Veien til kvalitetsutvikling og god praksis

Transkript

1 Sandefjord Kommune Helse- og sosialetaten Prosjektrapport Vibeke Bostrøm og Ellinor Bakke Yddal Veien til kvalitetsutvikling og god praksis - En kartlegging av kompetansebehov som et strategisk grep for utvikling av kompetansehevende planer for Utviklingssenteret i Vestfold Fotograf Bård Gudim, copyright Helsedirektoratet 2011.

2 INNHOLD 1 Innledning Om Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester Visjon og målsetting Organisering og samarbeid Om kompetanseplanen for perioden Veien til kvalitetsutvikling og god praksis Flink med folk bemyndigelse av medarbeidere Lederutvikling visjons- og holdningsarbeid Sammen og på tvers Forankring av Utviklingssenteret i organisasjonen Flink med folk i første rekke - kompetanseplanlegging og -utvikling Kompetanseanalyse Sentrale føringer for kompetanseutvikling Kommunale mål og forventninger til kompetanse Nasjonale mål og forventninger til Utviklingssenteret Kartlegging av kompetansebehov Prosesser og verktøy for identifisering av kompetansebehov Resultater av tidligere medvirkning til satsingsområdene Dialogkonferanse og idedugnad høsten Idedugnad januar Kartlegging av kompetansebehov interkommunalt ved spørreskjema Kartlegging ved borddialog interkommunalt Strategisk tiltak i perioden Videreutvikle strukturer og kultur for læring i arbeidshverdagen En lærende organisasjon Styrke lederens rolle i endrings- og utviklingsarbeid Metode for utviklingsarbeid Modeller for utviklingsarbeid Kompetanseprogrammer Etikk, kommunikasjon og samhandling Kunnskapsbasert praksis (KBP) Ernæring Demens Lindring Rehabilitering Rus og psykiatri Evaluering av kompetanseprogrammene Modeller for kompetanseutvikling og erfaringer i praksis Forutsetninger for utviklingsarbeid Utvikling av modeller for kompetanseutvikling Kompetansehjul Interkommunal kompetanseutviklingsmodell Virksomhetsplaner og årshjul Oppsummering og veien videre Referanser og henvisninger Vedlegg Vedlegg 1 Spørreskjema for kartlegging av kompetansebehov...46 Vedlegg 2 Resultater av kartlegging av kompetansebehov interkommunalt ved spørreskjema...52 Vedlegg 3 Verktøy for datafangst ved borddialogen...56 Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester, Vestfold. 2

3 Figurer og tabeller Figur 1 Organisering av USHT...6 Figur 2 Modell for kompetansestyring...7 Figur 3 Kompetansepyramiden...8 Figur 4 Holdningshuset...11 Figur 5 Forberedelsesfasen...18 Figur 6 Modell for Kunnskapsbasert praksis...24 Figur 7 Planleggingsfasen...25 Figur 8 Modell for kvalitetsforbedring...28 Figur 9 Utføringsfasen...30 Figur 10 Kontrollfasen...37 Figur 11 Kompetansehjulet til Undervisningssykehjemmet...39 Figur 12 Modell for interkommunalt samarbeid om kompetanseutvikling...40 Figur 13 Standardisere og følge opp...41 Tabell 1 Prosesser gjennomført i perioden Tabell 2 Kompetanseprogram for USHT Vestfold Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester, Vestfold. 3

4 FORORD Sandefjord Kommune er Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjeneste for Vestfold (USHT). USHT skal drive kontinuerlig forbedringsarbeid og være pådrivere for kompetanseutvikling hos ansatte (Helsedirektoratet 2010). I nasjonal strategiplan er forventningene til de nye utviklingssentra mange. Den strategiske planen legger føringer for den lokale kompetansestyringen og for utforming og prioritering av fremtidige innsatsområder. En god lokal strategiplan forutsetter blant annet kartlegging av kompetanse og kompetansestyring (ibid). I dette kartleggings- og forbedringsarbeidet er det viktig å inkludere kunnskap om tjenesteområder som oppleves viktig, vanlig og vanskelige sett fra brukernes ståsted (Konsmo og de Vibe 2009). Utviklingssenteret har gjennom deltakelse i KS- prosjektet Flink med folk i første rekke arbeidet med denne prosessen. Prosjektdeltakelsen har bidratt til prosesser som på sikt kan stimulere til å utvikle, beholde og rekruttere medarbeidere. Et overordnet mål ved å delta i KSprosjektet har vært å utvikle en kompetanseplan som skal bidra til: Hovedmål: Generell kompetanseheving blant medarbeidere i helse, pleie og omsorgstjenesten i kommunene i Vestfold gjennom deltakelse i USHT s kompetanseprogram innen definerte satsingsområder For å nå kompetansemålet stilles det krav til lederes evne til å mobilisere og nyttiggjøre seg av kompetanse, samt til medarbeideres rolle som aktive bidragsyter i videreutvikling av gode kulturer for læring. Samhandlingen med andre fagmiljøer og kompetansesentra vil være helt sentralt. Det skal USHT være en pådriver for. Innledningsvis i prosjektperioden har USHT forsøkt å få klarhet i følgende: Hvilke opplevde behov for kompetanse i kommunehelsetjenesten har brukerne, våre medarbeidere, ledere, fagspesialistene og brukerorganisasjonene? Helsedirektoratet gir de kommunale utviklingssentrene en sentral rolle i kvalitetsforbedringsarbeidet, og i oppgave å utvikle og utprøve modeller for kompetanseutvikling innen Å fremme brukernes stemme og perspektiv i forbedringsarbeidet er helt sentralt (Konsmo og de Vibe 2009). Vestfold har siden oppstart arbeidet med ulike kompetansemodeller i samhandling med kommuner, spesialisthelsetjenesten, høgskolen og kompetansesentra. I dette arbeidet vektlegger USHT særlig å fremme implementering av ny kunnskap og å styrke medarbeideres kompetanse om kunnskapsbasert praksis. I dette arbeidet er det særlig behov for å fremme en kompetanse i å integrere kunnskap fra forskning, erfaringer og brukerkunnskap i praksisfeltet. Kartlegginger tyder på at det blir viktig å bygge kompetanse i forbedringsarbeid og kunnskapshåndtering i virksomheten dersom den nasjonale visjonen Utvikling gjennom kunnskap skal etterleves. Kompetanseplanen for perioden omfatter tiltak i regi av USHT som har til hensikt å fremme kompetansemobilisering og læring på arbeidsplassen. Bevissthet rundt kunnskapsgrunnlaget, verdier og brukernes kunnskap og preferanser har vært innledende byggesteiner. Denne planen redegjør for identifiserte behov for kompetanse, målområder, prosessen for utvikling av kompetansemodeller, og evaluering for å nå de kompetansemål som skal fremmes i virksomheten. Planen kan brukes helhetlig, men også delkapitler kan brukes selvstendig. Planen er rullerende, og det legges opp til en evaluering og revidering i Vi vil takke alle medarbeidere og samarbeidspartnere som har medvirket til utvikling av satsingsområdene og KS- for prosjektstøtte og veiledning. Anne Rosslund Anny- Elisabeth Hanedalen Roger Tverå Seksjonsleder Seksjonsleder Seksjonsleder Adm.leder USHT Adm.leder USHT Adm.leder USHT Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester, Vestfold. 4

5 1 Innledning For at kommunene skal lykkes med å beholde og rekruttere kompetent arbeidskraft er det avgjørende å satse på systematisk og strategisk kompetanse og kompetanseutvikling i egen organisasjon (Asplan Viak AS og Fafo 2010). Undersøkelser viser at kommuner som satser på kartlegging av kompetanse og kompetansestyring skårer bedre på innovasjonsindikatorer (ibid). Sandefjord Kommune er en kommune som ønsker å være i front når det gjelder nysatsinger og innovasjon. Dette ønsker USHT å bidra til. Sandefjord kommune har som Utviklingssenter påtatt seg et særlig ansvar som rollemodell, samt for å fremme samhandling i Vestfold om systematisk kompetanseutvikling på tvers av tjenestenivåer (Helsedirektoratet 2010). USHT s intensjon ved å delta i Flink med folk i første rekke var å arbeide systematisk med grunnlaget for kompetanseutvikling for å kunne nå målene etter Helsedirektoratets intensjoner. Hovedmålet for delområdet kompetanseplanlegging og utvikling er å fremme kommunale prosesser, som besvarer og bidrar til utvikling relatert til kompetanseheving hos den enkelte medarbeider og organisasjonens evne til å nyttiggjøre seg kompetansen. I den sammenheng ser USHT det som viktig og nødvendig å styrke kunnskapen om systematisk forbedringsarbeid i virksomheten. Dette som et viktig supplement til profesjonskunnskapen. Utvikling gjennom kunnskap har de beste forutsetninger for å skje i de miljøer som har fokus på synergieffekten av samhandling om kvalitetsutvikling og god praksis for helse- og omsorgstjenestene. En forutsetning for å lykkes med oppgaven er at Sandefjord kommune selv arbeider aktivt med kulturer som fremmer læring og tar ansvar for en systematisk kompetansestyring. Dette ønsker USHT å bidra til. 1.1 Om Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester Visjon og målsetting Utviklingssenteret er en videreutvikling av Undervisningssykehjem og Undervisningshjemmetjenester. Helse- og omsorgsdepartementet har besluttet at det nye navnet skal være Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester som forkortes USHT. En nasjonal satsing på Utviklingssentre skal bidra til gode pleie- og omsorgstjenester i kommunene. Helsedirektoratets visjon for satsingen er Utvikling gjennom kunnskap. Visjonen uttrykker et ideal om kunnskapsbaserte tjenester i kontinuerlig forbedring og utvikling, ansatte som reflekterer over praksiserfaringer og omdanner dette til kunnskap (Helsedirektoratet 2010). Utviklingssenteret skal være pådriver for kunnskap og utvikling i eget fylke i samhandling med praksisfeltet, høgskole/universitet og Senter for omsorgsforskning. I det opprinnelige mandatet for Undervisningssykehjem var hovedfokuset på den geriatriske pasienten. Dette er tonet ned i ny strategiplan, og pasientens behov for helsehjelp i et livsløpsperspektiv skal inkluderes i satsingsområdene. De nye nasjonale målsettingene i strategiplanen er: Hovedmål: Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjeneste er pådriver for kunnskap og kvalitet i sykehjem og hjemmetjenester i fylket Delmål: 1. Pådriver for fag- og tjenesteutvikling innen lokalt og nasjonalt definerte satsingsområder 2. Pådriver for videreutvikling av praksistilbudet til elever, læringer og studenter 3. Pådriver for kompetanseutvikling hos ansatte 4. Tilrettelegger for forskning og utvikling i helse og omsorgstjenestene Overordnet strategiplan , Helsedirektoratet Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester, Vestfold. 5

6 Utviklingssentre skal være pådrivere for kompetanseutvikling hos ansatte. Helsedirektoratet understreker at det forutsetter en kartlegging av kompetansebehov og rekruttering av personell med nødvendig kompetanse, samt å sørge for tilstrekkelig opplæring og etterutdanning. Denne kompetanseplanen inneholder en overordnet beskrivelse av kartlegging, planlegging, gjennomføring og evaluering av kompetansehevende tiltak i regi av USHT Vestfold Organisering og samarbeid Fra 1. januar 2010 ble tidligere Undervisningssykehjemmet og Undervisningshjemmetjenester i Sandefjord organisert under ett felles administrativt lederteam og ved navnet Undervisningstjenesten for Vestfold (UT-V). Det ble etablert en forsknings- og utviklingsavdeling i tilknytning til UT-V som ledes av to prosjektkoordinatorer. Interne fagkonsulenter i samarbeid med personer i engasjement og prosjektstillinger i FOU-avdelingen arbeider med praksisnære prosjekter og ulike tiltak og modeller for kompetanseutvikling. Målgruppen for prosjektene og de kompetansehevende tiltakene i regi av UT-V er medarbeidere i omsorgstjenesten i Vestfolds 14 kommuner. Undervisningstjenesten ble videreutviklet til Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjeneste fra januar 2011, og samlet under felles navn og ny logo. Heretter kun omtalt som Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester (USHT). Organisering og samarbeidsmodellen som ble etablert i januar 2010 videreføres. Se figuren nedenfor. Figur 1 Organisering av USHT Utviklingssenteret skal være rollemodell for forankring og organisering av utviklingsarbeid. Prøve ut modeller for kompetanseheving for andre sykehjem og hjemmetjenester i fylket, samt være generell pådriver for kunnskap og utvikling i fylket Om kompetanseplanen for perioden Deltakelse i KS prosjektet flink med folk i første rekke i perioden har bidratt til at USHT har kunnet arbeide systematisk med kompetansekartlegging- og kompetansestyring. USHT har både hatt et internt og et eksternt blikk på kompetanseutvikling i perioden, og særlig vektlagt å bygge samarbeidsstrukturer og nettverk for det interkommunale samarbeid.. USHT skal med denne kompetanseplanen stimulere til bevissthet rundt sammenheng mellom mål, kompetansekrav, kompetansebeholdning og anvendt kompetanse. Videre skal USHT ha et særskilt ansvar for å avdekke behov for læring og utvikling og iverksettelse av nødvendige kompetansetiltak i egen virksomhet. Med utgangspunkt i et behovsbilde fra perioden er planen utformet med definerte faglige satsingsområder. For å skaffe tilveie et godt bilde av behovene har det vært Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester, Vestfold. 6

7 nyttig å ta i bruk prosessveiledning og verktøy fra kunnskapssenterets nettside om Kvalitetsforbedring ( USHT vil aktivt fremme endringskompetanse i virksomheten, og vil legge til rette for opplæring i verktøy for kvalitetsutvikling. USHT vil bygge videre på tidligere satsinger i Sandefjord kommune som Flink med folk og lederutviklingsprogram. På den måten styrkes den pågående prosessen med å fremme utvikling av en lærende organisasjon i kommunen. God ledelse er avgjørende for å skape lærende organisasjoner (Asplan Viak AS og Fafo 2010). I den sammenheng er det viktig at virksomheten tilrettelegger med verktøy for kompetansekartlegging og styringsdokumenter slik at lederen innenfor sin virksomhet kan lede i tråd med virksomhetens overordnede mål. Kompetanseplanen er et verktøy for planlegging og styring for lederne i det kontinuerlige utviklingsarbeidet. Målgruppe for tiltakene i kompetanseplanen er medarbeidere i Utviklingssenterets seksjoner i Sandefjord Kommune samt i samarbeidskommunene. Det inkluderer medarbeidere i Institusjonstjenesten, hjemmetjenester, eldresenterne og boliger for personer med utviklingshemming. Utviklingssenterets kompetanseplan inneholder beskrivelse av målrettet planlegging, gjennomføring, og evaluering av kompetansehevende tiltak i perioden Kompetanseplanen er også ment som et verktøy og veiledende for lederne i utarbeidelse av de rullerende avdelingsspesifikke kompetanseplaner. Lai (2004) har skissert følgende modell for kompetansestyring: Figur 2 Modell for kompetansestyring USHT s kompetanseplan understøtter det strategiske arbeidet i kommunen innen kompetansestyring og har et todelt fokus: 1) utvikle gode kulturer for læring og refleksjon som fremmer den enkelte medarbeiders etikk, kommunikasjonsferdigheter, holdninger og kompetanseutvikling 2) stimulere til refleksjon over kunnskapsgrunnlaget og styrke kompetansen i avdelingene på kunnskapshåndtering med utgangspunkt i modellen for kunnskapsbasert praksis (KBP). I prosjektets første fase ble det gjennomført en kompetansekartlegging med utprøving av en ny metode for kompetansekartlegging med fokus på brukermedvirkning. Kompetanseplanen bygger på resultatene av opplevde kompetansebehov blant medarbeidere i Sandefjord kommune, samt innspill fra helsepersonell i andre kommuner, fra fag- og forskningsmiljøer, brukerorganisasjoner, politikere og øvrige samarbeidspartnere i Vestfold. Det total behovsbilde innhentet gjennom kartlegginger, dialogkonferanser, idedugnader, og swot-analyser i perioden er benyttet av USHT som dokumentasjonsgrunnlag for å utarbeide kompetanseplanen( se tabell 1). Kompetanseplanen for USHT introduserer en Kompetansepyramide - en modell som illustrerer sammenhengen mellom opplevd kompetansebehov og målsetting for avdelingenes kompetansebeholdning ( se figur 3). Pyramiden har en inndeling etter basiskunnskapsopplæring, grunnleggende fagopplæring innen avdelingenes felt, veiledningskompetanse innen fagspesifikke fagområder, videreutdanning og master/forskning. Trinnene i pyramiden har egne fargekoder. Modellen vises nedenfor. Den skisserer under fargekode blå og grønn de ulike kompetanseprogram innen definerte satsingsområder i USHT nærmere beskrevet i kapittel 5.0. Programmene er utviklet med bakgrunn i data om opplevde kompetansebehov som er kartlagt i praksisfeltet. Se avsnitt om datagrunnlaget for satsingsområdene. Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester, Vestfold. 7

8 Figur 3 Kompetansepyramiden Pyramiden bygger på de kognitive nivåene som kan anvendes når en skal sette læringsmål for medarbeiderne i organisasjonen. Nederste trinn i pyramiden er rent kunnskapsorientert undervisning som alle som arbeider i organisasjonen skal ha. Dette kan sees på som informasjon og kravet til medarbeideren er at de kan koble informasjon sammen og gjenkalle informasjonen. På neste nivå er det spesifikk opplæring innen aktuelle fagområder på avdelingen som alle som arbeider med dette fagfeltet skal inneha. Kravet til medarbeideren er at de skal kunne anvende denne kunnskapen i praksis og kunne reflektere over egen praksis. I tredje nivå på pyramiden er opplæring til nøkkelpersoner og ildsjeler på en arbeidsplass, denne opplæringen skal gi disse personene trygghet til å veilede i det aktuelle fagfeltet. Det vil si at de har evnen til å dekomponere et problem og vurdere det analytisk. Her har vi antydet at cirka 40 % av de ansatte bør inneha denne kompetansen. Dette er ikke et absolutt tall, men et tall som vil variere alt etter avdelingens problematikk og satsingsområder. I de to høyeste nivåene som er videreutdanning og master/forskning skal medarbeideren få mulighet til ta utdanning på høyskole eller universitet. Det kan være ressurspersonene/ildsjelene i avdelingen eller andre som har evne til å vurdere verdien av ideer og større systemer og som kan forske på egen praksis. Dette er heller ikke et absolutt tall, men en pekepinn på hvordan fordelingen kan være for å bevare dynamikken innen kompetanse på en arbeidsplass/avdeling. På noen avdelinger med krav om høy kompetanse hos ansatte, kan det være behov for at det er flere enn 20 % av de ansatte som har videreutdanning for eksempel på spesialiserte avdelinger innen demens, rehabilitering og lindring. I hjemmesykepleien kan det for eksempel være behov for flere med videreutdanning, men forskjellige utdanninger for å ivareta generalistkompetansen. Det er planlagt en intern evaluering opp mot satsingsområdene i kompetanseplanens pyramide i Helsedirektoratet legger opp til en ekstern evaluering av alle Utviklingssentre for sykehjem og hjemmetjenester i Det er planlagt en nasjonal evaluering supplert med fylkesvise evalueringer organisert og gjennomført fra sentralt hold (Helsedirektoratet 2010). Begrensninger USHT s kompetanseplan er en delkompetanseplan til seksjonsvise kompetanseplaner. Delplanen belyser ansvaret og de sentrale aspekter ved utvikling av virksomheten som USHT har ansvaret for. Den redegjør for planlegging, gjennomføring og evaluering av kompetansehevende tiltak i regi av Utviklingssenteret. Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester, Vestfold. 8

9 Den avgrenses til å omfatte område 2 og 3 i kompetansepyramiden som naturlig hører inn under USHT s ansvarsområde i virksomheten. Det vil foreligge andre delplaner som omfatter det ordinære kompetansearbeidet, samt områdene som omhandler videreutdanning og eventuelt stimulering til master/forskning. Det utarbeides egne kompetanseplaner for støttekontakter, avlastere, assistenter og vikarer. 2 Veien til kvalitetsutvikling og god praksis Utviklingsområder i kompetanseplanen er forankret i ledelse, fagmiljøer, og representanter fra brukerorganisasjoner og det politiske miljøet i Sandefjord Kommune. Ledelsesforankring og involvering av beslutningstakere når det gjelder prioritering av satsingsområder er helt sentralt for å lykkes med prosjekt kompetanseheving. Både i USHT samt i kommunal strategisk plan for Sandefjord kommune er Kunnskapsbasert praksis (KBP) et sentralt satsingsområde. Kompetanse på KBP i kommunen har til hovedhensikt å styrke beslutningsgrunnlaget til medarbeidere. Medarbeideres evne til etisk refleksjon over egen praksis er en viktig forutsetning for å ta gode beslutninger i praksis. Kompetanse om en kunnskapsbasert helsetjeneste er videre med på å utvikle medarbeidere med god beslutningskompetanse. Planer for å styrke medarbeideres kompetanse innen metoder for kunnskapsbasert praksis står derfor sentralt i kompetanseplanen. Likeledes betraktes kompetanseheving innen etikk og etisk refleksjon som grunnleggende prosesser for måloppnåelse i det videre arbeid med innføring av kunnskapsbasert praksis. En seksjons overgripende satsing på bemyndigelse av medarbeidere (KS deltakelse i Flink med folk - medarbeiderskap), lederutviklingsprogram og omsorgsseksjonenes etikksatsinger har lagt grunnlaget for videre prosesser med kompetansestyring og kvalitetsutvikling. Kompetanseplan er i sin helhet fokusert på videreutvikling av en lærende organisasjon gjennom styrket etisk kompetanse og metoder i kunnskapsbasert praksis i form av kompetanseprogram til nøkkelpersoner. I tillegg er det vektlagt interkommunalt nettverksarbeid med fokus på medvirkning og spredning av kunnskap innen USHT s fem satsingsområder: Aktiv omsorg og helsefremmende arbeid Samhandling og nettverksbygging Kvalitetsutvikling og IKT Fagutvikling og forskning Kompetanseheving og rekruttering 2.1 Flink med folk bemyndigelse av medarbeidere Helse og sosialetaten vedtok i 2003 å delta i utviklingsprogrammet Medarbeiderskap Flink med folk for ledere og medarbeidere og gjennomføringen av programmet startet i Våren 2008 hadde 959 ansatte gjennomført programmet. Grunntanken i Medarbeiderskap er at endring og utvikling av organisasjoner skjer ved at hele organisasjonen er delaktig i de omstillinger og utfordringer en møter i framtiden. Kravet til omstilling, fleksibilitet og evne til raskere endring er virkeligheten i dag. Årsakene er mange og sammensatte. Endringer i befolkningssammensetningen, tilgangen på arbeidskraft, krav og forventninger fra brukere og ansatte, lovverk, økonomi og teknologi er i tillegg til politiske prioriteringer er blant de viktigste påvirkningsfaktorene. I dette perspektivet er Medarbeiderskap utviklet som en arbeidsform og metode for å i praksis legge fundamentet for den lærende organisasjon. En organisasjon i samspill som sikrer at tjenestene som gis brukerne er i samsvar med de verdier og mål som kommunen legger til grunn for dette arbeidet. Medarbeiderskap setter fokus på tanker, holdninger og arbeidsformer og oppbygging av endringskompetanse. Målet er å gi medarbeiderne selvinnsikt, motivere til initiativ og aktivitet. Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester, Vestfold. 9

10 Utviklingsprogrammet er delt inn i fire faser som starter med selvrefleksjon, videre en fase med orientering mot fellesskapet og vi og til slutt et prosjektarbeid med fokus på initiativ og aktivitet. Målet med prosjektarbeidet er å forsterke helhetssynet og å trene på nye arbeidsformer og metoder. Det er viktig at dette er oppgaver som er betyr noe for organisasjonen å få løst. Prosjektarbeidet skal gå over 10 uker og være på total 20 timer. 2.2 Lederutvikling visjons- og holdningsarbeid Sammen og på tvers I Helse- og sosialetaten så man viktigheten av å satse på lederutvikling og at hele etaten deltok sammen for å utvikle felles lagånd. Etter samråd med KS, Flink med folk og rådmannens tilslutning ble det besluttet å starte en lederutviklingsprosess for lederne innen helse- og sosialetaten og et lederutviklingsprogram ble vedtatt. Programmet startet med tre samlinger på til sammen fem dager der deltakerne arbeidet med verdisettet til etaten, videre med visjon, kultur, krav til ledelse og medarbeiderskap. Målet med samlingene var å bevege seg fra å jobbe med strukturert ledelse til endringsledelse. Det ble arbeidet med å fremme kreativitet mer enn struktur for å kunne endre kulturen i organisasjonen. MOT modellen ble brukt i dette arbeidet: M myndiggjøring O omgivelsesorientering T tilretteleggende ledelse I perioden mellom samlingene fikk lederne hjemmelekse i form av arbeid med visjoner og verdier i avdelingene. Gjennom denne prosessen ble helse- og sosialetatens verdidokument skapt. Etter denne høstens erfaringer er lederutvikling for alle lederne innen helse- og sosialetaten videreført og videreutviklet internt i kommunen. Alle lederne deltar i nettverksgrupper som har møte 10 ganger i året. I disse nettverksgruppene skal temaene være ledelsesfokusert og alle skal bidra til løsinger. Våren 2011 innledet HS etaten et samarbeid med KS om lederutviklingsprogrammet Veksthus for etatens ledergruppe. 2.3 Forankring av Utviklingssenteret i organisasjonen Tidlig i prosjektfasen som undervisningssykehjem ga avdelingslederne uttrykk for nødvendigheten av å etablere en felles plattform for medarbeidere. Plattform er her forstått som prosesser for å klargjøre kunnskapsgrunnlaget og verider. Samt iverksette grunnleggende tiltak for å forankre USHsatsingen i den enkelte medarbeider, i fagmiljøet og på tvers i organisasjonen. Lederne ønsket et spesielt fokus på kompetansehevende tiltak om etikk, kommunikasjon og samhandling, samt bevisstgjøring og refleksjon over felles holdninger og verdier. For å skape endringer er det viktig å ha kunnskap om menneskesyn og hvilke holdninger og verdier som skal styre forbedringsarbeidet. Her er likeverd og respekt sentralt (Konsmo og de Vibe 2009). Lokalt ble det viktig å bygge videre på prinsippene fra Medarbeiderskap om delaktighet og medvirkning slik at endringskompetanse i virksomheten kunne mobiliseres. For å arbeide målrettet med Undervisningssykehjemmets visjon : Livskvalitet, trygghet og verdighet ble USH innlemmet i KS prosjektet Samarbeid om etisk kompetanseheving. Alle seksjonene ble gradvis inkludert i tiltakene gjennom prosjektsatsingen, og etisk kompetanseutvikling er nå et løpende satsingsområde i i omsorgsseksjonene i Sandefjord kommune. I prosjektperioden ble en rekke kompetansehevende tiltak og bevisstgjøringsprosesser igangsatt. For å billedgjøre og skape sammenheng ble starten på en forbedringsprosess (plattform) relatert til grunnverdiene i virksomheten formet til Holdningshuset (se modell nedenfor). Holdningshuset er Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester, Vestfold. 10

11 en modell som viser byggeprosessens kjerneelementer. Den innehar grunnmur, reisverk og loft som gjenspeiler organisasjonens verdigrunnlag, samhandlingsregler og faglige fokus. Huset illustrerer verdiene- og serviceprinsippene til Sandefjord Kommune. Figur 4 Holdningshuset I denne perioden utviklet Undervisningssykehjemmet et teoretisk opplæringsprogram (se avsnitt 5.2) med fokus på etikk, kommunikasjon og samhandling. Kompetanseprogrammet ble gjennomført i prosjektperioden Ca 80 % av ansatte innen seksjonene Institusjon og bofellesskap for demente, Senter og hjemmetjeneste, samt Boliger og aktivitet har fullført den teoretiske opplæringen. Les mer om satsingen i kapittel 5.1. Satsingen på etikk, kommunikasjon og samhandling er tenkt videreført i en obligatorisk opplæring for nyansatte, samt gjennom løpende etisk grupperefleksjon i avdelingene. Nyansatt opplæring innen etikk vil inngå i den ordinære kompetanseplanen som ikke omfattes av denne planen. Satsingen antas å ha stor betydning for å forankre USHT i organisasjonen, samt å stimulere medarbeidere til aktiv læring og refleksjon over egen praksis. Dette er kontinuerlige prosesser som vektlegges i den videre satsingen, og anses nødvendig for å mobilisere endringskompetanse og rette fokuset mot brukerens beste i forbedringsprosesser. 2.4 Flink med folk i første rekke - kompetanseplanlegging og -utvikling Sandefjord kommune ved Undervisningssykehjemmet ble i 2008 etter søknad til KS deltaker i utviklingsprosjektet Flink med folk i første rekke innen delområdet: Kompetanseplanlegging- og utvikling. Hovedmålsettingen til KS-prosjektet er å øke kvaliteten på tjenestene i helse- og omsorgstjenestene i kommunene. Prinsippene i nasjonal strategi for kvalitetsforbedring legges til grunn for arbeidet, og det skal være et kvalitetsutviklingsperspektiv på de lokale prosjektene Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester, Vestfold. 11

12 (Brosjyre FFFR 2009). Hovedmålet for delområdet kompetanseplanlegging og utvikling er å fremme kommunale prosesser som besvarer og bidrar til utvikling relatert til kompetanseheving hos den enkelte medarbeider og organisasjonens evne til å nyttiggjøre seg kompetansen. I dette inngår blant annet spørsmålene: Hvilken kompetanse er vi i besittelse av? Hvor mye av kompetansen utnyttes? Hva trenger vi av ytterligere kompetanse?. Kompetanseplanen til USHT inngår således som en viktig brikke i det totale strategiske arbeidet i Sandefjord kommune med kompetanseheving. Seksjon Senter og hjemmetjenester ble innlemmet i prosjektet i Sandefjord ble i perioden til sammen tildelt kr fra KS for arbeide med kompetansestyring. Prosjektkoordinator for Undervisningssykehjemmet har vært prosjektleder for tiltaket. Etter tildeling av Undervisningshjemmetjenester, har også prosjektkoordinator fra 2010 var medansvarlig for utforming av kompetanseplanen. Dette i samarbeid med fagkonsulenter i FOU-avdeling, samt ledelse på avdelings- og seksjonsnivå. Oppsummert har hensikten for USHT ved å delta i Flink med folk i første rekke vært å styrke etisk refleksjon i avdelingene, samt å utvikle en overordnet kompetanseplan med definerte mål innen alle satsingsområder. Nasjonale føringer for Utviklingssentra for sykehjem og hjemmetjenester (Helsedirektoratet 2010), Sandefjord Kommunens løpende strategisk planer for Helse- og sosialetaten, St. melding 25 og 47, samt Kvalitetsforskriften ligger til grunn for innholdet i kompetanseplanen. USHT har deltatt i Flink med folk i første rekke med følgende målområder: Effektmål: Prosjektet skal bidra til Etisk kompetanseheving i avdelingene gjennom teoretisk opplæring og etablering av nøkkelpersoner som fremmer rutiner for etisk refleksjon på eksisterende møteplasser. Generell kompetanseheving blant 3- årig høgskoleutdannede og helsefagarbeidere i helse, pleie og omsorgstjenesten i kommunene i Vestfold gjennom deltakelse i kompetanseprogram innen definerte satsingsområder Etablering av samarbeidsavtaler relatert til samhandling om kompetanseutvikling mellom forskningsmiljøer, utdanningsinstitusjoner, helseforetak og kommuner i Vestfold Etablering av fagnettverk og møteplasser som har fokus på samspillet mellom erfaringskunnskap, forskningskunnskap og brukermedvirkning. Stimulering til formelle utdanningsløp, jamfør kommunens plan for Kompetanseløftet 2015 Samarbeid med studenter på videreutdanning og mastergradsnivå relatert til satsingsområdene i kompetansehjulene som vil bidra til fagutvikling i avdelingene. Objektmål/resultatmål: Kompetanseheve nøkkelpersoner i seksjonene innen etisk refleksjon og etablere rutiner for etisk refleksjon i avdelingene. Bevisstgjøre virksomhetens ledere, og kompetanseheve nøkkelpersoner i metoder på kunnskapsbasert praksis. Gjennomføre kompetansekartlegging i et konkret utvalg blant ansatte innen helse, pleie og omsorg i Vestfold, samt kartlegging ved borddialog med fokus på brukermedvirkning og erfaringskunnskap. Utarbeide en kompetanseplan for undervisningssykehjemmet og undervisningshjemmetjenester basert på kompetansebehov kartlagt i Vestfold Formidle kompetanseplanen til styringsrådet, referansegruppen til Undervisningssykehjemmet og undervisningshjemmetjenester, samt for PLO-nettverket i 12 kommunesamarbeidet i Vestfold Evaluere effektmål nr 1 og 2 for kompetanseplan i 2012 og Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester, Vestfold. 12

13 Fase Det er i perioden gjennomført konferanser, arbeidsmøter og strategimøter med fokus på medvirkning til satsingsområder for Undervisningssykehjemmet (se beskrivelse avsnitt 3.6). Resultatene har dannet grunnlaget for dagens satsinger, og for fremtidig planlegging. Det ble i første fase identifisert et behov for mer systematiske kartlegginger for å etablere målrettet kompetanseplaner. Videre et særlig behov for å styrke brukermedvirkningen i utvikling av satsingsområdene. Derfor ble det i samråd med KS utviklet en metode for kartlegging av kompetansebehov gjennom borddialog med fokus på brukermedvirkning. Etter avtale med KS benyttet undervisningssykehjemmet et egenutviklet spørreskjema samt ny metode for kompetansekartlegging med fokus på brukermedvirkning. Utviklingsfase: Det ble utviklet et spørreskjema med 11 spørsmål i samråd med fagnettverksrepresentanter, og kvalitetssikret i et samarbeid med Høgskolen i Vestfold. Skjema er også utviklet/testet blant representantene i fagnettverk Lindring og Demens. Høsten 2008 ble skjema benyttet (pilot) til å kartlegge kompetansen til ca 30 deltakere i hvert nettverk. Svar= 32 N. Videre er det gjennomført under en etikkkonferanse i 2009 kartlegginger i borddialog opp mot områdene erfaringsbasert og brukerbasert kunnskap. Det ble kartlagt opp mot satsingsområdene for undervisningssykehjemmet. I tillegg besvarte helsepersonell på konferansen et individuelt spørreskjema med 11 spørsmål. Svar= 128 N. Det var 187 deltakere på konferansen. Analyse og oppsummering: Analyse av resultatene fra kartlegginger og medvirkningsmøter danner grunnlaget for utforming av denne kompetanseplan. Se avsnitt for blant annet svar på spørreskjema. Fase I fase to er det en pågående satsing gjennom aktivt samarbeid med andre kommuner, høgskolen og spesialisthelsetjenesten for å utvikle ulike kompetansehevende programmer som gjennomføres i regi av USHT. Programmene gjennomføres i hovedvekt som fagseminarer, temadager eller fagskole med åpen påmelding for medarbeidere i fylket. Det arbeides løpende med utvikling, gjennomføring og evaluering av kompetansehevende program innen følgende tema: Etikk, kommunikasjon og samhandling Kunnskapsbasert praksis (KBP) Helsepedagogikk Ernæring Demens Lindring Rehabilitering Rus og psykiatri Kompetanseprogrammene redegjøres for i pkt 4.4. Formelle krav til kompetansetiltakene Undervisning/opplæring og veiledning i regi av USHT skal i hovedsak være basert på prinsippene i KBP, og det stilles krav til godkjenning som tellende timer til klinisk spesialist (NSF og Fagforbundet, og eventuelt Den Norske Legeforening). I tillegg arbeides det for etablering av NOKUT godkjente fagskoler i samråd med NKS Fjernundervisning innen definerte satsingsområder. Tiltak utformes i samarbeid med høgskolen og helseforetakene, samt der det er hensiktsmessig med andre samarbeidspartnere i regionen /nasjonalt. Se avsnitt 3.6 for nærmere beskrivelse av kompetanseplanlegging- og utvikling. Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester, Vestfold. 13

14 3 Kompetanseanalyse 3.1 Sentrale føringer for kompetanseutvikling I dette avsnittet belyses nasjonale føringer for kompetanseutvikling. Helse-og omsorgsdepartementes spesielle føringer for USHT utdypes i avsnitt I ny nasjonal strategisk plan for USHT forventes det at Kunnskapsbasert praksis, kompetanse i kvalitetsforbedring og holde orden i eget hus er prioriterte prosesser for vertskommunene som har ansvar for utviklingssenteret. Dette i tett samarbeid med fylkesmenn, spesialisthelsetjenesten, utdanningsinstitusjoner og nabokommuner (Helsedirektoratet 2010). USHT i Vestfold ivaretar samarbeid mellom aktørene gjennom styringsråd, referansegruppe, samarbeidsprosjekter i FOUavdelingen, i utvikling og gjennomføring og evaluering av kompetanseprogram, samt nettverksarbeid innen definerte fagområder. I Helse Sør-Øst Plan for strategisk utvikling fremheves det blant annet at det er behov for å bedre samhandlingen mellom kommunehelsetjenesten og spesialisthelsetjenesten og at ved å etablere kunnskapsbasert praksis kan kvaliteten i pasientbehandlingen forbedres. Det fremholdes at Helse Sør-Øst skal legge til rette for bedre kunnskapshåndtering og at strategien skal blant annet omfatte tiltak i forhold til: Virkemiddel for kompetanseutvikling Faglige arena som faggrupper, kvalitetsnettverk og høgskolesamarbeide Støtte til forbedringsarbeid Tiltak for utvikling av helhetlig pasientforløp I Plan for strategisk utvikling for Helse Sør-Øst vektlegges spesialisthelsetjenestens plikt til forskning og kompetanseutvikling for å sikre en god pasientbehandling av høy kvalitet. Dette er også i tråd med Stortingsmelding 25. for kommunehelsetjenesten der en av fem langsiktige strategier er kvalitetsutvikling, forskning og planlegging. Det har også en forankring i Sandefjord Kommunes Strategiske rullerende strategiske plan for helse- og sosialsektoren. I punktet om kompetanseheving er det beskrevet middel for å nå det: Videreutvikle undervisningssykehjem og undervisningshjemmetjeneste Utvikle kunnskapsbasert praksis Dersom intensjonene i samhandlingsreformen skal oppnås vil det kreve en systematisk satsing på kompetanseheving av helsepersonell på alle nivåer. Regjeringen og KS er blitt enige om en ny avtale om kvalitetsutvikling i de kommunale helse- og omsorgstjenestene. Der skal det blant annet legges vekt på tverrfaglig kompetanseheving og ledelsesutvikling for å gi tjenestetilbudet en høyere kvalitet og en mer aktiv omsorgsprofil. Det er et overordnet mål å styrke den praksisnære helse- og omsorgsforskningen både i spesialisthelsetjenesten og kommunehelsetjenesten. En arbeidsgruppe i regi av 12-kommunesamarbeidet (12k) pleie- og omsorgsnettverk har gjennomgått St. melding 47. med tanke på konsekvensene for kommunene. Rapporten fra dette arbeidet presiserer også behovet for kompetanseheving av helsepersonellet og strukturerte samarbeidsformer mellom kommunehelsetjenesten og spesialisthelsetjenesten. Nasjonale, regionale og fylkesvise føringer ligger til grunn for hvorledes Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjeneste har lagt satsingen. Asplan Viak AS og Fafo understreker: Kompetansepolitikken har som formål å arbeide for en god offentlig planlegging, forvaltning og utvikling av den kompetansen som anses nødvendig både i dagens arbeidsliv og i morgendagens arbeidsliv ( Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester, Vestfold. 14

15 I dette inngår både opplæring og utdanning, rekruttering, organisering av arbeidslivet samt innhold i arbeidsoppgaver og lønnsbetingelser. Både kommunens arbeidsgiverrolle og rolle som tilbyder av utdanning og opplæring til befolkningen berøres i nasjonal kompetansepolitikk. I regjeringens kompetansemelding Utdanningslinja heter det blant annet om oppgaver, ansvar og roller til det lokale og regionale nivået: For å møte framtidas kompetanseutfordringer er det nødvendig å jobbe på tvers av ulike politikkområder, styrke utdanningssystemet, stimulere til økt samarbeid mellom utdanningsinstitusjoner og arbeidslivet og å se det lokale, det regionale og det nasjonale nivået i sammenheng (St.meld. nr.44, s. 9). Stortingsmeldingen omtaler også særskilte utfordringer knyttet til kompetanse på viktige kommunale områder, som skole, helse og pleie- og omsorg. I Hovedtariffavtalen for kommunesektoren fremheves kompetanse og kompetanseutviklingens betydning for individet, virksomheten og samfunnet, og her kompetanseutvikling i bred forstand ( Hovedtariffavtalene understreker arbeidsgivers ansvar for i fellesskap med arbeidstaker ivareta kompetanseutviklingen. Arbeidstaker har videre et særskilt ansvar for: å vurdere formal og realkompetanse, samt kartlegge og analysere Stimulere til kompetansehevende tiltak Motivere arbeidstakere til læring og styrket kompetanse Vektlegge målrettet og planmessig kompetanseheving både gjennom stimulering til interne og/eller eksterne tilbud. Det vises for øvrig til Riksmeklingsmannens møtebok pkt V, litra a) står det: a) Kompetanse, kvalifikasjoner og kompetansegivende oppgaver. Arbeidsgiver har ansvaret for kompetansekartlegging i egen virksomhet. Kartleggingen i den enkelte kommune/fylkeskommune/virksomhet skal være gjennomført senest Kommunale mål og forventninger til kompetanse Fokus på kompetanse er et viktig grep for å bidra til at kommunen møter utfordringene med å beholde, rekruttere og forvalte egen arbeidskraft. Strategisk kompetanseutvikling og -styring i tråd med virksomhetens mål, kompetansekrav og behov, er arbeidsgivers ansvar.( B-rundskriv nr 04/2009: Tariffoppgjøret kompetansekartlegging og videre oppfølging ). Arbeidssituasjonen i kommunesektoren er preget av en rask teknisk utvikling og økende krav til effektivisering. Dette stiller særlig krav til både ledere og medarbeidere. Derfor er det viktig å ha en planmessig registrering og prioritering av opplæringsbehovene (Personalhåndboken kap 5.1, Sandefjord Kommune). USHT har ansvar for å utvikle modeller for kompetanseutvikling som inkluderer alle ansatte innen omsorgstjenestene. I nasjonal strategiplan er det et delmål at alle Utviklingssentre innen 2015 skal ha kompetansemodeller implementert. Sandefjord har siden oppstart vektlagt utprøving av ulike metoder for kompetanseutvikling, og arbeidet med modeller for strategisk kompetanseutvikling (se modell i kapittel 6.0) Sandefjord Kommune vektlegger lederopplæring og etterutdanning i kompetanseutvikling (Personalhåndboken kap 5.1). Sandefjord Kommune som ansvarlig for USHT i Vestfold skal legge til rette for at alle medarbeidere får muligheter til egenutvikling og delta i kompetanseutvikling. Utviklingssenteret har også et ansvar for at kompetansemodeller samsvarer med kommunenes sentrale føringer for opplæringsvirksomhet og målarbeid innen kompetanse. Kommunen vektlegger i personalhåndboken følgende: Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester, Vestfold. 15

16 For kommunene er det avgjørende at medarbeiderne har den individuelle kompetansen som trengs for å nå målene, og at organisasjonen evner å gjøre bruk av denne på en optimal måte ( 4b34-929f-6714baca8fca). Personalhåndboken beskriver at kompetanse bør omfatte faglig, personlig og handlingsrettet kompetanse. Konkret vil dette blant annet dreie seg om videreutdanning, erfaringsdeling, evne til strategisk tenkning, holdninger, engasjement og ansvarsfølelse samt evne til å løse problemer og til å fungere i samhandling med andre. USHT vektlegger utvikling av kompetanse innenfor en rekke av ovennevnte tiltak. Gjennom ansvar for fagutviklings- og forskningsprosjekter, konferanser, fagseminarer, fagskoleutdanninger og fagnettverk med erfaringsdeling, satsing på etikk, kommunikasjon og samhandling, samt etisk refleksjon vil USHT bidra til å utvikle kompetente medarbeidere i Sandefjord og være pådriver overfor de øvrige Vestfoldkommunene. Stimulering til læring, ansvarsfølelse og engasjement skjer under veiledning og tett oppfølging av praksis i forbindelse med forbedringsarbeidet. Eksempelvis i forbindelse med med prosjekter, innføring av nye it-verktøy og forbedrings modeller i praksis, superbrukeropplæring, etisk refleksjon samt erfaringskonferanser og arbeidsgrupper og fagringer innen kunnskapsbasert praksis. I retningslinjer for opplæringsvirksomhet i Sandefjord Kommune er det følgende mål: Overordnet mål: Opplæringsvirksomhet skal sette kommunen og dens medarbeidere i stand til å nå fastsatte mål Hovedmål 1, 2 og 3: Gi den enkelte medarbeider mulighet til egenutvikling Sikre nødvendig kompetanse i kommunen Organisere og lede kommunen slik at kompetansen utnyttes Det er nødvendig å ha en planmessig registrering og prioritering av opplæringsbehovene i kommunen (ibid). Summen av alle etaters og avdelingers registreringer og prioriteringer av opplæringsbehov utgjør kommunens opplæringsplan. USHT er ansvarlig for egen kompetanseplan som legger til grunn etatens/avdelingenes registreringer og prioriteringer for opplæringsbehov. Samtidig bidrar USHT innen alle ovennevnte kommunale mål. I tillegg har USHT et særlig ansvar for kompetansetilbud til medarbeidere i fylkets samtlige 14 kommuner. I prosjektperioden som Undervisningssykehjem ble det vektlagt å fremskaffe registreringer knyttet til opplevde kompetansebehov i Sandefjord Kommune og i samarbeidskommunene. Medvirkning til satsingsområdene for tidligere Undervisningssykehjemmet ble sikret innledningsvis med fylkeskonferanser med fokus på dialog mellom representanter fra miljøene, arbeidssamlinger og arbeidsgrupper på tvers av nivåer for tjenesteyting (se beskrivelser i avsnitt 3.6.2). Helse-og sosialetaten har som visjon Sammen og på tvers. USHT er således en viktig bidragsyter til etatens visjon og kommunens hovedmål. Nasjonal strategiplan vektlegger betydningen av samarbeid mellom profesjoner for å fremme måloppnåelse innen omsorgseksjonene. Det er likeledes et viktig grunnprinsipp for USHT å sikre brukermedvirkning, og det tverrfaglige perspektivet både i utvikling av satsingsområdene og utforming av treffsikre tiltak for målgruppene. Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester, Vestfold. 16

17 3.3 Nasjonale mål og forventninger til Utviklingssenteret I overordnet strategiplan vektlegges det at innen 2015 har utviklingssentrene etablert gode modeller for kompetanseutvikling hos alle ansatte i omsorgstjenestene. Det forutsetter kartlegging av kompetansebehov og rekruttering av personell med nødvendig kompetanse, samt sørge for tilstrekkelig opplæring og etterutdanning. Utviklingssenterne oppfordres til: Prøve ut og dokumentere kompetanseutviklingstiltak i pleie og omsorgstjenesten som kurs, tverrfaglige gruppeveiledning relatert til klinisk praksis, etter- og videreutdanning og mentorordninger. Utvikler tverrprofesjonelle modeller for kompetanseutvikling på områder som krever tverrprofesjonell tilnærming, for eksempel miljø- og medikamenttiltak i demensomsorgen, lindrende behandling, rehabilitering etter skade og sykdom, intravenøs antibiotikabehandling, rusomsorg med mer ( Helsedirektoratet 2010, s 13). Planene og modellene skal omfatte alle medarbeidere, også støttekontakter, avlastere, assistenter og vikarer. Kompetanseutviklingstiltak forstås både som kurs, tverrfaglig gruppeveiledning relatert til klinisk praksis, etter- og videreutdanning og mentorordninger. Denne kompetanseplanen avgrenses til å omfatte modeller for kompetanseheving av fast ansatte innen pleie- og omsorgstjenesten. USHT bygger i sin plan videre på visjonen og satsingsområdene som ble utviklet under prosjektperioden som undervisningssykehjem for Vestfold. Satsingsområdene for Vestfold er forankret i tidligere virksomhetsplan for undervisningssykehjemmene, Senter for omsorgsforskning sør, St. melding 25 (Mestring, muligheter og mening), og St. melding 47 (Samhandlingsreformen). En stor del av utviklingsarbeidet i USHT foregår i vekslingsfeltet mellom spesialisthelsetjenesten og primærhelsetjenesten. Risiko og sårbarhetsområder i overgangene mellom behandlingsnivåene er tidligere identifisert og problematiser i en rekke undersøkelser og sentrale planer (St.melding 47). Innenfor somatikk er blant annet legemiddelhåndtering og infeksjonsproblematikk identifisert som viktige utviklingsområder (Nasjonal pasientsikkerhetskampanje I trygge hender ). Dette relatert til både organisering av tjenestene, kommunikasjon mellom nivåene og kompetansebrist i tjenesteutøvelse. Dette er sentrale aspekter som USHT tar med i den videre planleggingen for innsatsområdene. 3.4 Kartlegging av kompetansebehov Opplevd kompetansebehov kan måles både gjennom spørsmål til arbeidsgiver og arbeidstaker. USHT har fokusert på å fremskaffe data på opplevd kompetansebehov blant både arbeidsgivere og arbeidstakere i Vestfold. Dette gjennom bruk av ulike kartleggingsmetoder under dialogkonferanse, i fagnettverk, ved spørreskjema og rundbordsdialog (se avsnitt 3.6 ). Videre ble det innledningsvis i planlegging av prosjektet Veien til kvalitetsutvikling og god praksis tatt høyde for at kartlegginger av realkompetanse i den enkelte kommune jmf. tariffoppgjørets bestemmelser 2008 ville kunne supplere eksisterende kartlegginger i regi av USHT. Det ble derfor valgt bort å gjøre en bred kompetansekartlegging med spørreskjema i alle Vestfolds kommuner. I en nasjonal undersøkelse svarer svært få av respondentene at de er svært enig i at kommunesektoren har den kompetansen de trenger (Asplan Viak AS og Fafo 2010). USHT har i sin tilnærming til spørsmålet vektlagt å fremskaffe opplevd kompetansebehov i nå-situasjonen i Vestfold. Innspillene fra praksis vil i denne sammenheng tjene rettledende og som dokumentasjonsgrunnlag for valg av innsatsområder i USHT. Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester, Vestfold. 17

18 3.5 Prosesser og verktøy for identifisering av kompetansebehov Ved å arbeide systematisk med forbedring kan man heve kvaliteten på tjenestene sine. Det er utviklet metoder og modeller for hvordan dette arbeidet kan gjøres. Utviklingssenteret skal være pådriver for å benytte metoden som bygger på Demings klassiske PDSA-sirkel (Plan, Do, Study, Act) eller PUKK- sirkelen (Planlegge, Utføre, Kontrollere, Korrigere/standardisere). Metoden tydeliggjør og forsterker trinn i forbedringsarbeidet som man har sett trenger spesiell oppmerksomhet. Metoden er videreutviklet og revidert av Bakke mfl og bygger på forskning, teori og erfaring med forbedringsarbeid. Trinnene i modellen er veiledende, og i praksis kan elementer fra de ulike trinnene også skje parallelt eller i en anne rekkefølge (ibid). Metoden beskrives trinnvis på Kunnskapssenterets nettside Tilgjengelig på: ( I dette avsnittet belyses den forberedende fasen før planlegging av satsingsområdene. Avsnittene nedfor redegjør for prosessene som ligger bak erkjennelsen av kompetansebehovene, kunnskapsgrunnlaget, og forankring av satsingsområdene. Å erkjenne behovet for forbedring av kvaliten på tjenestene er utgangspunktet for alt forbedringsarbeid (Grol,Wensing og Eccles 2005). Figur 5 Forberedelsesfasen Undervisningssykehjemmet har siden starten av prosjektperioden høsten 2007 vektlagt medvirkning til satsingsområdene, og det å fremskaffe dokumentasjon til utviklingsarbeidet i nettverksarbeid med samarbeidspartnere i høgskolen, PLO-nettverket i 12k, spesialisthelsetjenesten, LMS, brukerorganisasjoner og helsepersonell i alle kommuner i Vestfold. I starten av forbedringsprosesser kan det være viktig å starte med tjenesteområder som oppleves viktige, vanlige og vanskelig sett fra brukernes ståsted (Konsmo og De Vibe 2009). Undervisningssykehjemmet har inkludert resultatene fra seksjonens brukerundersøkelser, samt innspill fra ulike råd og organisasjoner ved utforming av satsingsområdene. Metoder og verktøy som idedugnad, swot-analyser og spørreskjema er benyttet i forberedelsesfasen, og danner grunnlaget for kompetanseplanen. Informasjon om verktøy kan lastes ned fra Kunnskapssenterets verktøykasse under nettsiden for kvalitetsforbedring ( Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester, Vestfold. 18

19 Tiltak Gjennombrudds-Konferanse Dialogkonferanse Arbeidsmøter Arbeidsmøte, konkretisering av prosjekter Nettverk, demens og lindring Dialogkonferanse, fokus på kompetanse-kartlegging, og å identifisere kompetansebehov Startsamling for undervisningshjemmetjeneste r Ledersamlinger årlig Målgruppe internt Medarbeidere og ledere internt i Institusjon Medarbeidere Institusjon Helsepersonell, høgskoleansatte i Vestfold Deltakere i fagnettverk Alle seksjoner i HS-etaten i Sandefjord Avdelingsledere i TIH og BTA Ledere, fagkonsulenter i alle seksjoner. Etatsvise samlinger og seksjonsvise Målgruppe Eksternt Ikke Kommuner, spesialisthelsetjenester, brukerorganisasjoner, folkevalgte, frivillige Høgskolens ansatte Helsepersonell, høgskoleansatte i Vestfold Deltakere i fagnettverk fra alle 14 kommuner Kommuner i Vestfold, brukerorganisasjoner Ikke Ikke Metode Idedugnad SWOT-analyser Borddialog, strukturert spørreskjemaer, Idedugnad Idedugnad Arbeidsoppgaver, strukturerte spørsmål Idedugnad ift prosjekter og satsingsområdene Kartlegging ved spørreskjema (pilot) Kartlegging ved spørreskjema for helsepersonell (N= 126). Borddialog relatert til kompetansekartlegging på satsingsområdene (10 områder) Idedugnad Arbeidsoppgaver, strukturerte spørsmål Idedugnad Konkretisere avdelingsvise satsingsområder og grunnlag for seksjonsvise kompetanseplaner Tabell 1 Prosesser gjennomført i perioden Resultater av tidligere medvirkning til satsingsområdene Helse- og sosialetaten i Sandefjord har gjennom flere år hatt et sterkt fokus på samarbeid på tvers av fagområder og organisatoriske skiller for tjenesteyting. Etatens visjon er Sammen og på tvers. Nygård Undervisningssykehjem har arbeidet målrettet for å styrke dialog og samarbeid mellom seksjonene i egen kommune fra prosjektstart i Representanter fra etatens seksjoner har siden oppstart av undervisningssykehjem i 2007 vært aktive bidragsytere i forhold til identifisering av viktige satsingsområder, prioritering og bidrag til gjennomføring av satsningsområdene. Det er internt i løpet av prosjektperioden som undervisningssykehjem gjennomført ledersamlinger hvert halvår, samt forsknings- og utviklingsmøter for å bidra til medvirkning, kunnskapsoverføring og informasjonsflyt rundt satsingsområdene. En viktig satsing fremover er ytterliggere Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester, Vestfold. 19

20 kartlegginger for seksjonene Botiltak og aktivitet, og Senter og hjemmetjenester for å identifisere særskilte behov for kompetanseutvikling, fagutvikling og forskning. Eksternt i løpet av USH s prosjektperiode er det gjennomført dialogkonferanser, arbeids- og nettverksmøter med relevante samarbeidspartnere, brukerorganisasjoner og frivillige for å identifisere viktige satsingsområder for kompetanseutvikling, fagutvikling og forskning. Samlingene har dannet grunnlaget for utpeking av de fem sentrale satsingsområdene. Områdene videreføres i samarbeidet med Undervisningshjemmetjenester, og suppleres opp mot relevante temaområder for brukergruppene. For øvrig samordnes USHT s aktiviteter og ordinære kompetanse og utviklingstiltak gjennom tett samarbeid på seksjonsleder og stabsnivå. Prosessene for identifisering av satsingsområder og kartlegginger er redegjort for nedenfor og i vedleggene 1, 2 og Dialogkonferanse og idedugnad høsten 2007 En dialogkonferanse er en metode for å skape en likeverdig dialog mellom ulike parter som skal samhandle om nå-situasjonen, utfordringer og fremtidige løsninger ( Undervisningssykehjemmet arrangerte dialogkonferanse høsten 2007 med representanter fra alle kommuner i Vestfold, høgskole, folkevalgte og brukerorganisasjoner. Hensikten var å få innspill til satsingsområdene fra et bredt sammensatt frivillig deltakende fra Vestfold. Resultatene fra konferansen ble oppsummert og fem hovedsatsingsområder utpekte seg: Aktiv omsorg og helsefremmende arbeid Samhandling og nettverksbygging Kvalitetsutvikling og IKT Fagutvikling og forskning Kompetanseheving og rekruttering Innenfor de fem satsingsområdene ble fagområdene etikk, ernæring, lindring, demens, rehabilitering og aktiv omsorg fremhevet av deltakerne som viktige innsatsområder for kompetanseutvikling. I tillegg ble betydningen av samhandling i fylket, samt bygge videre på og supplere etablerte og kvalitetssikrende kompetansehevende tiltak fremhevet. Emneområdene som ble kartlagt under konferansen var sammenfallende på den tiden med Hovedundervisningssykehjemmets faglige innsatsområder. De fem satsingsområdene ble i 2010 videreført i det samorganiserte UT-V, og supplert med tiltak innenfor fagområdet rus/psykiatri samt et skifte i fokus fra den geriatriske pasienten eksklusivt til pasienten i et livsløpsperspektiv. Satsingene videreføres i det nye Utviklingssenteret Idedugnad januar 2008 Som en oppfølging til dialogkonferansen og videre bearbeiding og konkretisering av resultatene ble det arrangert et arbeidsmøte med fokus på innspill til de fem satsingsområdene og aktuelle samarbeidsprosjekter. Metoden som ble benyttet er inspirert av nominell gruppeteknikk. ( minell+gruppeteknikk+(ngt) cms Gruppene fikk følgende oppgave: Under dialogkonferansen i 2007 kom det en rekke konkrete forslag til utviklingsprosjekter og kompetansehevende tiltak. Hovedfokuset for arbeidsmøte var å tydeliggjøre fokus, problemstilling, mulige aktører og samarbeidsformer. Med bakgrunn i oppsummeringene fra dialogkonferansen, ble deltakerne på forhånd delt inn i fem arbeidsgrupper. Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester, Vestfold. 20

21 Gruppe 1: Kreftomsorg/palliasjon Gruppe 2:Demens/alderspsykiatri Gruppe 3: Kvalitetssystemer, dokumentasjon og IKT Gruppe 4: Helsefremmende fokus på arbeidsmiljø Gruppe 5: Etikk/etiske komiteer + Pasientflyt/samhandling Primær- og spesialisthelsetjenesten. Et foreløpig utkast til de fem satsningsområdene til Undervisningssykehjemmet ble delt ut under samlingen. I utkastet var det foreslått enkelte fokus og prosjekter innenfor hvert satsningsområde. Høringsutkastet gjenspeilte drøftede lokale utfordringer som fremkom under dialogkonferansen, samt i lys av føringer og satsninger på fylkeskommunalt og sentralt nivå. Hver gruppe fikk utdelt 2-3 spørsmål knyttet til hvilke spesielle behov de ønsket å fremheve i forhold til eget fagfelt/emneområde opp mot Undervisningssykehjemssatsningen. Gruppene ble også bedt om å foreslå 2-3 konkrete prosjekter. Kort redegjør for: problemstillinger metoder aktører /deltakere Prioritering av prosjekter 1-3 Med bakgrunn i oppsummeringene og anbefalingene til de fem arbeidsgruppene startet arbeidet i Undervisningssykehjemmet med en langsiktig strategiplan for forsknings- og utviklingsprosjekter relatert til satsingsområdene. Strategiplanen er planlagt ferdigstilt i 2011 etter føringer fra nasjonal strategiplan fra Helsedirektoratet Kartlegging av kompetansebehov interkommunalt ved spørreskjema I 2008 utviklet Undervisningssykehjemmet i samråd med representanter fra spesialisthelsetjenesten og fagnettverksdeltakere demens og lindring et spørreskjema for å enkelt kartlegge formalkompetanse, samt opplevd kompetansebehov. Skjema ble kvalitetssikret av rådgiver fra høgskolen i Vestfold, og deretter pilot-testet blant fagnettverksdeltakerne. Spørreskjema ble videreutviklet og senere gjenbrukt i forbindelse med kartlegging av opplevd kompetansebehov blant helsepersonell under Brunstad konferansen 9. juni Resultatene av 2009 spørreundersøkelsen er supplerende dokumentasjon til denne kompetanseplanen som innhentet ved tidligere dialogkonferanser og arbeidsmøter (jamfør avsnitt 3.6). Spørreskjema ble delt ut i konferansemapper, og besvarelser samlet inn anonymt avslutningsvis på konferansen. Undersøkelsen inneholdt 10 spørsmål relatert til alder, kjønn, utdanning, stilling/funksjon, arbeidsplass og stillingsstørrelse. I denne fasen var det av betydning å få innspill til organisering, tilrettelegging og metoder for kompetansehevende tiltak i regi av Undervisningssykehjemmet. Det ble derfor stilt tre spørsmål relatert til opplevd organisering av kompetansetiltak og kompetansebehov i Vestfold fylke: 1. Hvilke kompetansehevende tiltak legger din arbeidsplass til rette for? 2. Hva har du deltatt på de siste 12 måneder? 3. Hvilke områder ønsker du mer kompetanse på? Se oppsummerte resultater fra spørreundersøkelsen i vedlegg 2. I undersøkelsen var det følgende 5 områder som utpekte seg i forhold til ønsket behov for kompetanse: 1. Holdninger/Etikk Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester, Vestfold. 21

22 2. Kommunikasjon og samhandling 3. Omsorg for pårørende som ressurs 4. Helsejus/juridiske forhold 5. Veiledning til pasient/pårørende Behov for kompetanse innen omsorg ved livets slutt, symptombehandling/lindring, utredning/kartlegging, tverrkulturelle aspekter, kvalitetsforskriften, brukermedvirkning, dokumentasjon/hjemmejournal ble fremhevet av ca 33 % av respondentene som viktige satsinger. De utvalgte områdene videreføres i Utviklingssenteret som faglige kompetanseprogrammer, og vil være fremtidige interkommunale tilbud. Det redegjøres for kompetanseprogrammene i et senere avsnitt i denne planen (se avsnitt 6.0) Kartlegging ved borddialog interkommunalt Bakgrunn: Undervisningssykehjemmet arrangerte i samråd med KS en inspirasjonskonferanse med fokus på etikk og brukermedvirkning i praksis, 9. juni Konferansen hadde et todelt fokus: etikk og inspirasjon for andre kommuner til deltakelse i KS prosjektet Samarbeid om etisk kompetanseheving, og gjennomføring av kompetansekartlegging med fokus på erfaringskunnskap og brukermedvirkning. Ved samme konferanse ble det også kartlagt ved hjelp av spørreskjema. Brukermedvirkning er en stor og viktig ressurs i kvalitetsforbedringsarbeidet. De er ulike måter å utnytte denne ressursen på. I dette prosjektet ble en ny metode for brukermedvirkning prøvd ut. USH og UHT har siden oppstart vektlagt å tilføre praksisfeltet ny kunnskap fra forskning, samt gjøre begrepet og metoden Kunnskapsbasert praksis kjent. Verdien av at medarbeidere har kompetanse i kunnskapshåndtering og forståelse ansees som grunnleggende for å bidra til den nasjonale visjonen Utvikling gjennom kunnskap. Det nye USHT ønsker å fremme en integrert kunnskapsforståelse blant medarbeidere. En forståelse for at helheten kun ivaretas dersom kunnskap fra forskning, helsepersonell og pasienter ligger til grunn for utøvelse av praksis. Kompetanse i kunnskapshåndtering bidrar til å myndiggjøre medarbeidere, samt styrke beslutningsgrunnlaget for klinisk praksis. I denne kompetanseplanen er Kunnskapsbasert praksis definert og forstått slik Senter for kunnskapsbasert praksis definerer dette ( Videre har UT-V s intensjon vært å forankre en satsing på kunnskapsbasert praksis på alle nivåer i ledelsen i Helse-og sosialeaten. Dette for å styrke ansattes beslutningsevne og metoder for kontinuerlig kvalitetsforbedring i praksis. Balansen mellom å innhente og formidle erfaringskunnskap fra helsepersonell, kunnskap fra forskning, og kunnskap fra brukerne tilstrebes i alle satsingsområder til USHT, og er gjennom Strategisk plan for HS-etaten et prioritert satsingsområde innen kvalitetsutvikling og forbedring av praksis. Forberedelser til kartleggingen juni 2009: Det ble i forkant av konferansen i samarbeid med veileder fra KS utarbeidet en metode inspirert av prinsippene rundt dialogkonferanse (se Utvikling og utprøving av modellen ble senere evaluert internt med fokus på metodens gjennomførbarhet og egnethet for å fremskaffe data som belyser brukermedvirkning og erfaringskunnskap relatert til satsingsområdene. I forkant av konferansen ble tiltak iverksatt for å rekruttere brukere/brukerrepresentanter til arrangementet. Brukerorganisasjoner og LMS- Vestfold mottok invitasjon til konferansen, og fagnettverksdeltakere og ledere i Pleie- og omsorgsnettverket i 12-kommunesamarbeidet ble oppfordret til å motivere brukerorganisasjoner i egne kommuner til deltakelse. Deltakere som representerte brukerne var dessverre i mindretall ved konferansen, og data fra denne gruppen kan derfor ikke generaliseres. På grunn av lav deltakelse fra brukere ble helsepersonell som deltok på konferansen oppfordret til å bidra til brukernes stemme ved å gjengi erfaringer som pårørende eller pasienter. Deres rolle ble imidlertid todelt under bordkonferansen. Lav brukerdeltakelse kan skyldes at rekrutteringsprosessen var for dårlig, eller at konferansens tema og innhold ikke var godt Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester, Vestfold. 22

23 nok tilpasset brukergruppene. Resultatene fra bordialogen bekrefter imidlertid tidligere innspill vedrørende behov for kompetanse formidlet fra brukerne og folkevalgte under dialogkonferansen i Deltakere: I tillegg til 191 helsepersonell som arbeider innenfor tjenesteområdene Institusjon, boliger og hjemmetjeneste var det en representant fra Handicapforbundet, to representanter fra Eldrerådet, og en fra HS- utvalget tilstede. Det ble til sammen etablert 20 borddialoger under konferansen innen 10 ulike tema relatert til satsingsområdene til USH. Fokusområder for kartleggingen: 1. Ernæring 2. Etikk, kommunikasjon og samhandling i møte med brukeren 3. Demens - Pasientrettighetsloven kap 4a, 4. Demens utredning og behandling 5. Samarbeid med pårørende 6. Tannhelse 7. Aktiv omsorg 8. Psykisk helse og rehabilitering, 9. IKT, 10. Lindring i livets sluttfase Organisering: Bordene var på forhånd inndelt under de 10 temaene, men konferansedeltakerne ble ikke bedt på forhånd om å prioritere temaområde. Det resulterte i et tilfeldig utvalgt av deltakere i forhold til fagområdet eller interessefeltet ved bordene. Leder/veileder ved hvert bord var imidlertid på forhånd utvalgt etter fag/ansvars- og interesseområde. Foreksempel at prosjektleder for Pasientrettighetsloven kapittel 4a var leder ved bordet som omhandlet dette tema, og at avdelingsleder og prosjektmedarbeider Ernæring var leder ved bordet med samme tema. Dette for å sikre deltakelse av fagpersoner med oppdatert kunnskap om bordets emneområde. Det vil si en som representerte kunnskap fra den tredje sirkelen som omhandler kunnskap fra forskning i modellen Kunnskapsbasert praksis. Leder og sekretær ved hvert bord ble forberedt i forkant av konferansen på ansvaret ved egen rolle. Ansvar: Leder: styre og balansere dialogen etter verktøyet basert på modellen for kunnskapsbasert praksis. Sekretær: nedtegne alle innspill fra deltakerne rundt bordet. Deltakerne: bidra med egne erfaringer og refleksjoner til emneområdet og erfart kompetanse eller mangelfull kompetanse i praksisfeltet. Innledningsvis til borddialogene ble Kunnskapsbasert praksis som begrep og metode introdusert til konferansedeltakerne i plenum. Kartleggingsmodellen benyttet under konferansen tar utgangspunktet i modellen utviklet av Senter for kunnskapsbasert praksis i Bergen. Følgende modell ble fremlagt på konferansen. Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester, Vestfold. 23

24 Figur 6 Modell for Kunnskapsbasert praksis Etter introduksjon til modellen i plenum fortsatte dialogen rundt bordene for å belyse områdene: 1) Erfaringsbasert kunnskap, 2) og Brukerkunnskap og brukermedvirkning. Det var avsatt 10 minutter til introduksjon av Kunnskapsbasert praksis og metoden ved borddialog i plenum, og 50 minutter til gjennomføring av selve borddialogen. Sekretær ved bordene fikk utdelt et skjema til å systematisere innspill fra dialogen rundt emneområdet, jamfør modellen (se vedlegg 3). Oppsummering og resultater: Resultatene fra borddialogene bekrefter samlet sett hva som har kommet inn av innspill under tidligere dialogkonferanser og arbeidsmøter. Det er foretatt en analyse etter inndelingen opplevd kompetanse, opplevd mangelfull kompetanse og forslag til nye kompetansehevende tiltak jmf skjema ovenfor. Innspillene kan gjenkjennes og inndeles i kategorier. Resultatene som oppsummeres nedenfor er uavhengig av faglig fordypningsområde, dvs borddialogens emneområde. Kunnskap fra forskning anvendes ikke i tilstrekkelig grad i praksis Praksis er hovedsakelig erfaringsbasert Ingen helhetlig plan eller flyt i pasient- og pårørendeinformasjon Gap mellom forventninger til kvalitet fra brukerne, og tilgjengelige ressurser Mangelfull kunnskap om brukernes behov og metoder for å innhente informasjon om dette Samlet sett bekrefter resultatene fra borddialogene et behov for å oppdatere praksis i forhold til ny kunnskap fra forskning, og at det er et uttalt gap mellom teori og praksis. Videre er det en opplevelse av informasjon og kunnskap ikke når ut til pårørende og pasienter slik at de kan nyttiggjøre seg denne. Det vil si at det mangler systemer for helhetlig informasjon. Det fremheves et behov for å oppdatere praksisfeltet kunnskapsmessig, og at det er en opplevelse av manglende bevissthet hos helsepersonell innenfor enkelte temaområder, eksempelvis ernæring. Videre etterspørres ressurser for å lære opp og ta i bruk egnede verktøy i forhold til kartlegginger av behov for helsehjelp, systematiske observasjoner samt utvikle eller ta i bruk relevant pasientinformasjonsmateriell. Samlet sett vil resultatene fra spørreskjema og borddialog påvirke innholdet i kompetanseplanen og prioriteringer av fagspesifikke kompetanseplan så vel som grunnleggende basisopplæring i Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester, Vestfold. 24

25 avdelingene. Resultatene viser at kompetanse i brukermedvirkning er viktig å fokusere på innenfor alle faglige satsingsområder. Erfaringer med bruk av metoden: Vi erfarte at det ble utfordrende for sekretæren å sortere innspill underveis i dialogen systematisk etter tenkt modell. Videre at deltakerne ble mer opptatt av en tematisk diskusjon enn at de klarte å gi konkrete innspill til opplevd kompetanse eller mangelfull kompetanse. Erfaringer og refleksjoner rundt dette gikk hånd i hånd. Som følge av svakheter ved metoden og gjennomføringen er det ikke mulig å generalisere data fra borddialogene relatert til brukerperspektivet. USHT har derfor valgt å se alle innspill fra praksisfeltet i perioden som redegjort for i kapittel 3.6 som en helhet og dokumentasjonsgrunnlag for denne planen. Videre er det på et senere tidspunkt gjennomført en kartlegging av formalkompetanse i seksjon Senter og hjemmetjeneste. Denne kartleggingen ble gjort som et grunnlag til en politisk sak for å øke sykepleiekompetansen i seksjonen. Det er planlagt at de to andre seksjonene skal gjøre samme type kartlegging. Kartleggingene i respektive seksjoner gir et representativt bilde av kompetansebeholdningen og behov for kompetanse i seksjonene. I tillegg er det gjennomført en kompetansekartlegging ved CV høsten 2010 i regi av Personalavdelingen i Sandefjord Kommune. Dette i tråd med Hovedtariffavtalens bestemmelser Strategisk tiltak i perioden Videreutvikle strukturer og kultur for læring i arbeidshverdagen Samlet sett gir resultatene fra datainnsamlingen et bilde av en virksomhet som har behov for og ønske om å styrke læringskulturer og tydeliggjøre og følge opp kvalitetsmål. USHT ser i lys av dette og føringer fra sentrale helsemyndigheter sin særskilte rolle som bidragsyter til å styrke virksomheten på metoder og verktøy i kvalitetsforbedring. I dette vektlegges dialog, samhandling, refleksjon og systematisk arbeid med stor grad av tilbakemelding og nettverk med praksisfeltet. Modellen nedenfor illustrerer hvilke prosesser USHT legger til grunn for utviklingsarbeidet. Figuren som vises nedenfor illustrerer planleggingsfasen i forbedringssirkelen ( Planleggingsfasen er møtepunktet mellom forbedringsområder i praksis og utforming av konkrete mål for å planlegge forbedret praksis. Kartleggingene har gitt USHT en innsikt og et grunnlag for ta fatt på planleggingsfasen. Figur 7 Planleggingsfasen Gode læringsprosesser kjennestegnes ved at de er godt forankret i ledelsen og at fagforeningene støtter prosessen og at disse viser gjennom sin markedsføring at de har tro på prosjektet. Avdelingslederne må ha ansvaret for å drive prosessen sammen med medarbeiderne som skal ha en Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester, Vestfold. 25

26 stor grad av medbestemmelse. For medarbeiderne er det viktig at prosessene er beskrevet slik at alle kan forstå innholdet og målet. Språket kan lett bli et maktmiddel for de innvidde og bidra til større avstand mellom ledelsen og medarbeiderne (Berg, 2001). Hyppige evalueringer av prosesser der ledelse, fagforeninger og medarbeiderne deltar er en suksessfaktor for endring. I det daglige arbeidet med kompetanseheving er det viktig å bruke de eksisterende læringsarenaer. Dette for eksempel ved å bruke: den daglige arbeidsplassen til å planlegge og gjennomføre arbeidet, reflektere over eget arbeid, lære av kollegaer, få råd og veiledning fra superbrukere og fagansvarlige ved arbeidsplassen. arbeidsgrupper/prosjekt som gir bedre tverrfaglig samhandling og endringskompetanse til merverdi for brukerne og innbyggerne. den daglige samhandling med brukerne, og gi anerkjennelse av brukeren som ekspert på egen situasjon gir andre perspektiver som kan utnyttes som læringssituasjoner. interne møter i avdelingene for felles refleksjon, råd og veiledning, erfaringsutveksling, formalisert læring i form av teoriinnspill, spørsmålskasse og lignende. det eksisterende avvikssystem for å lære av feil, og avdekke mangler i system og struktur. de faste personal- og avdelingsmøtene i avdelingene der medarbeiderne kan komme med innspill til fagutviklingstiltak. interne kurs og fagdager, seminarer for formalisert læring, fordypning osv. fagnettverk som gir muligheter for veiledning, felles refleksjon, fordypning og samhandling på tvers. Oppgaver i for- og etterarbeid kan utnyttes som læringsarenaer. eksterne kurs som interne kursdager, men også erfaringsutveksling ut over egen arbeidsplass og muligheter for økt nettverksbygging. muligheten til etter- og videreutdanning for medarbeidere som ønsker det innen fagområder kommunen har behov for. delta i interkommunalt samarbeid, som gir mulighet for å lære av andre og å delta i eksternt samarbeid. 4.2 En lærende organisasjon Kostnader knyttet til personalet er en betydelig del av det kommunale budsjettet og det skaper press i retning av å anvende og foredle de menneskelige ressursene på best mulig måte. Læringsmiljø og kompetanseutvikling er derfor viktige element i denne foredlingen. Læringsmiljø kan defineres som summen av de forhold som virker inn på de ansattes muligheter til å tilegne seg og utveksle kunnskaper og ferdigheter som er av betydning for arbeidsutførelsen. Kompetanseutvikling er alle tiltak organisasjonen gjennomfører med sikte på å utvikle de ansattes kunnskaper, ferdigheter og evner samt den uformelle læringen som finner sted gjennom selve arbeidet (Nordhaug, 2003). For at det skal skje utvikling i organisasjonen vil de ansatte selv være viktige aktører for at endringen skal bli godtatt. Jacobsen og Thorsvik (2005) trekker fram ti grunner til at motstand til endring vil oppstå: Frykt for det ukjente Brudd på en psykologisk kontakt Tap av identitet Symbolsk orden endres Maktforhold endres Krav om nyinvesteringer Dobbelarbeid i en periode Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester, Vestfold. 26

27 Sosiale bånd brytes Utsikter til personlig tap Eksterne aktører ønsker stabilitet Ut i fra de siste tiårs forskning har Jacobsen og Thorsvik trukket frem visse fellestrekk for endringsopplegg som har hatt en viss suksess: At det er behov for endring Det er formulert klare visjoner for hva som skal oppnås og det kommuniseres bredt i organisasjonen Kommunikasjon til hele organisasjonen om endringen og om hva som forblir stabilt De to siste tiårene har begrepet organisasjonslæring fått en plass i norsk arbeidsliv. Litteratur har bidratt til å synliggjøre læring som et vesentlig grunnlag for utvikling og omstilling i organisasjoner. En av forfatterne beskriver fem disipliner som grunnleggende i den lærende organisasjon: systemtenkning, personlig mestring, mentale modeller, bygging av en delt visjon og læring i team (Senge, 1990). Den lærende organisasjonen skapes ved at ansatte i organisasjonen mestrer disse fem disiplinene. Systemtenkning bidrar til å vise hvordan ulike elementer og prosesser i en organisasjon er koblet sammen til en helhet. Det er viktig at alle ansatte i organisasjonen har en innsikt i hovedlinjene til organisasjonen. I en stor organisasjon som en kommune kan en ikke forvente at alle ansatte skal ha oversikt på hele organisasjonen, men de skal kjenne sin gren i organisasjonen. Personlig mestring kan kobles til den indre psykologiske drivkraft til å skaffe seg mer kunnskap og ferdigheter, og angir også vilje til å lære. Det å mestre kan defineres som et individs evne til å utføre en oppgave for å nå et bestemt mål (Jacobsen og Thorsvik, 2005). Et individ kan prestere godt i et bestemt arbeid og tilsvarende dårlig i andre situasjoner. Personlig mestring er forbundet med den ansattes sitt selvbilde. Ansatte med stor tro på seg selv ser på vanskelige oppgaver som utfordringer, fremfor trusler som må unngås. Mennesker som tviler på sine kapasiteter holder fokus på andre områder enn å prestere. Den mest effektive måten å skape en sterk følelse av å mestre er gjennom egen opplevelse av å mestre. Suksesser skaper tro på personlig mestring, har du greid en ting en gang er troen på at du greier noe nytt senere større. Mentale modeller skal bidra til å identifisere den kognitive forståelsen den enkelte ansatte har av hvordan organisasjonen fungerer. Målet med dette arbeidet er å komme frem til en felles forståelse av hvordan organisasjonen fungerer. Utfordringen ligger i å få de ansatte til å bringe frem sine mentale modeller og gjøre dem til gjenstand for felles refleksjon (Levin og Klev, 2006). Utvikling av en delt visjon går ut på å skape prosesser som utvikler en felles visjon blant de ansatte i organisasjonen. Det skal gi de ansatte et noenlunde felles bilde på organisasjonen sine mål og utfordringer. Det er viktig at de ansatte på alle nivåer er delaktig i denne prosessen og at de får anledning til å komme med råd og meninger om forandringer. Et viktig element ved de sosiale sidene ved adopsjon vil være den allmenne holdningen til visjonen (Jacobsen og Thorsvik, 2005). Læring i team der ansatte lærer av og fra hverandre. En utfordring er å få den enkelte ansatte til å anvende den kompetansen de har, spesielt kompetansen som de har tilegnet seg gjennom formell opplæring. Alle team eller grupper reguleres av forskjellige typer uformelle gruppenormer, noen kan være produktive og andre kan være kontraproduktive. Målet med læring i team er åpne forhold der de ansatte kan gi hverandre tilbakemeldinger i prosessen og hindre gruppetenkning (Nordhaug, 2003). Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester, Vestfold. 27

28 4.3 Styrke lederens rolle i endrings- og utviklingsarbeid Utfordringene for ledere i kommunene i dag er å designe organisasjonen for innovasjon og omstilling, de skal gjøre strategisk tenking til en kontinuerlig prosess integrert i den daglige virksomheten (Jacobsen og Thorsvik, 2005). Ledelse er å skape resultat gjennom andre og det forutsetter at lederen greier å skape engasjement, motivasjon og oppslutning blant de ansatte omkring organisasjonens mål. Ledelse skal være tydelig for de ansatte og er å gjøre det man sier en skal gjøre. Å være leder betyr at en ikke bare har et ansvar for egen karriere men også for andres. Det kan også bety å endre folks karriere mot deres vilje. En sentral lederutfordring er å gi den enkelte medarbeider mulighet til å øke sin kompetanse samtidig som medarbeideren skal bruke den nye kompetansen til å gjøre sine kollegaer dyktigere for å nå et felles mål. Lederen er også en viktig brikke i forhold til å skape gode læringsmiljø i organisasjonen. Et godt læringsmiljø tiltrekker deg de gode og får de dårlige til å slutte, et dårlig læringsmiljø får de gode til å slutte og de dårlige til å bli (Ørjasæter, 2008). I alt utviklingsarbeid må lederen ha kunnskap om medarbeiderne sitt ståsted og vilje til utvikling. Et viktig verktøy i dette arbeidet er medarbeidersamtalen eller utviklingssamtalen. Dette er en planlagt samtale mellom leder og hver enkelt medarbeider. Målet er at alle ansatte i Sandefjord kommune skal ha en slik samtale med sin leder minimum en gang hvert år. I denne samtalen skal det legges vekt på forventinger til hverandre, arbeidsmestring, trivsel, og fremtidsplaner. Hensikten med samtalen er å definere felles konkrete mål og tiltak for utvikling. Disse konklusjonene skal være skriftlige og oppbevares både av leder og medarbeider. I flere avdelinger blir det praktisert at det er medarbeideren selv som skriver referat/konklusjoner. Tanken bak det er at medarbeideren skal ha et større eierskap til konklusjonene som ble fattet i samtalen. Det er opptil hver leder hvilken mal som blir brukt til disse samtalene, det finnes likevel en enkel mal som flere avdelinger bruker. 4.4 Metode for utviklingsarbeid Arbeidet med å berede grunnen i praksisfeltet for fagutvikling og forskning har vært et av hovedfokusene siden oppstart av undervisningssykehjemmet, og erfaringene fra praksis tilsier at dette fokuset er viktig å holde fremover. Det finnes mange ulike modeller som illustrerer systematisk forbedringsarbeid. Demings sirkel (Dr. W. E. Deming) viser hvordan styring og forbedringsarbeid inngår i en sammenhengende prosess (Helsedirektoratet 2010). En bearbeidet modell er også tilgjengelig på og USHT bruker denne modellen aktivt i forbedringsarbeidet. Figur 8 Modell for kvalitetsforbedring Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester, Vestfold. 28

29 USHT har i prosess med å kartlegge opplevde kompetansebehov og forutsetninger for utviklingsarbeid hatt stor nytte av verktøykassen som er tilgjengelig på Kunnskapssenterets nettsider. I tiden fremover blir det viktig å kompetanseheve nøkkelpersoner i virksomheten på prosess og verktøy i dette arbeidet. Helsedirektoratet oppfordrer også i nasjonal strategisk plan at Utviklingssenterne prøver ut ulike modeller for kompetanseutvikling, samt fremmer tverrprofesjonellt samarbeid. En videreføring av satsingen på Kunnskapsbasert praksis og helsepedagogikk ansees som betydningsfulle tiltak i den sammenheng. Avdelingsvis blir det viktig med en ledelsesforankring av tiltakene, samt på stabs- og fagkonsulent nivå en oppfølging og veiledning av medarbeidere slik at forutsetningene for bruk av verktøykassen er tilstede. Kunnskapsbasert praksis Om visjonen for Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester sies det: Det uttrykker et ideal for dagens og fremtidens helse- og omsorgstjenester; et ideal om kunnskapsbaserte tjenester i kontinuerlig forbedring og utvikling, tjenester der de ansatte reflekterer over praksis og omdanner konkrete praktiske erfaringer til kunnskap (Helsedirektoratet 2010, s. 9). Spørreundersøkelser blant representanter fra praksisfeltet i Vestfold bekrefter behov for å styrke helsepersonells kunnskapshåndtering, styrke anvendelse av kunnskap fra forskning i praksis, og bidra til at ny kunnskap gjøres tilgjengelig og kjent i praksisfeltet. Et betydelig innsatsområde fremover blir å bidra til å sette helsepersonell i stand til å håndtere kunnskap, kommunisere den og videreutvikle den. En viktig forutsetning for at helsepersonell skal ta de riktige faglige avgjørelsene er refleksjon over praksis og grunnlaget for å ta de riktige faglige beslutningene. Daglig står helsepersonell i praksis overfor situasjoner som innebærer å måtte ta faglige beslutninger. Kunnskapsbasert praksis er å ta faglige avgjørelser basert på systematisk innhentet forskningsbasert kunnskap, erfaringsbasert kunnskap og pasientens ønsker og behov i den gitte situasjonen. Informasjonskildene kan være kollegaer, eksperter, forskning, retningslinjer, kurs og lignende. Kildene har styrker og svakheter, og helsepersonell må som praksisutøvere være bevisste på styrkene og svakhetene. Kunnskapsbasert praksis innebærer økt bevissthet om og refleksjon over hvilke informasjonskilder man legger til grunn for handling. USHT har et særskilt ansvar for å vise veien til god kunnskapshåndtering. Dette gjennom forbilledelige eksempler i prosjektarbeid, stimulere til økt bruk av kunnskap fra forskning i praksis, integrere kunnskapsområdene til en meningsfull helhet som svarer til kunnskapsbehov i praksis. I dette bildet ser USHT det som viktig å utvikle, utprøve og evaluere ulike modeller for kompetanseutvikling i forskjellige miljøer og avdelinger. Samtidig blir det viktig å samle helheten i enkelte felles satsingsområder. Det stiller krav til avdelingsledere om å prioritere egne satsingsområder samt til enhver tid kommunisere i forhold til egne forutsetninger for å løse oppgavene. Videre blir det viktig å skape arena hvor erfaringer utveksles, og med det skape ny motivasjon i endringsprosesser som er verdifulle for andre. 4.5 Modeller for utviklingsarbeid USHT er gitt i oppgave av Helsedirektoratet å prøve ut og evaluere ulike modeller for kompetanseheving. Undersøkelser viser at fagseminarer og forelesninger der det stilles lite krav til deltakerne har liten eller ingen effekt i forhold til kompetanse. Interaktive metoder som inkluderer brukerperspektivet og har særlig fokus på veiledning og refleksjon viser seg å ha større innvirkning på utvikling av kompetanse. Derfor har USHT særlig vektlagt bruk av interaktive forelesninger, nettverksarbeid og refleksjonsgrupper der kompetanseheving skal skje. Evaluering og erfaringer ved bruk av de ulike modellene skal spres til det nasjonale nettverket av Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester. Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester, Vestfold. 29

30 USHT s Kompetansepyramide viser satsingsområdene og sammensetningen av ønsket kompetansebeholdning i avdelingene. USHT s strategiske kompetanseplan er avgrenset til å omhandle nivå to og tre i modellen, det vil si komptansehevende tiltak for alle ansatte i aktuelle avdelinger, samt 40 % av ansatte i aktuell avdeling. Det satsea bredt på kompetanseutvikling gjennom ulike programmer for å imøtekomme mangfoldet av behov i praksisfeltet. 5 Kompetanseprogrammer Utviklingssenteret satser på ulike kompetanseprogrammer for strategiperioden. Programmene som er iverksatt i praksis følges opp med oppsummering og evalueringer. Enkelte tiltak gjennomføres som en serie med fagseminarer, konferanser, nettverk med erfaringsutveksling, fagskoletilbud eller bedriftsinterne refleksjongrupper. Det prøves ut ulike metoder for kompetanseheving. I evalueringen blir det viktig og interessant å se på deltakernes tilbakemeldinger, opplevelse av nytteverdi for praksis, samt pasientresultater der det er mulig å evaluere. Nedenfor vises tredje fase i forbedringssirkelen som omfatter gjennomføring av de definerte innsatsområdene ( Områdene er presentert i tabell 2. Figur 9 Utføringsfasen Tema Metoder Målgruppe Tidsperiode ETIKK, KOMMUNIKASJON OG SAMHANDLING Trinn 1: Etikk, kommunikasjon og samhandling Modul 1, 2 og 3 Teoretisk grunnopplæring i 3 moduler. Forelesninger, gruppearbeid, trening i refleksjonsmetoder Alle medarbeidere i Utviklingssenteret Sandefjord Kommune Gjennomført i perioden Trinn 2: Opplæring av nøkkelpersoner i etisk refleksjon Gruppebasert veiledning Trening i refleksjonsmetoder Stabs- og fagkonsulenter fra seksjonene 2009 Trinn 3: Innføring av etisk refleksjonsgrupper i klinisk praksis Gruppebasert veiledning Trening i refleksjonsmetoder Avdelingsvise grupper ledet av avdelingens egen etikk-veileder Pågår fra til nå Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester, Vestfold. 30

31 KUNNSKAPSBASERT PRAKSIS Trinn 1: Introduksjon til Kunnskapsbasert praksis Heldagsseminar med introduksjon til kunnskapsbasert praksis Ledere og medarbeidere med fagutviklingsansvar/o ppgaver Vestfold SiV HF og PiV HF Mars 2010 Trinn 2: Seminarrekke i kunnskapsbasert praksis Seminarrekke, 5 heldagssamlinger over to måneder. Forelesninger, gruppearbeid og interaktive metoder Medarbeidere med fagutviklingsansvar/ oppgaver i utviklingssenteret i Vestfold og SiV HF og PiV HF Gjennomføres i perioden Trinn 3: Kliniske fagringer Fagringer arbeider i 10 mnd etter seminarrekken med kliniske problemstillinger Deltakere på seminarrekkene i KBP Gjennomføres i perioden HELSEPEDAGOGIKK 3 halvdagers kurs med forelesninger, gruppearbeid og etisk refleksjon Medarbeidere i utviklingssenteret i Sandefjord Kommune og SiV HF. Gjennomføres fra høsten 2011 ERNÆRING Fase 1: Ernæring Institusjon og bofellesskap for demente Hjemmetjenesten: Kilen og Framnes. Halvdagskurs med innføring i kliniske retningslinjer, opplæring i screening, vektrutiner og dokumentasjon Teoretisk opplæring i kosthold til eldre og sårbare grupper Alle medarbeidere i Utviklingssenteret Innført i Institusjon i Evalueres 1 gang per år ved journalgranskning. Fase 2: Ernæring hjemmetjenesten i samarbeid med Institusjon Halvdagskurs med innføring i kliniske retningslinjer, opplæring i screening, vektrutiner og dokumentasjon Alle medarbeidere i Utviklingssenteret Videreutvikles i sykehjem og innføres i hjemmetjenester i 2011 Teoretisk opplæring i kosthold til eldre og sårbare grupper Fase 3: Innføring og utprøving av kliniske ernæringsteam Månedlige tverrfaglige møter, case-problematikk og fokus på klinisk rettet pasientarbeid og dokumentasjon Lege, sykepleier og helsefagarbeider/ hjelpepleier fra en avdeling i Institusjon Faglærte kokker Pilot fra 2011 Fase 4: Deltakere i Fagskoleutdanning i ernæring NKS fagskole i ernæring 1 år 1-2 medarbeidere i alle avdelinger i Utviklingssenteret Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester, Vestfold. 31

32 DEMENS 4 hovedtiltak Opplæring og veiledning av medarbeidere ved innføring av Pasientrettighetsloven kap. 4 A. (prosjektorganisert) Demensomsorgens ABC, en bedriftsintern opplæringsmodell Helsepersonell i helse- og omsorgstjenesten i kommuner i Vestfold Prosjektperioden I 2010 har ca 260 personer i Vestfold gjennomført et 2- årig løp i ABC. Kompetanseprogram i APSD (Halvdags fagseminarer x 4) Kompetanseprogram i miljøbehandling og tillitsskapende tiltak (Halvdags fagseminarer x 4) Implementering av Tvang- helst ikke LINDRING Fase 1: Kompetanseprogram innen Lindrende behandling til alvorlig syke og døende. 4 halvdagssamlinger basert på forelesninger og refleksjon i grupper Forelesningspool: Helsepersonell fra spesialisthelsetjenesten og kommunehelsetjenesten i Vestfold Helsepersonell i helse- og omsorgstjenesten i kommuner i Vestfold. 13 kommuner deltar i Vestfold N= 320 Sandefjord= 60 Gjennomføres høsten Legekurs høsten Evalueres LINDRING Fase 2: Kurs i lindrende behandling Teoretisk emnekurs (6 timer) som inngår i en seminarrekke Leger i Vestfold Gjennomføres høsten REHABILITERING Nokut- godkjent fagskole i rehabilitering. I regi av NKS. NKS fagskole i rehabilitering 1 år Helsepersonell i kommuner i Vestfold og Telemark Deltakere = 14 personer Oppstart av klasse Høsten 2010 RUS OG PSYKIATRI Basis boligsosialt arbeid. Utarbeide en helhetlig boligsosialhandlingsplan. En målsetting er økt boligsosial kompetanse og opparbeide ny og økt kunnskap i kommunen. Prosjektopplæring, kurs ved oppstart av delprosjekter, og veiledning underveis. Metode: Fagdager, kurs, ekskursjoner, veiledning Politikere og fagpersoner på tvers av etater og sektorer i kommunen, og berørte aktører på fylke og regionalt nivå. Oppstart til 5 år Tabell 2 Kompetanseprogram for USHT Vestfold Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester, Vestfold. 32

33 5.1 Etikk, kommunikasjon og samhandling MÅL: Medarbeidere møter pasienter, pårørende og samarbeidspartnere med respekt, ansvarlighet, raushet og har kontinuerlig fokus på brukermedvirkning Undervisningssykehjemmet har siden oppstart hatt fokus på forankring av prosjektet både i Institusjonstjenesten og i hjemmetjenesten. Ett viktig tiltak innledningsvis for å styrke sammen og på tvers var å forankre ideen om utviklingsarbeidet gjennom en satsing på etikk, kommunikasjon og samhandling. Etikk, kommunikasjon og samhandling er grunnelementer for å bygge lærende organisasjoner med fokus på verdier som fremmer livskvalitet, trygghet og respekt. I første rekke var alle medarbeidere i Institusjonstjenesten en del av en teoretisk opplæring bestående av teori om etikk og moral, dilemmatreningsmetoder og refleksjon over etiske problemstillinger ( ½ + ½ dagssamling). De to innledende modulene ble etterfulgt av en halvdagssamling med fokus på tverrfaglig tilnærming til pasienten og betydningen av godt teamarbeid og samhandling for å oppnå gode pasientresultater. I perioden har samtlige medarbeidere i alle tre seksjoner deltatt på modul 1 og 2 i denne satsingen. For å skape nye og varige endringer i avdelingene relatert til etisk refleksjon er det innført kliniske etiske refleksjonsgrupper på avdelingene. Gruppene ledes av en utpekt leder i hver avdeling, som følges opp med kompetanseheving og etterveiledning av fag/stabskonsulenter i seksjonene. Etablering av refleksjonsgrupper i praksisfeltet: En person fra hver avdeling har fått ansvar for å innføre refleksjon og praktisk etisk arbeid på eksisterende møteplasser. Personene inngår i et nettverk som følges opp med veiledning og kompetanseheving. I seksjon Institusjon og bofellesskap har teolog og prosjektmedarbeider veiledet på metoder og verktøy for å fremme etisk praktisk refleksjon i avdelingen. Seksjon bolig og aktivitet, samt senter og hjemmetjeneste fokuserte i på opplæring med bruk av DVD, samt tilrettelegging for etisk refleksjon på eksisterende møteplasser. Undervisningssykehjemmet deltar i KS prosjektet Samarbeid om etisk kompetanseheving, og har i 2009 hatt særlig fokus på spredning av etikksatsingen å motivere andre kommuner til søknad om deltakelse i prosjektet. I juni 2009 ble det holdt erfaringskonferanse på Brunstad i samarbeid med KS. Helsepersonell og representanter fra brukerorganisasjoner fra kommuner i Vestfold deltok. Hovedforeleser var Marie Aakre, leder for rådet for sykepleieretikk og rådgiver fra UnniK as. Konferansen var todelt; Etiske aspekter knyttet til faglig ansvar, og kunnskapsbasert praksis ble belyst som introduksjon til borddialog relatert til satsingsområdene til undervisningssykehjemmet. Betydningen av den gode integrasjonen mellom forskningskunnskap, erfaringskunnskap og brukerkunnskap sett i lys av kontekstuelle faktorer ble belyst. I konferansen ble det prøvd ut en alternativ kompetansekartleggingsmetode med fokus på brukermedvirkning og erfaringskunnskap. 5.2 Kunnskapsbasert praksis (KBP) Mål : Øke kvaliteten på helsetjenestene som ytes KBP Veien til god kunnskapshåndtering er et samarbeidsprosjekt mellom Sandefjord kommune ved Undervisningshjemmetjenesten i Vestfold og Undervisningssykehjemmet i Vestfold, og Sykehuset i Vestfold HF. Prosjektets primære hensikt er å bidra til bedre kvalitet på helsetjenestene som ytes ved å styrke samhandlingen mellom 1.og 2. linjetjenesten. Ved å innføre kunnskapsbasert Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester, Vestfold. 33

34 praksis som metode for samhandling gjennom fagnettverk søker man å kvalitetssikre den anvendte kunnskapen i behandling og pleie, samt øke kontinuiteten og effektiviteten i tjenestene som ytes. Deltagerne får opplæring i KBP gjennom en fem dagers seminarrekke, organisert og gjennomført av Nasjonalt kunnskapssenter for helsetjenesten. De fem undervisnings dagene er fordelt over en periode på to måneder. Seminarene følger de seks trinnene i KBP. Undervisningsformen er en blanding av interaktive forelesninger og gruppearbeid. Som et ledd i å stimulere til økt samhandling rundt felles, kliniske problemstillinger opprettes det første seminardag seks fagnettverk bestående av fem deltagere fra sykehus og kommune. Disse fagnettverkene skal arbeide med en felles klinisk problemstilling i 10 måneder. Fagnettverk anses som en egnet metode for implementering av kunnskapsbaserte prinsipper, samt en egnet plattform for erfaringsutveksling og samhandling mellom yrkesutøvere ved ulike enheter og ulike nivåer i linjetjenesten. Fagnettverket skal bidra til økt kunnskap om KBP blant representantene fra deltakende kommuner og helseforetak og til økt anvendelse av integrert kunnskap fra forskning, erfaring og brukere i praksis. Videre skal det bidra til å styrke det tverrfaglige samarbeid innen KBP på tvers av kommunegrenser, avdelinger, behandlings- og omsorgsnivå og kvalitetsutvikling ved å stimulere til konkrete utviklingsprosjekter mellom kommuner, avdelinger, primær og spesialisthelsetjenesten og utdanningsinstitusjonene. Fagnettverkene er organisert med en nettverksleder, de har et møte per måned (heldagsmøte), det er obligatorisk oppmøte og det skal ende i en sluttrapport med plan for implementering. Det blir gitt ekstern veiledning i nettverkene som også har fokus på implementering både av metoden og resultat fra nettverkenes arbeid Ernæring Mål: Pasienter med risiko for underernæring eller identifisert underernæring følges opp med vektregistrering og ernæringsplan Over tid i praksisfeltet er det observert økende antall eldre med ernæringsproblemer som innlegges i institusjon. Forskning viser at problemet er omfattende, og at kvalitetssikring av ernæringsoppfølging gjennom kompetanseheving og kliniske rutiner har innvirkning på eldres ernæringsstatus. Ernæring har vært et satsingsområde for Undervisningssykehjemmet siden oppstart i Et samarbeidsprosjekt mellom Undervisningssykehjemmet, SiV HF ved Geriatrisk seksjon og Høgskolen i Vestfold ble innledet i Hensikten med prosjektet var å etablere felles rutiner for kartlegging og oppfølging av personer med underernæring jmf nye kliniske retningslinjer (Helsedirektoratet 2009). Ca 80 % av alle ansatte i 3 korttidsavdelinger og 2 hjemmetjeneste avdelinger fikk en halvdagsopplæring med fokus på kartlegging, prosedyrer fra Praktiske Prosedyrer i Sykepleietjenesten (PPS) og dokumentasjon av screening i pasientens journal. I prosjektperioden ble det arrangert en Vestfold- konferanse hvor hensikten var å spre kunnskap om retningslinjene, og bidra med ny kunnskap om ernæring til helsepersonell i spesialisthelsetjenesten og i kommunehelsetjenesten. Forskningssamarbeidet opphørte i 2009 som følge av manglende videre finansiering, men fokus på ernæring og kompetanseheving fortsatte i Undervisningssykehjemmet. En forenkling av kartleggingsverktøy, videre internopplæring med fokus på ernæring og dokumentasjon samt tett samhandling mellom kjøkken og driftsavdelinger meldes fra avdelingsledere nå å gi resultater. Erfaringene videreføres gjennom USH s medvirkning i interkommunalt samarbeid for å kvalitetssikre tjenestetilbudet i Vestfolds sykehjem. Det videre fokuset er å kvalitetssikre Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester, Vestfold. 34

35 prosedyrer i forhold til oppfølging av ernæring, samt spre erfaringer fra pilotprosjektet. Erfaringene videreføres gjennom Utviklingssenterets medvirkning i interkommunalt samarbeid for å kvalitetssikre tjenestetilbudet i Vestfolds sykehjem ( KOST (Kvalitetssikring og Oppfølging av Standard for Tjenester i sykehjem) har utviklet en standard for ernæring som skal innføres i alle sykehjem i Vestfold i løpet av Standarden tar utgangspunkt i kliniske retningslinjer. I forbindelse med innføring av standard etableres en prøveordning med innføring av kliniske ernæringsteam på sykehjemmet. Ernæringsteamet vil ha et spesielt ansvar for å kvalitetssikre ernæringsoppfølgingen, for dokumentasjon og for samhandling med pasientens primærkontakt/sekundærkontakt i forhold til adekvat oppfølging. Teamet skal være tverrfaglig sammensatt. USH deltar også med innspill i referansegruppe for utvikling av et NOKUT- godkjent fagskoletilbud i ernæring i regi av NKS. En videreføring av satsingen mot undervisningshjemmetjenester pågår i Demens Mål: Brukere i alle faser av sykdommen møtes av kompetent helsepersonell Demenssatsingen foregår på flere områder fra grunnopplæring gjennom storstilt satsing på Demensomorgens ABC til fagseminarer og konferanser som ledd i spredning av kunnskap til nabokommuner og samarbeidspartnere. I 2010 har ca 40 personer fra Sandefjord Kommune fullført Demensomsorgens ABC over 2 år. Fylkesmann i Vestfold har i en 2 års-periode bidratt med tilskuddsmidler som har muliggjort oppstart av flere prosjekter innen området Demens. Kompetanseprogram i Demens ble etablert som et fagutviklingsprosjekt i 2008, og har siden det arrangert 2-3 fagseminarer årlig. Det første året var fokuset på APSD, Adferdspsykologiske symptomer ved Demens. Det andre året har fokuset vært på Tillitsskapende tiltak og kommunikasjon. I løpet av 2011 skal et kompetanseprogram vedrørende tillitsskapende tiltak og kommunikasjon tilbys Vestfold kommunene i regi av UT-V. Utviklingssenteret har i samråd med representanter fra kompetanseenheten ved Psykiatrien i Vestfold (PiV HF) etablert et interkommunalt fagnettverk demens. Det består av 2-4 faste representanter fra alle kommuner i Vestfold. Fokus for samlingene som er fire ganger årlig er erfaringsutveksling og kompetanseheving relatert til oppdatert og innovativ kunnskap innen demensfagfeltet. En interkommunal arbeidsgruppe ble etablert høsten 2008 innen demens. Arbeidsgruppen er sammensatt av representanter fra spesialisthelsetjenesten, høgskolen i Vestfold og kommunene. Arbeidsgruppen har gitt innspill til kompetansehevende tiltak innen demens i regi av Undervisningssykehjemmet. I tillegg har prosjektet Pasientrettighetsloven kapittel 4A som har vært et samarbeidsprosjekt mellom fylkesmann og Undervisningssykehjemmet bidratt aktivt til utvikling av prosedyrer relevant for implementering av lovverket og bidratt til et betydelig kompetanseløft i kommunene i Vestfold. Dette gjennom ulike kompetansehevende tiltak for sykepleiere, leger og øverste faglige ansvarlig (OFA). Prosjektet er avsluttet høsten 2010, og det arbeides med en sluttrapport. 5.5 Lindring Mål: Brukere og pårørende i livets sluttfase opplever kompetent og omsorgsfullt helsepersonell. Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester, Vestfold. 35

36 I 2008 ble det etablert en interkommunal fagnettverk lindring etter modell av hovedundervisningssykehjemmet Songdalen kommune. I tillegg ble det etablert en interkommunal arbeidsgruppe som skulle gi innspill til kompetanseplanen innen lindring i regi av Undervisningssykehjemmet. I samarbeid med Palliativ enhet ved SiV HF og interkommunal arbeidsgruppe og med tilskuddsmidler fra Helsedirektoratet er det utviklet et kompetanseprogram om lindrende behandling og omsorg til syke og døende. Programmet gjennomføres høsten 2010 i Vestfold med til sammen 13 deltakende kommuner og ca 300 deltakere. Programmet består av fire halvdagssamlinger basert på forelesninger og refleksjon i grupper. Samlingene er koordinert og gjennomføres nord, midt og sør i fylket. Programmet gjennomføres med en foreleser pool fra Vestfold, og hver samling blir evaluert individuelt med enkelt spørreskjema. Kompetanseprogrammet vil i sin helhet bli evaluert i Rehabilitering Mål: Styrke den nødvendige felles kompetansen blant yrkesutøvere innenfor rehabiliterende virksomhet. Songdalen HovedUSH har gjennomført Fagskoleutdanning i rehabilitering i samarbeid med NKS Fjernundervisning. Fagskoletilbudet ble evaluert i 2008 av Ellen Nordvang, Hoved USH. Det foreligger en rapport på dette. Tilbudet har vært et integrert og fullfinansiert tilbud til kommunene i NKS programmet fra høsten Undervisningssykehjemmet har startet opp med fagskoletilbud i Vestfold etter samme modell. Studiet består av 5 moduler; grunnelementer, målgruppen, organisering, rehabiliteringsprosessen og fordypningsoppgave. Hver modul er delt i flere studieenheter. Det er lagt opp til klassesamlinger knyttet til hver studieenhet, fra to til fire i semesteret. Studieenhetene avsluttes med innsending av oppgavebesvarelse til NKS. Det innebefatter tre semestre med teori, samt 10 ukers praksis. En klasse med 14 studenter har påbegynt studier høsten Rus og psykiatri Mål: Øke livskvaliteten for bostedsløse og vanskeligstilte Sandefjord kommune er en av syv kommuner som er invitert av Husbanken til et partnerskap om satsing av boligsosialt arbeid, BASIS boligsosialt arbeid satsing i sør. Dette boligsosiale utviklingsprogrammet har et 3-5 års perspektiv for deltagerkommunene. Programmet er både politisk og administrativt forankret i kommunen. I programmet vil man kunne utrede og iverksette tiltak tilpasset lokale forhold i Sandefjord. Satsingen innebærer et økt fokus på gruppen bostedløse og vanskeligstilte både i forhold til kompetanseheving av medarbeiderne og bolig og tiltaksutforming for brukerne. Programmet er organisert med en styringsgruppe, prosjektadministrasjon, prosjektveileder og referansegruppe. Del vil etableres flere delprosjekter ut fra de forskjellige problemområder. Et overordnet kompetanseprogram for alle aktørene i Basis er under utarbeidelse og kompetanseplan for delprosjektene utarbeides i hver prosjektgruppe. Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester, Vestfold. 36

37 En spisset målformulering for Sandefjord kommune er å utvikle tjenestetilbud og skaffe egnede boliger som er tilpasset innbyggerens behov gjennom tverrsektorielt samarbeid og samarbeid med andre forvaltningsnivåer og institusjoner. Et mål er tidligintervenering i forhold til ungdom for å hindre marginalisering. Videre er satsingen et mål for varig bosetting av de vanskeligstilte på boligmarkedet som igjen vil redusere behovet for akutte botilbud. Ved å sørge for at flest mulig klarer å bo i egen bolig over tid vil det også bli færre utkastelser. Etter prosjektslutt er målet å ha et bolig- og tjenestetilbud som håndterer problematikken rundt bostedløse og vanskeligstilte på en tilfredsstillende måte. 5.8 Evaluering av kompetanseprogrammene Det enkelte kompetansehevende tiltak som vist i tabellen under kapittel 4 blir fulgt opp med systematisk evaluering i forhold til måloppnåelse. Ulike metoder for evaluering vil bli gjennomført. Enten ved bruk av spørreskjema, fokusgruppeintervjuer, medarbeidersamtaler eller ved aktuelle målpunkter i virksomheten. Eksempelvis ved årlige brukerundersøkelser. Figur 10 Kontrollfasen Detaljert redegjørelse for evaluering av tiltakene belyses utenfor denne planen og i konkret sammenheng med det enkelte tiltaket. Eksempelvis i prosjektbeskrivelser eller rapporter. Andre satsinger, eksempelvis etikk, kommunikasjon og samhandling evalueres løpende gjennom etatens årlige bruker- og medarbeiderundersøkelser. Utviklingssenteret er i en læringsprosess når det gjelder utprøving av ulike metoder for kompetanseheving. Evaluering av tiltakene med hensyn til måloppnåelse vil også være knyttet til flere faktorer. Virkningen av det kompetansehevende tiltaket på pasientresultater lar seg vanskelig evaluere uten innføring av målbare indikatorer foreksempel innen ernæring, fall, trykksår eller legemidler. Derfor ser Utviklingssenteret det som viktig og nødvendig å være pådriver for operasjonelle mål for virksomheten, og tydeliggjøre prosesserkriterier som fremmer disse. Utviklingssenteret beveger seg over i en ny fase, hvor det er aktuelt å vurdere innføring av målbare indikatorer. I evalueringen av kompetansehevende tiltakene blir det også viktig å belyse prosessen i seg selv, suksessfaktorer for god planlegging og gjennomføring, og samhandlingen mellom aktørene. Både det å måle og analysere data i forhold til fastsatte mål prioriteres. Det legges opp til en helhetlig og lokal evaluering av satsingen i 2012 i regi av Utviklingssenteret. I 2015 er det planlagt en nasjonal evaluering i regi av Helsedirektoratet. Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester, Vestfold. 37

38 6 Modeller for kompetanseutvikling og erfaringer i praksis 6.1 Forutsetninger for utviklingsarbeid Utfordringene ved å satse på langsiktig kompetanseutvikling hånd i hånd med det kliniske arbeidet er mange. Det er også mulighetene. For å lykkes vektlegger USHT tydelige satsingsområder og gjennomførbare aktivitetsplaner i tett samarbeid med ledelsen på seksjons- og avdelingsnivå. Avdelingene står til enhver tid overfor ulike utfordringer, og derved skifter deres forutsetninger for deltakelse i utviklingsarbeidet. Balansen mellom å stimulere positivt til utvikling og samtidig ta hensyn til avdelingens knappe ressurser til utviklingsarbeid er essensielt. For å opprettholde denne balansen må dialogen mellom USHTs fagkonsulenter og prosjektledere pågå kontinuerlig. Og det langsiktige målarbeidet må holdes varmt gjennom regelmessige milepælsmøter. Et stadig tilbakeblikk med fokus på markering av de gode resultatene og fremskrittene i pasientbehandlingen skal vektlegges. Betydningen av ledelse og godt kulturarbeid for å fremme lagånd rundt de faglige sterke medarbeiderne er stor. Det blir viktig at alle medarbeidere med ulike funksjoner i avdelingene involveres kontinuerlig i utviklingsarbeidet. USHT vektlegger særlig i kompetanseutviklingsarbeidet å styrke nøkkelpersoner med høy faglig standard. Dette innenfor definerte satsingsområder og ved tilrettelegging i praksis slik at kompetansehevingen kan skje hos nøkkelpersoner. Nøkkelpersoner har definerte oppgaver som skal fremmes i egne avdelinger og med dette bidrar de på en viktig måte i samarbeid med ledelsen. 6.2 Utvikling av modeller for kompetanseutvikling I etablering av undervisningssykehjem på tallet vektla prosjektleder Marit Kirkevold betydningen av å arbeide systematisk med kompetanseutvikling, samt utvikle og prøve ut modeller for kompetanseutvikling. Dette spesielt i samarbeid med høgskole. I lys av forventet samhandlingsreform, st. melding 47 rett behandling til rett tid på rett sted, har Undervisningssykehjemmet vektlagt samarbeid også med spesialisthelsetjenesten i identifisering av egnede felles områder for kompetanseutvikling. Overordnet strategi fra Helsedirektoratet (2010) understreker pånytt USHTs ansvar for å utvikle og utprøve modeller for kompetanseutvikling. I 2008 resulterte samhandling mellom Høgskole, Helseforetak og Undervisningssykehjemmet i planer om kompetanseutvikling, fagutvikling og forskning innen tema som: ernæring, intravenøs legemiddel og væskebehandling i sykehjem, tannhelse og forebygge fall/rehabilitering. Dette er illustrert i arbeidsmodellen Kompetansehjulet. Intensjonen med å etablere en faglig samhandlingsmodell, var å konkretisere fokuset om felles innsatsområder som kan gi trøkk, samt la fellesskapstanken styrke tilbudet. Felles innsatsområder kan styrke mulighetene for å kvalitetsutvikling og god praksis, samt opplevelsen av sammenheng i pasientforløpene Kompetansehjul Siden oppstarten av Undervisningssykehjem, og senere tildeling av undervisningshjemmetjenester er det utviklet flere modeller for å illustrere det systematiske arbeidet med faglige innsatsområder. Kompetansehjulet er senere benyttet innenfor innsatsområdene lindring, KBP, etikk, demens og ernæring. For å illustrere samhandlingen foreligger en kort beskrivelse av den første modellen som ble utviklet: Kompetansehjulet- rehabilitering av den geriatriske pasienten I kjølevannet av idedugnader, swot-analyser og spørreundersøkelser i Vestfold under prosjektperioden som undervisningssykehjem utpekt 4 faglige satsingsområder seg som sentrale og aktuelle for prosjektarbeid: 1) Ernæring, 2) Intravenøsbehandling i sykehjem 3) Tannhelse, 4) Fysisk aktivitet og fallforebygging. De fire emneområdene ble ansett som vesentlige å styrke Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester, Vestfold. 38

39 kunnskapsmessig i praksis for å øke mulighetene for forebyggende, behandling og rehabilitering av den geriatriske pasienten i praksis. Figur 11 Kompetansehjulet til Undervisningssykehjemmet I strategiplan forutsettes det at Utviklingssenteret har prøvd ut og evaluert ulike modeller for kompetanseutvikling (Helsedirektoratet 2010). Utviklingssenteret i Vestfold er allerede godt i gang med både å planlegge, gjennomføre og evaluere enkelttiltak. Ovenfor vises den første kompetansemodellen som ble utviklet i prosjektfasen som Undervisningssykehjem. Kompetansehjulet for den geriatriske pasienten viser de faglige satsingsområdene, samarbeidspartnere og aktuelle prosjekter for perioden Planer for det strategiske arbeidet med emneområdene er forankret i ledelsen og fagmiljøene, og det er utarbeidet prosjektbeskrivelser for det enkelte satsingsområdet. I 2008 ble satsingsområdene i kompetansehjulet forankret i Undervisningssykehjemmets sasmarbeidsorganer. Samme året ble et samarbeidsprosjekt med høgskolen og helseforetaket innledet innenfor tema ernæring. I 2010 spres satsingen innen ernæring til undervisningshjemmetjenester. I 2009 stimulerte Helsedialog til en satsing på kompetanseheving innen intravenøsbehandling blant alle undervisningssykehjem i helseregionen. I den sammenheng etablerte Vestfold et samhandlingsprosjekt med spesialisthelsetjenesten, høgskolen og Antibiotikasenteret for primærmedisin, Universitetet i Oslo, og inkludere intravenøs antibiotikabehandling i satsingen. Dette prosjektet er omtalt som ett av 12 gode eksempler på prosjekter relatert til å bidra til å realisere intensjonene i samhandlingsreformen (Kunnskapssenteret 2010). Prosjektet startet høsten 2009, og pågår frem til Målet med prosjektene gjennomført av Kunnskapssenteret har vært å beskrive eksempler på tiltak i kommunene der evalueringer og erfaring har vist effekt når det gjelder reduksjon i antall innleggelser og liggedøgn i sykehus for kronisk syke og eldre. Dette samtidig som kvaliteten i tilbudet ivaretas eller styrkes (Gjerberg E, Bjørndal A, Forsetlund L 2009). Det pågår prosjekter i Utviklingssenteret innen områdene 1) ernæring og 2) Intravenøs behandling i sykehjem. Erfaringer fra praksis indikerer at det fortsatt er behov for et forsterket behov opp mot disse satsingsområdene fremover. Utvikling av nye tiltak innen tannhelse pågår i undervisningshjemmetjenesten, og prosjekter relatert til fall/fallforebygging må derfor forskyves til Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester, Vestfold. 39

40 perioden I 2010 ble det innledet et samarbeidet med fylkeskommunen og rehabiliteringsinstitusjoner om tiltak innen tannhelse og fysisk aktivitet og fallforebygging Interkommunal kompetanseutviklingsmodell Utviklingssenteret har utviklet og testet en interkommunal samhandlingsmodell høsten Modellen ble etablert og gjennomført i samråd med en interkommunal arbeidsgruppe og representanter fra Helseforetaket. USHT etablerte en arbeidsgruppe i 2008 som har medvirket til satsingsområder innen lindring. Arbeidsgruppen medvirket til utvikling av en modell for samhandling om kompetansespredning. USHT var prosjekteier, men gjennomføringen av tiltaket var knyttet opp til et nettverk av kommunale ressurspersoner i forhold til praktisk gjennomføring. Tiltaket ble gjennomført i dialog med Regionalt kompetansesenter for lindrende behandling og Palliativt senter, SiV HF bisto med blant annet med å kvalitetssikre det faglige innholdet og enkelte forelesere. En foreløpig evaluering blant kurskontaktene viser at modellen er gjennomførbar og USHT erfarer at det bidrar positivt til det interkommunale nettverket og samarbeidet. Ved at tiltaket ble gjennomført tre steder i fylket kan også ha bidratt til høyere rekruttering. Tiltaket er beskrevet nærmere under avsnitt om kompetanseprogrammer. Dette både i forhold til å ha et omforent bilde av faglige satsingsområder og fokus for kompetansehevingen. Samarbeidsmodellen kan enkelt skisseres slik: Figur 12 Modell for interkommunalt samarbeid om kompetanseutvikling USHT tenker å videreutvikle og prøve ut modellen for nye satsinger i perioden Virksomhetsplaner og årshjul Helse- og sosialetaten i Sandefjord kommune har rullerende virksomhetsplaner som er forankret i linjeledelsen. I tillegg til dette foreligger ny virksomhetsplan for USHT i 1. kvartal hvert år. Planen redegjør for faglige innsatsområder, samt relevante fremdriftsplaner for å nå målene. Fremdriftsplanene konkretiseres i halvårlige aktivitetsplaner som både sammenfatter prosjektområder og kompetansehevende tiltak som tilbud overfor praksisfeltet. Hensikten er at Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester, Vestfold. 40

41 avdelinger og seksjoner kan revidere og justere egne årshjul for kompetanseutvikling etter et rullerende tilbud i USHT s aktivitetsplan. Kompetanseplanen for USHT bygger på Helse- og sosialetatens rullerende strategiske plan, og overbyggende for avdelingenes enkeltstående kompetanse- og virksomhetsplaner. Den er veiledende for utforming av avdelingsspesifikke planer vedrørende satsingsområde kompetanseutvikling og rekruttering. Seksjonsledere i samråd med avdelingsledere gjennomfører prosesser der hver avdelingsleder må prioritere egne innsatsområder. I dette arbeidet kan representanter fra Utviklingssenterets FOU-avdeling bidra med veiledning og hjelp til gjennomføring ved bruk av verktøykassen fra Kunnskapssenterets nettside om kvalitetsforbedring. Aktiviteten i USHT vil nødvendigvis være regulert i henhold til langsiktige innsatsområder, men vil også være styrt av de løpende behovene og ressursene i avdelingene. I prioriteringssituasjoner blir det viktig å tilpasse målene etter avdelingenes ressurser, samtidig som innsatsen knyttet til de langsiktige målene må opprettholdes. Læringsprosessene som kan skje under prosjektarbeid ansees som verdifulle i seg selv. Utviklingssenteret må kontinuerlig ha fokus på tilbakemeldinger til praksisfeltet, og løfte frem de gode eksemplene. Det er viktig å fremholde resultater knyttet til milepæler, og spre dette til inspirasjon for andre. Denne planen oppsummerer hovedsaklig bakgrunn for valg av satsingsområder i Utviklingssenteret, planlegging og gjennomføring av tiltakene. Evalueringsplaner foreligger i tilknytning til det enkelte satsingsområde. 7 Oppsummering og veien videre Satsingsområdene i kompetanseplan for Utviklingssenter sykehjem og hjemmetjenester er utviklet med rot i nasjonale føringer fra helsemyndigheter og forankret i ledelse og fagmiljøer i Vestfold. Innholdet i kompetanseplanen er løpende gjennomført i praksis siden oppstart i 2008, delvis gjennom fagutviklings- og forskningsprosjekter, dels kompetansehevende tiltak og nettverksarbeid. Utviklingssenteret skal gjennom evaluering av tiltakene sikre videreføring av vellykkede satsinger, spre forbedringene, samt være pådriver for videreutvikling og standardisering av praksis. Slik modellen fra nettsiden illustrerer. Figur 13 Standardisere og følge opp Utviklingssenteret vil forsøke å bidra til å realisere visjonen Utvikling gjennom kunnskap ved å følge godt med på ny forskning, initiere samarbeid om forskning, og være en god samarbeidspartner og arena for utdannings- og forskningsmiljøene. Utviklingssenteret vil vise veien til Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester, Vestfold. 41