Utredning om sammenslåing av Institutt for radiografi og tannteknikk og Institutt for farmasi og bioingeniørfag

Transkript

1 Høgskolen i Oslo og Akershus Fakultet for helsefag Utredning om sammenslåing av Institutt for radiografi og tannteknikk og Institutt for farmasi og bioingeniørfag

2 2

3 Arbeidsgruppen for utredning av sammenslåing av Institutt for radiografi og tannteknikk og Institutt for farmasi og bioingeniørfag legger med dette fram sin rapport. Trude Myhrer (leder) (sign.) Hilde Haugen Inger Langeggen Inger-Lise Neslein (sign.) (sign.) (sign.) Eric Sundqvist Toril Tefre Hans Christian Åsheim (sign.) (sign.) (sign.) Oslo, april

4 4

5 Innhold 1. Om arbeidsgruppen... 7 Bakgrunn for arbeidet... 7 Mandat... 7 Arbeidsgruppens sammensetning... 7 Arbeidsgruppens arbeidsmåte... 7 Grunnlagsdokumenter Beskrivelse av instituttene RT og FB... 9 Oversikt over utdanninger, studenter, tilsatte, FoU og økonomi Kompetansefordeling Aldersfordeling Økonomi Det sammenslåtte instituttet Styrker, svakheter, muligheter og trusler knyttet til en sammenslåing av RT og FB (SWOTanalyse) Organisering Faglig aktivitet Økonomi Tannteknikk og mulig fremtidig overflytting til UiO Endringer i farmasiutdanningen (3 + 2 prosess, St. meld. 13, ) Helhetsvurdering på grunnlag av SWOT-analysen Ledelse og organisering i et eventuelt sammenslått institutt Oppsummering og anbefaling av ledelse og organisatorisk modell Innspill til videre prosess Oppsummering og anbefalinger VEDLEGG 1 MANDAT VEDLEGG 2 OVERSIKT OVER STILLINGSFORDELING VED RT OG FB VEDLEGG 3 STILLINGSBESKRIVELSE FOR STUDIELEDER VED HIST

6 6

7 1. Om arbeidsgruppen Bakgrunn for arbeidet Bakgrunnen for utredningen er klare signaler fra høgskolens ledelse om at fakultetene må sikre en organisering som understøtter arbeidet med å etablere og sikre robuste fagmiljøer og forskningsbaserte utdanninger. Institutt for radiografi og tannteknikk (RT) er av ledelsen identifisert som et lite og sårbart fagmiljø. Fakultetsledelsen anser at en sammenslåing av RT og Institutt for farmasi og bioingeniørfag (FB) er den mest hensiktsmessige og aktuelle måten å styrke fagmiljøene på RT på. Arbeidsgruppen er nedsatt for å gjennomføre en konsekvensutredning av en slik sammenslåing. Mandat 1 Utredningsgruppen har fra dekan fått følgende mandat: 1) Utrede styrker, svakheter, muligheter og risiko (SWOT-analyse) ved en sammenslåing mellom Institutt for radiografi og tannteknikk (RT), og Institutt for farmasi og bioingeniørfag (FB) med tanke på følgende: a. Faglig aktivitet b. Organisering c. Økonomi 2) Gi innspill til den videre prosess. Arbeidsgruppens sammensetning Trude Myhrer - leder av utvalget og fungerende instituttleder RT Hans Christian Åsheim - instituttleder FB Eric Sundqvist - tillitsvalgt RT Hilde Haugen - UF-representant RT Toril Tefre UF-representant FB og master i biomedisin Inger-Lise Neslein tillitsvalgt FB Inger Langeggen administrasjonen (medlem og sekretær) Arbeidsgruppens arbeidsmåte Arbeidsgruppen ble nedsatt tidlig i januar og hadde sitt første møte 24. januar Gruppen har avholdt 7 møter i perioden januar-april Utvalgets medlemmer har innhentet synspunkter fra fagmiljøene som de har brakt inn i diskusjonene i gruppen. De to instituttlederne i arbeidsgruppen har hatt samtaler med andre institutt- og studieledere for å få synliggjort utfordringer og fordeler med ulike måter å organisere instituttledelse på. Synspunktene er tatt inn i gruppen til diskusjon. Begge berørte institutter har avholdt instituttrådsmøter der sammenslåingen har vært hovedtema. Det er innhentet grunnlagsdokumenter som synliggjør dagens situasjon, organisasjonsmodeller som ble 1 Notat fra dekan med mandat, sammensetning av gruppen og noe om bakgrunn ligger som vedlegg til rapporten. 7

8 diskutert ved sammenslåing HiO/HiAk, oversikt over ulike funksjoner og stillingsbeskrivelser i en organisasjonsstruktur, sammenligning med andre profesjonsutdanninger i Norge, og det er gjennomført en kompetansekartlegging i RT-miljøet. Grunnlagsdokumenter - Fag- og studieplaner for de ulike studiene - Oversikt over organisering av studieledere ved alle fakulteter ved HiOA - Stillingsbeskrivelse for instituttleder ved HiOA - Stillingsbeskrivelse for studieledere ved HiOA - Stillingsbeskrivelse for studieleder ved HiST - Beskrivelse av programkoordinatorfunksjonen ved TKD - Beskrivelse av teamkoordinatorfunksjonen ved TKD-Estetiske fag - Helsemod. - framskrivinger av behov for kandidater fra de ulike grunnutdanningene - Oversikt over studiene, studentene og tilsatte - Utredningsrapport fra 4. april 2011 Instituttenes interne organisering 8

9 2. Beskrivelse av instituttene RT og FB Oversikt over utdanninger, studenter, tilsatte, FoU og økonomi. Utdanning Studietilbud Antall studenter på programmet FoU Antall tilsatte per 1. april 2013*** Økonomi - budsjett for 2013 Institutt for farmasi og bioingeniørfag Bachelor i farmasi 3-årig, 180 stp. Bachelor i bioingeniørfag 3-årig, 180 stp Master biomedisin 2-årig heltid/3 år deltid 120 stp (opptak 65) 166* (opptak 67) 165* (opptak 30) 27 heltid* 16 deltid* 2012 (reg. per 13/12-13): 20 publikasjoner 9,79 publikasjonspoeng 13,25 (14pers.) 10,8 mill. 14,5 (17 pers.) 11,3 mill. 7,3 (8 pers.) 4 mill. Institutt for radiografi og tannteknikk Bachelor i radiografi (opptak 50) 3-årig, 180 stp. 119* Bachelor i tannteknikk (opptak 24) 3-årig, 180 stp 37 Videreutd CT (opptak 32) deltid, 30 stp 26* Videreutd stråleterapi (opptak 30) heltid, 60 stp 14* Videreutd. strålevern Ikke aktiv i år deltid, 15 stp Sum FB: 392 RT: 230 I alt: 622 *Registrerte aktive studenter i FS 19. mars 2013 **I tillegg kommer utgifter knyttet til instituttledelse ***Stillingstall er inkludert postdoc- og doktorgradsstipendiater 2012 (reg. per 13/12-12): 6 publikasjoner 1,01 publikasjonspoeng 26 publikasjoner 10,80 publikasjonspoeng 10,2 (13 pers) Driftsinntekter 6,93 mill. 5, 3 (8 pers) Driftsinntekter 4,47 mill. 0,45 (2) 3 (3 pers) Driftsinntekter 3,76 mill. 54,00** 38,3 mill. i driftsinntekter mill. i lønnsutgifter 9

10 Kompetansefordeling 2 Per 1/ hadde 52,9 % av de UF-tilsatte på FB førstekompetanse. 3 Det er imidlertid betydelig forskjell på farmasiutdanningen og bioingeniørutdanningen ved at andelen med førstekompetanse er klart høyest på farmasi. Samtlige tilsatte ved master i biomedisin har førstekompetanse, med unntak av en stipendiat og en som er tilsatt i ingeniørstilling. Det er 2 professorer på farmasiutdanningen, en 20 % professor tilknyttet bioingeniørfagutdanningen og en professor i 50 % stilling på master i Biomedisin. I tillegg har instituttleder på FB professorkompetanse. På RT var andelen med førstekompetanse per 1/ ,75 %. Tannteknikerutdanningen har en tilsatt førsteamanuensis i 20 % stilling. Øvrige tilsatte med førstekompetanse er tilknyttet radiografutdanningen. Det ble gjennomført en kompetansekartlegging ved tannteknikerutdanningen og ved radiografutdanningen i februar/mars Den viser at begge miljøene er sårbare for sykdom i staben, eller permisjoner og oppsigelser. Mange av de tilsatte er alene om ansvar for undervisning og planlegging av enkeltemner/fagområder. Ved alle utdanningene på RT og FB har det vært restriksjoner på nyansettelser og bruk av vikarer, som følge av en svært stram økonomi og et opparbeidet underskudd som skal nedbetales. Dette gjør miljøene ekstra sårbare pga. økt belastning for de gjenværende tilsatte. Dette har medført at alle disse utdanningene i dag er mindre robuste enn ønskelig. Aldersfordeling Gjennomsnittsalder for fast tilsatte ved de aktuelle utdanningene er: - Bioingeniørutdanningen: 58,8 år - Farmasiutdanningen: 48 år - Tannteknikerutdanningen: 48,6 år - Radiografutdanningen: 53,2 år - Master i Biomedisin 48 år Økonomi Både FB og RT er i gang med å nedbetale et større underskudd som ble akkumulert ved tidligere Avdeling for helsefag før fusjonen mellom HiO og HiAK. Begge institutter har i løpet av 2012 redusert sine lønnskostnader noe. Det er satt opp en plan for videre innsparing for årene som kommer som ser slik ut: 2 Status per 1/ ifølge DBH. Fullstendig oversikt over kompetansesammensetning ved de ulike utdanningene ligger som vedlegg 2. 3 Her er definisjonen fra HiOAs rapport og planer benyttet, dvs. at doktorgradsstipendiater ikke er regnet med i antall uf-stillinger. 10

11 Enhet Prosent av underskudd % % % % % % SUM 100 % Farmasi/bio 26,73 % Ergo/orto 14,04 % Fysio 29,50 % Radio/tann 11,24 % Adm % SUM 100 % Det sammenslåtte instituttet Med ca stillinger vil et eventuelt sammenslått institutt være det 3. største instituttet på Fakultet for Helsefag målt i antall tilsatte. Med hensyn til antall studenter vil det være det nest minste. Studiene i tannteknikk (RT), farmasi (FB) og bioingeniørfag (FB) krever laboratorieplass for den enkelte student. Muligheten for overopptak til disse studiene er derfor liten grunnet begrensninger i laboratorieplasser. Studiene inneholder mye laboratoriebasert og veiledningskrevende undervisning som krever tett oppfølging av veileder/instruktør. Antall veiledere på de enkelte laboratoriekursene må også sees i sammenheng med HMS krav. Dette er av de viktigste grunnene til at de to instituttene ifølge DBH-tall har det laveste antallet studenter per faglig tilsatt ved Fakultet for helsefag. Utgifter til undervisningsmateriell for laboratoriedrift ved de samme tre utdanningene blir også relativt høye. Ved alle de fire utdanningene kreves det utstyr for å drive god undervisning, og noe av dette er dyrt og avansert utstyr. Serviceavtaler og vedlikehold av utstyr, og drift av et vaskerom kommer som tilleggsutgifter. De to instituttene er ulike når det gjelder kompetansesammensetning og FoU-aktivitet. I et eventuelt sammenslått institutt vil det være en betydelig forskjell mellom utdanningene når det gjelder kompetansesammensetning, FoU- og publiseringsaktivitet. Dette vil imidlertid endre seg i et 5-årsperspektiv på grunn av pågående og planlagt kompetanseheving, og nyansettelser pga. avgang. Master i biomedisin er organisert under FB, men har i dag studenter fra alle de fire utdanningene radiografi, tannteknikk, farmasi og bioingeniørfag. På master er det dessuten studenter fra kjemiingeniørstudiet ved TKD (HiOA) og fra andre høgskoler og universiteter i inn og utland. RT har fra 2012 bidratt inn i masteren i biomedisin gjennom å organisere to masteremner (radiografi) og avgi undervisningsressurser til disse emnene. Flere emner fra RT er under planlegging. Når det gjelder økonomi har instituttene RT og FB mange av de samme utfordringene. Det eventuelle sammenslåtte instituttet vil fortsatt ha utfordringer knyttet til nedbetaling av 11

12 underskudd fra tidligere Avdeling Helsefag, HiO utfordringer knyttet til at en stor andel av budsjettet er bundet opp i lønn, og utfordringer knyttet til å avsette og skaffe midler til utstyr og vedlikehold, samt kostnadskrevende undervisningsmateriell. Man ser imidlertid et potensiale i økt studiepoengproduksjon ved en ny organisering, bl.a. ved at den gir mulighet for at studieledere/programansvarlige vil kunne gi økt oppmerksomhet til frafallsproblematikk, studiekvalitet og markedsføring av studiene for å øke inntakskvaliteten. 12

13 3. Styrker, svakheter, muligheter og trusler knyttet til en sammenslåing av RT og FB (SWOT-analyse) Arbeidsgruppen har i denne SWOT-analysen lagt til grunn at instituttleder ved det nye instituttet vil ha en ledergruppe med minimum to studieledere. Organisering Styrker - Instituttleder får frigjort tid til å jobbe mer strategisk. - Instituttleder skal fokusere mer på utadrettet virksomhet. - En ledergruppe bestående av instituttleder, studieledere og programkoordinatorer på instituttet kan gi bedre diskusjoner, samarbeid og samhandling, og være rådgivende overfor instituttleder i saker av betydning for instituttet. - Studieledere skal være involvert i fagutvikling både nasjonalt og internasjonalt for sitt studieområde og kan fokusere på helhet og sammenheng i det enkelte studiet. - Nærhet mellom det enkelte fagmiljø og studieleder. Muligheter - Studieledere kan jobbe tett mot utdanningene. - Tettere lederoppfølging av den enkelte tilsatte. - Administrativ støtte til instituttleder kan forsvares når instituttet får flere utdanninger. - Det forventes mulighet for bedre fokus på studiekvalitet og tettere studentoppfølging ved en mer optimal instituttorganisering. Svakheter - Lengre vei fra den enkelte tilsatte til instituttledelsen. - Det kan tenkes at to stemmer inn i fakultetsledergruppen veier tyngre enn en. Trusler - Det psykososiale miljøet vil kunne påvirkes negativt av at tilsatte blir fratatt oppgaver som legges til studieleder/programkoordinator i den nye organiseringsstrukturen. 13

14 Faglig aktivitet Styrker - Vil gjøre allerede etablert samarbeid om masterutdanning enklere. - Fakultetet vil få et naturvitenskapelig miljø med stor faglig tyngde. - Er i henhold til politiske føringer om mer samhandling på tvers av profesjonsgrenser. - Større faglig miljø gir mulighet til å utvikle nye emner og videreutdanninger. - Større faglig miljø kan frigjøre ressurser til samarbeid med arbeidsliv/praksisfelt. - Større faglig miljø gir mulighet til pedagogisk fagutvikling. - Studieleder skal ha ansvar for å utvikle robuste og gode praksisavtaler og følge opp ekstern praksis både som koordinator og på et overordnet nivå (avhengig av organiseringsmodell og antall studieledere). Muligheter - Samkjøring av undervisning i basisfagene og andre mer avanserte emner. - Mer undervisning på tvers av utdanningene basert på tilgjengelig kompetanse. - Mer tverrfaglig samarbeid om FoU på tvers av utdanningene. - Miljøer med lav kompetanse og lite FoU kan bygges opp ved å involveres i FoU-prosjekter med andre utdanninger. - Instituttleder vil få frigjort tid til å videreutvikle nettverk, og bidra til å bygge gode og robuste utdannings- og forskningsmiljøer. - Institutt-/studieledere kan bidra til bedre markedsføring av utdanningene og arbeide for å bedre inntakskvaliteten. - Studieledere vil ha ansvar for fagutvikling, helhetstenkning og kvalitetsutvikling av studiene. - Felles engasjement og arbeid rundt fagdidaktikk ift. naturvitenskapelige fag. Svakheter - Tannteknikk er faglig sett litt på siden, i første rekke på grunn av den helsefaglige tilhørigheten til tannhelse. Trusler - Hvert enkelt fag kan bli mindre synlig i et større institutt. - Det humanistiske aspektet i radiografutdanningen kan komme i skyggen av et mer naturvitenskapelig fokus. 14

15 Økonomi Styrker - Nasjonalt etterspurte kandidater ved alle fire utdanningene. - Ifølge framskrivinger vil behovet for kandidatene øke for farmasi og bioingeniør, være stabilt eller noe større for tannteknikere, mens det er usikkert om behovet for radiografer er stabilt eller økende. Muligheter - Samkjøring av undervisning. - Felles utstyr. - Instituttleder som har mulighet til å jobbe strategisk ift. økonomi, utstyr mm. - Studielederstillinger vil muliggjøre bedre personalledelse, tettere oppfølging av studenter, og bedre oppfølging av kvalitet i utdanning og forskning. På sikt vil dette kunne gi bedre gjennomstrømning av studenter og økt studiepoengs- produksjon. Svakheter - Sårbar for driftsstans ved laboratorier og ferdighetstreningslokaler. - Alle de fire bachelorstudiene er kostnadskrevende. - Ny ledelsesorganisering kan medføre økte kostnader. - De fire utdanningene er per i dag ikke samlokalisert. Dette kan gjøre samarbeid og samhandling noe tyngre. Ideelt sett burde de fire utdanningene være samlokalisert ved sammenslåing til ett institutt. Trusler - Finansieringskategoriene kompenserer ikke godt nok for kostnadsnivået til utdanningene i tannteknikk, bioingeniør og farmasi. Tannteknikerutdanningen må være i kategori B (nå D), farmasiutdanningen bør være i kategori B* og bioingeniørutdanningen bør være i C (nå D). - Vanskelig å øke opptaket eller overbooke vesentlig ved opptak da hver student må ha tilgang til laboratorie- eller spesialverkstedplass. - Ved å samle fire utstyrstunge utdanninger kan det bli krevende å finne midler til kjøp/reparasjoner av spesielt dyrt utstyr og maskiner når dette går i stykker. - Flere ledere og utfordrende økonomi kan medføre at studielederne fokuserer på konkurranse om ressursene snarere enn samarbeid som gagner instituttet som helhet. - En omstrukturering av stillinger og oppgaver i det nye instituttet vil kunne bety en periode med økte utgifter. - Mangel på moderne utstyr er en trussel. Vi kan utdanne utdaterte kandidater. *Farmasiutdanningene i Norge søker Kunnskapsdepartementet om endring til kategori B for bachelor i farmasi i forbindelse med pågående prosess for farmasiutdanningen i Norge (ref. St.meld ) Tannteknikk og mulig fremtidig overflytting til UiO Tannteknikerutdanningen var tidligere en yrkesutdanning i videregående opplæring, og ble fra 1999 flyttet til HiO og etablert som en treårig bachelorutdanning. Studiet er det eneste i sitt slag i Norge og antallet ferdige kandidater fra HiOA dekker behovet for tannteknikere i Norge pr i dag. Selv om tannteknikk har både et naturvitenskaplig, et teknologisk og et helsefaglig perspektiv så vil det mest naturlige miljøet for tannteknikerstudiet være sammen med andre utdanninger innen tannhelse. Slike miljøer finnes ved de odontologiske fakultetene ved universitetene i Tromsø, Bergen og Oslo. UiO og HiO ble i 2008 enige om at UiO skulle overta tannteknikerutdanningen, men forutsetningen er at det finnes egnede lokaliteter knyttet 15

16 til odontologisk fakultet (brev fra UiO til HiO ). I perioden har det på oppdrag fra KD pågått et prosjekt der framtidige klinikkfasiliteter for det odontologiske fakultet ved UiO er utredet. KD har selv definert at tannteknikerutdanningen skal inngå i alle konseptene som er utredet i prosjektet. Tidshorisont for en eventuell flytting av tannteknikerutdanningen må beregnes til ca. 10 år frem i tid. Endringer i farmasiutdanningen (3 + 2 prosess, St. meld. 13, ) Arbeidsgruppen har diskutert hvorvidt en sammenslåing av RT og FB vil få noen betydning for fakultetets farmasiutdanning når farmasiutdanningene i hele landet gjøres om til utdanninger (3-årig bachelor + 2-årig master, i motsetning til 5-årige integrerte mastere). Selve endringen kan medføre muligheter for økt rekruttering til vårt studium siden bachelorkandidater fra HiOA vil ha bedre muligheter til å fortsette på master i farmasi ved UiO, UiB eller UiT. Men det har også vært argumentert med at utdanningene ved UiO og HiOA vil komme til å konkurrere om studenter, siden begge vil tilby en bachelorgrad i farmasi. UiO og HiOA er i dialog om samarbeidsmuligheter mht. undervisning, og det eksisterer allerede et forskningssamarbeid. Det er noe forskjellig hovedfokus på farmasiutdanningene ved HiOA og UiO. Ved HiOA er det fokus på apotek, ved UiO er fokus i større grad rettet mot forskning, industri o.a. Da de fleste kandidatene fra farmasiutdanningene rekrutteres til stillinger i apotek kan det betraktes som en fordel for farmasiutdanningen på HiOA at fokus er rettet mot å utdanne kandidater til apotek. Arbeidsgruppen kan ikke se at en sammenslåing av RT og FB vil ha noen negativ betydning for samarbeidet med UiO. Det kan kanskje bidra til at man kan få til samarbeid på flere arenaer. Trolig vil den organisatoriske plasseringen av farmasiutdanningen på HiOA ha liten betydning for samarbeidet mellom UiO og HiOA. Helhetsvurdering på grunnlag av SWOT-analysen Arbeidsgruppen ser flere fordeler enn ulemper ved en sammenslåing av RT og FB både med tanke på organiseringen av den faglige virksomheten, arbeidsmiljøet og økonomi. Faglig aktivitet: I et sammenslått institutt gis det muligheter for mer samkjøring av undervisning, mulighet for undervisning på tvers av utdanningene basert på tilgjengelig kompetanse og mulighet for tverrfaglige studentprosjekter. Muligheter for samkjøring av undervisning er diskutert, men arbeidsgruppen har ikke gått inn i detalj på dette. Dette bør få større fokus etter en eventuell sammenslåing av instituttene. Noe undervisning gjennomføres allerede i dag på tvers av utdanningene. Et sammenslått institutt vil også kunne bidra til mer samarbeid om FoU på tvers av utdanningene. Organisering: En optimal organisering med studieledere og ev. programkoordinatorer vil kunne slå positivt ut i forhold til personalledelse og arbeidsmiljøtilfredshet. Dette vil kunne danne grunnlag for økt kvalitet i utdanningene og økt studiepoengproduksjon. 16

17 Økonomi: Begge instituttene har utfordringer med nedbetaling av underskudd fra tidligere Avd. HF som de vil bære med seg videre inn i et sammenslått institutt. Begge instituttene har kostnadskrevende utdanninger som krever laboratorier/egnede rom for ferdighetstrening, undervisningsmateriell og utstyr. Bruk av undervisningspersonalet på tvers av utdanningene, og muligheter for noe samkjøring av basisfag vi kunne gi økonomisk gevinst. Hvis man lykkes med få ned frafallet og øke studiepoengproduksjon så vil dette på sikt gi bedre økonomi ved det nye instituttet. 17

18 4. Ledelse og organisering i et eventuelt sammenslått institutt I «Utredningsrapport fra 4. april 2011 Instituttenes interne organisering» 4 beskrives instituttene som kraftsentre; «Det legges vekt på at instituttene skal være de mest betydningsfulle enheter i organisasjonen forstått som faglig aktivitet jf. flere grunnlagsdokumenters bruk av uttrykket kraftsenter om instituttene. Med kraftsenter forstås her det stedet hvor kjernevirksomheten foregår, dvs. utdanning, forskning og utvikling, innovasjon og formidling. I tilknytning til dette legges det til grunn at det gis tilstrekkelig handlingsrom og initiativ til instituttene. De vil være viktige enheter for faglig-strategisk arbeid.» Arbeidsgruppen har vurdert ulike alternativer til ledelse og organisering av et sammenslått institutt. Her presenteres fire ulike alternativer som arbeidsgruppen mener fremstår som reelle alternativer. I de forskjellige alternativene er det skissert en organisering med to eller tre studieledere. Arbeidsgruppen ser generelt sett mange fordeler med å få inn studieledere. Instituttleder kan rendyrke en mer strategisk og utadrettet rolle, og man ser for seg at studieledere kan virke samlende for studielederområdet med det overordnede ansvaret for kvalitetssikring og utvikling av studiene. Et mindre kontrollspenn pr leder vil være mer optimalt i forhold til personalansvar og personaloppfølging. Etter presentasjonen av de fire alternativene følger en oppsummering og arbeidsgruppens vurdering av de ulike alternativene. Alternativ 1 Instituttleder Studieleder Studieleder Studieleder Farmasi 14 pers. Bioing. 15 pers. Radiograf 16* pers. Tann 9 pers. *Herav tre personer tilsatt i ekstern finansiert videreutdanning i stråleterapi Master biomed. 5 pers

19 I alternativ 1 er masteren lagt direkte under instituttleder. Man tenker seg at instituttleder har personalansvar for de tilsatte på masterstudiet, men at man har en programkoordinator som har det faglige ansvaret. NOKUT (Nasjonalt organ for kvalitet i høyere utdanning) stiller krav om at 10 % av fagmiljøet tilknyttet en masterutdanning skal bestå av professorer/dosenter og at ytterligere 40 % skal ha førstestillingskompetanse. Det er 5 ansatte på master i biomedisin. Master i biomedisin har nå to obligatoriske og syv valgbare emner. I tillegg til de ansatte på masterstudiet, bidrar ansatte fra farmasi, bioingeniørfag og radiografutdanningen. Det planlegges at videreutdanninger på radiografutdanningen omgjøres til masteremner og integreres i denne (stråleterapi og CT). Masterstudiet har både et heltids- (2 år) og et deltidsløp (3 år). Det er mange enkeltemnestudenter og videreutdanningsstudenter som går samtidig med masterstudentene. Fordelen med å ha masteren liggende som en egen enhet under instituttleder, er at masterstudiet skal kunne ha interaksjon med alle bachelorutdanningene ved instituttet. Arbeidsgruppen mener at det ideelle er at studieledere har faglig kompetanse på det området de skal lede. Av pragmatiske og økonomiske grunner kan det imidlertid være nødvendig å ha en eller to studieledere med ansvar for to fagområder. Arbeidsgruppen mener at en studieleder normalt vil kunne sette seg tilstrekkelig godt inn i et fag som ikke er deres eget, til å fungere godt som studieleder. Ansvar for kontakten med praksisfeltet og koordinatoransvaret vil gi gode kunnskaper og oversikt. Alternativ 1 er likevel ikke optimalt, fordi en av utdanningene ikke vil få en stedlig leder. Når studielederen likevel skal ha ansvar for fagutvikling og personal for hele studielederområdet, vil dette kunne oppleves som mindre gunstig for den utdanningen som får en studieleder uten faglig bakgrunn fra eget fagområde. Tannteknikk er den minste utdanningen i et nytt sammenslått institutt med kun 9 tilsatte, derfor kan det være vanskelig å argumentere for en egen studieleder kun for denne utdanningen. Hvilken av de tre andre bachelorutdanningene som slås sammen med tannteknikk er av mindre betydning, selv om den i beskrivelsen av alternativ 1 er satt sammen med radiografi. Alternativ 2 Instituttleder Studieleder Studieleder Studieleder Farmasi 14 pers. Bioing. 15 pers. Master biomed 5 pers. Radiograf 16 pers. Tann 9 pers. 19

20 Alternativ 2 ligner på alternativ 1, men her er master i biomedisin lagt under studieleder for bioingeniørutdanningen. På den måten kan studielederrollene i dette alternativet rendyrkes innenfor fagområdene farmasi og bioingeniørfag. Likevel kan det være uheldig at master i biomedisin ligger under ett av fagområdene. Masterstudiet har studenter fra flere fagområder enn bioingeniørfaget, og det er også et eget radiografløp i masteren. Fra fagmiljøer har det vært argumentert for at det det å ha masteren liggende i et studielederområde sammen med en bachelorutdanning kan gi fordeler bl.a. mht. til organisering av undervisningsressursene. En ulempe ved modell 2 er at radiografi og tannteknikk har en felles studieleder for to svært ulike utdanninger. Alternativ 3 Instituttleder Studieleder Studieleder Studieleder Programkoordinator Programkoordinator Farmasi 14 pers. Bioing. 15 pers. Radiograf 16 pers. Tann 9 pers. Master biomed 5 pers. Flere av arbeidsgruppens medlemmer vurderer denne modellen som den som i størst grad tar vare på de fire fagmiljøene og deres fagutvikling. Det er et spørsmål om det er realistisk at tannteknikk skal få en egen studieleder da utdanningen er svært liten både når det gjelder antall studenter og tilsatte. Man kan tenke seg at tannteknikerutdanningens tilsatte har enten en av studielederne for radiografi, farmasi eller bioingeniørfag som sin nærmeste leder, eller at de plasseres direkte under instituttleder. Arbeidsgruppen legger til grunn at erfaringer fra andre institutt og institusjoner tilsier at det er relativt vanskelig å ha studieledere i mindre enn 100 % stilling. Studielederstillinger i små stillingsbrøker fører gjerne til at det blir undervisningsplikt for studieledere. Det er uttrykt skepsis fra fagmiljøene til å ha ledere som både er ledere og likestilte kollegaer om hverandre. Modellen inneholder en ubalanse ved at tannteknikk er det eneste fagmiljøet ved instituttet som ikke får en stedlig leder med personalansvar og som også har faglig relevant bakgrunn. 20

21 Hvis man synes det er viktig at studieleder for en utdanning har faglig bakgrunn fra samme fagområde, så er det like viktig for tannteknikerfaget som for andre fag, selv om man har få tilsatte og få studenter. Velger man denne modellen kan en studieleder for tannteknikk i 50 % stilling være et alternativ for å sikre tannteknikk stedlig ledelse av en studieleder med relevant fagkompetanse. Det virker mest realistisk å velge en løsning med programkoordinatorer for masteren i biomedisin. Master i biomedisin kan ligge direkte under instituttleder og uavhengig av de andre utdanningene. Alternativ 4 Instituttleder Studieleder Studieleder Programkoordinator Farmasi 14 pers. Bioing. 15 pers. Radiograf 16 pers. Tann 9 pers. Master biomed. 5 pers Felles for alternativ 1-3 er at man har et relativt høyt antall studieledere. Dette vil kunne innebære noe økte kostnader for instituttet i en overgangsperiode, men kanskje også på sikt. Flere av arbeidsgruppens medlemmer ser imidlertid for seg at man ved å trekke inn ressurser som per i dag benyttes til ulike koordineringsoppgaver og legge disse oppgavene til studielederne, ikke øker de totale utgiftene til ledelse sammenlignet med de ressursene som benyttes i RT og FB per i dag. De mener også at det å samle alle koordineringsoppgaver hos en leder vil gi en rekke gevinster av faglig og strategisk art (se oversikt under som viser hvilke ressurser som benyttes til koordineringsoppgaver per i dag). Det eksisterer imidlertid noen usikkerhetsmomenter knyttet til om det vil la seg gjøre og om det er klokt å legge alle koordineringsoppgaver til studielederne. Dette vil imidlertid kunne variere noe avhengig av hvilken modell som blir valgt og antall studieledere. Hvis man ser på alle oppgaver som utføres innenfor de avsatte koordinatorressursene er det usikkert om studielederne vil ha kapasitet til å utføre alle. Man kan også reise spørsmål om hvilken 21

22 virkning det vil ha på personalet i de ulike fagmiljøene at denne type oppgaver flyttes ut av staben. Alternativ 4 er en modell som sikrer at kostnadene til ledelse holdes nede. I denne modellen har man en studieleder for farmasi og bioingeniørstudiene og en for radiografi og tannteknikk. Modellen innebærer at man fortsatt vil bruke koordinatorressurser i utdanningene. Masteren er lagt direkte under instituttleder, men med en programkoordinator som står for den faglige ledelsen, tilsvarende dagens ordning. På sikt kan man se for seg en master som blir drevet uten faste ansatte på master, men at man henter inn de undervisningsressursene det er behov for til enhver tid, enten fra kompetente fagpersoner ansatt på bachelorutdanningene eller eksternt (eks. professor II stillinger). Oppsummering og anbefaling av ledelse og organisatorisk modell Et viktig argument for å ha tre studieledere og to programkoordinatorer, slik man har i flere alternativer, er at man vil få bedre mulighet for kvalitetssikring og fagutvikling i de enkelte studiene. Dette vil kunne bidra til at man klarer å heve kvaliteten på utdanningene, få bedre gjennomstrømning av studenter og bedre studiepoengproduksjon på alle nivåer. I dag har instituttlederne for liten tid til å jobbe med både personal- og fagutvikling. Mye tid går med til bl.a. økonomistyring og -planlegging, og det er en fragmentert arbeidshverdag hvor også oppgaver tilknyttet fakultet HF og HiOA tar tid. Når det gjelder personell og ledelse, så vil alternativ 1-3 sikre at studieledere har personalansvar for et mindre antall tilsatte. Med alternativ 4 vil studielederne ha personalansvar for ca. 30 og ca. 25 tilsatte. Per i dag har instituttleder på FB i underkant av 40 medarbeidere, og medarbeidersamtaler med disse. Det er ikke optimalt med et slikt antall ansatte per leder. Her henvises det også til utredningsrapporten «Styring og ledelse» 5 som kom i forbindelse med fusjonen av HiO og HiAk. Denne rapporten anbefaler som hovedregel maksimalt 30 ansatte pr leder. I «Utredningsrapport fra 4. april 2011 Instituttenes interne organisering» 6 som også ble laget i forbindelse med fusjonen mellom HiO og HiAk, er oppgave- og myndighetsfordeling mellom instituttleder og studieleder beskrevet. Denne utredningen beskriver ulike ledelsesmodeller, hvor det blir diskutert spesielle utfordringer knyttet til lederstruktur på middels store institutter (31-60 medarbeider). Det skjer mye internasjonalt innenfor utdanningene på RT og FB, og det er behov for å følge godt med på dette for å opprettholde faglig relevante utdanninger. Hovedansvaret for internasjonal nettverksbygging bør ligge hos instituttleder, men studieledere bør ha det daglige operasjonelle ansvaret for internasjonal koordinering. Det ligger også muligheter i å legge praksiskoordinatorressursen og -oppgaven i studielederstillingen. Dette vil kunne bidra

23 til at man kan se helheten i utdanningene på en god måte. En studieleder som også har praksisfeltet som ansvarsområde kan ivareta kvalitetssikring av praksis, lage avtaler og utføre andre oppgaver som ikke blir tenkt på av de som har ansvar for praksis nå. Arbeidet med praksis vil dermed kunne bli mer langsiktig og strategisk. Studieleder vil også kunne gå grundigere inn i fag- og studieplanene, følge opp og ha god oversikt over disse, og jobbe tett med de emneansvarlige for å etterstrebe en god sammenheng gjennom hele utdanningsløpet. Slik organiseringsmodellen er i dag, på både institutt RT og FB, er det delegert en rekke koordinatoroppgaver fra instituttleder. Noen eksempler på dette er årskoordinatorer, internasjonale koordinatorer, praksiskoordinatorer, studiekoordinator og FoU kontakt. De fleste av disse oppgavene bør, i en ny organiseringsmodell, kunne ivaretas av studieledere. Hvis man samler alle ressurser på bioingeniørutdanningen, farmasi og radiografutdanningen, som i dag brukes til koordinering og annet relevant arbeid, utgjør dette et antall timer som tilsvarer to hele stillinger (se tabell nedenfor). Arbeidsgruppen mener at den mest relevante lederrollen under instituttlederen er studieledere. Hvis det ikke lar seg gjøre å bruke studieledere, vil programkoordinatorfunksjoner kunne benyttes. Ulempen med en organisering uten studieledere vil være at en programkoordinatorfunksjon ikke er en stilling, men en tildeling av oppgaver gjennom bruk av timetildeling i arbeidsplanen. Programkoordinatorer bør i tilfelle kunne få delegert personalansvar fra instituttleder. Uten studieledere vil instituttlederen sitte igjen med et betydelig større ansvar enn i dag uten en ledergruppe. Med en leder på hver utdanning får denne lederen tid til å konsentrere seg fullt og helt om eget område/ utdanning. Det er behov for helhetstenkning i stedet for fragmenterte løsninger slik det kan oppleves at man har på utdanningene i dag. Tilsatte opplever at det er knapphet på ressurser og lite tid til utvikling og samarbeid. Et eksempel på hvordan profesjonsutdanninger organiseres nasjonalt er de 7 bioingeniørfagutdanningene i Norge. De to største ligger i Trondheim og Oslo, og har sammenlignbare studentmåltall (65 og 67 studenter respektivt). De andre utdanningene har under 30 studenter, og der er det programkoordinatorer som er faglig ansvarlige. I Trondheim ledes utdanningen av en studieleder med faglig-, økonomisk- og personalansvar. Denne utdanningen drives godt med en leder som er tett på utdanningen, og som har profesjonsbakgrunn. Studiepoengproduksjonen i Trondheim er studiepoengsenheter høyere enn i Oslo, og utdanningen der har også god FoU aktivitet. Organiseringen av denne utdanningen kan være et godt eksempel for organisering av utdanningene på det nye sammenslåtte instituttet her, og angi muligheter for økt studiepoengproduksjon med en tilsvarende organisering (se vedlagt studielederbeskrivelse for HiST). Tidligere vurderinger av studielederstillinger tilsier at studieledere bør tilsettes i 100 % stilling. Gjennom samtaler med andre instituttledere og studieledere forsterkes dette inntrykket. Arbeidsgruppen anbefaler derfor å ha studieledere i 100 % stilling. Arbeidsgruppen ser imidlertid at det vil være vanskelig å argumentere for en studieleder i 23

24 100 % stilling for tannteknikerstudiet alene, og anbefaler en programkoordinator for denne utdanningen, som gis en ressurs tilsvarende % stilling til koordineringsoppgaver og fagutvikling. Størrelsen på stillingsprosenten vil avhenge av om programkoordinatoren får delegert personalansvar eller ikke. En studieleder i 50 % stilling kan imidlertid være et alternativ for å sikre en stedlig personalleder på hvert av de fire områdene. Til de nye lederstillingene (studieleder og eventuelt programkoordinator) kan eventuelt oppgaver knyttet til egen forskning eller annet prosjektarbeid også være aktuelt. Undervisningsoppgaver for studieledere kan diskuteres i forhold til for eksempel spesialkompetanse. Undervisning i visse emner eller fag kan være gunstig for å få god studentkontakt, og studieleder vil få et inntrykk av hva som rører seg ved utdanningen på studentnivå. Programkoordinator vil måtte inngå i undervisningsstaben. Arbeidsgruppen anbefaler at man har programkoordinator med fire års funksjonstid. Det betyr at det er sannsynlig at den som får denne oppgaven skal tilbake til undervisning og forskning. Ressurser brukt til koordineringsoppgaver i dagens organisering (i timer). Bioingeniørfag Farmasi Radiografi Tannteknikk Master i Biomedisin 1. års koordinator års koordinator års koordinator Internasjonal koordinator Praksis koordinator Kvalitet, fagplanarbeid, FoUkontakt, fadderordninger Del av emneansvarressurs Studiekoordinator 170 Sum koordinatorressurser Tabellen over viser en oversikt over koordineringsoppgaver som i dag er fordelt på forskjellige fagpersoner ved utdanningene, hvor hele eller deler av ressursen eventuelt kan legges inn i en studieleders arbeidsoppgaver. Som det fremgår av SWOT-analysen anses underfinansiering av flere av utdanningene som inngår i det nye instituttet å være en trussel. Samtidig skal instituttet dekke inn tidligere underskudd. Dette betyr at en stor utfordring i det nye instituttet er å få til en effektiv drift av virksomheten, det vil si en drift som gjør at man klarer å opprettholde den nødvendige kvalitet på utdanninger og FoU samtidig som lønnsutgiftene skal ned. Det er knyttet noe usikkerhet til hvordan utfallet vil bli, økonomisk sett, av å velge en modell med mange studieledere. Klarer man å etablere en god organisering der alle ressursene som benyttes til koordinering per i dag bakes inn i studielederstillingene, vil man ikke øke utgiftene til ledelse sett i forhold til hva som benyttes på RT og FB i dag. Det er imidlertid et spørsmål hvorvidt det er mulig og klokt å gjøre et slikt grep. Vil det være hensiktsmessig å samle alle oppgavene i en stilling? Klarer man ikke dette, og ender opp med mange studieledere og fortsatt bruk av betydelige 24

25 koordinatorressurser vil man få en økning i lederlønninger som det nye instituttet ikke vil ha økonomi til å bære. Det å samle alle koordinatoroppgaver kan også være problematisk ved at det gir større sårbarhet. Lengre fravær av studieleder vil kunne bli krevende å håndtere for en stab som ikke er tillagt andre oppgaver enn de som er direkte knyttet til undervisning og FoU. Ved at ulike koordineringsoppgaver er tillagt staben skaper man mer robuste enheter. Det er også positivt for utdanningene at staben har det helhetsperspektivet som koordineringsoppgaver kan gi. For mange tilsatte er koordineringsoppgavene meningsfulle og interessante oppgaver som bidrar til variasjon i arbeidsoppgaver. Hvis man går inn for to studieledere vil likevel ikke antall tilsatte per studieleder bli større enn at det vil ligge til rette for god personaloppfølging. Antall tilsatte pr studieleder vil imidlertid ligge opp mot øvre grense for hva som regnes som et godt og håndterbart kontrollspenn. Samtidig innebærer det at noen koordineringsoppgaver må legges til undervisningspersonalet. 5. Innspill til videre prosess Arbeidsgruppen anbefaler å gi fagmiljøene i de fire studieområdene mulighet til uttale seg om rapporten før en avgjørelse om sammenslåing blir avgjort (intern høring). En ny organisering med studieledere er nødvendig for et så stort institutt som det sammenslåtte instituttet vil bli. Antall studieledere må ses i spennet mellom økonomi og det faglige utviklingspotensialet. Den økonomiske beregningen av innsparinger ved å slå sammen koordinatorfunksjoner som settes til studieledere, og fagmiljøets behov for å ha interessante stillinger der også ansvar og koordinering av ulike pedagogiske funksjoner inngår, må vurderes opp mot hverandre. Master i biomedisin har en fagportefølje som er tilpasset studenter fra de tre bachelorstudiene/utdanningene; bioingeniørfag, farmasi og radiografi. Utdanningen har eget budsjett og ansatte. Dette for å oppfylle krav til kompetansesammensetning for masterstudier fra NOKUT. Arbeidsgruppen ser det som mest hensiktsmessig at masterutdanningen organiseres rett under instituttleder og har en programkoordinator. Alternativt kan master i biomedisin ledes av studieleder for bioingeniørfag eller for radiografi. Arbeidsgruppen ser det som nødvendig å søke om økte strategimidler til drift av det nye instituttet det første studieåret. I en omstillingsprosess med ansettelse av studieledere og frigjøring av koordineringsoppgaver vil det være nødvendig med økte ressurser, da det vil ta noe tid å etablere en velfungerende organisering. Hvis man skal trekke inn koordinatorressurser må dette skje i god tid før påbegynnelse av nytt semester. Dette vil berøre mange oppgaver knyttet til studiene. Det vil være behov for tid til å tilpasse seg nye arbeidsoppgaver gjennom medarbeidersamtaler og tilpassede arbeidsplaner. Den endelige organiseringsendringen med et sammenslått institutt for farmasi, bioingeniørfag, radiografi og tannteknikk bør derfor skje fra Det antas at en modell med stedlig leder vil oppfattes positivt av personalet på de forskjellige utdanningene, noe som vil gjøre at implementeringen av sammenslåingen vil gå greiere. 25

26 6. Oppsummering og anbefalinger Arbeidsgruppen har gjennomført en SWOT-analyse av en sammenslåing av RT og FB. Arbeidsgruppen finner at det er gode faglige og organisatoriske grunner til å gjennomføre en slik sammenslåing. De mulige negative konsekvensene som er avdekket er av begrenset omfang sammenholdt med de mulighetene man ser for seg. Det er viktig å understreke at arbeidsgruppen i sin SWOT-analyse har forutsatt at et nytt institutt vil ha en ledergruppe med minimum to studieledere. To studielederstillinger vil sannsynligvis kunne dekkes inn gjennom omfordeling av koordinatoroppgaver som nå er tillagt personalet på de enkelte utdanningene. Dette vil kunne frigjøre mer tid for undervisningspersonalet til å jobbe i team og videreutvikle fag og emner. I tillegg vil en instituttlederstilling frigjøres. Til sammen vil dette kunne forsvare tilsetting av tre studieledere i 100 % stilling. I dag brukes for mye tid/ressurs for instituttleder på drift i stedet for på strategi og utadrettet virksomhet. Dette vil kunne bedres ved en organisering med flere studieledere og en ledergruppe under instituttleder. Instituttleder og ledergruppa vil kunne fokusere på samfunnsoppdraget og sørge for at hvert studieprogram tilfredsstiller dette i forhold til en oppdatert og relevant utdanning tilpasset samfunnets behov. Et annet viktig aspekt av samfunnsoppdraget er å utvikle levekraftige videre- og etterutdanninger i et «livslang læring»- perspektiv som kan bidra til bedre inntjening for utdanningene. En utfordring ved en sammenslåing av de to instituttene er den usikre økonomiske situasjonen. Men etter arbeidsgruppens mening påvirkes denne situasjonen likevel i liten grad av en eventuell sammenslåing. Ny organisering med flere studieledere/programkoordinatorer vil på lengre sikt kunne bidra til å heve det faglige nivået på kandidatene og øke studiepoengproduksjonen. Bedre oppfølging av inntakskvalitet, gjennomstrømning og faglig kvalitet i hvert studieprogram blir også muliggjort. For å få optimalt faglig utbytte av en sammenslåing av de to instituttene vil en samlokalisering være gunstig, men ikke helt avgjørende for et godt samarbeid mellom de fire utdanningene. Navnet på det nye instituttet bør gjenspeile de fire utdanningene. Den beste måten å gjøre dette på er å ha alle utdanningene med i navnet på det nye instituttet. Det vil være uheldig om det legges under et samlebegrep fordi de fire utdanningene er svært ulike. I tillegg kan det bli vanskelig å finne frem til informasjon om det enkelte studiet for potensielle søkere hvis det skjules under et samlebegrep. Arbeidsgruppen har i hovedsak diskutert to navn som følger i prioritert rekkefølge: 1. Institutt for bioingeniørfag, farmasi, radiografi og tannteknikk 2. Institutt for pasientrettet helseteknologi 26

27 VEDLEGG 1 MANDAT Utredning om sammenslåing av Institutt for radiografi og tannteknikk og Institutt for farmasi og bioingeniørfag I styringsdialogen med Høgskolens ledelse 19. oktober 2012 ble det uttrykt at "HF har flere utfordringer mht å etablere og sikre robuste fagmiljøer og forskningsbaserte utdanninger...hl (høgskolens ledelse) forventer fortgang i arbeid og fremdrift mht etablering av en struktur/organisasjon som understøtter strategier og ønsket utvikling. Arbeidet må konsentreres både om utfordringer knyttet til små institutter med sårbare fagmiljøer...hf har flere små institutter og problemer med å etablere robuste fagmiljøer...hl forventer at arbeidet med organiseringsspørsmål intensiveres og fremdriften forseres". Ett av disse miljøene er Institutt for radiografi og tannteknikk (RT). Fakultetsledelsen anser at en sammenslåing av RT og FB er den mest hensiktsmessige og aktuelle måten å styrke fagmiljøene på RT på. Det er derfor behov for å gjennomføre en konsekvensutredning av en slik sammenslåing. En eventuell overføring av Tannteknikerutdanningen til TKD har vært diskutert mellom dekanene ved de to fakultetene, men for TKD vil ikke dette være aktuelt. På sikt er det aktuelt at bachelorutdanningen i tannteknikk overføres til Universitetet i Oslo (UiO). Institusjons- og fakultetsledelsen vil i tiden som kommer ha en dialog med UiO om dette. På bakgrunn av dette nedsettes det en utredningsgruppe med følgende mandat: 1) Utrede styrker, svakheter, muligheter og risiko (Swot-analyse) ved en sammenslåing mellom RT og Institutt for farmasi og bioingeniørfag (FB) med tanke på følgende: a. Faglig aktivitet b. Organisering c. Økonomi 2) Gi innspill til den videre prosess. Gruppen står fritt til å innhente eksterne vurderinger i arbeidet. Utredningsgruppens sammensetning: Trude Myhrer, fungerende instituttleder RT f.o.m. 1. januar (leder) Hans Christian Åsheim, instituttleder FB 1 UF representant fra hvert av de to instituttene (fortrinnsvis medlem i IR) 2 tillitsvalgte Inger Langeggen (gruppemedlem med sekretærfunksjon) Eventuelle kostnader tilknyttet arbeidet må avtales med fakultetsdirektør. Frist for ferdigstilling av rapport: 30. mars

28 VEDLEGG 2 OVERSIKT OVER STILLINGSFORDELING VED RT OG FB På radiografutdanningen er det pr 1. april tilsatt 16 personer. - 2 professorer (2x 20 % stilling) - 2 førsteamanuensis (1 i 60 % + 1 i 100 % stilling) - 6 høgskolelektorer (5 i 100 % stilling + 1 i 20 %) - 5 høgskolelærere (alle i 100 % stilling) - 1 ph.d.-stipendiat På tannteknikerutdanningen er det pr 1. april tilsatt 9 personer. - 1 førsteamanuensis (20 % stilling) - 3 høgskolelektorer (1 i 50 % stilling + 2 i 100 % stilling) - 3 høgskolelærere (1 i 50 % stilling + 2 i 100 % stilling, hvorav 1 holder på med en master i biomedisin nå) - 2 teknisk/adm. tilsatte (1 i 30 % stilling + 1 i 100) På Bioingeniørutdanningen er det: - 1 professor (20 % stilling) - 2 førsteamanuensis (1 i 50 % på master) + 1 i 100 % stilling) lektorer (1 i 60 % stilling, 1 i 100 % stilling) - 7 høgskolelektorer (1 i 80 %, 3 i 100 % stilling) - 4 høgskolelærere (1 i 80 % stilling, 3 i 100 % stilling) - 1 ingeniør (100 %) På Farmasiutdanningen er det: - 2 professorer (100 % stilling) - 7 førsteamanuensis (100 % stilling, 1 i 80 % stilling) - 3 høgskolelektorer (100 % stilling) - 1 høgskolelærer (100 % stilling) - 1 ingeniør På master i Biomedisin er det: - 1 professor (50 % stilling) - 4 førsteamanuensis (2 i 100 % stilling, 1 i 80 % stilling, 1 i 50 % stilling (50 % på bioingeniørfag) - 1 postdoc (100 % stilling) - 1 stipendiat (100 % stilling) - 1 ingeniør (100 % stilling) 28

29 VEDLEGG 3 STILLINGSBESKRIVELSE FOR STUDIELEDER VED HIST Veiledende stillingsbeskrivelse for studieleder 1. Organisatorisk plassering og myndighetsområde Studieleder tilsettes på åremål for en fireårsperiode, med mulighet til å kunne søke samme stilling for ytterligere to perioder på fire år. Studieleder har dekan som nærmeste overordnede og rapporterer til dekan i alle forhold. Studieleder får sine fullmakter fra dekanen. Den nærmere spesifiseringen av arbeidsområder gjøres mellom dekan og studieleder, med utgangspunkt i denne stillingsbeskrivelsen. Studieleder er leder for det/de studieprogram og fagområder som er definert innenfor programområdet og har følgende hovedansvarsområder delegert fra dekan: 2. Faglig ledelse: Utdanning, FoU og formidling Studieleder har ansvar for strategisk utvikling av programområdet. Studieleder skal gjennom sin ledelse legge vekt på og stimulere til innsats på disse områdene: Pedagogisk virksomhet FoUvirksomhet Oppdragsvirksomhet og formidling Internasjonal utveksling av studenter og tilsatte Samarbeid innad i høgskolen, med praksisfeltet, med regionale, nasjonale og internasjonale samarbeidspartnere Studieleder skal legge forholdene til rette for studentenes læring og faglige utvikling. Dette innebærer blant annet å: Arbeide for et godt og forsvarlig lærings- og arbeidsmiljø Legge til rette for at studentene kan gjennomføre studiene på normert studietid Påse at studentene sikres den medinnflytelse som de har krav på 3. Personalledelse Studieleder skal arbeide for en helhetlig personalplanlegging og personalutvikling og har personalansvar for medarbeidere i undervisnings- og forskerstillinger og eventuelle andre stillinger som ligger inn under ansvarsområdet. Dette innebærer blant annet å: Prioritere og fordele arbeidsoppgaver gjennom oppsett og oppfølging av arbeidsplaner Avgi innstillinger i forbindelse med tilsettinger i undervisnings- og forskerstillinger under professornivå og til eventuelle teknisk-administrative stillinger som organisatorisk er knyttet til enheten (ingeniør-/laboratoriestillinger). Gjennomføre medarbeidersamtaler Legge til rette for individuell kompetanseutvikling Motivere medarbeidere og gi tilbakemelding om resultater 29