Prestasjonsforbedring og læring

Transkript

1 Prestasjonsforbedring og læring Lean, Agile, Tjenestedesign, Six Sigma, Devops, TQM..? The better the question. The better the answer. The better the world works.

2 Formål Retning Visjon og mål Strategi Styringsprinsipper og retningslinjer Organisering Megaprosess Styringssystemets rolle i kontinuerlig forbedring Input Hovedprosess 1 Prosesser Megaprosess Kjerneaktivitet 1 Kjerneaktivitet 2 Hovedprosess 2 Hovedprosess 3 Kontroll Kontroll Kontroll Kontroll Act Sikring/ fundament Plan Check Do Tid Output Hvordan Hvordan Hvordan Hvordan Oppgaver Prosedyrer Side 2

3 -65,0% Forenk le Combining lean and robotics Number of cases Standar disere -70,0% -89,5% Automatise re Original Number of cases Lean - Removed cancelled cases automatically Lean - Removed case duplicates Handled by robot Completed by robot To manual processing Side 3

4 Number of days (sat. and sun. included) Turn around Time- total no. ofdays Eksempler på resultater I-chart: Number of days from referral to operation Cancer Ovarii Patients sorted by referral date Mean: UCL: Mean: UCL: Oslo university hospital/ullevål Significant reduction in Turn Around Time From 270 to 14 days % Side 4

5 Eksempler på resultater Side 5

6 Eksempler på resultater Stanstid vannkraftverk Før Etter Kundehendvendelser brukerstøtte

7 Jeg har tid og anledning til å gjøre det jeg blir satt til å gjøre: Jeg har rett kompetanse til å gjøre den jobben jeg er blitt satt til å gjøre : Jeg er tilfreds i min hverdag %-andel som i svært stor eller stor grad er i enig i at %-andel som i svært stor eller stor grad er i enig i at %-andel som i svært stor eller stor grad er i enig i at Resultat på trivsel og kompetanse blant ansatte 20 0 Før Etter Jeg følger klare og tydelige dokumenterte standarder for hvordan jeg utfører min jobb 20 0 Før Etter Jeg opplever at vi får positive tilbakemeldinger fra publikum Før Etter Jeg vet hvordan jeg skal bruke tilgjengelige verktøy for å utføre min jobb riktig %-andel som i svært stor eller stor grad er i enig i at %-andel som i svært stor eller stor grad er i enig i at %-andel som i svært stor eller stor grad er i enig i at Før Etter Før Etter Før Etter

8 Why 85% of Lean «fail» to sustain continued impact Impact Impact not sustained Sustained journey Lack of link to overall strategy and objectives of the company Impact sustained, but not further progress Too much focus on tools, and lack of deep understanding of system properties and principles No motivational story, nor compelling need No impact Time Lack of sufficient problem solving skills Side 8

9 Bygge kapasitet og kompetanse til å endre Side 9

10 DMAIC (Six Sigma) Define Measure Analyse Implement Control Finnes mange varianter av metode PDCA (TQM) Plan Do Check Act A3 (Lean) Identifiser og observert problem Beskriv nåsituasjon Definér problemet og rotårsaksanalyse Utvikle løsninger Test og evaluering Implementer og videre forbedring Side 10

11 2 men vi vet hva problemet er 1 Udefinert prestasjonsproblem? Not defined as the problem, the causes are defined as the problem Alle har et svar som peker mot en løsning (går rett på løsning) Uklare roller/ ansvar Ny organisering Dårlig ITsystemer Nytt itsystem Dårlig ledelse Ny leder Manglende kompentanse Opplæring/ trening Følger ikke prosedyrene Kontroll og konsekvenser Produktet/ tjenesten Nytt produkt For få folk/ kapasitet Mer ressurser 3 og løsningen er derfor gitt. Derfor trenger vi ikke å analysere problemet og rotårsak til problemet Side 11

12 Faren ved å hoppe rett på løsning er at man er utsatt for «cognitive bias» og velger ikke optimal/ tilstrekkelig løsning Kilde: Side 12

13 Systemtisk problemløsning Uklare roller/ ansvar For hvem og hvilke prestasjoner ønsker du å forbedre 1 Dårlig ITsystemer Dårlig ledelse? Manglende kompentanse Lønnsomhet Kundeverdi/ brukeropplevelse Not defined as the problem, the causes Arbeidsmiljø are defined as the problem Miljø Samfunn Følger ikke prosedyrene Produktet/ tjenesten For få folk/ kapasitet 3 Underliggende årsaker 2 Hva er de viktigste årsakene (tilstrekkelig verifikasjon) Side 13

14 The biggest problem is not what we do not know, but what we know for sure and is wrong or only partially right Side 14

15 Slik vi liker å fremstille smartere valg Nei takk! Vi har ikke tid! Side 15

16 Virkeligheten er at ledelsen må velge mellom ulike alternativer Nei takk! Vi har ikke tid!

17 Ulike rammeverk Lean Bra på Ledetid, kost og konsistent kvalitet Sektorer Industri primært Six Sigma Konsistent kvalitet Industri primært Agile Fleksibilitet, flyt Prosjektvirksomheter Tjenestedesign Brukeropplevelsen Tjenester Lean Startup Innovasjon Tjenester Knowledge based engineering Innovasjon Digitalisering Alt Alt Produkter Side 17

18 Performance Performance Overall strategy Gap TO-BE Creating a clear link to overall strategy and manage the processes AS-IS Cascade: What and How KPIs Time Critical processes Process owner Strategy/ gap Gap AS-IS TO-BE Time Valuestream map Causes Accounts payable A3s Cost Responsetime Quality Accounts receivables Etc Side 18

19 A3 er en velbrukt og annerkjent metode for systematisk problemløsning Side 19

20 Plan A3s at different level of the organisation Strategic - Hoshin, Business planning System wide - Whole value streams, business teams Act Check Do 1-3 years business cycles 4-12 months projects Processes and products -Standardize work -Problem solving 1 week - 4 months events/ tasks

21 The new initiative organisation The learning organisation Constant new initiatives to maintain momentum New org design Lean Digital Side 21

22 Process design/ UX Talent/ skills Operating model/ org design Understanding the system and its enablers Strategy Set of acitivities/ process Performance value Leadership Digital/ tools Governance/ performance mangement

23 Suksessfaktorer endrer seg over tid Trykk/ effekt Motivasjon hos lokal ledelse Involvering Ende til ende perspektiv på prosess Praktisk anvendelse av metode og verktøy Betydelige, tidlige og synlige gevinster Toppleder forankring Riktig motivasjon og langsiktig forpliktelse fra topp ledelsen Tilstrekkelig med kompetanse og ferdigheter på alle nivåer Systematikk og struktur i arbeidet med problemløsning Etablering av arenaer for å drive med kontinuerlig forbedring som involverer alle ansatte Integrert med daglig drift Tydelig og god oppfølging av både aktiviteter og resultater Integrert del av all trening av alle ansatte Ønsket utvikling En altfor vanlig utvikling Oppstart Kontinuerlig forbedring Tid Side 23

24 Takk for meg! EY, Executive Director Tel: Mail: The better the question. The better the answer. The better the world works.