Forbedringskultur Nammo Raufoss. Status og veien videre

Transkript

1 Forbedringskultur Nammo Raufoss. Status og veien videre Vegard Løkken

2 Historikk Total kvalitet 1999 Agile Six Sigma Black Belt kompetanse 2

3 2013 Produksjonsavdelinger etterlyser et godt verktøy til forbedringsledelse Enkelt avdelinger begynner å se mot Lean Han hører ikke! Svarte. Dette har jeg sagt fra om 100 ganger. Jeg også! 3

4 Forbedringsarbeidet vårt før 2013 Slik må det gjøres 4

5 Revitalisering av Lean arbeidet i produksjon November På en workshop med arbeidsledere, driftsledere og fabrikksjefer, ble det bestemt å revitalisere Lean arbeidet i produksjonen ved Nammo Raufoss. Startet å jobbe med å forenkle Agile dokumentasjonen og beskrivelsen av Lean verktøyene. (Fra 48 trinn til 4 trinn). Begynte å kurse operatører og nøkkelpersonell med 1 dagers og 3 dagers Lean Lab kurs. Begynte å kalle forbedringsarbeidet vårt for Lean Avdeling AFP ble med på Lean pilot i regi av Hovedorganisasjonenes fellestiltak Nammo beslutter å benytte Lean / Six Sigma 5

6 Lean pilot for TotAl-Gruppen i regi: Hovedorganisasjonens Fellestiltak LO Hedmark og Oppland NHO Innlandet Lean Lab Norge AS SINTEF Raufoss Manufacturing Deltagere: Thune Produkter HAP Profillakkering Steertec NAMMO - AFP Mjøsplast 6

7 Utdrag fra artikkel: Fra skepsis til begeistring for Lean Etter at de ansatte i Presseverket hos Nammo Raufoss gjennomførte Lean opplæring, har effektiviteten økt og HMS rutinene er forbedret. Årsaken er først og fremst økt involvering av medarbeidere og tillitsvalgte. 7

8 Bruker Lean Lab for trening av personell i produksjon 8

9 Lean arbeidet videre implementering Våren 2015 Samling med driftsledere og fabrikksjefer. Forankret metodikk og bruk av Hoshin plan. Fikk med påtroppende CEO til å holde en motivasjonstale om viktigheten av kontinuerlig forbedring. Lagde Hoshin planer for fabrikk med utgangspunkt i divisjonens strategi. Operatører får opplæring Etablerer team -Bryter ned avdelingsmål etablerer tavler-5s, osv Høsten 2015 samling med alle ledere, tillitsvalgte og nøkkelpersoner i produksjonen. Opplæring i bruk av Hoshin-plan. Alle avdelinger lagde Hoshin-planer med bakgrunn i fabrikk sin plan. Workshop mars 2016 på Pellestova. Alle avdelinger presenterte status på Lean arbeidet i sin avdeling. Foredrag fra Kenneth Gilje. 9

10 Opplæring og planlegging av Lean og forbedringsarbeid Driftsledere, arbeidsledere, tillitsvalgte, prosessingeniører og planleggere samlet for å lage planer for videre forbedringsaktiviteter i drift. Totalt var det 75 personer tilstede som fikk opplæring i bruk av Lean tavler og jobbet med å bryte ned strategimål, til mål for den enkelte avdeling. 10

11 11

12 Resultat fra Verdistrømsanalyse AFP har gjort verdistrøms analyse på prosessen for et produkt. Fjernet en unødvendig vaskeprosess. Spart 25 kr for hver komponent. Årlig besparelse kr ( komponenter) Vurderer å gjøre varme behandling i AFP (utføres eksternt i dag). Dette vil gi en innsparing på 8 kr for hver komponent. Årlig besparelse kr. Endring av hvordan det blir tatt prøver av varmebehandlingspartier. Vil spare store summer. Prosjektet og personell fra AFP jobber fortsatt med flere forbedringsforslag. Det er estimert en besparelse på mellom 1 og 2 mill. kr. pr. år med et volum på mellom stk. komponenter. 12

13 Alle medarbeidere har to oppdrag: Det ene er å gjøre sitt daglige arbeid, det andre er å forbedre sin arbeidsmåte. 13

14 Strategy Map Nammo Group FINANCIAL CUSTOMER INTERNAL BUSINESS PROCESSES LEARNING & GROWTH Vision & Values Strategic Goals Excite our Customers, Owners and Employees Through Outstanding Performance 5% Annual Organic Growth 10% Return on Sales 10% R&D of Sales Securing the Future Dedication Precision Care Achieve Profitable Growth in the US Achieve Profitable Growth in Europe Achieve Profitable Growth in the Nordics and Baltics Grow sales in selected other markets Be compliant with national laws and regulations including high ethical standard CSF Critical Success Factors Create Results and Cash that allows investments in future products and technologies Capital Employed level equal or better than defense industry average Identify & Pursue Attractive Acquisition Candidates Be Reliable & Trustworthy Deliver High Quality and Best Performance Appear Local in the US, Europe and Nordic countries. Implement Common Working Methods across Business Units Implement common Continuous improvement methods across the Nammo Group Continue to develop new unique products and services Develop Competence and Leadership excellence. Continue Education & Training in chosen methods for Continuous Improvement (Lean 6s) Sustain a positive Company reputation. Establish an Optimal Internal Business Structure 14

15 15

16 16

17 17

18 18

19 Alle avdelinger i Nara i gang med Lean og faste tavlemøter 19

20 Avvikssystemene for kvalitet- og HMS-avvik, en kilde til forbedringer! «Erfaring er bare det navnet alle gir sine feiltrinn», Oscar Wilde Alle avviksbehandlinger etterstreber å finne tiltak som hindrer nye feil. Dvs. vi lærer av våre feil og vi gjør forbedringer for å hindre at de skal skje igjen. SMCA/LCA har KPI på antall HMS avvik. I tillegg følges status kvalitetsavvik opp i ledermøte. Er i gang med å implementere Rektron som konsernsystem. 20

21 Utviklet oss som ledere - Vi ønsker at operatørene skal komme med ideer til hva som kan forbedres, og da må vi som ledere stille åpne spørsmål og lytte. Dette har vi blitt mer bevisst på etter Lean opplæringen. I tillegg har vi utviklet oss på å formidle i forsamlinger, det er en nyttig kompetanse som leder. 21

22 Veien videre Industri

23 23

24 24

25 Bygger multirolle-fabrikk for multirolleammunisjon til multirolle-kampfly Assembly line Control desk Line for pressing tracer 25 Safety chamber for mounting of fuze in grenade

26 26