ORG209 G Strategisk ledelse

Transkript

1 KANDIDAT 334 PRØVE ORG209 G Strategisk ledelse Emnekode ORG209 Vurderingsform Skriftlig eksamen Starttid :00 Sluttid :00 Sensurfrist :00 PDF opprettet :11 Opprettet av Digital Eksamen 1/13

2 ORG-209-G Emnekode: ORG-209-G Emnenavn: Strategisk ledelse Dato: Varighet: 4 timer Tillatte hjelpemidler: Ingen Merknader: Kandidaten skal besvare begge oppgaver. Oppgave 1 teller 60 prosent og oppgave to teller 40 prosent av eksamen Det forekommer av og til spørsmål om bruk av eksamensbesvarelser til undervisnings- og læringsformål. Universitetet trenger kandidatens tillatelse til at besvarelsen kan benyttes til dette. Besvarelsen vil være anonym. Tillater du at din eksamensbesvarelse blir brukt til slikt formål? Velg et alternativ Ja Nei Besvart. 1 ORG209, oppgave 1 (60%) Begge lærebøkene i faget ORG 209 (Mintzberg et al og Knudsen & Flåten) bruker emergensbegrepet knyttet til strategiutvikling. Hva mener vi med emergens, og hvordan kommer forholdet til emergens til syne innenfor én eller flere av skoleretningene innenfor faget? Bruk om ønskelig eksempler. Skriv ditt svar her... Emergens kommer fra det engelske ordet "emerge", som betyr å vokse frem/ oppstå. Dette begrepet brukes i de ulike skolene til Mintzberg i tilfeller hvor strategien er fremvoksende, altså at den formes gradvis. Henry Mintzberg lagde 10 ulike skoler som forklarer hvordan tilnærming en organisasjon (ORG)/ bedrift kan ha på strategidannelsesprosessen. Hver av dem passer til forskjellige tilfeller, har ulike fokusområder og fallgruver ved seg. Dersom strategien skal vokse frem kan den ikke være for konkret og detaljstyrt. Det må være rom for tilpassning slik at organisasjonen kan justere kursen underveis. Det kan til en vis grad argumenteres for at deler av strategien vokser frem i alle ulike skolene, men det mest 2/13

3 opplagte svaret på spørsmålet er at emergens kommer mest tydelig frem i læringsskolen. Jeg velger å illustrere de ulike skolene i en modell for å gi en kjapp oversikt først. Den viser hvordan de skiller seg fra hverandre ved interne og eksterne omgivelser, samt hvilken type marked de egner seg for: Fokusområde stabilt marked ustabilt marked (endring) internt, i ORG stabile: designskolen, planleggingsskolen, maktskolen læring: læringsskolen, kognitive skole (tenkning) eksternt, i omgivelser markedsorientert: omgivelsesskolen, posisjoneringsskolen innovasjonspress i ustabilt marked: kulturskolen, entreprenørskolen + konfigurasjonsskole n Forklaring av de ulike skolene og hvordan emergens er en del av dem: Læringsskolen: - Veien blir til mens en går. Strategien dreier seg altså om å lære underveis, slik at strategien dermed blir fremvoksende (emergens). Den er ikke satt i stein fra starten av. - Hovedpoenget er at en skal tørre å ta noen sjanser slik at en lærer, i motsetning til den vanlige konsensusen som er analyser og kalkyler. - Omgivelsene er ofte i endring fordi det oppstår ny kunnskap kontinuerlig. Bedriften må derfor være på "tå hev" slik at de ikke faller av i utviklingen. 3/13

4 - Læringen kan i hovedsak skje på to måter: inkrementell tilnærming: lærer litt etter litt og justerer underveis i prosessen. Det er veldig viktig at alle i organisasjonen er inneforstått med dette slik at de er villig til å være med på endringen. fremvoksende strategi: organisasjonen lærer etterhvert som den vokser. Altså når den blir større. - Det er to hovedformer for læring: single-loop (enkeltkretslæring): hvordan organisasjonen lærer av sine feil + justeringer double-loop (dobbelkretslæring): organisasjonen reflekterer hvordan selve læringen skjer. De lærer altså hvordan de skal lære - Læringen kan skje i form av kunnskap som kan deles inn i to ulike former: taus kunnskap: kunnskap som må vises gjennom praktisk øvelse, kan ikke formuleres. Den må overføres mellom mennesker og kan gå tapt dersom en ansatt slutter i bedriften. kodifisert kunnskap: kunnskap som er uttalt og allment kjent. Den kan føres videre med tekst, lyd eller bilde. - Men, det store fokuset på læring kan fort føre til at andre viktige oppgaver i organisasjonen blir neglisjert. Det er viktig at de klarer å se helheten selv om de har et sterkt fokus på ny lærdom Kognitive skolen - Bygger på kognitiv psykologi (kognisjon = måte å tenke på, tankesett) - Strategien er et resultat av hvordan organisasjonen ser på omgivelsene og seg selv. Dette er veldig situasjonsavhengig - Tar utgangspunkt i ressursbasert teori: ressurser er ikke jevnt fordelt 4/13

5 mellom alle aktører og dette kan det dras nytte av. - Ulike typer ressurser: fysisk: land, mineraler, kraft imateriell: kunnskap, kompetanse organisasjonsmessige: er ORG stor eller liten, hvilke muligheter/ begrensinger gir strukturen? mobilitet: kan ressursene flyttes på eller er de inmobile? Det må også tas i betraktning at alle ressurser har en teknisk- (hvor lenge de faktisk varer) og økonomisk levetid (hvor lenge de er lønnsomme). Markedets begrensninger: Sti- avhengighet: bedriften tar noen valg i startfasen som gjør at de må holde seg til samme spor/ sti i fremtiden. F.eks. ville det vært vanskelig dersom Bellona plutselig skulle investere i selskaper som driver er forbundet med høye klimautslipp. Kulturell innvevning: forsøker å "veve" en kultur inn i en anne. LEAN fungerte veldig godt i Asia, men ikke fult så bra i USA. Vanskelig å overføre en kultur til en annen. Tautologi- problemet: sirkelslutninger. Valgene som tas må være basert på rasjonelt grunnlag. - Men, få ressurser varer evig og fortrinnene vil dermed forsvinne etterhvert. Organisasjonen må dermed også ha et fokus på innovasjon for å henge med i markedet. Kvalitet på produktet/ tjenesten, teknologi for fremstilling og kostander vil endre seg over tid. Dermed må bedriftene også ha et innovasjonsfokus selv om de e utgangspunktet kan være i en relativt trygg posisjon. Det er her emergering kommer inn i bildet, ved at strategien vokser frem som et resultat av at måten de ser seg eller omgivelsene på blir endret. 5/13

6 Omgivelsesskolen - I de andre skolene blir omgivelsene sett på som en faktor mens det er blir sett på som en aktør. Strategien vil være et produkt av hvordan omgivelsene er. - Det er omgivelsen som avgjør beslutningene i bedriften, ikke ledelsen. - PESTL for kartlegging av eksterne omgivelser: Political Economical Social Technological Legal - Siden omgivelser sjeldent vil forbli de samme, må bedriften være tilpasningsdyktig for endringer. Det viktigste ved denne skolen er altså at de klarer å holde følge med omgivelsene. Strategien må dermed følge endringene som skjer slik at den vokser frem (emergerer) i takt med omgivselsesendringene. - Men, sårbar for store endringer i omgivelsene. Kan være vanskelig å holde tritt. Konfigurasjonsskolen - En konfigurasjon i dette tilfellet innebærer at en tar ulike deler og setter dem sammen i et system. Dermed kan bedriften ta de elementene fra hver skole som passer dem best og deretter "sy" dem sammen til en egen skole. - Skjer i hovedsak i to deler hvor den ene ser på organisasjon og omgivelsene som to konfigurasjoner, mens den andre ser på strategidannelsesprosessen som en transformasjon. 6/13

7 - Nøkkelen til strategisk ledelse er stabiltiet og lite endring (enklere for alle i ORG å forholde seg til, spesielt dersom det er mange ansatte), og samtidig være i stand til å takle utfordringer ved å transformere seg om nødvendig. Stabil periode (har en konfigurasjon, type strategi) endring tranformasjon (ny strategi). Strategien emergerer i de tilfellene hvor de må tilpasse seg på nytt. - Alle bedrifter og organisasjoner må på et eller annet tidspunkt gjøre en endring. Dette kan illustreres med organisasjonssyklusen: Den stipplede linjen viser starten på transformasjonsfasen. Produktet eller tjenesten de tilbyr gir ikke samme utbytte som før. Det oppstår dermed forvirring i ORG og ledelsen må ta styringen for å få ryddet opp. Situasjonen krever at de er kreative slik at de klarer å navigere seg ut fra knipa, og dermed kommer løsningen frem gjennom entreprenørskap ved at de gjør noe nytt. 7/13

8 Besvart. 2 ORG209, oppgave 2 (40%) Hvorfor er strategi viktig for å sikre en bedrifts posisjon i markedet? Skriv ditt svar her... Strategi kan defineres som ledelsens planer for hvordan bedriften/ organisasjonen skal nå sine målsetninger og visjoner. Den må være gjennomtengt og relevant for bedriftens ønsker. Det kan også defineres som kombinasjoner av ulike faktorer ved strategidannelse, beskrevet som de 5 P er: Plan: planen for hva bedriften ønsker skal skje i fremtiden. Tiltenkt strategi. Patter: er det noen mønster på hvordan bedriften har gjort det i fortiden. Den realiserte strategien. Hva var urealisert strategi (0%) og hva var faktisk strategi (100%)? Position: hvilken posisjon ønsker de å ha i markedet? Perspective: hvilket syn (perspektiv) har de på seg selv og omgivelsene? Ploy: knep for å lure konkurrentene. Gjennom tiden har det strategi vært preget av ulike paradigmer for strategidannelsen. Paradigme (mønster): fremtredende tankemåte innenfor et fagområde. 8/13

9 Policyparadigmet: avklart politikk, alle er innefortstått med hva det innebærer (prinsipp, handlingsregler, økonomiske- og etiske vurderinger) Langtidsplanleggingsparadigmet: analyser/ prognoser for å spå en fremtidig situasjon eller kommende trender. Dette gjøres av ingeniører. Strategisk design: stiller flere kritiske spørsmål. Førte etterhvert til designskolen og planleggingsskolen. En god og gjennomtenkt strategi er avgjørende for bedriftens suksess, både nåværende og fremtidig. Eksempel på dette kan være Adolf Hitlers strategi for hvordan Tyskland skulle nå sine mål. Da brukte han bla. elementer fra Mintzbergs maktskole og planleggingsskole slik at han var i stand til å ta over land etter land til tross for at han var i undertall. Fallgruven hans ble et av punktene på maktskolen ved at han prøvde å bite over for mye (Sovjetunionen), og dermed ende opp med å tape alt. Posisjonen i markedet avgjør også hvilken type strategi som er mest hensiktsmessig. Dette kan vises gjennom BCG- modellen (Boston Consulting Group), også kalt vekst-andels matrisen. Den viser ulike posisjoner en bedrift kan ha og gir dem derfor en pekepinn på hvor fokuset bør være. 9/13

10 Hvor bedriftene befinner seg i denne modellen vil variere med tid. Ønskesituasjonen er at de klarer å holde seg innefor trekanten med smilefjes. Dersom de havner nede til høyre har de så og si allerede tapt. Siden ingen ikke står stille i en rute for evig tid vil det smarteste være å diversifisere slik at når enkelte deler av organisasjonen ikke tjener penger i ruta med spørsmålstegn, så kan andre avdelinger i Cashcow sørge for inntekter slik at de ikke går tom for likvider. Dette er kanskje den mest elementere lærdommen innefor investeringsfaget og forklares ofte som at en ikke skal legge alle eggene i en kurv, fordi dersom kurvene går i bakken vil alle eggene knuses. Som i dette tilfellet innebærer at en ikke skal satse alt på ny-innovasjonen fordi den mest sannsynlig ikke vil gi så mye inntekter i startfasen. Hvilke grep en bedrift bør ta for å oppnå ønsket situasjon kan deles inn i tre ulike valg, denne modellen kalles produkt- markeds-matrisen: 10/13

11 Michael Porters konkurranseanalyse viser hvilke krefter i omgivelsene som påvirker konkurransen til en bedrift. Den kan for eksempel brukes dersom en vurderer om en skal trekke seg ut fra, eller gå inn i et nytt marked. Dersom en vurderer å selge sand i Sahara vil denne analysen gjøre det tydeliggjøre at kundene er veldig få, slik at det mest sannsynlig ikke lønner seg å gjennomføre. 11/13

12 Her kan også SWOT- analysen dras inn, den skal tydeliggjøre styrker og svakheter internt i bedriften, samt muligheter og trussler i markedet. Funnene som gjøres her kan brukes videre for å vurdere nåværende posisjon og om den skal endres i framtiden. I Mintzbergs maktskole blir det argumentert for hvordan posisjon er avgjørende for organisasjonen: - Strategien er laget med et fokus på politikk og makt, da spesielt forhandlingsmakt som kan brukes for å vippe avgjørelser i deres favør. - omgivelsene er som regel stabile, men kan endre seg kjapt ved f.eks ved lovendringer - maktens lover og regler: knus all motstand fullstendig (som SAS gjorde med Braatens) skjul dine hensikter vær uforutsigbar bruk speilingseffekten, dvs at markedets respons avgjør dine valg. slå til når markedet er i uro innse situasjonen dersom nederlaget er et faktum og re-grupper ikke bli for overivrig slik at du biter over for mye (Hitler) - Hvor mye makt en ORG har, avhenger av posisjonen deres. En stor aktør har naturligvis større makt i markedet enn en liten aktør. - Vinmonopolet har mye makt over kunder og marked gjennom statlig lov. Ved at de er eneste aktør i markedet som har lov å selge sprit og vin, gjør det at de kan være rimelig trygg på at det ikke vil oppstå ny konkurranse. De kan derimot tape kunder ved at folk kjøper mye alkohol utenlands som tas inn i Norge, eller på Taxfreene ved flyplasser. 12/13

13 - Analytikere og rådgivere gjør jobben sin og kommer med resultater til ledelsen. Disse resultatene kan dermed brukes for å vurdere organisasjonens posisjon i markedet. Besvart. 13/13