ORG209 G Strategisk ledelse

Transkript

1 KANDIDAT 305 PRØVE ORG209 G Strategisk ledelse Emnekode ORG209 Vurderingsform Skriftlig eksamen Starttid :00 Sluttid :00 Sensurfrist :00 PDF opprettet :08 Opprettet av Digital Eksamen 1/13

2 ORG-209-G Emnekode: ORG-209-G Emnenavn: Strategisk ledelse Dato: Varighet: 4 timer Tillatte hjelpemidler: Ingen Merknader: Kandidaten skal besvare begge oppgaver. Oppgave 1 teller 60 prosent og oppgave to teller 40 prosent av eksamen Det forekommer av og til spørsmål om bruk av eksamensbesvarelser til undervisnings- og læringsformål. Universitetet trenger kandidatens tillatelse til at besvarelsen kan benyttes til dette. Besvarelsen vil være anonym. Tillater du at din eksamensbesvarelse blir brukt til slikt formål? Velg et alternativ Ja Nei Besvart. 1 ORG209, oppgave 1 (60%) Begge lærebøkene i faget ORG 209 (Mintzberg et al og Knudsen & Flåten) bruker emergensbegrepet knyttet til strategiutvikling. Hva mener vi med emergens, og hvordan kommer forholdet til emergens til syne innenfor én eller flere av skoleretningene innenfor faget? Bruk om ønskelig eksempler. Skriv ditt svar her... Emergens er hvordan noe nedenfra oppstår. Det kan være noe som bryter opp uventet. Det finnes flere faktorer som kan påvirke en virksomhet, man er derfor nødt til å være fleksibel og handlekraftig for å raskt kunne omstille seg endringene som skjer og oppstår. Å ha muligheten til å innovere er derfor svært viktig. Innovasjon innebærer nytenkning og nyskapning. I dagens samfunn er det svært stor konkurranse, man er nødt til å henge med i svingningene av utviklen, for å holde seg konkuransedyktig i markedet, og ikke forsvinne. OMGIVELSESSKOLEN Denne skolen består av en strategi basert på omgivelsene, denne skoleretningene går ut på at man blir presset til å ta avgjørelser basert på 2/13

3 påvirkninger fra omgivelsene. Eksempel: La oss si at en bedrift selger dieselbiler, de vært de mest konkurransedyktige i den samme bransjen i flere år, og har hatt en stabil posisjon i markedet. Selv om kanskje ingen kan slå dem ut på dieselbiler, er det andre ting som kan slå dem ut, nemlig omgivelsene. Fokuset på miljø og Co2-utslipp har økt betraktelig, noe som igjen har ført til at man har fått utviklet el-biler. Samtidig har myndigheten satt lover er restriksjoner for el-biler, som gir dem fordeler. Dette har økt salge av elbiler, noe som fører til at en ny konkurrent har kommet uventet på makredet. Det er derfor vitkig innenfor omgivelsesskolen og tenke utenfor boksen. Virkomheter er aldri helt trygge, selv om det kan se slik ut, plutslig oppstår det ny teknologi som kan ersatte eldre eller annen teknologi. På denne måten kommer emergens til uttrykk innenfor omgivelsesskolen. Når uventede ting oppstår, er man nødt til å kunne være fleksible, ha kontroll over organiasjonen på makro og mikro nivå. Dersom man skal være konkurransedyktige å utvikle konkurransefotrinn, må man vite hva konkurrentene driver med. Dersom noe nytt oppstår, må man får det med seg. Emergens kommer også til utrykk innenfor posisjoneirngsskolen, som jeg skal se nærmere på. Man velger å ta sin posisjon i markedet ut fra de forutsetningene man har, man kartlegger situiasjoner og nye løsninger. Her ser man for seg organiasjonen på makro og mikro nivå, for å få full oversikt gjennom stragiske analyser. POSISJONERINGSSKOLEN En bedrift har behov for å vite sin plass i markedet. Markedstilpasning er sentralt i denne skolen. Dersom noe uventet eller ventet oppstår, må man kunen tilpasse seg. Her spiller også innovasjon en viktig rolle, det påvirker i stor grad hva slags strategiske valg en bedrift bør da ut fra situiasjonen man står i. Innenfor posisjoneringsskolen ser man på virksomheten fra makro- og mikro perspektiv. I denne skoleretningen gjennomfører man en strategisk analyse som består av Industrianalyse, konkurranseanalyse, verdikjedeanalyse og kjerneanalyse. 3/13

4 Industrianalyse: Industrianalysen ser på bedriften på makronivå, og fokuserer på selve industrien. Faktorforhold: Vil si ressursene. Hva slags ressurser sitter man på i bedriften? Dette kan være kompetanse, naturresurser, kunnskap, teknologi. Hva slags relasjoner har man? Ressurser er den strategiske kjernen, og man må vite hvordan disse skal utnyttes. Dersom man har gode ressurser og kan utnytte dem riktig, vil man oppnå konkurransefortrinn. Etterspørselsforhold: Dette vil si f.eks kunder. Blir de produktene virksomheten produserer etterspurt? At man har en ettsrspørsel er helt avhenig for produksjonen. Relaterte industrier: Hvem andre driver med dette? Hvem kan man samarbeide med? Leverandørene er de vitkigste samarbeidspartenerene for virksomheten. Konkerransedyktige leevrandører er helt essesielt for å lykkes. Konkurransearena: Det vil si inntrengere. Inntrengere kan være nye virksomheter på markedet. Virksomheten kan beskytte seg mot disse ved å sette opp barriærer. Det kan f.eks være investeringsutgift, patent, gode kunderelasjone og teknologi. Konkurranseanalyse: Hvis vi går dypere inn på konkurransearanern, kan man sette opp en konkurranseanalyse. Den ser også på virksomheten fra et makroperspektiv. Det er i hovedsak 5 faktorer som spiller inn på virksomheten, kunder, leverandører, inntrengere, substitutter og konkurranse. 4/13

5 Kunder: Kunder ønsker så lave priser som mulig, motsatt av bedriften. Dersom kunden er observant, går den etter den laveste prisen, og kan gå til konkurrentene. Virksomheten lever av kundene, og ønsker derfor å tifredstille deres behov, de der derfor vitktig med god kundelojalitet og oppførlging. Konkurransen øker ettersom at virksomhetene vil ha tak på de samme kundene. Leverandører: Virksomhetene er avhenige av leverandørene og deres konkurransedyktighet, det gjelder og få gode betingelser og ha de beste leveradørene. Konkurransedyktige leverandører kan gi store fordeler til bedriften. Man må passe godt på e dyktige, slik at de ikke gå til konkurentene. Dersom man mister en god leverandør, kan ting endre seg raskt, og man blir nødt til å finne nye løsninger. Man må derfor kjempe om de beste. Dersom man har leverandører som ikke leverer, kan det gi konsekvenser for bedriften og deres konkurransedyktig her. Inntrengere: Inntrengere er nye konkurrenter på markedet. Som nevnt kan man beskytte seg mot disse ved barriærer, som teknolgi, patenter, kunderelasjoner og investeringsutgift. Inntrengere bidrar også til at virkomheten må omstille seg. Dette fører til nytenkning, utvikling og endring. Dette gjenspeiler også emergens. Noe nytt oppstår, og man må kunne omstille seg og tenke nytt. Dette kan være uforutsibart, og fleksibilitet er derfor igjen viktig. Substitutter: Subsitutter er nye produkter, teknolgi, prosesser eller tjenester som kan ersatte noe annet. Virksomheten må derfor følge med på om det er noe som kan ersatte deres varer og tjenster. Subsitutter kan slå bort noe annet, som for eks: PC slo bort skrivemaskin. Dette gjenspeiler også emergens, noe nytt undenfra kommer frem, og man blir nødt til å tilpasse seg. 5/13

6 Konkurranse: Konkurransen påvirker også seg selv, dersom noen gjør noe nytt, må man også gjøre noe nytt for å hente dem inn. Slik går konkurransen i en evig syklus. Konkurrentene er de som driver i samme bransje eller på samme marked. Dersom noen innoverer, vil det gi dem konkurransefortrinn. Så fort andre virksomheter ser at det funger, vil de straks kopiere og følge etter, og da vil denne lønnsomheten forsvinne. Bedriftene vil "skumme" følten av innovasjonen. (Myndigheter og tilfeldigheter): Man må også merke seg at også myndighetene og tifeldigheter kan ha noe å si på konkurransen. Lovreguleringer kan ha innvirking på den strategien som føres, og valgene man tar. De kan gi andre begrensninger, og andre fordeler. Eks: vinmonopolet. Har monopol på markedet (lovregulert), og som nevnt tidligere med EL-biler (gratis veiavgifter, bompenger). Når slike uventede ting oppstår, må man kunne tilpasse dette. Markedstilpasning er hovedessensen i posisjoneringsskolen. Som vi ser er det hele tiden fler faktorer som kan påvirker vikrsomheten konkurransedyktighet. Dersom noe uforutsigbart skulle skje, må man være tilpasningsdyktige. Verdikjedeanalyse: I verdiekjedeanalysen ser man på virksomheten fra et mikro-perspektiv. Man går dypere inn i virksomheten. Den kan illusreres slik: Alt dette tas ut i små marginer, hvor inntektene skal være større en kostandene. 6/13

7 1. trinn: Her ser man på hvor kostandene går. Hva bruker man mest penger på? 2: trinn: Her ser man på lønnsomheten, hva slags ressurser gir oss best løssomhet? Hva er det vi tjener penger på? 3. trinn: Her setter man en grensesetting mellom organiasasjonens verdikjeder, leverandrens verdikjeder og kundenes verdikjeder. Kjerneanalyse: Kjerneanalysen ser også på organiasjonen fra et mikro perspektiv, her går man i kjernen på bedirftem for å vinne ut hva slags strategisk retning bedirften bør bevege seg i. Den strategiske kjernen består av kompetanse, teknologi, kunnskap, relasjoner (de tingene vikrosmheten er, og hva de er gode på). Horisontal strategi: Å bli på samme nivå som man er. Man fortsetter å utvikle nye produkter til samme marked. Oppstrømsstrategi: Man overtar noen av leverandørenes funksjoner, og går nærmere dem. Nedstrømsstrategi: Man overtar noen av kundenes funskjoner, i deres retning. Kan f.eks være gjennom markedsføring. Relativ strategi: man prøver seg på et helt nytt marked, med nye konkurrenter. kan også forsøker nye samarbedspartnere som allerede eksisterer her, for å komme seg lettere inn på markedet. 7/13

8 Disse strategiene, kan settes inn i en strategi matrise. Her er et eksempel på hvordan en: slik matrise kan se ut. Nedstrø Oppstrø msstrategi msstrategi Horisont al strategi Relativ strategi Egenutvi kling Oppkjøp Allianser Markeds relasjon Denne matrisen kan man bruke til å se hva slags valg man kan ta, basert på strategivalg. Man kan enten utvikle noe selv, kjøpe opp andre virksomheter/konkurrenter, inngå allianser og skape markedsrelasjon. Dersom man driver med oppkjøp og allianse, vil konkurransen svekkes. Dette kan være smart i et marked det er sterk konkurranse. Gjennom å bruke posisjoneringsskolen, får man ut reslutater gjennom analysene om hvordan man bør tilpasse seg. Når markedet endrer seg så raskt, er det også viktig at virksomhetene henger etter. Markedstilpasning er derfor det sentrale her. I lever i et samfunn med stadig mer innovasjon, hvor uventede ting opstår. Det å kunne tilpasse seg disse endingene, er styrken til posisjoneringsskolen. Besvart. 8/13

9 Besvart. 2 ORG209, oppgave 2 (40%) Hvorfor er strategi viktig for å sikre en bedrifts posisjon i markedet? Skriv ditt svar her... Strategi er viktig for å få realisert et mål, og hvordan man skal oppnå en ønsket framtid. Hovedmålet med strategi er å kunne skape eller utvikle konkurransefotrinn, for å være konkurransedyktige i dagens tøffe marked. Uten en strategi (plan) har man små forutsetninger for å overleve. Det gjelder å kunne utnytte den strategiske kjernen (kompetanse og ressurser) på riktig måte, og sette retningslinjer, for å oppnå de målene man setter seg. Man kan se på strategi som plan, men man kan også se på strategi som et mønster. Man kan se på hva som har blitt gjort, og danne strategi ut fra det. Det er to faktorer som kan påvirke strategien, intern (organiasjon) og ekstern (markedet), vi kan på en måte si at vi har 4 hovedverdier for strategi. Stabile Intern (organisasjone n) Stabile organiasjoner Ekstern (Markedet) Markedstipass ning Endring Organiasatoris k endirng Marked i endring Innenfor disse verdiene, kan man plassere skoleretningene. De fungerer som verktøy eller hjelpemiddel for å føre strategi. En bedrift/organiasjon har ulike trekk med seg, som gjør at noen av skolene kan passe bedre enn andre. Likevel kan man ta bruk flere momenter fra flere skolerentinger. Innenfor stabile organiasjoner har vi: Designsskolen, Planleggingsskolen og maktsskolen 9/13

10 Innenfor organisatorisk endring har vi: Konfigurasjon og læringsskolen Innenfor markedstilpassning har vi: Omgivelsesskolen, og Posisjoneringsskolen Inennfor marked i endring har vi: Entreprenørsskolen og kulturskolen Designerskolen: Går ut på å designe og planlegge en ønsket framtid Prossesen anses som det viktigste Normalt å utforme en SWOT- analyse, hvor man kartlegger bedriften styrker, svakheter, muligheter og trusler. Denne skoleretningen er vanlig for organiasjoner som er pyramidiske. Ulempe med denne skolen er at planen gir et begrenset perpektiv, og det er normal og få et skille mellom tenkning og handling, hva man faktisk får gjort. Planleggingsskolen: Går ut på strategi som en formell prosess Denne skolen bygger videre på designsskolen, og er mye mer komplisert og komplest. Planene er svært detaljerte, ofte flere hierakiiske planer, dvs. flere planer for ulike avdelinger PEST: ytre faktorer som han ha påvirkning, politikk, økonomi, sosiale og teknologi. Svakheten med denne skolen er at man vil oppleve lite fleksibilitet og kreativitet. Man opplever gjerne treghet i prosessen. Det er vanskelig å omstille seg, og man blir fort låst til planen. Posisoneringsskolen: Går ut på å ta posisjon i markedet Vanlig å drive med analyser for å kartlegge organiasjonen på mikro og makro nivår Strategisk analyse: industrianalyse, konkurrentanalyse, 10/13

11 verdikjedeanalyse og kjerneanalyse Lederen tar ofte i bruk analytikere, som legger frem resultater, slik at ledelsen kan ta beslutninger basert på funnene. Svakheten er at man får et begrenset perpsektiv, man får resultatene kun basert på analyser. Maktskolen: Går ut på strategi som hersketeknikk, maktkamp og interessekonflikt Sentralisert makt: Vil si at makten ligger hos ledelsen Desentralisert makt: Vil si at makten ligger fordelt lengre nede Mikro makt: Vil si makt innenfor organiasjonen (internt) Makro makt: Vil si makt utad, til kunder og leverandører Ulemper med maktsskolen er at den overvurderer makt, det er flere ting som også spiller inn. Entreprenørsskolen: Går ut på strategi basert på visjoner. Basert på indre motivasjon. Ofte karimatiske ledere med visjoner, kunnskap, insikt og intuisjoner. Innebærer mye risiko En fordel er at det er fleksibelt, man har gjerne en enkel organiasjonsform Lederen selv sitter på strategien Læringsskolen: Strategi som en lærende prosess Strategien i dette tilfellet er ikke en plan man først legger, men et mønster man har lagt og lærer av fra tidligere hendelser. "Man lærer av sine feil" Man samles i grupper/team og deler erfaringer, kunnskap og kompetanse. Deling av taus kunnskap fører til økt løring og utvikling i organiasjonen. 11/13

12 Omgivelsesskolen: I dette tilfellet er det ikke lederen selv som bestemmer, men omgivelsene tvinger organiasjonen til endring. Man har ikke noe valg, og man er nødt til å endre seg, da er det viktig å kunne være fleksible. Omgivelsene kan påvirke organiasjonen, det kan for eksmepel være ny teknologi, mangel på ressurser, og andre ting som kan ha innvirkning på en virkosmhet. Utfordirngen med omgivelseskolen er at det kan være vanskelig å kartlegge og forutse omgivelsene. Kognitive skolen: Strategi som virkelighetsoppfatning. Bedriften må kunne plassere seg selv i tilværelsen, og se hva som foregår rundt seg selv. Hvordan bedirften oppfatter denen vrikeligheten, har påvirkning på hvordan strategien formes. man observerer- henter informasjon- prosesser informasjonen- tar valg- får resultater Kulturskolen: Kultur som utgangspunkt for strategi Man baserer strategien på felles oppfatning, normer og verdier i organiasjonen. Kulturen er vanskelig å endre, fordi man opfte møter på motsand, dette fører igjen til lite fleksibilitet og igjen lite kreativitet og innovasjon. Konfigurasjonsskolen: Er en sammensetning av alle de 9 skolene. Skolen mener at det finnes noe bra i alle. Denne skolen er svært kompleks fordi den omfatter så mye. To hovedfokus: konfigurasjon og transformasjon. 12/13

13 Konfigurasjon: kartlegge hvor organiasjonen befinner seg og, og hvordan den ønskede situiasjonen ser ut. Transformasjon: Hvordan man skal komme seg fra den nåværende situiasjonen til den ønskede situiasjonen. Ved å ta i bruk disse skolene, får man sett på bedirften gjennom ulike vinkler, og man legger grunnlag for å danne seg en strategi. Besvart. 13/13