Verdibevisst ledelse og virksomhetsutvikling

Transkript

1 Verdibevisst ledelse og virksomhetsutvikling Harald Askeland Kortartikkel basert på foredrag ved åpningen av Senter for verdibasert ledelse og innovasjon (SVLI) Ved organisatorisk og institusjonell endring blir lederes rolle gjerne synlige, da endringsutfordring og behov må fortolkes og oversettes til konkrete tiltak og deretter fasilitere prosesser for endring. I en slik situasjon utfordres ledere til både å se de utfordringer og muligheter som byr seg til å utvikle virksomheten, men også å huske og verdsette de verdier organisasjoner bygger på og verdien av det arbeid som er nedlagt. Åpningen av Senter for verdibasert ledelse og innovasjon innbyr til å reflektere over utviklingen av verdibasert ledelse som faglig program og forskningsområde. Men det innbyr også til å løfte fram et område som har vært lite tematisert, og dette går på forholdet mellom verdier, verdibevisst ledelse og virksomhetsutvikling. For ledere handler det om å balansere behovet for stabilitet og god drift mot stadig å utvikle organisasjonens virksomhet for å sikre langsiktig overlevelse. Hvordan skal vår virksomhet organiseres og ledes, slik at vi realiserer våre mål eller vårt oppdrag? Hvordan bidrar vi til det "felles gode" eller skape "meningsfulle organisasjoner"? Denne type spørsmål stilles i mange typer organisasjoner, også i økende grad innen akademiske konferanser. I religiøse og ideelle organisasjoner, men også innen offentlig sektor vil spørsmålene kunne dreie seg om følgende: Hvordan bevarer vi vår identitet og oppdrag i måten vi utvikler virksomheten vår? Hvordan holder vi fast ved historien samtidig som vi tilpasser oss samfunnsutviklingen gjennom å utvikle nye program og arbeidsformer? Når man forsøker å svare på disse spørsmålene, vil man måtte relatere seg til hvilke verdier man selv har og hvilke verdier ens egen organisasjon eller institusjon søker å realisere. Gjennom våre verdier, prioriteringer og innsats framstår vi også med våre grunnleggende orienteringer og motivasjonsfaktorer vi viser fram deler av vår identitet. Verdier og ledelse: 15 år med master i verdibasert ledesle 1

2 Verdibasert ledelse (VBL) har vært en strøm i ledelsesfaget de seneste tiårene, med fokus på verdier og verdibasert ledelse. Fra slutten av 1970-årene vokste dette fram, i tilknytning til "leadership"-tilnærmingen og skapte begreper som karismatisk verdibasert ledelse, transformasjonsledelse og verdibasert ledelse selv om trådene også kan trekkes tilbake til 1930-årene. Mitt bidrag her er å peke på viktige utviklingstrekk i vårt eget program siden oppstarten av mastergradsprogrammet i VBL i Hvordan kan vi forstå og tilrettelegge sammenhengen mellom organisasjonsverdier og ledelse? Verdibegrepet ligger i grenselandet mot våre mål og det vi ønsker å oppnå, og samtidig mot etikk og moral og dermed spørsmål om hva som er rett og godt. Samtidig var det viktig å framheve at organisasjoner har flere bunnlinjer. De skal ikke bare levere resultater, de er også sosiale institusjoner med historie og kulturelle systemer. En viktig lederoppgave blir derfor å bidra til å artikulere og vedlikeholde bevisstheten om formål, samfunnsoppdrag og grunnleggende verdier. Selv om verdier i utgangspunktet er forankret i individet, er det naturlig å tenke at de utvikles gjennom samspill med relevante andre. Verdier kan dermed forstås som en sentral del av organisasjoners kultur og dermed virke formende på handling. Nettopp av denne grunn la Chester Barnard, en av ledelsesfagets klassikere særlig vekt på at en kjernefunksjon for ledere var å bidra til formingen av organisasjonens sentrale verdier og etiske bevissthet. Gjennom menneskelig samhandling vil det over tid utvikle seg verdier og normer, og det ville derfor være sentralt i utøvelsen av ledelse å bidra til å gi retning til organisasjonens verdier og formål. I den første fasen var det viktig å jobbe fram en forståelse av hvordan ledere kunne bidra nettopp til artikulering og deling av et slikt verdigrunnlag. Dermed ble forholdet mellom formål og utviklingen av kjerneverdier, som kunne uttrykke dette, sentralt. Ved å etablere konsensus og felles forståelse av verdienes implikasjoner for praksis, kunne ledere i større grad overlate til medarbeidere å utøve skjønn i konkrete situasjoner. VBL og tilhørende prosesser ble sett som en ledelsestilnærming som både innebar en prosess av delaktighet i verdiutvikling samt å skape felles mening og verdiforståelse. Et siste sentralt premiss var verdiers betydning i å bidra til mobilisering og styring av individers og organisasjoners handlinger og virkemåte. Naturlig nok ble det reist kritiske innvendinger til tilnærmingen, og i første omgang ble konsensustilnærmingen og den selvfølgelige ideen om verdiers relasjon til handling tematisert. De første studier og faglige bidrag klargjorde at det ikke nødvendigvis er en entydig sammenheng mellom verdier og handling. Dels handler dette om at verdier er tvetydige, de fortolkes av konkrete individer og er uløselig knyttet til de ulike kontekster der organisatorisk praksis faktisk utøves. En første faglig utvikling lå dermed i å fokusere mer på begrepet verdibevisst ledelse. 2

3 Verdier i organisasjoner kan følges tilbake til selve dannelsen eller etableringen av organisasjoner, og selv om de fortsetter å være kritiske har den noe ulik funksjon i den videre organisatoriske livssyklus. Etter etablering følger gjerne en konsoliderings- og vedlikeholdsfase, som ofte preges av å inngå i nye partnerskap for å sikre ressurser samt utvide de oppgaver organisasjonen arbeider med. Fra å mobilisere til etablering og innsats, dreies de gjerne med mot opprettholdende og regulerende funksjoner i organisasjonen. Slik etableres sosiale mønstre og standardiserte praksiser, som utfylles med verdiuttrykk bragt inn av nye medarbeidere og eksterne samarbeidspartnere. Over tid utfordres etablerte ordninger, oppgaver og praksisformer og organisasjoner må fornyes eller utvikles for å møte nye utfordringer og rammebetingelser eller gripe nye muligheter som byr seg fram. Særlig i denne type brudd med det etablerte, er verdibevisst ledelse viktig. Kontinuerlig verdiarbeid, arbeidets premisser og prosesser, ble tydeliggjort i HSHrapporten fra 2006 basert på studier i åtte ideelle organisasjoner. Spørsmålet om hva som var spesifikt ved VBL i forhold til andre ledelsesteorier ble naturlig nok reist, både fra studenter og fra partnere og kolleger i feltet. I utviklingen av en integrert tenkning gav observasjoner av lederes hverdag, organisert gjennom LIP-prosjektet, viktige impulser. Både karismatisk verdibasert ledelse og transformasjonsledelse bød på et integrert perspektiv, og vårt alternativ lå i en kobling av allmenne modeller av lederes rolle og oppgaveprofilering med ideen om institusjonell ledelse med vekt på lederes betydning for å artikulere og integrere verdibevissthet i organisasjonens virksomhet (jf. nedenfor). I samme grad som det er sammenfallende eller homogene verdier en i organisasjon vil dette i seg selv kunne bidra til å hindre nyskaping og effektivitet. Dette kan i særlig grad være tilfeller der organisatorisk ytelse avhenger av åpne beslutningsprosesser, dømmekraft og kreativitet. Dette er blant annet omtalt som gruppetenkning og innebærer at verdivurderinger er så ensartet at de hindrer nye ideer, innsikter eller praksiser å få fotfeste i organisasjonen. Dette omtales av Meglino og Ravlin (1998:358) på følgende måte: Thus, there is no necessary reason that shard values should result in enhanced organizational survival or higher task productivity unless the values also encourage behaviors that are appropriate for the performance of the task and/or the survival of the organization. Studier viser at organisasjoner som lykkes over tid, bade har flere artikulerte (og diversifiserte) verdier samt at deres kjerneverdier roteres eller fornyes med jevne mellomrom. Slik holdes både en bredde i verdier, som også kan fange opp konkurrerende hensyn og dilemmaer men også gi nødvendige fornyede uttrykk som svarer til nye kontekstuelle eller institusjonelle betingelser og press. 3

4 En siste faglig dreining kom med tilførsel av nye kolleger og stipendiater, der det ble klart at de ideer vi jobbet med i en skandinavisk og norsk kontekst hadde koblinger til større internasjonale forskningsdiskurser. Mange organisasjoner opererer ikke bare innen en sektorkontekst, men driver sin virksomhet på grenseflaten f.eks. mellom ideell sektor og offentlig sektor. Samtidig vil impulser fra markedsbaserte kontekster, med vekt på ledelsesformer, kontroll og effektivitet påvirke utforming av organisasjon og arbeidsform. Dermed ble det klart at organisasjoner møter og må forholde seg til ulike rasjonaliteter eller logikker, både i det eksterne miljø men som også utspiller og manifesterer seg internt i organisasjonen. Dette kan handle om forholdet mellom faglige og administrative logikker, det kan handle om ideelle synsmåter i møte med krav om effektivitet og dokumentasjon. I spenningen mellom ulike logikker kan organisasjoner velge ulike strategier, men responsen kan ofte studeres og forstås som institusjonelt arbeid. Det innebærer det intensjonelle arbeidet som aktører utfører for å etablere, vedlikehold og endre institusjoner eller institusjonaliserte former og praksiser. Denne tyde verdiarbeid kan utøves av mange ulike aktører eller nettverk av aktører, men av særlig interesse for VBL er det verdiarbeid som ledere bidrar til eller inngår i. Hva er sammenhengen mellom verdibevisst ledelse og virksomhetsutvikling? Som i litteratur om ledelse for øvrig, er det ulike tilnærminger til å forstå og beskrive verdibasert ledelse. For meg synes det å handle om sammenhengen mellom de verdier og den hensikt organisasjoner på den ene side bygger på og hvordan de på den andre side framstår i sin daglige virksomhet. Dette innebærer å fastholde at verdibasert ikke er noe helt annet enn forståelse av ledelse generelt. Samtidig innebærer det å supplere og integrere eksisterende ledelsesteorier med et fokus på verdiers betydning. Når verdier blir viktige er det fordi de bidrar til å besvare spørsmål som hva vi skal drive med, hvorfor vi skal gjøre det og hvordan vi skal gjøre det. Et aspekt vi har jobbet mindre med innen rammen av VBL handler om lederes ansvar for organisasjonens overlevelse på lang sikt. Dilemmaet kan også sies å handle om å balansere interne og eksterne behov, der de første kan trekke i retning av stabilitet mens de siste kan bringe utfordringer som fordrer endring. Organisasjoner møter stadig skiftende krav og opererer i stadig skiftende institusjonelle omgivelser, og møter særlig krav om fornyelse og innovasjon. Når vi snakker om innovasjon handler det både om å fornye, ta i bruk nye teknologier og innsikter samt om å bringe sammen eksisterende elementer og samhandling på nye og bedre måter. Innovasjon impliserer dermed både utvikling og tilpasning. Ut fra en integrert modell av verdibevisst ledelse, handler det om å sikre koblingen mellom det nye som 4

5 utvikles i virksomheten og det formål og de verdier organisasjonen tradisjonelt bygger på, jf. modellen nedenfor. Når organisasjoner varer over tid utvikles bestemte verdier, kulturer, handlingsmønstre og vurderingsstandarder. Denne prosessen kalles institusjonalisering. Lederes utfordring ligger nettopp i å bidra til å påvirke og styre denne dannelsen av felles verdier og holdninger. Hvordan forholder man seg som leder, og som institusjon, til at institusjonens grunnleggende oppgaver og verdier er gitt og samtidig åpne for reformulering? Virksomhetsutvikling kan omtales som et begrep som er noe videre enn både innovasjon, utvikling og tilpasning. Det peker på den viktige prosess å holde sammen nye løsninger, enten teknologi, praksis eller kompetanse, med andre sentrale sider som arbeidsprosesser, organisering og ledelse av arbeidet, samt den kompetanse som er nødvendig for at organisasjonen skal kunne nyttiggjøre seg nye løsninger og prosesser. Hvilken sammenheng ser vi mellom verdibevissthet og virksomhetsutvikling? For det første viser forskning, fra vårt eget miljø, at verdibevissthet er koblet til indre motivasjon og dermed med betydning for vilje til å utforske og innovere. Bevissthet om eget organisatorisk verdigrunnlag kan også bidra til å holde fast på sammenhengen mellom grunnleggende formål, kjerneverdier og underbygge de vurderinger som må gjøres og den innsats som utøves for å fornye organisasjonen. 5

6 I denne sammenheng synes det viktig at organisasjonen har kapasitet til å håndtere verdipluralitet. Slik pluralitet kan danne en nødvendig og konstruktiv dynamikk der verdier brynes mot hverandre og skaper beredskap for justering og endring. Samtidig kan nye utfordringer skape engasjement om eksisterende formål og verdier, og fungere som startpunkt for fornyet refleksjon over måter å bevare formål og identitet i møte med konkurrerende logikker og verdisett. Det er særlig et lederansvar å ha et øye for helheten, og at enkelt enheter og deloppgaver integreres til et fungerende hele. Til dette hører også å balansere mellom ulike interesser og grupper i organisasjonen, som hver for seg legitimt fremmer synspunkter og ønsker ressurser, men der verdibevissthet kan skape forståelse for et større hele eller gode som plattform for samordnet innsats. Til slutt kan dette sammenfattes i tre formuleringer der ledere utfordres til verdibevissthet i virksomhetsutviklingsprosesser: Verdibevisst ledelse av virksomhetsutvikling utfordrer evnen til å både å se strategiske muligheter og samtidig huske tradisjon og historisk styrke. Verdibevisst ledelse av virksomhetsutvikling utfordrer ledere til å anvende narrativer, gjenfortelle historien(e), sette den i omløp og føre en kontinuerlig dialog om organisasjonens verdigrunnlag Verdibevisst ledelse av virksomhetsutvikling utfordrer lederes kompetanse til å fasilitere prosesser som er tilstrekkelig inkluderende til å skape forståelse og mening i ending samt og integrerer nye løsninger med strukturer, arbeidsprosesser og synliggjøre den kompetanse som finnes og som må erverves 6