REGIONALT UTVIKLINGSARBEID OG PARTNARSKAP MELLOM PRIVATE OG OFFENTLEGE UTVIKLINGSAKTØRAR

Transkript

1 Jørgen Amdam, Møreforsking og Høgskulen i Volda Volda REGIONALT UTVIKLINGSARBEID OG PARTNARSKAP MELLOM PRIVATE OG OFFENTLEGE UTVIKLINGSAKTØRAR Krav og forventningar på Nordvestlandet Innleiing I regionalmeldinga (St. meld. nr. 31. ( )) er det sterkt framheva at offentlege utviklingsaktørar må samarbeide tett med næringslivet og private organisasjonar skal ein få til ei god regional utvikling. I denne samanhengen byggjer Kommunal- og regionaldepartementet på dei regionalpolitiske arbeidsmåtane i EU-systemet (Amdam 1996b) og erfaringar om vellukka regionale utviklings- og snuprosessar i Europa m.a. innsamla og systematisert av Walther Stöhr (1990). Nye omgrep som partnarskap og regionale utviklingsprogram vart introdusert i regionalpolitikken. I slike politiske dokument og i faglege vurderingar vert det sterkt framheva at offentlege planleggingsog utviklingsprogram må take utgangspunkt i dei reelle utfordringane og problema som næringslivet og dei regionale samfunna har, at program må utviklast nedanfrå og gjennomførast av aktørar med direkte nytte av arbeidet. Dette stiller store krav til utvikling av nye arbeidsmåtar for offentlege utviklingsaktørar og for planlegging og iverksetting av regionale utviklingsprogram. Regionale utviklingsprogram er ei planform som er lansert i stortingsmeldinga om distrikts- og regionalpolitikken. I dag er dette ein eittårig plan for bruk av regionale verkemiddel på fylkesnivå og som skal vere samordna med meir langsiktig planlegging. Sentralt står samordning av fylkeskommunal og statleg regional utviklingsverksemd på fylkes- og regionnivå, noko som vil krevje større tidsspenn og sterkare verkemiddel (Amdam m.fl. 2000). Andre land som Sverige og Frankrike har eigne utviklingskontraktar mellom stats- og regionnivået. Partnarskapsomgrepet er nær knytt til iverksetting av utviklingsprogram. I EU-systemet vert det etablert samarbeidsorganisasjonar med offentlege aktørar, næringsaktørar og frivillige organisasjonar som partnarar og som utviklar handlingsplanar, søker støtte til slike frå m.a. strukturfondet og gjennomfører godkjende planar tett fulgt opp av EU-systemet (Amdam 1996b, Turok 2000). Sjølv om slikt samarbeid føregår også i Noreg er det nye at samarbeidet er organisert gjennom kontraktar og avtalar der aktørane sitt ansvar vert klart definert som i næringslivet. Dette krev aktive offentlege

2 aktørar i staden for «tilbaketrukne bevilgningsorgan». Utfordringar og oppfatningar Eit sentralt spørsmål er korleis ein bør og kan utvikle slike partnarskap i ein norsk samanheng. Som ein del av Nordvestforum sitt delprosjekt av Norges Forskingsråd (NFR) sitt program «Bedriftsutvikling 2000» har vi intervjua toppleiarane i dei deltakande bedriftene på Nordvestlandet om deira erfaring med deltaking i offentlege utviklings- og forskingsprogram og kva krav dei set til deltaking i framtidige utviklingsprogram. Deltakarane er i hovudsak dei store og dominerande føretaka/konserna på Nordvestlandet (Ulstein, Ekornes, Stokke, Glamox m.m.) og vesentleg med regional eigarskap og med hovudkontor i regionen på intervjutidspunktet (haust 1997). Vi har intervjua leiarane om kva utfordringar dei vil framheve (sjå Amdam 1998 for ei meir omfattande liste). Punkta nedanfor er sett opp utan prioritering og som svar på det opne spørsmålet: Kva utfordringar av omstillings- og utviklingskarakter har føretaket/konsernet hatt dei siste åra? I hovudsak er det fem grupper av utfordringar som vert nemnd og som har ulik karakter med omsyn til behov for løysingsorienterte partnarskap mellom private og offentlege aktørar og offentleg tilrettelegging. Intern organisering og kommunikasjon Dette gjeld den mellommenneskeleg kommunikasjonen, i verksemdene si toppleiargruppe spesielt, men og generelt. Korleis få folk til å snakka saman, å trekkje saman. Kort sagt; få relasjonane mellom folk til å fungere. Ei vanleg oppfatning er at verksemdene si framtid står og fell med korleis toppleiargruppa fungerer og korleis denne greier å kommunisere med tilsette, med kundar og andre viktige aktørar. Reorganisering av verksemda - strategiarbeid, spesielt knytt til samanslåing av verksemder, nye utfordringar på marknadssida og kostnadssida m.m. Ytre utfordringar på eine sida kopla opp mot etablerte strukturar, tradisjonar, kunnskapsstrukturar m.m. internt. Spesielt i konsernbedrifter må konsernleiinga fokusere på nettverkbygging mellom delverksemder, organisering og leiing slik at desse prosessane er sjølvgåande. Dette er arbeidsoppgåver som føretaka sjølv må leie og gjennomføre, gjerne i partnarskap med andre føretak og ved bruk av gode hjelparar. Samarbeid og partnarskap med offentlege aktørar er 2

3 mindre aktuelt. Kunnskap, kompetanse og rekruttering. Kunnskapsoppbygginga i og organiseringa av moderne produksjonsorganisasjonar. Verksemdene vart meir og meir kunnskapskrevjande. Mange yrke og fag er representert og for å ha stor fleksibilitet og omstillingsevne var det store behov for multiferdigheitar og livslang læring. Bedriftene må fokusere på den samla verdikjeda og ha «horisontal tenking langs verdikjeda», ikkje fokusere berre på sektorkunnskap. Dette krev at alle tilsette er med i omstilling og utvikling og det må byggjast ei mengd med alliansar eksternt. Kompetanseheving mellom langtidstilsette er ei hovudutfordring for verksemdene. Like eins å jobbe systematisk med kvalitetssikring av alle ledd - få kvalitetstenking inn under huda til tilsette. Personnettverk. Det var generelt sett viktig for føretaka å finne fram til personar som hadde kunnskap som dei trengde og som kunne gi dei impulsar, meir enn nettverk til organisasjonar. I mange samanhengar var det peika på konkrete personar i bankvesenet, konsulentorganisasjonar, forskingsmiljø, leverandørar, kundar, offentlege organisasjonar m.m. som dei hadde tillit til, direkte nytte av kontakt med m.m. medan erfaringar med generelt samarbeid med til dømes forskingsorganisasjonar var mindre gode. Erfaringane med samarbeid med konsulent- og forskingsmiljø til dømes var svært blanda. Best var den når det var konkrete personar eller avgrensa miljø dei samarbeidde med og med personar dei hadde tillit til. Erfaringane med å «lære opp» forskarar og konsulentar var ofte negative. Rekruttering av fagarbeidarar, spesialistar m.m. Ei grunnleggjande utfordring var å rekruttere både til industrien - og til regionen. Mange av føretaka må nytte leigefirma - noko som er dyrt, men som og betyr brakkebyar, noko som ikkje er bra for det sosiale miljøet. Det verksemdene mangla var toppleiarar, spesialistar og fagarbeidarar - resten - støtteapparatet (stabstenestene) var det folk nok i massevis til. Dette var framme knytt til eit mangfald av fagarbeidsfelt. Leiarrekruttering og -utviking. For føretaka var det viktig å drive eigenproduksjon av leiarar gjennom trainee-ordningar m.m., noko som var vanskeleg i eigen regi. Føretaka var stadig på leiting etter leiaremne som: a) kan ha med folk å gjere, b) kan organisere aktivitetar slik at ein får folk med seg, og ikkje mot verksemda under utviklingsprosessar og c) det kan stillast krav til om å ta ansvar, som har glød og engasjement. 3

4 Utfordringar av denne typen er dels interne, dels eksterne. Samfunnet og offentleg verksemd har eit grunnleggjande ansvar til å få utdanningssystemet til å fungere, spesielt grunnutdanninga (Amdam 2000a). Men samfunnet kan ikkje tvinge sine borgarar til å take spesielle utdanningar eller å velje bestemte yrke. Næringslivet har eit eige ansvar i å motivere ungdom til å velje utdannings- og yrkesvegar. Føretaka sjølv har også eit eige ansvar i å motivere og tilretteleggje for etter- og vidareutdanning av eigne tilsette. Ein sentral del i arbeidet med partnarskap innan slike felt er gjennom direkte dialog å auke kunnskapen om og forståinga av særeigne og sams utfordringar og å finne fram til arbeidsdeling og samarbeid som kan møte slike utfordringar på ein god måte. Eit godt døme er samarbeidet mellom næringsliv, skule og kommune i Haram der desse i fellesskap har arbeidd med å få innsyn i utfordringar og å utvikle svar på slike utfordringar også i allianse med eksterne aktørar som IBM og Telenor (Tangen 1999). Finansiering, spesielt av utviklingsarbeid. Utviklingsarbeid - risikospreiing. Fleire av dei store føretaka hadde satsa stort på utvikling av nye produksjonssystem, datasystem, produkt m.m. som var kostnadskrevjande og der dei sjølv måtte take det meste av risikoen. Spesielt satsing på informasjonsteknologi i produksjonsstyring og føretaksstyring vart peika på som felt der det var lett å gjere store feilgrep, spesielt om ein satsa på «skreddarsaum» i staden for tilpassing av generelle system og der rådgivinga ofte var dårleg eller direkte feil. Nokre føretak hadde derfor lagt mykje arbeid i å finne system som fungerte i praksis, gjerne i andre bransjar men med liknande utfordringar og systemkrav, og som var overførbare til deira eigen situasjon. Ofte var hjelpa dei kunne få svært avgrensa fagleg sett og økonomisk, til dømes frå offentlege organisasjonar. Føretak hadde faktisk den opplevinga at dei sjølv måtte gjere og finansiere det meste av det praktiske utviklingsarbeidet, medan andre «stal» ideane og løysingane. Det var generelt sett etterlyst meir risikovillig kapital, gjerne offentleg, i samband med slike prosjekt som også ville vere grensesprengjande for andre føretak i bransjen. Spesielt var det viktig når dei forsøkte å gå «nye vegar» og som berre dei store føretaka oftast hadde kapasitet og kompetanse til å gjere. Ofte kosta slikt utviklingsarbeid meir enn dei rekna med og spesielt i arbeid som var direkte nyttig for næringslivet og samfunnet meir generelt var det ei vanleg oppfatning at storsamfunnet burde dekke delar av slike utviklingskostnader. Mange av føretaka hadde hatt liten nytte av offentlege utviklings- og forskingsprogram i sitt eige 4

5 utviklingsarbeid. Ofte var slike program for «toppstyrte», dvs. at målsetting og innhald var lite tilpassa til deira eigne utfordringar og planar. Programma forsøkte ofte å løyse utfordringar som dei sjølv alt var i gang med å løyse eller hadde løyst. I staden for at dei måtte tilpasse sitt eige utviklingsarbeid til slike program, burde programma tilpassast til dei praktiske utviklingsutfordringane dei sjølv hadde. Finansiering. Generell finansiering var viktigare før enn i dag for føretaka vi intervjua, no var det god tilgang på kapital til alle fornuftige formål - men den kunne likevel «koste for mykje». Spesielt i ekspansjon er føretaka avhengig av god og «riktig» kapitaltilgang - utan «overstyring». Intensjonen med regionale utviklingsprogram og utviklingsmidlar som dei regionale samordningsmidlane (Amdam, Bergem og Tangen 2000) er nettopp å kunne møte utfordringar av denne typen, spesielt å kunne utvikle sams satsingar i tett dialog med føretak ut frå deira eigne behov. På den andre sida er det grenser for kva satsingar offentleg verksemd kan engasjere seg i, spesielt av konkurransevridande karakter. Rammevilkår frå storsamfunnet. Utdanningssystemet. Generelt sett peika føretaksleiarane på at utdanningssystemet ikkje synes å fungere i forhold til industrien. Fleire av dei store føretaka hadde derfor engasjert seg direkte i forhold til utdanningssystemet på alle nivå. Systematisk arbeid i forhold til grunnskulen var viktig for å gi lærarar og elevar innsikt i kva moderne industri- og næringsverksemd går ut på og for å fjerne mytar om til dømes «skitten og forureinande industri». I vidaregåande skule hadde føretaka vore med på å utvikle nye utdanningsplanar, finansiere moderne datautstyr m.m. og også utvikla direkte samarbeid om lærlingopplæring og andre utdanningstiltak. På høgskulenivå var det utvikla samarbeid om utdanningsløyper der studentane fekk praksis med lønn finansiert av føretaka sjølv. Rammevilkår - offentlege. Spesielt skipsbygging og fiskeri - men også hotell. I skipsbyggingsindustrien var det spesielt framme at rammevilkåra må vere dei same i Noreg som i andre konkurrerande land. Det var også viktig å ha langsiktigheit i slike vilkår og å unngå plutselege endringar. Liknande moment var også framme i reiselivnæringa, spesielt knytt til endringar i alkohollovgivinga som kan føre til at det vert store ulikskapar mellom kommunar. Ein del av desse rammevilkåra kan påverkast lokalt, men dei fleste er nasjonale eller internasjonale. Likevel er det viktig at det lokale og regionale samfunnet gjennom til dømes dei politiske organa fungerer som pådrivarar i lag med næringslivet sjølv i prosessar for å endre rammevilkår. 5

6 Haldningar i og rammevilkår frå lokalsamfunnet. Samfunnsutvikling. Potensielle leiarar set store krav til samfunnet dei og familien skal leve i, levande og utfordrande samfunn - region - noko som set store krav til stadutvikling og utvikling av kommunikasjonar. Eit generelt trekk var at samfunnet (kommunane, fylkeskommunane m.m.) ikkje gjorde nok for å skape attraktive samfunn for tilflytta familiar og for å skape attraktive og utfordrande arbeidsplassar for velutdanna. Det var i det heile viktig å ha dialog mellom næringslivet og det offentlege der synspunkta får kome fritt fram. Næringslivet må vere meir aktiv på eit tidleg tidspunkt og påverke innhald i planlegging m.m. Det er for mykje offentleg «synsing» om næringslivet og bransjane sine behov og situasjon. Haldningar til industri og privat næringsliv i samfunnet. Mange av leiarane vi intervjua stilte spørsmål ved om industriarbeid ikkje passa samfunnet lenger. Har det noko med haldningar i lokalsamfunnet til industrien å gjere? Ei vanleg oppfatning var at skuleverket var med på å påverke negativt ved at det ikkje gav barna innsikt i utfordringane i næringslivet m.m. - det måtte skapast betre tilbod lokalt tilpassa til næringslivet i regionen og framtidige utfordringar. Flytting av folk inn og ut var dyrt for samfunnet - spesielt at samfunnet regionalt la mykje pengar i å utdanne ungdom som forsvann. Hovudarena for slikt haldningsskapande arbeid er det sivile samfunnet, familiar, frivillige organisasjonar m.m. Om samfunnet ikkje har tru på sitt eige næringsliv og si eiga framtid, vil dei individuelle vala vere destruktive for samfunnet og næringslivet. Det viktigaste haldningsskapande arbeidet er at næringslivet er integrert i det sivile samfunnet, ikkje isolerer seg frå det. Sams utviklingsarbeid må identifisere slike utfordringar og finne fram til arbeidsmåtar som kan redusere spenningar og skape betre innsikt i og forståing av næringslivet og av det sivile samfunnet sin funksjon i næringslivet. Regional planlegging og utviklingsarbeid Tradisjonelt har distriktspolitikken vore knytt til finansiell støtte til næringslivet. Utfordringane framover synes i like stor grad å vere knytt til kompetanseutvikling i og rekruttering til næringslivet og samfunnet, god mellommenneskeleg og fysisk kommunikasjon og utvikling av vel fungerande regionale samfunn (Nilsson 1997). Dette betyr også at offentlege utviklingsaktørar, regionale 6

7 utviklingsprogram og regionale utviklingsverkemiddel må møte slike utfordringar på måtar som vert opplevd som nyttige og riktige av og for næringslivet om næringslivsleiarane skal vere interessert i samarbeid og deltaking. Derfor er det viktig at offentlege planleggings- og utviklingsprosessar tek slike utfordringar på alvor og utviklar strategiar og handlingar som kan møte behov i arbeids- og næringslivet så vel som breie behov i samfunnet. Dette krev kommunikative planleggings- og samarbeidsformer (Amdam og Amdam 2000) og aktiv kollaborasjon mellom aktørar (Healey 1997). På strategisk (langsiktig) nivå betyr dette at alle sentrale aktørar i samfunnet gjennom samtale og utvikling av gjensidig tillit (Storper 1997), utviklar sams overordna oppfatningar om situasjon og utfordringar, kva evne (kapabilitet) ein har til å møte utfordringar og korleis denne evna kan forbetrast. Vidare må ein utvikle sams overordna strategiar og institusjonar for gjennomføring av konkrete handlingar. Den overordna fylkesplanprosessen og tilsvarande regionale og lokale prosessar, kan vere viktige arenaer for utvikling av slikt samarbeid (Amdam R a og b). I Sogn og Fjordane har ein forenkla planarbeidet til to tett samankopla kommunikative prosessar; den strategiske og langsiktige fylkesplanlegginga og den årlege handlingsplanlegginga (Amdam, Bergem og Tangen 2000) som også inkluderer strategisk næringsplanlegging, regionale utviklingsprogram, fylkeskommunens eigen økonomiplan m.m. Dette synes spesielt framtidsretta omsyn teke til at fylkeskommunen truleg vert den sentrale regionale utviklingsaktøren etter at sjukehusa er overført til staten. Korleis ein konkret skal arbeide med det operative nivået og spesielt i ein proaktiv samanheng, viste seg å vere ei viktig utfordring i utviklingsarbeidet i Sogn og Fjordane fylkeskommune (og truleg også i andre fylke), sjå Glosvik og Amdam (1997). I denne samanhengen fann vi det viktig å dele inn det målstyrte gjennomføringsarbeidet på tre nivå slik det er illustrert på figur 1. I tillegg til vanleg reaktiv satsing med grunnlag i innkomen søknader, fann ein det i Sogn og Fjordane formålstenleg å samordne den proaktive og samarbeidsretta prosjektsatsinga i eigne program. I vanleg bruk av omgrepa er program ei sams organisering av prosjekt og tiltak som har ein innbyrdes samanheng. Dette betyr at eit program som regel er ei overbygning eller organisering av meir detaljerte og ofte gjennomføringsorienterte aktivitetar. 7

8 Figur 1. Samanhengen mellom regionale handlingsplanar og program/prosjekt. Eit sentralt spørsmål er kven det er som skal og kan take initiativ til oppretting av program. I ei toppstyrt mål-middel-planlegging vil program kome som eit resultat av overordna planlegging som utviklar mål som skal realiserast gjennom programarbeid - dvs. at programarbeidet er knytt til gjennomføringsplanlegging. I eit nedanfrå og opp-perspektiv forventar ein at brukarar tek initiativ til slike program og ut frå sine eigne behov. Det sentrale er at ein må ha stor fleksibilitet i dette arbeidet, at initiativ kan kome får botnen, frå toppen og frå midten. Det må vere konkrete behov for eit bestemt program og det må ha eit innhald og ei organisering som er til nytte for brukarar og for samfunnet. Dette krev at det vert brukt god tid og vert samtalt aktivt med sentrale personar og organisasjonar i starten av arbeidet og undervegs, og at ein bør utvikle modellar med aktiv brukardeltaking, -medverking og -finansiering. Ein sentral del av kritikken frå føretaksleiarar til offentlege utviklingsprogram er nettopp at dei er for programmerte frå toppen gjerne ut frå innbilte i staden for faktiske behov. Samstundes må slike program vere fleksible for lett å kunne omstillast til raske endringar i marknaden og samfunnet. Føretaksleiarane sine forventningar til og erfaringar med deltaking i offentleg styrte prosjekt- og programarbeid - og partnarskap. Organisering i sams prosjekt og program i samband med utviklingsarbeid er gjennomgåande framheva av føretaksleiarane som er ein måte å tenkje på i næringslivet og som vert stadig meir 8

9 vanleg. Det dreier seg om å byggje/formalisere samarbeid der dei hentar inn kompetanse der den er å hente, og byggjer alliansar med desse. Openheit i slike nettverk er viktig. Den viktigaste måten å binde seg til andre, også offentlege organ og lokalsamfunn, er gjennom etikk/moral. Om dei engasjerer seg med investeringar ein stad, så ønskjer dei å gjere det for å bli. Dette er ei forplikting ovanfor lokalsamfunnet, men dei ventar då å få noko att; eit moralsk fellesskap, med ein kodeks om kva ein gjer/ikkje gjer - dette må gjelde på begge sider. Dette medfører at dei ventar at kommunen/fylkeskommunen stiller opp og påverkar når og der ein kan. (Dette er eit viktig, ideelt krav!)? Med grunnlag i erfaringar med deltaking i offentleg planleggingsarbeid (spesielt strategisk næringsplanlegging på fylkeskommunalt og kommunalt nivå) er føretaksleiarane oppteken av gjennomføring. Dei opplevde det slik at det var uforpliktande for dei offentlege organa å delta i strategiutvikling og næringsplanlegging. Det var liten vilje å føre arbeidet frå dokument til handling, arbeidet stoppa opp på gjennomføringssida det var ingen som tok/hadde ansvar for det. I det heile vert iverksetjinga sett på som eit svakt punkt i til dømes fylkesplansamanheng. Mange trur at program/-prosjektleiarar må ut av fylkeskommunen og andre offentlege system, få dei ut i industrien og gjennom dette gjere næringslivet ansvarleg ut frå eigeninteresse. Samstundes er førearbeidet viktig. Det offentlege systemet synes å mangle dynamiske folk som kan gripe tak i relasjonstenkinga. Ved å oppsummere ønskje/krava som kom fram i intervjua vil vi peike på desse punkta som spesielt viktige: Sams interesser/fordeler er viktig; dvs. at sams prosjekt og program må gjelde forhold der ein faktisk har felles interesse og ikkje ei skeiv interessefordeling. Det må vere nokon som har genuin interesse av dei og for fagområde - det må vere noko ein vil - som dei har motivasjon for og interesse av. Prinsipielt bør bedriftene ta ansvaret for utviklinga sjølve. Når det offentlege går inn, bør det være der det offentlege har eit samfunnsansvar. Til dømes innan energiøkonomisering og/eller beredskap. Det er greitt at det offentlege går inn, men det må vere meir handling og mindre prat. Og tyngre innsats enn til no. Sams finansiering og organisering, at næringslivet sjølv må bidra til dømes med 50% av finansieringa - gjennom dette å forplikte seg og å setje krav til kvalitet - å betale i forhold til nytte. 9

10 Gjennom delfinansiering - partnarskap - kan ein innverke sterkare på innhald og organisering - gjennomføring m.m. og andre kritiske forhold i slike arbeid - som ofte vert for dårleg gjort. Det er så lett å kaste vekk tid og pengar på tilbod som passar dårleg med behova deira fordi dei er «gratis». Det er bedrifta sine behov som må stå i sentrum for program dei vil ønskje å delta i. Evne til å organisere og leie utviklingsprosessar. dvs. å ha kompetanse og kapasitet til å setje i gong og leie til dømes produktutviklingsprosessar eller marknadsføringsprosessar - og omstillingsarbeid i det heile. Det som gjerne manglar er kompetanse innan prosjektstyring. Målbare/faste mål som høver med deira utfordringar: Det må vere noko ein vil oppnå. Det må vere vilje til å halde prosessane retningsorientert. «Samarbeid/program/partnarskap må gje oss konkrete fordeler: Gje oss konkret nytte, vere verdt ressursbruken, enten det gjeld tid eller pengar og vi må sjå føre oss eit resultat.» «For oss i vår situasjon: Veldig ofte - når vi vert inviterte med, er det teke omsyn til SMB, men kva med våre behov? Til dømes "Eksportutvikling" - men vi eksporterer jo 80% no? Vi treng ikkje hjelp - programma er ikkje tilpassa oss store. Til dømes òg DAK-system/prosjekt i produksjonen: Vi har jo eit oppegåande/fungerande system - vi ligg på eit anna kompetansenivå enn andre, småverksemder.» Det offentlege må vere interessert i/ha eit incitament til å endre sine eigne reglar. Og det er viktig at myndigheta sine aktivitetar ikkje har konkurransevridande kraft. «Myndigheitene si deltaking må vere basert på noko meir enn flosklar og symbol (syner til energiøkonomisering).» Det må ikkje vere tale om prosjektdriven støtte, dvs. at program/prosjekt tvingar/freistar verksemder å gå i feil retningar; der pengane er. Støtte må vere på prosjektet sine indre premissar og i bedriftene sine interesse. «Tenkinga i prosjekt/program må passe med oss/vår tenking og vårt nivå.» Men det er òg feil å drive rein pengeinnsprøyting utan krav. Det må vere ein balansegang mellom dette og førre krav. Program må vere fleksible på prosjektnivå. Dvs. at fagkunnskap må inn i prosjekta, og om fagkunnskapen, faglege problemstillingar tilseier det, må det overordna programmet forandrast. Altså ei nedanfrå og opp tenking. Ein må tore å vere med på vandringa. Det må stillast strenge krav til forskingsstiftingar og konsulentar som skal med i bedriftsutviklingsprogram: Dei må gjerne vere med - men forskarane må ut i bedriftene - gjerne hospitere, men dei må nærmare verksemdene, skal ting ha nokon effekt. Slike program må ikkje 10

11 innebere at ein dreg med seg ein konsulent, betalt av det offentlege. Det skapar eit kunstig behov frå det offentlege si side. «Vi føler at vi startar på nytt kvar gong. Vi har hatt eit par tre slike prosjekt. Lat verksemdene bruke eigne ressursar til å køyre prosjekta, og hente kompetansen der den er å hente, ikkje sats på konsulentar med avtale med staten. Det skapte ingenting. Det er no personar vi nyttar, og stoler på.» Eit fast kontaktnett av forskarar/utviklingsmiljø som kjenner føretaket og bransjen og som dei kjenner - som gir informasjon om kvar dei kan få hjelp/assistanse - korleis søkje/finne fram i alle kriteria/muligheiter for å få hjelp/støtte/bidrag og korleis dei skal gå fram. «Vi ville hatt ein person som vårt bindeledd mellom verksemda og offentlege utviklingsmiljø - vårt faste punkt - som ikkje starta med blanke ark kvar gong, men som visste noko om kva som var våre utfordringar; kva som kunne vere deira bidrag; som visste korleis det off. kunne stille opp for oss: kva muligheiter har vi i SND-systemet osb. Sjølv om SND har rydda mykje opp, føler vi at mykje av støttejungelen er ei vandring i tussemørket. Til dømes burde SND meir profilere sin distriktspolitikk, heller enn å drive bankverksemd.» Det føretaksleiarane markerer gjennom desse og liknande krav/ønskje er at aktivitetar, prosjekt og program må take deira behov på alvor og at dei sjølv vert ansvarleggjort i arbeidet. Dette betyr at slike aktivitetar må framstå i tett samarbeid med og mellom føretaka sjølv og dermed organisert nedanfrå og opp, i staden for som sentralt utvikla «tilbod» som dei i liten grad kan styre eller tilpasse innhaldet i til sine reelle behov. SAMHANDLINGSPROSESSAR Erfaringane frå m.a. frifylka Aust-Agder og Nordland (Amdam 1996a) og frå Sogn og Fjordane (Glosvik og Amdam 1997) viser at samarbeid av denne typen ikkje fungerte utan at det var tillit og open kommunikasjon mellom aktørane (Healey 1997, Storper 1997). Dette gjeld i forholdet mellom private og offentlege aktørar, men også mellom offentlege aktørar. Om det er tillit og godt samarbeid, viste frifylkeforsøka at det eksisterande regelverket gir stort rom for meir proaktivt og funksjonsgrensesprengjande arbeid ved at ein ser behov og verkemiddel i samanheng. Men dette krev at ein er i stand til å etablere og stimulere kommunikative prosessar på ulike nivå. 11

12 Figur 2. Spesifikke kvalitetar til dimensjonane til institusjonell kapital. (Healey et al 1999) K KUNNSKAPSKVALITETAR: Omfang og tilgang av kunnskap - kodifisert og taus Forståingsrammer Integrasjon Openheit RELASJONSKVALITETAR: Rekkevidde - omfang Struktur - aktørar, arena, relasjon.. Integrasjon av nettverk Maktstruktur R KUNNSKAPSRESSURSAR RELASJONSRESSURSAR M MOBILISERINGSEVNE MOBILISERINGSKVALITET: Moglegheiter Område - tema Repertoar - metode Endringsagentar DIMENSJONANE TIL INSTITUSJONELL KAPITAL Samarbeidsprosessar mellom privat næringsliv, offentlege verksemd og det sivile samfunn er nært knytt til utvikling av det regionale samfunnet sin institusjonelle kapital (sjå figur 2). Healey et al. (1999) deler institusjonell kapital inn i kunnskapsressursar, relasjonsressursar og mobiliseringsevne. Det regionale samfunnet si oppbygging av kunnskapsressursar er avhengig av tilgang og bruk av eit breitt tilfang av kunnskap og kompetanse, kontinuerleg refleksjon og utvikling av kunnskapsmessige referanserammer, brei involvering av aktørar og kontinuerleg introduksjon og oppfinning av nye idear og fornying av etablerte. Relasjonsressursane er knytt til partnarskap, nettverk og samarbeid mellom aktørar og kan m.a. utviklast gjennom styrking av relasjonar og kanalar mellom aktørar, utvikling av klare knutepunkt som flest mogleg aktørar har tilgang til og sluttar opp om, samanknyting av nettverk ved å etablere sams arenaer og prosessar m.m. Det viktige er likevel at for å kunne fange opp, utvikle og bruke slike ressursar, må det regionale samfunnet ha evne til å mobilisere i forhold til utfordringar. For å gjere dette treng samfunnet endringsagentar (entreprenørar), arenaer, tilgang til mobiliseringsmetodar og ikkje minst sams oppfatningar om og tilslutning til visjonar, moglegheiter og handlingsrom. Sentralt står tillit, samarbeid og relasjonar mellom menneske (Amdam 1998). Törnquist (1997) peikar på den ulike utviklinga i menneska si tekniske rekkevidde (range) og i menneskeleg räckhåll (rekkehald - reach). Teknisk rekkevidde er knytt til muligheitene til å flytte materiale, menneskjer og 12

13 informasjon geografisk. Spesielt informasjonsrevolusjonen har gjort at den tekniske rekkevidda har eksplodert dei siste 100 åra. Knytt til teknisk rekkevidde er heile kloden i ferd med å verte ein global landsby. På den andre sida er det menneskelege rekkehaldet knytt til biologisk og psykisk kapasitet, til evner til å oppfatte og inkludere omverda i ei mental interessesfære. Dette rekkehaldet vert endra ved eigne opplevingar og ved impulsar og informasjon utanfrå. På eit bestemt tidspunkt er noko anten innanfor eller utanfor eit menneske sitt rekkehald. Samarbeid mellom næringsliv og regional planleggings- og utviklingsarbeid Den største og vanskelegaste utfordringa er knytt til korleis føretak og arbeids- og næringslivet i fylket skal involverast. Erfaringane frå Sogn og Fjordane tyder på at ein bør skilje mellom strategisk, taktisk og operativt planleggings- og utviklingsarbeid (Amdam og Amdam 2000). Som i strategisk næringsplanlegging er det svært viktig å få til ein mest mogleg omfattande dialog for å kunne identifisere utfordringar og behov og dermed relevante satsingar og handlingar. Dette er eit arbeid som bør kunne gjerast intensivt og breitt f.eks. kvart fjerde år i samband med rullering av fylkesplanen. Det taktiske arbeidet vil meir gå ut på å kome frå mål til handling innan bestemte satsingsområde. I dette arbeidet krevst det at ein identifiserer dei aktørane som vil ha direkte nytte av arbeidet og at ein inviterer og motiverer dei til å delta i proaktive partnarskap. Dette vil kunne bety at innsats må planleggjast av aktuelle aktørar og regionale/fylkesvise organisasjonar i fellesskap gjerne med sams styring, finansiering m.m. og at planar og gjennomføring får form av sams avtalar som regulerer ansvar og hopehav. Dette betyr også at det taktiske arbeidet må identifisere partar og ansvar og dermed kunne tilretteleggje det operative arbeidet. I denne samanhengen bør ein skilje mellom forarbeid og vedtak. I det operative arbeidet må ein forvente eit mangfald av organisering og ansvar alt etter typen av tiltak. Gjennom avtalar m.m. kan ein bestemte organisasjonar/føretak få konkret ansvar - dette kan vere knytt både til proaktivt utvikla prosjekt/tiltak, men også meir reaktivt utforma prosjekt som f.eks. kjem fram ved at bestemte miljø/føretaksgrupper vert invitert til å konkurrere om anbod m.m. Organiseringa av arbeidet i eigne prosjekt og program som vist framanfor, gjer det mogleg å gjere ulike private og offentlege partnarar ansvarlege som operatørar i samband med gjennomføring av slike. Dette vil krevje konkrete avtalar knytt til program- og prosjektplanar med krav til organisering, 13

14 finansiering, rapportering, resultat m.m.. Partnarskap og samarbeid Omgrepet partnarskap er viktig i den nye regionalpolitikken i Noreg. Som omgrep har det kome inn i norsk politikk gjennom EU-tilknyting. I svært mange av dei lokale og regionale utviklingsaktivitetane i EU-systemet er det krav om at dei utførande aktørane i samband med områdeutvikling har ei klar partnarskapsorganisering av aktørar knytt til det offentlege systemet (politisk-administrativt), til marknadssystem (føretak, partane i arbeidslivet) og frivillige organisasjonar (Amdam 1996b). I eit land som Irland, med dårleg utbygd politisk-administrativt system på lokal- og regionnivå, fører slikt samarbeid til etablering av partnarskapseigde utviklingsorganisasjonar som tek på seg utviklingsoppgåver med grunnlag i eigenutvikla planforslag og tilknytte gjennomføringskontraktar inngått med eitt eller fleire EU-program eller nasjonale utviklingsprogram. Tema kan vere alt frå stadutvikling til bransjeretta innsats og vert i stor grad styrt av tema i nasjonale og europeiske utviklingssatsingar, dvs. at partnarskapa tilpassar seg til hovudfinansieraren sine mål. På den andre sida utviklar slike lokale/regionale utviklingspartnarskap stor kreativitet i å «kople seg på» ulike programsatsingar. Normalt krevst det ein eigeninnsats på 50%. Sidan lokale demokratiske organisasjonar manglar eller har små midlar til å delta i partnarskap, er slike partnarskap i Irland lett dominert av føretak, marknadsorganisasjonar og/eller ressurssterke «sivile» organisasjonar i Irland. Dei irske partnarskapsorganisasjonane står fram som svært proaktive, dyktige til å fylle gråsoner, men samstundes som lite langsiktige (Turok 2000). Forskarar i Irland som til dømes har evaluert det regionale utviklingsprogrammet «LEADER I» peikar på eit lokaldemokratisk underskot i slikt utviklingsarbeid spesielt med omsyn til representativitet frå «folk flest», kvinner, svake grupper m.m. og også svak innverking frå lokale, demokratisk valte organ (Boyle et. al. 1994). Men er det så mykje grunnleggjande nytt for oss i desse omgrepa?. Vi understrekar grunnleggjande - for dersom vi ser på det reint innhaldsmessige i det EU legg i program og partnarskap, er det lite og ingenting som skil dette frå ein god gamaldags dugnad, og eit heilt vanleg samarbeid. Det er heller ikkje slik at EU-systemet har pønska ut desse omgrepa. Dersom ein ser på olje- og offshoreindustrien, er organisert partnarskap ein av dei grunnleggjande organisasjonsformene som 14

15 vert nytta for å knytte saman oljeselskap, engineeringsselskap, verftsindustrien osv. når dei skal gjennomføre tiltak og utbyggingsaktivitetar der dei må samarbeide for å løyse komplekse, kapital- og kunnskapskrevjande oppgåver. Stinchcombe og Heimer (1985) peikar i ei studie av norsk oljeindustri at komplekse oppgåver vert gjennomført under ekstrem uvisse, og nesten alle viktige oppgåver og spørsmål vert handtert av eit stort tal uavhengige organisasjonar bunde saman av kontraktar. Dette betyr såleis at når vi ser på omgrepet partnarskap frå ein slik synsstad, kan det leie oss i retning av nyttig og interessant kunnskap om organisering og iverksetjing av utviklingsarbeid. Etter vårt syn må omgrepa program og partnarskap ikkje nyttast lausrive frå dette: Det er som regel tale om iverksetjing, og det er tale om konkret kunnskap og reiskapar som ein organisasjon kan nytte når ein særskilt type aktivitetar, prosjekt eller politikktypar skal setjast ut i livet. I norsk offentleg samanheng er slike «systemovergripande» partnarskap lite utvikla i samband med lokalt eller regionalt utviklingsarbeid. Det føregår eit visst samarbeid mellom føretak og nasjonale utviklingsorganisasjonar som NFR og SND, men slike er meir bransje/sektor enn områdeorganiserte. Det føregår gjerne eit samarbeid mellom dei nemnde potensielle partnarane i samband med strategisk fylkesplanlegging eller næringsplanlegging, men mellom anna mangel på verkemidlar gjer at slike prosessar stoppar opp før gjennomføring - dvs. det området der slike partnarskapsorganisasjonar har eit «kontraktansvar» i delar av EU-systemet. Spesielt omlegging av staten sin politikk ovanfor marknaden og det sivile samfunnet gjer at det er nødvendig å utvikle nye arbeidsmåtar i lokalt og regionalt utviklingsarbeid. Det er ikkje lenger mogleg eller ønskjeleg at offentlege organ skal ha eit «totalansvar» på planleggings- og gjennomføringsnivå, i det minste er det ikkje lenger mogleg å praktisere eit slikt ansvar. Om ein skal få ei berekraftig lokal og regional utvikling krev det ei ny rolledeling og eit tettare samarbeid mellom dei som har makt til å realisere endring knytt til strategiutvikling så vel som gjennomføring av tiltak. Dette vil krevje utvikling av reelt samarbeid mellom den offentlege og private sfæren, dvs. partnarskap der partane må tilpasse seg til kvarandre og der dei aktivt lærer av kvarandre. Om ein skal take krava/ønskja som føretaksleiarar på Nordvestlandet har formulert på alvor, krevst det at ein går vidare og utviklar reelle partnarskapsmodellar knytt til gjennomføring av politikk og for å drive utviklingsarbeid som tek lokale og regionale behov på alvor. Dette vil gjelde 15

16 «føretaksinterne» behov, men i minst like stor grad «eksterne» behov som er knytt til utvikling av levedyktige lokale og regionale samfunn og der ein må utvikle sams innsats frå politiske, byråkratiske, marknadsrelaterte og sivile organisasjonar og interesser. Offentlege organ kan ikkje diktere føretak til å utvikle seg, føretak kan ikkje diktere offentlege organ til å yte service - men dei kan samarbeide og fordele arbeidsoppgåver til gjensidig fordel og til fordel for samfunnet - og i full offentlegheit. Med utgangspunkt i dette definerer vi partnarskap i regional utvikling som organisatoriske instrument for iverksetting av tiltak i situasjonar der ein regional aktør ikkje er i stand til å nå vedtekne målsettingar utan nært samarbeid med andre aktørar i same region. Eller der målet er å utvikle nye målsettingar for regionen. Føremålet med partnarskap som organisasjonsform - er altså særs praktisk og målretta. Det er òg tale om organisasjonsform som vert kalla "vårt 10-års" måte å organisere saker og ting på (Moss Kanter 1989). Partnarskap som føretaksleiarane peikar på som viktige Kva samarbeid har dei store føretaka på Nordvestlandet som kan kallast partnarskap og kva rolle har offentlege aktørar i denne samanhengen? For å få eit bilde av dette starta vi intervjua med leiarane med å stille spørsmål om kva utfordringar dei har av omstillings- og utviklingskarakter (sjå samanstillinga framanfor), og følgde deretter opp med spørsmålet: Kven hjelpte føretaket/konsernet med å møte utfordringane - interne og eksterne aktørar - lag eit «bilde» av dei gode hjelparane? Personar med spesialkompetanse - personnettverk Det typiske er at dei intervjua nemner personar som har betydd mykje for dei sjølv og for bedrifta/konsernet - det er personane som er framheva og som dei stoler på og ikkje organisasjonar. Mange skildrar eit privat nettverk av aktørar - primære støttespelarar - strategiske dialogpartnarar - til dels også konkurrentar. Det er viktig i denne samanhengen å vere open og sannferdig i det strategiske nettverket - «å spele på lag med folk som kan trykkje på knappar». Slike personar kan vere kollegaer, konkurrentar, konsulentar, forskarar, bankfolk, offentleg tilsette og politikarar som dei kan bruke som døropnarar og samtalepartnarar. Det sentrale er likevel at dei må stole på seg sjølv og sin eigen organisasjon. 16

17 Generelt når det gjeld "gode hjelparar": "Personnettverket/dei personlege relasjonane betyr alt - institusjonane lite". Vi treng folk som forstår, som kjenner soga vår/situasjonen vår. Vi er pressa (m.o.t. tid,) og det er ein terskel for kvar ny kontakt, samstundes som vi veit at det er personrelasjonane som gjer utteljing til slutt.» Marknadsaktørar Hovudbankkontakt er viktig for dei fleste av føretaka - spesielt å ha eit opent tillitsforhold der dei kunne kome med sine problem - utfordringar. Erfaringa var at banken alltid var villig til å hjelpe. Også her er det slik at personleg kontakt med leiande bankfolk var viktig - personar dei hadde tillit til og som forsto deira eigen situasjon, og som kunne hjelpe. Spesielt var dette viktig i oppbyggings- og omstillingsfasar. Sjølv om mange av føretaka no var store, med ein god eigenkapital og der bankkontakt var meir rutineprega, hadde dei fleste vore gjennom fasar der mykje av den vidare utvikla stod og fall med kva bankkontakt dei hadde. Mange framheva Sjåk Bræk, i gamle Sunnmørsbanken/Sunnmøre kredittkasse, som ein person med eineståande innsikt i industrien på Sunnmøre og som gav god hjelp og støtte undervegs i utviklinga av bedrifta/konsernet. Leverandørane - svært viktige spesielt fordi leveransar må fram i tide og med rett kvalitet og pris. Føretaka hadde ulike strategiar ovanfor ulike leverandørar - nokre langsiktige og tillitsbaserte - i andre tilfelle basert på konkurranse mellom aktuelle leverandørar alt etter kva produkt som var aktuelt og marknadssituasjonen. Nøkkelkundane - dei store og viktige - vart framheva som sentrale av føretaksleiarane. Tett oppfølging av desse og eit godt personleg tillitsforhold var viktig. Fleire, spesielt i møbelbransjen, hadde utvikla eigne kontraktbasert forhandlarnett, der dei ser forhandlarane som partnarar. Kvar partnar får seg tildelt eit geografisk område, der han får monopol og tett oppfølging. Konkurrentar var viktige spesielt knytt til forhold der dei hadde felles interesse og kunne lære av kvarandre og hjelpe kvarandre. Ei utfordring for dei store føretaka var at dei ikkje lenger hadde konkurrentar på same nivå i regionen. Det var avgrensa kva dei kunne lære frå mindre konkurrentar, medan desse hadde mykje å lære av dei. Samarbeidet kunne derfor lett utvikle seg til å verte einsidig og ikkje gjensidig. Nordvestforum. Mange av leiarane hadde gode erfaringar med opplæringstiltaka gjennom Nordvestforum, personleg og knytt til leiarrekruttering og -opplæring. Spesielt vart kurset "Leiing i 17

18 forandring" framheva som positivt og også andre tiltak. Samtidig var mange oppteken av vidareutvikling av Nordvestforum for å kunne take nye utfordringar. Blanda erfaringar med offentlege hjelparar Dei offentlege aktørane som vert framheva som hjelparar på godt og vondt i det opne spørsmålet var SND, utdanningssystemet og kommunane. Vi stilte også spørsmål om erfaringar med ulike offentlege aktørar ut frå ei liste over slike som burde vere aktuelle. Her er det hensiktsmessig å dele inn aktørane etter nivå; nasjon, region/fylke (her også med nasjonale aktørar men med regionalt og lokalt system) og kommune (lokale). Internasjonale offentlege hjelparar betydde svært lite sidan Noreg er utanom EU-systemet. (Sjå vedlegget i Amdam 1998). Nasjonale offentlege aktørar SINTEF er ein sentral aktør som føretaksleiarane hadde blanda erfaringar med. Nokre føretak hadde etablert god kontakt med forskarar og forskingsmiljø som det var utvikla tillit til over tid og opplevde dette som givande. I mange tilfelle hadde tilsette i føretaket sjølv arbeidd ved vedkomande institutt eller på andre måtar fått innsikt i og tillit til miljø og personar. Studentar som oppsøkte dei for å skrive hovudoppgåver og liknande og som var knytt til SINTEF, var også med på å etablere kontakt og formidle forskingsresultat direkte til avdelingane i føretaket. Gjennomgåande var det negative erfaringar knytt til prosjekt der forskarar eller forskingsprogram ved SINTEF tok initiativ eller der dei sette ut oppdrag til ukjende miljø. Vi hadde eit prosjekt med SINTEF, men vi stansa det. Det verka som ein forskar utan evne til å trekkje opp eit program - eit endelaust sluk av tid og pengar. «Vi blir med, men får ingenting att.». Universitet og høgskular fungerer mest som grunnutdanningsinstitusjonar. Meiningane om desse offentlege institusjonane er ofte sterke og negative: Desse lever i sin eigen verden - uinteressante... Vi kjem ut frå NTH og NHH med lite kunnskap om mennesker og sosiale/organisatoriske prosessar. NTH er blitt litt betre med åra, men NHH er ein vits. Dei slepp folk ut som ikkje har peiling på organisasjon og leiing.."vi såg sjølv på det som eit tullefag..." Dette fører til at vi har inkompetente leiarar - og i den konkurransesituasjonen vi er i - har vi ikkje lenger råd til å halde på på gamlemåten, vi må få til interne organisasjonslæringsprosessar og leiarar må fungere som spelande trenarar, og lære saman med alle andre. (Han grein på nasa av sitt eige bilete, men sa han ikkje kom 18

19 på noko anna..). Noko kontakt er etablert, spesielt knytt til spesielle utdanningsprogram og i form av praksisplassar eller oppgåveskriving. Her var det også ei haldning at dei sjølv var for lite flinke til å etablere kontakt m.a. for å kunne rekruttere dyktige studentar og for å kunne påverke utdanningsprogram. Forskingsrådet hadde nokre av dei hatt indirekte kontakt med gjennom deltaking i ulike forskingsprogram, men der andre var operativt ansvarlege. Einaste direkte kommentar var: Forsåvidt greitt, men tykkjer dei er snevre - programtenkinga deira verkar innsnevrande - dei ser på programgrenser som ufråvikelege...men elles det beste tilhøve. Elles vert forsvaret, luftfartsverket og statsbygg trekt fram som kundar som nokre av dei hadde gode erfaringar med som profesjonelle aktørar. Eit føretak hadde brukt eksportrådet og hadde positive erfaringar med samarbeidet. Regionale offentlege aktørar Arbeidsmarknadsetaten vert generelt trekt fram som ein aktør dei fleste har eit rimeleg godt samarbeid med, spesielt knytt til rekruttering og kurs/opplæring. Eit generelt trekk synes å vere at den lokale A-etaten fungerer best i forhold til dominerande bransjar i regionen, dvs. i forhold til verkstadindustrien i Ulstein og Haram, møbel i Sykkylven osv. Erfaringane til oddeføretak er meir blanda. Like eins vert det framheva at etaten ikkje formidlar dei beste først. Brukt i samband med rekruttering, men med blanda resultat. For vi er opptatt av siling av folk - av kvaliteten og haldninga her varierer mellom kontora. Vi vert skeptiske når vi får sosialt klientell inn: Vi kan ikkje ta slike omsyn. Eit inntrykk er at føretaka og konserna sjølv i stor grad må take initiativ og at kontora og etaten er lite oppsøkande. SND. Erfaringane er stort sett positive, spesielt med regionkontoret i Ålesund. SND var viktig for mange i ein tidleg fase, då dei var mindre og i samband med refinansiering. Elles er det peika på DU/SIVA som gode hjelparar i fasar med investering. Mykje av verksemda til føretaksleiarane vi intervjua låg utanom områda med distriktsutbyggingsstøtte. Erfaringane var derfor i det vesentlege knytt til andre avdelingar, og for mange av dei direkte kontakt til hovudkontoret i Oslo. Kommentarane gjekk til dels ut på at dei såg på SND som ein vanleg bank som konkurrerte med andre, spesielt knytt til langsiktige lån og eigenkapital. Bedriftsrådgivinga. Eit generelt trekk var at dei store føretaka hadde lite kontakt med 19

20 bedriftsrådgivinga, unnateke personar dei kjende og brukte og som tilfeldigvis var tilsett der. Fylkespolitikken. Sentrale fylkespolitikarar men også stortingsrepresentantar frå fylka kan ha rolla som døropnarar for å få dialog med offentlege organ på stats- og fylkesnivå. Nokre av føretaka hadde positive erfaringar med samarbeid med politikarar dei kjende og som var i slike posisjonar. Elles var inntrykket at fylkespolitikken betydde lite for dei. Fylkeskommunen. Eit gjennomgåande trekk for føretaksleiarane i dei større føretaka, dei fleste i Møre og Romsdal, var at dei hadde lite kontakt med næringsavdelinga, men også at dei hadde hatt betre kontakt før. Igjen var dette knytt til personlege kontakter og kjennskap. Eit inntrykk var at næringsavdelinga brydde seg lite om dei store føretaka, spesielt dei som låg utanfor distriktsutbyggingssona. Nokre av føretaka sine tilsette var trekt med i det strategiske næringsplanarbeidet. Elles er det nemnt kontakt med og godt samarbeid med utdanningsetaten og fagopplæringsnemnda. Mange av føretaka har eit godt samarbeid med vidaregåande skular, spesielt knytt til yrkesopplæring og lærlingordningar. Eit føretak hadde hatt eit godt samarbeid med fylkeskommenes bygnings- og eigedomsavdeling som dei lærde mykje av om prosjektarbeid. Fylkesmannen lite kontakt og stort då som kontrollmyndigheit. Lokale/kommunale offentlege aktørar Kommunane er viktige knytt til lokal tilrettelegging, fysisk planarbeid, bustadbygging m.m. Erfaringane med kommunane er varierande. Nokre er dyktige og har eit tett samarbeid med føretaka, andre er passive og treng å utvikle ein betre næringslivstrategi etter føretaksleiarane si meining. Spesielt bykommunane Ålesund og Molde blir framheva som passive. Nokre kommunar vert framheva som aktive og oppsøkande i samband med planleggingsarbeid og anna tilrettelegging for næringsverksemd og som gode samarbeidspartar som «det går an å snakke med» for å finne løysingar som er gode både for føretaket og kommunen etter føretaksleiarane si meining. Kommunane vert jamt framheva som den viktigaste offentlege aktøren å ha god kontakt med. Oppsummering og vegen vidare Gjennomgangen ovanfor viser at samarbeid og partnarskap mellom dei store føretaka og offentlege 20