En forbedringskultur kommer ikke av seg selv

Transkript

1 En forbedringskultur kommer ikke av seg selv Lean Forum Norge Helsekonferanse 11. og 12. mars 2019 Administrerende direktør Bjørn Erikstein Oslo universitetssykehus HF

2 2010 Oslo universitetssykehus HF -fire sykehus blir ett forsterke lokalsykehusrollen samle regionsfunksjoner tilpasse ressurser til redusert opptaksområde etablere gode pasientforløp Radiumhospitalet Rikshospitalet Aker sykehus Ullevål sykehus

3 Opptaksområder OUS Lokalsykehus for seks bydeler i Oslo Områdesykehus for tolv bydeler i Oslo Regionsykehus for Østlandet og Sørlandet med 2,7 millioner mennesker Nasjonalt sykehus for hele landet innen spesielle områder

4 Strategi Oslo universitetssykehus skal: Strategi Ta utgangspunkt i pasientenes perspektiv Ha et arbeidsmiljø preget av åpenhet og respekt Være et fremragende universitetssykehus, en lærende og skapende organisasjon Være en god samarbeidspartner og engasjert samfunnsaktør

5 Sykehusets hovedoppgaver Pasientbehandling Forskning Utdanning av helsepersonell Pasient- og pårørendeopplæring

6 Organisering

7 Et døgn på Oslo universitetssykehus 3300 pasienter behandles 400 ambulanseoppdrag 1800 pasienttransporter 2000 portøroppdrag 26 barn fødes mennesker på jobb 2160 middager serveres 15 tonn sengetøy og uniformer vaskes

8 Aker: Akuttsykehus; somatikk, psykisk helsevern og tverrfaglig spesialisert rusbehandling Radiumhospitalet: Nytt klinikk- og protonbygg Gaustad: Regionale og nasjonale funksjonene i et komplett regionsykehus, tre bydeler

9 Drivkrefter Pasientens helsetjeneste - økt samhandling IKT, ny teknologi robot teknologi, økt bruk av bildegjenkjenning, VR (virtuell reality) Digitale løsninger utbredelse av trådløs infrastruktur, digitale samhandlingsløsninger Virtuelle løsninger digital overvåkning, varsling, helautomatisert logistikk og transport Endrede arbeidsmåter

10 Starten på leanreisen vår Medisinsk klinikk inngår et samarbeid med Kreftklinikken om å utforske leanfilosofien i sykehussammenheng samlet fagfolk og ledere(180 deltakere) fra alle klinikkene i Oslo universitetssykehus introduksjon og inspirasjon i lean og kontinuerlig forbedring på sykehus Magnus Lord

11 Lean på sykehus forbedringskunnskap et supplement til profesjonskunnskapen vi trenger begge for å kunne levere gode tjenester på sykehus vi tar i bruk leanprinsipper i vårt forbedringsarbeid for å få god systematikk og praktiske verktøy til forbedringsarbeidet

12 Oppdrag til klinikkene (2014-dd) Alle klinikker skal ha pågående forbedringsarbeid For å klare oppdraget: Bygge systematisk intern kompetanse Tydelig forankring hos ledelsen

13 April 2014: Etablerer OUS Nettverk for kontinuerlig forbedring styres og ledes i klinikk 2 representanter fra hver klinikk som jobber nær klinikkleder, tverrfaglig ingen ekstra ressurser, alle bidrar inn i nettverket i tillegg til andre arbeidsoppgaver bygger egen kompetanse som forblir og vokser i organisasjonen; mester/svenn-prinsippet felles språk og metodikk i organisasjonen

14 Fra ildsjeler til systematikk Nettverk for kontinuerlig forbedring holder interne, 2 dagers kurs i kontinuerlig forbedring - ca 1000 ansatte hittil på kurs tilpasset opplæring i klinikkene opplæring i kontinuerlig forbedring i 1.linjelederprogrammet medarbeiderdrevet forbedringsarbeid i klinikkene og sykehusovergripende prosjekter klinikkinterne nettverk

15 Forskrift om ledelse og kvalitetsforbedring 2017 underbygger systematisk forbedringsarbeid Innført for spesialisthelsetjenesten 1.januar 2017 Operasjonaliserer kravet om tydelig ledelse og styring av heletjenestene «Lederer på alle nivåer må sikre seg kunnskap om virksomhetsområder med risiko for svikt» 6.Plikten til å planlegge 7.Plikten til å gjennomføre 8.Plikten til å evaluere 9.Plikten til å korrigere

16 Spesialiseringens svøpe.. De vanskelige overgangene: Den ene funksjonen vet ikke nok om hva den andre gjør Pasientens perspektiv. Skape bedre flyt i forløpet og fjerne unødvendig venting Ansattes perspektiv. Vi skal ikke løpe fortere, men fjerne «plunder og heft» i prosessene

17 Ledere må involvere og få med alle ansatte Ha kunnskap, metoder og verktøy Begynne i det små, få endringer av gangen Lede Involvere Gi ansvar Støtte Vise engasjement Følge opp, etterspørre resultat Nettverk for kontinuerlig forbedring

18 Lederforankring og læring 2 ledersamlinger à 1000 personer i Oslo kongressenter, 2015 og 2017 Interne krefter; parallellsesjoner med eksempler fra egen arbeidshverdag

19 Er alle ledernivåer med? Bypassing the dinosaurs? (Jonas A Ingvaldsen) Holmemo & Ingvaldsen (2016)

20 Slik forklarer vi lean og kontinuerlig forbedring ved OUS

21 Leanfilosofien bidrar til å sette forbedring i system skape flyt arbeidsflyt, fjerne svinn og begrense variasjoner, og slik skape verdi for kunden/pasienten kvalitet, reagere på feil og rette opp løse grunnleggende problem så tidlig som mulig i verdikjeden alltid bli bedre tilstrebe kontinuerlig å bli bedre en lærende organisasjon ha respekt for pasient og medarbeider unngå sløsing og overbelastning

22 Hvordan skape forbedringskultur? Hva gjør vi for å lære av feil? Hvordan jobber vi kontinuerlig og systematisk med forbedringer? Hvordan følger vi opp tiltak?

23 Kultur og adferdsendring metoder og verktøy påvirker kulturen og omvendt bygge kultur over flere år -og ha tro på det selv! uten en leder som følger opp hver dag forsvinner kontinuerlig forbedring raskt medarbeiderne vet hvor skoen trykker la dem slippe til det grønne korset

24 Oppdragsdokument 2018 til klinikkene minst 70 % skal ha daglige tavlemøter og bruke «det grønne korset» til daglig risikostyring Eksempel på daglig styring sengepost og «Grønne korset»

25 DET GRØNNE KORSET i daglig styring pasientsikkerhet hver dag visualisering og daglig involvering leder/driftsansvarlig spør hver dag: Har det skjedd noe uønsket siste døgn? utvikler meldekulturen effekt på arbeidsmiljøet Høy meldefrekvens

26 6. Månedsoppfølging over tid - Trender tas opp i ledermøte Daglig plenumsdiskusjon Forbedringsmøte Ukentlige / månedlig Medarbeider fargelegger dagens rute: Betydelig skade Hendelse med konsekvens Nesten-hendelse / risiko Ingen uønsket hendelse 1 Årsaksanalyse av hendelser Diskutere tiltak Tiltak koblet til risiko/hendelse - Utført medisinske strakstiltak? - Informert pasienten/pårørende? - Informert om rettigheter? - Dokumentert i Dips - Diskutere tiltak/forbedringsforslag Medarbeider registrerer hendelse: - Skrives opp på listen på tavlen - Registrere i Achilles innen dagens slutt

27 Hvordan lykkes? lederforankring ledere som støtter og etterspør ildsjeler, engasjement tålmodighet mot til å prøve og feile nettverk bestående av både ildsjeler og systematikere

28 Eksempler på pågående forbedringsarbeid ved OUS Arbeidstøylogistikk tilgjengelig arbeidstøy når jeg trenger det 70% tavlebruk og «Grønne korset» Systematikk på Renhold for å koble avviksmeldinger og praktisk forbedringsarbeid Etablert dagenhet, ta over dagpasienter fra alle sengeposter for å frigjøre plass til døgnpasienter Fast-track hofte Barneavdeling for allergi og lunge-sykdommer har bedret pasientflyt Bedre flyt og plass til flere pasienter Brystdiagnostisk senter Fra papirbasert vaktplan for legetjenesten til digitalisering på intranett CF akutte pasientforløp. Bedre kvalitet på forløp, bedret rolleforståelse og kommunikasjon mellom poliklinikk og sengepost.

29 Hjertelig velkommen til studiebesøk på mitt sykehus!