Torstein Nesheim: Spørreskjemaundersøkelse i OD, april 2018

Transkript

1 Torstein Nesheim: Spørreskjemaundersøkelse i OD, april 2018 KAPITTEL 1: INNLEDNING Vi gjør i dette notatet rede for en undersøkelse av ODs organisasjon. Dette er en del av et oppdrag som Samfunns- og næringslivsforskning (SNF) har uført for direktoratet. OD har mottatt tariffavsatte kompetansemidler for å gjennomføre ulike kompetansehevende tiltak i løpet av 2017 og Et av disse tiltakene er å lage en digital publikasjon om ODs organisasjonsform. For å kunne spre denne kunnskapen mer effektivt har SNF fått i oppdrag å sammenfatte tidligere forskning som er gjort på organisasjonsformen vår, samt å gjøre en ny kartlegging for å gå i dybden på utvalgte tema for å nyansere og berike beskrivelsen av OD. I tillegg hadde de tillitsvalgte et ønske om å dokumentere hvordan ulike justeringer av ledernivå har gitt utslag for samhandlingsmønstre i organisasjonen. Vi rapporterer her fra spørreskjemaundersøkelsen. Målgruppen for denne var medarbeidere uten lederansvar 1 og underdirektører. Spørsmålene er delt inn i tre grupper: Spørsmål rettet mot underdirektører; knyttet til bemanning, oppfatning av forholdet mellom hovedområdene, forholdet mellom ledelse på strategisk og operativt nivå, samt trekk ved egen lederrolle og utøvelse av denne. Spørsmål rettet mot medarbeidere; jobbkvalitet, fleksibilitet knyttet til lag, oppfatninger av personalledelse, oppfatning av kvalitetssikring, opplevelse av arbeidet i et langsiktig lag, og opplevelse av arbeidet i et prosjektlag. Spørsmål mot begge målgrupper, knyttet til vurdering av ulike sider ved organisasjon og ledelse. Når det gjelder underdirektørene (ti svar) vil vi presentere resultatene for denne målgruppen samlet. Ut fra hensynet til anonymitet, kan vi her ikke sammenligne svarene mellom hovedområder. Denne begrensingen gjelder ikke for medarbeiderne, hvor målgruppen er mye større (179 svar). Her har vi muligheter til sammenligne svarene etter en rekke bakgrunnsvariabler; inkludert hovedområde, alder, ansiennitet, kjønn, om man var lagkoordinator i 2017, antall lag man var med i og om man jobbet i lag innen ulike områder. Dette gir et potensielt rikt datamateriale, hvor det kan gjøres mange analyser og sammenligninger. Imidlertid viser det seg at det var små forskjeller knyttet til de nevnte variablene, med et unntak; hovedområder. Vi vil derfor legge vekt på denne bakgrunnsvariabelen i analysene i dette notatet. Spørsmålene i undersøkelsen ble utformet av SNF, i dialog med kontaktpersoner i OD, samt de øvrige medlemmene i prosjektgruppen. I dette arbeidet ble det lagt vekt på å «treffe» utfordringer i OD, disse ble identifisert gjennom innsamling av skriftlig informasjon og intervjuer i de første fasene av prosjektet høsten Temaene og de konkrete påstandene er derfor tilpasset særegne trekk ved OD. Dette begrenser samtidig muligheten for sammenligninger med undersøkelser i andre organisasjoner. Spørreskjemaet ble sendt ut 16. januar. Det ble utført tre purringer før undersøkelsen ble lukket. Vi fikk totalt 189 svar. Dette gir en svarprosent på 84 %, noe som er meget tilfredsstillende. 10 av de 12 underdirektørene har svart. Når det gjelder hvordan resultatene blir rapportert, vil vi påpeke: 1 Dette inkluderer altså medarbeidere som har en rolle som lagkoordinator for et eller flere lag. 1

2 1. I og med at svarprosenten er så høy, er det lite hensiktsmessig å benytte p-verdier og signifikansnivå. Dette angir sannsynligheter for at man kan generalisere fra utvalg til populasjon, og er mest aktuelt der faktisk respons utgjør en mindre del av populasjonen enn i denne undersøkelsen. Vi kan betrakte svarerne her som representative for hele populasjonen i OD, og kan dermed kommentere forskjeller og likheter i disse svarene (uten å trekke inn mål for signifikansnivå). Når det gjelder forskjeller mellom hovedområder, har vi satt en nedre grense på 0.5 forskjell i score. Vi kommenterer følgelig forskjeller som er på 0,5 poeng eller større. 2. Vi har i hovedsak benyttet oss av påstander, der respondentene kan velge mellom syv svaralternativer: 1 helt enig 2 - enig 3 - noe enig 4 verken enig eller uenig 5 noe uenig 6 uenig 7 helt uenig 3. For noen av temaene vil det være mest aktuelt å formulere påstandene «positivt». Et eksempel på dette er «Jeg har gode muligheter for å utvikle meg faglig i OD». Andre spørsmål er mest aktuelt å formulere «negativt», som «det er vanskelig å forene kravene fra ulike lag». Dette betyr at valg av alternativet «helt enig» i det første tilfellet uttrykker noe positivt ved kvaliteten på jobben, mens det å svare «helt enig» på det siste spørsmålet uttrykker noe negativt. For at rapporten skal være lettere å forstå, har vi valgt å standardisere framstillingen slik at 1 («helt enig») alltid skal uttrykke et positivt trekk 2 ved organisasjonen. Vi har derfor omformulert («snudd») noen av spørsmålene. 4. Vi gjennomfører to typer av analyser. Det første av disse er univariate analyser, dvs. analyse av svar på et spørsmål (påstand). Her benytter vi gjennomsnittscore. I noen tilfeller viser vi også fordelingen på ulike svaralternativer, der svarmønsteret er av særlig interesse. Den andre typen av analyser er av bivariat karakter; hvor vi ser på sammenhengen mellom svarene på to variabler. Eksempel på dette er hvordan jobbkvalitet varierer mellom hovedområder. Her vil vi benyttet krysstabeller. KAPITTEL 2: UNDERDIREKTØRENE Vi tar her for oss svarene fra underdirektørene. 10 av 12 respondenter har svart. Vi rapporterer gjennomsnittlig score på de aktuelle spørsmålene. Rollen som underdirektør kan beskrives som en lederrolle som hierarkisk er plassert mellom direktørene for et hovedområde og medarbeiderne.underdirektørene har oppgaver knyttet både til oppgave- og personal/ressursdimensjonen. Den første av disse innebærer at man har en rolle i flere lag, betegnet som lagenes representant i ledelsen. Den andre oppgaven medfører at man har personalansvaret for et antall medarbeidere. Underdirektørene er også medlemmer i den operative ledergruppen og har 2 Dette gjelder også spørsmålene om endring, der verdien 1 uttrykker at «ingen endring er nødvendig. For et fåtal av spørsmål er det for øvrig slik at svarene er «nøytrale», hvor 1 ikke er noe «bedre» enn 7. Eksempel på dette er: «Jeg foretrekker å jobbe i prosjektlag framfor langsiktige lag». Spørsmål som er «snudd» før de framkommer i tabellen er markert med en stjerne. Spørsmål som vi omfatter som nøytrale er markert med to stjerner. 2

3 med det et tydelig ansvar for en helhetlig prioritering og fungering på tvers. Dette er den tredje viktige oppgaven i denne rollen. Det vil ikke alltid være fullt sammenfall mellom de medarbeiderne underdirektørene møter langs disse dimensjonene. Man vil derfor typisk ikke være personalleder for alle som jobber i de aktuelle lagene. De medarbeiderne man er personalelder for vil også ofte jobbe i ett eller flere lag der man møter andre underdirektører. Underdirektørene har sammen med fagkoordinatorene et ukentlig møte om ressursstyring, hvor personellet skal allokeres til prosjektlag og langsiktige lag. Formålet er at denne fordelingen skal finne sted ut fra hensynet til ODs samlede behov og strategiske prioriteringer. Tabell 1 nedenfor tar nettopp opp bemanning og allokering av ressurser mellom oppgaver og områder. I likhet med andre virksomheter er det fruktbart å skille mellom et oppgave- og et ressursansvar. Dette kan bli utformet på en rekke ulike måter, inkludert en matriselignende organisasjon der det er klare og separate lederroller knyttet til hver av disse dimensjonene. Det særegne ved OD er imidlertid kombinasjonen av at: 1. Oppgavene utføres i lagene, og det er medlemmene i lagene som har et felles ansvar for gjennomføring og utøvelse. Det er også en rolle som lagkoordinator i lagene, som ikke er en formell lederrolle. Det typiske er at medarbeiderne jobber i flere enn et lag samtidig. 2. Hver medarbeider har en mellomleder med personalansvar, inkludert medarbeidersamtale. Det er imidlertid presisert at det er OD som organisasjon (og ikke denne mellomlederen) som «eier» ressursene. Dette er en bevisst valgt løsning, som skal bidra til myndiggjøring av medarbeidere, bedre oppgaveløsning og mer fleksibel anvendelse av medarbeiderne enn det man ville fått til i andre strukturerer. Samtidig er det slik at man kan forvente særegne utfordringer i denne organisasjonen. Tabell 1: Bemanning Gjennomsnitt score. N = 10. Lederne innen de andre hovedområdene legger ikke for stor vekt 4,9 på egne bemanningsbehov* Vi klarer å balansere bemanningsbehovene innen de enkelte 4,1 hovedområdene på en god måte Det er ikke store motsetninger mellom hovedområdene når det 4,4 gjelder ressursallokering* (7 av 10 svarer «noe uenig») Vi er gode til å justere bemanningen for å fange endrede behov 3,5 De enkelte påstandene i tabell 1 dekker ulike sider ved allokeringen av personell som i finner sted i ressursstyringsmøtet der alle underdirektører og fagkoordinatorer deltar. Av tabellen framgår det at bemanning til lag ikke er uproblematisk i OD. Et gjennomsnitt på over 4 («hverken enig eller uenig») på tre av spørsmålene indikerer dette. Underdirektørene peker på at ledere innen andre områder ofte legger for stor vekt på egne bemanningsbehov, og 7 av 10 oppfatter er enig i at der er motsetninger mellom hovedområdene. Også svaret på påstanden om at «vi balanserer bemanningsbehovene på en god måte» har et gjennomsnitt over 4. For den siste påstanden om justering av bemanningsbehov er gjennomsnittet på den positive siden. 3

4 Svarene på disse spørsmålene kan tolkes i lys av at bemanningen finner sted i en åpen prosess som berører interesser i de ulike områder og lag og i OD som helhet. I og med at det handler om fordeling av knappe ressurser, vil det ofte være noen ledere som opplever at de kommer dårlig ut. I en ren linjeorganisasjon eller i en matrise (fag/lag) ville trolig færre ledere vært direkte eksponert for bemanningsbeslutningene, samtidig som forventningene knyttet til å ivareta alles interesser ville vært mindre. På den andre siden: Svarene på påstanden indikerer at det er forbedringsmuligheter. Er svarene f.eks. knyttet til at det har utviklet seg et «mindset» hvor bemanning er blitt et spørsmål om «vinn eller tap»? Finner bemanning sted i en atmosfære preget av delvis «silotenking» og ulike kulturer mellom områdene, noe som svekker gjensidig tillit og forståelse i det aktuelle møteorganet? Tabell 2: Forholdet mellom hovedområdene Gjennomsnittlig score. N = 10. Det er ikke forskjeller mellom hovedområdene når det gjelder 5,4 innslag av kontroll og styring fra kontaktperson for laget i ledelsen* Det er ikke forskjeller mellom hovedområdene når det gjelder 4,3 lagkoordinators faktiske innflytelse* Det er ikke kulturforskjeller mellom hovedområdene* 5,6 Det er gjensidig forståelse mellom ledere for som representerer 3,8 ulike hovedområder Tabell 2 tar for seg hvordan underdirektørene opplever forholdet mellom hovedområdene. Svarene viser at underdirektørene opplever forskjeller mellom hovedområdene. De to første linjene i tabellen indikerer at både kontaktperson for laget i ledelsen og lagkoordinator oppleves å ha en ulik rolle mellom ulike områder. Dette er mest utpreget for den førstnevnte rollen (5,4 vs 4,3). Det er en klar opplevelse av kulturforskjeller mellom områdene (5.6). Når det gjelder det siste spørsmålet (gjennomsnitt = 3,8) er der verdt å merke seg (ut fra bakgrunnsmaterialet) at ingen velger det nøytrale svaret, mens fem utrykker enighet (2 eller 3) og fem velger svaralternativet «noe uenig» (5). Tabell 3. Forholdet mellom strategisk nivå og operativt ledernivå Gjennomsnittlig score. N=10 Det er en tydelig arbeidsdeling mellom det operative ledernivået 2,8 og det strategiske nivået Det er klare rutiner for hvilke møteorganer som skal behandle de 2,5 ulike sakene Samspillet mellom møteorganene på ulike nivåer fungerer godt 3,1 Det strategiske ledernivået (direktørene) blir ikke for mye 3,8 involvert* OD har to ledernivåer. Man har møteorganer for ledere på hvert av disse nivåene og innen hvert av hovedområdene. Vi har spurt om fire trekk ved forholdet mellom strategisk og operativt ledernivå (tabell 3). For de tre første av disse arbeidsdeling mellom nivå, rutiner for hvilke møteorganer som skal behandle de ulike sakene, samspill mellom møteorganer kommer svarene ut på «pluss-siden», med gjennomsnitt mellom 2,5 og 3,1. Når det gjelder graden av involvering fra det strategiske ledernivået er meningene mer delte, med et gjennnomsnitt på 3,8. 4

5 Tabell 4. Utøvelse av ledelse Gjennomsnittlig score. N = 10 Forventningene til min lederrolle er tydelige 2,7 Forventningene til min rolle i lagene er tydelige 2,7 Jeg har et godt samarbeid med lagkoordinatorene i mine lag 1,8 Forventningene til min rolle som personalleder er tydelige 2,3 Det er nok tid til å utføre min lederjobb på en god måte* 3,4 Mandatene for lagene jeg er ansvarlig for er tydelige 2,2 Grenseflater mellom lag håndteres på en god måte 2,6 Tabell 4 går inn på ulike sider ved utøvelse av ledelse. Svarene på påstander som angår egen lederrolle mot lag og medarbeider viser at man kommer ut på «plussiden». Gjennomsnittet ligger i hovedsak på 2-tallet. Man er mest positiv til samarbeidet med lagkoordinatorene (1,8), mens «nok tid til lederjobben» kommer ut med et gjennomsnitt på 3,4 Tabell 5. Kvalitetssikring og fullført saksbehandling Gjennomsnittlig score. N = 10. Kvalitetssikringen fungerer på en god måte 3,9 Prinsippet om fullført saksbehandling er godt forstått i OD 4,2 I tabell 5 fanger vi opp hvordan underdirektørene opplever kvalitetssikring og prinsippet om fullført saksbehandling. Når det gjelder kvalitetssikring legger OD vekt på at medarbeideren har et ansvar for at eget arbeid blir kvalitetssikret. Man legger dermed opp til en kvalitetssikring som skiller seg fra det man vil finne i en mer hierarkisk, linjebasert eller mer formell organisasjon. Svarene viser at gjennomsnittlig vurdering er «hverken enig eller uenig» (3,9). Lagene skal behandle saker etter prinsippet om fullført saksbehandling. Med dette menes «en arbeidsform hvor en sak behandles og forslag til vedtak eller råd presenteres i en så fullført form at det bare gjenstår å godkjenne eller forkaste forslag eller råd» (Oljedirektoratets laghåndbok 2016, side 9). Også her er vurderingen «midt på treet», med et gjennomsnitt på 4,2 5

6 Tabell 6. Vurdering av ulike sider ved ODs organisasjon. Gjennomsnittlig score. N = 10 Medarbeiderne har ikke for stor frihet i jobben* 4,4 Det er ikke nødvendig å kreve at medarbeiderne roterer mellom 5,0 lag* Medarbeidernes bidrag på hvert lag bør ikke defineres på 4,3 forhånd* Vi er ikke svake på etterlevelse av prosedyrer* 4,6 Det er unødvendig med flere prosedyrer* 3,0 Ansvarsforholdene i OD er klare* 3,5 De som er kontaktpersoner for ledelsen i lagene blander seg ikke 2,1 for mye inn i arbeidet i lagene* De som er kontaktpersoner for ledelsen i lagene blander seg ikke 3,5 for mye inn i arbeidet i lagene* Lagkoordinatorene har ikke for liten myndighet* 2,6 Lagkoordinators rolle burde ikke vært klarere definert* 3,9 Vi bruker ikke for mye tid i møter i lagene* 4,1 Lederne i OD har tillit til medarbeiderne* 1,8 Uformelle nettverk har ikke for mye makt i OD* 4,7 Vi har spurt underdirektørene om å vurdere en rekke sider ved ODs organisasjon, inkludert om man bør gjøre endringer. Svarene kommer fram av tabell 6. For å sikre en likeartet framstilling har påstandene (lagt til «ikke» eller tilsvarende) og tilhørende gjennomsnitt blitt endret, slik at en lav verdi indikerer at dette trekket ved organisasjonen fungerer godt/bør ikke endres. Av tabellen går det frem at det er best resultater for opplevelse av ledelsens tillit til medarbeiderne (1,8), opplevelse av egen rolle i lagene (2,1) og opplevelse av lagkoordinators myndighet (2,6). På den annen side ønsker man endringer i krav til rotasjon hos medarbeidere (5,0), man opplever til dels at medarbeiderne har for stor frihet i jobben (4,4), at man er svake på etterlevelse av prosedyrer (4,6) og at uformelle nettverk har for mye makt i OD (4,7). KAPITTEL 3: MEDARBEIDERNE Vi fikk totalt svar fra 179 av en utvalgsramme på 218 medarbeidere. Som det vil gå fram analysen er antall respondenter noe mindre på en del spørsmål, dels pga. at spørsmål er ubesvart, dels pga. de aktuelle spørsmålene ikke er aktuell for hele målgruppen (eksempel: bare de som jobber i prosjektlag). Vi vil først gi et samlet bilde av medarbeiderne: 179 har svart på spørsmålene om hovedområde. Disse fordeler seg slik Analyse/rammer: 22 (12 %) Data/organisasjon: 62 (35 %) Leting: 45 (25 %) Utbygging/drift: 50 (28 %). Når det gjelder fordeling på noen øvrige variabler, se mønsteret slik ut: 6

7 - Alle er med i minst et langsiktig lag - 47 % er med i minst et prosjektlag % jobber i langsiktige lag som ligger innen et hovedområde % jobber i fire eller flere lag totalt % har en rolle som lagkoordinator % er kvinner, 56 % er menn Tabell 7. Jobbkvalitet Gjennomsnittlig score. Jeg har gode muligheter for å utvikle meg faglig i OD Jeg vet hva som forventes av meg som ansatt i OD Jeg kan selv velge hvordan jeg løser de oppgavene jeg blir tildelt Det er ikke vanskelig å forene kravene fra ulike lag* 2,3 (N=173) 2,2 (N=173) 2,3 (N=171) 4,2 (N=172) Tabell 7 viser at medarbeiderne opplever høy jobbkvalitet, nå det gjelder faglig utvikling, klare forventninger og selvstendighet i oppgaveutførelse. Her er gjennomsnittet nær 2 («enig»). Når det gjelder arbeidspress, målt gjennom mulighetene for å forene kravene fra ulike lag, er gjennomsnittet 4,2. Tabell 8. Jobbkvalitet etter område Gjennomsnittlig score. Jeg har gode muligheter for å utvikle meg faglig i OD Jeg vet hva som forventes av meg som ansatt i OD Jeg kan selv velge hvordan jeg løser de oppgavene jeg blir tildelt Det er ikke vanskelig å forene kravene fra ulike lag* Analyse og rammer Dataforvaltning og organisasjon Leting Utbygging og drift 2,4 2,0 1,9 2, ,9 2,2 2,1 2, ,1 2,3 2,3 2, ,2 3,9 3,9 4,9 172 N I tabell 8 sammenlignes jobbkvalitet mellom områdene. Det går klart fram at utbygging og drift kommer dårligst ut når det gjelder muligheter for faglig utvikling (2,9) opplevelse av klare forventninger (2,6) og problemer med å forene kravene fra ulike lag (4,9). 7

8 Tabell 9. Fleksibilitet knyttet til lag Gjennomsnittlig score. Jeg kan selv bestemme hvor mye jeg jobber i hvert enkelt lag Jeg kan selv justere arbeidsinnsatsen mellom lagene når det er aktuelt Jeg kan selv velge hvilke langsiktige lag jeg jobber i 3,3 (N=173) 2,9 (N=171) 3,4 (N=172) OD ønsker å legge til rette for en fleksibel organisasjon. Her inngår også muligheter for selv å påvirke hvor mye man jobber på hvert enkelt lag, ut fra behov på et gitt tidspunkt. Dette skiller seg fra virksomheter hvor bidraget til lag eller arbeidsgrupper styres hierarkisk på en mer detaljert måte. Svarene i tabell 9 viser hvordan dette oppleves av medarbeiderne. Gjennomsnittlig score for egen påvirkning ligger på henholdsvis 3,3, 2,9, 3,4 for de tre sidene ved fleksibilitet. Dette indikerer at flertallet av medarbeiderne opplever at de kan bestemme hvor mye man jobber i hvert enkelt lag, kan justere arbeidsinnsatsen mellom lagene og kan velge hvilke langsiktige lag man jobber i. Vi har også spurt om preferanser knyttet til lag, og om forskjeller mellom prosjektlag og langsiktige lag. Dette er spørsmål som er «nøytrale» i den forstand at enighet med påstanden ikke er «bedre» for organisasjonen enn å uttrykke uenighet. Tabell 10: Prosjektlag og langsiktige lag. I 2018 og 2019 ønsker jeg å jobbe i det/de langsiktige lagene jeg jobber i dag** Jeg foretrekker å jobbe i prosjektlag framfor langsiktige lag** Arbeidet i prosjektlag gir faglig utvikling enn arbeidet i langsiktige lag** Å arbeide i prosjektlag gir større motivasjon sammenlignet med langsiktige lag** 2,7 (N=172) 3,9 (N=173) 3,6 (N=173) 3,3 (N=173) Tabellen viser at det er en klar preferanse for å fortsette å jobbe i det/de langsiktige laget/lagene man jobber i dag også de to neste årene (2,7). Samlet sett er medarbeiderne indifferent til om man vi jobbe i prosjektlag eller langsiktige lag. Gjennomsnittet er 3,9 og her velger hele 39 % svaralternativet «hverken enig eller uenig». Samtidig er det en tendens til at arbeidet i prosjektlag gir noe høyere faglig utvikling (gjennomsnitt: 3,6) og større motivasjon (gjennomsnitt: 3,3) enn langsiktige lag. Tabell 11. Personalledelse Min personalleder har tilstrekkelig kunnskap om mitt arbeid gir tydelig tilbakemelding på mine prestasjoner er en god støtte for meg som ansatt er tilgjengelig ved behov 3,2 (N=172) 3,1 (N=170) 2,7 (N=171) 2,1 (N=170) I tabell 11 kommer medarbeidernes opplevelse av personalleder fram. Resultatene viser at de fleste er fornøyd med relasjonen til personalleder. Gjennomsnittet ligger mellom 2,1 (tilgjengelighet) og 3,2 (kunnskap om mitt arbeid). Det er imidlertid verdt å merke seg at det er svært få som velger 8

9 svaralternativet «verken enig eller uenig» når det gjelder de to første spørsmålene. Når det gjelder påstanden om kunnskap er 69 % enig, mens 27 % er uenig. Når det gjelder påstanden om tilbakemelding er 71 % enig, mens 23 % er uenig 3. Det er også sterk korrelasjon mellom disse to svarene. Implikasjonen er at selv om gjennomsnittsscoren er på et tilfredsstillende nivå, er det ca. en fjerdedel som opplever at personalledelsen ikke fungerer tilfredsstillende på disse to områdene. Når det gjelder personalledelse var det en mulig hypotese at kompleksiteten i medarbeidernes lagtilhørighet ville slå negativt ut. Hvis man jobbet i mange lag, forholdt seg til mange underdirektører og flere områder kunne betingelsene for å utøve god personalledelse bli svekket. Analysene viser at det ikke er sammenhenger mellom disse variablene knyttet til kompleksitet på den siden og opplevelsen av personalleder på den andre siden. Dette indikerer at mangfoldet av tilhørigheter (som altså gjelder noen av de ansatte) blir håndtert på en god måte. Vi har også sammenlignet opplevelsen av personalledelse mellom hovedområdene. Det er her ingen systematiske forskjeller. Tabell 12. Kvalitetssikring. Jeg vet hvordan jeg skal gå fram når arbeidet mitt skal 2,6 (N=170) kvalitetssikres Jeg er trygg på at arbeidet mitt blir kvalitetssikret på en god 3,0 (N=170) måte Forventingene til kvalitetssikring i OD er tydelige 3,4 (N = 170) Tabell 12 viser at det generelt er «positive» svar på de tre spørsmålene om kvalitetssikring. Gjennomsnittet varierer imidlertid mellom 2,6 og 3,4. På det siste spørsmålet utrykker 25 % at de ikke er enig i påstanden (velger alternativene 5, 6 eller 7). Vi ser også at medarbeiderne generelt har en mer positiv oppfatning av hvordan kvalitetssikringen fungerer, enn underdirektørene. Som vi har vist tidligere var gjennomsnittet for påstanden «kvalitetssikringen fungerer på en god måte» 3,9 blant underdirektørene. Tabell 13. Kvalitetssikring etter hovedområder. Jeg vet hvordan jeg skal gå fram når arbeidet mitt skal kvalitetssikres Jeg er trygg på at arbeidet mitt blir kvalitetssikret på en god måte Forventingene til kvalitetssikring i OD er tydelige Analyse og rammer Dataforvaltning og organisasjon Leting Utbygging og drift 2,5 2,6 2,4 2, ,9 2,8 2,6 3, ,6 3,2 3,0 4,0 170 N 3 Vi har her slått sammen svaralternativene 1, 2 og 3, og svaralternativene 5,6 og 7. 9

10 I tabell 13 er oppfatningene av kvalitetssikring sammenlignet mellom hovedområdene. Her er det et klart mønster. Når det gjelder de to siste påstandene kommer utbygging og drift dårligere ut. Her er gjennomsnittet henholdsvis 3,5 og 4,0, som er skiller seg klart fra de andre hovedområdene. I undersøkelsen ble medarbeiderne bedt om å svare på spørsmål knyttet til et langsiktig lag og et prosjektlag. Man ble bedt om å velge det langsiktige laget og det prosjektlaget som tar mest av arbeidstiden 4. I tabell 14 viser vi svarene på spørsmål om ledelse og beslutninger i lag. Svarene i midterste kolonne gjelder langsiktige lag og svarene i høyre kolonne gjelder prosjektlag. Tabell 14. Arbeidet i lagene: Ledelse Langsiktig lag Prosjektlag Lagkoordinator har en tett oppfølging av 3,0 (N=156) 2,0 (N=71) arbeidet Lagkoordinator er avgjørende for kvaliteten av 3,8 (N=156) 2,5 (N=71) arbeidet Kontaktperson for lagene i ledelsen har en tett 2,9(N=155) 2,6 (N=71) oppfølging av arbeidet Kontaktperson for laget i ledelsen er avgjørende 4,1 (N=155) 3,7 (N=71) for kvaliteten av arbeidet Kontaktpersoner for laget i ledelsen overstyrer 2,6 (N=155) 2,7 (N=71) ikke arbeidet i laget* Beslutninger blir tatt av laget i fellesskap 2,6 (N = 156) 2,6 (N=71) Et klart mønster er at lagkoordinatorene har en viktigere rolle i prosjektlag enn i langsiktige lag. Dette gjelder svarene på påstandene om tett oppfølging (2,0 og 3,0) og om betydningen for kvaliteten i arbeidet (2,5 og 3,8). Påstanden om at beslutninger blir tatt av laget i fellesskap har samme gjennomsnittsscore (2,6) i begge typer av lag. Vi ser også at i langsiktige lag oppnår lagkoordinator og lagenes representant i ledelsen omtrent den samme «score» på oppfølging og betydning for kvalitet. I prosjektlag oppfattes lagkoordinator imidlertid å ha en viktigere rolle enn lagenes representant i ledelsen. For oppfølging er scorene 2,0 og 2,6, for «betydning for kvaliteten» er scorene 2,5 og 3,7. Dette indikerer klart at lagkoordinator relativt sett har en viktigere rolle prosjektlag i lag enn i langsiktige lag, sammenlignet med kontaktperson for ledelsen i lagene. Medarbeiderne uttrykker også at kontaktperson for laget i ledelsen ikke overstyrer arbeidet i lagene (2,6 i langsiktige lag, 2,7 i prosjektlag). Tabell 15. Arbeidet i lagene: Tilhørighet, faglig utvikling og motivasjon. Langsiktig lag Prosjektlag Jeg opplever sterk tilhørighet til dette laget 2,6 (N=157) 2,7 (N=71) Jeg har utviklet meg faglig ved å jobbe i dette 2,5 (N=157) 2,5 (N=71) laget Det er meget motiverende å jobbe i dette laget 2,6 (N=157) 2,5 (N=71) 4 Gjelder altså de som jobber i flere enn et langsiktig lag, og flere enn et prosjektlag. 10

11 Vi har spurt medarbeiderne om tilhørighet, faglig utvikling og motivasjon i lagene. Man har svart ut fra det langsiktige laget og det laget som er viktigst for medarbeideren. Resultatene framkommer av tabell 15. Resultatene er her entydige. Gjennomsnittet ligger mellom 2,5 og 2,7, og det er minimale forskjeller mellom langsiktige lag og prosjektlag. Dette indikerer at medarbeiderne opplever et godt utbytte av å jobbe i begge typer av lag. Tabell 16. Arbeidet i lagene: Tilhørighet, faglig utvikling og motivasjon etter hovedområde Jeg opplever sterk tilhørighet til dette laget (langsiktige lag) Jeg opplever sterk tilhørighet til dette laget (prosjektlag) Jeg har utviklet meg faglig ved å jobbe i dette laget (langsiktig lag) Jeg har utviklet meg faglig ved å jobbe i dette laget (prosjektlag) Det er meget motiverende å jobbe i dette laget (langsiktig lag) Det er meget motiverende å jobbe i dette laget (prosjektlag) Analyse og rammer Dataforvaltning organisasjon Leting Utbygging og drift N 2,3 2, , ,3 3,2 2,0 2,7 71 2,3 2,7 2,0 2, ,0 2,8 2,1 2,4 71 2,5 2,8 2,2 2, ,5 3,0 1,9 2,5 71 I tabell 16 har vi sammenlignet svarene på tilhørighet, faglig utvikling og motivasjon mellom hovedområdene. Tendensene er entydige: Medarbeidere innen leting opplever sterkere tilhørighet, faglig utvikling og høyrere motivasjon enn medarbeidere innen de andre hovedområdene. Dette gjelder både for langsiktige lag og prosjektlag. 11

12 Tabell 17. Vurdering av organisasjonen Medarbeiderne har ikke for stor frihet i jobben* Det er ikke nødvendig å kreve at medarbeiderne roterer mellom lag* Medarbeidernes bidrag på hvert lag bør ikke defineres på forhånd* Vi er ikke svake på etterlevelse av prosedyrer* Det er unødvendig med flere prosedyrer* Ansvarsforholdene i OD er klare* De som er kontaktpersoner for ledelsen i lagene blander seg ikke for mye inn i arbeidet i lagene* Lagkoordinator blander seg ikke for mye inn i den enkeltes arbeid* Lagkoordinatorene har ikke for liten myndighet* Lagkoordinators rolle burde ikke vært klarere definert* Vi bruker ikke for mye tid i lagene* Ledelsen i OD har tillit til medarbeiderne* Uformelle nettverk har ikke for mye makt i OD* 4,2 (N=167) 3,8 (N=168) 3,8 (N=167) 4,2 (N=167) 3,1 (N=167) 4,3 (N=167) 3,1 (N=167) 2,6 (N= 167) 4,4 (N=167) 4,8 (N=167) 3,9 (N=167) 2,8 (N=167) 4,4 (N=167) Tabell 17 tar for seg medarbeidernes vurdering av en rekke sider ved OD. For å sikre en konsistent framstilling har vi endret noen av påstandene (lagt til «ikke») og tilhørende gjennomsnitt. En lav verdi indikerer at dette fungerer godt/bør ikke endres. Ut fra tabellen kommer opplevelse av tillit fra ledere (2,8), oppfatning av lagkoordinator (2,6), samt oppfatning av lagenes kontaktpersoner i ledelsen (3,1) best ut. Nesten alle de andre påstandene har et gjennomsnitt rundt «verken enig eller uenig», nærmere bestemt mellom 3,8 og 4.4. Et gjennomsnitt på 4,8 indikerer imidlertid et ønske om en klarere definert Iagkoordinatorrolle. I hovedsak er svarene normalfordelt rundt gjennomsnittet, hvor den høyeste andelen velger svaralternativet 4. Det er tre unntak fra dette mønsteret, hvor det er få medarbeidere som velger dette «verken enig eller uenig» alternativet: Krav til rotasjon: 40 % uttrykker at dette må kreves, 39 % mener dette er unødvendig. Medarbeidernes bidrag burde vært definert på forhånd: 37 % sier at dette burde vært definert, 44 % er uenige. Opplevelse av ansvarsforhold i OD: 53 % opplever at disse ikke er klare nok, mens 31 % opplever at dette er klart. Når det gjelder disse spørsmålene er det altså mange som er enige og mange som er uenige i at dette fungerer tilfredsstillende. 12

13 Tabell 18. Vurdering av organisasjonen etter hovedomåder. Medarbeiderne har ikke for stor frihet i jobben* Det er ikke nødvendig å kreve at medarbeiderne roterer mellom lag* Medarbeidernes bidrag på hvert lag bør ikke defineres på forhånd* Vi er ikke svake på etterlevelse av prosedyrer* Det er unødvendig med flere prosedyrer* Ansvarsforholdene i OD er klare* De som er kontaktpersoner for ledelsen i lagene blander seg ikke for mye inn i arbeidet i lagene* Lagkoordinator blander seg ikke for mye inn i den enkeltes arbeid* Lagkoordinatorene har ikke for liten myndighet* Lagkoordinators rolle burde ikke vært klarere definert* Vi bruker ikke for mye tid i lagene* Ledelsen i OD har tillit til medarbeiderne* Uformelle nettverk har ikke for mye makt i OD* Analyse og rammer Dataforvaltning og organisasjon Leting Utbygging og drift 4,4 4,1 3,9 4, ,5 3,5 3,8 4, ,3 4,0 3,4 4, ,6 4,3 3,5 4, ,2 3,1 2,7 3, ,3 4,2 4,1 4, ,9 2,8 3,0 3, ,7 2,6 2,6 2, ,3 4,2 4,4 4, ,4 4,6 4,8 5, ,6 3,7 3,9 4, ,2 2,8 2,8 2, ,4 4,3 4,2 4,7 167 N 13

14 I tabell 18 har vi sammenlignet hvordan medarbeidere i ulike hovedområder vurderer de ulike sidene ved organisasjonen. Vi finner at det er tendens til at medarbeidere i utbygging og drift er på noen punkter er mer kritisk til måten dagens organisasjon fungerer på og er mer tilbøyelig til å mene at denne bør endres. Basert på tabell 18 mener medarbeiderne i utbygging og drift oftere enn andre at: - Medarbeiderne har for stor frihet i jobben - Det burde vært et krav til medarbeiderne om å rotere mellom lag - Ansvarsforholdene ikke er klare nok - Lagkoordinators rolle burde vært klarere definert - Man bruker for mye tid i møter i lagene - Uformelle nettverk har for stor makt i OD Når det gjelder de andre seks andre påstandene skiller svarene fra medarbeidere i utbygging og drift i hovedsak seg ikke ut fra de andre. Tabell 19. Vurdering av organisasjonen etter rolle (underdirektør vs medarbeider). Underdirektør (N=10) Medarbeider (N=167) Det er ikke nødvendig å kreve at 5,0 4,2 medarbeiderne roterer mellom lag* Medarbeidernes bidrag på hvert lag bør ikke 4,3 3,8 defineres på forhånd* Ansvarsforholdene i OD er klare* 3,5 4,3 Lagkoordinatorene har ikke for liten myndighet 2,6 4,4 Lagkoordinators rolle burde ikke vært klarere 3,9 4,8 definert* Ledelsen i OD har tillit til medarbeiderne* 1,8 2,8 I tabell 19 har vi sammenlignet underdirektørene og medarbeidernes syn på organisasjonen. Tabellen inkluderer bare de påstandene der det er forskjeller på 0,5 poeng eller mer. Av tabellen fremgår det at underdirektører i større grad enn medarbeidere: - Ønsker at medarbeidere skal rotere mellom lag - Ønsker at bidrag på hvert lag skal defineres på forhånd - At ansvarsforholdene i OD er klare - At ledelsen har tillit til medarbeiderne Medarbeidere opplever i større grad enn underdirektør at lagkoordinator har for liten myndighet og at denne rollen skulle vært klarere definert. Tabell 20. Vurdering av lagkoordinators rolle, etter egen rolle. Lagkoordinatorene har ikke for liten myndighet Lagkoordinators rolle burde ikke vært klarere definert Underdirektør (N=10) Vanlig medarbeider (N=94) 2,6 4,2 4,6 3,9 4,5 5,2 Lagkoordinator (N=74) 14

15 I tabell 20 har vi skilt mellom lagkoordinator og vanlig medarbeider. Her går det fram at ønsket om endring i lagkoordinatorrollen er enda sterkere uttrykt hos de som har en rolle som lagkoordinator, enn de som ikke har denne rollen. Sammenligner vi underdirektør og lagkoordinator ser vi at disse to gruppene har klart ulike synspunkter på hvordan lagkoordinators rolle bør utformes. En tolking av at underdirektørene skiller seg klart ut her, er man ikke ønsker en klarere rolle med sterkere myndighet for lagkoordinator, fordi dette vil svekke egen innflytelse. KAPITTEL 4: SAMMENDRAG Vi kan oppsummere funne fra denne undersøkelsen slik: Ut fra svarene fra underdirektørene: - Beslutninger om allokering av personell til lagene er utfordrende - Det oppleves å være kulturforskjeller mellom områdene - Det er til dels manglende gjensidig forståelse mellom ledere som representerer ulike hovedområder - Samspillet mellom strategisk og operativ ledelse fungerer godt - Forhold knyttet til utførelse av egen lederrolle blir positivt vurdert - Det er utfordringer ved kvalitetssikring - Prinsippet om fullført saksbehandling er delvis mangelfullt forstått - Man opplever at lederne i OD har tillit til medarbeiderne - Man ønsker i stor grad at det kreves at medarbeiderne roterer mellom lag Basert på svarene fra medarbeiderne: - Det er gode muligheter for faglig utvikling, klare forventninger og stor frihet i arbeidssituasjonen - Medarbeiderne i utbygging og drift har lavest «score» på faglig utvikling, klare forventninger og det å forene kravene fra ulike lag. - Man opplever innflytelse på hvor mye man jobber i hvert lag, mulighet for selv å justere arbeidsinnsats mellom lag, og mulighet til å velge hvilke langsiktige lag man jobber i. - Like mange har preferanser for prosjektlag som for langsiktige lag - Personalledelse er generelt positivt vurdert - Kvalitetsledelse blir vurdert relativt positivt, men det er noe lavere score innen utbygging og drift sammenlignet med de andre områdene. - Lagkoordinatorene har en viktigere rolle i prosjektlag enn i langsiktige lag - Sammenlignet med lagenes representant i ledelsen, er den relative innflytelse til lagkoordinator større i prosjektlag enn langsiktige lag - I lagene rapporteres det om sterk tilhørighet i lagene, gode muligheter for faglig utvikling og at det er motiverende å jobbe i laget. Dette gjelder både for langsiktige lag og prosjektlag. - Medarbeidere innen leting kommer bedre ut enn i andre områdene når det gjelder disse forholdene - Man opplever at lederne i OD har tillit til medarbeiderne - Man opplever at lagenes representant i ledelsen og lagkoordinatorene ikke blander seg for mye inn i arbeidet - Mange opplever at uformelle nettverk har for stor makt - Mange ønsker en klarere definert rolle for lagkoordinator 15

16 - Medarbeiderne innen utbygging og drift ønsker i større grad enn i andre områder en formalisering av OD; knyttet til frihet for medarbeiderne, krav om å rotere mellom lag, en mer tydelig lagkoordinatorrolle og klarere definerte ansvarsforhold. Når svarene fra underdirektør og medarbeider sammenlignes er det likheter på en rekke områder. Samtidig opplever underdirektører i større grad enn medarbeidere at ansvarsforholdene er klare og at ledelsen har tillit til medarbeiderne. Man ønsker også i større grad at medarbeidere skal rotere mellom lag, og at bidrag på hvert lag skal defineres på forhånd. Medarbeidere opplever i større grad enn underdirektør at lagkoordinator har for liten myndighet og at denne rollen skulle vært klarere definert. De to siste synspunktene uttrykkes i sterkest grad av lagkoordinatorene. 16