Tilbakemelding fra pilotprosjektet. Internrevisjon et samarbeid på tvers

Transkript

1 Tilbakemelding fra pilotprosjektet Internrevisjon et samarbeid på tvers Et samarbeid mellom: Universitetet i Stavanger (UiS), Universitetet i Agder (UiA) Universitetet i Nordland (UiN) og Høgskolen i Bergen (HiB) Rapportens innhold: Del 1: Overordnet oppsummering Del 2: Internrevisjonsgruppens tilbakemeldinger og erfaringer fra utførte revisjoner Del 3: Tilbakemelding fra institusjonene a) Tilbakemelding fra UiS b) Tilbakemelding fra UiA c) Tilbakemelding fra UiN d) Tilbakemelding fra HiB

2 Del 1: Overordnet oppsummering UiS, UiA, UiN og HiB etablerte i 2012 et prosjekt med en felles internrevisjonsenhet. Prosjektet har vært fulgt av UHRs administrasjonsutvalg, og fikk gjennom UHR tildelt kr 1 mill fra Kunnskapsdepartementets SAK-midler. Resultater av prosjektet: Internrevisjonshåndbok er utarbeidet Tre revisjoner er gjennomført: Representasjon/bevertning, Anskaffelser og Internkontroll Samarbeidsform og metodikk er evaluert, internt i de deltagende institusjonene og ved en gjennomgang av UiOs internrevisjonsenhet. Prosjektet har med dette levert ihht målsettingene og innenfor avsatt kostnadsramme. Styringsgruppen ser at prosjektet kan ha interessant overføringsverdi for andre institusjoner i UHsektoren. Vi har underveis delt av våre erfaringer, både på seminarer og ved å dele revisjonsmetodikken. Det vil vi også gjøre basert på sluttrapporten. I Del 2 og Del 3 beskriver revisjonsteamet og de deltagende institusjonene sine erfaringer. Styringsgruppens oppsummering er som følger: En felles internrevisjon har vært nyttig, tilført kompetanse til institusjonene og erfaring på området. Revisjonsrapportene inneholder et avsnitt om «beste praksis», og gir dermed en merverdi ift å gjøre dette på egenhånd. Mye fokus har vært på metodikk og gjennomføring av revisjonen, noe mindre på oppfølging og etterarbeid. Det har heller ikke vært lagt vekt på om institusjonene har forankret revisjonsrapportene i administrativ ledelse eller styret. Her er det forbedringspotensial. Styringsgruppens anbefaling: Styringsgruppen vil anbefale sine respektive institusjonsledelser å videreføre et samarbeid om internrevisjon med et felles revisjonsteam og en styringsgruppe som koordinerer dette. Internrevisjonen bør forankres i institusjonenes styre på en hensiktsmessig måte. Prosjektmetodikken bør oppdateres basert på sluttevalueringene.

3 Del 2: Internrevisjonsgruppens tilbakemeldinger og erfaringer fra utførte revisjoner Erfaringer og evaluering av prosjektet fra internrevisjonsgruppen Hva har vært mest positivt/nyttig for de samarbeidene virksomhetene? Opplevelsen for de deltakende virksomhetene er at dette har vært en svært lærerikt og positiv erfaring. Man har blitt bedre kjent med egen virksomhet, det gjelder mht hvordan virksomheten fungerer, samt kjent med kollegaer som jobber utenfor eget fagfelt. I Tillegg har man blitt utfordret og «pushet» ut av egen komfortsone, noe som er positivt og utviklende for alle parter. Gjennom dette prosjektet har man også blitt bedre kjent med flere i sektoren også folk utenfor internrevisjonsgruppen. I og med at internrevisjonsgruppen jobber med ulike ting i det daglige, så er dette med på å gi en merverdi knyttet til selve læringsprosessen, noe som er en fordel i et slik samarbeid. En annen positiv erfaring er at man må sette seg inn i ulike emner, ut fra hva som er valgt tema for revisjon. Internrevisjonsgruppen ble godt mottatt ved samtlige virksomheter, noe som lettet arbeidet. Gjennom dette samarbeidet og gjennomføringen av internrevisjonsarbeidet hos hverandre får man en uavhengig og objektiv vurdering av de tema som revideres. Man får i tillegg vurdert egen virksomhet, samt får råd om beste praksis på de ulike områder. Det at man kan lære av hverandre og bruke erfaringer fra de andre virksomhetene er en stor fordel. Dette arbeidet gjør det også lettere å få bygd opp nettverket mellom virksomhetene. Alle de deltakende virksomhetene har gjennom prosjektet fått opparbeidet seg erfaring og kompetanse om internrevisjon. Geografien og sammensetningen av internrevisjonsgruppen oppleves ikke som begrensende. Mye av samarbeidet har foregått via telefonmøter, noe som har vært tidsbesparende og ikke minst kostnadseffektivt. Hva har vært negativt? Internrevisjonsgruppen sitter ikke igjen med negative erfaringer fra dette prosjektet. Det har vært hektisk i reiseperioder, men god struktur og effektiv jobbing i gruppen har bidratt til at reiseperiodene har blitt kortest mulig og at vi har levert rapporter til avtalt tid. En annen sak er at internrevisjonen er usikker på om de leverte rapportene er tilstrekkelig forankret i institusjonens ledelse. Hva kunne vært gjort bedre/annerledes? Mandatet for internrevisjonsgruppen skulle vært tydeligere kommunisert og forankret. Det kunne vært tettere oppfølging av leverte revisjonsrapporter, samt sikring av at nødvendige tiltak blir iverksatt.

4 Hvordan bør vi videreføre prosjektet? Prosjektet bør videreføres etter nåværende form. Dette slik at vi får opparbeidet oss mer erfaring og kan revidere mer «utfordrende» saker i fremtiden. Håndboken og metodikken skal revideres. Dette for å få oppdatert og justert mal-verket ihht de erfaringer vi har opparbeidet oss over de siste 2 årene. Når vi nå viderefører internrevisjonen bør forankringen og mandatet bli tydeligere. Det vil også være essensielt at gjennomførte revisjoner blir fulgt opp. Dette må vi ha større fokus på ved videreføringen av prosjektet. Hvordan kan resten av sektoren dra nytte av prosjektet? Vi deler gjerne erfaringer og metodikk med resten av sektoren.

5 Del 3: Tilbakemelding fra institusjonene Del 3 a) Tilbakemelding fra UiS Organisering og arbeidsform Det å kunne etablere internrevisjon i lag med andre institusjoner har vært svært positivt. Det er ressursbesparende ved at flere institusjoner slår sammen mannskaper og kompetanse. Hver institusjon unngår å måtte bygge opp en egen internrevisjonsfunksjon. Det å arbeide i lag med andre institusjoner sikrer i stor grad nødvendig nøytralitet i og med at det til enhver tid er med representanter som har tilstrekkelig avstand til institusjon og tema som revideres. Når gruppen holdes på et omfang på 3-5 medlemmer er det også mulig å få til effektivt samarbeid. Hva har vi som institusjon fått igjen for dette? Arbeidet med internrevisjonen har, i tråd med intensjonen, bidratt til bedre innsikt i noen deler av egen virksomhet. En har fått systematiske beskrivelser i hvordan aktuelle områder av virksomheten fungerer. Arbeidet har videre bidratt til å styrke nettverket og relasjonen mellom de deltakende institusjonene, ved at en har fått innsikt i praksiser ved andre institusjoner. Over tid vil slike samarbeid som dette kunne bidra positivt til å skape en kultur for å i større grad adoptere gode praksiser fra andre institusjoner. Internrevisjonsprosjektet bidrar til å øke kompetansen i UiS innenfor internkontroll og revisjon. Dette kommer hele økonomifunksjonen ved institusjonen til gode og vi oppnår organisatorisk læring som vi ellers ikke ville fått til av egen kraft. Internrevisjon vil antakelig komme som krav fra myndighetene etter hvert. Finansdepartementet holder blant annet på å utarbeide en veileder for internrevisjon. Internrevisjonsprosjektet gir oss et stort forsprang i nettopp dette arbeidet, da vi allerede har holdt på i tre år med denne piloten. Hva kunne vært gjort bedre/annerledes? Det er utfordrende å få tilstrekkelig forankring av prosesser i institusjonen, både i ledelsen og i organisasjonen. I det videre arbeidet kan det jobbes mer (intern i UiS) med oppfølgingen av gjennomførte revisjoner. Hvordan bør vi videreføre prosjektet?

6 Prosjektet bør videreføres slik som det står nå. Ved UiS ønsker vi at vår representasjon i styringsgruppe og revisjonsteam videreføres med de samme personer. Dette vil bidra til at vi får kontinuitet og får opparbeidet oss mer erfaring og kunnskap på området. Det bør videre tas sikte på å gjennomføre en ny revisjon allerede våren Prosjektet bør videreføres for to år om gangen, med evaluering etter to år. Hvordan kan resten av sektoren dra nytte av prosjektet? Vi bør, som styringsgruppe og institusjoner, være innstilt på å dele erfaringer og metodikk med resten av sektoren. Det er viktig å få frem at dette er en samarbeidsform som har mange fordeler, ikke minst ressursmessig. Vi bør kunne være behjelpelige om andre ønsker å starte opp internrevisjon, men det er ikke uten videre hensiktsmessig å øke antallet deltagere i denne gruppen, da dette kan gå på bekostning av effektivitet/ressursbruk. Del 3 b) Tilbakemelding fra UiA Egenevaluering UiA har sett på prosjektet som et pilotprosjekt, og har derfor latt rapporter kun gå til direktør og ikke til styret. Ved en evt. videreføring vil det være naturlig å trekke inn styret i større grad. De tre revisjonene har gitt tre ulike erfaringer - Representasjon og bevertning her var vi egentlig i god gang med interne retningslinjer, og rapporten ble brukt til å sette søkelys på området i organisasjonen. - Anskaffelsesrapporten ble kun bruk internt på innkjøpskontoret. At den ikke ble brukt mer kan nok skyldes skifte av økonomidirektør, og at eierskapet derfor ble noe svakt. Hadde det vært gitt en forpliktende tilbakemelding ville nok rapporten vært tatt mer tak i. - Internkontroll er en dagsaktuell problematikk. Her er «best practice» vel så interessant som resultatene ved egen institusjon. Konklusjoner vil følges opp ovenfor ledergruppe og styre. Vi har erfaringer med at forberedelser til revisjonene også er nyttige for egen del. Gruppens sammensetning og gjennomføring av revisjonene har gjort at UiA har spilt med meget åpne kort vi har vært åpne på alle feil og usikkerheter. Tillitsforholdet til gruppen har vært viktig. Veien videre Vi mener at dersom den reviderte enheten/virksomheten måtte gitt et tilsvar på rapporten med evt. tilhørende tiltaksplan, ville det blitt mer forpliktende for den enkelte enhet. Det er viktig at revisjonsteamet og rapporten ikke mister fokus på «best practice» som UiA mener er en av styrkene med prosjektet og samarbeidet. Revisjonsarbeidet bør i fremtiden kobles opp mot styret, slik

7 anbefalingene fra UiO tilsier. Vi mener også at personen i revisjonsteamet som tilhører virksomheten som blir revidert, ikke deltar i selve revisjonen, men kun tilrettelegger for revisjonsteamet. Dette vil unngå «utilbørlig press» fra organisasjonen, og sikre at rapporten blir skrevet på fritt grunnlag. Vi mener det er viktig, som også UiO nevner, at det er et styringsnivå mellom revisjonsgruppa og styrene. Dette kan være en styringsgruppe eller et revisjonsutvalg. Revisjonsutvalget/styringsgruppa bør ha representanter fra alle medlems-virksomhetene og være forslagstiller for styrene til revisjonsplan. Hvem som bør sitte i et revisjonsutvalg/styringsgruppe bør diskuteres, men det kan være styreledere, styremedlemmer, universitets/høgskole/assisterende direktører evt. fagdirektører (økonomi, personal, studie ). Det er naturlig at gruppens deltakere er på samme nivå. Revisjonsutvalget/styringsgruppens oppgave bør være å foreslå en revisjonsplan for styrene. Revisjonsplanen bør inneholde revisjonene for det neste året, samt et forslag på områder som «ligger i pipeline» fremover. Det vil da bli naturlig for styrene å kommentere og gi innspill ikke minst på revisjoner som planlegges litt frem i tid. Det bør lages en beskrivelse av revisjonsutvalgets rolle/oppgaver. Dagens løsning med revisorteamleder og styringsgruppeleder fra forskjellige virksomheter fungerer bra, og vi synes det er en viktig arbeidsdeling. Økonomien bør styres av styringsgruppeleder som i piloten. Samarbeidet bør finansieres med en «medlemsavgift» som er lik for alle revisjonsarbeidet er relativt likt uansett størrelse. Så bør kostnadene til det enkelte teammedlem dekkes som i dag. Nivået på antall revisjoner bør stå i sammenheng med finansieringen, men UiA vil i utgangspunktet anbefale at vi gjennomfører 2 revisjoner pr år. Det er viktig at fokus ikke kun går på økonomiområdet, men alle sentrale områder som det er knyttet risiko og vesentlighet til. Det bør derfor diskuteres om revisjonsteamet skal være det samme hele tiden. UiA ser utfordringer med å bytte ut hele revisjonsteamet fra gang til gang, og det er kanskje mer aktuelt å bytte halve revisjonsteamet, slik at man beholder revisjonskompetansen, samtidig som man får inn spesialkompetanse på det aktuelle området. Det kan vurderes om den enkelte virksomhet skal peke ut 3-4 personer som skal kunne delta i internrevisjon innenfor sine områder (for eksempel studie, økonomi, personal, forskning e.l.) Utvidelse av antall virksomheter organisering i fremtiden Flere av virksomhetene som er med i prosjektet er i disse dager i fusjonsprosesser. Dette vil gjøre at virksomhetene blir større, og man vil omfatte en større del av sektoren. Det er også viktig at disse virksomhetene forblir i prosjektet, og ikke trekker seg ut pga. arbeidet med fusjon. I utgangspunktet er UiA fornøyd med størrelsen på revisjonsteamet. Dersom det kommer forespørsel kan det vurderes å ta inn en ekstra virksomhet i revisjonsteamet for å redusere sårbarheten. Vi fikk erfaringer, i forbindelse med sykdom på UiAs side, at det var utfordringer med å skaffe kvalifiserte personressurser på kort tid. Dersom man får henvendelser fra andre som ønsker å etablere tilsvarende revisjonsteam, bør vårt team selvsagt dele den metodikken, kompetansen og erfaringene man har bygget seg opp, og evt. hjelpe nye

8 team i gang med for eksempel være med å gjennomføre første revisjon. Dersom det er enkeltvirksomheter som ikke kan/vil være med å etablere et eget revisjonsteam, er det en mulighet at de betaler «medlemskap» i vårt gruppe, på lik linje med oss andre. Videre får de ikke inn medlem i styringsgruppe/revisjonsutvalg eller revisjonsteamet, men blir revidert av eksisterende team. Dette gjør at vi får kostnadsdekning for vårt revisjonsteam, uten at kostnadene øker på samme måte som om vi skulle fått inn et fullverdig «medlem». Slike medlemmer vil ikke på samme måte påvirke hva som skal revideres, og kan kun komme med ønsker fra styret til styringsgruppa/revisjonsutvalget. Det foreslås at videre arbeid organiseres som beskrevet tidligere, og at dette finansieres gjennom en medlemsavgift. Medlemsavgiften skal dekke alle kostnader til revisjonsteamet, men ikke styringsgruppen/revisjonsutvalget. Det kan godt være at man bør ta en ekstra initiell avgift for å sikre prosjektet et risikogrunnlag/kapitalbase, slik at prosjektet ikke stopper opp. Kapitalbase kan være viktig for å sikre prosjektet ytterligere uavhengighet, og dersom man kommer inn i en vanskelig sak, vil styringsgruppa/revisjonsutvalget kunne sette inn ekstra ressurser uten å måtte gå ut til medlemsinstitusjonene. Medlemsavgiften bør ellers, som nevnt, settes slik at den dekker alle kostnadene, og at den reguleres årlig ut fra fjorårets kostnader, slik at kapitalbasen består. Del 3 c) Tilbakemelding fra UiN Hva har vært mest positivt/nyttig for prosjektdeltager og UiN? o En svært lærerik og positiv erfaring. o Bedre kunnskap om egen virksomhet, både om hvordan virksomheten fungerer og fagfelt utenom «vanlig» jobb. o Blitt kjent med flere i sektoren også folk utenfor internrevisjonsgruppen. o Bedre kunnskap om internrevisjon generelt og spesifikke tema som er gjennomgått. Fordel for UiN o En uavhengig og objektiv vurdering av de tema som revideres. o Har fått vurdert egen virksomhet, i tillegg til tips om beste praksis. o Bygger opp nettverk mot de andre virksomhetene. o UiN har fått opparbeidet seg erfaring og kompetanse på internrevisjon. Da er vi på god vei til å imøtekomme departementets fokus på internkontroll. Hva har evt vært negativt o Rapportene har ikke fått nødvendig fokus og oppmerksomhet internt. Litt tilfeldig om de har blitt lest og tiltak har blitt iverksatt for eventuelt å håndtere avvik/forbedringsforslag. Hva kunne vært gjort bedre/annerledes

9 o o o Tydeligere kommunikasjon av gruppens mandat. Tydeligere forankring av prosjektet i ledergruppen internt. Forankre oppfølging av leverte rapporter i årshjulet vårt! Hvordan bør vi videreføre prosjektet? o Prosjektet bør videreføres relativt uendret fra dagens form/struktur. o Revidere mer «utfordrende» områder. o Revidere Håndboken og metodikken. o Gjennomførte revisjoner må følges opp på en formell og strukturert måte. o Internrevisjon må forankres på styrenivå. Hvordan kan resten av sektoren dra nytte av prosjektet? o Dele erfaringer og metodikk med resten av sektoren. o Dette er en effektiv og «ufarlig» samarbeidsform. o Bør kanskje være forsiktig med å «splitte opp/utvanne» den gruppen vi har nå. o Bør heller starte nye grupper hvor vi evt kan være «rådgivere» Del 3 d) Tilbakemelding fra HiB Internrevisjon skal være en uavhengig, objektiv bekreftelses- og rådgivningsfunksjon som har til hensikt å tilføre merverdi og forbedre institusjonenes drift. Metoden må være systematisk og strukturert for å evaluere og forbedre. For å bruke ressursene effektivt vil det være en fordel at denne metoden utvikles av en oppnevnt arbeidsgruppe, for så å dele den og bruke den i hele universitets- og høgskolesektoren. Prosjektet og prosjektarbeidet har vært en positiv erfaring for Høgskolen i Bergen, både som arbeidsform og i den kompetansen de involverte har tilegnet seg gjennom arbeidet. Det har vært svært positivt å samarbeide med andre i sektoren. Den kunnskapen som deltakerne i prosjektet nå har på området, kan institusjonene dra nytte av i sitt videre arbeid med intern kontroll og intern revisjon. Det nettverket som nå eksisterer mellom de deltakende institusjonene gjør det lettere å ta kontakt og utveksle ideer og å samarbeide om felles problemstillinger.

10 Arbeidet i prosjektet har vært hektisk til tider, men med en god struktur og en god arbeidsdeling i gruppen, har det gått bra. Reiseperiodene har blitt kortet ned som følge av en denne effektive måten å jobbe på. Mye av samarbeidet har også blitt gjort via telefonmøter og mail, noe som er tidsbesparende og kostnadseffektivt. Alt arbeid har blitt levert til avtalt tid. Høgskolen anbefaler at prosjektet vurderes videreført og mener at samarbeidsmodellen er et fullgodt alternativ til 1) kjøpe eksterne tjenester og 2) bygge opp egen kompetanse/enhet. Samarbeidet kan enten være i den form det har vært eller at det vurderes å trekke inn flere institusjoner i sektoren. Det er da viktig med en tydeligere forankring hos ledelsen ved hver enkelt institusjon, da en intern revisjonsfunksjon omfatter revisjon av de viktigste områdene av betydning for institusjonene. Krav og forventninger til oppfølging av reviderte områder vil her står sentralt. I det videre arbeidet bør en også vurdere å tydeliggjøre «prosjektets» mandat, ref. krav om uavhengighet og objektivitet. Seunn Smith-Tønnessen, UiA/UHRs administrasjonsutvalg, leder av styringsgruppen Martin Tjelta, UiS Kjetil Hellang, UiA Per Arne Skjelvik, UiN Jan Ove Henriksen, HiB Rolf Jegervatn UiS, prosjektleder

11 Regnskap SAK-prosjekt - internrevisjon Totalt Revisjonsarbeid inkl prosjektledelse Utarbeidelse av metode/håndbok Reise/oppholdskostnader Totalt Kostnadene er fordelt mellom prosjektdeltakerne på følgende måte: HiB UiA UiN UiS Sum