IT I PRAKSIS 2014 STRATEGI, LEDELSE, TRENDER OG ERFARINGER I NORSKE VIRKSOMHETER

Transkript

1 IT I PRAKSIS 2014 STRATEGI, LEDELSE, TRENDER OG ERFARINGER I NORSKE VIRKSOMHETER

2 SAGT OM IT I PRAKSIS IT i praksis kartlegger IT-strategiske utfordringer, trender og erfaringer blant norske offentlige og private virksomheter. Vi har behov for kunnskap om status og utviklingen på ITområdet, både slik at vi kan sammenligne oss med andre, og se utvikling over tid. Hans Christian Holte, Direktør i Skatteetaten, tidligere direktør i Direktoratet for forvaltning og IKT IT i praksis er en undersøkelse som kan gi oss innsyn i norske IT lederes utfordringer på et nivå og med et mulig volum som vi sjelden har sett tidligere. Dette er i fin harmoni med andre CIO studier som gjøres i markedet, bl.a. av mitt eget selskap, IBM. Morten Thorkildsen, styreleder i Den Norske Dataforening og Managing Director at Rejlers Norway IT i praksis er en unik undersøkelse i den forstand at den gjenspeiler både toppleders og IT-leders tanker og erfaringer i Norske bedrifter. Dette gir undersøkelsen en unik legitimitet i forhold til andre undersøkelser. Som IT-leder står man ofte alene i egen bedrift når utfordringer innen IT-området skal løses. IT i praksis, og spesielt kapitlene knyttet til strategi, innovasjon og forretningsutvikling, er et nyttig verktøy for å dra lærdom av hva andre bedrifter tenker i tilsvarende situasjoner. Trude Østby Dahl, Direktør IKT NSB konsern, tidligere IT-direktør i ISS Facility Services AS IT i praksis har bidratt med nyttig kunnskap i arbeidet med vår strategi for neste 3-5 års periode. Fremtidige IT i praksis undersøkelser blir en viktig kunnskapskilde i oppfølging av strategien de neste årene. Bjørn Einar Skoglund, Distriktssjef at Block Watne AS, tidligere Konstituert Direktør Teknikk, Skanska Norge AS IT i praksis er en grundig «helseundersøkelse» av digitaliseringen i privat og offentlig sektor og fungerer som et svært nyttig korrektiv. Helsetjenesten er inne i en eksplosiv utvikling og ibruktakelse av IT- og ehelsetjenester. Vi er avhengig av denne type rettesnorer i arbeidet for å sikre riktig styring og utnyttelse av IT i virksomhetene. Roger Schäffer, It-direktør, Avdeling for It og ehelse, Nasjonalt Folkehelseinstitutt

3 IT i praksis 2014 BESTILL PAPIRVERSJON AV IT I PRAKSIS

4 IT i praksis årgang, 1. opplag Rambøll Management Consulting AS Redaksjon: Morten Skodbo, Arne Laukholm, Rune Dypdalen, Øystein F. Western, Iris Maria Makridis, Espen Trømborg, Eirik Aronsen, Erik Møberg, Marie Krüger Friborg,, Ejvind Jørgensen, Rambøll Management Consulting. Trykk: Bjerch Trykkeri AS, Oslo Utgitt av: Rambøll Management Consulting AS Postboks 427 Skøyen 0275 Oslo Telefon Faks Gjengivelse av undersøkelsen er tillatt, så fremt Rambøll Management Consulting angis som kilde. ITIL, PRINCE2, MSP, M_o_R, P3O, MoV, P3M3 is Trade Marks of Axelos Global Best Practice. COBIT is a Registered Trade Mark of ISACA. CMMI is a Registered Trade Mark of Carnegie Mellon University. PMI is registered mark of the Project Management Institute IPMA is Registered Trade Mark of International Project Management Association

5 IT I PRAKSIS 3 FORORD Det er syvende gang Rambøll Management Consulting og Den Norske Dataforening har gleden av å presentere effekter og utfordringer ved bruk av informasjonsteknologi hos de 500 største private og offentlig virksomhetene i Norge. Med utgangspunkt i beste praksis i norske virksomheter og presentasjon av løsninger og metoder, er rapporten et verdifullt verktøy for å kvalitetssikre dagens og fremtidens IT-strategiske beslutninger. Konkrete eksempler fra rapporten kan benyttes til å sette IT på dagsordenen hos toppledelsen og skape forståelse for betydningen og rekkevidden av IT i hele organisasjonen. IT i praksis kan bidra i den løpende debatten om IT, både på virksomhetsnivå og i samfunnet som helhet. Undersøkelsen er gjennomført fra januar til april 2014 blant øverste IT-ansvarlig (IT-direktører, IT-sjefer osv.) og øverste forretningsansvarlige (adm. direktører, direktører osv.). Årets utgave av IT i praksis omfatter også en omnibusundersøkelse gjennomført av Ipsos MMI blant et representativt utvalg av den norske befolkning, samt en undersøkelse om pedagogisk bruk av IKT i landets 500 største grunnskoler. IT I praksis 2014 presenterer også en rekke suksesshistorier. Suksesshistoriene er ment å gi inspirasjon til hvordan man konkret kan adressere enkelte av de utfordringer som IT i Praksis peker på gjennom å lære av andre virksomheter som har lykkes på området. Vi ønsker å rette en stor takk til suksesshistorienes bidragsytere: Mattilsynet v/ Odd Ingebretsen Universitetet i Oslo v/ Ellen Johanne Caesar FMC v/ Johan Rusaanes og SBN v/ Stein Ove Røv Oslo kommune v/ Tron Kallum Med sin bredde oppnår IT i praksis høy legitimitet på det norske markedet, både når det gjelder forretnings- og IT-siden. IT i praksis gir mulighet til å sette egen virksomhets modenhet i perspektiv, og gir mulighet for å følge med i ledelse og bruk av IT i de 500 største private og offentlige virksomhetene i Norge. I første del av IT i praksis presenterer Rambøll Management Consulting årets strategiske utfordringer. Dette er Rambølls vurderinger og anbefalinger knyttet til de viktigste utfordringene for norske virksomheter de kommende årene. De strategiske utfordringene i IT i praksis 2014 dekker et bredt spekter av aktuelle temaer. Her kan det finnes svar på følgende spørsmål:

6 4 IT I PRAKSIS FORORD Hvordan lykke med større organisasjonsendringer Hvordan jobbe med strategisk planlegging i en digital verden Hvordan skape en organisasjonskultur som fokuserer på gevinstrealisering Hvorfor er brukerinvolvering viktig Hvordan skape bedre gjennomføringsevne gjennom aktiv porteføljestyring Hvordan møte fremtidens kompetansebehov. IT i praksis-panelet En rekke toneangivende virksomheter utgjør IT i praksis-panelet, som har bidratt i utformingen av undersøkelsen. Det rettes herved en stor takk til følgende paneldeltakere for gode ideer samt verdifull og konstruktiv kritikk: IT i praksis-panelet Sparebanken Vest, IT-direktør, Inge Ådland Diakonhjemmet sykehus, Direktør E-helse, Haakon Brænden Høgskolen i Oslo og Akershus, IT-direktør, Tommy Due-Løvaas Oslo kommune, Byrådsavd. for finans, seksjonssjef, Tron Kallum Mattilsynet, IKT-direktør, Odd Ingebretsen Difi, Rådgiver, Erik Hornnes Brønnøysundregisteret, IT-direktør, Morten Brekk Moelven Industrier, CIO, Olof Sidén Undersøkelsen er i likhet med tidligere år gjennomført av Rambøll Management Consulting i samarbeid med Den Norske Dataforening og IT-politisk råd. Rambøll Management Consulting ønsker å takke for sparring og støtte. Årets undersøkelse er også støttet av Direktoratet for forvalting og IKT og NTNU. Rambøll Management Consulting bærer ansvaret for spørreskjemaenes utforming, gjennomføringen av undersøkelsen og rapportens konklusjoner. Vi mottar gjerne dine synspunkter og kommentarer til rapporten. Dette anser vi som verdifullt i arbeidet med å videreutvikle både metode- og datagrunnlag for undersøkelsen og selve rapporten. Synspunkter, kommentarer og gode ideer er alltid velkomne. Ta gjerne kontakt for å få en utdypende kommentar til temaene og de strategiske utfordringene i IT i praksis Vi bidrar gjerne med konkrete forslag til hvordan rapporten kan brukes som et verktøy til evaluering av virksomhetens bruk av IT og til å identifisere potensial og innsatsområder. God fornøyelse med IT i praksis 2014 Strategi, ledelse, trender og erfaringer i norske virksomheter. Morten Skodbo, Direktør Rambøll Management Consulting morten.skodbo@ramboll.com Følg oss gjerne på

7 IT I PRAKSIS 5 INNHOLD Forord 3 Strategiske utfordringer 7 Strategi, utvikling og innovasjon 29 Organisering og styring 41 Endringsledelse og gevinster 61 Digitalisering i offentlig sektor 71 Metode og datagrunnlag 112 Teamet bak IT i praksis

8 6 IT I PRAKSIS "Vi må sikre realisering av gevinster i strategiske endringsprosesser"

9 IT I PRAKSIS 7 STRATEGISKE UTFORDRINGER IT- og virksomhetssiden integreres stadig tettere. Evnen til å utnytte potensialet denne integrasjonen skaper, er avgjørende for virksomhetens evne til å levere tjenester med høy kvalitet på en effektiv måte. God ledelse og effektiv styring av virksomhetens bruk av IT har større betydning enn noensinne. For å kunne ta de riktige beslutningene er det nødvendig at toppledelsen løpende forholder seg kritisk til virksomhetens IT-strategiske situasjon og de muligheter og utfordringer situasjonen skaper. De strategiske utfordringene framhever sentrale problemstillinger vi anser som sannsynlige at vil være på dagsorden i norske virksomheter i tiden som kommer. STRATEGISKE UTFORDRINGER I IT I PRAKSIS 2014: Glem ikke det usynlige i organisasjonsendringer 8 Strategisk planlegging utfordres av en digital verden 11 Hvordan gjøre gevinstrealisering til en del av organisasjonskulturen 14 Involvering av brukere et viktig tiltak for å skape verdi 19 Aktiv porteføljestyring optimaliserer gjennomføringsevnen og verdiskapingen 21 Hvordan møte fremtidens digitale kompetansebehov 24

10 8 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER Glem ikke det usynlige i organisasjonsendringer Strategisk virksomhetsutvikling og innovasjon krever ofte radikale endringer av eksisterende organisasjon. Rasjonale bak endringene kan være todelt; gode ideer om en bedre fremtid eller en oppstått krise som truer virksomhetens eksistensgrunnlag. Erfaringer viser at sju av ti endringsprosjekter feiler eller ikke realiserer sitt fulle gevinstpotensial. IT i praksis har tidligere skrevet om de tre grunnkomponentene i gevinstrealisering; økt strategisk bevissthet, organisatorisk forankring og konkret metodikk. I tillegg må det jobbes systematisk med organisasjonskulturen for å implementere fundamentale endringer. Årets IT i praksis avdekker at manglende kultur og prosesser for gevinstrealisering i investerings- og endringstiltak, er en av de største barrierene for å realisere virksomhetens strategi. En sentral fallgruve er at ledelsen har for lite fokus på det usynlige i en organisasjon og det usynlige blir en motkraft som effektivt hindrer endring. Strategiske endringer, enten de fremmes gjennom endringsprosjekter eller kontinuerlige forbedringer (f.eks. Lean og TQM), krever endringer av organisasjonen i større eller mindre grad. I følgende avsnitt rettes fokus mot endringer som planlegges og gjennomføres i form av prosjekter eller programmer. Endringer kan kategoriseres i førsteordens og annenordens endringer. En førsteordens endring berører først og fremst overflaten som vist i figuren nedenfor. Det innebærer endringer som er synlig og dokumentert, for eksempel organisasjonskart og stillingsbeskrivelser. Annenordens endring fordrer til store endringer i det som ligger i underflaten, det som er usynlig. Dette forstås som virksomhetens kultur, uformelle maktstrukturer, uformell kompetanse, politiske spill mv. Isfjellet det usynlige og synlige VISJON STRUKTURER STRATEGI SYSTEMER UFORMELL MAKT TENKEMÅTE UFORMELL KOMPETANSE VERDIER FØLELSER NORMER POLITIKK

11 IT I PRAKSIS 9 Erfaringer viser at en vanlig fallgruve er å planlegge endringsprosjekter av annenordens kategori uten å ta tilstrekkelig hensyn til det usynlige. En virksomhet som tradisjonelt har drevet med saksbehandling vil vanskelig kunne bli mer kundeorientert gjennom et endringsprosjekt med fokus på nytt saksbehandlingssystem, endre organisasjonskartet eller innføre nye rutiner. En kundeorientert virksomhet vil karakteriseres av andre samarbeidsformer, roller og ansvar. Organisasjonsendringer kan ikke planlegges fra start til slutt Flere av de meste anerkjente modellene for endringer fremstår som stegvise modeller hvor endringen kan planlegges fra «a til å» som en lineær prosess. Det er viktig å være oppmerksom på at disse stegene vil være iterative, og vil kreve varierende grad av oppmerksomhet i ulike deler av endringsprosessen. Endringsrommet Endringsløpet kan sees på som en reise fra nå-situasjon til en ønsket situasjon gjennom et endringsrom. For å lykkes må drivkreftene være større enn motkreftene. Figuren ovenfor illustrerer at reisen gjennom endringsrommet vil oppleves som kaotisk og frustrerende fordi man utfordrer etablerte verdier, normer, uformell makt, kompetanse mv. Det er tydelig at dette ikke er en lineær prosess, og at planleggingen ikke er en skrivebordøvelse. Med andre ord, reisen krever løpende ledelse av det uforutsette som vil oppstå. Erfaring viser at det ikke er mulig å lage en plan med start og sluttdato for å endre det usynlige. Kultur formes gjennom felles erfaringer Hva er egentlig en organisasjonskultur og hvordan kan denne endres? Begrepet kultur er det mange som har forsøkt å definere, og IT i praksis vil heller referere til det ofte brukte utsagnet; the way we do things around here. Det handler om de dyptgående sidene ved en organisasjon som er vanskelig å beskrive og derfor også vanskelig å imitere. Man kan gjerne kopiere en rutinebeskrivelse eller arbeidsprosess, men i forskjellige virksomheter vil disse fungere ulikt fordi de praktiseres i ulike kontekster. Med dette menes at oppgavene vil løses innenfor den enkeltes virksomhets uskrevne normer og regler, uformelle kompetanse og ikke-nedfelte samarbeidsformer det vil si i sosiale konstruksjoner som det ikke er mulig å kopiere.

12 10 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER Hvis en kultur ikke kan imiteres, hvordan kan man da kontrollere utviklingen av den? Hvordan kan en virksomhet bli markedsorientert eller mer fleksibel? Erfaring viser at kultur er noe som skapes gjennom kollektive erfaringer som over tid blir måten vi gjør tingene her. For å oppnå erfaringer må altså det nye prøves ut. Fra et lederperspektiv handler det om å velge retning gjennom visjoner og strategier. Man må konkretisere delmål som gradvis oppfordrer medarbeidere til selv å prøve ut og forme ny arbeidspraksis, samt nye samarbeidsformer. Gjennom små seiere og kollektive erfaringer vil det gradvis kunne vokse frem en ny kultur. Effektive endringsprosesser ivaretar både det synlige og usynlige En effektiv endringsprosess er fundamentert på en felles forståelse av rasjonale bak endringen, enten det er forankret i nye idéer eller kriser. Dette skaper både en utilfredshet med nå-situasjon og dessuten et engasjement rundt endringen. Bruk medarbeidernes kompetanse til å definere ny adferd. La de være med på å finne frem til nye roller, ansvar og samarbeidsformer. Sørg for tilstrekkelig kompetanseutvikling i form av opplæring, trening og støtte. Vurder også behovet for å rekruttere, omplassere, promotere eller om nødvendig erstatte personell. Det vil alltid være et dilemma mellom det å utvikle eksisterende medarbeidere og ansette nye. Et skifte i strategisk retning som krever nytt adferdsmønster, stiller også krav til nye ferdigheter og kompetanser. For å forsterke endret adferd innføres nye systemer og strukturer. Det betyr å formalisere organisasjonen, etablere stillingsbeskrivelser, initiere belønningssystemer og innføre ny teknologi som støtter oppunder ny adferd. Gjennom hele endringsprosessen er det viktig med gjensidig engasjement og involvering. Dette bidrar til at man lærer av de som kjenner utfordringene best og skaper et felles eierskap til det nye. En effektiv endringsprosess starter med et fokus på det usynlige og forsterkes med det synlige. Sett mellomledere i stand til å takle usynlige motkrefter. Mellomledere er en viktig ressurs i en endringsprosess. Endringsledelse er ingen lineær prosess som er mulig å planlegge start til slutt. Kultur skapes gjennom kollektive erfaringer små skritt og felles seiere kan endre den. En effektiv endringsprosess starter med det usynlige og forsterkes av det synlige.

13 IT I PRAKSIS 11 Strategisk planlegging utfordres av en digital verden Den teknologiske utviklingen følger en eksponentiell kurve. Man må kontinuerlig tilpasse hvordan man tenker organisering, kompetanse og ledelse. Dette utfordrer den klassiske tilnærmingen til strategisk planlegging på bakgrunn av hvordan vi forventer at virksomheten og omverden vil utvikle seg. Mer smidige metoder for strategiarbeid er under utvikling. Strategiutviklingen skapes i større grad gjennom løpende interaksjon med innbyggere, brukere, kunder, medarbeiderteam, marked og forskning. Ingen er lenger i tvil om at vi lever i en tid hvor utviklingen stadig øker, og endring er hovedregelen fremfor unntaket. Den teknologiske utviklingen har gjort hele verden tilgjengelig for den enkelte. Datamengden har økt og det stilles stadig større krav til IT-infrastruktur og digital kompetanse. Verden er blitt mer komplisert og den økte sosiale interaksjonen på tvers av organisatoriske, faglige, kulturelle og nasjonale skiller har også blitt mer kompleks. Alt foregår i sanntid, og den sosiale virkelighet blir ikke skapt alene i møtet mellom mennesker, men blir også løpende gjennom digital kommunikasjon som Twitter, Facebook, e-post osv. Med utgangspunkt i den hurtige utviklingen som skjer i omgivelsene, ser man at den tradisjonelle tilnærmingen til strategisk planlegging ikke lenger er tilstrekkelig. Den kan ikke lenger ses som en avkoblet del fra øvrige virksomhetsprosesser. Strategisk planlegging og beslutningstaking må gjøres i kontinuerlig interaksjon med omgivelsene, og blir dermed en relasjonell aktivitet. Strategisk planlegging i en digital verden FREMVOKSENDE PRAKSIS Fornyelser og innovasjon av fremtidsoppgavene MEGATRENDS, MARKEDS- OG SAMFUNNSUTVIKLING STRUKTUR OG TEKNOLOGIUTVIKLING Analyse Ekspertise Definerte mål Sikkerhet Styring Standardisering Produksjonsformer Infrastruktur og teknologi STRATEGISKE HANDLINGSKJEDER PROSESS OG ORGANISASJONSUTVIKLING Nysgjerrighet Bruk av oppsamlet kunnskap og læring Mål som ever moving target, risikovillighet Prosess og involvering Differensierende effekter Arbeidsprosesser og produktivitet Virksomhetskonsepter LEVERANSE SAMARBEID MARKERINGER VIA TAKTISKE INNGREP MICROTRENDS, VIRKSOMHETS- OG LOKALUTVIKLING OPTIMERENDE PRAKSIS Forbedring og koordinering av kjerneoppgavene

14 12 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER Det blir stadig mer utfordrende for ledere å oppnå full oversikt over alt som beveger seg i virksomheten. Dermed blir det også vanskeligere å beslutte hvilke løsninger som er best for virksomheten. Strategiprosessen er ikke lenger lineær, men er i økende grad en avveiing mellom aktuelle og langsiktige prioriteringer. Man ønsker å optimere det eksisterende, og samtidig ta inn og tilpasse seg det som vokser frem. Dette krever evne til strategisk navigering hos ledelsen. Strategisk perspektiv utvikler seg gjennom digitalisering FRA Toppledelsen er ansvarlig for å fastsette strategien Å bli bedre og raskere er veien til suksess Å innovere innebærer høy risiko Forandring begynner i toppen Forandring skal implementeres Store virksomheter kan ikke innovere MOT Alle er ansvarlige for å bidra til strategisk helhetstenkning; ledelsen fokuserer og prioriterer Læring og kunnskapsutvikling er veien til styrket verdi og posisjon Å ikke optimere, forbedre og innovere innebærer høy risiko Forandring begynner med aktivister, regelbrudd og fellestekning. De skal rettledes og understøttes Store virksomheter er føderale nettverk av spisskompetanser, som bør iscenesettes i en felles skapende strategi Strategisk planlegging vil erstattes av strategiske handlinger på alle nivåer. Strategiske handlinger innebærer å involvere medarbeidere, brukere, leverandører og teknologier for å utvikle og prøve ut nye løsninger. Ulike perspektiver fra alle involverte vil danne grunnlaget for de strategiske handlingene. For å involvere alle på en god og systematisk måte, kan man etablere rutiner for tilbakemeldinger (feedback og feed-forward). Organisasjonen gjøres i stand til å samle inn, dele og bruke både data, kunnskap og læring, og ledelsen kan ta begrunnede og velinformerte beslutninger på konkrete grunnlag i iterative prosesser. I den dynamiske utviklingen blir digitale perspektiver og potensialer som IT gir, helt sentrale drivere. Områdene blir også avgjørende for virksomhetens strategiske fokus. I fremtiden vil ikke IT-strategien utarbeides som et ekstra element i virksomhetsstrategien, men som en integrert del i en helhetlig og utviklingsorientert virksomhet. Den digitale og teknologiske utviklingen blir en del av alle samfunnsområder, og bør derfor integreres i alle deler av virksomheten. De som innser dette og handler deretter, vil utvikle seg raskt og bli foregangsvirksomheter. Ledelsen må forholde seg til nye oppgaver knyttet til det strategiske. De må synliggjøre hvilke digitale løsninger som best kan optimalisere og innovere fremtidige arbeidsprosesser. Virksomhetene bør utforske potensialet som ligger i det nye samspillet mellom teknologi og organisasjonsutvikling. De som

15 IT I PRAKSIS 13 håndterer dette og samtidig omsetter erfaringer til kunnskap og kompetanse, vil kunne bli ledende på sine områder og fagfelt. I strategiske handlinger i en kompleks og digital virksomhet, blir det viktig å ha oppmerksomhet mot både mikronivåets endrede praksis og samfunnets innovative trender. Når man tar hensyn til begge disse aspektene, er man i åpen dialog med alle som tar del i utviklingen av løsninger og handlinger som skaper mest mening og verdi. Ledelsens oppgave er å skape et felles fokus for mangfoldet og avgjøre i hvilken retning virksomheten skal utvikle seg. Å lede beslutningsprosesser blir et sentralt element i utviklingen av strategisk ledelse, og virksomheten må jobbe helhetlig med det samme fokuset. For å arbeide godt med strategisk ledelse vil det kreve en avklaring av og bred forståelse for på hvilken måte valg og beslutninger skal ta virksomheten videre. Involver medarbeidere, brukere og leverandører i utvikling og utprøving av nye løsninger Vær tydelig på i hvilken retning virksomheten skal, og avklar forventninger til hvordan medarbeidere skal jobbe for å understøtte denne Skap et tillitsfullt forhold til de involverte gjennom meningsgivende prosesser, hvor alle valg begrunnes Støtt organisasjonens evne til å fange opp og innarbeide nye teknologier og potensialer som ligger i IT Understøtt innhenting av læring og kunnskap i nye oppgaveløsninger, og benytt begge deler i utvikling av innovative prosesser og strukturer

16 14 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER Hvordan gjøre gevinstrealisering til en del av organisasjonskulturen Det er stor enighet om at IT er et kraftfullt virkemiddel for å oppnå bedre tjenester eller produkter, effektivisere arbeidsprosesser og tilrettelegge for innovasjon i offentlige og private virksomheter. Man opplever allikevel stadig utfordringer med å nyttiggjøre seg av disse virkemidlene og hente ut gevinstene de gir. Offentlige og private virksomheter må la fokuset på gevinster være premissgivende og ta konsekvensene av dette. Først da vil man lykkes med å sette i gang de riktige endringsinitiativene, gjennomføre og styre prosjekter og til slutt realisere gevinster. IT i praksis har gjennom flere år satt gevinstrealisering på agendaen, og har dokumenterer et manglende fokus på hvordan man sikrer at investeringer faktisk skaper konkrete gevinster. Svært få har en systematisk tilnærming til gevinstrealisering. Samtidig ser vi at dette er det mest avgjørende enkeltstående området på veien til bedre IT-utnyttelse. Gevinstrealisering må bli et gjennomgående tankesett og en del av organisasjonskulturen. I praksis foregår gevinstrealiseringen gjennom tre grunnkomponenter: økt bevissthet blant ledelsen, konkret metodikk og organisatorisk forankring. En virksomhet er avhengig av et balansert forhold mellom disse elementene for å lykkes. Sammen sikrer de tre elementene at virksomhetene etablerer et tydelig gevinstfokus som igjen vil øke sannsynligheten for å lykkes med digitaliseringsarbeidet. De tre komponenter i gevinstrealisering Metoder og verktøy Organisatorisk forankring Ledelsens bevissthet Virksomhetene må fokusere på alle de tre komponentene. Hvis ikke vil virksomhetene få problemer med å hente ut gevinstene av vedtatte IT investeringer. Et annet scenario er at man sitter igjen med tjenester eller endrede prosesser som ikke understøtter virksomhetens behov. Tre skritt for å utvikle en gevinstkultur Når nye initiativer skal settes i gang, eller når beslutninger skal tas underveis i et endringsløp må man avdekke hvilken verdi som skal skapes, og hvordan den skal realiseres. Dette er gjeldene for alle aktiviteter, prosjekter, programmer og endringer man gjør i en virksomhet.

17 IT I PRAKSIS 15 Gevinster bør være fokus i starten, underveis og i slutten av alt endringsarbeid. Gevinstfokuset må gjennomsyre alt og bør være omdreiningspunktet i alle prosjektaktiviteter, diskusjoner og beslutningspunkter. Tre skritt til helhetlig arbeid med gevinstrealisering Spilleregler, organiserng, vertkøy Vedvarende fokus og oppmerksom het Ledelsesforankring Gevinstrealiseringskultur Figuren over viser stegene som danner en helhetlig tilnærming til gevinstrealisering. En vellykket gjennomføring av disse tre skrittene vil sikre at virksomheten bygger en gevinstrealiseringskultur som øker sannsynligheten for å lykkes med fremtidige investeringer og endringsinitiativer. Ledelsesforankring Ledere er generelt sett opptatt av at investeringer skal gi gevinster, men det er ofte uklart for dem hvordan IT skal skape verdi. Samtidig er IT-organisasjonen i en kontinuerlig dragkamp med resten av avdelingene om sin del av budsjettet. Det er toppledelsen som sitter med dette ansvaret og derfor er det avgjørende at de forstår hvordan IT skaper merverdi for virksomheten. Første skritt er å skape forståelse i ledelsen for hva som kreves for å lykkes med gevinstrealisering. Lederne må forstå sin rolle i dette arbeidet og være en pådriver og rollemodell. Dette handler om å plassere fokus og følge opp endringsinitiativer. Hvis ledelsen har tydelig fokus på gevinstene av ITinvesteringene er sannsynligheten stor for at resten av organisasjon følger etter. Slik bør ledelsen fokuserer på gevinster Kreve at gevinstene ved en investering er tydelig samt hvordan disse kan realiseres før investeringen godkjennes Sikre at identifiserte gevinster følges opp kontinuerlig Sikre at det blir utpekt en gevinstansvarlig som har et vedvarende fokus på dette også etter at prosjektet leveranse er ferdigstilt. For å øke andelen prosjekter hvor gevinster realiseres, må man først kartlegge hva man ønsker å få ut av endringsinitiativet. Før endringsaktivitetene igangsettes må gevinstene kartlegges. For å skape mest mulig verdi, og få maksimalt ut av prosjektet, er det avgjørende at det gjøres i denne rekkefølgen. Mange gjør i dag det motsatte. For å sikre at dette ikke skjer, må ledelsen ta ansvar.

18 16 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER Verktøy, organisering og spilleregler Det andre skrittet i prosessen handler om å skape tydelighet i hele organisasjonen. Man må være tydelig om hvilke spilleregler og verktøy virksomhetene benytter seg av og hvordan gevinstarbeidet organiseres. Det handler om å legge til rette for et systematisk og målrettet arbeid. IT i praksis har gjennom flere år dokumentert at svært få offentlige og private virksomheter har etablert et helhetlig rammeverk for gevinstrealisering. Hos de aller fleste arbeides det i liten grad med gevinstrealisering. Ofte faller ansvaret for gevinstarbeidet mellom to stoler. På den ene siden har man prosjektet, hvor fokus er å levere etter bestilling. På den andre siden finner man linjeorganisasjonen hvor fokus er å sikre daglig drift. For at en virksomhet skal lykkes med gevinstrealisering må det besluttes hvordan arbeidet skal organiseres og hvem som skal ansvarliggjøres. Roller og ansvar må beskrives og implementeres. En hensiktsmessig organisering innebærer at det bør utpekes en gevinstansvarlig fra basisorganisasjonen i forbindelse med større endringsinitiativer og prosjekter. Å være gevinstansvarlig handler om å påvirke og endre holdninger og atferd blant medarbeidere i linjeorganisasjonen. Den eneste profilen som kan stå i spissen for et slikt endringsforløp er en leder fra linjeorganisasjonen. Dersom virksomheten synes det er utfordrende å velge ut en gevinstansvarlig, bør man revurdere oppstart av slike prosjekter/programmer. Konkrete verktøy og metoder for å understøtte gevinstrealisering Blueprint en detaljert beskrivelse av hvor man er i dag og hvor man ønsker å være fremover. beskrivelsen må ta for seg prosesser, organisering, teknologi, informasjon og kultur. Gevinstprofiler - en detaljert angivelse av hvor, når og hvordan gevinstene oppstår, samt hvordan den kan realiseres. Gevinstkart hvor forutsetninger og avhengigheter identifiseres. Gevinstrealiseringsplaner en beskrivelse av de aktiviteter som vil føre til realisering av gevinstene. Gjennom gevinstkartlegging skapes et tydelig og nyansert bilde av hva endringen eller endringene skal føre til, og hvordan de kan danne et felles grunnlag for styring og ledelse blant samtlige involverte interessenter. Gevinstkartlegging er et sentralt virkemiddel for å sikre at virksomhetens strategiske prosjekter faktisk vil innfri ønskede mål og gevinster. Start med å identifisere de overordnede målene som skal oppfylles for at den strategiske endringen skal være vellykket. For hvert mål, angi hvilke gevinster som skal være realisert for å nå målene. For å validere om riktige sluttgevinster er definert, dvs. om årsak-virkning-sammenhengen til det strategiske målet er

19 IT I PRAKSIS 17 valid, benyttes kriteriene nødvendighet og tilstrekkelighet. Hver sluttgevinst skal bidra til å oppfylle det strategiske målet, og summen av sluttgevinstene skal gi et komplett bilde. Analysetilnærming for gevinstkartlegging Det er avgjørende at gevinstprofilene gjelder reelle gevinster og ikke antatte resultater. Full digital saksbehandling er ikke noe som i seg selv kan rettferdiggjøre et prosjekt, men det kan være ett blant flere resultater som inngår i den endelige gevinsten. Hovedfokuset ved gevinstprofiler, gevinstkartlegging og andre verktøy, er ikke å få godkjent en investering. Deretter fortsetter kartleggingen med utgangspunkt i sluttgevinstene. For hver sluttgevinst identifiseres en eller flere understøttende gevinster. Også her benyttes kriteriene nødvendighet og tilstrekkelighet i kartleggingen er fokus hele tiden på årsak-virkning-sammenheng. Avslutningsvis identifiseres de konkrete aktivitetene, dvs. prosjekter m.m. som skal gjennomføres for å realisere gevinstene og videre innfri strategiske mål. De ulike endringsdriverne og virksomhetsdriverne må vurderes med omhu og i direkte relasjon til de strategiske målene, som er årsaken til at aktivitetene ønskes gjennomført. Verdien av en grundig gjennomført gevinstkartlegging, som bidrar til et klart bilde av årsak-virkning-sammenhenger mellom mål og praktisk utføring, kan ikke overvurderes. I tabellen under skisseres de mest sentrale bruksområdene og den verdi de bidrar til.

20 18 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER Gevinstkart bidrar til Ved å struktur og input til å lage beslutningsunderlag prioritering av strategisk innsats løpende gevinstvalidering av aktiviteter i den strategiske endringen overordnet navigasjonskart i et komplekst miljø i endring. sentral ramme for utvikling av blueprint nyansert kartlegging av interessenter lage et nøyaktig bilde av gevinster og kostnader som endringsdriverne og virksomhetsdriverne skal føre til. vurdere hvor mye hver sluttgevinst bidrar til strategiske mål og la vektingen være en del av vurderingen av konkrete tiltak. sikre bred kunnskap og forståelse hos relevante interessenter. Det gjelder for hvordan endringsdriverne og virksomhetsendringene er koblet til konkrete gevinster. nye strategiske mål eller omverdenens krav kan undersøkes, vurderes og inkluderes i allerede foretatte gevinstkartlegginger. tilby en struktur for å beskrive fremtidig virksomhetsmiljø, slik det ser ut, dersom realiseringen av gevinster skjer. ta stilling til det organisatoriske eierskapet som ligger bak hver gevinst og virksomhetsendring. Oppfølging og vedvarende oppmerksomhet Gevinstrealisering er ikke en engangshendelse. Det handler ikke om å beskrive mulige gevinster i forkant for å få godkjent en investering, men om å skape tydelighet rundt gevinster som benyttes aktivt i den løpende styringen. IT i praksis viser at oppmerksomheten hos offentlige og private virksomheter i dag ligger i forkant av prosjektet. Det utarbeides f.eks. i stor grad kost/nytteanalyser som en del av prosessen med å få midler til å gjennomføre et prosjekt. Det er imidlertid kun en fjerdedel som benytter disse i den videre styringen av prosjektet. Fundamentet og rasjonale for å sette i gang prosjektet blir altså ikke lagt til grunn for den videre styringen. For å lykkes med gevinstrealisering er den innledende analysen kun et grunnlag for det etterfølgende arbeidet. Gevinstanalysen må følges opp og alle endringer og beslutninger må vurderes opp mot denne.

21 IT I PRAKSIS 19 Det er krevende å jobbe med gevinster. Noe av årsaken til dette er at gevinster ofte oppstår andre steder i organisasjonen eller i andre organisasjoner enn der initiativene gjennomføres. En konsekvens er da at man ofte fokuserer på de konkrete leveransene fra et prosjekt fremfor gevinstene man skal oppnå. For å unngå dette må hele organisasjonen ha et vedvarende fokus på gevinster. Dette fokuset starter på toppen hos ledelsen. Sørg for at realisering av gevinster er høyt oppe i den strategiske bevisstheten i virksomheten. Etabler en systematikk og metodesikkerhet i arbeidet med gevinstrealisering gjennom bruk av verktøy som gevinstprofiler, gevinstkartlegging og gevinstrealiseringsplaner. Sørg for at det foretas en klar sondring mellom resultatene fra et prosjekt og de gevinster prosjektet skaper grunnlag for å realisere. Utpek en gevinstansvarlig på seniornivå i basisorganisasjonen, som kan forberede forandringene og sikre at arbeidet med gevinstrealisering går etter planen. Sikre at gevinstfokuset opprettholdes i virksomheten gjennom at de inkluderes i all kommunikasjon, er en fast del av møteagendaen på alle nivåer i organisasjonen og at man sikrer kontinuerlig læring og forbedring av metoder og verktøy. Involvering av brukere et viktig tiltak for å skape verdi Aktiv involvering av sluttbrukere ved utvikling av nye IT-tjenester, vil være et viktig tiltak for å skape verdi for både brukerne og virksomhetene. Ved å sette brukerne i sentrum vil tjenestene imøtekomme deres behov og forutsetninger. Sannsynligheten for oppslutning rundt tjenesten vil dermed øke og endringsviljen blant brukerne vil være en mindre barriere. Mange IT-prosjekter mislykkes fordi brukerne ikke ser nytteverdien i tjenesten eller prosessen som utvikles. Andre grunner kan være at brukerne ikke har riktige forutsetninger for å bruke tjenesten slik den er laget. Ved å involvere brukere fra starten av utviklingsprosjekter, avdekker man i en tidlig fase hvilke behov som må dekkes. Behovskartleggingen bør gi brukerne en reell mulighet til å peke på hvilke behov, utfordringer eller problemområder de opplever, og hva som bør gjøres for å redusere eller utbedre disse. Dette kan være alt fra den visuelle utformingen, til hvilke funksjoner som skal utføres. Da vil prosjektet få

22 20 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER et solid fundament å bygge videre på, blant annet som utgangspunkt for gevinstkartlegging. Årets IT i praksis viser imidlertid at stadig flere offentlige virksomheter vektlegger ressurser høyere enn brukerfokus i prioriteringssituasjoner, for å nå virksomhetens strategi. En utfordring ved dette kan være at brukerne ikke opplever at behovet blir ivaretatt. Ettersom det er brukerne som skal benytte den nye tjenesten eller endrede prosessen, er det viktig at deres behov blir tatt hensyn til. I en slik sammenheng er det viktig å understreke at brukere ikke er en homogen gruppe. Innbyggere, arbeidstakere, næringsliv og offentlig forvaltning er alle eksempler på ulike brukergrupper. Det vil derfor være viktig å være bevisst på sin målgruppe. Dette er ikke nødvendigvis kunder eller brukere av tjenesten, men også de som skal drifte tjenesten eller benytte den som arbeidsverktøy. Eksempelvis ved utviklingen av Lånekassens tjenester, må de ta hensyn til studentene, saksbehandlerne og intern IT-avdeling. Brukerinvolvering skaper verdig for både brukerne og virksomhetene Ofte vil behov fra brukere være knyttet til ønsker om å forenkle allerede eksisterende prosesser eller tjenester, eller løse nye utfordringer. Ved en brukerorientert tilnærming vil man skape økt verdi både for virksomheten og brukerne. Økt brukertilfredshet, større grad av eierskapsfølelse og økt endringsvilje er eksempler på verdi hos brukerne. Ofte mislykkes nye tjenester fordi brukerne ikke ser verdien i den, eller ikke innehar kompetansen til å benytte den. Brukerfokus gir større sannsynlighet for å utvikle en tjeneste som treffer målgruppenes, og er tilpasset deres kapasitet, kompetanse og interesse. Man kan inkludere sluttbrukere i mange faser gjennom en normal utviklingsprosess. Som nevnt kan brukerne delta i kartleggingsfasen, og også i en eventuell testfase. Det er ikke alltid gitt at de som skal benytte en tjeneste er bevisst sine behov i startfasen. Får man tilbakemeldinger underveis i utviklingen, blir det enklere å tilpasse tjenesten til bedre å oppfylle behovene. Behovskartlegging blant brukerne kan være nyttig også etter at tjenesten eller prosessen er utviklet og etablert. Nye behov eller utfordringer kan gjøre seg gjeldene på et senere tidspunkt. Det er derfor viktig å opprettholde behovskartleggingen med jevne mellomrom for å være i stand til å håndtere nye behovsområder.

23 IT I PRAKSIS 21 Kontinuerlig behovskartlegging for å optimalisere tjenesten Brukerne av en tjeneste eller prosess har best oversikt over hvilke behov de har til en hver tid. Ved å involvere dem i utviklingsprosesser sørger man for at behovene imøtekommes. Behovskartlegging kan være et godt utgangspunkt også for gevinstanalyser, og bør få fokus i eventuell videreutvikling. Aktiv porteføljestyring optimaliserer gjennomføringsevnen og verdiskapingen Prioritering av ressurser vil ofte bli en utfordring i virksomheter med mange prosjekter og programmer. Porteføljestyring er en metodikk for å sikre riktig ressursprioritering og rett ledelsesoppmerksomhet. Metodikken tas i bruk i voksende grad, men det kreves relativt stor grad av modenhet i virksomheten for å lykkes med dette. Figuren under viser sammenhengen mellom modenhet og bruken av porteføljestyring i privat virksomhet i Mer enn fjerdeparten av de virksomhetene som har sentralt styrte prosesser for å koordinere prosjekter og programmer bruker porteføljestyring, og ca. 40 % venter å ta

24 22 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER dette i bruk innen tre år. I offentlige virksomheter er bruken noe mindre enn i de private. Ved porteføljestyring samles virksomhetens prosjekter og programmer for å sikre en helhetlig styring, oppfølging og ressursprioritering. Porteføljestyring gjør det også enklere å knytte prosjektene opp mot virksomhetsstrategien. Et sentralt mål er å øke prosjektporteføljens verdi ved å utvikle og vedlikeholde en oversikt over leveranser, avhengigheter, risiko, ressurser, kvalitet og milepæler. Porteføljestyring er særlig nyttig i virksomheter med mange prosjekter og programmer som går på tvers av linjeorganisasjonen. Virksomhetsledelsen får et mer oversiktlig beslutningsgrunnlag på denne måten, og det blir enklere å sikre at prosjektene støtter forretningsstrategien. IT i praksis viser at IT-ansvarlige fokuserer på porteføljestyring med utgangspunkt i behov for bedre prioritering og koordinering av endringsinitiativer. For å få fullt utbytte av porteføljestyring må virksomhetene sikre at alle endringsaktiviteter er inkludert i endringsporteføljen - ikke bare de som finnes i veldefinerte prosjekter og programmer. IT-organisasjoner benytter også porteføljestyring til å skille mellom tjenester, applikasjoner og teknologier som har relativt liten endring fra år til annet og de som har en sterk dynamikk. Det er behov for en nokså ulik styring av de stabile og de dynamiske komponentene. Ved å skille de stabile komponentene fra de dynamiske og samle de i to forskjellige porteføljer, blir det lettere å ta i bruk beste praksis for styring i begge. De to kategoriene omtales gjerne som endringsporteføljen og Steady-state porteføljen. Erfaring viser at de virksomheter som skiller klart mellom de to kategoriene og håndterer de på ulikt vis, oppnår bedre ledelse både av den stabile og den dynamiske delen av virksomheten. Endrings- og «steady state»-portefølje ENDRINGSPORTEFØLJE STEADY STATE -PORTEFØLJE Normalt aktiv styring Virksomhetens prosjektportefølje Prosjekter eller programmer som er eid av forretningsenheter (eller delvis eid av ITorganisasjonen) IT-prosjektportefølje Prosjekter og programmer eid av ITorganisasjonen PÅVIRKER Tjenesteportefølje Rekken av tjenester levert av IT til virksomheten, som definert i tjenestekatalog eller SLA er (Service Level Agreement) Applikasjonsportefølje Applikasjoner som leverer synlig funksjon til forretningen Synlig for virksomheten Ofte ikke-styrt Portefølje av initiativer og aktiviteter Initiativer og aktiviteter som ikke er definert eller gjennomført som prosjekter Initiativer på virksomhets-/forretningsnivå eller utviklingsprioriteringer Skyggeprosjekter i forretningen med indirekte effekt på IT Organisatoriske og prosessrettede utviklingsaktiviteter HJELPER MED Å DEFINERE Teknisk portefølje Tekniske komponenter som tjenestene til virksomheten er basert på (infrastruktur HW/SW, plattformer, middleware etc.) Kontraktportefølje Rekken av kontrakter og avtaler med eksterne leverandører (eller interne tjenesteleverandører) Ikke synlig for virksomheten En aktiv tilgang til endringsporteføljen gir: Prioritering av investeringer og ressurser Ledelse og realisering av gevinster En aktiv tilgang til steady state-porteføljen gir: Transparens i kostnader og ressurser Tydelige roller og ansvar Grunnlag for en sterk prosess innen styring av ITtjenester

25 IT I PRAKSIS 23 Porteføljestyring er et bidrag til å sikre at organisasjonens samlede investering av ressurser går til aktiviteter som støtter opp under virksomhetens strategiske mål. IT-ledere etablerer gjerne porteføljestyring for at toppledelsen til enhver tid kan følge fremdriften og fortløpende prioritere ressursbruken slik at det oppnås størst mulig verdiskapning i porteføljen som helhet. Til dette formålet bør man benytte metoder som også vurderer verdien av de enkelte elementene i porteføljen. Det er mer krevende å beregne verdiskapningen i en portefølje enn det er å beregne kostnadene, men dette er en forutsetning for å gjennomføre god porteføljestyring. De fleste IT-organisasjoner vedlikeholder en endringsportefølje med kjente og godkjente prosjekter, og mer enn to tredjedeler bruker egenutviklet metodikk til styring. Noen tilføyer også prosjekter i sin portefølje som helt eller delvis eies av forretningsenhetene. Til tross for dette bruker ofte virksomhetene betydelige ressurser på aktiviteter som ikke er synlige i porteføljeoversikten, og som ikke er underlagt noen form for strukturert prioritering eller oppfølging. Typiske eksempler er utviklingsinitiativer som gjennomføres som strategiske initiativer, organisatorisk utvikling eller lignende, istedenfor prosjekter. For å oppnå god porteføljestyring må også slike elementer tas med, slik at porteføljen kan balanseres og styres med utgangspunkt i et fullstendig bilde. Mange IT-organisasjoner bruker elementer av porteføljestyring for å skape et overblikk over leveranser som varierer lite fra år til år (stabile leveranser). De underliggende teknologiske komponentene (applikasjoner, infrastrukturelementer osv.) blir gjerne tatt med, slik at sammenhengen mellom tjenester og underliggende infrastruktur blir synlig. Denne porteføljen av stabile tjenester (steady state-porteføljen) har som formål, i motsetning til endringsporteføljen, å kartlegge den nåværende tilstand av organisasjonens ressurser og kapasitet. En helhetlig porteføljestyring foretas nokså sjelden, men denne tilnærmingen bidrar til justeringer og avklaringer mellom IT-tjenestene og brukernes forventninger. Ved å gå ett steg lengre og gjennomføre prinsippene for porteføljestyring også på dette området, vil det oppnås et forbedret og mer transparent utgangspunkt for den interne IT-styring. Steady state-porteføljer er kjernen i en aktiv operasjonell styring av kostnader, ressurser, eiendeler, kompetanse etc., så vel som i transparente og robuste prosesser innen styring av IT-tjenester. IT-organisasjonens interne operasjonelle roller og ansvar er normalt basert på steady state-porteføljens elementer. Mange IT-problemer kan begrunnes med utydelige roller og ansvar i forhold til elementene i steady state-porteføljen. Det skal tas høyde for de ulike porteføljenes omfang og avgrensning samt til fordeling av ansvarsområder. God praksis for styring av endringsporteføljen har utviklet seg gjennom disipliner innen porteføljestyring, prosjekt- og programledelse (for eksempel PRINCE2, MSP, MoP). God praksis for steady state-porteføljestyring avledes fra styring av IT-tjenester (for eksempel ITIL, COBIT).

26 24 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER Virksomheter kan oppnå synergier ved å anvende de to porteføljeperspektivene sammen: Elementer fra steady state-porteføljene er gode når man skal definere og beskrive innhold i endringsporteføljen, for eksempel «Prosjekt A vil resultere i disse endringer henholdsvis for tjeneste B, applikasjon C og teknologi D». På samme måte vil det i tidlige faser i de fleste endringsinitiativer være en fordel å kartlegge porteføljeelementenes effekt på tjenester, applikasjon og teknologier og så videre. IT-ansvarlige må sikre at virksomhetens programporteføljer er tydelig definert og at ansvaret er tydelig plassert. Endrings- og tjenesteportefølje bør brukes til styring av verdiskapingen og til å avklare forventningene med de viktigste interessentene. Bruk av en «steady state»-portefølje gir bedre styring av tjenesteproduksjonen innen IT-området. Oppdaterte porteføljeoversikter bør gjøres tilgjengelig for alle relevante aktører for å bidra til transparente styringsprosesser. Hvordan møte fremtidens digitale kompetansebehov Digitalisering av tjenester og bruk av IT får et stadig større fokus i dagens samfunn. For å fungere optimalt i arbeids- og samfunnsliv og være en deltaker og bidragsyter i utviklingen av et digitalt samfunn, vokser det frem et behov for digitale innbyggere. For å imøtekomme behovet er det nødvendig med en helhetlig strategi og satsning for å utvikle og styrke innbyggernes digitale ferdigheter. Et samfunn og en verden i rask endring er avhengig av innbyggere, næringsliv og forvaltning som har forståelse for og evner å benytte digitale verktøy og ressurser som til enhver tid er tilgjengelig. Det er også en forutsetning at man klarer å bygge kompetanse i takt med samfunns- og teknologiutviklingen. Da vil den digitale kompetansen bidra til innovasjon og verdiskaping. Ett eksempel er bruk av teknologi i forvaltningen. På den ene siden kan det bidra til en forenklet arbeidshverdag for de ansatte, og på den andre siden kan det forbedre brukeropplevelsen av tjenester blant innbyggerne. For at samfunnet som helhet skal være i stand til å benytte mulighetene som ligger i teknologien, forutsetter det kontinuerlig digital kompetanseutvikling.

27 IT I PRAKSIS 25 Tiltak for å imøtekomme fremtidens digitale kompetansebehov DIGITALT SAMFUNNS- OG ARBEIDSLIV DIGITALT KOMPETENTE VIRKSOMHETER DIGITALT KOMPETENTE BORGERE DIGITALT KOMPETENTE ELEVER DIGITAL SKOLE TILTAK FOR Å IMØTEKOMME BEHOV Skolen som digitaliserende samfunnsinstitusjon Skolens mandat innebærer å gjøre barn og unge rustet til å fungere godt i arbeids- og samfunnsliv. Dermed er skolen et naturlig sted å styrke fokus på utvikling av digitale ferdigheter. Barn og unge som vokser opp i dag omtales gjerne som den digitale generasjon. Det er naturlig å forholde seg til digitale verktøy allerede fra småbarnsalderen, noe som blir synlig blant annet ved at fysiske bøker og spill byttes ut med elektroniske varianter. Likevel ser man at det å vokse opp med digitale verktøy ikke er ensbetydende med utvikling av gode digitale ferdigheter. Digitale ferdigheter - Bruke digitale verktøy, medier og ressurser hensiktsmessig og forsvarlig for å løse praktiske oppgaver, innhente og behandle informasjon, skape digitale produkter og kommunisere. Til slutt innebærer det utvikling av digital dømmekraft gjennom å tilegne seg kunnskap og gode strategier for bruk av internett. Høsten 2013 kom utredningen Hindre for digital verdiskaping 1, som kartlegger utnyttelse av potensialet som ligger i digital verdiskaping og hvordan utdanningsforløpet kan styrke befolkningens digitale kompetanse. Her hevdes det at å øke satsingen på digital kompetanse i utdanningsløpet er et viktig steg mot å øke norsk verdiskaping og innovasjon i digitale tjenester og digitalt innhold. Dette kan gjøres blant annet ved å gjennomgå hvilke typer ferdigheter 1

28 26 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER og refleksjonsnivå lærere, elever, forelesere og studenter faktisk har og lærer gjennom utdanning. I Stortingsmeldingen På rett vei Kvalitet og mangfold i fellesskolen sies det at utdanningssystemet utdanner for fremtidens arbeidsmarked og til jobber som ennå ikke eksisterer. Dette understøtter behovet for en styrket innsats til utvikling av digitale ferdigheter og bruk av IKT. Det essensielle er å skape en digital forståelse fremfor kun å fokusere på ferdigheter inne bruk av enkle digitale verktøy. Digitale virksomheter Som en naturlig følge av at samfunnet endres raskt vil nødvendig og etterspurt kompetanse variere. Kompetansen som i dag kan effektivisere, forenkle og innovere, vil sannsynligvis være helt annerledes ti år frem i tid. Dette fordrer innbyggerne og samfunnet generelt til kontinuerlig å tilpasse sine kompetanser og ferdigheter i tråd med behovet. I virksomheter er det særlig viktig med god ledelse for å imøtekomme de digitale kompetansebehovene som foreligger. En stadig større andel av arbeidsgiverne krever at arbeidstakerne har digitale ferdigheter, men de færreste av dem tilbyr opplæring i det. 2 Samtidig har regjeringen ambisjoner om at stadig flere offentlige tjenester skal digitaliseres. Skal man lykkes med dette må digital kompetanse gis oppmerksomhet av ledere på alle nivåer. Statssekretær i Kommunal- og Moderniseringsdepartementet Paul Chaffey sa i innledningsforedraget på NOKIOS 2013 at IT må finne sin plass som en del av virksomhetsstrategien. Og som andre strategiske virkemidler vil det kreve lederoppmerksomhet og lederkompetanse. Dette understreker at man må ta digital kompetanse på alvor både i forvaltningen og i næringslivet. For at ledere skal se mulighetene som ligger i teknologien og hvordan de kan understøtte virksomhetens mål, må de selv besitte tilstrekkelig digital kompetanse. Kompetansen bør ikke bare omfatte hvordan man ser disse mulighetene, men også hvordan IT-initiativer gjennomføres og hvordan de kan skape gevinster for virksomheten. Digital kompetanseheving må altså på dagsorden i virksomhetene, og det krever oppmerksomhet og kompetanse fra ledere og ledergrupper. Man kan ikke basere seg på at arbeidstakere skal ta initiativet på egenhånd. Dette kan lede til interne digitale skiller, og det vil bli utfordrende å hente ut full effekt av digitale endrings- og innovasjonsinitiativer. Ledere bør utarbeide tydelige strategier og ambisjoner for å utvikle den digitale kompetansen i arbeidsstokken. Dersom virksomheten lykkes med dette vil man i større grad kunne hente ut gevinstene som IT kan skape. 2 Kunnskapsdepartementet: Program for basiskompetanse i arbeidslivet

29 Digital kompetanseutvikling er et kollektivt ansvar Samfunnet er avhengig av digitalt kompetente borgere. Utdanningssystemet kan bidra til at elever og studenter tilegner seg kompetanse, men det er nødvendig at forvaltningen og næringslivet følger dette opp. Kompetansebehovet vil endre seg i takt med samfunns- og teknologiutviklingen, og for å imøtekomme dette stilles det krav til et kollektivt ansvar. IT I PRAKSIS 27

30 28 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER "Økt fokus på bedre utnyttelse av eksisterende IT-løsninger"

31 IT I PRAKSIS 29 STRATEGI, UTVIKLING OG INNOVASJON Utvikling av virksomheten innebærer arbeid med forbedring og fornying for å skape lønnsomhet og verdi for eiere, brukerer og kunder, samt hvordan strategiske beslutninger omsettes til praktiske handlinger. Innovasjon handler om virksomhetenes evne til å omsette ideer til nye forretnings- /virksomhetsmodeller eller nye produkter og tjenester. Teknologi spiller en stadig viktigere rolle med hensyn til utvikling og innovasjon i både private og offentlige. Arbeidet med å utvikle strategier, prosesser, produkter og tjenester må sees i sammenheng med de muligheter og begrensninger teknologien gir. Virksomhetsstrategi med fokus på kostnad og kunder Det strategiske fokuset blant private virksomheter har holdt seg stabilt gjennom de siste årene. IT i praksis viser at blant de private virksomhetene er det i overkant av 40 % som fokuserer på kunder, og tilsvarende mange som legger hovedfokus på operational exellence. Produktlederskap ligger noe bak med kun 16 % av de øverste virksomhetsansvarlige som oppgir dette som hovedfokus. Virksomhetens forretningsstrategi i prioriteringssituasjoner (privat) Fokus 42 % 16 % 42 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Primært fokus på operational excellence (lav pris, effektivitet, driftseffektiviseringer, store volum) Primært fokus på produktlederskap (innovasjon, merkevarebygging, design, time-tomarket, høyt dekningsbidrag) Primært kundefokus (nærhet til kunden, tilpassede produkter/tjenester, pålitelighet) Ser man til offentlig sektor er det jevn fordeling mellom virksomhetene. Flere av virksomhetene kan dra nytte av å sette brukerfokuset enda høyere på agendaen. Flertallet av dem skal direkte eller indirekte bistå innbyggerne med tilbud og tjenester. Om lag halvparten av virksomhetene opplever at de i prioriteringssituasjoner setter ressurser øverst, mens den andre halvparten velger å sette bruker- /kundeservice høyere enn ressurser. Det er et fåtall virksomheter som velger å prioritere kun én av to.

32 30 IT I PRAKSIS STRATEGI, UTVIKLING OG INNOVASJON Virksomhetens strategiske prioritering i prioriteringssituasjoner (offentlig) Figuren viser at brukerorienteringen har falt litt med tiden, men dette er ikke et dramatisk fall. Likevel er det ønskelig at offentlig sektor setter brukerne av sine tjenester i sentrum, og det er overraskende at utviklingen ikke går i motsatt retning. IT-ansvarlige etterlyser økt teknologikompetanse hos øvrig ledelse Det er noen barrierer som skiller seg ut i forbindelse med realisering av forretningsstrategien blant private virksomheter, som mer enn 50 % av øverste IT-ansvarlige er enige om. Manglende teknologikompetanse hos øvrig ledelse oppleves i høy eller noen grad som den største barrieren av 66 %. Manglende kultur og prosesser for gevinstrealisering fra investeringer og endringer er den neste største barrieren med 61 % som menter det i høy eller noen grad. Til slutt oppgir 59 % at øverste IT-ansvarlige at stort ressursforbruk knyttet til drift fremfor utvikling anses som en stor barriere. Barrierer for å realisere forretningsstrategien i private virksomheter Manglende teknologikompetanse hos øvrige ledelse i beslutningsprosesser 19% 47% 31% 3% Manglende kultur og prosesser for å realisere gevinster av investerings- og endringstiltak 18 % 43 % 37 % 3 % Stort ressursforbruk knyttet til drift fremfor utvikling 14% 45% 34% 7% 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Høy grad Noen grad Mindre grad Ingen grad Manglende kultur og prosesser for å realisere gevinster av investerings- og endringstiltak er en av de største barrierene i privat sektor. Seks av ti virksomheter mener dette. I offentlig sektor ser vi at tre av fire virksomheter opplever det samme. IT i praksis viser at forretning og IT stadig blir knyttet tettere. Kombinert med økt bevissthet fra ledelsen rundt de muligheter som IT gir, kan det føre til at man ser potensielle gevinster man ikke var bevisst tidligere.

33 IT I PRAKSIS 31 Barrierer for å realisere virksomhetsstrategien i offentlige virksomheter Manglende kultur og prosesser for å realisere gevinster av investerings- og endringstiltak 23 % 54 % 19 % 3 % Manglende teknologikompetanse hos øvrige ledelse i beslutningsprosesser 26 % 50 % 21 % 2 % Stort ressursforbruk knyttet til drift fremfor utvikling 25 % 37 % 31 % 7 % Manglende forståelse hos virksomhetsledelsen om at IT er et virkemiddel for å nå virksomhetens mål 20 % 36 % 31 % 13 % Manglende samspill og kommunikasjon mellom IT og andre organisatoriske enheter 14 % 41 % 31 % 14 % Økt teknologisk kompleksitet 11 % 43 % 34 % 12 % IT-investeringer med fokus på etterlevelse av regler og myndighetskrav (compliance) fremfor 14 % 38 % 40 % 8 % Manglende samsvar mellom bevilgning og virksomhetens strategi 15 % 35 % 42 % 8 % Svak kultur for gjennomføring av prosjekter, hvor prosjekter leverer liten verdi, er forsinket eller overskrider 13 % 36 % 39 % 12 % Manglende tilgang på data med tilstrekkelig kvalitet 5 % 37 % 48 % 10 % Manglende fleksibilitet/skalerbarhet i IT-arkitektur 8 % 30 % 43 % 20 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Høy grad Noen grad Mindre grad Ingen grad Økt samspill og kommunikasjon mellom IT og resten av organisasjonen IT i praksis viser en merkbar nedgang i antall virksomheter som anser manglende samspill og kommunikasjon som en barriere for realisering av virksomhetsstrategien. Samlet sett er det 40 % som i høy eller noen grad mener det er en utfordring, og fra 2013 ser vi en nedgang på 14 %. Den samme utviklingen gjelder for offentlig sektor med en nedgang på omkring 10 %. Det er naturlig å anta at IT-avdelingen og resten av organisasjonen har forbedret kommunikasjonen seg imellom, og dessuten at samspillet fungerer bedre. Denne utviklingen er positiv. Manglende samspill og kommunikasjon mellom IT og andre organisatoriske enheter som barriere (offentlig og privat) Offentlig Privat % 46 % 8% 32% 9% 53% 14 % 41 % 48% 34 % 31 % 35% 12 % 12% 14 % 3% 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Høy grad Noen grad Mindre grad Ingen grad 49 % av virksomhetene opplever at svak kultur for gjennomføring av prosjekter i høy eller noen grad er en barriere. Det interessante er at halvparten av virksomhetene som mener dette, heller ikke benytter seg av det nasjonale

34 32 IT I PRAKSIS STRATEGI, UTVIKLING OG INNOVASJON fellestiltaket prosjektveiviseren.no. Det eksisterer et tilgjengelig verktøy for å bidra til god prosjektgjennomføring, men denne tas ikke i bruk av virksomhetene som opplever utfordringer knyttet til realisering av egen strategi. Økt fokus på bedre utnyttelse av eksisterende IT-løsninger For å realisere virksomhetsstrategien på best mulig vis, mener flest virksomheter at fokus på effektivisering og rasjonalisering står mest sentralt. Dette gjelder for både offentlige og private virksomheter. Økt fokus på bedre utnyttelse av eksisterende IT-løsninger i privat sektor, er et tiltak som har hatt stor utvikling. IT i praksis viser en økning fra 3 % i 2013 til 31 % i år. En fjerdedel av virksomhetsansvarlige mener det kun er i liten grad at gevinster beskrevet i beslutningsgrunnlaget følges opp og realiseres. Dette viser et vedvarende potensial for å rette mer oppmerksomhet mot på gevinstrealisering i tiden som kommer. Tiltak for å realisere forretningsstrategien i private virksomheter ( ) Løpende effektivisering og rasjonalisering Styrket kundefokus Innovasjon/utvikling av nye produkter og tjenester Bedre utnyttelse av eksisterende ITløsninger Kompetanseutvikling av medarbeidere Rekruttere og beholde medarbeidere Forbedre ledelses- og beslutningsstøtte (business intelligence) Innovasjon/utvikling av nye forretningsmodeller Risikostyring og informasjonssikkerhet Gjennomføre fusjoner, oppkjøp og/eller fisjoner (konsolidering/oppsplitting av systemporteføljer, organisasjoner mv) Utnytte mulighetene i sourcing Prosessintegrasjon (internt i virksomheten) Prosessintegrasjon (med kunder og leverandører) 63% 65% 47% 65% 34% 57% 31% 3% 22% 22% 19% 22% 19% 19% 16% 14% 16% 16% 13% 24% 13% 14% 6% 3% 3% 11% % 20% 40% 60% 80% Det er rimelig å anta at det økende fokuset på bedre utnyttelse av eksisterende IT-løsninger, kan være knyttet til et behov for å realisere gevinster fra allerede gjennomførte IT-investeringer. Dette understøttes ved at innovasjon og utvikling av nye tjenester har fått markant tilbakegang. Et offentlig introvert tankesett IT i praksis viser en klar fremgang i antall offentlige virksomheter som plasserer innovasjon og utvikling av nye virksomhetsmodeller høyt på listen over tiltak for å realisere virksomhetsstrategien. Det offentlige ser potensial i innovasjon og

35 IT I PRAKSIS 33 nytenkning, og ønsker i økende grad å benytte seg av dette. Dette er i tråd med tiden, sett ut fra politiske vedtak om økt grad av digitalisering og brukerfokus. Tiltak for å realisere virksomhetsstrategien i offentlige virksomheter Løpende effektivisering og rasjonalisering Innovasjon/utvikling av nye virksomhetsmodeller (hvordan virksomheten skaper verdi for innbyggere og næringsliv) Prosessintegrasjon (digitalt samarbeid internt i virksomheten) Kompetanseutvikling av medarbeidere Innovasjon/utvikling av nye produkter og tjenester Rekruttere og beholde medarbeidere Bedre utnyttelse av eksisterende IT-løsninger Risikostyring og informasjonssikkerhet Prosessintegrasjon (digitalt samarbeid med andre offentlige virksomheter) 56% 43% 42% 28% 31% 28% 30% 41% 28% 24% 27% 28% 27% 34% 20% 21% 19% 29% Styrket kundefokus Gjennomføre sammenslåinger og konsolidering (f.eks. interkommunale samarbeid eller statlige driftsfelleskap) 17% 16% 3% 9% % 20% 40% 60% Offentlige virksomheter ser også på effektivisering og rasjonalisering som det viktigste tiltaket for å realisere strategien. Dette er en relativt stor økning siden Private virksomheter har også et markant høyere kundefokus enn offentlige virksomheter, som kan indikere at offentlige virksomheter har et mer introvert tankesett. Offentlige virksomheter oppgir lavere grad av arbeid med innovasjon og utvikling, samt høyere på kompetanseutvikling hos medarbeidere, noe som kan underbygge dette. Det kan tenkes at et mer ekstrovert fokus vil føre til bedre tjenester og tilbud for brukerne. Virksomhets- og IT-strategi tettere integrert IT-strategien innebærer planer og konkrete målsettinger for bruk og utnyttelse av teknologi koblet opp mot virksomhetsstrategier. Det bidrar til at man kan jobbe målrettet med IT, slik at virksomheten når sine overordnede strategiske mål. IT i praksis viser at det i utstrakt grad er slik at virksomhetsstrategien blir utviklet først, og deretter dannes en IT-strategi basert på denne. Over de siste tre årene har tallene vært relativt stabile, særlig i privat sektor. I offentlig sektor ser man en trend hvor IT og virksomhetsstrategien trekker mot hverandre. Flere og flere mener at virksomhets- og IT-strategien blir tettere integrert og påvirker hverandre gjensidig. Resultatene viser også en nedgang i antall virksomheter hvor virksomhets- og IT-strategien står helt separert fra hverandre.

36 34 IT I PRAKSIS STRATEGI, UTVIKLING OG INNOVASJON Integrasjon mellom virksomhets og IT-strategi i offentlig sektor 60 % % 20 % 0 % 18 % 10 % 13 % 21 % 25 % 28 % 51 % 56 % 49 % 10 % 9 % 10 % Virksomhets- og ITstrategien påvirker ikke hverandre Virksomhets- og ITstrategien er tett integrert og påvirker hverandre Virksomhetsstrategien utvikles først, og brukes til å gi retningslinjer for ITstrategien Vi har ingen egen ITstrategi - IT er fullstendig integrert i virksomhetsstrategien Blant virksomhetene som integrerer virksomhets- og IT-strategien, viser tallene en overvekt av best practice-virksomheter. IT er et sentralt virkemiddel i alle virksomheter i dag. IT påvirker samfunnet i så stort omfang at det vil være unaturlig å holde IT- og virksomhetsstrategi adskilt. Ved å integrere dem vil man lettere kunne hente ut gevinster. Toppledelsen deltar aktivt i strategisk arbeid Videre viser IT i praksis at den øverste administrative ledelsen er bevisst på hvilke muligheter som ligger i IT, og de deltar aktivt i godkjenning og evaluering av IT-strategien. Tallene tilsier at 100 % av øverste administrative ledelse deltar i høy eller noen grad, og blant disse er det hele 70 % som mener de deltar i høy grad. Grad av deltagelse i arbeid med IT-strategi og IT-styring fra politisk og øverste administrative ledelse Øverste administrative ledelse er involvert i godkjenninger og evalueringer av IT-strategien Øverste administrative ledelse er involvert i godkjenninger og evalueringer av IT-strategien Øverste administrative ledelse er involvert i godkjenninger og evalueringer av IT-strategien 70% 67% 71% 30% 26% 22% 0% 5% 7% 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Høy grad Noen grad Mindre grad Øverste administrative ledelse etterspør og initerer IT-investeringer i offentlig sektor IT blir i økende grad sett på som et strategisk virkemiddel, og derfor er det viktig at ledelsen i offentlige virksomheter involverer seg i arbeidet med ITstrategi og -styring. IT i praksis viser at øverste administrative ledelse fortsatt etterspør og initierer IT-investeringer i offentlig sektor. Hele 89 % av virksomhetene oppgir at øverst ledelse i høy eller noen grad etterspør og initierer IT-investeringer.

37 IT I PRAKSIS 35 Grad av politisk- og øverste administrative ledelse sin involvering i arbeidet med IT-strategi og IT-styring (virksomhetsansvarlige) Øverste administrative ledelse etterspør og initierer ITinvesteringer Øverste administrative ledelse etterspør og initierer ITinvesteringer Øverste administrative ledelse etterspør og initierer ITinvesteringer 31 % 26 % 27 % 60 % 58 % 64 % 11 % 14 % 9 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Høy grad Noen grad Mindre grad Ingen grad Private virksomheter fokuserer i større grad på innovasjon enn offentlige virksomheter Samtidig som virksomhetene anser innovasjon som et viktig virkemiddel for å realisere virksomhetsstrategien, er det store avvik mellom virksomhetsleder og IT-ansvarliges syn på arbeidet med innovasjon. Virksomhetsledelsen har et vesentlig mer positivt syn på dette i både privat og offentlig sektor. Mens omkring halvparten av de IT-ansvarlige mener at innovasjonsarbeid er implementert i virksomhetskulturen, er det tre fjerdedeler av de virksomhetsansvarlige som oppgir det samme. Hvordan vurderer du virksomhetens arbeid med innovasjon (Offentlig og privat virksomhetsansvarlig) Det gjennomføres og tilrettelegges for kompetansetiltak i forbindelse med innovasjonsprosesser 11 % 58 % 29 % 2 % Det er lagt til rette for at eksterne kan bidra i innovasjonsprosesser (leverandører, kunder, forskningsmiljø etc.) 7 % 53 % 36 % 3 % Det er lagt til rette for at medarbeiderne kan bidra i innovasjonsprosesser 20 % 66 % 15 % Innovasjon er en del av organisasjonskulturen 10 % 67 % 23 % Innovasjon er konkretisert i virksomhetsstrategien 23 % 47 % 27 % 3 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Høy grad Noen grad Mindre grad Ingen grad IT i praksis viser at blant de offentlige best practice-virksomhetene, har et stort flertall av dem innovasjonsarbeid integrert i virksomhetskulturen. Mer enn 65 % av de IT-ansvarlige og 100 % av virksomhetssansvarlige oppgir dette i høy eller noen grad. Hele 88 % tilrettelegger for at medarbeidere kan bidra inn i innovasjonsprosesser, mens hele 60 % involverer eksterne.

38 36 IT I PRAKSIS STRATEGI, UTVIKLING OG INNOVASJON Delte meninger om viktigheten av innovasjonskompetanse IT i praksis viser at omtrent en tredjedel av både IT-ansvarlige og virksomhetsansvarlige mener innovasjonskompetanse er blant egenskapene som er nødvendig hos IT-ansvarlige. Mest interessant her er forskjellen mellom offentlig og privat sektor. Mens offentlig sektor har et flertall IT-ansvarlige som vurderer at innovasjonskompetanse er viktig, er det i privat sektor virksomhetsansvarlige som verdsetter denne kompetansen mest. Viktigheten av kompetanse innen innovasjonsledelse og prosesser IT-ansvarlig 38% 30% Privat Offentlig Virksomhetsansvarlig 28% 42% 0% 20% 40% 60%

39 IT I PRAKSIS 37

40 38 IT I PRAKSIS STRATEGI, UTVIKLING OG INNOVASJON En vellykket strategiprosess Mattilsynet viser et godt eksempel ved at de har arbeidet systematisk med utvikling av ny IKT-strategi med en tett kobling til virksomhetsstrategien. Strategiarbeidet startet med en modenhetsanalyse av IKT-tilstanden i Mattilsynet. Modenhetsanalysen omfattet 10 områder hvor dagens tilstand og fremtidig tendens ble vurdert. Både IKT og fag var involvert i arbeidet. Dette bidro til å skape en bredere forståelse i organisasjonen, rundt både viktigheten av IKT og at tiltak måtte gjøres for å henge med i den raske teknologiske utviklingen. Dette var viktig for at virksomhetsledelse skulle se på IKT som et strategisk virkemiddel. Modenhetsanalysen ble deretter benyttet i det videre arbeidet med ny IKTstrategi. Direktørgruppen i Mattilsynet var ikke involvert i selve modenhetsanalysen, men den ble brukt av direktørgruppen og regiondirektører i videre i dialog og som underlag i IKT-strategiarbeidet, herunder å prioritere tiltak som var viktig i utformingen av IKT-strategien. Dette ble gjennomført som diskusjoner med regiondirektører i faste styrings- og dialogmøter. IKT-strategiprosess Skap forståelse for nødvendighet - Mattilsynet benyttet modenhetsanalyse som verktøy og involverte fagsiden i dette arbeidet for å skape forståelse. Involver ledelse og fag i IKT-strategiprosessen - Mattilsynet involverte ledelse i prioritering av tiltak basert på modenhetsanalyse og videre i utviklingen av IKT strategien. Arbeid kontinuerlig med forankring - Mattilsynet startet involvering og forankring i arbeidet med modenhetsanalysen, og fortsatte i prioritering av tiltak og videre med utvikling av IKT-strategi. Koble IKT-strategi mot virksomhetsstrategi - Gjennom involvering og kontinuerlig ledelsesforankring har Mattilsynet sikret at IKT er en integrert del av virksomhetsstrategien

41 IT I PRAKSIS 39 Arbeidet resulterte i en ny IKT-strategi, men ikke minst en sterkere kobling mellom IKT, ledelse og fag i Mattilsynet. Mattilsynets nye virksomhetsstrategi 3 har digitaliseringsaspekter i alle satsningsområdene. Dette er et godt eksempel på at IKT-strategiarbeidet har vært en modningsprosess for ledelsen i Mattilsynet, og at den har fungert. Mattilsynet skal nå starte opp arbeidet med ny IKT-strategi med utgangspunkt i virksomhetsstrategien for Selv om digitalisering er en integrert del av denne og ledelsen i Mattilsynet har vært gjennom en modningsprosess, blir forankringsprosessen like viktig som den var ved utviklingen av forrige IKT-strategi. Læringspunkter Prosessen med å utvikle IKT-strategien har vært avgjørende for å lykkes gjennom å skape tett kobling mellom IKT, ledelse og fag. IKT-strategien må ikke være teknisk orientert. Dette er avgjørende for involvering av og forankring hos ledelse og fagside. Involvering, forankring og modning krever tid - ikke forvent endring over natten. Mattilsynet har arbeidet systematisk over tid for å skape tett kobling mellom IKT, ledelse og fag. Forankring er en kontinuerlig prosess. Når Mattilsynet nå skal i gang med utvikling av ny IKT-strategi, blir forankring like viktig som den var ved utviklingen av forrige IKT-strategi - selv om ledelsen i Mattilsynet har vært gjennom en modningsprosess og digitalisering er blitt en integrert del av virksomhetsstrategien for pdf.13190/binary/Mattilsynets%20 strategi%202015%20-% pdf

42 40 IT I PRAKSIS STRATEGI, UTVIKLING OG INNOVASJON "Rollen og posisjonen som IT har i virksomhetene, er i endring" "De beste virksomhetene benytter porteføljestyring til å prioritere, få oversikt og lukke prosjekter"

43 IT I PRAKSIS 41 ORGANISERING OG STYRING Organisering og styring av IT skal sikre at virksomheten støttes på best mulig måte ut fra tildelte ressurser. Stabil og effektiv leveranse av IT-tjenester er helt avgjørende for konkurranseevnen i de fleste virksomheter. Derfor er en optimal organisering av IT og spesielt den sentrale IT-enheten svært viktig. Virksomhetsledelsen stiller gjerne løpende krav om nye tjenester fra ITavdelingen. Ny teknologi gir flere muligheter, og økte brukerforventninger fører til voksende krav til både kvalitet og bredde i tjenestetilbudet. Omfanget av og kompleksiteten til oppgaveporteføljen til IT-avdelingen vokser derfor monotont. Utviklingen stiller blant annet krav til IT-enheten om å ha tett kontakt både med de som eier de sentrale forretningsprosessene og med brukerne. Derfor må ITavdelingen organiseres slik at det legges til rette for tett samarbeid med de øvrige delene av virksomheten. Samtidig må IT-avdelingen være i stand til å tenke nytt med hensyn til egne leveranser av tjenester. Uten en løpende forbedring av de interne produksjonsprosessene vil IT-avdelingen ikke kunne konkurrere med alternative tjenestetilbydere og vil raskt bli erstattet. Den sentrale IT-avdelingen bør også spille en sentral rolle i arbeidet med å optimalisere IT-bruken i hele virksomheten, da dette er en forutsetning for å skape og understøtte nye forretningsmuligheter. Ettersom oppgaveporteføljen til IT-enheten vokser og blir mer kompleks blir det også viktig å vurdere hvilke oppgaver som må ligge i IT-enhetens portefølje ut fra strategiske hensyn. Det vil normalt være hensiktsmessig å outsource oppgaver som det ikke er strategisk viktig å håndtere internt. Alle disse problemstillingene skal IT-lederen balansere mot hverandre. Dette er en meget krevende oppgave som vanskelig kan løses uten tett kontakt mellom IT-leder og virksomhetsleder.

44 42 IT I PRAKSIS ORGANISERING OG STYRING Færre velger desentralisert IT-organisering Organisering av IT-organisasjonen gjennom en desentralisert modell tilhører fortiden. IT i praksis i Norge og Danmark har gjennom flere år beskrevet hvordan økt standardisering av IT-tjenester har utfordret desentrale ITavdelinger. I 2014 er det kun 1 % av best practice-virksomhetene som har en desentralisert organisasjonsmodell. Struktur for virksomhetens organisering (privat og offentlig) Årets IT i praksis viser at sentraliserte modeller fortsatt er mest utbredt både i offentlig og i privat sektor. Tall fra 2010 viser at seks av ti private virksomheter hadde sentralisert IT-organisering. Dette er uendret i Derimot øker blandingsmodellen, hvor det både er en sterk sentral IT-enhet og lokale enheter nær de enkelte virksomhetsområdene. I 2010 brukte fjerdeparten av virksomhetene denne modellen, mens det i 2014 er om lag en tredjepart om organiserer seg slik. En organisering uten noen sterk sentral IT-avdeling får stadig lavere oppslutning og er nå nede på mindre enn tiendeparten av virksomhetene. I offentlig sektor har sju av ti virksomheter en sentralisert organisering. Det er en noe mindre utbredelse av sentralisert organisering i 2014 enn hva som var tilfelle i 2010, mens blandingsmodellen får en sterkt økende tilslutning. I inneværende år støtter om lag en tredjedel denne modellen. Støtten til dette alternativet er like stor både i offentlig og privat virksomhet. Det desentrale alternativet har derimot knapt tilslutning (2 %) i offentlig sektor og har heller ikke stor utbredelse (8 %) i privat sektor. Tendensen er klar - både offentlig og privat sektor går bort fra desentral IT-organisering og i retning av en blandingsmodell. En blandingsmodell kan sikre at IT-avdelingen er en effektiv driftsleverandør og samtidig en viktig bidragsyter til å standardisere både de sentrale administrative prosessene og de systemene som skal støtte disse. Samtidig ivaretas virksomhetsspesifikke tjenester gjennom mindre IT-avdelinger som plasseres sammen med de virksomhetsområdene de skal støtte.

45 IT I PRAKSIS 43 IT i praksis i Norge og Danmark har i løpet av de siste årene vist at IT-ansvarlige forventer at blandingsmodellen vil vokse på bekostning av sentraliserte ITavdelinger. Mange virksomheter har opplevd og erkjent begrensninger ved en fullstendig sentralisert organisering, og har flyttet utvalgte virksomhetskritiske IT-tjenester lengre ut i virksomheten. Blandingsmodellen gir virksomhetene mulighet til å sikre tilstrekkelig kunnskap om virksomhetsprosesser og prioriteringer i IT-avdelingen uten at man mister den sentrale driftseffektiviteten. Denne plasseringen bidrar også til at IT-avdelingen kommer tettere på de arenaer hvor forretningsspesifikke ideer skapes og hvor beslutninger på dette området blir truffet. På denne måten får IT-avdelingen mulighet til å agere hurtigere på endrede behov i forretningsenhetene. I både Norge og Danmark har IT i praksis vist at en klar tendens til at best practice-virksomhetene beveger seg fra sentralisert organisering til en blandingsmodell, mens de som leverer dårligere resultater går mot en sentralisert organisering. Ser man på tallene for offentlig sektor viser IT i praksis av 70 % har en sentralisert modell. IT i praksis viser at blant offentlige virksomheter er det kommuner og fylkeskommuner som i størst grad velger sentralisert organisering av IT-avdelingen. Dette samsvarer godt med KommIT sin visjon om en samordnet kommunal sektor som leverer digitale tjenester på en slik måte at digitalt førstevalg blir en reel mulighet for innbyggere og næringsliv. Jevn fordeling av ansvar innen IT-styring IT i praksis viser at ansvar innen IT-styring er jevnt fordelt mellom CEO / forretningsledelsen og CIO / IT-ledelsen i privat sektor. CEO og forretningsledelsen godkjenner IT-strategien, IT-prosjektporteføljen, de enkelte IT-prosjekter, IT budsjett samt gjennomføring av øvrige prosjekter hvor IT er en sentral del av leveransen. CIO og IT-ledelsen har på sin side ansvar for godkjenning av virksomhetsarkitektur og IT-prinsipper, samt sikre etterlevelse av IT-regelverk og sikre informasjonssikkerhet og risikostyring. Ansvar innen IT-området (privat)

46 44 IT I PRAKSIS ORGANISERING OG STYRING Til tross for at IT stadig blir mer strategisk viktig for virksomhetene, er styret kun i beskjedent omfang involvert i IT-styring. Styrene involveres typisk i forbindelse med godkjenning av IT-strategien og godkjenning av IT-budsjettet. Dette skjer i henholdsvis 16 % og 12 % av virksomhetene. Hos 56 % av virksomhetene ligger ansvar for godkjenning av IT-strategien hos CEO og forretningsledelsen. IT i praksis i Danmark og Norge har tidligere omtalt hvordan IT-avdelingene har arbeidet for å involvere forretningssiden i IT-styringen. De siste årene har man sett at dette begynner å høste frukter. IT i praksis har vist at de virksomhetene hvor forretningssiden er mest involvert i beslutninger også er de virksomhetene som leverer de beste resultatene. Selv om CEOen og forretningssiden også tidligere har vært involvert i godkjenning av porteføljer og individuelle prosjekter, ser man nå at de i større grad involverer seg på flere områder. Ansvar innen IT-området (offentlig) I likhet med privat sektor er ansvarsfordelingen innen IT-styring relativt jevnt fordelt også blant offentlige virksomheter. Her er det riktignok flere områder hvor øverste virksomhetsleder og virksomhetsledelse tar beslutninger, mens beslutningsansvaret oftere er plassert hos IT-ansvarlig og IT-ledelsen i privat sektor. I offentlig sektor er ansvarsplasseringen tydeligst ved godkjenning av strategi, mens godkjenning av porteføljen og budsjett er mer tydelig i privat sektor. Når det gjelder å sikre etterlevelse av IT-regelverk (IT compliance) er det i privat sektor betydelig flere IT-ansvarlige som sitter med beslutningsansvaret. I omtrent tre av fire private virksomheter inntar den øverst IT-ansvarlige plassen ved beslutningsbordet på dette området, mens det i offentlige virksomheter er to av tre IT-ansvarlige. Innen offentlig sektor oppgir hele 48 % at ansvar for godkjenning av de enkelte IT-prosjekter ligger hos IT-ansvarlige. Kun 32 % av virksomhetslederne eller virksomhetsledelsen og 19 % av mellomledere har samme ansvar. IT i praksis viser imidlertid at i omlag halvparten av de offentlige best practicevirksomhetene ligger dette ansvaret hos øverste virksomhetsansvarlige eller

47 IT I PRAKSIS 45 virksomhetsledelsen. Det at nærmere halvparten av alle offentlige virksomheter ikke involverer toppledelsen i godkjenning av prosjekter tyder på at det ikke er tilstrekkelig oppmerksomhet mot IT som endringsdriver. Denne praksisen skiller seg tydelig fra hva man ser i dansk offentlig sektor samt private virksomheter i Norge og Danmark. For å sikre strategisk styring må flere ledere involvere seg i pågående ITprosjektene i egen virksomhet. Dette stiller imidlertid krav til IT-kompetansen i de enkelte ledergruppene. En måte å sikre tilstrekkelig kompetanse, er å trekke inn IT-lederen i den sentrale ledergruppen i virksomheten. Med tilstrekkelig ITkompetanse i ledergruppen vil IT-prosjektene i større grad bidra til at virksomhetene oppnår strategiske mål. Øverste administrative ledelse forstår og overvåker de største ITinvesteringene Virksomhetsledelsen i offentlig sektor er ofte involvert i spørsmål innen ITområdet. Dette gjenspeiles også i at øverste administrative ledelse i betydelig grad forstår og overvåker de største IT-investeringene. Hele 94 % av virksomhetene oppgir at øverste ledelse i høy eller noen grad gjør dette, mot 87 % i Dersom man ser på andelen som i høy grad forstår og overvåker de største IT-investeringene, har den økt de siste årene. I 2012 var andelen 49 %, mens det i 2013 og 2014 var henholdsvis 41 % og 56 %. Grad av hvorvidt øverste administrative ledelse forstår og overvåker de største IT-investeringene (virksomhetsansvarlige) Øverste administrative ledelse forstår og overvåker de største IT-investeringene Øverste administrative ledelse forstår og overvåker de største IT-investeringene Øverste administrative ledelse forstår og overvåker de største IT-investeringene 56 % 41 % 49 % 50 % 38 % 38 % 5 % 2 % 9 % 13 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Høy grad Noen grad Mindre grad Ingen grad Virksomhetene tar oftere initiativ til større IT-prosjekter IT i praksis viser hvordan initiering av større IT-prosjekter flytter seg fra ITavdelingen og utover i virksomheten. I offentlig sektor er det fortsatt ITavdelingene som står for mesteparten av initiativene, men innen privat sektor er det større spredning på hvor opprinnelsespunktet for IT-prosjekter ligger. Slik kan man anta at det er i ferd med å danne seg en økt forståelse av hvilke muligheter og gevinster IT kan skape for virksomheten.

48 46 IT I PRAKSIS ORGANISERING OG STYRING Hvem i virksomheten som tar initiativer til større IT-prosjekter (privat og offentlig) IT 44% 75% Øverste ledelse 41% 47% Marked/salg 34% 2% Økonomi 31% 11% Produksjon 25% 31% HR 3% 6% Privat Offentlig Andre 3% 9% Øverste ledelse tar en stor del av initiativene til større IT-prosjekter. Dette må ses i sammenheng med at den IT-ansvarlige i økende grad deltar aktivt i ledergruppen. At markedsføring og salg er mer fremtredende i privat sektor er naturlig siden de fleste statlige etater og virksomheter ikke har disse funksjonene. IT-lederen blir viktigere for virksomheten IT blir stadig mer strategisk viktig for virksomhetene, og derfor vil den ITansvarliges rolle få stadig større betydning. IT i praksis har gjennom flere år beskrevet hvilken rolle IT-ansvarlige har i virksomhetene. Forskjellene mellom offentlig og privat sektor har hele tiden vært betydelig, noe som også gjelder i år. Mens 46 % av offentlige virksomheter ligger i den laveste enden av modenhetsskalaen, er det 29 % av de private virksomhetene som gjør det samme. IT-ansvarliges rolle (privat og offentlig) Det foregår imidlertid en profesjonalisering av IT i offentlig sektor. Dette er synlig på mange områder. Ett eksempel er den voksende oppmerksomheten rundt gevinstrealisering.

49 IT I PRAKSIS 47 IT i praksis har tidligere pekt på at modningsprosesser tar tid. Mye tyder på at offentlig sektor har tatt grep og er på vei i riktig retning. Dette gjenspeiles blant annet i hvordan IT-ansvarlige disponerer egen tid. I 2012 brukte om lag en fjerdedel av de øverste IT-ansvarlige største delen av tiden sin på brannslukking og daglig drift. I perioden fram til 2014 er denne andelen halvert, og er nå på samme nivå som i private virksomheter. Den frigjorte tiden brukes i stor grad til å sikre kostnadseffektive leveranser av basis IT-tjenester. Derimot brukes det ikke mer tid enn før på forbedring av applikasjoner og på å bidra til å utvikle nye ideer og til initiativer for å forbedre prosesser og applikasjoner. IT-ansvarliges rolle (offentlige IT-ansvarlige) 40 % % 34 % 29 % 20 % 24 % 21 % 22 % 21 % 23 % 18 % 16 % 18 % 12 % 11 % 8 % 0 % Øverste IT-ansvarlig bruker mest tid på brannslukking og daglig drift Øverste IT-ansvarlig bruker mest tid på å sikre kostnadseffektiv leveranse av basis ITtjenester (f.eks. kontorstøtte, e-post, IKT-infrastruktur som PC er, nettverk, print osv.) 4 % Øverste IT-ansvarlig bruker mest tid på samarbeid med virksomhetsledelsen om forbedringer av applikasjoner Øverste IT-ansvarlig bruker mest tid på å sikre at nye prosjekter leveres til avtalt tid, budsjett og kvalitet Øverste IT-ansvarlig bruker mest tid på å være proaktiv overfor virksomhetsledelsen med nye ideer og initiativer for å endre prosesser og applikasjoner 4 % 3 % 2 % Øverste IT-ansvarlig bruker mest tid på å utvikle nye virksomhetsmodeller* som utnytter teknologiske muligheter Både i offentlige og private virksomheter er tidsbruken til IT-lederen i best practice-virksomhetene svært forskjellig fra de virksomhetene som leverer de dårligste resultatene. I den første gruppen brukes det relativt lite tid på brannslukking og sikring av kostnadseffektive leveranser, mens dette tar brorparten av oppmerksomheten til IT-ledere i den siste gruppen. Dette tyder på at den første gruppen har utviklet bedre rutiner for å sikre stabile og kostnadseffektive tjenester, og at IT-lederen derfor kan bruke mer av sin kapasitet på andre aktiviteter som er mer direkte rettet mot å støtte virksomhetens hovedmål.

50 48 IT I PRAKSIS ORGANISERING OG STYRING Samlet modenhet fordelt på best og worst practice Innen offentlige sektor bruker 45 % av IT-lederne i best practice-virksomhetene tiden sin på brannslukking og sikre kostnadseffektiv leveranse, mens hele 68 % av de offentlige virksomhetene som leverer de dårligste resultatene gjør det samme. Når det gjelder de tre øverste nivåene på modenhetsskalaen viser IT i praksis at 55 % av beste practice-virksomheten, mens kun 32 % av de som leverer dårlige resultater bruker tiden sin her. I privat virksomhet bruker 67 % av IT-lederne i best practice-virksomhetene tiden på de tre områdene som innebærer høyest grad av modenhet, mens kun 40 % av de som leverer dårlige resultater hører til i samme kategori. Motsatt viser IT i praksis at kun 33 % av IT-lederne i best practice-virksomhetene bruker tiden sin på brannslukking og sikre kostnadseffektiv leveranse. For de med de dårligste resultatene er andelen på hele 60 %. IT-ledere og virksomhetsledere deler ikke samme oppfatning om hvilke kompetanseområder som er viktigst for IT-ansvarlige Oppfatningen til den enkelte IT-leder om krav til egen kompetanse har klare likehetstrekk i både privat og offentlig virksomhet. Kompetanse om strategi og virksomhetsutvikling prioriteres høyest i begge sektorene, fulgt av endringsledelse og gevinstrealisering. Det tredje kompetanseområdet som rangeres høyt er kunnskap om IT-drift og utvikling. Endringsledelse og gevinstrealisering tillegges imidlertid langt mer vekt i privat virksomhet, mens drift og utvikling prioriteres høyere i offentlig virksomhet. Dette må ses i lys av det å opprettholde tjenestekvaliteten krever mer oppmerksomhet i denne sektoren.

51 IT I PRAKSIS 49 IT-ansvarliges viktigste kompetanseområder (IT-ansvarlige) Strategi- og virksomhetsutvikling 62% 67% Endringsledelse og gevinstrealisering 57% 43% IT-drift og -utvikling 42% 58% Prosjekt- og programledelse 39% 31% Innovasjonsledelse -og prosesser 38% 30% Personalledelse 26% 31% Økonomi 23% 22% Kunnskapsledelse 13% 13% Annet 0% 2% Privat Offentlig 0% 20% 40% 60% 80% IT-ledere i offentlig sektor bruker mye mer av sin tid til å opprettholde tjenestekvaliteten enn hva som er tilfelle i privat virksomhet, og vektlegger kompetansebyggingen ut fra dette. Samtidig deltar langt færre av disse ITlederne i den sentrale ledergruppen enn hva som er tilfelle i privat sektor. Begge disse forholdene kan føre til at ledergruppen ikke blir tilført tilstrekkelig kunnskap om hva IT kan bidra med for å støtte kjernevirksomheten.

52 50 IT I PRAKSIS ORGANISERING OG STYRING IT-ansvarliges viktigste kompetanseområde (virksomhetsansvarlige) IT-drift og -utvikling 78% 66% Endringsledelse og gevinstrealisering 69% 50% Prosjekt- og programledelse 59% 41% Strategi og virksomhetsutvikling 47% 58% Innovasjonsledelse -og prosesser 28% 42% Økonomi 9% 13% Personalledelse 6% 17% Kunnskapsledelse 3% 13% Annet 0% 2% Privat Offentlig 0% 20% 40% 60% 80% 100% Virksomhetslederne er imidlertid ikke enig i at strategi- og virksomhetsutvikling er den viktigste kompetansen til IT-ansvarlige. IT-drift og utvikling, endringsledelse og gevinstrealisering samt prosjekt- og programledelse anses som viktigere kompetanseområder blant både offentlige og private virksomhetsledere. IT i praksis har tidligere pekt på at virksomhetslederne erkjenner den strategiske viktigheten av IT, men at man først og fremst ønsker at IT-lederen skal ha kontroll på den operative driften før det gis rom for å delta i strategiske diskusjoner og virksomhetsutvikling. Det er også påfallende mange virksomhetsansvarlige som anser endringsledelse og gevinstrealisering som et av de viktigste kompetanseområdene til øverste ITansvarlige. Dette er helt greit dersom det kun er snakk om oppfølging av egen avdeling. Realiteten er likevel slik at IT-avdelingen ofte leverer produkter til andre enheter i virksomheten, slik at denne kompetansen burde ligge hos andre avdelingsledere eller hos toppledelsen. IT i praksis viser imidlertid at kun 38 % av private og 25 % av offentlige IT-ledere sitter i toppledergruppen. IT-sjefene i privat sektor er tettere på beslutningene enn IT-sjefene i offentlig sektor Til tross for at virksomhetsledere anser IT som et viktig strategisk virkemiddel, er det påfallende få IT-ansvarlige i offentlig sektor som sitter i toppledergruppen. Det er kun 25 % av de IT-ansvarlige i offentlig sektor som sitter i ledergruppen og som dermed blir involvert i sentrale beslutninger. I

53 IT I PRAKSIS 51 privat sektor er andelen betydelig større. Andelen har økt fra 30 % i 2013 til 38 % i Hvem rapporterer IT-ansvarlig til (privat og offentlig) Hele 46 % av IT-lederne i offentlig virksomhet rapporterer til et annet medlem i toppledergruppen enn øverste leder eller økonomidirektør, mens andelen i privat sektor er 23 %. Private virksomheter organiserer seg i stor grad annerledes, og sikrer seg bedre mot at manglende IT-kompetanse fører til tapte forretningsmuligheter eller beslutninger der risikobildet ikke er fullstendig belyst. De virksomhetene som lykkes best både i offentlig og privat virksomhet synes gjennomgående å ha en IT-leder som rapporterer til øverste leder og i mange tilfelle også deltar i den øverste ledergruppen. I privat sektor sitter 55 % av IT-lederne i best practice-virksomhetene i ledergruppen. Andelen blant offentlige IT-ledere er 33 %. Dersom man ser sammenhengen mellom hvorvidt øverste IT-ansvarlige sitter i ledergruppen og hva IT-ansvarlige bruker mest tid på, viser IT i praksis at flesteparten av de IT-ansvarlige som sitter i toppledergruppen bruker mest tid på å være proaktiv overfor virksomhetsledelsen med nye ideer og initiativer for å endre prosesser og applikasjoner. Det er altså en klar sammenheng mellom modenheten til virksomheten angående IT-ansvarliges rolle, og hvorvidt ITansvarlige sitter i toppledergruppen. Det ligger utfordringer her både for den enkelte IT-leder og for den enkelte virksomhet. Det gjelder blant annet hvordan IT-lederen kan dyktiggjøres slik at vedkommende blir en viktig bidragsyter til virksomhetens samlede ledelse, og hvordan virksomheten kan organisere IT-området slik at IT-lederen ikke trenger å bruke en stor del av sin tid til å sikre stabile tjenester. Det er et tankekors at dette fortsatt krever så stor oppmerksomhet i offentlig forvaltning etter at billige

54 52 IT I PRAKSIS ORGANISERING OG STYRING og stabile driftstjenester er tilgjengelig fra tredjepart, eksempelvis gjennom skytjenester. Mange virksomheter outsourcer tjenester, men få har en sourcingstrategi IT i praksis har tidligere vist at mange virksomheter outsourcer tjenester/og eller virksomhetsprosesser. Mye tyder på at denne trenden vedvarer. Tallene viser at 77 % av private virksomheter outsourcer. I offentlig sektor er tallet 66 %. Likevel er det kun 46 % i privat sektor og 20 % i offentlig sektor som sier at de har en sourcingstrategi. De fleste virksomhetene som styrer og koordinerer på bakgrunn av en vedtatt sourcingstrategi, er best practice-virksomheter. Tjenester og prosesser som er outsourcet i dag (offentlig og privat) Drift 83% 56% IT-tjenester Applikasjonsforvaltning og vedlikehold Support/Helpdesk/Servicesenter 61% 82% 54% 20% Prosjekter og nyutvikling 29% 23% Virksomhetsprosesser Støtteprosesser (f.eks. HR, økonomi) Kjerneprosesser (f.eks. logistikk, produksjon, salg og markedsføring) Annet 67% 52% 23% 6% 30% 52% Privat Offentlig 0% 20% 40% 60% 80% 100% Områdene som outsources varierer noe mellom offentlig og privat sektor. De største forskjellene vedrørende IT-tjenester er drift, support/helpdesk/servicesenter og applikasjonsforvaltning og vedlikehold. Private virksomheter outsourcer i større grad de to førstnevnte, mens offentlige virksomheter i større grad outsourcer applikasjonsforvaltning og vedlikehold. Når det gjelder virksomhetsprosesser er den største forskjellen at private virksomheter i større grad enn offentlige virksomheter outsourcer kjerneprosesser, som eksempelvis logistikk, salg og markedsføring.

55 IT I PRAKSIS 53 Områder som er beskrevet i virksomhetens sourcingstrategi (privat og offentlig) Hvilke deler av virksomhetens IT som bør outsources (utvalgte applikasjoner, driftstyper, supportfunksjoner etc.) 86 % 78 % Hvilken kompetanse det er strategisk viktig å beholde internt i et multisourcing-landskap 66 % 60 % Risikovurdering rundt kompetanse, avhengighet av leverandører osv. 55 % 35 % Hvilke standardkrav som stilles til leverandører 41 % 39 % Hvilke kontraktsformer virksomheten ønsker å benytte 32 % 9 % Maksimalt antall forskjellige leverandører som virksomheten ønsker å benytte 26 % 13 % Hvilke geografiske områder virksomheten ønsker å source til 23 % Privat Offentlig 9 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Det er stort sett de samme områdene som beskriver sourcingstrategien for offentlig og privat sektor. Hvilke deler av virksomhetens IT som bør outsources og hvilken kompetanse som er strategisk viktig å beholde internt i et multisourcing-landskap, er de områdene som skiller seg ut. I privat sektor er også risikovurdering rundt kompetanse og avhengighet til leverandør et viktig område. Outsourcing er ikke et mål i seg selv, men dersom virksomheten får utført oppgaver mer kostnadseffektivt eller med høyere kvalitet vil det ofte være fordelaktig. IT i praksis har i en årrekke vist at utarbeiding av en strategi for virksomhetens sourcing av IT-tjenester, er avgjørende for å få realisert forventede gevinster. Strategien skal sikre at valg om outsourcing er i overenstemmelse med virksomhetens overordnede mål. Av den grunn bør strategien sette klare rammer for hvilke forretningsmessige resultater som ønskes realisert ved outsourcing. Det kan blant annet gjelde tilgang til spesielle ressurser og/eller lavere kostnader. Beslutningen om hvorvidt virksomheten bør outsource en eller flere tjenester bør dermed tas på bakgrunn av hva som er best for virksomheten samlet sett. Selv om de økonomiske gevinstene taler for outsourcing er det ikke sikkert det er det beste for virksomheten sett i et helhetsperspektiv. Blant annet kan outsourcing føre til at virksomheten lar være å styrke viktig kompetanse på sentrale områder.

56 54 IT I PRAKSIS ORGANISERING OG STYRING Manglende sourcingstrategi gjenspeiler seg i manglende realisering av forventede gevinster IT i praksis viser at virksomhetene fortsatt har høye forventinger ved outsourcing. De fleste virksomhetene i både offentlig og privat sektor forventer gevinster på samtlige områder, disse blir imidlertid i mindre grad realisert. Avviket er størst mellom forventede og realiserte gevinster når det gjelder økt innovasjon og nye forretnings-/virksomhetsdekkende tjenester. Her forventer 88 % av virksomhetene å høste gevinster, mens faktum er at kun 33 % realiserer disse. Forventede og realiserte gevinster ved outsourcing (IT-ansvarlige) Økt konkurranseevne Raskere tilgang til ressurser Økt fleksibilitet mtp. kostnader (reduksjon av fase kostnader) Mer optimale pris-/kvalitetsforhold Kostnadsreduksjon og besparelser Økt fokus på kjernekompetanse Mulighet for å skalere raskt opp og ned uten investering i infrastruktur og programvare Økt driftsstabilitet Gir innovasjon og nye forretnings-/virksomhetsmessige tjenester Tilgang til spisskompetanse Større brukertilfredshet Økt gjennomføringsevne av IT-prosjekter Mindre personavhengighet 95% 63% 93% 67% 93% 60% 93% 58% 92% 59% 90% 67% 90% 57% 89% 63% 88% 33% 87% 79% 86% 57% 85% 63% 84% 67% Forventet Andre gevinster 93% 40% Realisert 0% 20% 40% 60% 80% 100% Blant de områdene hvor virksomhetene har realisert gevinster viser IT i praksis at tilgang på spisskompetanse helt klart skiller seg ut positivt. 87 % av virksomhetene forventet å hente ut gevinster, og 79 % har oppnådd dette. Dersom man ser sammenhengen mellom hvor mange virksomheter som har sourcingstrategi og hvilke forventede gevinster virksomhetene har til outsourcing, viser IT i praksis at de med sourcingstrategi i høyere grad realiserer forventede gevinster enn de som mangler en slik strategi.

57 IT I PRAKSIS 55 Forventede og realiserte gevinster ved outsourcing (virksomheter som har sourcingstrategi) Økt konkurranseevne 58 % 34 % Raskere tilgang til ressurser Økt fleksibilitet mtp. kostnader (reduksjon av fase kostnader) 44 % 34 % 44 % 33 % Mer optimale pris-/kvalitetsforhold 36 % 21 % Kostnadsreduksjon og besparelser 38 % 28 % Økt fokus på kjernekompetanse Mulighet for å skalere raskt opp og ned uten investering i infrastruktur og 46 % 38 % 45 % 25 % Økt driftsstabilitet Gir innovasjon og nye forretnings- /virksomhetsmessige tjenester 30 % 26 % 42 % 25 % Tilgang til spisskompetanse 34 % 32 % Større brukertilfredshet 29 % 27 % Økt gjennomføringsevne av IT-prosjekter 33 % 35 % Forventet Realisert Mindre personavhengighet 35 % 31 % Andre gevinster 20 % 13 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % Figurene viser tydelig sammenheng mellom forventede og realiserte gevinster blant virksomhetene som har en strategi for outsourcing av IT-tjenester. Disse virksomhetene klarer i høyere grad å realisere forventede gevinster. Områder som særlig skiller seg ut er større brukertilfredshet, tilgang til spisskompetanse, økt gjennomføring av IT-prosjekter, økt driftsstabilitet og mindre personavhengighet.

58 56 IT I PRAKSIS ORGANISERING OG STYRING Forventede og realiserte gevinster ved outsourcing (virksomheter som ikke har sourcingstrategi) Økt konkurranseevne 34 % 26 % Raskere tilgang til ressurser Økt fleksibilitet mtp. kostnader (reduksjon av fase kostnader) 48 % 31 % 47 % 28 % Mer optimale pris-/kvalitetsforhold 51 % 33 % Kostnadsreduksjon og besparelser 50 % 28 % Økt fokus på kjernekompetanse Mulighet for å skalere raskt opp og ned uten investering i 43 % 27 % 41 % 27 % Økt driftsstabilitet Gir innovasjon og nye forretnings- /virksomhetsmessige tjenester 52 % 33 % 42 % 8 % Tilgang til spisskompetanse 49 % 43 % Større brukertilfredshet Økt gjennomføringsevne av ITprosjekter Mindre personavhengighet 52 % 29 % 48 % 27 % 45 % 33 % Forventet Realisert Andre gevinster 73 % 27 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % For virksomhetene som mangler en sourcingstrategi er det et betydelig større gap mellom forventede og realiserte gevinster. Disse virksomhetene har påfallende høye forventninger om gevinster sammenlignet med virksomhetene som har en sourcingstrategi. Tallene viser at outsourcing av tjenester ikke automatisk fører til gevinstene man forventer. En vellykket outsourcing er avhenging av et konstruktivt samarbeid mellom tjenesteleverandør og virksomheten som kjøper ytelsen. Dette inkluderer blant annet en sourcingstrategi. Definerte prosesser, løpende styring og felles mål er også nødvendig for å sikre gevinster. Manglende evne til å ivareta virksomhetens behov utfordrer outsourcing Trenden med at virksomhetene henter hjem tidligere outsourcede oppgaver fortsetter. Tall fra årets IT i praksis viser at 23 % av offentlige og 24 % private har i løpet av de siste tre årene hentet hjem oppgaver som tidligere var outsourcet.

59 IT I PRAKSIS 57 Årsaker for å hente hjem outsourcede IT-oppgaver (privat og offentlig) Manglende evne hos leverandøren til å forstå forretnings- /virksomhetsbehov 48% 35% Ingen omkostningsreduksjon 39% 58% Lavere fleksibilitet i ivaretakelsen av oppgaver 39% 42% Lav brukertilfredshet med leveret ytelser 35% 31% Utilfredshet med stabiliteten i levert ytelse 35% 15% Tap av kontroll over oppgavene 26% 35% For stor kompleksitet i styring og ledelse av IT-leveranser 22% 15% Redusert ansvarsfølelse og engasjement blant egne medarbeidere 13% 8% Manglende oppfyllelse av sikkerhetsmessige krav 0% 4% Privat Offentlig 0% 20% 40% 60% For private virksomheter er det manglende evne hos leverandøren til å forstå de forretningsmessige behovene som er den største grunnen til å hente hjem oppgaver. For offentlig sektor viser IT i praksis at manglende omkostningsreduksjon var den største grunnen til å hente hjem outsourcede oppgaver.

60 58 IT I PRAKSIS ORGANISERING OG STYRING Samarbeid om IT-løsninger og standardisering av arbeidsprosesser gir resultater for de tre største universitetene i Norge Universitetet i Oslo har samarbeidet med andre universiteter om utvikling av fellesløsninger. Dette er en god måte for håndtering av felles utfordringer knyttet til tid ressurser og kompetanse. De tre største universitetene i Norge tok i bruk en felles ERP-løsning fra Oracle i På det tidspunkt var det allerede utviklet en viss samarbeidskultur i sektoren, med felles IKT-systemer for studieadministrasjon og studentopptak. Det var likevel meget krevende å finne en balansegang mellom hensynet til særtrekkene hos den enkelte institusjon og de krav til standardisering som denne type systemer krever for å kunne levere kostnadseffektive støttetjenester. Etter hvert er samarbeidet bygget ut til å omfatte felles datavarehus, felles innkjøpsløsninger og felles rapportgrunnlag. Arbeidet med å standardisere arbeidsprosessene på tvers av institusjonsgrensene er i gang, men dette er en krevende prosess som ventes å ta tid. Hovedelementer i utviklingen av fellesløsninger Bygging av gjensidig tillit Felles driftssenter for de administrative løsningene Felles systemløsninger På vei mot standardiserte, felles administrative prosesser Hva har vært de viktigste suksessfaktorene De aller fleste universiteter er en del av en felles kultur der det legges meget stor vekt på selvstendighet og selvstyre. Denne kulturen er viktig for å opprettholde god og uavhengig forskning, men den er et krevende utgangspunkt for fellesløsninger på det administrative området. Det er tre sentrale årsaker til at en har fått til et godt samarbeid på dette området mellom de tre universitetene. Den ene er tydelige styringssignaler fra fagdepartementet i perioden fram til sekelskiftet. Fagdepartementet sikret også finansiering av flere fellesløsninger i denne perioden. Den andre årsaken er at det ble opprettet et styringsdyktig fellesorgan med tilstrekkelig myndighet og beslutningsevne til å kjempe fram fellesløsninger også når de kortsiktige interessene tilsa noe annet. Den tredje årsaken er en vellykket etablering av et felles driftssenter som leverer kostnadseffektive tjenester med tilstrekkelig kvalitet. Her er det løpende samarbeid og dialog på operativt nivå mellom institusjonene. Utfordringer De fleste universiteter sliter med å finne riktig kostnadsnivå for IKT infrastrukturen. På den administrative siden er kravene styrt av tilstrekkelig kvalitet til lavest mulig kostnader. I kjernevirksomheten, og særlig innen forskningen, vil kravet til kostnadseffektivitet gjerne vike til fordel for spissytelse. Ved det aller største universitetet (UiO) brukes det en integrert og felles infrastruktur for begge områdene. Prioritering og krav til infrastrukturen gjøres av Universitetets senter for informasjonsteknologi, som tradisjonelt har et sterkt teknologifokus og en tradisjon for å prioritere kjernevirksomhetens behov.

61 IT I PRAKSIS 59 Da vil ofte krav til ytelse tillegges større vekt enn kostnadene. Det er en risiko for at dette fører til høyere kostnader enn nødvendig og til uhensiktsmessige løsninger for den administrative infrastrukturen. En annen utfordring er heterogene prosesser. Av historiske og kulturelle årsaker har disse universitetene hatt svært ulike og kompliserte administrative prosesser. Det ligger store effektivitetsgevinster i å strømlinjeforme og standardisere disse prosessene. Dette gjelder for hele sektoren. Imidlertid har universitetene en desentral organisering som gjør det er meget vanskelig å hente ut økonomiske gevinster av bedre administrative prosesser. En mer aktiv eierstyring, dvs. en mer aktiv holdning fra Kunnskapsdepartementets side, vil da kunne være et viktig bidrag. Den tydelige styringsviljen som fagdepartementet viste før sekelskiftet, er ikke like framtredende i dag. På tross av bedre koordinering er dilemmaet mellom forskningsdrevne og administrative krav til infrastrukturen ikke løst. Ny styringsstruktur for IKT UiO har i løpet av de siste årene endret nokså sterkt styringsstrukturen for de administrative støttesystemene. Det er innført porteføljestyring av utviklingsmidlene, og et rådgivende utvalg (Koordineringsutvalget for administrativ IT) som er sammensatt av de store systemeierne og representanter for brukerne samt IT-faglig kompetanse innstiller til Universitetsdirektøren, som tar de overordnede beslutningene på området. Denne styringsstrukturen fungerer og vil være et viktig element i den videre utviklingen på området. Læringspunkter ERP-systemer er så ressurskrevende å forvalte og drive at det krever fellesløsninger Oppmerksomhet mot governance er avgjørende for suksess Suksess bygges gradvis - over lang tid - og relasjonsbygging er vesentlig Felles og standardiserte administrative prosesser er mulige også i en så sammensatt virksomhet som universitetssektoren

62 60 IT I PRAKSIS ENDRINGSLEDLSE "Endringsledelse handler ikke først og fremst om planlegging, men om å lede implementeringen av endringen som må til for å etablere ny praksis"

63 IT I PRAKSIS 61 ENDRINGSLEDELSE OG GEVINSTER Verden er i kontinuerlig endring og har vært gjennom en rekke endringsbølger. Ofte illustreres dette gjennom forholdsvis stabile faser med revolusjonære overganger hvor verdier, normer og premisser endres. Det norske samfunnet kan anses å være i en overgang mellom en industriell og postindustrielle fase. Den postindustrielle fasen kjennetegnes av fokus på service, kunnskap og informasjon og utviklingen skjer raskt. Dette stiller nye krav til ledelse og organisering. Ofte søker man nye løsninger, men feiler fordi man er fastlåst i et tankesett fra foregående fase. Overordnet handler endringsledelse om å få en virksomhet til å fungere på en annen måte i forhold til sine omgivelser. Det handler om å lede en virksomhet fra gammel og etablert praksis til ny en hverdagsvirkelighet. Endringsledelse er ikke først og fremst planlegging, men å lede selve implementeringen av endringen som må til for å etablere ny praksis. Det å endre virksomheten blir like viktig som å drifte den. I dagens samfunn er teknologi og IT-løsninger ofte et sentralt element i endring. Det omfatter derfor ofte å gjøre virksomheter og mennesker i stand til å bruke og utnytte nye ITløsninger slik at ønskede gevinster kan realiseres. Endringsledelse er følgelig tett knyttet opp til gevinstrealisering og dette krever fokus på struktur, systemer, prosesser og rutiner, samt holdninger, adferd og relasjoner blant menneskene i organisasjonen. Gevinstrealisering Systematisk arbeid for å planlegge, realisere, utnytte og evaluere planlagte og ikke-planlagte gevinster. Endringsledelse Ledelsesprosesser for å gjennomføre virksomhetsendringer som nødvendig for å sette organisasjonen og dens medarbeidere i stand til å oppnå planlagte og ikke-planlagte gevinster.

64 62 IT I PRAKSIS ENDRINGSLEDLSE Ansvaret for endringsledelse legges til linjeledelse fremfor prosjektledelse Mange endringsinitiativer organiseres som prosjekter. Dette er helt naturlig, men det fordrer et krevende samspill mellom prosjekt og linjeorganisasjon. Det er ikke tilstrekkelig at prosjektet produserer leveranser. Linjeorganisasjonen må kunne ta i bruk leveransene, noe som krever solid forankring på alle ledernivåer i organisasjonen og involvering av medarbeidere. Det er linjeorganisasjonen som skal implementere endringene. IT i praksis viser at 85 % av virksomhetene legger ansvaret for endringsledelse hos linjeledelse, mens bare 14 % oppgir at prosjektleder har dette ansvaret. Utviklingen er positiv sammenlignet med Da lå ansvaret for endringsledelse hos prosjektleder i 21 % av virksomhetene. Ansvar for endringsledelse ( ) CIO, øverste IT-ansvarlig eller IT-ledelsen 35 % 27 % Linjeledelsen/forretningsenheten 27 % 32 % Toppledelsen/øverste ledelse 23 % 17 % Prosjektlederen 14 % 21 % Annen selvstendig rolle 1 % 3 % % 20 % 40 % Fokus på kulturendring og kommunikasjon er avgjørende For å implementere endringer er det ikke tilstrekkelig å innføre nye IT-løsninger, strukturer, organisasjonskart og rutinebeskrivelser. Dette kan anses som det synlige i en virksomhet. Enda viktigere er dypstrukturene som handler om det usynlige og det som råder under overflaten i en virksomhet. Det omfatter eksisterende kultur, verdier, normer, tankesett, uformelle kompetanse og ferdigheter mv. Dette omtales i mer detalj i den strategiske utfordringen Glem ikke det usynlige i organisasjonsendringer. IT i praksis viser at best practice-virksomhetene i større grad jobber med å etablere ny kultur og fokuserer på å kommunisere sammenhengen mellom ny adferd og organisatorisk suksess. De har også et større fokus på kommunikasjonsarbeidet i endringsprosesser.

65 IT I PRAKSIS 63 Fokus på endring av systemer og kommunikasjon (best og worst practice) Virksomhetsledelsen har kontinuerlig fokus på endring av systemer, strukturer, adferd og holdninger som ikke er i tråd med visjonen for endringen 12 % 19 % 39 % Virksomhetsledelsen fokuserer på god kommunikasjon og fører god dialog med de ansatte slik at de ansatte også ser behovet for endring 30 % 5 % 35 % 47 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Best practice- Høy grad Worst practice- Høy grad Best practice- Noen grad Worst practice- Noen grad Glem ikke mellomledernes rolle i endringsprosessen IT-ansvarlige har vurdert graden av kompetanse både i toppledelsen og hos mellomledere innenfor sentrale kompetanseområder for strategisk virksomhetsutvikling. Spesielt interessant er det å se nærmere på kompetansen innen endringsledelse og gevinstrealisering, hvor virksomhetsansvarlig oppgir at dette er den nest viktigste kompetansen som IT-ansvarlige besitter. Blant IT-ansvarlige vurderes toppledelsens kompetanse innenfor disse områdene høyere enn mellomledernes. De IT-ansvarlige oppgir at 57 % av topplederne i høy eller noen grad har kompetanse innen gevinstrealisering, mot 42 % av mellomlederne. 74 % av de IT-ansvarlige vurderer at deres toppleder har høy eller noen grad av kompetanse innen endringsledelse. Tilsvarende tall er 57 % på mellomledernivå. Toppledelsens og mellomledelsens kompetansenivå Store organisatoriske endringer krever innsats på alle ledernivåer. Men erfaringer viser at kulturelle endringer skapes ut fra felles erfaringer i den daglige arbeidspraksisen. Mellomledere sitter mye tettere på de operative oppgavene enn toppledelsen, og har normalt sett bedre forutsetninger for å

66 64 IT I PRAKSIS ENDRINGSLEDLSE forstå det usynlige og agere deretter. Derfor er kompetente mellomledere en viktig suksessfaktor for gode endringsprosesser. IT i praksis viser at det i best practice-virksomheter er en større tendens til et jevnere nivå av kompetanse blant toppledere og mellomledere enn i worst practice-virksomheter. Det er tross alt mellomlederne som skal lede medarbeidere til en endret praksis, motivere og støtte samtidig rapportere og være ansvarlige for gevinster innenfor sine områder. Toppledelsens og mellomledelsens kompetansenivå innen gevinstrealisering og endringsledelse (best og worst practice) Den største utfordringen er ikke metoder og verktøy Endringsprosesser organiseres gjerne som programmer og/eller prosjekter. Prosjekter benyttes ofte ved innføring av ny informasjonsteknologi. IT i praksis 2013 viste at de fleste private virksomheter benytter egenutviklede prosjektrammeverk (81 %), mens andre metoder som PMI - prosjekt (43 %) og PRINCE2 (19 %) også benyttes. Det er også rimelig å anta at disse er benyttet som underlag til egenutviklede rammeverk. I mer omfattende endringsprosesser kan det være nødvendig å supplere med andre tiltak enn prosjektledelse for å sikre gjennomføring av ønsket endring. Her kan programledelse være en egnet arbeidsform i tillegg til tradisjonell prosjektledelse. Programledelse fokuserer på gjennomføring av større, komplekse, strategiske tiltak i langvarige endringsprosesser, hvor oppgaven fordeles over flere prosjekter for å komme i mål. IT i praksis 2013 viste at det kun var blant best practice-virksomhetene at modenheten innen programledelse var høy. Det var ingen av worst practice-virksomhetene som jobbet systematisk med programledelse. Metoder og verktøy er viktig for å kunne arbeide systematisk med både prosjekt- og programledelse i en større virksomhet. Likevel viser årets IT i praksis at metoder og verktøy ikke er blant de største utfordringene knyttet til prosjekt- og programledelse. En av fem private virksomheter og en av tre offentlige virksomheter vurderer dette som en utfordring. Dette indikerer at

67 IT I PRAKSIS 65 virksomhetene har kontroll på metoder og verktøy knyttet til prosjekter og programmer. Samtidig viser resultatene at metoder og verktøy er en større utfordring i offentlig sektor enn privat sektor. Dersom man ser på disse resultatene i forhold til virksomhetens størrelse målt i antall ansatte, er det heller ingen tydelige forskjeller. Virksomhetens største utfordringer med prosjekt- og programledelse (offentlig og privat) Bemanning med hensyn til forutsatt ressurstilgang 57% 56% Involvering og eierskap fra virksomhetsledelsen 55% 42% Tydelig beskrivelse eller felles forståelse av prosjektets/programmets mål 53% 44% Koordinering og planlegging på tvers av prosjektene i programmet 48% 43% Fastsette riktig nivå for kontroll og styring av prosjekt og program 24% 29% Forankring I virksomhetens strategi 24% 30% Fullmakter fra ledelsen til prosjekt/programleder for gjennomføring og styring 19% 9% Metoder/teknikker og verktøy for praktisk prosjekt-/og programgjennomføring 18% 30% Privat Offentlig 0% 20% 40% 60% Virksomhetene fremhever andre utfordringer. Den største av dem relaterer seg til bemanning og ressurstilgang i prosjekter og programmer. Dette gjelder både offentlig og privat sektor hvor omtrent halvparten anser dette som den største utfordringen. Videre omhandler de største utfordringene involvering og eierskap fra ledelsen, felles forståelse av mål og koordinering på tvers av prosjekter i programmet.

68 66 IT I PRAKSIS ENDRINGSLEDLSE Gevinstrealisering krever mye mer enn å konkretisere gevinster i en kost/nytte analyse Virksomhetens organisatoriske evne til gevinstrealisering handler om dens samlede kompetanse til å planlegge, realisere, utnytte og evaluere gevinster. Gevinstrealisering setter krav til systematisk arbeid, involvering av de rette interessenter og en bevissthet for sammenhengen mellom prosjektleveranser, virksomhetsendringer, forventede gevinster og strategiske målsettinger. Begrepet endringsledelse må her forstås som ledelse av virksomhetsendringer som f.eks. ny arbeidspraksis, endrede roller, ansvar og samhandlingsformer. Det vil si nødvendige organisatoriske endringer som forutsettes for å kunne ta i bruk prosjektets leveranse, og realisere identifiserte gevinster. Gevinstforløpet IT i praksis viser at en rekke virksomheter arbeider systematisk med å identifisere og konkretisere gevinster gjennom utarbeidelse av kost/nytte analyser, og er en sentral del av det å styre gjennomføringen av prosjekter. Det er også her gapet mellom best og worst practice er størst, henholdsvis 67 % mot 37 %. Dette understreker viktigheten av å ha gevinster i fokus gjennom prosjektplanlegging og gjennomføring. Samtidig viser årets undersøkelse at 60 % av de private virksomhetene identifiserer gevinster, mens kun 34 % av de offentlige virksomheter gjør det samme En del av planleggingsarbeidet omfatter utarbeidelse av gevinstprofiler. Det er gjennom detaljerte beskrivelser det blir tydelig hvilke virksomhetsendringer som kreves, hvilke roller som har særskilt gevinstansvar, og hvilke tiltak er nødvendige. IT i praksis viser at det er relativt få virksomheter som utarbeider gevinstprofiler. Det gjelder både private og offentlige virksomheter. Det er også et fåtall virksomheter som forankrer gevinster hos de gevinstansvarlige, kun 11 %. Erfaring tilsier at dette resulterer i manglende eierskap blant gevinstansvarlige. Dette vil påvirke virksomhetens evne til å realisere de planlagte gevinster, samt se muligheter og utnytte ikke-planlagte gevinster.

69 IT I PRAKSIS 67 Virksomhetens arbeid med gevinster (privat og offentlig) Gevinstrealiseringsplanen bør følge eksisterende rapporteringsrutiner i virksomheten, og med fordel integreres som en del av virksomhetsplanen, balansert målstyring eller tilsvarende. Dette gir fordeler ved at rapporteringen skjer gjennom eksisterende linjer og at linjeledere ansvarliggjøres innenfor sine virksomhetsområder. IT i praksis viser at 18 % av de privat, og kun 7 % av de offentlige virksomhetene har integrert gevinstrealiseringsplanen i virksomhetsplanen eller tilsvarende. Dette indikerer at det i liten grad rapporteres systematisk om gevinstrealiseringsarbeidet, og at dette heller ikke er gjenstand for evaluering. Evalueringer er et viktig underlag for å justere kursen. Erfaringer viser at de gevinstmålene som settes i tidlig fase ofte ikke er treffende og at det er nødvendig med justeringer. Evalueringer er også et viktig verktøy for å identifisere nye måter å utnytte prosjektets leveranser, og i økende grad realisere ikke-planlagte gevinster.

70 68 IT I PRAKSIS ENDRINGSLEDLSE Fra en idé til gevinstrealisering styringsmodell for utviklingsprosesser SBN Norge sin styringsmodell gir et godt rammeverk for styring av utviklingsprosesser i SAP. FMCs involvering av linjeorganisasjonen gjennom prosess, eiere, prosess-spesialister og superbrukere sikrer godt samarbeid mellom IT og forretning. Veien fra en god idé til realisering av planlagte og ikke-planlagte gevinster består av flere viktige beslutningspunkter, og involvering av mange ulike interessenter. En utviklingsprosess setter krav til en god styringsmodell. Det handler vel så mye om å stoppe en dårlig idé i tide som å drive frem gode idéer til ferdige leveranser og forretningsmessig verdier. Dette krever gjensidig respekt av de involverte og en felles forståelse for utviklingsprosessen. SAP Brukerforening Norge (SBN) er i utarbeidelsen av en styringsmodell for utviklingsprosesser basert på beste-praksis blant sine medlemmer. Utkast til styringsmodellen er presentert i figuren nedenfor og består av 8 steg med beslutningspunkter (BP). Det er viktig å se denne som et overordnet rammeverk hvor andre sentrale styringsprosesser som budsjettering, risikostyring, porteføljestyring, program/prosjektstyring, anskaffelse og ITIL-prosesser naturlig inngår som en del av utviklingsprosessen. Styringsmodell for utviklingsprosjekter (SBN) FORRETNINGSMULIGHET BP FORRETNINGSSTRATEGI BP ANALYSE OG DESIGN BP ANSKAFFE OG UTVIKLE Resultat: Resultat: Resultat: Resultat: Godkjent / Avslått Strategijustering Tydelig definert business Prosjektstyring og utvikling case, kravspekk og ihht krav- og prosjektdokumenter forretningsbehov AKTIVITET: AKTIVITET: AKTIVITET: AKTIVITET: Beskrive idé, mulighet, Sjekke om idé, mulighet Etablere forstudierapport, Gjennomføring av eller ønsket endring eller ønsket endring er high level design samt prosjektplan, aktiv ihht bedriftens gjennomføre arkitektur og prosjektledelse overordnede strategi teknologiverifisering REALISERE GEVINSTER BP LUKKE LEVERANSE BP OVERLEVERE LEVERANSE BP TEST Resultat: Resultat: Resultat: Resultat: Læring av utfordringer, Prosjekt avsluttet ihht plan Overlevering av bestilling Kvalitetssikre at leveransen øker effektivitet til bestiller, inkludert stemmer med dokumentasjon kravspesifikasjon AKTIVITET: AKTIVITET: AKTIVITET: AKTIVITET: Gjennomgang av hva som Lukke og overlevere alle Overlevere bestilling og leveranse etterlever krav var positivt og hva som utestående punkter dokumentasjon. og forventning fra bestiller kan forbedres Gjennomføre kurs og gjennom test og pilot ihht opplæring for drift og bruk kravspesifikasjon Operativ forankring og eierskap i utviklingsprosjekter FMC Technologies (FMC) benytter en tilsvarende styringsmodell som SBN nå utvikler. De har definert tre sentrale roller som representerer det operative i en utviklingsprosess i SAP. Dette er prosesseiere med ansvar for den enkelte forretningsprosess, f.eks. innkjøp, salg og design. Videre er det etablert prosessspesialister med inngående kjennskap til prosessen, samt superbrukere av programvaren. Disse rollene er i varierende grad med i hele utviklingsløpet.

71 IT I PRAKSIS 69 I Anskaffelse- og utviklingssteget etableres det egne pilotmiljøer. Disse har til hensikt å verifisere at ny funksjonalitet har verdi for brukerne, og både prosessspesialistene og superbrukere deltar aktivt. Etter godkjent pilotering og systemutvikling gjennomføres det en formell kvalitetstest. I dette steget involverer prosesseier, som vurderer alvorligheten av feil, samt beslutter hvorvidt IT-løsningen er klar for produksjon. Gjennom de formaliserte rollene prosesseier, prosess-spesialist og superbrukere sikrer FMC forankring og eierskap fra operativ linje i hele utviklingsprosessen. IT i praksis vurderer at samarbeidet mellom forretning og IT hos FMC bidrar sterkt til at utviklingsarbeid har et kontinuerlig fokus på forretningsmessig verdi. Dessuten er eierskap i linjeorganisasjonen en viktig suksessfaktor for å gjennomføre nødvendige organisatoriske endringer. Stein Ove Røv, styreleder i SBN endringsarbeid betinger en god bedriftskultur I alt endringsarbeid er det viktig å huske på at selv om man har gode modeller og verktøy, så er kanskje de viktigste suksessfaktorene en god bedriftskultur, godt forankret lederprinsipper, felles verdier, målsettinger og visjoner. I tillegg er det viktig å involvere alle berørte interesser i utviklingsprosessen på en likeverdig måte. Skal endringsarbeidet føre frem til mål setter det krav til åpen og ærlig dialog mellom forretningsområder, IT, økonomi, HR osv. Skjulte agendaer og maktkamper kan bli en barriere. Det er ikke godt nok å ha en god prosjektmetode eller endringsmetodikk, den skal også fungere i praksis. Kultur, verdier, visjon og misjon er oljen som gjør at tannhjulene i endringsarbeidet fungerer. Læringspunkter Stoppe dårlige idéer tidlig er like viktig som å drive frem de gode utviklingsprosesser kan være svært ressurskrevende La forretningssiden avgjøre hvorvidt en IT-løsning er klar for produksjon. Det er de som har best kjennskap til om feil er kritiske for å utføre virksomhetens arbeidsprosesser. Skap gjensidig forståelse for styringsmodellen blant alle interessenter dette setter krav til en god bedriftskultur med et felles målbilde Tenk endringsledelse helt fra idé til implementering. Dette krever involver av de riktige interessentene i hele utviklingsprosessen. Endringsarbeid er sterkt preget av modning og læring underveis. Etabler tydelig grensesnitt mot andre styringsprosesser mangelen på dette kan skape forsinkelser og i verste fall sette en stopper for utviklingsprosessen

72 70 IT I PRAKSIS ENDRINGSLEDLSE "Færre statlige virksomheter tror at de vil nå regjeringens mål om digitalisering av tjenester "

73 IT I PRAKSIS 71 DIGITALISERING I OFFENTLIG SEKTOR Digitaliseringsprogrammet På nett med innbyggerne 4 utgjør fortsatt grunnlaget for regjeringens arbeid med digitalisering i offentlig sektor. Hensikten med programmet er å bidra til at offentlig sektor benytter IT for å utvikle og tilby enda bedre tjenester overfor innbyggere og næringsliv. Det påpekes også at IT kan være et virkemiddel for å effektivisere samfunnsområder som arbeid og velferd, helse og omsorg, skole og utdanning, bygg og eiendom, kultur og fritid, skatt, justis og samferdsel. For omtrent ett år siden godkjente og offentliggjorde Stoltenberg II-regjeringen Stortingsmeldingen Digital agenda for Norge. 5 Meldingen gir et tydelig bilde av hvordan Norge som samfunn skal utnytte mulighetene som IT og internett gir for verdiskaping og innovasjon. Vekst og effektivisering av samfunnet står i fokus, og regjeringen definerte ambisjoner om en digitalisert offentlig sektor. I den grad det er mulig skal forvaltningen være tilgjengelig på nett, og bedre og raskere tjenester skal bidra til å frigjøre ressurser på områder hvor behovet er større. Endringer i forvaltningsloven og eforvaltningsforskriften som trådte i kraft i februar i år, gjør dessuten at digital kommunikasjon er hovedregelen innenfor forvaltningslovens virkeområde. Denne endringen understøtter ambisjonene om å fornye, forenkle og forbedre forvaltningen. IT blir et stadig viktigere virkemiddel for å redusere kriminalitet, og øke trygghet og sikkerhet i samfunnet. 22.juli-kommisjonens rapport 6 understreker særlig hvordan justissektoren er preget av utdaterte IT-løsninger og gammel teknologi. Dette hindrer effektivitet og samhandling, spesielt for politiet. Dette betyr at sektoren står overfor store endringer i årene som kommer. Da skal IT i økende bidra til effektiv samhandling, god informasjonssikkerhet og god styrings- og beslutningsinformasjon i justissektoren. Et digitalt løft etterspørres i grunnopplæringen, og debatten dreier seg om hvordan skolene kan håndtere den teknologiske utviklingen og imøtekomme fremtidens behov for kunnskaper og kompetanse. Som en del av dette kapittelet, har IT i praksis sett nærmere på bruk av IKT i grunnopplæringen med utgangspunkt i skolelederes perspektiv

74 72 IT I PRAKSIS DIGITALISERING I OFFENTLIG SEKTOR Ett av satsingsområdene for den nye regjeringen er En enklere hverdag for folk flest, hvor det blant annet heter at: Regjeringen vil utnytte de store mulighetene som ligger i moderne informasjons- og kommunikasjonsteknologi (IKT) for å skape et enklere møte med en døgnåpen offentlig sektor, høyere kvalitet i tjenestene, økt verdiskaping og bedre beslutninger. Innunder denne satsingen har særlig jakten på de såkalte tidstyvene fått stor oppmerksomhet den siste tiden. Tidstyver er tungvinte arbeidsrutiner, regler og rapporteringer som stjeler tid fra de brukerrettede oppgavene. For å fjerne tidstyvene blir digitalisering omtalt som et betydningsfullt virkemiddel. DIGITALISERING I OFFENTLIG SEKTOR: Nasjonal IT-politikk og IT-styring s. 73 Bedre tjenester til innbyggere og næringsliv s. 83 Mer effektiv bruk av offentlige ressurser s. 93 IKT i grunnopplæringen s. 103

75 IT I PRAKSIS 73 NASJONAL IT-POLITIKK OG IT-STYRING Med digitaliseringsprogrammet På nett med innbyggerne ønsket Stoltenberg IIregjeringen at offentlig sektor skal utvikles til å bli både effektiv og brukerorientert. Økt digitalisering skal resultere i bedre tjenester til innbyggere og næringsliv, samt at ressursene skal benyttes mer effektivt. For å kunne realisere målet om en digital forvaltning, er det noen rammer og forutsetninger som først må etableres. Det vil være nødvendig å endre styringsmodeller, organisering og finansiering, og lover og forskrifter må tilpasses. Det er behov for å få på plass felleskomponenter, som for eksempel elektronisk ID og digital postkasse, og til slutt må fellesfunksjoner samordnes og en rekke arbeidsprosesser må digitaliseres. Økt usikkerhet omkring regjeringens mål om digitalisering av offentlige tjenester Digitaliseringsrundskrivet ble lagt frem høsten 2012, og innebærer føringer for hvordan offentlige virksomheter skal digitalisere for å tilby bedre tjenester og samtidig effektivisere driften. Rundskrivet presenterer konkrete mål for digitaliseringen av tjenester i statlige virksomheter, hvor det heter at: Det er et mål at forvaltningens kommunikasjon med innbyggere og næringsliv skal være nettbasert. På kort sikt skal virksomheten som et minimum tilgjengeliggjøre for eksterne brukere alle relevante søknader, skjemaer og rapporteringer for digital utfylling og digital innsending. Tjenester med årlig innsendingsvolum over 5000 skjema skal tilgjengeliggjøres innen Tjenester med årlig innsendingsvolum mellom 3000 og 5000 skal tilgjengeliggjøres innen IT i praksis viser at det er en vesentlig økning i usikkerheten omkring oppnåelse av regjeringens målsettinger. Hele 26 % av virksomhetene vet ikke om de vil nå målet som er satt for 2014, sammenlignet med 10 % i fjor. Når det gjelder målet for 2015 viser tallene en lignende utvikling i andel virksomheter som ikke vet. Sammenlignet med 11 % i fjor, er det i år 27 % som ikke vet om målet vil nås.

76 74 IT I PRAKSIS DIGITALISERING I OFFENTLIG SEKTOR Forventning om å realisere regjeringens mål knyttet til digitalisering av tjenester (stat) Digitalisering av skjema m.v. med innsendinger per år i løpet av første halvdel av % 33% 26% 40 % 7% 7% 8 % 3 % 11 % 27% Digitalisering av skjema m.v. med > 5000 innsendinger per år i løpet av første halvdel av % 29% 20% 41 % 14% 11% 7 % 4 % 10 % 26% 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Høy grad Noen grad Mindre grad Ingen grad Vet ikke I takt med økt usikkerhet omkring måloppnåelse, viser IT i praksis en nedgang i andel virksomheter som i høy grad forventer å nå målene. Mens det i 2013 var 38 % av virksomhetene som i høy grad forventet å nå målet for 2014, er det i år kun 29 % av virksomhetene som tror det samme. Tallene viser at omtrent en fjerdedel av virksomhetene trolig vil nå regjeringens mål for 2014, og en tredjedel vil nå målene for Tilbakegangen siden fjoråret kan ha ulike forklaringer. Én forklaring kan være at virksomhetene prioriterer andre typer tiltak som i høyere grad effektiviserer deres prosesser eller tjenester, eller tiltak som gir større besparelser for den enkelte virksomhet. En annen forklaring kan være at målene er mer utfordrende å nå enn virksomhetene først trodde, og at det er behov for mer støtte og tid for å gjennomføre endringene som kreves. Det er også naturlig å anta at til tross for at det er tilsynelatende utfordrende å nå målene akkurat nå, har likevel relaterte tiltak og prosesser ført til forbedringer hos den enkelte virksomhet. Forenkling av anskaffelser vil styrke resultater og gevinster i statlige IT-prosjekter IT i praksis viser øverste IT-ansvarlige anser forenkling av anskaffelsesprosesser som tiltaket som i størst grad vil styrke resultater og gevinster i digitaliseringsprosjekter. Offentlig sektor bruker nesten 400 milliarder i året på kjøp av varer og tjenester. Regelverket for offentlige anskaffelser skal sikre at midlene utnyttes på best mulig måte gjennom kostnadseffektive og samfunnstjenlige innkjøp, og det skal dessuten bidra til utvikling av et konkurransedyktig næringsliv. Regelverket gir offentlige virksomheter rammer

77 IT I PRAKSIS 75 for hvordan anskaffelsen skal planlegges og hvordan prosessen forløper frem til kontraktinngåelse. Andelen statlige virksomheter som mener dette i høy grad har steget fra 56 % i 2013 til 67 % i år. Som det kommer frem av figuren under, er det til sammen 87 % av virksomhetene som mener dette i høy eller noen grad. Dette kan være en indikator på at virksomhetene opplever at anskaffelsesprosessene er kompliserte, og at det er behov for å forenkle dem. Forenkling av kontrakter anses også for å være et nyttig tiltak, med totalt 73 % av de statlige virksomhetene som mener dette i høy eller noen grad. Vurdering av styringstiltak for å styrke resultater og gevinster i statlige IT-prosjekter (stat) Forenkling av anskaffelsesprosesser 67% 20% Forenkling av kontrakter 36% 37% Etablering av et felles kompetanseutviklingstilbud for prosjekteiere 24% 39% Etablering av et felles kompetanseutviklingstilbud for prosjektledere Etablering av en felles, nasjonal prosjektleder- og ressursenhet som kan bistå virksomhetene i gjennomføring og kvalitetssikring av deres digitaliseringsprosjekter Etablering av et statlig IT-prosjektråd som gjennomfører kvalitetssikring og risikovurdering av større IT-prosjekter 23% 20% 16% 30% 37% 39% Etablering av en sentral, felles porteføljestyring av ITprosjekter 10% 20% Innføring av en obligatorisk IT-prosjektmodell 9% 30% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Høy grad Noen grad Etablering av et felles kompetanseutviklingstilbud både for prosjekteiere og prosjektledere vurderes også som nyttige tiltak. Henholdsvis 63 % og 60 % statlige virksomheter oppgir at tiltakene i høy eller noen grad vil styrke resultater og gevinster i statlige IT-prosjekter. Andre tiltak vurderes til å ha langt mindre nytteverdi. Eksempler på dette er innføring av en obligatorisk ITprosjektmetode og etablering av en sentral, felles porteføljestyring av ITprosjekter. Nasjonale tiltak som gir tilgang til data, er blant de som benyttes mest i offentlige virksomheter I digitaliseringsarbeidet er fellestiltak er viktig aspekt. Spesielt felleskomponenter som ID-porten, Altinn og Digital postkasse/meldingsboks, fordi de tilrettelegger for og muliggjør digitalisering av tjenester, noe som også er et konkret mål fra regjeringen. For at nasjonale tiltak og felleskomponenter og skal ha en verdi for virksomhetene, er det utslagsgivende at de klarer å ta disse i bruk og utnytte deres iboende potensial.

78 76 IT I PRAKSIS DIGITALISERING I OFFENTLIG SEKTOR Bruk av nasjonale fellestiltak (offentlig) 17 % 28 % Åpne offentlige data (data.norge.no) 30 % 10 % Anskaffelser.no 44 % 21 % 5 % 30 % Statens standardavtaler 70 % 4 % 1 % 25 % Standardiseringsportalen (standard.difi.no) 34 % 26 % 22 % 17 % Prosjektveiviseren.no 22 % 44 % 18 % 16 % Felles arkitekturprinsipper for offentlig sektor 34 % 14 % 17 % 35 % Folkeregisteret 63 % 11 % 4 % 23 % Enhetsregisteret 57 % 18 % 1 % 23 % Matrikkelen 50 % 25 % 5 % 20 % Digital postkasse / meldingsboks 16 % 19 % 33 % 31 % Altinn avgi data 39 % 24 % 26 % 10 % Altinn motta data 43 % 23 % 21 % 14 % Offentlig eid/id-porten/minid 39 % 22 % 23 % 16 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Benyttes i dag Benyttes i dag, og vil bli benyttet mer de neste tre årene Benyttes ikke i dag Benyttes ikke i dag, men vil bli benyttet mer de neste tre årene Statens standardavtaler benyttes av 95 % av de offentlige virksomhetene i dag, og er dermed det nasjonale tiltaket som benyttes mest i det offentlige. Dette var også det mest utbredte tiltaket i 2013 med nøyaktig samme prosentandel. Flere av de andre felleskomponentene eller -tiltakene som er mest utbredt i det offentlige, har til felles at de gir virksomhetene tilgang på data. Folkeregisteret brukes i dag av 86 % av virksomhetene, Enhetsregisteret benyttes av 80 % av virksomhetene, samt at 70 % har tatt i bruk Matrikkelen. Anskaffelser.no er også et tiltak som i høy grad benyttes. Sammenlignet med 2013 har endringene vært marginale med hensyn til hvilke tiltak som anvendes. Stort potensial for ny nasjonal felleskomponent - Sikker digital postkasse For å gjøre det enkelt for forvaltningen å kommunisere digitalt, har Difi etablert en offentlig fellesløsning for sikker digital post til innbyggerne. Den nye felleskomponenten anses for å være en sentral byggekloss i utviklingen av digitale tjenester, og i Digitaliseringsrundskrivets instrukser fra 2013 heter det at: Difi er i ferd med å etablere en sikker digital posttjeneste hvor innbyggerne kan motta og oppbevare digital post fra forvaltningen ( ) All nyutvikling av relevante IKT-systemer skal basere seg på å ta den felles løsningen i bruk når den er klar. Alle statlige forvaltningsorganer skal på sikt sende sin post digitalt til de innbyggere som ikke har reservert seg. Virksomhetene som i dag baserer seg på bruk av postkassefunksjonalitet i Altinn kan inntil videre fortsette med dette.

79 IT I PRAKSIS 77 IT i praksis viser at en tredjedel (33 %) av offentlige virksomheter ikke benytter en digital postkasse/meldingsboks i dag. Det betyr at potensialet er stort for involvering av flere virksomheter som vil kommunisere digitalt med innbyggerne. Virksomhetenes bruk av digital postkasse/meldingsboks 1 16 % 19 % 33 % 31 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Benyttes i dag Benyttes i dag, og vil bli benyttet mer de neste tre årene Benyttes ikke i dag Benyttes ikke i dag, men vil bli benyttet mer de neste tre årene Videre viser tallene at 31 % av virksomhetene ikke benytter digital postkasse/meldingspost, men at det vil anvendes mer de neste tre årene. I årene som kommer kan altså to tredjedeler av offentlige virksomheter komme til å ta i bruk den nye fellesløsningen. For at dette skal bli en suksess er det ikke tilstrekkelig at virksomhetene tar i bruk denne digitale postkassen. Det er helt avgjørende at også innbyggerne tar i bruk løsningen. Som man kan se senere i dette kapittelet, er innbyggerne positive til bruk av elektroniske selvbetjeningsløsninger. Dette er et godt utgangspunkt for virksomhetene som tar i bruk den nasjonale digitale postkassen. Av figuren under kan man se at best practice-virksomhetene i størst grad benytter felleskomponenter og -tiltak, og planlegger å benytte dem de neste tre år. Dette er særlig framtredende med hensyn til Enhetsregisteret (86 %), Matrikkelen (73 %), Altinn (54 %) og Digital postkasse/meldingsboks (47 %).

80 78 IT I PRAKSIS DIGITALISERING I OFFENTLIG SEKTOR Benytter felleskomponenter og tiltak (best og worst practice) Folkeregisteret 68 % 48 % 10 % 20 % Enhetsregisteret 63 % 32 % 10 % 23 % Felles arkitekturprinsipper for offentlig sektor 43 % 19 % 19 % 30 % Offentlig eid/id-porten/minid 53 % 26 % 13 % 17 % Matrikkelen 60 % 26 % 10 % 13 % Altinn Digital postkasse / meldingsboks 36 % 2 2 % 30 % 6 % 6 % 17 % 18 % Prosjektveiviseren.no 20 % 20 % 16 % 3 % 0% 20% 40% 60% 80% 100% Best pracice - Benyttes i dag Best pracice - Benyttes i dag, og vil bli benyttet mer de neste tre årene Worst pracice - Benyttes i dag Worst - pracice - Benyttes i dag, og vil bli benyttet mer de neste tre årene Slike nasjonale felleskomponenter og -tiltak gjør det mulig for store deler av offentlige virksomheter å digitalisere sine tjenester for innbyggerne. Når det gjelder tiltakenes forventede nytteverdi av disse felleskomponentene og -tiltakene, viser IT i praksis marginale endringer blant statlige virksomheter siden I tillegg er de fortsatt noe tilbakeholdne sammenlignet med de kommunale virksomhetene. Prosjektveiviseren.no er ett eksempel på tiltak hvor en høyere andel kommunale virksomheter forventer å ha stor nytteverdi, og som dessuten har hatt en positiv utvikling fra 59 % i 2013 til 63 % i år. Dette er også et tegn på at fellestiltaket benyttes i økende grad blant kommunale virksomheter.

81 IT I PRAKSIS 79 Forventet nytteverdi fra felleskomponenter og -tiltak (stat og kommune) Folkeregisteret 43 % 67 % 20 % 26 % Felles arkitekturprinsipper for offentlig sektor 29 % 31 % 31 % 43 % Offentlig eid/id-porten/minid 34 % 60 % 21 % 36 % Enhetsregisteret 33 % 45 % 16 % 33 % Altinn 31 % 42 % 19 % 32 % Prosjektveiviseren.no 16 % 12 % 26 % 41 % Matrikkelen 19 % 79 % 11 % 19 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Stat - Høy grad Kommune - Høy grad Stat - Noen grad Kommune - Noen grad To andre tiltak som kommunale virksomheter i økende grad forventer nytteverdi av, er Matrikkelen med 98 % og Offentlig eid/id-porten/minid med 96 %. Stat og kommune opplever ulike utfordringer ved bruk av nasjonale felleskomponenter Kommunale virksomheter benytter felleskomponenter i stor grad, og har naturligvis noen forventninger til at disse gir verdi. Likevel påpekes enkelte utfordringer som må håndteres i forbindelse med bruk av felleskomponenter. I likhet med tall fra 2013, er fortsatt manglende kapasitet i egen virksomhet den største utfordringen blant kommunale virksomheter. En utfordring som har hatt noe reduksjon (10 %) siden 2013, er manglende bistand fra sentrale myndigheter. Dette kan enten tyde på at de er mer delaktige, eller at andre typer utfordringer blir enda mer sentrale for virksomhetene.

82 80 IT I PRAKSIS DIGITALISERING I OFFENTLIG SEKTOR Utfordringer ved bruk av nasjonale felleskomponenter og tiltak (stat/kommune) Manglende nytteverdi for egen virksomhet Manglende kapasitet i egen virksomhet Finansiering og finansieringsmodeller/-prinsipper Manglende kompetanse i egen virksomhet Manglende bistand fra sentrale myndigheter (Difi, KS, m.v.) Manglende kapasitet hos den som forvalter komponenten Manglende kompetanse og fokus på politisk nivå Manglende tillit til stabilitet og tilgjengelighet Manglende sertifiseringsordning for bruk av felleskomponenter Manglende støtte fra ledelse i egen virksomhet 46% 14% 31% 62% 30% 45% 23% 40% 23% 38% 21% 24% 17% 19% 13% 7% 9% 10% 7% 14% Stat Kommune 0% 20% 40% 60% 80% Blant de statlige virksomhetene er manglende nytteverdi for egen virksomhet den aller største utfordringen. Siden 2013 har den økt fra 36 % til 46 %. Dette gjenspeiles i statlige virksomheters tilbakeholdne bruk av nasjonale felleskomponenter. Flere statlige virksomheter ser også på manglende bistand fra sentrale myndigheter som en større utfordring i år. IT i praksis viser at andelen har økt fra 12 % til 23 %. Til gjengjeld ser man at finansiering er en mindre utfordring for statlige virksomheter sammenlignet med 2013, fra 38 % til 30 %. KommIT ble opprettet i 2012, med den hensikt å fungere som en nasjonal aktør for digital samordning i offentlig sektor. Kommunene har fortsatt store forventninger til at KommIT skal skape verdi for dem gjennom ulike satsingsområder. 93 % av virksomhetene forventer i høy eller noen grad at KommIT skal tilrettelegge for kommunal bruk av nasjonale felleskomponenter. Ser man dette i tråd med andel kommunale virksomheter som benytter felleskomponenter i dag, kan forventningene se ut til å innfris i stor grad.

83 IT I PRAKSIS 81 Forventninger til KommIT (kommune) Tilrettelegge for kommunal bruk av nasjonale felleskomponenter 64% 57% 31% 29% Samordning av IKT mellom stat og kommune 56% 52% 33% 33% Samordning av IKT i kommunesektoren 52% 57% 38% 26% Øke IKT-kompetansen i kommunesektoren 31% 29% 50% 40% Skape en felles kommunal IKT-arkitektur 49% 48% 42% 36% 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 2013 Høy grad 2014 Noen grad 2014 Høy grad 2014 Noen grad

84 82 IT I PRAKSIS DIGITALISERING I OFFENTLIG SEKTOR

85 IT I PRAKSIS 83 BEDRE TJENESTER TIL INNBYGGERE OG NÆRINGSLIV I Norge er en rekke offentlige funksjoner og tjenester digitalisert. Norge er langt fremme på å levere digitale tjenester til næringslivet. Men det er fortsatt en vei å gå spesielt når det gjelder kommunikasjonen med innbyggerne. Mye av kommunikasjonen mellom innbyggere og forvaltningen går fortsatt på papir. Gjennom digital agenda og digitaliseringsprogrammet satt regjeringen trykk på å utvikle forvaltningen gjennom å benytte digitalisering som virkemiddel. For å skape suksess må digitaliseringsarbeidet føre til et bedre og raskere møte med offentlig sektor for innbyggere og næringsliv samtidig som forvaltningen oppnår mer effektiv ressursbruk. I digitaliseringen av tjenester kan det være avgjørende å sette brukeren i sentrum. Det må tas utgangspunkt i innbyggernes preferanser, forutsetninger, behov og opplevde effekt. I IT i praksis ser vi nærmere på disse perspektivene. For å kartlegge offentlige virksomheters grad av digitalisering, har IT i praksis i år tatt utgangspunkt i fem kategorier som er utformet på bakgrunn av tjenestetrappa. Kategoriene ble lagt frem i rapporten Digitale tenester i staten 7 for å reflektere den komplekse digitale forvaltningen på en bedre måte. Opplevde resultater i forbindelse med digitalisering (offentlig) Effektivisering av prosesser som angår innbyggere 9% 39% Effektivisering av prosesser som angår næringsliv 6% 33% Raskere/bedre betjening av innbyggere 7% 44% Raskere/bedre betjening av næringslivet 5% 33% Høy grad Noen grad 0% 20% 40% 60% Offentlige virksomheters opplevde resultater av digitalisering har ikke endret seg merkbart mye siden i fjor. Det er desto viktigere å understreke at utviklingen fra 2012 til 2013 var på nesten 10 % med hensyn til betjening og effektivisering av innbyggere og næringsliv. 7

86 84 IT I PRAKSIS DIGITALISERING I OFFENTLIG SEKTOR Skjema på nett: Omfatter skjema som er tilgjengelig på nettsiden til virksomheten, som kan sendes via brev eller vedlegg i e-post (PDF, Word, ODF m.fl.). Generell tjeneste: Omfatter eksempelvis søketjenester, informasjonstjenester, karttjenester og kalkulator, eller lister, informasjon eller register med søke-/filtreringsfunksjonalitet. Kan være integrert med bakenforliggende IT-system, men det er ikke et krav. Tjenestene er ikke individuelt tilpasset. Individuell tjeneste: Omfatter enkle individrettede tjenester som bruker informasjon om innbyggeren som virksomheten har tilgjengelig (vertikal integrasjon). Enkle påloggings- og innsendingstjenester og kalkulatorer som er integrerte med interne fagsystem. Tjenestene er individuelt tilpasset og krever innlogging. Avansert individuell tjeneste: Omfatter avanserte individuelle tjenester som bruker informasjon som flere offentlige virksomheter allerede har om innbyggeren. Søknader som er utfylt på forhånd, med utgangspunkt i informasjon som flere offentlige virksomheter besitter, er ett eksempel. Tjenesten krever innlogging. Proaktiv tjeneste: Omfatter tjenester hvor innbyggeren ikke trenger å gjøre noe som helst for å motta tjenester, fordi det offentlige vet når innbyggeren vil ha behov for tjenesten. Det kan eksempelvis være tjenester som barnetrygd og frikort for helsetjenester. To av tre offentlige virksomheter er i varierende grad digitalisert IT i praksis har kartlagt hvilken tjenestekategori som i størst grad gjenspeiler digitaliseringen i virksomhetene i dag. Dette betyr at bildet sannsynligvis er mer nyansert enn hva resultatene viser. Den største andelen av virksomhetene (39 %) plasserer seg i kategorien generell tjeneste. Blant statlige virksomheter ligger 33 % av dem i denne gruppen, mens kommuner og fylkeskommuner er noe høyere representert med henholdsvis 45 % og 60 %.

87 IT I PRAKSIS 85 Tjenestekategori som i størst grad gjenspeiler virksomhetenes digitaliseringsnivå (offentlig) Generell tjeneste 39% Skjema på nett 33% Avansert individuell tjeneste 15% Individuell tjeneste 12% Proaktiv tjeneste 1% 0% 20% 40% 60% En tredjedel av virksomhetene (33 %) plasserer seg i kategorien skjema på nett. For å skille mellom digitale og ikke digitale tjenester, kan man benytte Difi sin inndeling; Ikke-digitale tjenester er tjenester/skjema som ikke er tilgjengelig på nett i det hele tatt og tjenester/skjema som er tilgjengelig på nett, men som ikke tilfredsstiller kravet til elektronisk innsending. 8 Per definisjon vil dette si at tjenestene i kategorien skjema på nett, ikke er digitalisert. Tjenestekategori som i størst grad gjenspeiler virksomhetens digitaliseringsnivå (stat/kommune/fylke) Skjema på nett 34 % 31 % 30 % Generell tjeneste 33 % 45 % 60 % Individuell tjeneste 11 % 17 % 0 % Avansert individuell tjeneste 20 % 7 % 10 % Proaktiv tjeneste 1 % 0 % 0 % Stat Kommune Fylke 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % Omtrent en tredjedel av alle virksomheter i stat, kommune og fylkeskommune plasserer seg i denne kategorien. Dette kan relateres til en kartlegging gjennomført av Difi i 2013 som tok utgangspunkt i totalt 776 tjenester/skjema i statlig forvaltning. Den viser at om lag tre fjerdedeler av statlige tjenester ikke er digitalisert. Uten direkte grunnlag for sammenligning, kan man se at tendensene er like. De fleste offentlige virksomheter har fortsatt et stort potensial med hensyn til digitalisering av sine tjenester. 8

88 86 IT I PRAKSIS DIGITALISERING I OFFENTLIG SEKTOR Omtrent en fjerdedel av virksomhetene oppgir at deres grad av digitalisering gjenspeiles best i kategoriene individuell tjeneste, avansert individuell tjeneste og proaktiv tjeneste. Statlige virksomheter har kommet lengst i utviklingen av digitale tjenester. Et stykke bak kommer kommunale virksomheter, og til sist fylkeskommuner. Tjenestekategorier som gjenspeiler virksomhetens digitaliseringsnivå (best og worst practice) Som man ser av figuren over, er 44 % av best practice-virksomhetene i gruppen som i høyere grad har digitalisert sine tjenester. Dette er dobbelt så mange enn antallet worst practice-virksomheter (22 %) som inngår i samme gruppe. Tallene kan indikere at jo høyere digitaliseringsnivå virksomhetene har, dess bedre resultater kan man oppnå gjennom digitalisering. Sju av ti innbyggere har kommunisert digitalt med det offentlige 69 % av innbyggerne har kommunisert med offentlig sektor via nettside eller elektronisk selvbetjeningsløsning i forbindelse med søknad, melding, bestilling eller innrapportering. Endringene er minimale siden fjoråret, hvor andelen var 68 %. Innbyggere som har kommunisert digitalt med offentlig sektor Ja 69 % 68 % Nei 31 % 32 % % 20 % 40 % 60 % 80 % Kilde: Ipsos MMI En nærmere titt på tallene viser at aldersgruppene år og år har hatt en positiv utvikling siden i fjor. Man kan også se at en stor andel av dem har

89 IT I PRAKSIS 87 høyere utdanning og høy inntekt. Til gjengjeld har utviklingen gått i motsatt retning blant innbyggerne i aldersgruppen 60 år + med lite utdanning og lav inntekt. Flere innbyggere foretrekker å kommunisere digitalt med det offentlige IT i praksis viser at stadig flere innbyggere foretrekker å kommunisere digitalt med det offentlige. Siden 2012 har kommunikasjon via nettside eller elektronisk selvbetjeningsløsning hatt en økning fra 20 % til 31 %. Det betyr at nesten en tredjedel av innbyggerne foretrekker å kommunisere digitalt en utvikling og et signal som offentlige virksomheter med fordel kan ta på alvor. Sett fra et demografisk perspektiv, viser årets undersøkelse at det er innbyggere i alderen år som i høyest grad foretrekker digital kommunikasjon. Like bak kommer aldersgruppene år og år, mens aldersgruppen 60 år + ligger nokså langt bak. Et annet framtredende funn er at innbyggerne som foretrekker å kommunisere via nettside eller elektronisk selvbetjeningsløsning i stor grad har høyere utdanning og relativt høy inntekt. Foretrukket kommunikasjonskanal med offentlig sektor 40 % % 31 % 28 % 25 % 27 % 26 % 26 % 20 % 19 % 20 % 14 % 15 % 16 % 12 % 0 % Personlig fremmøte Kilde: Ipsos MMI Telefon 3 % 2 % Brev E-post Via nettside eller elektronisk selvbetjeningsløsning E-post som kommunikasjonskanal ble foretrukket av 26 % av innbyggerne i 2012 og 16 % i I år viser IT i praksis at 28 % av innbyggerne foretrekker å kommunisere med det offentlige via e-post. Dette er den høyeste svarprosenten gjennom de siste årene, i følge IT i praksis. Resultatene viser at svargruppen består av omtrent like mange kvinner som menn, og aldersgruppen

90 88 IT I PRAKSIS DIGITALISERING I OFFENTLIG SEKTOR år er aller best representert. Sammenlignet med i fjor, har denne aldersgruppen hatt en stor økning i antall som foretrekker e-post som kommunikasjonskanal med det offentlige. IT i praksis viser at 14 % av innbyggerne foretrekker telefon som kommunikasjonskanal med det offentlige. Dette er en positiv utvikling dersom man sammenligner med tall fra 2012 og 2013 med henholdsvis 27 % og 37 %. Færre innbyggere i aldersgruppen år foretrekker å kommunisere via telefon. Samtidig er det en økning blant innbyggerne i aldersgruppen 60 år % av innbyggerne foretrekker personlig fremmøte som kommunikasjonskanal. Sammenlignet med tall fra 2012 og 2013, ser man en jevn nedgang de tre siste årene. Demografisk sett er det menn i alderen 60 år + som i høyest grad representerer svargruppen, samt at disse gjerne har lite utdanning og lav inntekt. I motsetning til personlig fremmøte, ser man i år en relativt stor økning når det gjelder brev som foretrukket kommunikasjonskanal. Sammenlignet med 3 % i 2012 og 2 % i 2013, er det i år hele 15 % som oppgir at de foretrekker å kommunisere med det offentlige via brev. Demografisk er den mest framtredende målgruppen kvinner i alderen 60 år +. Overordnet viser tallene stor variasjon i foretrukket kommunikasjonskanal, og i år er den mer spredt utover enn noen gang tidligere. På den positive siden foretrekker nesten 60 % av innbyggerne kommunikasjon via e-post, nettside eller elektroniske selvbetjeningsløsninger. Dersom denne trenden fortsetter i årene som kommer, spesielt når det gjelder nettside eller elektroniske selvbetjeningsløsninger, er det ingen tvil om at offentlige virksomheter må fortsette sitt arbeid med utvikling av digitale tjenester. Innbyggerne er positive til digital kommunikasjon, men har fortsatt behov for bedre oversikt IT i praksis viser at innbyggerne generelt sett har positive holdninger til digitale tjenester i kommunikasjon med offentlig sektor. 88 % er helt eller delvis enig i at man sparer tid ved å bruke digitale tjenester fra det offentlige, noe som er omtrent identisk med tallene fra 2013.

91 IT I PRAKSIS 89 Holdninger til digitale tjenester i kommunikasjon med offentlig sektor Man sparer tid ved å bruke digitale tjenester fra det offentlige. 62 % 26 % Digitale tjenester som det offentlige tilbyr er enkle å bruke. 37 % 43 % Det er vanskelig å få oversikt over hvilke digitale tjenester det offentlige tilbyr. 18 % 47 % Helt enig Delvis enig Det er en forbedring at det offentlige tilbyr flere og flere digitale tjenester. 48 % 35 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Samtidig som flere innbyggere opplever at digitale tjenester er tidsbesparende, er 80 % helt eller delvis enig i at de digitale tjenestene er enkle å bruke. Sammenlignet med fjorårets 61 %, er det tydelig at utviklingen går i en positiv retning. Dette kan man se i sammenheng med offentlige virksomheters ambisjoner om å gi bedre brukeropplevelser gjennom IT. Mens 26 % av øverste IT-ansvarlige oppga dette i fjor, har tallet steget til 39 % i år. IT i praksis viser at 65 % er helt eller delvis enig i at det er vanskelig å få oversikt over hvilke digitale tjenester som finnes. Dette er en økning på 10 % siden fjoråret. På den positive siden viser tallene at blant innbyggerne i denne svargruppen, er andelen som er helt enig redusert fra 23 % til 18 %. Dersom innbyggerne skal kunne benytte digitale tjenester i kommunikasjon med det offentlige, er det viktig at det informeres om hvilke tjenester som er digitalisert og hvor man finner dem. Difi har allerede opprettet Norge.no, en veiviser for innbyggerne til statlige og kommunale tjenester på nett. Tallene viser at det gjenstår noe arbeid med å markedsføre og kommunisere denne ut til innbyggerne, slik at den i utstrakt grad kan brukes til sin hensikt. Til tross for at det kan være vanskelig å få oversikt over digitale tjenester, er 83 % av innbyggerne helt eller delvis enig i at det er en forbedring at det offentlige tilbyr enda flere digitale tjenester. Digitale tjenester gir fortsatt gode brukeropplevelser Positive opplevelser ved bruk av digitale tjenester er utslagsgivende for hvorvidt innbyggerne vil benytte dem eller ikke. Dette gjelder særlig digitale selvbetjeningsløsninger. Brukerens behov, sak eller problem må kunne løses på en god og effektiv måte, noe som krever at løsningene er helhetlig utformet.

92 90 IT I PRAKSIS DIGITALISERING I OFFENTLIG SEKTOR Valg av kanal ved siste kontakt med offentlig sektor 60 % 40 % % 44 % 30 % 20 % 23 % 22 % 21 % 18 % 10 % 10 % 14 % 13 % 15 % 15 % 13 % 7 % 0 % Brev Kilde: Ipsos MMI Personlig fremmøte E-post Telefon Via nettside eller elektronisk selvbetjeningsløsning IT i praksis viser at andel innbyggere som valgte nettside eller elektronisk selvbetjeningsløsning sist gang de var i kontakt med offentlig sektor, er tilnærmet identisk med tall fra Det samme gjelder for kontakt via e-post. Samtidig ser man at andelen innbyggerne som tok kontakt med det offentlige via telefon eller personlig oppmøte, er redusert sammenlignet med tidligere år. Denne positive utviklingen har vært jevn siden 2012 frem til nå.

93 IT I PRAKSIS 91 Opplevelse og effekt ved siste kontakt med offentlig sektor Tallene viser at 64 % av de som valgte selvbetjeningsløsning sist gang de var i kontakt med det offentlige, opplevde kontakten som effektiv. 64 % oppgir dessuten at deres behov ble godt ivaretatt ved bruk av selvbetjeningsløsning som kommunikasjonskanal. Samtlige av de andre kommunikasjonskanalene har lavere oppslutning når det gjelder effektiv og tilfredsstillende kontakt. Blant innbyggerne som for eksempel kommuniserte via brev sist de var i kontakt med det offentlig, er det 34 % som opplevde kontakten som effektiv og 43 % som fikk sine behov ivaretatt.

94 92 IT I PRAKSIS DIGITALISERING I OFFENTLIG SEKTOR

95 IT I PRAKSIS 93 MER EFFEKTIV BRUK AV OFFENTLIGE RESSURSER På den ene siden handler digitaliseringen i offentlige sektor om bedre tjenester til innbyggere og næringsliv. På den andre siden handler det om mer effektiv bruk av offentlige ressurser. De to hovedmålene henger selvsagt tett sammen og det må tenkes helhetlig for at digitaliseringsarbeidet skal bli vellykket. Mer effektiv bruk av offentlige ressurser handler grovt sett om samordning av fellesfunksjoner, forenkling, effektivisering og automatisering av arbeidsprosesser. Skatteetaten og Lånekassen er gode eksempler på at digitalisering av prosesser gir resultater. De både effektiviserer internt, samtidig som tjenestene kan utføres enklere og raskere av brukeren. Mer effektiv bruk av offentlig ressurser handler også om å ta i bruk teknologi for å utnytte tilgjengelige ressurser der behovet er størst. Et område hvor dette er spesielt aktuelt er velferdsområdet. For å planlegge, gjennomføre, implementere og hente ut gevinster av digitaliseringstiltak er god program-, prosjekt- og endringsledelse samt gevinstrealisering helt essensielt. Regjeringen la også vekt på at det lages gode gevinstplaner allerede ved planlegging av tiltakene i digitaliseringsprogrammet. Kommunikasjon via integrerte kanaler foregår i størst grad mellom offentlige virksomheter IT i praksis har kartlagt hvor stor andel av kommunikasjonen som foregår via kanaler som er integrert med virksomhetens bakenforliggende IT-systemer. Ett eksempel kan være digital selvbetjening tilknyttet virksomhetens saksbehandlingssystem. Undersøkelsen har sett på dette med hensyn til kommunikasjon mellom offentlige virksomheter, kommunikasjon til og fra virksomheter (næringsliv), og kommunikasjon til og fra innbyggere. I kommunikasjon mellom offentlige virksomheter, oppgir mer enn halvparten av virksomhetene at en mindre andel av kommunikasjonen foregår via integrerte kanaler. Det er kun i 26 % av virksomhetene at en større andel av kommunikasjonen foregår via kanaler som er integrert med bakenforliggende IT-systemer. Tilsvarende tall for kommunikasjon til og fra næringsliv er 21 %, og til og fra innbygger 17 %. Når offentlige virksomheter kommuniserer i så liten grad via kanaler som er integrert med bakenforliggende IT-systemer, er det begrenset mulighet for å utnytte automatisert saksbehandling.

96 94 IT I PRAKSIS DIGITALISERING I OFFENTLIG SEKTOR Andel av kommunikasjon integrert med bakenforliggende IT-systemer (offentlig) Kommunikasjon mellom offentlige virksomheter 26 % 15 % 59 % Kommunikasjon til og fra virksomheter (næringsliv) 21 % 18 % 61 % Kommunikasjon til og fra innbyggere 17 % 14 % 69 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Større andel av kommunikasjonen foregår i dag via kanaler som er integrert med virksomhetens bakenforliggende IT-systemer Lik fordeling Mindre andel av kommunikasjonen foregår i dag via kanaler som er integrert med virksomhetens bakenforliggende IT-systemer Nesten alle øverste virksomhetsledere mener potensialet er stort for å øke andelen kommunikasjon via digitale kanaler betydelig de neste tre årene. Til sammen har 93 % i høy eller noen grad tro på at en økning vil være mulig til og fra innbyggere, 93 % til og fra virksomheter (næringsliv), og 96 % mellom offentlige virksomheter. Ser man tilbake på tall fra 2012 og 2013, var virksomhetslederne like optimistiske med hensyn til fremtiden og økende andel av kommunikasjon via digitale kanaler. Potensial for økt andel kommunikasjon via digitale kanaler Kommunikasjon til og fra innbyggere 56 % 37 % Kommunikasjon til og fra virksomheter (næringsliv) 55 % 38 % Kommunikasjon mellom offentlige virksomheter 73 % 23 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 120 % Høy grad Noen grad Tallene viser noen forskjeller mellom stat, kommune og fylkeskommune. Tre fjerdedeler av de kommunale virksomhetslederne mener at det i høy grad er mulig med økning til og fra innbyggere. To tredjedeler av de fylkeskommunale virksomhetslederne mener det samme, mens mindre enn halvparten av statlige virksomheter enige. En forklaring på dette kan være at kommune og fylkeskommune samhandler i større grad med innbyggerne enn hva de statlige virksomhetene gjør. Det er likevel positivt at virksomhetslederne ser potensialet og mulighetene som ligger i IT. Området er i konstant endring og utvikling, og dermed vil også mulighetsrommet og potensialene vokse.

97 IT I PRAKSIS 95 Digitaliserte tjenester i kommunale virksomheter IT i praksis har kartlagt hvilke type tjenester kommunene har digitalisert, og i til hvilket nivå med utgangspunkt i de fem tjenestekategoriene (se tabell s. 91). Som tidligere nevnt, anses nivå 1 som ikke digitalisert. Kommunale tjenesters digitaliseringsnivå KOMMUNALE TJENESTER Nivå 1 Nivå 2 Nivå 3 Nivå 4 Nivå 5 Vet ikke/ikke relevant Søke barnehageplass 14 % 29 % 48 % 10 % 0 % 0 % Søke skoleplass 26 % 19 % 24 % 7 % 2 % 21 % Søke boligstøtte, 48 % 19 % 14 % 2 % 0 % 17 % tilskudd, lån Søke omsorgstjenester 45 % 19 % 17 % 2 % 0 % 17 % Søke byggetillatelse 38 % 31 % 21 % 7 % 0 % 2 % Gravetillatelse 50 % 24 % 12 % 0 % 0 % 14 % Melde feil (vei, gatelys etc.) Bestille time hos fastlege Søke salgs- og skjenkebevilgning 14 % 48 % 21 % 7 % 0 % 10 % 19 % 5 % 5 % 2 % 0 % 69 % 43 % 31 % 14 % 2 % 0 % 10 % Tallene viser at det fortsatt er store utviklingsmuligheter for digitalisering av kommunale tjenester. De fleste tjenester som innbyggere og næringsliv benytter seg av i utstrakt omfang, befinner seg på nivå 1. Søknad om barnehageplass skiller seg positivt ut, hvor omtrent halvparten av virksomhetene plasserer seg på nivå 3. Her er det også 10 % av kommunene som plasserer seg på nivå 4, og overordnet blir søknad om barnehageplass den tjenesten som i høyest grad er digitalisert. Det finnes ingen korrelasjon mellom kommunestørrelser og tjenestenes digitaliseringsnivå. Tallene viser at små kommuner er vel så langt fremme i digitalisering av sine tjenester som mellomstore og store kommuner. På flere områder, som for eksempel å søke barnehageplass, søke omsorgstjenester og melde feil, viser det seg at små kommuner faktisk har kommet lengst med hensyn til digitaliseringsnivået. Økt involvering av innbyggerne blir ikke ansett for å være et stort uutnyttet potensial blant offentlige virksomheter IT i praksis viser at spesielt to tiltak har et stort uutnyttet potensial i offentlige virksomheter. Det ene tiltaket er elektronisk saksbehandling med automatiske avgjørelser, som også har hatt noe økning siden Mens 58 % av virksomhetene mente dette i høy eller noen grad så et uutnyttet potensial i fjor, er det i år 67 % som ser dette i år. Flere virksomheter ser også et uutnyttet

98 96 IT I PRAKSIS DIGITALISERING I OFFENTLIG SEKTOR potensial i økt bruk av eksisterende digitale selvbetjeningsløsninger. 65 % av virksomhetene mente at dette hadde et meget stort eller stort uutnyttet potensial i 2013, mens i år har andelen steget til 71 %. Uutnyttet potensial ved ulike tiltak i virksomhetene (offentlig) Økt bruk av eksisterende digitale selvbetjeningsløsninger 32 % 39 % Økt digitalisering av prosesser internt i virksomheten 26 % 56 % Økt digitalisering av prosesser som angår innbyggere 28 % 31 % Økt digitalisering av prosesser som angår næringsliv 21 % 35 % Økt digitalisering av prosesser som angår andre offentlige virksomheter 20 % 49 % Økt samarbeid og fellesløsninger med andre offentlige virksomheter 21 % 56 % Økt samarbeid og felles løsninger med privat sektor 10 % 32 % Økt involvering av innbyggere 13 % 36 % Økt bruk av e-helse/omsorgsteknologi/ velferdsteknologi 24 % 31 % Meget stort Elektronisk saksbehandling med automatiske avgjørelser 32 % 35 % Stort 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % I Digitaliseringsprogrammet vektlegges det at interaksjonen mellom innbyggerne og det offentlige skal være forståelig, rask og respektfull, og at man skal sikre brukerinvolvering i utviklingen av offentlige tjenester. I likhet med tall fra 2013, viser IT i praksis i år at offentlige virksomheter ikke ser et særlig stort uutnyttet potensial i økt involvering av innbyggere. Kun 13 % av øverste IT-ansvarlige i offentlige virksomheter mener at økt involvering av innbyggere har et meget stort uutnyttet potensial. Én forklaring på dette kan være at virksomhetene allerede involverer innbyggerne når tjenester skal utvikles. Dermed kan det uutnyttede potensialet oppleves som lite. En annen forklaring kan være at virksomhetene ser utfordringer i brukerinvolvering med hensyn til tid og ressurser. En tredje forklaring kan være at virksomhetene selv opplever å ha tilstrekkelig med kunnskap og erfaringer, og at det dermed ikke er nødvendig å avdekke behov i samspill med innbyggerne.

99 IT I PRAKSIS 97 Utvikling av digitale selvbetjeningsløsninger (stat/fylke/kommune) Stat Kommune Fylkeskommune Tjenester utvikles med utgangspunkt i konkrete hendelser/situasjoner (f.eks. studier, kjøpe/bygge hus, flytte innenlands og til utlandet, giftemål, pensjonere seg, etc.) Tjenester utvikles med utgangspunkt i hva som skaper gevinster for innbyggerne Tjenester utvikles med utgangspunkt i konkrete hendelser/situasjoner (f.eks. studier, kjøpe/bygge hus, flytte innenlands og til utlandet, giftemål, pensjonere seg, etc.) Tjenester utvikles med utgangspunkt i hva som skaper gevinster for innbyggerne Tjenester utvikles med utgangspunkt i konkrete hendelser/situasjoner (f.eks. studier, kjøpe/bygge hus, flytte innenlands og til utlandet, giftemål, pensjonere seg, etc.) 29 % 33 % 16 % 34 % 30 % 29 % 56 % 54 % 59 % 26 % 29 % 28 % 24 % 14 % 11 % 5 % 5 % 2 % 15 % Tjenester utvikles med utgangspunkt i hva som skaper gevinster for innbyggerne 26 % 47 % 17 % 10 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Høy grad Noen grad Mindre grad Ingen grad IT i praksis viser tall som tyder på at offentlige virksomheter er noe tilbakeholdne med hensyn til brukerorientering i utvikling av digitale selvbetjeningsløsninger. Antakelsen i forrige avsnitt om at virksomhetene allerede involverer innbyggerne når tjenester skal utvikles, faller dermed bort. Et noe høyere antall IT-ansvarlige oppgir at virksomheten utvikler sine tjenester med utgangspunkt i hva som skaper gevinster for innbyggerne. 26 % av virksomhetene gjør dette i høy grad, mens 46 % gjør det i noen grad. Politisk ledelse kan være enda tydeligere med visjoner og mål for virksomhetens digitaliseringsarbeid Digitaliseringsrundskrivet konkretiserer noen mål som statlig forvaltning skal realisere, henholdsvis i første halvdel av 2014 og første halvdel av Det dreier seg om digitalisering av skjema med stort innsendingsvolum, som presentert tidligere i kapittelet. Dette er et eksempel på hvordan politisk ledelse kan være tydelig med visjoner og mål for digitaliseringsarbeidet. Tall fra IT i praksis viser at 53 % av øverste virksomhetsledere i kommunal sektor i høy eller noen grad oppgir at politisk ledelse formulerer visjoner og setter mål for virksomhetens digitaliseringsarbeid. Her har det vært en liten økning siden 2013, hvor 47 % av virksomhetslederne oppga det samme. I statlige virksomheter har utviklingen gått i motsatt retning. Mens det i 2013 var 54 % av statlige virksomheter som mente dette i høy eller noen grad, viser tallene at andelen har gått ned til 49 % i år.

100 98 IT I PRAKSIS DIGITALISERING I OFFENTLIG SEKTOR Politisk ledelse formulerer visjoner og mål for virksomhetens digitaliseringsarbeid (kommune og stat) Kommune 24 % 29 % 29 % 19 % Stat 9 % 40 % 34 % 17 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Høy grad Noen grad Mindre grad Ingen grad

101 IT I PRAKSIS 99

102 100 IT I PRAKSIS DIGITALISERING I OFFENTLIG SEKTOR Brukerperspektiv satt i system Oslo kommune har en god tilnærming til digitalisering av sitt tjenestespekter. De avdekker først brukernes behov, for deretter å undersøke hvilke løsninger og felleskomponenter som kan understøtte disse. For at offentlige virksomheter skal lykkes med digitalt førstevalg blant innbyggerne, har IT i praksis påpekt at det er nødvendig med en brukerorientert tilnærming til digitaliseringen. Oslo kommune har satt dette på agendaen, og dette preger deres tilnærming til utvikling og forvaltning av felleskomponenter. Gjennom et helt livsløp skal Oslo kommune levere omkring 250 tjenester til sine innbyggere. Befolkningsveksten krever at det tilrettelegges for rask og enkel samhandling mellom kommune og innbyggere, og kommune og næringsliv. Oslo kommunes helhetlige tjenesteproduksjon sikter på prosesser med økt effektivitet, hvor IKT anses for å være et sentralt virkemiddel fremfor et mål i seg selv. Nåsituasjon og utgangspunkt for endring Ønsket fremtidig situasjon Lav digital modenhet Lavt antall digitale tjenester Internt fokus rettet mot virksomheten Enklere og raskere samhandling med innbyggere og næringsliv Bedre evne til å effektivisere og fornye seg gjennom økt brukerfokus Økt tjenesteytelse til lavere kost ved flere innbyggere Oslo kommune utarbeidet en strategi for gjennomføring for å bevege seg mot en ønsket fremtidig situasjon. Fase 1 ( ): Strategi og utforming (design). Fase 2 (2014): Produksjon og utprøving/pilotering med evaluering av gevinster, funksjonelle og tekniske forhold, metode, veiledningsmateriell og kompetanseopplegg, samt plan for veien videre. Fase 3 ( ): Flere tjenester skal inngå i tjenesteporteføljen, samt at gevinster skal realiseres.