N O R S K H Y D R O Å R S R A P P O R T 1 9 9 9 Fokus for fremtiden
Hydros strategi Forsidebildet: Avansert teknologi er tatt i bruk i Hydros "reservoarhule" i Bergen. Ved hjelp av seismiske data skapes det en tredimensjonal, virtuell virkelighet som gir oss bedre forståelse av reservoarene. Analysene styrker våre muligheter for å optimalisere oljeproduksjonen. Midtveis i fjorårets arbeid med Hydro-strategien "Fokus for fremtiden" var én av hovedkonklusjonene allerede truffet: Vi skal vokse i Olje og Energi. Veien fra tanke til handling var kort. I løpet av noen hektiske vår- og sommeruker ble Saga Petroleum en del av Hydros olje- og gassvirksomhet. Et halvt år senere var det nye oljeselskapet etablert etter en omfattende organisasjonsprosess. Betydelige forenklinger er gjennomført og grunnlaget lagt for samlede kostnadsbesparelser i størrelsesorden 1,4 milliarder kroner. I løpet av 1999 ble bemanningen innenfor oljevirksomheten, sett i forhold til de to opprinnelige organisasjonene, redusert med til sammen 1.400. Fokus for
Det var ikke bare i Hydro endringene kom med høyt tempo i fjor. Store strukturelle endringer i retning av færre og større enheter preget både olje- og aluminiumindustrien. Ett av Hydros bidrag er konsentrasjon om tre hovedområder. Olje og Energi og Lettmetall skal vokse selektivt. Agri må konsentrere alle ressurser om en stor snuoperasjon for å kunne forbli et av Hydros hovedsatsingsområder. Virksomheter som faller utenfor kjerneområdene vil bli solgt eller utviklet videre i samarbeidsselskap. Tempo og besluttsomhet blir en nøkkel i den videre utviklingen av selskapet. Dette var noen av de viktigste budskapene i Hydrostrategien som ble lagt fram høsten 1999. I månedene som er gått, har det blitt handlet. Det sammenslåtte oljeselskapet etter Hydros overtakelse av Saga Petroleum har vært operativt siden årsskiftet. En ny, slagkraftig og kompetent operatør på norsk kontinentalsokkel er etablert. Olje- og energiområdet er restrukturert og vesentlig styrket. Posisjonen skal brukes som utgangspunkt for videre vekst både i Norge og internasjonalt. På lettmetallområdet har vi gjort viktige strategiske oppkjøp og etablert interessante allianser i Brasil. Gjennom kjøpet av pressverk-kjeden Wells Aluminum Corporation har vi tredoblet videreforedlingsvolumet i Nord-Amerika. Et omsmelteanlegg for aluminium er overtatt, og et nytt, stort anlegg er under bygging, begge i USA. Innenfor Agri-området er det besluttet å nedlegge tre europeiske produksjonsanlegg for nitrogengjødsel med en samlet kapasitet på én million tonn. Gjennom "Hydro Agri Turnaround 2000" blir kostnadene redusert med to milliarder kroner på årsbasis, sammenliknet med 1998. Globalt er markedsposisjonen styrket, blant annet gjennom oppkjøp i Sør-Afrika. Utenfor kjerneområdene er salget av Pronova Biopolymer fullført. Hydro Seafood og eierinteressene i Dyno er i ferd med å bli solgt, og vi arbeider med å finne en langsiktig eierkonstellasjon for å videreutvikle petrokjemivirksomheten. Aktiviteter som skal rendyrkes utenfor rammene av Hydros kjernevirksomhet, er samlet i "utviklingsdivisjonen" Pronova. Der skal de systematisk foredles inntil tiden er moden for avhendelse. For bedre å utnytte synergiene på tvers i selskapet er en rekke støtte- og fellesfunksjoner siden årsskiftet samlet i Hydro Business Partner. Der blir de optimalisert med sikte på grunnleggende forenklinger. Samtidig blir innkjøpsfunksjonene styrket. Til sammen gir dette grunnlag for kostnadsreduksjoner i størrelsesorden 2,5 milliarder kroner de nærmeste to årene. Mer informasjon www.hydro.com WWW... fremtiden 1
Nøkkeltall Driftsresultat 12 Mrd. NOK 10 8 6 4 2 0 1995 1996 1997 1998 1999 Rentabilitet på bundet kapital 18 Prosent 15 12 9 Innhold Hydros strategi 1 Nøkkeltall 2 Generaldirektørens brev 4 Aksjonærpolitikk 7 Styrets beretning 8 Bærekraftig atferd 14 Olje og Energi 16 Lettmetall 20 Agri 24 Andre virksomheter 28 Organisasjon og ledelse 30 Verdiskapende ledelse 31 6 3 0 35 28 21 14 7 1995 1996 1997 Resultat per aksje NOK 1998 1999 FINANSIELL DEL: Ledelsens finansielle gjennomgang 32 Konsoliderte regnskaper US GAAP 48 Konsoliderte regnskaper N GAAP 50 Noter til konsernregnskapene 53 Regnskaper for Norsk Hydro ASA 75 Revisjonsberetning 80 Volumtabeller 81 Generell informasjon 83 0 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1995 1996 1997 Utbytte per aksje NOK 1995 1996 1997 1998 1998 1999 1999 2
Bedre resultater er en forutsetning for vellykket gjennomføring av vår strategi. Vi kan ikke forvente at markedet skal løse våre problemer. Derfor må vi konsentrere oss om å bedre resultatene på de områdene vi selv har kontroll over, blant annet gjennom produktivitets- og kostnadsforbedringer som kan bringe oss opp blant de aller beste innenfor våre satsingsområder. Generaldirektør Egil Myklebust Resultat Millioner kroner 1999 1998 1997 1996 1995 Driftsinntekter 102.433 97.468 97.722 85.736 80.947 Driftsresultat 7.735 5.830 10.702 9.653 10.704 Årsresultat 1) 3.446 3.754 5.205 6.204 7.150 Finansielle hovedtall Investeringer 2) 53.025 13.563 12.534 12.847 8.745 Langsiktig gjeld/egenkapital 3) 0,69 0,49 0,37 0,41 0,45 Kontantstrøm fra driften 14.744 8.500 10.386 11.452 11.450 Rentabilitet På bundet kapital 4) 9% 8% 13% 14% 16% På egenkapital 1) 5) 6% 8% 12% 16% 21% Kroner per aksje Resultat 1) 13,90 16,40 22,70 27,10 31,20 Utbytte 6) 8,00 7,50 7,50 7,00 6,00 RISK-beløp (1,40) 7) 1,60 9,26 (1,37) 12,34 Egenkapital 227,30 210,80 199,60 181,40 162,20 Aksjekurs Oslo Børs 31.12. 336,00 257,00 359,50 345,00 266,00 1) Eksklusive akkumulert effekt av endrede regnskapsprinsipper. 2) Investeringer i varige driftsmidler, langsiktige verdipapirer og immaterielle eiendeler pluss lån til og aksjekapitalinvesteringer i tilknyttede selskaper. 3) Langsiktige lån i forhold til egenkapital pluss minoritetsinteresser. 4) Resultat før skatt pluss finanskostnader ekskl. tap på verdipapirer minus valutagevinst i prosent av gjennomsnittlig totalkapital minus kortsiktig rentefri gjeld. 5) Årets resultat i prosent av gjennomsnittlig bokført egenkapital. 6) Aksjen handles eksklusive utbytte fra 27. april 2000 og American Depositary Receipts (ADR) handles eksklusive utbytte fra 24. april 2000. 7) Foreløpig beregning. 3
Kjære aksjonær 1999 var et år med viktige forandringer for Norsk Hydro. Vår nye konsernstrategi vil gi store endringer i forretningsporteføljen. Nye styringsverktøy og organisasjonsendringer skal motivere våre ansatte og gjøre dem i stand til kontinuerlig å bedre resultatene. Grunnlaget for å skape økte verdier både for våre kunder og våre aksjonærer er blitt styrket. Et år i forandringens tegn for Norsk Hydro Bedre resultater er en forutsetning for vellykket gjennomføring av vår strategi.vi kan ikke forvente at markedet skal løse våre problemer. Derfor må vi konsentrere oss om å bedre resultatene på de områdene vi selv har kontroll over, blant annet gjennom produktivitets- og kostnadsforbedringer som kan bringe oss opp blant de aller beste innenfor våre satsingsområder. Vi tok viktige skritt i 1999. Forbedringsprogrammet Agenda 99 ga oss over 1,3 milliarder kroner i bedrede resultater og overgikk målet på en milliard kroner.vi har likevel et stykke igjen før resultatene er i verdensklasse. I oktober 1999 presenterte vi nye, ambisiøse mål om forbedringer i størrelsesorden fire milliarder kroner innen utgangen av 2001 sammenliknet med nivået i 1998. Synergieffektene fra sammenslåingen med Saga vil gi oss ytterligere 500 millioner kroner. Også markedsutviklingen vil ha stor innvirkning på avkastningen. Etter et par år med prisnedgang for våre viktigste produkter, opplevde vi betydelig prisstigning på olje og aluminium i siste halvdel av 1999. Det ga bedre driftsresultater i fjerde kvartal. Gjødselprisene, derimot, forble lave. Mer aktiv porteføljeforvaltning er en viktig del av tiltakene for å bedre verdiskapingen.vår nye strategi forut- 4
setter en mer konsentrert forretningsportefølje med tre kjerneområder Olje og Energi, Lettmetall og Agri. Viktige skritt i retning av å gjennomføre den nye strategien ble tatt i 1999. Fusjonen med Saga Petroleum Hydros største oppkjøp noensinne ble gjennomført på en svært tilfredsstillende måte. Sammenslåingen av de to selskapene utløser synergier som skal komme både Hydro og Hydros partnere til gode.ved inngangen til det nye tusenåret var en ny, erfaren, kompetent og effektiv organisasjon klar til å møte de konkurransemessige utfordringer vi står overfor i en bransje som er inne i en sterk omstrukturering. I denne utfordrende konkurransesituasjonen er vårt tosidige mål å være den beste operatør på norsk sokkel samtidig som vi bruker vår kompetanse til lønnsom vekst i spesielt utvalgte olje- og gassprovinser. Også strukturendringene i aluminiumindustrien har vi møtt proaktivt.ved å kjøpe andeler i Alunorte i Brasil tidlig i 2000, bedret vi egenforsyningen av aluminiumoksid vesentlig.vår posisjon i markedet for primærmetall ble styrket gjennom investeringer i nye smelteverk og samarbeidsavtaler med andre produsenter. På pressverksiden er posisjonen i Nord-Amerika styrket gjennom kjøpet av Wells Aluminum i februar 2000. I samarbeid med ledende bilprodusenter legger vi dessuten grunnlaget for sterk vekst i bruken av aluminium og magnesium i transportsektoren. Til sammen har disse tiltakene styrket vår strategiske posisjon i en industri i forandring.vi vil fortsette å bygge på vår ledende rolle i utvalgte deler av verdikjeden. Agri er midt inne i en krevende snuoperasjon. Som den eneste globale leverandør av plantenæring vil vi fortsette å utvikle våre markedsposisjoner. På kort sikt konsentrerer vi innsatsen om det store forbedringspotensialet vi ser i vår europeiske virksomhet.vi skal utnytte dette potensialet gjennom aktiv deltakelse i den pågående omstruktureringen av denne industrien. Dessuten vil nye forretningsprosesser gi store kostnadsreduksjoner. En vellykket snuoperasjon for Agri representerer et stort potensial for verdiskaping for aksjonærene. For virksomheter som faller utenfor kjerneområdene, arbeider vi med å finne løsninger der nye eiere eller samarbeidsselskap kan gi økte muligheter for verdiskaping. I løpet av 1999 solgte vi eiendeler for NOK 2,4 milliarder. I tillegg kommer salget av våre aksjer i Dyno som venter på godkjenning av myndighetene. Dessuten forhandler vi om salg av Hydro Seafood og har kunngjort at vår oppstrømsvirksomhet innenfor olje og gass i Storbritannia er til salgs. Derfor vil vi svært trolig overgå målet om å realisere 10 milliarder kroner gjennom salg av eiendeler innen utgangen av 2001. For å nå krevende mål må vi ha en organisasjon med arbeidsprosesser i verdensklasse og kompetente og motiverte medarbeidere på alle nivåer. Innføringen av ledelsesfilosofien verdiskapende ledelse (VBM), og de verktøyene som hører til, vil gi store forbedringer. Likevel er det nødvendig med enda flere tiltak. Ny teknologi og nye prosesser i våre administrative funksjoner, i tillegg til de forbedringene vi kan oppnå gjennom bedre å dra nytte av vår størrelse, vil gi gode muligheter til videre framskritt. Den nye enheten Hydro Business Partner er under etablering og vil revurdere og forbedre 5
våre fellestjenester.videre vil det nye innkjøpsnettverket Hydro Supply Network gi oss bedre retningslinjer og praksis innenfor anskaffelser.vårt mål er at vi gjennom disse to tiltakene skal hente 2,5 milliarder kroner av de planlagte forbedringene på fire milliarder. Verdiskaping for aksjonærene er en forutsetning for å kunne møte andre interessegruppers behov.vi må også kunne vise til resultater innenfor helse, miljø og sikkerhet, i tillegg til at vi skal ivareta vårt samfunnsansvar på en respektabel måte. I 2000 vil det komme nye porteføljeendringer, og det vil bli satt nye resultatmål.til tross for at slike forandringer ofte er svært krevende, er vår erfaring at Hydros organisasjon forstår at det er påkrevet med endringer for å møte utfordringene vi står overfor.vi vil konsentrere innsatsen om å vise handlekraft på områder vi selv har kontroll over. Egil Myklebust Generaldirektør 6
Aksjonærpolitikk Gjennom lønnsomhet og vekst skal Hydro skape økonomiske verdier for aksjonærene, de ansatte og samfunnet. Selskapet stiller høye krav til lønnsomhet og finansiell styrke. Hydro skal utnytte og utvikle posisjonene innenfor kjerneområdene og skape ny virksomhet der selskapet har spesielle forutsetninger. Aksjonærenes avkastning bør gjenspeile verdiskapningen og vil komme til uttrykk som utbytte og kursstigning på aksjen. Utbyttet bør vise en jevn utvikling i takt med veksten i Hydros resultater, samtidig som det tas hensyn til behovet for god finansiell beredskap og muligheter for verdiskaping gjennom nye investeringer. Over tid vil verdiskapningen i større grad komme til uttrykk i kursstigning enn gjennom utdelt utbytte. Styret anser det naturlig at utbyttet i gjennomsnitt over noen år utgjør omkring 30 prosent av selskapets nettoresultat. For å oppnå størst mulig verdiskapning over tid, er det nødvendig med tilstrekkelige disponible finansielle ressurser til enhver tid. Kravet til finansiell beredskap forutsetter at selskapet opprettholder et godt forhold til aksjonærene og egenkapitalmarkedene og en posisjon som alltid gir tilgang til nødvendig lånekapital på attraktive vilkår. Gjennom børsnotering i mange land og nær kontakt med aksjemarkedene, søker selskapet å holde ved like interessen for aksjene for å sikre en best mulig omsettelighet og god geografisk spredning. Hydro aksjekurs og Oslo Børs totalindeks Hydro aksjekurs og Dow Jones Industrial Average Indeksert 400 350 300 250 200 150 100 50 0 93 94 95 96 97 98 99 Indeksert 350 300 250 200 150 100 50 93 94 95 96 97 98 99 Oslo Børs Hydro Dow Jones I.A. Hydro 7
Styrets beretning for 1999 FINANSIELLE MÅL OG STRATEGISKE UTFORDRINGER Styret foretok i 1999 en omfattende gjennomgang av Norsk Hydros konsernstrategi. Selskapets forretningsaktiviteter ble analysert og evaluert med henblikk på å etablere en kjerneportefølje med best mulig utgangspunkt for langsiktig verdiskaping. I en verden preget av raske endringer, og med omfattende omstrukturering i bransjer som er viktige for Hydro, legger den nye strategien "Fokus for fremtiden" opp til å konsentrere selskapets kapital og kompetanse om tre kjerneområder Olje og Energi, Lettmetall og Agri. Denne beslutningen ble tatt etter en grundig vurdering og evaluering av mulighetene for konkurransedyktig verdiskaping på de enkelte forretningsområdene, basert på Hydros nåværende markedsposisjon, de generelle markedsutsiktene og selskapets konkurransefortrinn og kompetansegrunnlag. De virksomhetene som ikke hører inn under selskapets kjerneområder, vil bli solgt eller utviklet videre i samarbeid med andre. Olje og Energi tok et stort skritt på vei mot kritisk størrelse gjennom kjøpet av Saga Petroleum. Strategien stiller krav om ytterligere lønnsom vekst gjennom fortsatt utforsking av eksisterende og nye produksjonstillatelser i Norge, noen utvalgte kjerneområder utenfor Norge, og mulige kjøp av noen av statens eierandeler i olje- og gassfelt (SDØE), dersom de legges ut for salg. Strategien for Lettmetall er å utvikle en lønnsom posisjon blant bransjens ledende aktører, gjennom utvalgt vekst i deler av den integrerte verdikjeden med sterke markedsposisjoner for Hydro og gode utsikter til verdiskaping.tiltak for å sikre konkurransedyktige leveranser av aluminiumoksid vil bli videreført. Aktivitetene innenfor Agri, som gjør Hydro til verdens ledende leverandør av plantenæring, vil fortsatt være et kjerneområde for selskapet. Det er Styrets oppfatning at en videre utvikling av denne virksomheten i Hydro, utnyttelse av selskapets høye kompetanse og lange erfaring fra bransjen, gir de beste mulighetene for verdiskaping på dette området. Man er nå i ferd med å iverksette et omfattende omstruktureringsprogram som vil gi store resultateffekter. Samtidig med at den nye strategien iverksettes, blir de interne arbeids- og planleggingsprosessene forenklet og rettet inn mot verdiskaping for selskapets aksjonærer. Nye verktøy for resultatstyring vil gi klarere definerte ansvarsområder for ledelsen og gi medarbeidere på alle nivåer i organisasjonen større ansvar. Som et første skritt på veien mot et nytt resultatbasert belønningssystem, er det eksisterende bonusprogrammet for generaldirektøren og konsernledelsen erstattet med et opsjonsprogram for en større gruppe av selskapets ledere. Det er styrets oppfatning at den utvalgte kjerneporteføljen og endringene som blir gjort i styringsprosessene, er et solid grunnlag for langsiktig verdiskaping for våre aksjonærer. Det viktigste målet er å gi konkurransedyktig avkastning på lang sikt med en gjennomsnittlig årlig avkastning for aksjonærene på 15-20 prosent, slik selskapet hadde i 25-årsperioden fram til 1997.Avkastningen til aksjonærene i 1999 var 33 prosent og var ikke tilstrekkelig til å veie opp for de dårlige resultatene i 1997 og 1998. Avkastningen på bundet kapital før skatt var 9 prosent i 1999. Dette er vesentlig under styrets mål på 15 prosent i gjennomsnitt over en konjunkturperiode og illustrerer at det er behov for en vesentlig resultatforbedring. 8
Hydros styre består av (sittende fra venstre) Anne Cathrine Høeg Rasmussen, Einar Kloster, styreformann, Benedicte Berg Schilbred, Egil Myklebust, Borger A. Lenth; (stående fra venstre) Gudmund Per Olsen, Tom Wachtmeister, Odd Semstrøm og Per Wold. 9
Styrets beretning for 1999 Forholdet mellom langsiktig gjeld og egenkapital på 0,69 ved utgangen av 1999, er over målet på 0,50. Dette anses som et midlertidig avvik som hovedsakelig skyldes oppkjøpet av Saga Petroleum. Ulike tiltak, inkludert avhendelser, blir iverksatt for å sikre at dette forholdstallet igjen bringes ned på riktig nivå. Hydro er for tiden inne i en prosess for å selge Hydro Seafood og har akseptert et tilbud om å selge eierinteressene i Dyno ASA. Tiltakene for å bedre selskapets overordnede resultater fortsatte i 1999. Målene som ble definert i forbedringsprogrammet Agenda 99 ble nådd, og det er kunngjort nye ambisiøse mål for ytterligere forbedringer i 2000 og 2001. Den ventede synergieffekten som resultat av fusjonen med Saga, vil gi ytterligere kostnadsreduksjoner. ØKONOMISKE RESULTATER FOR 1999 Hydros resultat etter skatt for 1999 var 3.416 millioner kroner, eller 13, 80 kroner per aksje.tilsvarende tall for 1998 var 3.754 millioner kroner og 16,40 kroner per aksje. Driftsresultatet for 1999 var 33 prosent høyere enn for 1998, mens resultatet før skatt var 7.873 millioner kroner, 35 prosent høyere enn i 1998. Inntjeningen i 1999 ble positivt påvirket av en vesentlig høyere oljepris, mens lave priser på gjødsel og petrokjemiske produkter, i tillegg til omstruktureringskostnader for plantenæringsegmentet, hadde en negativ virkning på resultatet for året. Den samlede effekten av disse faktorene var at inntjeningen fra aktivitetene innenfor Olje og Gass økte vesentlig med høyere effektiv skattesats som følge. Netto finansielle kostnader i 1999 beløp seg til 1.551 millioner kroner, sammenliknet med 409 millioner kroner i 1998.Tallene for 1998 var sterkt påvirket av gevinsten ved salget av Hydros aksjer i Saga, som utgjorde 1,1 milliarder kroner. Inntjeningen i tilknyttede selskaper ble redusert med 17 prosent i 1999 sammenliknet med 1998. Nedgangen skyldtes hovedsakelig dårligere resultater i Hydros deleide selskaper for framstilling av plantenæring, mens inntjeningen bedret seg i Dyno ASA og Hydro Texaco. Andre inntekter på 1.350 millioner kroner omfatter gevinst på salg av Pronova Biopolymer, Hydro Coatings og Mabo, som alle var definert som aktiviteter utenfor kjerneområdene. Avsetning til betalbar og utsatt skatt i 1999 var på 4.337 millioner kroner, noe som tilsvarer 55 prosent av resultat før skatt. I 1998 var skatteavsetningene på 34 prosent av resultat før skatt. Kontantstrømmen fra driften var på 14.744 millioner kroner, sammenliknet med 8.500 millioner kroner i 1998. Forbedringen skyldes hovedsakelig den økte oljeprisen og kontantstrømmen fra Sagas virksomhet, som ble inkludert i Hydros regnskaper fra andre halvår 1999. De samlede investeringene i 1999 var på 53 milliarder kroner. Dette inkluderer investeringen i Saga og Sagas investeringer i andre halvår i 1999, som beløp seg til 40,7 milliarder kroner. Investeringene i 1998 utgjorde 13,6 milliarder kroner. I henhold til paragraf 3-3 i Regnskapsloven bekrefter vi at regnskapet er utarbeidet på grunnlag av forutsetningen om fortsatt drift. KOMMENTARER TIL KJERNEOMRÅDENE OLJE OG ENERGI Olje- og energiområdet besto fram til en omorganisering ved årsskiftet 1999/2000 av segmentene Utforsking og Produksjon, Raffinering og Markedsføring og Hydro Energi. Utforsking og Produksjon har ansvaret for Hydros letevirksomhet, utbygging av olje- og gassfelt samt drift av produksjonsanlegg og transportsystemer, og er aktiv på norsk og britisk sokkel, i Canada, Libya og Russland. Raffinering og Markedsføring driver handel med råolje, våtgass (NGL) og raffinerte oljeprodukter, og er involvert i raffinering, markedsføring og distribusjon av bensin og andre oljeprodukter. Raffineringsvirksomheten og markedsapparatet er lokalisert i Skandinavia og Baltikum. Hydro Energi produserer og selger elektrisitet som produseres ved vannkraftverk i Norge, hovedsakelig til eget bruk. Hydro Energi driver også handelsvirksomhet i Norden, Storbritannia og på kontinentet. Driftsresultat Millioner kroner 1999 1998 Utforsking og Produksjon 5.840 2.565 Raffinering og Markedsføring 495 112 Hydro Energi 618 573 Eliminering 9 10 Olje og Energi 6.962 3.260 Driftsresultatet for Olje og Energi ble mer enn doblet i forhold til 1998 og var på 6.962 millioner kroner. Bedringen skyldtes en økning i oljeprisen i andre halvdel av året. Gjennomsnittsprisen på råolje i 1999 var noe over 18 dollar per fat. Uttrykt i norske kroner var prisøkningen på 55 prosent. Saga, som ble innlemmet i Hydros regnskap for andre halvår i 1999, bidro med en inntjening på 269 millioner kroner etter tap som skyldtes Sagas prissikringsprogram og avskriving på merverdier knyttet til kjøpet av Saga. Hydros olje- og gassproduksjon i 1999 lå i gjennomsnitt på 340.000 fat oljeekvivalenter per dag, noe som var 26 prosent høyere enn året før. Økningen skyldtes hovedsakelig oppkjøpet av Saga. Oppkjøpet utgjør det største bidraget til økningen i Hydros reser- 10
ver av olje og gass fra 1.408 millioner fat oljeekvivalenter i 1998 til 2.085 millioner fat oljeekvivalenter i 1999. LETTMETALL Området Lettmetall består av segmentene Hydro Aluminium Metall, Hydro Aluminium Extrusion og Øvrige virksomheter innen lettmetall.aktivitetene i Hydro Aluminium Metall omfatter produksjon av primæraluminium i Norge, omsmelting av metall, og internasjonal handel med aluminiumoksid, aluminium og aluminiumprodukter. Det er også produksjonsanlegg for metall i Europa og Nord- og Sør-Amerika. Hydro Aluminium Extrusion driver produksjon og salg av aluminiumprofiler og har produksjonsanlegg i Europa og Nord- og Sør-Amerika. Øvrige virksomheter innenfor Lettmetall-området består av divisjonene Hydro Aluminium Valsede Produkter, Hydro Automotive Structures og Hydro Magnesium, som har produksjonsanlegg i Canada og Europa, deriblant i Norge. Driftsresultat Millioner kroner 1999 1998 Hydro Aluminium Metall 1.357 1.854 Hydro Aluminium Extrusion 649 536 Øvrige virksomheter innen lettmetall 216 162 Eliminering (43) 25 Lettmetall 2.179 2.577 Driftsresultatet for Lettmetall-området ble redusert med 15 prosent til 2.179 millioner kroner i 1999, noe som er en konsekvens av lavere realiserte priser på metall. Den gjennomsnittlige metallprisen på London Metal Exchange (LME) var i 1999 på omtrent samme nivå som i 1998.Aluminiumprisen styrket seg vesentlig i løpet av fjerde kvartal. På grunn av etterslepet i prisfastsettelsen for aluminium ble imidlertid ikke prisøkningen reflektert fullt ut i realiserte priser. Ved utgangen av 1999 hadde Hydro inngått kontrakter for omkring en tredel av forventet primærproduksjon i 2000 til en pris på noe under 1.430 dollar per tonn i gjennomsnitt. Størsteparten av det forhåndssolgte metallet er knyttet til vanlig kontraktsprising, mens resten er forbundet med prissikringsprogrammet som ble inngått i første halvdel av 1999. Ved utgangen av året var LME-prisen 1.650 dollar per tonn. Driftsresultatet for Hydro Aluminium Extrusion økte med 21 prosent i 1999 sammenliknet med året før. Forbedringen skyldtes høyere volumer, mens marginene svekket seg. AGRI Området Agri består av segmentene Plantenæring, Gass og Kjemikalier og KFK. Hovedaktiviteten innenfor Plantenæring er produksjon og salg av ammoniakk og plantenæring, inkludert nitratgjødsel, fullgjødsel (NPK) og urea. Mesteparten av produksjonen skjer i Europa, mens handelsvirksomheten foregår over hele verden. Plantenæring-segmentet består av de tidligere divisjonene Hydro Agri Europa og Hydro Agri Internasjonal. Gass og Kjemikalier markedsfører en rekke produkter som hovedsakelig har sin opprinnelse i Hydros framstilling av ammoniakk og plantenæring. KFK driver hovedsakelig produksjon og salg av dyre- og fiskefôr i Danmark, i tillegg til handel med korn, fôrstoffer, plantenæring og andre landbruksrelaterte produkter. Driftsresultat Millioner kroner 1999 1998 Plantenæring (2.239) (582) Gass og Kjemikalier 349 261 KFK 233 375 Eliminering (14) 4 Agri (1.671) 58 Driftsresultatet for Agri var negativt med 1.671 millioner kroner i 1999 sammenliknet med driftsresultatet på 58 millioner kroner året før. Gode resultater i Gass og Kjemikalier, KFK og den oversjøiske handelsvirksomheten ble overskygget av tapene i Europa, hvor prisene på plantenæring fortsatte å falle samtidig som energikostnadene økte i løpet av året. I desember ble det besluttet å redusere selskapets produksjon i Europa og legge ned produksjonskapasitet for nitratgjødsel tilsvarende en million tonn. Disse tiltakene vil føre til en bedre kapasitetsutnyttelse i de gjenværende anleggene, i tillegg til at ytterligere kostnadsbesparelser kan oppnås. Driftsresultatet i Plantenæring, et tap på 2.239 millioner kroner, inkluderer en kostnad på 632 millioner kroner til restrukturering i Europa og 849 millioner kroner forbundet med bemanningsreduksjoner og tap på kontrakter. Driftsresultatet på minus 582 millioner kroner i 1998 omfattet en engangskostnad på 173 millioner kroner. Selv om kostnadene var lavere i 1999, var dette ikke tilstrekkelig til å veie opp for det store prisfallet, som ga en betydelig negativ effekt. Omstruktureringstiltakene og intensiv innsats for å redusere de indirekte kostnadene vil gi utslag i resultatet for 2000. Iverksetting av disse tiltakene vil imidlertid gi tilleggskostnader, hovedsakelig i forbindelse med nedbemanning. Høyere oljepriser vil i 2000 føre til en vesentlig kostnadsøkning for ammoniakkproduksjonen i Europa. 11
Styrets beretning for 1999 Ifølge regnskapet for Norsk Hydro ASA står det til disposisjon: Regnskapsmessig årsresultat for 1999 kr 2.420.046.000 Tilbakeholdt overskudd kr 6.698.336.000 Egne aksjer kr (1.465.970.000) Tap på salg av egne aksjer kr (1.930.000) kr 7.650.482.000 Styret vil foreslå følgende anvendelse for generalforsamlingen: Utbytte 8,00 kroner per aksje kr 2.093.644.000 Aksjonærbidrag kr 705.000 Tilbakeholdt overskudd kr 5.556.133.000 kr 7.650.482.000 RISIKOSTYRING Den markedsrisiko Hydro først og fremst står overfor, er knyttet til svingninger i priser på råvarer som olje, aluminium, naturgass, elektrisitet og gjødsel. Hydro er også utsatt for valutarisiko, på grunn av fluktuasjoner i den norske kronen mot andre valutaer, særlig amerikanske dollar, i tillegg til renterisiko. Hydro styrer deler av denne risikoen gjennom bruk av råvarederivater for å redusere sin eksponering for prisendringer på råvarer. Hydro benytter seg av finansielle derivater som hovedsakelig brukes til å redusere risikoen for svingninger i kontantstrømmen knyttet til tilbakebetaling av gjeld, enkelte utestående fordringer og andre eksponeringer, samt likviditetsbehov for enkelte valutaer. KONJUNKTURFORHOLD Utviklingen når det gjelder økonomisk vekst på verdensbasis bedret seg noe i løpet av året. Prisen på olje og aluminium viste en positiv utvikling i løpet av andre halvår. Oljeprisen vil også i framtiden være avhengig av den politikk som føres av verdens oljeproduserende land. Gjødselprisene økte i løpet av de første månedene i 2000. Produksjonskostnadene for ammoniakk vil øke i 2000 på grunn av høyere pris på naturgass. FORSKNING OG UTVIKLING De samlede kostnadene for Hydros aktiviteter innen forskning og utvikling var 1.043 millioner kroner sammenlignet med 1.044 millioner i 1998.Aktivitetene vil fortsette på dette nivået i framtiden med vekt på en markedsorientert anvendelse av den omfattende tekniske kompetanse og know-how som finnes i selskapet. HELSE, MILJØ OG SIKKERHET Øko-effektivitet, det vil si økt verdiskaping samtidig som miljøpåvirkningen reduseres, og samfunnsansvar er høyt prioritert i Hydros forretningsstrategi og daglige drift. Norsk Hydro gir ut en omfattende rapport om resultatene innenfor helse, miljø og sikkerhet. Rapporten går grundig inn på emner som gjelder råvarer og energi, utslipp og avfall, produkter, sikkerhet og helse. De utslipp fra Hydros produksjon som har størst betydning, er klimagasser, næringsstoffer, fluorider, syredannende stoffer, kjemikalier og mikroforurensende stoffer. Hydro er ikke bare en stor forbruker av energi, men også av råvarer som fosfat, kalium, aluminiumoksid og dolomitt. I 1999 ble det rapportert inn følgende data knyttet til selskapets produksjon: energiforbruk på 311 PJ, klimagassutslipp på 25,3 millioner tonn CO 2 -ekvivalenter, utslipp av syredannende stoffer på 26.700 tonn SO 2 -ekvivalenter, utslipp med eutrofieringspotensial på 11.000 tonn fosfatekvivalenter, og avfallsproduksjon på 196.000 tonn. Disse dataene er spesifisert for hvert enkelt forretningsområde på side 10 i miljørapporten. Det samlede utslipp av klimagasser har vært ganske stabilt de siste tre årene. I 1999 økte klimagassutslippene innenfor Olje og Energi på grunn av økt produksjon og mer modne felt, mens de ble redusert innenfor Lettmetall og Agri. Generelt sett er andre utslipp blitt redusert over tid, både for selskapet som helhet og målt i utslipp per produsert enhet. Det forekom i 1999 enkelte uhellsutslipp som hadde begrenset innvirkning på miljøet, men det ble ikke rapportert om noen større miljøforurensing. Hydro arbeider systematisk med å redusere den innvirkning produktene har på miljøet, som tilsetningsstoffer i vinylproduksjonen og avrenning av næringsstoffer 12
ved gjødsling. Egenskapene til våre produkter og de tjenester vi yter, skaper forretningsmuligheter som for eksempel gjenbruk av materialer, økt bruk av fornybare ressurser, bruk av lettmetall i biler og resirkulering av lettmetaller.vår omsmeltingskapasitet for lettmetall økte i 1999. Til tross for at sikkerhet er et høyt prioritert område i Hydro, omkom seks personer, fem Hydro-ansatte og en entreprenøransatt, i arbeidsulykker i 1999. Hyppigheten av totalt registrerte skader, det vil si summen av fraværsskader, skader som fører til omplassering og skader som krever medisinsk behandling per million arbeidstimer, forbedret seg noe i 1999. Fraværsskadene per million arbeidstimer var fortsatt 4, det samme som i 1998. Sykefraværet var 3,8 prosent, som året før. Systematiske tiltak er satt i gang for å bedre sikkerheten og arbeidsmiljøet, deriblant kjemiske, fysiske og psykososiale aspekter. Helseundersøkelser pågår fortsatt for ansatte ved lettmetallanleggene, inkludert prosjekter for å redusere muskel/skjelett-plager. Flere enheter gjennomfører periodiske undersøkelser av det psykososiale arbeidsmiljøet og bruker resultatene til å gjøre forbedringer. ANSATTE Agenda 99-programmet, integrasjonen av Hydros og Sagas ansatte og omstruktureringen av Hydros Agrivirksomhet har medført store utfordringer for våre ansatte. De nåværende mål og tiltak for ytterligere forbedring vil kreve fleksibilitet og individuell innsats for å finne måter å øke produktiviteten i selskapet. Styret uttrykker sin anerkjennelse til de ansatte for det høye nivå av profesjonalitet og engasjement som er vist for å etterkomme de krav som stilles i et krevende og konkurranseutsatt miljø. STYRET, BEDRIFTSFORSAMLING OG AKSJONÆRFORHOLD Gudmund Per Olsen erstattet Inge O. Ljostad som representant for de ansatte i styret i 1999. Ingvild Myhre ble valgt som nytt medlem til bedriftsforsamlingen, mens Sylvi Lem og Kjell Aamot ble valgt som varamedlemmer. Følgende personer ble valgt som nye representanter for de ansatte i bedriftsforsamlingen: Rolf Arnesen, Solveig Alne Frøynes, Kjell Furseth, Jarle Molde, Geir Nilsen, Svein Erik Nilsen og Rune Strande, med Ann Høgmann, Morten Ødegård og Karl-Edvard Juul som observatører. Styret takker de fratredende medlemmer for innsatsen de har nedlagt for Norsk Hydro. NORSK HYDRO ASA Norsk Hydro ASA (morselskapet) hadde et overskudd før skatt på 2.531 millioner kroner i 1999, mot 2.055 millioner kroner i 1998. Årsresultatet for 1998 var på 2.420 millioner kroner sammenlignet med 1.912 millioner kroner i 1998. Oslo, 22. mars 2000 Styret Einar Kloster Borger A. Lenth Benedicte Berg Schilbred Anne Cathrine Høeg Rasmussen Odd Semstrøm Gudmund Per Olsen Tom Wachtmeister Egil Myklebust Per Wold 13
Det handler om å tjene penger, men definitivt også om respekt for mennesker og miljø. Det dreier seg om åpenhet og erkjennelse, men også om helhet og langsiktighet. Det er et spørsmål om vekst og verdier, men ikke bare i kroner. I Hydro balanserer en rekke hensyn og dilemmaer i et sterkt og samlende ønske om å ta ansvar i dag og for framtiden. Balansepunktet kaller vi "bærekraftig atferd". Bærekraftig atferd: Et spørsmål om riktig balanse 14
Hydro har en klart uttrykt ambisjon om å være i fremste rekke i å drive og utvikle forretningsvirksomhet på en bærekraftig måte: En voksende befolknings behov for energi, materialer og mat på den ene side, ønsket om å ta vare på oss selv, våre etterkommere, verdier og vår rike natur på den andre dette gir rammer og retning for vår virksomhet. Der ser vi også spennende nye forretningsmuligheter. Prinsippene om bærekraftig atferd krever respekt og handling på flere plan og for ulike behov; økonomiske resultater, ressurser og miljø, samhandling og sosiale forpliktelser. Det er et ufravikelig krav at vi skal opptre ansvarlig, som en god nabo og samfunnsborger. En drivende kraft er tanken om å maksimere verdiene på en måte som har minimale miljøkonsekvenser. Det skal vi gjøre i åpen og konstruktiv dialog, internt så vel som med våre omgivelser. Med presisjonsboring flere tusen meter nede i grunnen, på store havdyp, kan vi utvinne olje og gass fra reservoarer som tidligere var utenfor rekkevidde.vi utvikler metoder for å utvinne mer olje med mindre ressurser og reduserte utslipp til sjø og luft. Å få knappe ressurser til å vare lenger er en drivkraft.vi arbeider også med teknologiløsninger som kan gi oss energi og energibærere som vil være så godt som uten forurensende utslipp til det ytre miljø. På lettmetallområdet utvikler vi produkter som gjør kjøretøy lettere og mindre energikrevende og gir bygninger et lengre og mindre brysomt liv. Vi er ledende når det gjelder resirkulering av aluminium og magnesium.vi henter inn og smelter om stadig mer metall. Det gir oss lettmetall av topp kvalitet for bare fire fem prosent av den energi som gikk med til å produsere metallet første gang. Innenfor Agri bidrar vi til å dekke et voksende behov for mat. En av utfordringene er å hindre avrenning av næringsstoffer til naturen. Rådgivning er derfor en viktig del av tilbudet vårt til kundene.vår forskning og utvikling rettes mot å finne metoder for å beregne riktig og tilstrekkelige mengder plantenæring for å sikre planter av høy kvalitet samtidig som minst mulig næringsstoffer går til spille.vi samarbeider med bønder, matprodusenter, universiteter og andre eksterne forskningsmiljøer for å videreutvikle kunnskapene om riktig bruk av plantenæring. Bærekraftig atferd innbefatter respekt for grunnleggende menneskerettigheter, arbeidsmiljø og våre ansattes arbeidsvilkår.vi arbeider med å utvikle nye og bedre standarder på disse områdene, blant annet i samarbeid med World Business Council for Sustainable Development.Vi prøver å finne gode former for rapportering av resultatene både innenfor miljø, sosialt ansvar og økonomi "triple bottom line". Grunnlaget er vår tro på at det balansepunktet vi kaller bærekraftig atferd, over tid skal bidra til å øke verdiene for våre kunder, partnere, ansatte og aksjonærer. Derfor var det en kjærkommen anerkjennelse at vi i 1999 ble nominert som ledende aktør på vårt område til en plass på Dow Jones' Sustainability Group Index. 15
Så sent som for femti år siden var knapt noen inne på tanken at det langt der nede i dypet kunne ligge andre skatter enn de som hadde blitt med en forlist skute til havets bunn. Vi satset enda dypere og var med da den første oljen ble funnet på norsk sokkel i 1969. Siden har vi utviklet kompetansen og teknologien. For ti år siden var oljen i de tynne lagene under gassen i Troll-feltet kategorisert som "ikke utvinnbar". Med presisjonsboring og avansert dypvannsteknologi gjør vi i år sannsynligvis Troll til det mestproduserende oljefeltet i Nordsjøen. Tiden er inne for neste skritt; utbyggingen av Ormen Lange på 1000 meters dyp. Europa har mer i vente. Under ligger mer gass Grunnlaget for utbyggingen av Ormen Lange ble lagt allerede i 1979. Da ble Troll-feltet funnet. Utviklingen skjøt fart i 1986.Vi tok ansvaret for å føre gass fra Troll til Oseberg, pumpe den ned i oljereservoaret for å opprettholde trykket og øke utvinningen. I 1991 var Troll-Oseberg Gassinjeksjon (TOGI) en realitet. Med utgangspunkt i undervannsinstallasjoner klarte vi å transportere store ubehandlede gassmengder langs havbunnen fra det ene feltet til det andre. Den første rene undervannsutbyggingen på norsk sokkel var en realitet. Siden har vi økt oljeutvinningen fra Oseberg med flere hundre millioner fat, takket være gassen fra Troll. Den nyvunne kompetansen ga oss blod på tann og ideen til nye kreative løsninger. TOGI, i kombinasjon med våre erfaringer fra horisontal presisjonsboring, har gitt oss klokkertro på mulighetene 16
til Europa til å utvinne oljen i de ned til ti meter tynne oljelagene under gassen i Troll-feltet. Etter åpningen av Troll C i februar, utvinnes det om lag 300.000 fat olje daglig på Troll. Ingen oljefelt på norsk sokkel produserer mer. I Troll Pilot, utviklet i samarbeid med ABB, utfordrer vi på ny de teknologiske grensene, flytter enda mer av produksjonsutstyret ned i dypet og tester ut nye, framtidsrettede løsninger for å skille olje og vann på havbunnen. Derfor er det ikke overmot, men høyt utviklet kompetanse som i år får oss til å gå løs på Ormen Lange, det nest største gassfeltet på norsk kontinentalsokkel. På tusen meters havdyp i Norskehavet, i et røft farvann med vanntemperaturer under frysepunktet, sterk vind og strie strømmer, skal vi igjen vise evne til å mestre krevende teknologiske utfordringer. 17
Olje og Energi Forutsetningen for å konkurrere på like fot med de store olje- og energiselskapene er at vi dyrker våre særtrekk, stadig utvikler vår spisskompetanse og effektivitet og greier å holde kostnadene nede. Der vi satser, akter vi å være gode. Etter overtakelsen av Saga Petroleum er vårt utgangspunkt meget godt. Konserndirektør Tore Torvund Mange steder i verden er oljen lett tilgjengelig og utvinningen av den temmelig enkel. På norsk sokkel, hvor Hydro fortsatt har det aller meste av sin oljevirksomhet, kreves det betydelig teknologisk kompetanse. Derfor bryter vi nye grenser nesten hver eneste gang vi åpner et nytt olje- eller gassfelt. Det gjorde vi ikke mindre enn fire ganger det siste året. I framtidige utbygginger ser vi for oss at stadig mer av prosesseringen som i dag foregår på en plattform, flyttes ned på havbunnen. Erfaringene vi nå vinner med Troll Pilot, skal vi ta med oss videre til Sogn-feltet, 20 kilometer nord for Troll, og Ormen Lange, som vi har ambisjoner om å gjøre til et nytt internasjonalt referanseprosjekt. MODENT OMRÅDE MED MULIGHETER Vårt utgangspunkt er bedre enn noen gang. På mindre enn et halvt år overtok vi Saga Petroleum, designet og etablerte et nytt oljeselskap, reduserte bemanningen med mer enn 700 og la grunnlaget for årlige kostnadsbesparelser på omkring 1,4 milliarder kroner. Det har gitt Hydro en ny og enda mer sentral posisjon på norsk kontinentalsokkel, som også framover vil være det viktigste området for vår olje- og gassvirksomhet. Kompetanse fra begge de to organisasjonene har derfor vært satt inn i arbeidet med Hydros søknad om lisenser og operatørskap i den 16. norske konsesjonsrunden. Selv om norsk sokkel på mange måter er et modent område og på vei inn i en ny fase, er den fortsatt interessant. Størrelse gir i seg selv flere forretningsmuligheter. Derfor ønsker vi å være med når statens direkte økonomiske eierandeler i oljevirksomheten (SDØE) eventuelt legges ut for salg. En privatisering av de store statlige andelene på norsk kontinentalsokkel åpner for økt verdiskaping gjennom en mer aktiv forvaltning. Som stor operatør kan Hydro spille en sentral rolle. INTERNASJONAL SATSING PÅ STORE HAVDYP Hydros olje- og gassproduksjon ventes i 2000 for første gang å passere 400.000 fat oljeekvivalenter daglig og er på god vei mot målet om minst 800.000 fat. Som operatør produserer vi vesentlig mer. Den videre utviklingen av vår oljevirksomhet vil i økende grad skje internasjonalt. Vi er allerede i interessante posisjoner på angolansk kontinentalsokkel og utenfor Canadas østkyst. Vårt mål er å etablere tyngre posisjoner i ett til to områder til. Det vil kunne skje i Midt-Østen, der den politiske utviklingen nå åpner muligheter for økt engasjement. Også i Russland har vi posisjoner med interessante muligheter dersom den politiske utviklingen skulle gi rom for økt satsing. Utgangspunktet for Hydros internasjonale olje- og gassvirksomhet Hydro Utforsking og Produksjon Norge er den største divisjonen på oljeog energiområdet og omfatter all Hydros leting etter, og produksjon av, olje og gass på norsk kontinentalsokkel. Divisjonen hadde i 1999 en gjennomsnittlig dagsproduksjon på 318.000 fat oljeekvivalenter og operatøransvaret for ni olje- og gassfelt med en gjennomsnittlig samlet produksjon på 1,1 millioner fat oljeekvivalenter per dag. 18