Innkalling til styremøte i Sykehusbygg HF (06/2015)

Side 1 av 38 Innkalling til styremøte i Sykehusbygg HF (06/2015) Sted: Oslokontoret Sykehusbygg Grev Wedels plass 7, 8. etasje Onsdag 16. september 2015 kl. 11:00-16:00 Steinar Frydenlund, leder Jan Eirik Thoresen, nestleder Ivar Eriksen Hilde Rolandsen Rigmor Helene Hansen Kristin Gustavsen Ann Elisabeth Wedø, adm.dir. Bjørn Remen, viseadm.dir. Berit Valstad-Aalmo, styresekretær Møtetidspunkt: Styremedlemmer: Fra administrasjonen: Styremøtet er åpent for publikum og presse SAKSLISTE: Med forbehold om endringer i rekkefølgen. Saksnr Beslutning/ Orientering SB 44/15 B SB 45/15 SB 46/15 SB 47/15 O O B SB 48/15 B SB 49/15 SB 50/15 B O SB 51/15 SB 52/15 B O SB 53/15 B Sak Side Godkjenning av innkalling til møtet utsendt 09.09.2015 Signering av protokoll fra styremøtet 19.08.2015 Strategi 2025 Status aktiviteter i Sykehusbygg Fellesoppgaver, prioriteringer og ressursbruk Oppfølging av sak 29 og 39/2015 Revidert utkast til Samarbeidsavtale mellom NTNU og Sykehusbygg Oppfølging av sak 40/15 Anskaffelser av varer, tjenester og entrepriser Tertialrapport andre tertial 2015 (ettersendes mandag 14.09.2015) Styrehonorar til prosjektstyrer sykehusbyggeprosjekter Referatsaker: 1. Protonsaken 2. Kundeforum Møteplan styremøter 2016 Forslag til ny dato siste styremøtet i 2015: 10.11.2015 fra kl.15:00 1-4 Møtet starter med lunsj og omvisning i lokalene. Trondheim 09.09.2015 Steinar Frydenlund, styreleder Muntlig Muntlig 5-9 10-15 16-34 35-36 Muntlig 37-38

Side 2 av 38 Foreløpig protokoll styremøte Sykehusbygg HF (05/2015) Sted: Møtetidspunkt: Saksnr.: Arkivsaksnr.: Hovedkontorets lokaler i Trondheim, Klæbuveien 118 19. august 2015 kl. 11:00-16:00 SB 37/15 SB 43/15 15/00132 Møtende styremedlemmer: Steinar Frydenlund, leder Jan Eirik Thoresen, nestleder Ivar Eriksen Hilde Rolandsen Kristin Gustavsen Rigmor Helene Hansen Forfall: Fra administrasjonen: Ingen Ann Elisabeth Wedø, adm.dir Bjørn Remen, viseadm.dir Berit Valstad-Aalmo, styresekretær (leder adm/hr) Sigmund Stikbakke, leder Fellesoppgaver Merknader: Sakspapirer ble sendt per epost 12.08.2015 Offentlige sakspapirer ble publisert på Sykehusbyggs nettside 13.08.2015 www.sjukehusbygg.no Ingen dokumenter ble omdelt i møtet. Sak SB 37/2015 Godkjenning av møteinnkalling datert 12.08.2015 og protokoll fra styremøtet 18.05.2015 VEDTAK: Innkalling fra 12.08.2015 og protokoll fra styremøtet 18.05.2015 godkjennes. SB-SAK 38/2015 Status aktiviteter i Sykehusbygg HF VEDTAK: Styret tar saken til orientering.

Side 3 av 38 SB-SAK 39/2015 Mandat fellesoppgaver, prioritering og ressursbruk jf vedtak i sak 29/2015 VEDTAK: 1. Styret tar presentasjonen til orientering. 2. Styret ber om at det skilles mellom løpende driftsoppgaver versus avgrensede prosjekter og prioriteringer av disse. 3. Styret ber administrasjonen bearbeide mandatene på grunnlag av styrets kommentarer. Saken settes på agendaen i neste møte. SB-SAK 40/2015 Rammeavtale mellom NTNU og Sykehusbygg HF VEDTAK: 1. Styret er positiv til at det etableres et samarbeid med NTNU 2. Styret slutter seg til forslag til avtalen mellom NTNU og Sykehusbygg HF med de kommentarer som ble gitt i møtet. SB-SAK 41/2015 Forespørsel om bistand fra private helseforetak som har avtale med et RHF VEDTAK: 1. Styret er positiv til at Sykehusbygg HF kan levere tjenester til private helseforetak som et av RHF ene har avtale med. 2. Styret ber om en juridisk vurdering før en eventuell vedtektsendring forelegges for styret. SB-SAK 42/2015 Referatsaker VEDTAK: Styret tar referatsakene til orientering. SB-SAK 43/2015 Eventuelt: Ingen saker meldt.

Side 4 av 38 Protokollsignatur: Styremøte Sykehusbygg HF, Trondheim 19.08.2015 Steinar Frydenlund styreleder Jan Eirik Thoresen Hilde Rolandsen Rigmor Helene Hansen Ivar Eriksen Kristin Gustavsen

Side 5 av 38 SB-SAK 47/2015 Fellesoppgaver, prioriteringer og ressursbruk OPPSUMMERING På bakgrunn av vedtak i sak 39/2015 har administrasjonen foretatt en prioritering av fellesoppgaver fordelt på 2015 og 2016. Oppgaver som kan defineres som løpende driftsoppgaver er skilt ut. FORSLAG TIL VEDTAK 1. Styret tar saken til orientering. 2. Styret ber om oversikt av fremdrift og ressursbruk for fellesoppgaver legges frem kvartalsvis. TRYKTE VEDLEGG: Ingen

Side 6 av 38 BAKGRUNN Sak fellesoppgaver er tidligere behandlet i styresak 29/2015, punkt 2 og sak 39/2015 VEDTAK i sak 39, styremøte 19.8.2015: «1. Styret tar presentasjonen til orientering. 2. Styret ber om at det skilles mellom løpende driftsoppgaver versus avgrensede prosjekter og prioriteringer av disse. 3. Styret ber administrasjonen bearbeide mandatene på grunnlag av styrets kommentarer. Saken settes på agendaen i neste møte.» UTREDNING Administrasjonen har med bakgrunn i styrets vedtak hatt en gjennomgang av alle prosjekter i samråd med prosjektleder for hvert prosjekt. Generelt er det lagt vekt på å: Skille mellom normale løpende oppgaver(drift) for fagområdet og utviklingsoppgaver Redusere bruk av både interne, eksterne og RHF/HF resurser. Dette vil gjennomføres ved gjennomgang av antall prosjektdeltagere og optimalisere bruk av møter/møtearenaer. Det er vurdert sammenslåing av prosjekter med sammenfallende mål og der ressurser i alt overveiende grad er de samme Prioritering av prosjekter. Prosjekter som ikke starter i 2015 vil bli tatt opp til revidert prioritering i Q1-2016. Det er gitt kommentar av vurderinger for hvert prosjekt. Tekst vil i etterkant bli tatt inn i revidert mandat. Det vil fortløpende bli vurdert behov for høringsrunde av ferdige dokumenter. De mest sentrale veiledere sendes på høring til relevante instanser, slik som HOD, RHF, HF og andre aktører, før styret i SB fatter beslutning. Tabell nedenfor viser forslag til revidert oppstart av prosjektene.

Side 7 av 38 Nr Prosjektnavn Mandat Fellesoppgaver Sykehusbygg HF 1 1A 1B 2 4 5 6 6A 6B 13 16 18 19 3 6C 6D 11 12 14 20 22 24 10 15 17 21 23 25 9 2015 2016/senere Pri/Drift R 20150908 Prosjekter med oppstart i 2015 Standardisering av nye sykehusbygg - hva og hvordan? Standardisering i tidligfaseplanlegging Standardisering i prosjektering og bygging Utvikling av modell for erfaringsoverføring Videreutvikle metodikk for framskrivinger Nasjonal database for klassifisering av sykehusbygg Revisjon av veileder for tidligfaseplanlegging (inkl veiledere for HFP og HPU) Revisjon av veileder for HFP Revisjon av veileder for HPU Etablere og videreutvikle verktøy for tilstandsgrad Prosjektstyringssystem, prosjektstyringsverktøy, støttesystemer Kulturminnevern Avhending bygg og eiendom Prosjekter med oppstart i 2016 Videreutvikle metode for evaluering av sykehusprosjekter Utvikling av veileder for OTP Utvikling av veileder for brukermedvirkning Gjennomføre kartlegging av sykehusbyggenes tilgjengelighet Etablere kravdokument vdr. Miljø og klimatiltak Sammenligning byggekostnader Norge - Danmark Oppdatering av veileder for økonomisk bærekraft Sykehuslogistikk BIM Driftsoppgaver Digital kommunikasjon. Digitale tjenester for kommunikasjon m samarbeidpartnere Sykehusbygg-skolen Myndighetskontakt Nettverksbygging, nasjonalt og internasjonalt Virksomhetsutvikling, organisering, ibruktaking Konferanser og seminarer i regi av Sykehusbygg HF Evaluering av KSK er gj.ført. Utlysing av ny rammeavtale under arbeid Ja Ja Ja Ja Ja Ja Nei Nei Ja Ja Ja Nei 2015 2015 2015 2015 2015 Ja Nei Ja Nei Nei Nei Nei Nei Ja 2016 2016 2016 2016 2016 2016 2016 2016 2016 Nei Nei Nei Nei Nei Program Nei Drift Drift Drift Drift Drift Drift Ferdig 2015 2015 2015 2015 2015 2015 Prosjekt 1A og 1B Standardisering i tidligfaseplanlegging/prosjektering og bygging Prosjektene prioriteres med oppstart i 2015. Prosjektene var i utgangspunktet planlagt med to ulike prosjektgrupper. Dette er nå redusert, ved oppstart, til en prosjektgruppe. Det vil senere bli vurdert behov for mindre delprosjekter for spesifikke oppgaver. Systematisering av eksisterende kunnskap er igangsatt og samarbeid med fagmiljøer nasjonalt og internasjonalt er startet. Antall møter med eksterne reduseres og mandatet revideres. Prosjekt 2 Utvikling av modell for erfaringsoverføring Prosjektgruppen hadde oppstartsmøte 2.9.2015 med påfølgende erfaringsseminar den 3.9. Prosjektet vurderes slått sammen med prosjekt 3, Videreutvikling av metode for evaluering av sykehusprosjekter. Prosjektet gjennomføres med en kartlegging av behov og ulike metoder for kunnskapsdeling nasjonalt og internasjonalt (Sverige, Danmark, Nederland). I den første fasen innhentes også erfaring fra pågående prosjekter, deriblant FOU prosjekt Oscar-Verdi for eier og bruker og ProsjektNorge-prosjektet «Kunnskapsledelse og kunnskapsdeling i prosjekter». Arbeidsgruppen har planlagt ett møte til i 2015. Det vurderes å arrangere en tematisert workshop før jul. Mandatet revideres. Prosjekt 3 Videreutvikle metode for evaluering av sykehusprosjekter Prosjektet startes tidlig 2016 og vurderes sammenslått med prosjekt 2, se ovenfor. Prosjekt 4 Videreutvikle metodikk for framskrivinger Prosjektet tar inn resultater fra framskrivingsprosjektet i Nasjonal Helse- og sykehusplan (ble behandlet i AD møte juni 2015.) Saken: På oppdrag fra Helse- og omsorgsdepartementet (HOD) er det utarbeidet et felles innspill fra RHF-ene med utgangspunkt i

Side 8 av 38 aktivitetsfremskrivninger fram til 2030 innen somatikk, psykisk helsevern og TSB (rusomsorg). Dataene skal også benyttes til å utlede behov for personell og kompetanseprofiler. Aktiviteter i prosjekt 4 koordineres med prosjekt 1. Prosjekt 5 Nasjonal database for klassifisering av sykehusbygg Det etableres en brukergruppe med representanter fra brukere av data og de som registrerer. Hensikten er å få inn erfaringer som føringer til det videre arbeid. Det er også behov for en formidling til brukerne av resultatene fra klassifiseringen. Prosjektet skal ivareta nasjonal database for sykehusarealer og utarbeide en samlet oversikt over klassifiserte sykehusarealer i løpet 2015. Prosjekt 6, 7 og 8 Revisjon av veiledere for tidligfaseplanlegging/ Utvikling av veileder for OTP/ Utvikling av veileder for brukermedvirkning Det er viktig med god koordinering av disse prosjekter. Det foreslås derfor å etablere hovedprosjekt for veiledere for tidligfaseplanlegging med underprosjekter. Tidligere prosjekt 7 og 8 legges inn under 6C og 6 D. Det vil her også bli sett på behov for andre veiledere slik som Veileder for IKT og Formveileder. Det er behov for å få veilederne over på digitale form, der veiledere, metoder, verktøy og kunnskapsdatabase er lett tilgjengelig for alle aktørene. Det er også ønskelig å benytte Lean-metodikk i gjennomgangen av de ulike fasene i planleggingsprosessen. Prosjekt 9 Evaluering av KSK er gjennomført. Utlysing av ny rammeavtale er under arbeid. Prosjekt 10 Digital kommunikasjon. Digitale tjenester for kommunikasjon med samarbeidspartnere. Dette er løpende oppgave men er også en del av flere andre prosjekter. Prosjekt 11 Gjennomføre kartlegging av sykehusbyggenes tilgjengelighet Prosjektet starter som et pilot/foranalyseprosjekt med oppstart 2016/17. Prosjekt 12 Etablere kravdokument vedr. Miljø og klimatiltak Prosjektet startes i 2016: Prosjektrapport II miljø- og klimatiltak innen bygg og eiendomsforvaltning i spesialisthelsetjenesten legges til grunn for arbeidet. Miljøsertifisering av Sykehusbygg HF etter ISO 14001 skilles ut og gjennomføres som eget prosjekt. Prosjekt 13 Etablere og videreutvikle verktøy for tilstandsgrad Oppgaven gjennomføres administrativt uten prosjektgruppe i fase 1. Fase 2 utsettes til senere. Prosjekt 14 Sammenligning byggekostnader Norge - Danmark Prosjektet utsettes og vurderes startet i 2016. Prosjekt 15 Sykehusbygg-skolen Driftsoppgave.

Side 9 av 38 Prosjekt 16 Prosjektstyringssystem, prosjektstyringsverktøy, støttesystemer Prosjektet prioriteres og har startet opp. Prosjektet har avhengigheter til flere av andre prosjekter. Prosjekt 17 Myndighetskontakt Dette er en løpende oppgave som innebefatter bl.a. rapportering. Prosjekt 18 Kulturminnevern Fagområdet er i alt vesentlig driftspreget med løpende oppgaver. Det etableres et prosjekt med målsetting om flytting av helsedelen av SKE (Statens kulturhistoriske eiendommer) database fra Riksantikvar(RA) til Sykehusbygg. Dette gjelder den del av databasen som inneholder registrering av bygg for spesialisthelsetjenesten. Prosjekt 19 Avhending bygg og eiendom Dette er forankringsprosjekt som startes i 2015. Rutiner som er etablert i Helse Sør-Øst revideres administrativt og implementeres nasjonalt. Prosjekt 20 Oppdatering av veileder for økonomisk bærekraft Prosjektet utsettes. Prosjekt 21 Nettverksbygging, nasjonalt og internasjonalt Kartlegging av nettverk ansatte deltar i eller som er aktuelle for deltagelse pågår. Revideres løpende Prosjekt 22 Sykehuslogistikk Utvikling av metoder og verktøy i planlegging av person- og vareflyt i sykehus. Prosjektet utsettes til 2016. Prosjekt 23 Virksomhetsutvikling, organisering, ibruktaking Utvikling av metoder og prosesser for å samarbeide med sykehusene om implementering av nye arbeidsmåter, behov for organisasjonsutvikling, forberedelse til ibruktaking. Prosjektet utsettes til 2016 Prosjekt 24 BIM Prosjektet utsettes til 2016 pga kapasitet hos ressursperson/prosjektleder og at det prioriteres deltagelse i prosjekt 1 A og B. Prosjektet vurderes utvidet til å omfatte all type verktøy med avgrensing/videreføring av prosjekt 16. Oppgaver med koordinering og rådgiving innenfor BIM utføres kontinuerlig. Prosjekt 25 Konferanser og seminarer i regi av Sykehusbygg HF Løpende oppgave. Sykehusbyggkonferansen i høst er under planlegging.

Side 10 av 38 SB-SAK 48/2015 SAMARBEIDSAVTALE MELLOM NTNU OG SYKEHUSBYGG HF OPPSUMMERING Det vises til sak 40/2015 hvor styret ble forelagt et utkast til avtale mellom NTNU og Sykehusbygg som regulerer samarbeidet mellom NTNU og Sykehusbygg HF. Styret fattet følgende vedtak i saken: 1. Styret er positiv til at det etableres et samarbeid med NTNU 2. Styret slutter seg til forslag til avtalen mellom NTNU og Sykehusbygg HF med de kommentarer som ble gitt i møtet. Revidert utkast til samarbeidsavtale vedlagt. FORSLAG TIL VEDTAK Styret slutter seg til revidert forslag til samarbeidsavtale mellom NTNU og Sykehusbygg HF. TRYKTE VEDLEGG: Utkast til revidert samarbeidsavtale.

Side 11 av 38 REVIDERT UTKAST til SAMARBEIDSAVTALE mellom Sykehusbygg HF og Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet(ntnu) 1 INNLEDNING Sykehusbygg HF er et helseforetak for samordning innenfor eiendomsområdet og eid av de regionale helseforetakene. Helseforetaket skal ha ansvar for oppgaver innen analyse, systematisering og formidling av kompetanse og erfaringer, samt rådgivning og byggherrefunksjoner ved gjennomføring av investeringsprosjekter. NTNU er et ledende norsk universitet som bidrar til å sikre nødvendig rekruttering og faglig kvalitet gjennom forskning og utvikling for hele byggesektoren. 2 FORMÅL Formålet med samarbeidsavtalen er å fremme et godt faglig samarbeid mellom Sykehusbygg HF og NTNU. Samarbeidsavtalen skal regulere hvordan organisering av samarbeidet skal skje og partenes gjensidige rettigheter og plikter. Den skal legge til rette for et godt og resultatrettet samarbeid mellom partene og bidra til å utvikle de oppgaver partene har. Gjennom avtalen tas det sikte på å fremme kompetanseutvikling og formidling i forbindelse med planlegging, bygging og forvaltning av sykehus gjennom at: 3 NTNU bistår Sykehusbygg HF i forbindelse med metodeutvikling, vurdering og opplæring, samt i videre -og etterutdanning. I tillegg skal NTNU bidra med spisskompetanse innen forskning, utvikling og veiledning Sykehusbygg HF legger til rette for forskning, undervisning og andre tjenester for NTNU. I tillegg skal Sykehusbygg HF formidle kunnskap om sykehussektorens tjenester, eiendom og forvaltning. VIRKEOMRÅDE Samarbeidet er knyttet til alle fagområder og fakultet/institutt ved NTNU med relevant aktivitet for Sykehusbygg HF. 4 ORGANISERING AV SAMARBEIDET 4.1 Toppledermøte

Side 12 av 38 Rektor ved NTNU og administrerende direktør i Sykehusbygg HF møtes en gang i året hvor det gis en årlig orientering om status for avtalen. 4.2 Styre Administrativt styres avtalen av et styre med to representanter fra hver av partene oppnevnt av avtalens parter. Styret møtes minst to ganger per år og står for godkjenning av årsrapport og planer for kommende år. Sykehusbygg har ansvar for sekretariat, møteinnkalling og ledelse. Sekretariatet organiserer møtene og deltar på styremøtene. Det skal utarbeides årlige tiltaksplaner (årsplaner) med definering av mål, ansvar, frister og ressursbruk. Sekretariatet er ansvarlig for at slike planer utarbeides og vedlikeholdes. Det løpende ansvar for gjennomføring av disse planene gjøres i tett samarbeid mellom de aktuelle fagmiljøene ved NTNU og Sykehusbygg HF. 4.3 Samarbeidsorgan Det etableres et samarbeidsorgan mellom Sykehusbygg HF og NTNU. Samarbeidsorganet skal drøfte saker av felles interesse. Hver av partene plikter å bringe saker av felles interesse opp i samarbeidsorganet på et tidlig tidspunkt og før beslutninger treffes i partenes respektive beslutningsorganer. Møter i samarbeidsorganet holdes etter en fastsatt møteplan, eller når en av partene ber om det. Sykehusbygg HF har ansvaret for ledelse av samarbeidsorganet. Styret har ansvar for sammensetning av samarbeidsorganet. 4.4 Konkrete samarbeidsprosjekt I tillegg til denne overordnede samarbeidsavtalen skal det inngås tilknyttede prosjektavtaler innen spesielle fag og oppgaver. For gjennomføring og oppfølging av prosjektavtalene skal det etableres egne styringsgrupper som rapporterer til sekretariatet for den overordnede avtalen. Dersom det er behov for det, kan fakultet/institutt ved NTNU og Sykehusbygg HF opprette egne samarbeidsorgan etter de samme retningslinjer som for samarbeidet mellom Sykehusbygg HF og NTNU. Kostnader knyttet til konkrete samarbeidsprosjekt avtales særskilt. 4.5 Planlegging Sykehusbygg HF skal sørge for at NTNU kan ta del i foretakets planlegging som berører undervisning og forskning. Sykehusbygg HF skal også sørge for at NTNU kommer med i slik planlegging på et tidlig tidspunkt gjennom det etablerte samarbeidsorganet. Tilsvarende skal NTNU sørge for at Sykehusbygg HF blir orientert gjennom samarbeidsorganet og trekkes inn i prosessen når universitetet planlegger tiltak som vil påvirke virksomheten til Sykehusbygg HF.

Side 13 av 38 5 FAGLIG SAMARBEID Partene i samarbeidsavtalen har i fellesskap ansvar for at det samarbeides om kunnskapsutvikling gjennom forskning, undervisning og veiledning, evaluering og erfaringsdeling. Dette omfatter blant annet: Generelt: at de rettigheter som ellers gjelder for ansatte vedrørende publisering og kommersialisering av forskningsresultater må ivaretas at resultatene av samarbeidet, rapporter, publiseringer m.m. skal stilles til disposisjon for de aktuelle fagmiljøene ved NTNU og Sykehusbygg HF. at adgang til prosjektmateriale i undervisningen er tilstrekkelig og adekvat Sykehusygg HF: at ansatte gis tilstrekkelig tid til faglig fordypning gjennom deltakelse i forskings- og utviklingsarbeid å legge til rette for forskning, undervisning og veiledning å yte bistand til undervisning og veiledning at det stilles til rådighet et tilstrekkelig antall praksisplasser etter nærmere avtale med universitetet at personale ansatt i kombinerte stillinger kan utføre sine universitetsoppgaver NTNU: 6 å bidra med fagkompetanse innen alle relevante områder å gjennomføre avtalt forskning og/eller evaluering for helseforetaket å gjennomføre avtalt undervisning og veiledning for helseforetaket å gjennomføre fagseminarer, konferanser og etter- og videreutdanningsprogram for helseforetaket, som for eksempel erfarings basert master at personale ansatt i kombinerte stillinger kan utføre sine oppgaver i helseforetaket PERSONALFORHOLD Sykehusbygg HF- ansattes og NTNU-ansattes deltakelse i hverandres virksomhet skal skje i henhold til avtale mellom partene. Institusjonelle avtaler er den foretrukne samarbeidsformen og avtales på det nivået som anses hensiktsmessig, dvs på fakultets- eller instituttnivå. 6.1 Kombinerte stillinger Samarbeid innenfor Sykehusbygg HF skjer bl. a. gjennom bruk av kombinerte stillinger, der normalt enten en vitenskapelig hovedstilling ved NTNU kombineres med en bistilling ved Sykehusbygg HF,

Side 14 av 38 eller en hovedstilling ved Sykehusbygg HF kombineres med en vitenskapelig bistilling ved NTNU. Sykehusbygg HF og Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet skal i fellesskap fastsette hvilke prosedyrer som skal følges ved oppretting av kombinerte stillinger. Tilsvarende gjelder ved tilsetting i kombinerte stillinger. De kombinerte stillingene har normalt vitenskapelige funksjoner med undervisnings- og forskningsplikt i tillegg til de oppgavene som stillingsinnehaverne har i Sykehusbygg HF. Sykehusbygg HF og NTNU skal i fellesskap avklare hvilke arbeidsplikter som skal knyttes til de kombinerte stillingene. 6.2 Regulering av arbeidsgiveransvar NTNU har arbeidsgiveransvar for tilsatte med arbeidsplass i helseforetaket som får sin lønn utbetalt fra universitetet, og helseforetaket har arbeidsgiveransvar for det personalet det selv lønner. 6.3 Eksternt finansierte arbeidstakere Begge parter skal påse at det for arbeidstakere i Sykehusbygg HF som får utbetalt sin lønn gjennom en ekstern finansieringskilde som eksempelvis Norges Forskningsråd, fremgår av tilsettingsbrevet hvem som er arbeidsgiver. Begge parter skal også påse at det er avtalt hvilke driftsutgifter den eksterne finansieringskilden skal dekke og at det er avtalt hvilke øvrige betingelser som gjelder for eksternt finansierte arbeidstakere i Sykehusbygg HF. 6.4 Løsning av personalkonflikter Dersom det oppstår personalkonflikter mellom ansatte med forskjellig arbeidsgiver, jf. punktet over, skal konflikten søkes løst i samråd med dem det gjelder og deres respektive arbeidsgivere. Konflikter som er av prinsipiell natur eller gjelder grupper av tilsatte, bør tas opp i samarbeidsorganet. Sykehusbygg HF og NTNU kan i fellesskap fastsette nærmere retningslinjer for løsning av personalkonflikter. 7 DISPONERING AV LOKALER, OG UTSTYR, SERVICE OG TJENESTER 7.1 Arealdisponering/ bruksrett til arealer/ leierett Rettigheter og plikter skal konkretiseres i egne avtaler eller inntas i leieavtale. 7.2 Disponering og bruksrett til utstyr Sykehusbygg HF og NTNU skal mot dekning av definerte merkostnader og etter avtale kunne bruke alt utstyr, inventar og annet løsøre som befinner seg i de lokaler som Sykehusbygg HF/NTNU disponerer. Disposisjons-/bruksretten kan i det enkelte tilfelle reguleres i særskilte avtaler om dette mellom NTNU og Sykehusbygg HF. 7.3 Studentarealer Sykehusbygg HF skal ta tilbørlig hensyn til studentenes behov.

Side 15 av 38 7.4 Service og tjenester Rettigheter og plikter skal konkretiseres i egne avtaler eller inntas i leieavtaler. 8 GYLDIGHET OG OPPFØLGING Avtalen gjelder fra det tidspunktet avtalen er undertegnet og til den blir sagt opp av en av partene med ett års varsel. Endringer i Samarbeidsavtalen kan foreslås når som helst og eventuelt gjennomføres etter forhandlinger mellom partene. Ved eventuelt mislighold kan avtalen sies opp med øyeblikkelig virkning. 9 TVISTER Tvist om tolkning eller gjennomføring av bestemmelsene i denne avtalen skal søkes løst i samarbeidsorganet, jf pkt 4.3. Dersom det ikke lykkes å komme til enighet bringes saken inn for styret, jf 4.2. Ved uenighet i Styret avgjør toppledelsen hvordan saken skal løses. 10 AVTALEPERIODE Avtalen gjelder fra 1. januar 2016. Avtalen kan reforhandles når partene, etter drøfting i samarbeidsorganet, jf. punkt 4.2 i denne rammeavtalen, finner grunnlag for det. 11 UNDERTEGNING Denne avtale er utstedt i 2-to-originale eksemplarer hvorav partene beholder ett originaleksemplar hver. Trondheim Norges teknisk- naturvitenskapelige universitet Sykehusbygg HF Rektor Adm.direktør

Side 16 av 38 SB-SAK 49/2015 Anskaffelser av varer, tjenester og entrepriser OPPSUMMERING Det trengs en avklaring på rollefordeling og ansvarsforhold mellom Sykehusbygg HF og Sykehusinnkjøp HF mht anskaffelser av varer, tjenester og entrepriser. FORSLAG TIL VEDTAK 1. «Sykehusbygg HF har behov for at anskaffelser foregår i tett samhandling med øvrige deltakere i planleggings- og utbyggingsprosjekter, og er avhengig av intern kompetanse og ressurser for å få dette til på en hensiktsmessig måte, som sikrer framdrift, kvalitet og kostnadskontroll. 2. Styret anbefaler derfor at Sykehusbygg HF selv gjennomfører anskaffelser knyttet til planlegging og bygging av sykehus.» TRYKTE VEDLEGG: Prosjektrapport 24.august 2015 «Etablering av felles eid foretak for innkjøp»

Side 17 av 38 BAKGRUNN Helse- og omsorgsdepartementet ga i foretaksprotokollen januar 2015 de regionale helseforetakene i oppdrag å etablere et nasjonalt foretak for innkjøp. Det skjer som en oppfølging av regjeringens satsing på nasjonal samordning på tvers av regionene og krav til de regionale helseforetakene. Et nytt styre oppnevnes høsten 2015. Det nasjonale helseforetaket etableres fra 1.1.2016, og innen utgangen av 2016 vil alle de aktuelle enhetene i regionene være innlemmet i det nye foretaket. I Prosjektrapport datert 24.august 2015 «Etablering av felles eid foretak for innkjøp», utarbeidet av prosjektet NSSIL, legges det føringer for det nye Sykehusinnkjøp HF. Her henvises det bl.a til direktivet for prosjektet med flere premisser for arbeidet, bl.a. at grensesnittet mot helseforetakene må avklares og forankres gjennom prosjektfasen. Sykehusbygg HF har ikke vært deltaker i prosjektfasen ved etablering av Sykehusinnkjøp HF, slik som tilfellet har vært med RHFene og deres underliggende HF samt HINAS og LIS. Det legges opp til at det nye innkjøpsforetaket skal etableres basert på prinsippet om kategoristyring, og kategoristyring skal ligge til grunn for alt innkjøpsarbeid i foretaket. I prosjektet NSSIL er det utviklet en nasjonal kategoristruktur som består av 14 kategorier som videre er detaljert i innkjøpsgrupper, anbudspakker og produktgrupper. En av kategoriene under Ikke medisinske kjøp er «Bygg, prosjekt». Innen Sykehusbygg HFs ansvarsområde er det betydelig behov for gjennomføring av anskaffelser både innen varer, tjenester og bygg/anlegg (entrepriser). Det er i dag uavklart oppgave- og ansvarsfordeling mellom Sykehusbygg HF og det nye nasjonale innkjøps-hfet. Det trengs derfor en avklaring og klargjøring av ansvarsfordeling og grensesnitt mellom Sykehusbygg HF og Sykehusinnkjøp HF. VURDERINGER Veileder Tidligfaseplanlegging for sykehusprosjekter (2011), utgitt av Helsedirektoratet med bistand fra av Kompetansenettverk for sykehusplanlegging, beskriver og gir anbefalinger om hvordan planprosessen for investeringsprosjekter i helseforetakene bør gjennomføres. Den skal videre være et hjelpemiddel i å utvikle en effektiv og målrettet planprosess i sykehusprosjekt. Den verdikjede som beskrives i veilederen vil etter vår vurderingen vanskelig kunne gjennomføres uten flere brudd dersom innkjøp/anskaffelser legges til en annen organisasjon enn Sykehusbygg HF. Det gjennomføres flere ulike anskaffelser til ulike tidspunkt i det tidsløp som dekkes av tidligfaseveilederen. Det skal anskaffes rådgivertjenester innenfor mange fag samt arkitekter andre kompetansemiljøer som skal bidra inn i planlegging og prosjekteringsfasen. Dette kommer i tillegg til anskaffelse av bygge- og anleggskontrakter. Valg av entreprisemodell er særskilt behandlet i veilederen som en integrert del av forprosjektfasen. Mange komplekse anskaffelser gjennomføres i tidligfase av et sykehusprosjekt. I tillegg har Sykehusbygg i tråd med Difi, ønske om å satse på innovative anskaffelser som krever stor grad av involvering fra aktuelle parter samt skal foregå i en tidlig fase av anskaffelsen. Det er viktig at anskaffelser av denne typen blir en integrert del av Sykehusbygg sin arbeidsmetodikk og det er uheldig å bryte verdikjeden ved å legge ansvaret for avskaffelsene til et annet foretak.

Side 18 av 38 Utviklingsplan Planlegging og utvikling Prosjektering og bygging Overlevering og drift Figuren viser verdikjeden som omhandles i veilederen. Brudd i verdikjeden ved at enkelt elementer f.eks anskaffelser gjennomføres av andre oppdragsgivere, vil medføre at man mister kontakt, kontroll og eierskap med enkeltdeler av kjeden. Dette kan få negative følger mht, omforent tidsplan, prioriteringer, innhold, beskrivelser og hva som faktisk leveres gjennom selve anskaffelsen. Anskaffelser i Sykehusprosjekt bør gjøres av den som har ansvar for sykehusprosjektet og være en integrert del av prosjektet.

Side 19 av 38 Etablering av felles eid foretak for innkjøp Prosjektrapport 24.august 2015

Side 20 av 38 Endringslogg... 3 0 Oppsummering og anbefaling... 3 1. Innledning... 4 2. Bakgrunn... 5 3. Målbilde... 6 4. Etablering av foretaket... 7 4.1 Formell stiftelse... 7 4.2 Vedtekter... 8 4.3 Medarbeiderinvolvering... 8 4.4 Prinsipper ved virksomhetsoverdragelse... 8 5 Organisering av foretaket... 9 5.1 Kategoristyring... 9 5.2 Innfasing av ressurser... 9 5.3 Bestillerkompetanse i helseforetak... 10 5.4 Forsyning av varer... 11 5.5 Innovative anskaffelser, HelseOmsorg21... 11 5.6 Metodevurdering... 11 6 Finansieringsmodell... 11 7 Risiko... 12 8 Videre prosess... 15 9 Vedlegg... 16 Stiftelsesdokument... 16 Vedtekter... 16 Foretaksavtale... 16 Deltagerliste prosjektgruppe, styringsgruppe... 16

Side 21 av 38 Endringslogg Versjon Dato Endring 0.9 Overlevering fra prosjektgruppen til 05.06.15 Første versjon til styringsgruppen styringsgruppen 0.95 Ny overlevering 26.06.15 Andre versjon til styringsgruppen 0.98 03.07.15 Justering etter styringsgruppemøtet 0.99 29.07.15 Etter innspill fra RHF`ene 1.0 24.08.15 Etter innspill fra nasjonalt AD møte 0 Oppsummering og anbefaling Helse- og omsorgsdepartementet ga i foretaksprotokollen januar 2015 de regionale helseforetak i oppdrag å etablere et nasjonalt foretak for innkjøp. Nasjonalt AD-møte nedsatte et prosjekt for å gjennomføre dette innen 1. januar 2016. Prosjektet har utarbeidet plan for etablering gjennom en serie med arbeidsmøter, og har knyttet til seg relevant kompetanse for å kvalitetssikre planen. Etableringen av foretaket vil kunne gjennomføres høsten 2015, noe som krever behandling gjennom felles styresaker i de regionale helseforetak, hvor selve stiftelsen av foretaket er gjort når siste regionalt foretak behandler stiftelsen av foretaket. Det anbefales lik fordeling av eierskap mellom regionene. Det utnevnte styret i innkjøpsforetaket møtes deretter for et initielt styremøte og konstituerer en daglig leder for det nye foretaket. Ledergruppen for foretaket etableres gjennom vinter/våren 2016. Foretaket skal etableres basert på prinsippet om kategoristyring med sentral styring og desentral struktur basert på de regionale helseforetakenes kompetanse samt HINAS/LIS. Foretaket skal ha et helhetlig ansvar for strukturering og gevinstrealisering både kvalitativt og økonomisk, innenfor alle kategorier, og være en pådriver for innovative anskaffelser. (Jfr. Helseomsorg 21). Innkjøpskostnadene innen spesialisthelsetjenesten i Norge beløper seg til ca. 40 milliarder kroner. Dette er utfordringsbildet som foretaket skal håndtere, og organisasjonen må derfor bygges for å understøtte dette over tid. Dagens nasjonale innkjøpsressurser, HINAS/LIS samt regionale innkjøpsressurser som Sykehuspartner Innkjøp i Helse Sør-Øst, virksomhetsoverdras inn i det nye foretaket. Det forventes at samtlige regionale helseforetak bidrar med ressurser fra 2016. Styret og ledelse i nytt foretak etablerer en plan for dette i samarbeid med de regionale helseforetakene. Det har siden 2012 vært jobbet med nasjonal samordning av innkjøp i prosjektet Nasjonal samhandling og standardisering (NSSIL). Det ble valgt ut tre tiltaksområder som viktige satsningsområder for å gi helseregionene et bedre felles fundament for å lykkes med samarbeid og felles løsninger. De tre utvalgte tiltaksområdene var: retningslinjer og rutiner teknologistøtte

Side 22 av 38 kategoritilnærming/-styring Leveransene fra dette prosjektet vil være grunnlag for det nye foretaket. Det anbefales en finansieringsmodell som kombinerer basisfinansiering og tjenestefinansiering, med hovedvekt på basisfinansiering i en tidlig fase, og hovedvekt på tjenestefinansiering i en senere fase. 1. Innledning I foretaksmøtet 7.januar 2014 ble de regionale foretakene bedt om å komme med forslag til hvordan en utvidet nasjonal innkjøpsorganisasjon kunne etableres. Dette oppdraget ble levert Helse og omsorgsdepartementet høsten 2014. I foretaksmøtet 7.januar 2015 ble nytt oppdrag gitt hvor foretaksmøtet ba de regionale helseforetakene om å: - legge fram en plan for etablering av felles eid foretak for samordning av innkjøp innen 15. september 2015, jf. modell A i Utredning av nasjonal innkjøpsfunksjon sluttrapport. - Foretaket skal være etablert 1.1.2016. - Regionale ressurser og enheter skal innlemmes i foretaket innen 31. desember 2016. Helse Sør-Øst RHF ble bedt om å lede arbeidet. Det er likelydende tekst i de tre andre protokollene mellom Helse- og omsorgsdepartementet og Helse Nord RHF, Helse Midt-Norge RHF og Helse Vest RHF. AD møtet ble enige om å løse dette gjennom å etablere et nasjonalt prosjekt med en prosjektgruppe og en styringsgruppe, og fastsatte deretter et direktiv for gjennomføring på nasjonalt AD møte i mars 2015. Følgende premisser ble lagt inn i direktivet: Det forutsettes at foretaket etableres som et nytt helseforetak (HF) og at ledelse av foretaket etableres gjennom utlysning på nøytralt grunnlag og følges opp av helseforetakets styre. Prosjektet har som ambisjon å samle de fire helseregionenes felles ressurser for å ta ut det potensiale som finnes innenfor innkjøpsområdet. Prosjektet skal bidra til at gjeldende retningslinjer for involvering av ansatte følges, særlig med tanke på virksomhetsoverdragelse. Det nye innkjøpsforetaket skal ha en sentral ledelse og ha en desentral organisasjon med tilstedeværelse i alle helseregionene. Lokalisering av det felles eide foretakets hovedkontor avklares i AD-møtet eller av Helse-og omsorgsdepartementet. Dagens lokalisering av HINAS, videreføres. Det samme gjelder LIS. Hvorvidt vareforsyning skal inngå som en del av ulike kategorier, må avklares gjennom prosjektet. Foretaket skal etablere og lede nasjonale innkjøpskategorier. Foretaket skal systematisk etablere kategoristrategier på samtlige kategorier som utgangspunkt. Det skal avklares grensesnitt mot øvrige felleseide selskaper og forholdet til kjøp av helsetjenester. Foretaket skal etablere, publisere og stå for forvaltning og videreutvikling av felles innkjøpshåndbok. Foretaket skal etablere og stå for forvaltning av felles standarder og kodeverk.

Side 23 av 38 Foretaket skal utvikle og forvalte felles metodikk for kategoristyring og fasilitere utarbeidelse av kategoristrategier for alle kategorier. Prosjektet skal legge frem alternative forslag til finansieringsmodeller og budsjettmetodikk. Gjennomføring av prosjektet skal i hovedsak skje med egne ressurser - kompetanse må bygges internt. Grensesnitt mot helseforetakene må avklares og forankres gjennom prosjektfasen. HINAS og øvrige innkjøps- og forsyningsenheter utfører sitt oppdrag til annet er bestemt i tråd med gitte rammebetingelser og føringer. Arbeidet med etablering av nasjonalt foretak ble organisert med en styringsgruppe og en prosjektgruppe. Prosjektgruppen har arbeidet seg gjennom nødvendige problemstillinger for å legge et grunnlag for at etablering av et nasjonalt foretak for innkjøp kan foregå på en effektiv og god måte. Rapporten er utarbeidet i nært samspill med styringsgruppen. Rapporten er en oppsummering av dette arbeidet, og er en innstilling til AD møte, som grunnlag for endelige etablering av stiftelsesdokumenter- og videre prosesser. 2. Bakgrunn Prosjektet Nasjonal samhandling og standardisering (NSS) startet i 2012 som en oppfølging av det prosjektet Nasjonalt prosjekt Stab Støtte (NPSS). NSSIL ble etablert for å se på mulighetsrommet med samhandling nasjonalt innen innkjøp. I prosjektets første fase ble funksjonsområdene utredet og tre større områder ble identifisert som aktuelle for «Nasjonal Samhandling og Standardisering». Dette var: Kategoritilnærming Retningslinjer og rutiner Teknologisk støtte De tre tiltaksområdene legger et felles fundament for å lykkes med samarbeid og felles løsninger innenfor innkjøp og logistikk. Figur 1 faser i NSSIL Det ligger et omfattende arbeid i de ulike delene av dette prosjektet og dette arbeidet må legges til grunn for etableringen av det nye foretaket. Arbeidet omfatter: - en nasjonal «innkjøpshåndbok» slik at både det nye foretaket og helseregionene legger samme retningslinjer og prinsipper til grunn i sitt innkjøpsarbeid. - KPI-er/ måleparametere for innkjøpsfunksjonen

Side 24 av 38 - grunnleggende prinsipp og definisjoner for utvikling av kategoristrukturen og en omforent nasjonal kategoristruktur - IKT strategi for innkjøp og logistikk Dette arbeidet sammen med den fireårige handlingsplanen for HINAS som ble vedtatt i 2014, legges til grunn for etableringen av det nye foretaket. Handlingsplanen la opp til en betydelig innkjøpsportefølje på nasjonale anskaffelser hvor volumet ble beregnet til ca. syv milliarder kroner i løpet av planperioden (2014-2017) Dette kommer i tillegg til HINAS/LIS sin eksisterende portefølje på ca. 8,5 milliarder kroner. Foretaket må derfor sikre tilstrekkelig kapasitet for å kunne gjennomføre dette. Dette skal primært skje ved utnyttelse av eksisterende ressurser i de regionale helseforetakene og ved ytterligere behov ansettelser i det nye foretaket. 3. Målbilde Det skal etableres et foretak for innkjøp til spesialisthelsetjenesten som de fire regionale helseforetakene skal eie sammen. Innkjøpsorganisasjonen i det felles eide foretaket skal utøve en profesjonell innkjøpstjeneste til spesialisthelsetjenesten for pasientens beste. Foretaket skal ta et nasjonalt kategoriansvar for alle kategorier. Innkjøpskostnadene er i følge foranalysen ca. 40 milliarder kroner, fordelt på alle kategorier. Dette innebærer at foretaket vil ta en styrende rolle for utvikling av innkjøpskategoriene med etablering av definerte mål og planer, hvor kvalitativ og økonomisk gevinstrealisering er avgjørende. Kategoriene utvikles i retning mot ledende praksis, basert på resultatene fra prosjektet NSSIL og på den fireårige handlingsplanen for HINAS. Endelig utrullingsplan for kategoriansvar må skje på bakgrunn av oppdragsdokumentet fra de regionale helseforetakene. Foretaket skal understøtte spesialisthelsetjenestens behov og sammen med helseforetakene realisere betydelige kvalitative, økonomiske og samfunnsmessige verdier. Foretaket skal være en av Europas ledende innkjøpsorganisasjoner for sykehussektoren. Regionalt eierskap ivaretas gjennom oppdragsdokument og foretaksmøter. Foretaket skal: Være en aktiv samarbeidspartner for helseforetakene som en støttefunksjon for kjernevirksomheten Bidra til kostnadsreduksjon i spesialisthelsetjenesten gjennom økt avtaledekning og gode avtalebetingelser Være pådrivere for etiske og miljømessige hensyn Ha spesialkompetanse innen de ulike innkjøpskategorier Ha tilstrekkelig gjennomføringskraft Ha et formalisert samarbeid med fagmiljøer gjennom nettverksarbeid Fremme innovasjon og tilrettelegge for bruk av nye løsninger i spesialisthelsetjenesten Delta aktivt i internasjonale nettverk og søke deltakelse i internasjonale allianser for å fremme økt samordning av innkjøp på internasjonalt nivå Ha god innkjøpsstyring gjennom å ha tilgang til alle relevante transaksjonsdata i regionene Foretakets oppbygning og innhold:

Side 25 av 38 Foretaket skal etableres basert på prinsippet om kategoristyring med sentral styring og desentral struktur basert på de regionale helseforetakenes og helseforetakenes kompetanse samt HINAS/LIS. Foretaket skal levere innkjøpstjenester innenfor spesialisthelsetjenestens innkjøpskategorier og etablere gode samarbeidsformer med de ulike fagmiljø innenfor disse kategoriene De regionale helseforetak og helseforetak: De regionale helseforetakene og helseforetakene må ha tilstrekkelig bestillerkompetanse for samarbeid og oppfølging mot det nye foretaket. 4. Etablering av foretaket Nedenfor beskrives etableringen av foretaket. Prosjektets anbefaling: Foretaket skal understøtte. spesialisthelsetjenestens behov for innkjøpstjenester og sammen med helseforetakene realisere betydelige kvalitative, økonomiske og samfunnsmessige verdier innenfor alle kategorier. Foretaket skal implementere resultater fra prosjektet NSSIL. Foretaket skal jobbe kategoristyrt, blant annet basert på den fireårig handlingsplanen for HINAS. 4.1 Formell stiftelse Foretaket etableres som et helseforetak innen 1. januar 2016. Foretaket skal stiftes og et styre skal velges. For å stifte foretaket er det nødvendig med styrebehandling i de fire regionale helseforetakene. Dette bør skje gjennom to ulike styresaker. Den første saken omhandler målbilde og foretaksavtale og inneholder eierforhold, eiernes økonomiske innskudd, styresammensetning og lokalisering av hovedkontor. I styresaken må innretningen på den sentrale styringen og den desentraliserte organiseringen beskrives. I styresak nummer to gjennomføres stiftelsen. Stiftelsesdokumentet skal omfatte: styresammensetning, foretaksavtale, vedtekter, valg av revisor og signert stiftelsesprotokoll. Foretaket vil formelt være stiftet etter at siste regionale helseforetak har behandlet styresak to. Styret vil initielt konstituere adm. Direktør i påvente av formell ansettelse. Styret i det nye foretaket skal i løpet av vinter/våren 2016 etablere en ledergruppe for selskapet. Stillingene utlyses eksternt/internt. Det må etableres en foretaksavtale/selskapsavtale for det nye foretaket. Det anbefales følgende: Eierforhold: De 4 RHFene etableres med lik eierandel i det nye helseforetaket, dvs 25 % andel hver. Eiernes innskudd: Stiftelseskapitalen settes til fem millioner kroner, hvor de fire eierne skyter inn en innskuddskapital på 1 250 000 kroner hver.

Side 26 av 38 Pensjonsordning: Overgang til KLP for alle ansatte som overdras i tråd med tidligere vedtak blant de regionale helseforetakene Arbeidstittel for det nye foretaket foreslås til å være: Sykehusinnkjøp HF Hovedkontor for det nye helseforetaket skal være Vadsø kommune. 4.2 Vedtekter Forslag til vedtekter for det nye foretaket følger i vedlegg. Der foreslås det blant annet navn og eierandel. Når det gjelder styret anbefales det at styret får seks eieroppnevnte representanter, hvorav fire er fra de ulike regionale helseforetakene og to eksterne representanter. Denne anbefalingen er sammenfallende med det nylig oppnevnte styret i Sykehusbygg HF. De ansatte foreslås representert i tråd med Helseforetakslovens 23. Det foreslås at brukerperspektivet ivaretas gjennom en observatørrepresentant basert på valg blant de regionale brukerutvalgene. Det foreslås at styrets leder er ansatt i toppledelsen i et av de fire RHF-ene. Styret bør bestå av 6 til 10 styremedlemmer. Det er særlig viktig at styret samlet har tilstrekkelig og utfyllende kompetanse og deltakelse fra eksterne representanter ansees i den anledning som gunstig. Helseforetaket skal være medlem i arbeidsgiverforeningen Spekter. 4.3 Medarbeiderinvolvering Medarbeidere som vil bli berørt, må så tidlig som mulig bli involvert og informert om prosessene. Særlig er det viktig med informasjon etter første styremøte når viktige prinsipper skal vedtas. Drøfting med tillitsvalgte i HINAS/LIS, RHF og HF om virksomhetsoverdragelse skjer etter 1.januar 2016. Med bakgrunn i at helseforetakene er mulig avgivende arbeidsgiver for noen medarbeidere, bør det utarbeides en felles orienteringssak til disse styrene. Den må også gå til styret i HINAS/LIS. Etter etablering av foretaket vil det bli utarbeidet et prosessdokument for virksomhetsoverdragelse mellom de enkelte helseregioner/helseforetak, HINAS og det nye foretaket. (jfr. mal for proessdokument utarbeidet ifm etablering av Sykehusbygg HF) 4.4 Prinsipper ved virksomhetsoverdragelse Prinsippene som gjelder ved virksomhetsoverdragelse gjelder alle ansatte som blir berørt av etableringen av det nye foretaket. Styret i det nye helseforetaket etablerer sammen med de regionale helseforetakene og HINAS/LIS en plan for innfasing av de ulike innkjøpsenhetene. I den forbindelse etableres det et prosessdokument mellom overtakende og avgivende part.

Side 27 av 38 5 Organisering av foretaket Foretaket skal legge kategoristyring til grunn for sin virksomhet og implementere resultatene fra det nasjonale prosjektet NSSIL. Det vil være nødvendig at foretaket klarer å ivareta to viktige dimensjoner. Dette er ivaretakelse av sykehusenes behov og kategoristyring av anskaffelser. Sistnevnte er nærmere omtalt nedenfor: 5.1 Kategoristyring Kategoristyring skal ligge til grunn for alt innkjøpsarbeid i foretaket. I prosjektet NSSIL er det utviklet en nasjonal kategoristruktur. Denne består av 14 kategorier som videre er detaljert i innkjøpsgrupper, anbudspakker og produktgrupper. Det vil ikke være hensiktsmessig at det nasjonale foretaket starter med alle kategorier, men i en oppstartsfase tar ansvaret for de kategoriene som klassifiseres som mest modne for nasjonal samordning. Når det gjelder Eksterne Helsetjenester, må organisering av kategorien sees opp mot sørge-for ansvaret regionene har, og legge det til grunn. Styret og ledelsen i foretaket må starte med en gjennomgang av kategoriene og deretter i samarbeid med regionene, fase inn kategorier gradvis. HINAS sin 4 årige handlingsplan danner grunnlaget for oppstart av nytt foretak, men må integreres i kategoriutrullingsplanen og gjennomgås på nytt for å sikre en effektiv gjennomføring av den i lys av ny kategoritilnærming fra NSSIL. Kategoristrukturen som er utarbeidet av NSSIL dekker alle kjøp og er i dag i ulik grad dekket av nasjonalt innkjøp (se figur 3) Figur 2, nasjonal kategoristruktur 5.2 Innfasing av ressurser Etter at foretaket er stiftet og styre og ledelse er på plass, fases de ulike innkjøpsenheter- og ressurser inn.

Side 28 av 38 Foretaket må etablere ressurser og sørge for at faginnholdet fra NSSIL-prosjektet overtas og videreutvikles og basert på kategoribasert innkjøp. Det er ca. 200 ansatte som jobber med innkjøp (strategisk og operativt) i spesialisthelsetjenesten og regionene er ulikt organisert innen innkjøp. Det må derfor skje en gjennomgang i hver enkelt region for å se hvilke ressurser det er naturlig å fase inn fra start og deretter etablere en videre innfasingsplan. Det kan også være en mulighet i oppstarten med innleie av ressurser, for eksempel fra helseforetakene. Styret og ledelse i det nasjonale foretaket lager en plan basert på målbildet, for innfasing av innkjøpsressurser- og enheter i samarbeid med regionene. Det blir særlig viktig å benytte eksisterende fagkompetanse inn i kategorioppbyggingen i det nasjonale foretaket. HINAS/LIS og Sykehuspartner Innkjøp er godt forberedt på å inngå i et nasjonalt foretak og prosjektet anbefaler at disse enhetene fases inn i foretaket i en tidlig fase. Planen som etableres med regionene må ta utgangspunkt i en utrulling av kategorier. Det vil si at en først overdrar kapasitet og kompetanse, eventuelt leier denne, når en ny kategori rulles ut. Det er derfor særlig viktig at styret og ledelsen etablerer en god plan for utrulling av kategorier. Prosjektets anbefaling: Det nye foretaket får ansvar for å etablere planer for innfasing av innkjøpskategoriene og for virsomhetsoverdragelse sammen med avgivende part. Planene skal ut utarbeides i samarbeid med regionene og de berørte organisasjonene med tydeliggjøring av ansvar. HINAS/Lis og Sykehuspartner Innkjøp bør fases inn tidlig. 5.3 Bestillerkompetanse i helseforetak Det blir viktig å avklare grensesnittet mellom helseforetakene og det nasjonale foretaket med en tydelig klarhet basert på en felles tjenestekatalog og en formalisering gjennom en avtale om hva selskapet skal levere, hvilke tjenester som skal betales og lignende. Dette er gjerne kalt en SLA (service level agreement). Det nasjonale foretaket vil i oppstarten ta et ansvar for planlagte anskaffelser innenfor gitte kategorier. Dette betyr at det vil være begrenset kapasitet i det nasjonale foretaket til å håndtere ad-hoc anskaffelser for helseforetakene. Inntil det nye foretaket har etablert tilstrekkelig kapasitet til å håndtere alle kategorier må helseforetakenes innkjøpsavdelinger måtte håndtere disse anskaffelsene. I dag utfører innkjøpsavdelingene i helseforetakene ulike typer tjenester. Ansvars- og rollekartet varierer fra helseforetak til helseforetak. For eksempel har noen innkjøpsavdelinger også ansvar for lagerfunksjonen til helseforetaket, mens andre innkjøpsavdelinger ikke har et slikt ansvar. Ved en overgang til mer nasjonalt innkjøp, vil det være en viktig suksessfaktor at det finnes god bestillerkompetanse på helseforetakene og at det er en god koordinering av foretakets kontakt med det nye foretaket. Det vil være særlig viktig å sikre oppfølging av avtalelojalitet og ivaretakelse av egne behov. Forhold som må håndteres av helseforetaket i grensesnittet opp mot det nye innkjøpsforetaket er: Følge opp innholdet i avtaledokumentet (SLA) med det nye innkjøpsforetaket Ansvarlig for egen organisasjons leveranser til innkjøpsforetaket inkludert å overholde tidsfrister. Kunne prioritere, påvirke og følge opp investeringsbudsjettet

Side 29 av 38 Evne å formidle til egen organisasjon innholdet i SLA, og hvilke konsekvenser/kostnader som følger av de behov/bestillinger som blir meldt inn Koordinere behov i egen organisasjon både ift planlagte nasjonale prosesser og lokale ad-hoc behov Fordeling av oppgaver mellom helseforetak og nasjonalt foretak, og adressering av andre forventninger og ytelser, nedfelles i en SLA. Det er viktig at partene møtes med jevne mellomrom for å diskutere aktiviteter for kontinuerlig å forbedre leveransene. 5.4 Forsyning av varer Innen en del kategorier er forsyning av varer en viktig verdidriver. Innen kategorien Legemidler er innkjøp til grossist, og distribusjon til sykehusapotekene, en viktig del av å drive kategorien effektivt. Regionene har anbudsutsatt denne tjenesten, men kontroller den gjennom en grossistavtale. I Helse Sør-Øst er det en tilsvarende løsning for forbruksmateriell, hvor regionen selv er grossisten og selger til sine sykehus. Det å ta kontroll over denne viktige delen i verdikjeden innenfor disse kategoriene, gir en økt innkjøpsmakt som tydelig gjenspeiler seg i prisene det er mulig å oppnå i markedet. På denne bakgrunn foreslås det at grossistavtalen som Sykehusapotekene i Helse Sør-Øst er ansvarlig for, overføres det nasjonale foretaket. Helse Sør-Øst har også et regionalt forsyningssenter som må ivaretas fra oppstart. Ansvaret ligger i dag hos Sykehuspartner Innkjøp. Dette kan videreføres, men finansieringsmodellen må gjennomgås i lys av ny organisering. Tjenestebasert finansering er mulig. 5.5 Innovative anskaffelser, HelseOmsorg21 Innovasjon gjennom offentlige anskaffelser vil si å finne bedre løsninger på virksomhetenes oppgaver ved å ta i bruk kjente varer og tjenester på nye områder eller ved å utvikle nye produkter. Det nye foretaket skal fokus på beste og neste praksis, og gjennom innføring av kategoribasert innkjøp skal det stimuleres til anskaffelser der det stilles krav til kvalitet, funksjonalitet og interoperabilitet, og ikke forhåndspesifisert teknologi- eller leverandørvalg. Det må arbeides målrettet for økt innovasjonseffekt av offentlige anskaffelser. Foretaket skal være pådriver for økt bruk av før-kommersielle anskaffelser. 5.6 Metodevurdering Det er etablert system for metodevurdering for innføring av nye metoder og kostbare, nye løsninger. De regionale helseforetakene har etablert et beslutningsforum for å beslutte hvilke av disse metodene som skal innføres i spesialisthelsetjenesten, med en metodevurdering som beslutningsgrunnlag. En del av metodevurderingen berører kostnadsbildet. Helsedirektoratet er ansvarlig for metodevurderingssystemet, HINAS og LIS har deltatt i arbeidet med metodevurdering siden 2013. Ved etablering av foretaket for innkjøp vil vi anbefale at foretaket, med sine kategorispesialister, tar den innkjøpsfaglige plass i dette systemet, og sørger for at kostnadsbildet er oversiktlig og forutsigbart som en del av beslutningsgrunnlaget for Beslutningsforum. 6 Finansieringsmodell Det er i prosjektet gjennomgått fire ulike modeller for finansiering. Disse er: Full basisfinansiering

Side 30 av 38 Basis- og tjenestebasert finansiering Tjenestebasert finansiering Administrasjonsgebyr fra leverandører De regionale helseforetakene har etablert et felles prinsippdokument for finansieringsordning for felles eide foretak og selskap. Prosjektgruppen legger dette dokumentet til grunn. Eierandel av foretaket foreslås lik mellom regionene. Konkret finansieringsmodell utredes i de konkrete styresakene som de regionale helseforetakene skal behandle. Det anbefales en høy grad av basisfinansiering, samt en delvis tjenestebasert modell i en oppstartsfase. Det anbefales på sikt at foretaket finansieres gjennom en tjenestebasert finansiering. Dette må avklares opp mot regler for MVA (merverdiavgift). I en «bindende forhåndsuttalelse» (BFU) fra Skatt Øst, angående merverdiavgift og Nasjonal IKT HF, heter det: «Skattekontoret har etter en helhetsvurdering, basert på de opplysninger som er fremlagt, kommet til at det ikke skal beregnes merverdiavgift i forholdet mellom Nasjonal IKT HF og de fire regionale helseforetakene. Vi finner således å kunne legge til grunn at angjeldende tilskudd ikke betraktes som vederlag for en omsatt ytelse, med andre ord at det her ikke foreligger omsetning i avgiftsrettslig forstand mellom Nasjonal IKT HF og de fire regionale helseforetakene. Grunnen er at de fire regionale helseforetakene ikke kan anses å motta noen konkret gjenytelse for tilskuddet. Vi anser således tilskuddet fra de fire regionale helseforetakene som støtte til den generelle driften av Nasjonal IKT HF» Ut fra denne utttalelsen er det ikke gitt at det ved en tjenestebasert finansiering kan gis fritak for merverdiavgift. Dette må utredes eksplisitt for det nye foretaket. Vurdering av skatteposisjon Nasjonal IKT HF ble vurdert til å ikke være et skattesubjekt ut ifra følgende begrunnelse: Som en del av etableringsaktivitetene ble det også ansett å være behov for å vurdere eventuell skatteplikt for Nasjonal IKT HF. Skattelovens paragraf 2-30 omhandler «Fritak for skatteplikt for personer og institusjoner» Under bokstav b fremkommer det at «staten herunder statlig institusjon innretning eller fond» er fritatt for skatteplikt. Statlige virksomheter som ikke driver næring unntas beskatning etter denne bestemmelsen. Det samme prinsippet antas å gjelde for det nye helseforetaket. Prosjektet anbefaler: Det nye foretaket finansieres gjennom en basisfinansiering fra oppstart.på sikt utvikles en tjenestebasert finansieringsmodell. 7 Risiko Det er viktig at det nye foretaket ved oppstart gjennomfører en risiko- og sårbarhetsanalyse med identifisering av nødvendige tiltak. Spesielt viktig er det å gjøre en risikovurdering av hvordan helseforetakenes behov ivaretas på en god måte. Risikovurdering og identifisering av tiltak bør gjennomføres i hver region med lokal deltagelse. Her bør også verneombud og tillitsvalgte inkluderes. Det nye foretaket må sette helseforetakenes og de faglige behov i sentrum og bli opplevd som en aktiv samarbeidspartner for helseforetakene for å kunne bli den foretrukne partneren som målbildet til foretaket beskriver. Ledelse og styret i det nye foretaket må ved oppstart være ekstra oppmerksom

Side 31 av 38 på behovsidentifiseringer i helseforetakene og se på hvilke forventninger til foretaket fra helseforetakenes sider og eventuelt justere gapet mellom forventinger og reelle planer. Et avgjørende suksesskriterium for det nasjonale foretaket blir å sikre et tillitsfullt samarbeid med medisinske og ikke-medisinske fagressurser i helseforetakene. Dette er nødvendig både for god kategoristyring, gjøre de gode innkjøpene, implementere avtalene og sikre høy avtalelojalitet i helseforetakene. Det må etableres gode samarbeidsformer med fagmiljøene innen hver kategori. Dette må inkludere tydelige planer med forpliktende avtaler. Når helseforetak avgir ressurser til nasjonale prosesser, må dette føles nyttig ved at man har mulighet til reell påvirkning og nytte av det arbeidet som gjøres. Det nasjonale felles eide foretaket for innkjøp vil være avhengig av et godt omdømme for å lykkes. Viktigste suksesskriterium er å oppfylle eget målbilde ved å realisere betydelige kvalitative, økonomiske og samfunnsmessige verdier. Det må være stort fokus helt fra oppstart på å etablere rutiner for dokumentere gevinstrealisering på flere nivåer og kommunisere disse resultatene internt og eksternt. Det nye foretaket må også samarbeide godt med markedet og være tydelig i sin kommunikasjon til leverandørmarkedet hvordan dette samarbeidet ønskes. Det er utarbeidet egen rapport knyttet til teknologistøtte. I denne rapporten foreslås å prioritere felles KGV (konkurransegjennomføringsverktøy), masterdatastyring og analyseverktøy. Medium prioritet er gitt til felles e-handelsløsning, kontraktsinformasjonsverktøy og EHF-verktøy (pre/postaward). I nåværende fase er det gitt lavest prioritet til felles kontraktsoppfølgingssystem og støtte for GS1-standarder. Det nye foretaket må ta stilling til investeringsomfang for å sikre adekvat teknologisk utvikling i selskapet i tråd med prioriteringene. Styre og ledelse i det nye foretaket bør i første fase ha særlig fokus på risikopunkt som er identifisert i tabellen nedenfor. Risikoområde Behov og behovsdekning av tjenestene til HF/RHF Gradvis innfasing av kategorier Identifisering av risiko Risiko Helseforetakenes behov medium blir ikke prioritert. Gap mellom foretakets Høy leveranser og behov Tilgjengelighet for brukerne Helseforetaket ønsker ikke å delta i nasjonal anskaffelse da det ikke vil være fordel for dem. Krever samarbeid på tre nivåer i fire regioner (nasjonalt foretak/rhf/hf) Medium Medium Medium Tiltak for risikohåndtering Forutsigbare planer og mulighet til å påvirke Identifisere helseforetakenes behov. Forankre planer. Gi mulighet til å påvirke. Etablere oversiktlige kommunikasjonslinjer Kompetanseheving nasjonalt og samhandling med kompetanse i helseforetaket Tydelige og forpliktende planer for samarbeid med milepæler og målstyring. God kommunikasjon og

Side 32 av 38 Tillit til det nasjonale foretaket Tilgang til medisinske/ikkemedisinske fagressurser Sen oppstart av kategorier som har vært regionale Videreutvikling av kategorikompetanse i HF Deltagelse og oppfølging i kategoriarbeid og anskaffelsesprosjekter Lav Medium Høy transparente prosesser. Ivaretagelse av de ulike regionenes behov fra oppstart. Sette brukerens behov i sentrum og bli opplevd som en aktiv samarbeidspartner for helseforetakene Faktisk bruk av avtaler Medium God implementering, gode avtaler og ivaretagelse av brukerens behov Fagmiljøenes reelle opplevelse av å kunne påvirke valg av produkter og tjenester svekkes. Dette påvirker avtalelojaliteten Høy Etablere gode samarbeidsformer med de fagmiljø innen hver kategori med tydelige planer og forpliktende avtaler. Implementering av nasjonale anskaffelser Samhandling med marked Oppstart og gjennomføring av anskaffelser Kompetanseflukt fra HF Kommunikasjon med brukere (-om avtalene og tilbakemeldinger på avtalene). Forsinkelse i informasjon om nyheter og endringer. Oppfølging av lokale behov og tilpasninger Omfattende prosesser som tar lang tid. Kjøp av gårsdagens teknologi. Usikkerhet mht fremtidige arbeidsoppgaver, søker Høy Medium Medium Medium Høy God implementering, gode avtaler og ivaretagelse av brukerens behov Godt samarbeid med leverandørorganisasjonene. Ivaretagelse og oppfølging av samarbeidsavtalene med leverandørorganisasjoner. Godt kommunikasjonsarbeid Tydelige avtaler, god kjennskap til samarbeidsavtalene med leverandørforeningene hos alle parter. Realistiske tidsplaner for gjennomføring og forpliktende deltagelse. Fokus på innovative anskaffelser Innfasing av kategorier gjøres i samarbeid med

Side 33 av 38 seg ut av spesialisthelsetjenesten. Overgang fra helseforetak til nasjonalt foretak Lav helseforetakene. Forutsigbare planer. Godt samarbeid mellom innkjøpsavdelinger i HF og det nasjonale foretaket 8 Videre prosess Fokus i arbeidet fremover er formelt å etablere nytt foretak for innkjøp. Deretter vil det påligge ledelsen og styret i nytt foretak å gjennomføre en god prosess i forhold til virksomhetsoverdragelse i tråd med gjeldende lover og regler og vedtatte prinsipper. Særlig viktige milepæler er: August 2015 September 2015 September 2015 September 2015 September 2015 Vedtak i RHF AD møtet Styremøter i RHF-ene Felles orienteringssak i HF-styrer og HINAS/LIS-styret Rapport til Helse- og omsorgsdepartementet Presentasjon på nasjonal innkjøperkonferanse på Hell v/styringsgruppens leder Prosessen fremover skisseres som følger:

Side 34 av 38 De viktigste interessentene som det må tas hensyn til fremover er medarbeidere i de ulike innkjøpsfunksjonene og de som vil bli berørt av virksomhetsoverdragelser. Prosjektgruppen har lagt inn følgende interessentgrupper som bør involveres i denne fasen av prosjektet: Alle medarbeidere HINAS/LIS Alle medarbeidere ved innkjøpsorganisasjoner regionalt eller lokalt i alle fire regioner Tillitsvalgte/verneombud regionalt og lokalt HF-direktører Nivå 2-ledere HF med ansvar for innkjøp Fagavdelinger - HF RHF-innkjøp RHF Ledergrupper RHF-andre avd. Leverandører Media 9 Vedlegg Stiftelsesdokument Vedtekter Foretaksavtale Deltagerliste prosjektgruppe, styringsgruppe

Side 35 av 38 SB-SAK 51/2015 Styrehonorar til prosjektstyrer i sykehusbyggprosjekter OPPSUMMERING Sykehusbygg er oppfordret til å komme med en anbefaling på nivå for styrehonorar til prosjektstyrer i sykehusbyggprosjekter av samme størrelse og kompleksitet som prosjektet Sjukehus i Nordmøre og Romsdal, SNR. FORSLAG TIL VEDTAK 1. «Styret anbefaler at styrehonorar for prosjektstyrer i sykehusbyggeprosjekter kun gjelder for eksterne styremedlemmer og begrenses oppad til kr 85.000,per år avhengig av størrelse og kompleksitet. 2. Styremedlemmer og ansattvalgte medlemmer i prosjektstyrer fra helseforetakene får dekket sine reiseutgifter i fbm vervet, men mottar ikke honorar. Styret understreker at dette er RHFenes beslutning for prosjekter i egen region.» TRYKTE VEDLEGG: Ingen.

Side 36 av 38 BAKGRUNN Sykehusbygg HF har fått en henvendelse fra Sykehuset i Nordmøre og Romsdal (SNR) der de ber om råd for nivå for styrehonorar i prosjektstyret. I notat til styret i Helse Møre og Romsdal, datert 25.02.2015, sak «Utnemning av prosjektstyret Sjukehuset i Nordmøre og Romsdal SNR» heter det i punkt 4: «4. Styrehonorar. Opprettinga av prosjektstyret byggjer på saksutgreiing og styrevedtak i Helse MidtNorge RHF og Helse Møre og Romsdal HF. Sykehusbygg HF er under etablering. Styrehonorar for prosjektstyret i SNR vil følgje det nivået Sykehusbygg HF legg seg på i forhold til sykehusprosjekter av denne storleik/ kompleksitet.» VURDERING SNR-prosjektet er i størrelse og kompleksitet noe mindre enn Universitetssykehuset St. Olavs Hospital og omtrent på samme størrelse som Nytt østfoldsykehus (PNØ). Praksis i disse to prosjektene har vært som følger: I St. Olavs-prosjektet, prosjektstyret for Helsebygg Midt-Norge, ble det ikke utbetalt styrehonorar til styremedlemmer fra helseforetak/regionale helseforetak. Det samme gjaldt for ansattevalgte styremedlemmer fra hhv NTNU og St. Olavs Hospital. Eksterne styremedlemmer mottok honorar begrenset oppad til 85.000,- kr per år. Leder for prosjektstyret var ekstern og mottok et høyre styrehonorar enn de andre eksterne styremedlemmene. I prosjektet nytt østfoldsykehus har praksisen vært tilnærmet lik som ved St. Olavprosjektet ved at eksterne styremedlemmer har mottatt honorar, begrenset oppad til ca 95.000 kr per år, men ikke ansatte i helseforetakene/regionforetakene. Prosjektstyret har vært ledet av en ansatt i Helse Sør-Øst RHF. Prosjektstyret har ikke hatt tillitsvalgte/eller ansattevalgte representanter. Sykehusbygg kan etter vår vurdering gi en anbefaling i denne saken, mens det er de regionale helseforetakene som tar den endelige beslutningen for pågående prosjekter i sin region. En kan se for seg en trappetrinnsmodell for styrehonorar til eksterne styremedlemmer avhengig av prosjektets størrelse. 500 mill. 2,5 mrd 2,5 5 mrd. Over 5.mrd. 65.000,75.000,85.000,-

Side 37 av 38 SB-SAK 53/2015 FORSLAG TIL MØTEPLAN STYREMØTER 2016 FORSLAG TIL VEDTAK Styremøtene i 2016 legges til onsdager kl. 10:00-16:00 på følgende datoer: 03.02.2016 27.04.2016 01.06.2016 28.09.2016 26.10.2016 30.11.2016 Styremøtet 11.11.2015 flyttes til 10.11.2015. TRYKTE VEDLEGG: Ingen

Side 38 av 38 BAKGRUNN Datoene er foreslått med hensyn til ferdigstillelse av økonomirapporteringer gjennom året. Årshjul for helseforetakenes regionale styremøter er ikke kjent i skrivende stund og ikke hensyntatt her. Foreløpig avsatt tidspunkt er kl. 10:00-16:00 av hensyn til reisetid. Dato Kommentar Økonomistatus (onsdager) 03.02.2016 Eventuelt utvides med styreseminar? Foreløpig regnskap 2015 27.04.2016 Årsmelding 2015 01.06.2016 Første tertialrapport 2016 28.09.2016 Andre tertialrapport 2016 26.10.2016 Revidert langtidsbudsjett 30.11.2016 Budsjett 2017 I tillegg foreslås å flytte planlagt styremøte 11.11.2015 til etter Sykehusbyggkonferansen er ferdig 10.11.2015 kl. 15:00. Sted: Clarion hotell Brattøra, Trondheim