HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 106/11 Strategi 2020 - status og risikovurdering Saksbehandler Ingerid Gunnerød Ansvarlig direktør Ingerid Gunnerød Saksmappe 2011/19 Dato for styremøte 01.12.11 Forslag til vedtak: 1. Styret i Helse Midt-Norge RHF legger til grunn utfordringsbildet beskrevet i Strategi 2020 2. Styret tar til etterretning risikovurderingen av måloppnåelse i Strategi 2020 3. Styret forutsetter at risikoreduserende tiltak iverksettes for å sikre måloppnåelse Stjørdal 24.11.11 Gunnar Bovim Administrerende direktør 1
SAKSUTREDNING: Strategi 2020 status og risikovurdering 1. Innledning Denne saken tydeliggjør status for Strategi 2020 og legger premisser for videre arbeid med implementering av strategien. Utgangspunktet er evaluering av foretaksgruppens arbeid med strategi 2020 foregående år, og tilhørende risikovurdering av måloppnåelse. Styresaken vil legge føringer for oppfølging av Strategi 2020 i 2012. RHF ønsker å gjøre sammenhengen mellom Strategi 2020, foretaksprotokoll/ styringsdokument og det årlige arbeidet med langtidsplan og langtidsbudsjett sterkere. Den årlige statusgjennomgangen av Strategi 2020 vil legge føringer for arbeidet med langtidsplan og langtidsbudsjett, og vil inngå som en del av årshjulsprosessen. Styresaken er slik lagt opp: I kapittel 2 gis det en gjennomgang av status i gjennomføringen av Strategi 2020. Med utgangspunkt i status beskrevet i kapittel 2, blir det i kapittel 3 gjort en risikovurdering av Strategi 2020. Kapittel 4 og 5 beskriver hvilke arbeidsmål HMN vil ha i 2012 for gjennomføring av Strategi 2020, og hvordan gjennomføringen av tiltakene er tenkt organisert. 2. Status Strategi 2020 i 2011 2.1. Organisering og fremdrift 2020-tiltak Strategi 2020 setter mål for utviklingen av tjenestetilbudet i Helse Midt-Norge fram mot 2020. Disse målene understøttes av 23 vedtakspunkter som skal bidra til måloppnåelse. Styret vedtok i sak 80/10 gjennomføringsplan for vedtakspunktene i Strategi 2020. Organiseringen av disse tok utgangspunkt i en tre-deling av vedtakspunktene. RHF-oppdrag er oppdrag som skal løses av RHF. Det innebærer at ansvaret plasseres hos en RHF-direktør som deretter har ansvar for å løse oppgaven, evt med involvering av regionale eller nasjonale nettverk. HF-oppdrag er oppdrag som gis til helseforetaket enten i det årlige styringsdokumentet eller i særskilte foretaksmøter. Når helseforetaket har fått et oppdrag gjennom styringsdokumentet er det foretaket selv som har ansvaret for hvordan gjennomføring skjer. Gjennomføring av oppdrag som gis gjennom styringsdokumentet skal rapporteres tertialvis til RHF Oppdrag som har særskilt behov for koordinering og samkjøring på tvers av helseforetakene skal løses som regionale prosjekter. Prosjekteierskapet for disse prosjektene er fordelt mellom RHF-direktører og HF-direktører. Koordineringsgruppa skal være styringsgruppe for de regionale prosjektene. 2
For å koordinere gjennomføringen av strategien ble en koordineringsgruppe etablert. Den består av AD i Hfene, samt representanter for tillitsvalgte og regionalt brukerutvalg. I tråd med styrets intensjoner ble det lagt vekt på at Strategi 2020 skulle gjennomføres i linjeorganisasjonen, og med stor vekt på å tydeliggjøre HFenes ansvar for gjennomføring av strategien. 2.2. Status gjennomføring Strategi 2020 er godt implementert som rammeverk for endringer på stabs- og klinikkledernivå i foretaksgruppen. Strategien refereres ofte både eksternt og internt, og utfordringsbildet som er formulert i strategien er førende for mange av de endringsaktiviteter som settes i gang i foretaksgruppen. Strategi 2020 er en strategi for endring av kjernevirksomheten i foretaksgruppen. Måloppnåelse avhenger både av at beslutninger som skjer i sykehusene bygger opp under målene i strategien, og at foretaksgruppen lykkes i de større omstillingsprosessene som er nødvendige for å nå målsettingen i strategien. Data fra sykehusene viser at driften i foretaksgruppen på mange områder dreier i den retningen som er beskrevet Strategi 2020. Ressurser flyttes fra døgnbehandling til poliklinisk behandling. Dette effektiviserer driften og øker kapasiteten i sykehusene. Det jobbes kontinuerlig med fagutvikling. Fagnettverkene skal sikre harmonisering mellom HFene. Hittil er i overkant av 100 standardiserte pasientforløp enten tatt i bruk eller under utvikling i foretaksgruppen. Dette er viktige virkemiddel for å sørge for gode pasientforløp og for å sørge for oppdatert og kunnskapsbasert pasientbehandling. Strategi 2020 deler utfordringsbilde med samhandlingsreformen. Mange av tiltakene knyttet til samhandlingsreformen understøtter målene i Strategi 2020. Tilsvarende gjelder for flere andre områder der statlige initiativ forsterker og underbygger våre egne strategier. Dette gjelder for eksempel prioritering av enkelte tjenesteområder (rus, kreft), innføring av retningslinjer, tydeliggjøring av kvalitetskrav (fødselsomsorg, kreftbehandling, barn og unge med psykiske lidelser og rusavhengighet), og økt fokus på synliggjøring av kvalitet gjennom stadig flere kvalitetsindikatorer. Den landsomfattende pasientsikkerhetskampanjen skal målrette ressurser på områder med kvalitetsutfordringer. Alt dette er eksempler på at gjennomføring av pålegg fra eier er med på å styrke gjennomføringen av Strategi 2020. Foretaksgruppen har en særskilt utfordring knyttet til målet om økonomisk bærekraft. Foretaksgruppen har kontroll på økonomistyring, men endringene i daglig drift er så langt ikke tilstrekkelig omfattende til at HFene klarer å skape et handlingsrom for investering og opptrapping på strategiske satsingsområder. Bemanningen i foretaksgruppen øker. Gjennom foretakprotokollen fra 30. juni 2011 ble helseforetakene bedt om å levere en plan der tiltak for omstilling ble sett i sammenheng med målene i Strategi 2020. Helseforetakene har i ulik grad beskrevet konkrete planer for omstilling. Det kreves noe avklaring før en kan forvisse seg om at alle forslagene til tiltak fullt ut er i tråd med mål og krav i Strategi 2020. Konkrete samarbeidstiltak på tvers av helseforetakene f.eks knyttet til vaktsamarbeid, desentralisering, pasientforløp i grenseområdene mellom helseforetakene er ikke godt nok utredet. 3
Administrasjonen i RHF har gjennom 2011 rapportert status i gjennomføringen av vedtakspunktene i Strategi 2020 til styret. Under er det foretatt en statusgjennomgang med utgangspunkt i en videre aktivitetsdefinisjon enn de rapporteringene om fremdrift som har gått til styret i RHF underveis i innføringsprosessen. Oppgave Status Fødselsomsorg Regional fødselsplan utarbeidet og oversendt til HOD som innspill til nasjonal fødselsmelding Implementering av nasjonal fødselsmelding og nasjonale kvalitetskrav til fødeavdelinger skal samordnes i regionen. Sak til styret i St Olav i desember om endring i fødetilbudet i Orkdal Samarbeid i grenseområdene Prosesser på gang i alle områder Revisjon regionale handlingsplaner Alle handlingsplaner er gjennomgått og vurdert ift Strategi 2020 Handlingsplan IKT, HR og brukermedvirkning påbegynt. Regional kreftplan under gjennomføring som et regionalt prosjekt Virksomhetsstyring og kvalitetsindikatorer Forbedret virksomhetsstyring, kobling mot Strategi 2020 mangler Tett rapportering på utvalgte kvalitetsindikatorer Kvalitetsregistre videreutvikles En rekke nye nasjonale kvalitetsindikatorer tatt i bruk og gjort tilgjengelige på nett Fagnettverkene fått i oppgave å finne fagspesifikke kvalitetsindikatorer Prehospitale tjenester Prehospital plan styrebehandlet i RHF. Videreføres blant annet gjennom arbeidet med ambulanseinsourcing. Helhetlige pasientforløp Stort fokus på innføring av samhandlingsreformen Forløpstenking anvendes i store deler av planverk og regionale endringsprosjekter Mer enn 100 standardiserte pasientforløp er tatt i bruk Fagnettverkene fått i oppgave å utarbeide regionale standardiserte pasientforløp Kompetanse og kapasitet Forprosjekt Kompetanse og kapasitet gjennomført og styrebehandlet i styret i RHF. Prosjektet er også orientert om i styrene i HFene. Flere følgeprosjekter er iverksatt; styring legeressurser, kompetansestyring Hfene fått i oppdrag å innføre årsplanlegging Kvalitetskultur Styrebehandlet i styret i RHF og orientert om i styrene i HFene. Pasientsikkerhetskampanjen under gjennomføring Implementering gjennom styringsdokument Startet arbeid med etablering av risikostyring i RHF Universitetssykehusfunksjonen Sluttrapporten fra prosjektet er til styrebehandling i HFene før fremleggelse i styret i RHF Syke barn.styrevedtak om endring av tilbudet til syke barn i HMR 4
Igangsatt prosess om vurdering av tilbudet til de for tidlig fødte barna Mindre fag og avtalespesialister Utført analyser av kapasitet og aktivitet for avtalespesialister og forholdet til spesialister ansatt i egne sykehus Kompetanseoppbygging knyttet til kapasitet og aktivitet av mindre fag Elektiv kirurgi felles kunnskapsoppbygging har skjedd gjennom regionalt prosjekt Fast-track-kirurgi er etablert Om elektiv kirurgi i kreft, se regional kreftplan Regional kreftplan Prosjektet ferdigstilles i desember. Legemidler Klinisk farmasi under utvikling Nasjonalt prosjekt for HF-finansierte legemidler under gjennomføring 3. Risikovurdering måloppnåelse Ut fra beskrivelsen av den generelle statusen i 2.1 samt status for enkeltområder, er det foretatt en forenklet risikovurdering av måloppnåelse i strategiperioden. Det er gjort en vurdering av sannsynlighet for måloppnåelse i forhold til status, og hvilken konsekvens manglende måloppnåelse vil ha i forhold til å møte utfordringsbildet. konsekvens Stor Liten Rett kompetanse rett sted og til rett tid Kunnskapsbasert pasientbehandling Omfordeling til voksende pasientgrupper Organisering som underbygger gode pasientforløp Økonomisk bærekraft Lav sannsynlighet Høy Vurderingen viser at det er knyttet stor risiko til målet om økonomisk bærekraft, mens utviklingen for de fire andre målene vurderes å ha riktig retning. Konsekvensen av manglende måloppnåelse er høy for alle de strategiske målene. Sannsynligheten for å ikke oppnå målene vurderes høyere for økonomisk bærekraft enn de øvrige. 5
Vurderingene for hvert mål er gjengitt under: Styrket innsats for de store og voksende pasientgruppene + Oppfyller nasjonale krav om opptrapping innenfor psykiatri og rus + Produktivitetsvekst + Kunnskapsoppbygging av hvilke grupper som vil få et samlet økt kapasitetsbehov framover - Mangler system for å differensiere ressursbruk brukt på de store og voksende pasientgruppene og andre pasientgrupper Kunnskapsbasert pasientbehandling + Fagnettverk etablert med potensial for fagutvikling + Stadig flere nasjonale medisinske retningslinjer og veiledere + Etablert metodikk for vurdering av kunnskapsinnholdet i medisinske metoder - Ubalanse mellom fagområder i grad av vitenskapelig kunnskapsgrunnlag - Regionale forskjeller i behandlingstilbud - Ønsket opptrapping i forskning utsatt En organisering som underbygger gode pasientforløp + Etablert metodikk for utvikling og beskrivelse av pasientforløp - Samhandlingsreformen er utfordrende å implementere - Utfordringer knyttet til teknologi og IKT som understøtter samhandling - Eksisterende tjenesteoppbygging utfordres av økningen i antall eldre og antall personer med flere og kroniske lidelser Rett kompetanse på rett sted til rett tid + Kunnskapsoppbygging av utfordringene knyttet til bemanning + Mange lokale vellykkede tiltak for bedre styring av aktivitet og bemanning - For mange ressurser bundet opp i ubekvem arbeidstid - Uutnyttet potensial for oppgavegliding - Mangler system for å koble aktivitet og bemanning med langsiktig planleggingshorisont - Mangler system for helhetlig kompetanseplanlegging og kompetansestyring 6
Økonomisk bærekraft + foretaksgruppen går med økonomisk overskudd + HFene oppnår kontinuerlig driftsforbedringer - Ikke tilstrekkelig omdisponering fra drift til prioriterte oppgaver utsetter prioritert opptrapping - Ikke tilstrekkelig omdisponering fra drift til investering forsinker fremtidig effektivisering og gevinstuttak (IKT, MTU) - Ikke tilstrekkelig omdisponering økende etterslep på vedlikehold og reinvesteringer 4. Fokusområder 2012/2013 Ut fra gjennomgangen av status samt risikovurdering av Strategi 2020, vil HMN RHF i 2012 legge til grunn følgende arbeidsmål for foretaksgruppen i gjennomføring av Strategi 2020: Etablering av en kvalitetskultur Styret i RHF vedtok i september 2011 kvalitetsstrategien Litt bedre i dag enn i går. Prosjektets utgangspunkt er at våre kvalitetsutfordringer må løses gjennom å arbeide med kvalitetskultur og systematisk og langsiktighet i kvalitetsarbeidet. Målet er derfor å utvikle en helhetlig kvalitetskultur i regionen hvor alle arbeider for å bli litt bedre i dag enn i går. Kvalitetskultur omfatter det vi sier og det vi gjør som påvirker kvalitet, og innebærer et systematisk og kontinuerlig kvalitetsarbeid basert på felles verdier, holdninger og normer som oppfattes som felleseie. Aktuelle tiltak: Plan for implementering av kvalitetsstrategi Styrke fagnettverkenes jobbing med regionale prosedyrer og regionale pasientforløp Videreutvikling av kvalitetsindikatorer som grunnlag for virksomhetsstyring og forbedring Raskere omstilling i HFene Helse Midt-Norge har i 2012 en ramme på 15,4 mrd kr. Forvaltningen av dette er viktig for hvordan utfordringene i spesialisthelsetjenesten løses. For å møte utfordringsbildet i 2020 må det innenfor den samlede bevilgningen skje omfordeling innenfor drift og mellom drift og investering. Dette betinger at foretaksgruppens kapasitet og kompetanse omstilles, planlegges og styres slik at pasientforløp og arbeidsprosesser blir mer effektive og leverer pasientbehandling med bedre kvalitet Aktuelle tiltak: Identifisere tiltak for omstilling i HFene og understøtte regional bredding av disse Krav til innføring av nye arbeidsmåter i HFene Krav til kompetanseledelse og effektiv aktivitetsstyrt bemanningsplanlegging som understøttes av hensiktsmessige system Innføring av regionale fellestjenester på utvalgte områder 7
Styrket gjennomføring av regionale prosjekter Gjennom funksjonsdeling kan det oppstå gevinster både knyttet til økonomi og kvalitet. Utfordringsbildet i Strategi 2020 tilsier at funksjonsdeling innenfor enkelte områder er vurdert som et godt egnet virkemiddel, blant annet i forhold til å redusere ressursbruk knyttet til vakt eller sikre tilstrekkelig kompetanse i tjenestetilbudet. Strategi 2020 har eksplisitte vedtak knyttet til funksjonsdeling. Aktuelle prosjekter: Etablering av samarbeid mellom HNT og StOlav Elektiv kirurgi, avtalespesialister, småfag og private sykehus Implementering av kreftplan 5. Organisering av oppfølgingen av Strategi 2020 I store hovedtrekk vil oppfølgingen av Strategi 2020 organiseres på samme måte som til nå. Arbeidet med utvikling og implementering av Strategi 2020 vil videreføres av etablert organisasjon med Koordineringsgruppe. Koordineringsgruppens hovedoppgave er å være styringsgruppe for regionale prosjekter. For å sikre tilstrekkelig faglig styring av de regionale prosjektene, vil koordineringsgruppa etablere operative styringsgrupper der det vurderes nødvendig. Utfordringsbildet i Strategi 2020 forutsetter at det skjer omstilling i foretaksgruppen, og økt evne til omstilling er det viktigste risikoreduserende tiltaket for å møte utfordringsbildet. For å sikre omstillingseffekten i de regionale prosjektene vil det være behov for å gjøre noen endringer knyttet til gjennomføring av prosjektene: Strengere prioritering av hvilke prosjekter som startes opp For mange samtidige prosjekter/tiltak utfordrer arbeidskapasitet og ledelseskapasitet i foretaksgruppen Prosjekter bør prioriteres ut fra sannsynlighet for vellykket gjennomføring Prosjekter må ha tilstrekkelig forankring i organisasjonen, herunder inkludert lokale styrer Foretaksovergripende prosjekter bør ha tydelig RHF-eierskap Prosjekter bør defineres til også å omfatte implementeringsfasen Regional Ressursgruppe som ble opprettet for å støtte HFene i arbeidet med å gjennomføre Foretaksprotokollen av 30. juni, vil videreføres i 2012. Ressursgruppa skal ha en tydeligere forankring i og mandat fra Koordineringsgruppa. Ressursgruppas hovedoppgaver vil være: Styrke de lokale endringsprosessene Sikre mer læring på tvers mellom HFene Forankre omstillingsprosessene i kvalitetsarbeid og økt pasientsikkerhet 8
Basert på vedtakene i denne sak vil satsingsområdene konkretiseres i regionale oppgaver, revidert regional prosjektportefølje og oppgaver til HFene, gitt i foretaksprotokoll og/eller styringsdokument. 9