Til: HMS-sjef Anne-Beth Holte og Personalsjef Arne Kr. Hestnes Kopi: Organisasjonsdirektør Ida Munkeby Fra: saksbehandler i Rektors stab Kristin Wergeland Brekke Dato: 31. juli 2015 Rapport om arbeidsmiljøundersøkelsen ved NTNU 2014 - organisering, erfaringer og anbefalinger 1. Oppsummering NTNU gjennomførte sin fjerde arbeidsmiljøundersøkelse i 2014. Etter å ha gjennomført tre pilotprosjekter i 2007, 2009 og 2012 var tiden moden for å gjøre slike undersøkelser til en ordinær lederoppgave og en naturlig del av det lokale HR- og HMS-arbeidet ved fakulteter og avdelinger. Det ble lagt stor vekt å lære av tidligere erfaringer og råd fra ansatte, ledere, verneombud og tillitsvalgte. Et tydelig lederansvar var et hovedgrep for å få opp svarprosenten og styrke oppfølgingen av undersøkelsen i 2014. Rektor var også tydelig på hva lederne ville bli målt på i 2015: Alle ansatte ble oppfordret til å delta. Verneombudene ble involvert. Lederlinja, vernelinja og tjenestemannsorganisasjonene støttet opp om undersøkelsen og bidro til rekordhøy svarprosent på 75,5 %, dvs. 21,5 prosentpoeng høyere enn i 2012. Arbeidsmiljøundersøkelsen har vært fast sak i AMU og LOSAM. Vi forbedret oss siden sist. NTNU brukte Arbeids- og klimakartleggingsverktøyet ARK i 2014 og kunne dermed sammenlikne resultatene mot egne resultater fra pilotprosjektet i 2012. Mange enheter så positiv utvikling i resultatene fra forrige spørreundersøkelse og opplevde at tiltakene fra 2012 hadde fungert bra (kilde: FaktaARK II). Alle har gjennomført oppfølgingsmøter. God oppfølging er viktig for motivasjonen til å delta. De få enhetene som ikke hadde oppfølgingsprosesser sist, hadde det i 2015. Etter opplæring i ARK-metodikken, tok lederne selv ansvar for oppfølgingsmøtene ved sine enheter. En del benyttet muligheten til å få lederstøtte fra ressursperson ved fakultet/fellesadministrasjon eller fra HMS-avdelingen. Dialog i lederlinja om oppfølging. Arbeidsmiljøundersøkelsen har vært tema på ledermøtene ved fakultetene og avdelingene, og vil være et tema i dialogmøtene med fakultetene høsten 2015. Lederlinja er oppfordret til å følge opp underliggende enheter og stimulere til at enhetene vurderer effekten av tiltakene vinteren 2016 slik at man ved behov kan gjøre korrigerende tiltak. 1
Arbeidsmiljøundersøkelsen fungerte langt bedre i 2014 enn tidligere. Ledere og verneombud ved 77 % av enhetene som besvarte spørsmålet i FaktaARK II, mente at undersøkelsen fungerte «bra/meget bra» ved deres enhet mot 48 % i 2012. Det er fortsatt rom for forbedringer: Spørreskjemaet oppfattes som omfattende, men vesentlig forbedret. Stabilitet er viktig for å kunne sammenlikne over tid, men spørsmålene om «dysfunksjonell støtte» bør erstattes da de vekket unødig irritasjon. Resultatpresentasjoner og oppfølgingsopplegg fra ARK bør kunne brukes mer fleksibelt: o Enklere oppfølging bør være tilstrekkelig ved gode resultater. o Dersom resultatene slår negativt ut på indikatorer for usunt arbeidsmiljø, bør det alltid gis ekstern bistand. Svake resultat for ledertillit bør også utløse lederstøtte. o Å få til gode prosesser i store enheter er spesielt krevende, og gode opplegg for dette bør beskrives. I opplæringen av ledere er det viktig å formidle hvordan JD-R modellen kan brukes i praksis i oppfølgingen av ARK-resultatene. Det bør derfor legges større vekt på prosess og hvordan man kan komme fram til gode tiltak i opplæringen, men også ved at lokal ressursperson deltar på møtet med leder og verneombud i planleggingen av oppfølgingsprosessen. FaktaARK I og II bør revurderes mht. funksjon og innhold. Klare forventninger til samarbeid mellom leder og verneombud fra planlegging til evaluering av undersøkelsen er viktig, men kan sikres på andre måter enn gjennom tvungen utfylling av to FaktaARK. Informasjon som etterspørres må ha direkte nytteverdi for ARK og NTNU: o Bakgrunnsdata bør sendes ARK institusjonelt snarere enn via FaktaARK I. o Tiltaksplaner bør sendes overordnet leder og dokumenteres i institusjonelt arkiv. o FaktaARK II bør rendyrkes som evalueringsverktøy for ARK og institusjonens ledelse. Vi fikk til «økt fart i gjennomføringen fra undersøkelse til resultatpresentasjon» takk være et stramt årshjul, tydelig lederansvar og god administrativ lederstøtte. Flere enheter ønsket noe mer tid til utvikling og rapportering av tiltaksplaner. Det ble også liten tid til evaluering før sommeren. Neste gang bør det være tilstrekkelig at tiltaksplaner og faktaark II leveres før sommeren, og at man bruker påfølgende høst til institusjonell evaluering og deretter lokal evaluering av tiltakseffekt. 2
2. Organisering av arbeidsmiljøundersøkelsen ved NTNU 2014 Arbeidsmiljøundersøkelsen ble gjennomført som en del av den ordinære virksomheten i lederlinja og i administrasjonen i 2014. HMS-sjef og Personalsjef, som har systemansvaret for arbeidsmiljøundersøkelsen, la vekt på at undersøkelsen skal være et lederverktøy for arbeidsmiljø- og organisasjonsutvikling. Planen er at undersøkelsene skal gjennomføres annethvert år slik at man kan se utvikling over tid. Selve undersøkelsen har en klart start og slutt slik årshjulet for undersøkelsen viser, mens gjennomføring av konkrete tiltak og annet utviklingsarbeid er en kontinuerlig prosess. 2.1 Administrativt nettverk i gjennomføringen av undersøkelsen Linjeledelsen er avhengig av et godt administrativt støtteapparat for å kunne gjennomføre arbeidsmiljøundersøkelsen. En seniorrådgiver i O-stab fungerte som koordinator på NTNU-nivå, og samarbeidet nært med de utpekte ressurspersonene ved fakultetene, museet og de tre LOSAMområdene i fellesadministrasjonen. Fellesadministrasjonen har mange enheter og neste gang bør de største avdelingene ha sine egne ressurspersoner (Økonomi, Drift, Studie, Bibliotek, IT), mens Personalavdelingen bør ta ansvar for de mindre avdelingene og stabene. Ressurspersonene fungerte i første rekke som lokale koordinatorer og pådrivere gjennom prosessen fra valg av resultatenheter til evaluering. De ble i mer varierende grad brukt som lederstøtter. Ved HF, NT og OE-området ønsket dekan/direktør at ressurspersonene skulle gi lederstøtte ved alle enhetene. Det fungerte godt og ga god oversikt over enhetenes utfordringer. For øvrig var ressurspersonene på «tilbudssiden» og tilgjengelige for de som ønsket det. HMS-avdelingens fagpersoner bisto der leder ønsket det eller det var særlige utfordringer. For å styrke oppfølgingsprosessen og forståelsen av ARK-metodikken, anbefales det at ressurspersonene som hovedregel bør 3
delta på planleggingsmøtene neste gang. Det bør også i større grad gjøres en forhåndsvurdering sammen med leder om det er enheter som bør få ekstern bistand fra lokal ressursperson eller HMSavdelingen til oppfølgingsmøtet. Det kan være enheter som man vet har utfordringer fra før, enheter som skårer negativt på indikatorene for usunt arbeidsmiljø (eks. personkonflikt, dysfunksjonell støtte) eller som har svake resultater på tillit til enhetsleder. Dette bekreftes også av tilbakemeldinger fra en del ledere/verneombud (FaktaARK II) som mener at en nøytral prosessleder bør legge fram resultatene og bistå i oppfølgingsprosessen spesielt der man har lav skår på ledelse. Koordinator på NTNU-nivå hadde hovedkontakten med ARK gjennom hele prosessen, månedlige møter med ressursperson-nettverket, og regelmessige orienteringer i SESAM og AMU. Nettsider og lysark ble utviklet for å informere ledere, verneombud og ansatte om undersøkelsen. For mer detaljert oversikt, vises det til vedlagte framdriftsplan for arbeidsmiljøundersøkelsen i 2014. 2.2 Opplæring av ressurspersoner, ledere og verneombud HR- og HMS-avdelingen samarbeidet om opplæringen av ressurspersoner, ledere og verneombud. HR-avdelingen organiserte opplæringsdagene for ressurspersonene, mens HMS-avdelingen sto for det faglige opplegget med vekt på rollen som lederstøtte. Alle ledere og verneombud fikk tre timers opplæring på nyåret organisert av de lokale ressurspersonene. HMS-avdelingen sto for det faglige innholdet med gjennomgang av ARKmetodikken (JD-R modell, resultatpresentasjon) og råd om oppfølgingsprosess. Enhetene fikk utdelt sine resultatrapporter. Erfaring viser at de største utfordringene er realistisk tidsbruk og å få til gode prosesser som leder fra resultat til tiltak. Tilbakemeldinger fra ressurspersonnettverket, HMS-fagpersonene og ledere/verneombud, tyder på at man bør bruke ARK-metodikken mer fleksibelt slik at tid kan frigjøres til gruppeprosesser og tiltaksutvikling. Neste gang bør det legges enda mer vekt på prosessledelse og tiltaksutvikling i opplæringen av ressurspersoner og ledere. Alternative modeller for oppfølgingsprosesser ved store enheter bør beskrives (se eksempel). Eksempel på oppfølgingsprosess ved stort institutt Ved et stort institutt brukte man kafémetoden. Man satt til bords etter ansattgruppe. Fem kaféverter gikk fra bord til bord og samlet inn innspill til utfordringer/tiltak på de fem hovedområdene i undersøkelsen. De noterte hvilken ansattgruppe som sto bak innspillene. Da listene ble slått opp på veggen var det bevisstgjørende å se hvor forskjellige utfordringer og opplevelser man har i ulike ansattgrupper. Deltakerne stemte på tiltak og en mindre gruppe jobbet deretter fram en tiltaksplan for instituttet. 2.3 Planlegging av undersøkelsen resultatenheter og rapporter Det ble gjort grundig arbeid for å avklare hva som skulle være resultatenhetene i 2014- undersøkelsen (se notat av 19.8.14 til fakultetene og fellesadministrative avdelinger, ephorte 2014/13570 og bestillingsskjema til ARK). Det ble forutsatt at resultatenhetene måtte være formelle enheter med fullt personal- og økonomiansvar og tilstrekkelig antall ansatte til å få resultatrapport. Det kravet bør fortsatt gjelde og tilsier at man ikke lar driftsenheter på nivå 5 og uformelle grupper i fellesadministrative avdelinger være egne resultatenheter ettersom de ikke fullt ut oppfyller kravet. Nærhet kan man heller skape gjennom gruppeinndelingen i oppfølgingsprosessen. 4
Det er fortsatt usikkerhet om det er best å bruke institutt eller faggruppe som resultatenhet ved store institutt. Det var bare PLU som gjorde dette i år. Uansett er det viktig at enheten er stor nok til å få resultatrapport (dvs. minst 4 besvarelser). Det er også viktig å tenke på at man ved å bestille underrapporter etter ansattgruppe, kan legge til rette for gode oppfølgingsprosesser lokalt på andre måter. Man valgte denne gangen å bruke undersøkelsen til ledergruppeutvikling. Inntrykket er at det fungerte godt i rektors og dekanenes ledergrupper. For å få tilstrekkelig store ledergrupper og eller stabsgrupper slo man flere av disse sammen i fellesadministrasjonen. Det forkludret både resultat og oppfølgingsprosess og bør revurderes neste gang. 2.4 Forankring og deltakelse i undersøkelsen På instituttledersamlingen i oktober var Rektor tydelig på hva lederne ville bli målt på. God oppslutning om undersøkelsen ble høyt prioritert. Mange ledere klarte å være personlige og formidle hvorfor det var viktig for dem at de ansatte deltok. Dette medvirket til en imponerende mobilisering ved fakultetene og fagmiljøene med film, flyers og utloving av premier til enheter med høy svarprosent. Det var premiering i form av kake eller frukt til enhetene med høyest svarprosent, men også trekning av epad blant enhetens ansatte som hadde besvart undersøkelsen. Det siste mobiliserte spesielt de unge forskerne våre. Organisering av «svar-timer» virket mobiliserende. Det hadde også mye å si at undersøkelsen fikk støtte fra vernelinja og de tillitsvalgte som aktivt oppfordret sine medlemmer til å delta. Tett oppfølging fra ressursperson-nettverket og god lederstøtte på alle nivå, hadde også mye å si. Mens undersøkelsen pågikk, fikk leder informasjon om utviklingen i svarprosent. Stor var begeistringen da svarprosenten nådde 75,5 % mot 55 % i 2012. 2.5 Oppfølging, rapportering og evaluering God praksis og kloke grep i oppfølgingsprosessen lokalt faller utenfor denne rapporten. Men HMSavdelingen sitter på mye erfaring i likhet med de av ressurspersonene som deltok ute på enhetene (HF, NT og OE). I denne rapporten har vi tatt med innspill til forbedring av ARK-verktøyene basert på erfaringer fra HMS, ressurspersoner, ledere og verneombud. Disse vil bli formidlet til ARK. Hvis vi ser på årshjulet, klarte vi i hovedtrekk å følge tidsplanen. Etter opplæringsdagen for ledere/verneombud på nyåret, rakk de fleste enhetene å gjennomføre oppfølgingsmøter og utvikle tiltaksplaner før påske. Noen valgte å ta tiltaksutviklingen i forbindelse med et senere seminar. Dermed klarte de fleste å sende inn FaktaARK II med sine tiltaksplaner i løpet av april. Ambisjonen var å kunne bruke FaktaARK II resultatene til evaluering i LOSAM og ledergrupper på forsommeren. Det ble gjennomført flere steder, men det var liten tid til bearbeiding av resultatene. Vi tror det kan være lurt å bruke noe mer tid i denne fasen ved at tiltaksplaner sendes inn før sommeren og at man heller tar evaluering av prosess og tiltak utover høsten. Det anbefales uansett at man gjør en lokal evaluering av effekt når det får gått noe tid eksempelvis etter et halvt år. 5
3. ARKs verktøykasse erfaringer og tilbakemeldinger til ARK Arbeids- og klimakartleggingsverktøyet ARK har blitt vesentlig forbedret siden NTNU brukte pilotversjonen i 2012. NTNU tok også grep for å styrke ledernes eierskap til undersøkelsen i 2014. Dette har slått positivt ut. Ledere og verneombud ved 77 % av de 116 enhetene som besvarte spørsmålet, mente at undersøkelsen har fungert «meget bra/bra» ved deres enhet mot 48 % i 2012. De mange konstruktive tilbakemeldingene gjennom FaktaARK II og evalueringsrunden på forsommeren, viser et utbredt ønske om å bidra til at ARK skal bli et enda bedre utviklingsverktøy for enhetene og lederverktøy for NTNU. I det følgende oppsummeres de viktigste erfaringene og anbefalingene fra NTNU til ARKs verktøykasse. Hvordan har arbeidsmiljøundersøkelsen fungert ved deres enhet? Andelen av ledere/verneombud som opplever at undersøkelsen har fungert "meget bra/bra" gikk opp fra 48 % til 77 % fra 2012 til 2014. Kilde: FaktaARK II. Spørsmålet ble besvart av 78 enheter i 60 50 40 30 20 10 0 50 44 27 27 14 16 10 7 5 1 Meget bra Bra Middels bra Ikke så bra Dårlig 2012 2014 3.1 Organisasjonsstruktur, navnelister og bestilling av rapporter Viktigheten av å gjøre godt forarbeid må ikke undervurderes. Fra NTNUs side handler det om gjennomtenkte valg av resultatenheter og rapportbestillinger, samt sjekk av kontaktinformasjon for ledere og ansatte som skal delta i undersøkelsen. Fra ARKs side handler det om videreutvikling av skjema og veiledninger. Dette er viktig for å unngå feil og mangelfull registrering, samt redusere behovet for rettelser og etterbestillinger. Med godt forarbeid var antallet rettelser håndterlig i 2014. ARK har laget skjema for organisasjonsstruktur, enhetsleder, samt enhetenes ansatte. Vi foreslår at det også lages et system for bestilling av rapporter med veiledning om hvilke rapporter som det er mulig å få på ulike nivå i organisasjonen. Rapportbestilling kan f.eks. knyttes til enhetsleder slik at enhetsforkortelsen blir korrekt. Ved NTNU ønsket mange resultatrapport på engelsk og tilleggsrapport etter ansattegrupper. ARK bør også videreutvikles som lederverktøy på fakultets- og institusjonsnivå. Ledere ønsker bl.a. å få sammenlikningsrapporter for underliggende enheter og ansattegrupper. De er også interessert i statistikk fra FaktaARK II som viser hvordan undersøkelsen har fungert. Generelt bør ARK følge prinsippet om «need to know». Faktainnhenting er tidkrevende og vekker motstand dersom det ikke er strengt nødvendig: Vi opplevde eksempelvis at ansattinformasjon om «ansettelsestid» (tolket som startdato) ikke nødvendigvis var korrekt i personaldatasystemet og at samvittighetsfulle HR-ansatte måtte søke 6
i personalmappene for å finne korrekt dato. Her bør det være tilstrekkelig å krysse av at vedkommende er ansatt på tidspunktet for uttak av listene og gjennomføring av undersøkelsen. Spørsmålene i FaktaARK I vekket irritasjon i fagmiljøene og merarbeid i administrasjonen. De bakgrunnsdata ARK trenger bør derfor rapporteres sammen med enhetslistene. De svært omtrentlige tallene som i dag sendes inn via FaktaARK I er ubrukelige som bakgrunnsdata for forskning og har ingen nytteverdi hverken for leder/verneombud eller institusjon. Vi bør heller kanalisere ledernes energi mot den praktiske planleggingen av undersøkelsen sammen med verneombudet, - gjerne basert på en sjekkliste fra ARK. 3.2 FaktaARK I og FaktaARK II ARK bør revurdere hvilken funksjon FaktaARKene skal ha. FaktaARK I sin viktigste funksjon ved NTNU er å «tvinge» leder og verneombud til å innlede et samarbeid om planleggingen av undersøkelsen. Ettersom FaktaARK I neppe har noen substansiell nytteverdi for ARK eller institusjonene, anbefaler vi at ARK heller utvikler en sjekkliste med tema som det er viktig at leder og verneombud diskuterer før undersøkelsen. Sjekklisten må gjerne inkludere eksempler, råd og tips basert på beste praksis fra universitetene. Dersom ARK av hensyn til forskning eller til produksjon av institusjonenes resultatrapporter trenger mer bakgrunnsinformasjon om enhetene, bør dette legges inn i enhetslistene og ikke via FaktaARK I. Uansett er det en forutsetning at data som etterspørres er lett tilgjengelige ved institusjonene. FaktaARK II har potensial til å bli et nyttig evalueringsverktøy for institusjonene og ARK. Det er verdifullt å få tilbakemelding fra enhetsledere og verneombud om hvordan undersøkelsen har fungert ved enhetene, samt forslag til forbedringer (FaktaARK II spørsmål 15-18). Vår anbefaling er at FaktaARK II rendyrkes som evalueringsrapport og at ARK utvikler aggregerte rapporter som et lederverktøy på fakultets- og institusjonsnivå. Mht. enhetens tiltaksplaner (FaktaARK II spørsmål 14), er det interessant for overordnet ledelse å få et statistisk overblikk over enhetenes forbedringsområder og hva slags type tiltak det er snakk om. For å styrke sammenhengen til ARK-metodikken, foreslår vi at man krysser av i forhold til de fem hovedområdene i undersøkelsen (individuelle ressurser, kollegaressurser, organisatoriske ressurser, jobbkrav og jobbtilknytning). Det bør også være en åpen kategori for andre utfordringer/tiltak. Mht. tiltakstyper, bør man kunne benytte de hovedkategoriene som ble presentert på ARK erfaringskonferansen supplert med en åpen kategori. Vi hadde ikke slik statistisk informasjon, men lysarket som ble laget til LOSAM-UL viser eksempler på tiltak sortert etter undersøkelsens hovedområder. Ved NTNU skapte det stress og frustrasjon at lederne måtte skrive inn tiltakene sine i FaktaARK II. Institusjonene bør heller etablere rutiner slik at tiltaksplaner sendes overordnet leder og arkiveres sammen med ARK-resultatrapporten. Enhetenes resultater og tiltaksplaner eies av 7
linjeledelsen ved NTNU. Dersom ARK i sin forskning ønsker å forske på dette materialet, må det løses statistisk som foreslått over, eller ved at ARK ber om forskningstilgang til utvalgte enheters tiltaksplaner. Vi tror flere institusjoner vil ha nytte av de tilleggsspørsmålene som NTNU la inn i år, dvs. om hvordan årets gjennomføringsmodell fungerte (organisering av undersøkelsen ved egen institusjon) og om effekten av tiltakene fra forrige undersøkelse (se figur som viser NTNUs resultat). Vi anbefaler derfor at slike spørsmål tas inn i FaktaARK II. Tenk på arbeidsmiljøundersøkelsen som ble gjennomført i 2012/13 ved enheten. Hvordan fungerte tiltakene som ble gjennomført da på de områdene dere ønsket å bevare/forbedre (effekt av tiltak)? Kilde: FaktaARK II fra 2014-undersøkelsen 16 9 Meget bra Bra 3 8 5 18 41 Middels bra Ikke så bra Dårlig Ingen tiltak gjennomført 3.3 Spørreundersøkelsen til ansatte (Kiwest) Spørreundersøkelsen har blitt mye bedre siden pilotversjonen i 2012. For å kunne se utvikling over tid, anbefales det å ikke gjøre store substansielle endringer. Vi vil likevel anbefale at spørsmålene om dysfunksjonell støtte («Du får hjelp av en kollega, men») tas ut. Hensikten å få en indikasjon på usunt arbeidsmiljø (mobbing/trakassering) - er god, men mange reagerte på at det stilles seks nesten identiske spørsmål og at alle er negativt ladet. Kanskje man heller kunne lage et sett spørsmål som fanger opp ulike situasjoner der hersketeknikker typisk utspiller seg på en arbeidsplass. Tidspress gir et stort hakk i stjernediagrammet for alle enheter. Noen opplever at tidspress gir energi, - andre at det er stressende. Tvetydige spørsmål gjør at svarene utlikner hverandre slik at det ser ut som alle har et stort helseproblem. Vi foreslår at spørsmålene revurderes. Undersøkelsen oppfattes som svært omfattende og bør snarere reduseres enn økes i omfang. Fortsatt er det indekser med nokså like spørsmål der antallet spørsmål kan reduseres. Det er også lett å svare feil når positivt og negativt ladede spørsmål stadig skifter. Vi har mange ansatte som ikke har høyere utdanning eller norsk/engelsk som morsmål. Det er derfor viktig å fortsatt arbeide med språklig forenkling, unngå tvetydige spørsmål og redusere bruk av fremmedord. Selv høyt utdannede gir tilbakemelding om at spørsmålene kan være vanskelige å forstå og at det var vanskelig å svare konsistent på kryss-spørsmålene. Undersøkelsen passer ikke alle fagmiljø like godt. Den oppleves som abstrakt og fjern fra arbeidshverdagen, spesielt ved driftsenhetene. En stor andel av de vitenskapelig ansatte ved DMF har delt stilling ved St. Olavs og savnet mulighet til å omtale slike erfaringer. En åpen svarmulighet, kan styrke lokal relevans av undersøkelsen for slike grupper. Ansatte er også opptatt av anerkjennelse av sine stillingsområder, og vi foreslår at museal virksomhet legges til som avkrysningsmulighet i pkt. 18. 8
3.4 Resultatrapporten fra ARK ARKs resultatrapport er svært omfattende (JD-R modellen, 28 arbeidsmiljøfaktorer, resultatstjerna, gruppeprosess og tiltaksplan) i forhold til realistisk tidsbruk ved enhetene. Her må vi lære oss å bruke materialet mer fleksibelt. Det er viktig å forstå hvordan JD-R modellen hjelper oss i tolkning av resultat og tiltaksutforming. For å spare tid og redusere metodediskusjon, valgte flere å presentere resultatene ved hjelp av resultatstjerna og bare dele ut stolpediagrammene med spørsmålslistene. Vi har fått noen konkrete råd om forbedringer i lysark-serien: Hovedbudskapet er at lysarkene bør videreutvikles for å skape tydeligere sammenheng mellom JD-R modellen, stolpediagrammene og stjerna. I stjerna bør de fem hovedkategoriene fra stolpediagrammene skrives inn (se eksempel). Lysarket som viser sammenhengen mellom ARK og JD-R modellen bør vise til de samme hovedkategoriene og fargekodene slik at man lett ser sammenhengen mellom modell, stolpediagram og stjerna (se forslag). Det er viktig å bruke gjennomgående samme begreper og gjerne unngå fremmedord der man kan (eks. bruke urettferdige arbeidsoppgaver i stedet for illegitime arbeidsoppgaver). ARK-stjerna er overveldende med sine 28 faktorer. Det er lett å fokusere på der man avviker fra NTNU-stjerna eller har endret seg siden sist. Da kan man lett bli blind for de tema som faktisk er viktigst for de som jobber på enheten. Vi foreslår derfor at ARK legger inn noen kloke hjelpespørsmål i notatfeltet som kan hjelpe leder til å heve blikket og stille de grunnleggende spørsmålene: Hva skal til for at jeg skal trives enda bedre på jobb? Ofte kommer det mye ut av hemmer/fremmer oppgaven: Hva gir jobbengasjement og hva tapper oss for energi? 9
Vedlegg: 1. Oversikt over nøkkelpersonene for 2014-undersøkelsen 2. Framdriftsplan for 2014-undersøkelsen 3. NTNUs resultatenheter i 2014 10