Lederskap: Betingelse for nettverksutvikling?

Kapittelutkast presentert på Nordisk Kommunalforskningskonferanse i Göteborg 23. -25. november, 2007. Merk: Teksten er et utkast til et kapittel i en bok og skal inngå i en PhD. Denne versjonen er anonymisert. Vennligst ikke siter. Lederskap: Betingelse for nettverksutvikling? Innledning 1 Formålet med dette kapittelet er å kartlegge og analysere nettverksledelse i IKT- baserte nettverk av kommuner i Norge. Spesielt ønsker jeg å se på hvordan ulike lederskapsroller kan fremstå som en betingelse for nettverksutvikling: Hva er de sentrale funksjonene som skal ivaretas i nettverk? Hva slags ledertyper er det som opptrer? I hvilken grad kan forskjeller i nettverksutvikling forklares med forskjeller i ledelse? Motivasjonen for kapittelet skyldes tre forhold. For det første er omfanget av nettverk i dag meget stort i norske kommuner. En undersøkelse (telefonintervju) i 2006 viser at av 70 regionråd som dekker om lag samtlige kommuner i Norge, arbeider 84 % med IKT spørsmål, 54 % har utviklet en felles IKT- strategi og hele 71 % om felles hjemmesider. Enkelte studier går så langt som å hevde at norske kommuner i dag deltar i hele 14 interkommunale samarbeid i gjennomsnitt (ECON 2006). Teknologiske spørsmål utgjør viktige deler av dette (Ringkjøb m.fl. 2006). Nettverkene er kort og godt blitt helt vesentlige organisatoriske element for å forstå hvordan kommunene i dag fungerer og utvikler seg både som tjenesteleverandør og demokratisk arena. For det andre ser vi at slike digitale partnerskap 2 åpner muligheter for samvirke og samhandling på tvers av tradisjonelle institusjonelle og geografiske skiller. Derigjennom kan det skapes nytt eller større handlingsrom for ledelse. Tidligere studier av lederskap i offentlig sektor viser at lederne vektlegger administrasjon og integrasjon, mer enn entreprenørskap og produksjon (Strand 2007:337, Lotsberg 2005). Strand hevder f.eks. at rommet for lederskap er laget meget trangt i offentlig sektor (ibid:120). Flere toneangivende forskere har dessuten tonet ned betydningen av lederskap, særlig er den rasjonalistiske tilnærming til ledelse kritisert av organisasjons- og beslutningsteoretikere (Simon 1957, March & Simon 1958, March 1982, Pfeffer 1977;1982). March sammenligner for eksempel ledere med lyspærer (Strand 2007:111). Spørsmålene omkring ledelsens betydning er imidlertid i følge Stand og andre 1

omdiskutert, også i kommunal sektor (Baldersheim 1993, Jacobsen 1996, Lotsberg 2005, Baldersheim og Øgård 1997, Strand 2007). Strand viser i den forbindelse at organisasjonsteorien og ledelsesteorien så å si skilte lag i etterkrigstiden (Strand 2007:67, jf. Lotsberg 2005). En tredje utfordring som blant annet Strand (2007) og McGuire (2007) har påpekt, er at det finnes forholdsvis få empiriske studier av nettverksledelse. Vi har derfor lite systematisk erfaring og forskning å støtte oss på. Samtidig er nettverksledelse utfordrende. Kommune A kan ikke instruere kommune B. Vi kommer heller ikke unna at det i det siste er rettet krass kritikk knyttet til rolleuklarhet, politisk styring og kontroll, demokratisk forankring, osv. i netteverk (NOU 2006:7, KRD 2007, ECON 2006, Sørensen og Torfing 2005). 3 Den teoretiske ambisjon i studien er i den forbindelse på den ene siden å forsøke å bidra til debatten om ledelse innen nettverkslitteraturen. Etter min mening har mange nettverksforskere et nokså underutviklet aktørperspektiv på ledelse (f.eks. Agranoff og McGuire 2001a; 2001b;2003, Koppenjan & Klijn 2004). Studien henvender seg også til deler ledelseslitteraturen som jeg mener enten legger for lite vekt på betydningen av nettverksledelse (f.eks. Northhouse 2004) eller har et lite nyansert og empirisk fundert syn på nettverksledelse (f.eks. Strand 2007). Datagrunnlaget for kapittelet er tre dyptgående casestudier av norske interkommunale IKT- samarbeid: IKT-ØST, IKT-SØR og IKT- VEST. Formålene med nettverkene er å knytte sammen økonomiske krefter for å ta større investeringer i infrastruktur, samarbeid om opplæring og utvikling, felles drift av maskinparker, bedre service, for å nevne noen vanlige formål (Baldersheim m.fl. 2007). En mulig samlekategori for disse satsningene er at kommunen forsøker å øke kommunenes systemkapasitet (Dahl & Tufte 1973). I kapittelet er jeg imidlertid ikke ute etter å gi en deskriptiv presentasjon av denne typen nettverk. Hovedinteressen er å forsøke å forstå dynamikken i nettverk, spesielt med vekt på ledelse. For hvert nettverk er det gjennomført samtaler med sentrale politikere, rådmenn og ITsjefer omkring hvordan de opplever ledelse i nettverk. Til sammen vel 30 intervju i perioden 2005-2007. I tillegg til at nettverkene er konstruert omkring implementering av e- forvaltning er de nettverk av naboer; klynger av kommuner med felles grense og som tidligere har samarbeidet. En tredje fellesnevner er at nettverkene er teknologi og problemdrevet. De oppstår fordi det ikke har vært mulig å håndtere alle oppgavene i kommunene med de personalressursene som allerede er avsatt. 2

Hva er nettverksledelse? Peter G. Northouse definerer ledelse i boken Leadership. Theory and Practice som følger: Leadership is a process whereby an individual influences a group of individuals to achieve a common goal (Northhouse 2004:3). Det er grunn til å fremheve fire momenter i definisjonen. For det første at ledelse er en prosess, dvs. at en leder kontinuerlig påvirker - og blir selv påvirket - av den eller de som ledes. Lederskap er dermed ikke lineær eller enveis, men en interaktiv fremgangsmåte. For det andre fremhever definisjonen betydningen av å påvirke. Påvirkning handler om hvordan lederen får innflytelse på den eller de som blir ledet. Uten innflytelse eksisterer ikke ledelse, hevder forfatteren. Innflytelse kan skje på mange måter. For det tredje fremhever definisjonen at lederskap skjer i grupper. Gruppene kan ha ulike størrelse (små eller store) og ulike form (for eksempel hierarkisk eller nettverk). I hvilken kontekst lederskap skjer har betydning. Det fjerde momentet som vektlegges i definisjonen er at lederskap har å gjøre med måloppnåelse. Lederskap skjer gjennom direksjoner og andre midler, og har sin effekt i en kontekst hvor individer beveger seg mot et mål. Innefor rammene av disse fire generelle momentene utkrystalliserer det seg et mylder av lederskapsteorier, mer eller mindre spesialiserte. Basert på Strand (2001; 2007) og Northouse (2004) fremkommer det at ledelse handler om personlige trekk ved ledere (Stogdill 1948; 1974), tekniske, menneskelige og konseptuelle ferdigheter (Katz 1955), resultatorientert ledelse (Blake og Mouton 1964; 1978; 1985), situasjonsbestemt eller kontingentsteoretisk ledelse (Thompsen 1967, Hersey & Blanchard 1969;1977, Fiedler 1964; 1967, Lawrence & Lorsch 1967), sti-mål teoriene som vektlegger å forbedre medarbeidernes opptreden og tilfredshet gjennom motivasjon (Evans 1970, House 1971), transformational leadership versus transactional leadership (Burns 1978, House 1976, Bennis & Nanus 1985, Tichy & DeVanna 1990), team ledelse (Hill 2004), endringsledelse (Buchanan og Boddy 1992, Baldersheim og Øgård 1997), for å nevne noen. Spørsmålet som naturlig reiser seg i lys av et nettverksfokus, er hvordan slike typer av organisasjoner lar seg styre? Det er kanskje i utgangspunktet selvmotsigende å snakke om nettverksledelse eller the network manager (O Toole 1999) fordi nettverk nettopp langt på vei defineres ut i fra fraværet av en autoritativ struktur: Nettverk er definert negativt, dvs. ut 3

fra hva det ikke er, slik som hos en av de meste kjente nettverksteoretikerne: verken hierarki eller marked (Powell 1990). O Toole (1999:137) har likevel fremhevet at det til tider vil være noen personer eller undergrupper av aktører i nettverk som vil forsøke å bringe sammen individuelle aktører til å støtte eller bevege nettverket mot spesifikke løsninger på problemer eller policyutvikling. Samtidig kan ikke disse aktørene forutsette at det er mulig å komme frem til enighet i nettverk, dvs. full oppslutning om alle saker. O Toole fremhever at fraværet av autoritet eller regler, gjør at nettverkslederen må ta i bruk et større spekter av strategier for å oppnå det han eller hun ønsker. I nettverkslittaraturen fremheves særlig tre funksjoner; linking, mekling og koordinering (ibid:140). Kickert (1999) har på sin side fremhevet to strategier i det de omtaler som Network Management : administrering av interaksjon innen nettverket (game management) og oppbygging eller endring av de institusjonelle arrangementene som utgjør nettverket (Network Structuring). En enklere variant som er utviklet spesielt med tanke på nettverksledelse, finnes hos Agranoff og McGuire (2001). Det disse forfatterne søker etter er om det finnes et POSDCORB 4 eller tilsvarende generelt akronym for ledelse av nettverk (Agranoff & McGuire 2001:297). Forslaget til løsning, som forfatterne kommer frem til gjennom omfattende litteraturgjennomganger, er at nettverksledelse best kan beskrives gjennom fire ledelsesfunksjoner eller Collaborative Management Skills : Activation, Framing, Mobilizing og Synthesizing (Agranoff & McGuire 2001: 298-300, jf. McGuire 2007). Aktivisering handler om hvordan nettverk kommer i gang. Hvem som tok initiativet til nettverket? Hvilke ble med? Og hvorfor akkurat disse? Enkelte som blir med innledningsvis, trekker seg kanskje senere (Berg 2007). Aktivisering er således også preget av avskallinger og stagnasjon (jf. Scharpf 1978 selective (de) activation of participants). Fokusering og prioritering ( Framing hos Agranoff & McGuire 2001) handler langt på vei om utvikling av visjoner, retningslinjer og forpliktelser for nettverket. Herunder å bestemme hvordan beslutninger skal fattes, hvilke prosjekter som det skal arbeides med, og løse uenigheter om prosjektene eller prioriteringer. Mobilisering handler om å skaffe tilveie tilstrekkelige ressurser, herunder bidrag fra de enkelte partnere med mht økonomi, kompetanse/arbeidskraft, osv. Finansiell og kompetansemessig støtte fra eksterne sponsorer kan være viktig. Den fjerde oppgaven er syntetisering. I dette ligger det to nært beslektede elementer; valg av organisasjonsform for den daglige driften av nettverket, samt 4

ivareta forandringer over tid. Vi kommer heller ikke unna det faktum at lokaliseringer av arbeidsoppgaver og institusjoner kan være konfliktfylt drøftingstema og dermed et ledelsesproblem i mange nettverk. En utfordring med studiene til de nederlandske nettverksforskerne (Koppenjan & Klijn 2004), men også arbeidene til Agranoff & McGuire (2001), er at de har et nokså svakt utviklet aktørbegrep. Hovedfokuset i analysene er typisk på funksjoner, organisasjoner eller institusjoner. Spørsmål om hvem nettverksaktøren er (personlige kjennetegn eller faglige ferdigheter) er underutviklet. De funksjonelle fremstillingene fremstår som nokså upersonlig; nettverk oppstår ikke av seg selv, men utvikles, vedlikeholdes og avvikles av og med individer. Ved å skifte analysenivå fra nettverk til ledere og aktørnivå, kan vi stille mer presise spørsmål om hvor mye, og ikke minst hvordan, ledelse bidrar til å ivareta de mange viktige funksjonene som er nevnt over. Et nyttig og mye brukt inntak til en systematikk for ledelse ut i fra aktørperspektivet, er utviklet av Adizes (1980). Litt på samme måte som ledelsesfunksjonene fremhevet i akronymet POSDCORB, utvikler Adizes det som etter hvert har blitt kjent som PAIEskjemaet (produsenten, administratoren, integratoren og entreprenøren). De fire rollene 5 er aktivt brukt og videreutviklet gjennom en lang rekke studier og lærebøker om ledelse (for eksempel Lotsberg 2005, Strand 2007, Northouse 2004). Et hovedpoeng som disse forfatterne løfter frem er at de ulike ledelsesroller er komplementære. Fremstillingen nedenfor er basert på Strand (2007). Produsentrollen retter søkelyset mot måloppnåelse. Produsenten er flink til å få ting gjort, rasjonell, tenker logisk og strategisk, og har ofte ansvar som prosjektleder. Moderne verktøy som kan understøtte produksjonsrollen er for eksempel ulike målstyringsverktøy, markedsretting og benchmarking. Viktige egenskaper er pådriver (fornuftig, holder frister og takler stress) og dirigent (Strand 2007). Det profesjonelle byråkratiet (Mintzberg 1979) er kanskje idealmodellen for produsentrollen. Strand fremhever på sin side at ekspertorganisasjoner ligger nært opp til denne rollen (2007: 269-270). Administratorrollen retter særlig søkelyset mot kontroll, orden og regularitet. Administratoren liker struktur, og skyr ikke unna regler og instruksjoner som styringsteknikker for å oppnå orden i rekkene. Andre mulige teknikker er hard disiplin, overvåking, belønning og straff, dokumentasjon av tidsbruk, spesifikasjon av arbeidsrutiner og regler for beslutningsfatting, budsjettering, revisjon, kvalitetsledelse, osv. Rollen er kanskje 5

ikke oppfattet som spesielt innovativ eller gloriøs, men er likevel viktig for å ivareta lover og regler og overholde økonomiske forpliktelser. Kanskje er maskinbyråkratiet (Mintzberg 1979) idealmodellen for administratoren. Strand er mer moderat, men fremhever at byråkratier og andre hierarki er nært koplet til administratorrollen. Han fremhever to roller som sentrale på dette området: overvåkeren og koordinatoren (Strand 2007:263). Integratorrollen bygger oppslutning, identitet og samhold. Integratoren er mer opptatt av helhet enn deler (integer betyr hel ), og går ikke av veien for å mekle i stridigheter. Teknikker som integratoren tar i bruk for å bygge fellesskapet inkluderer støtte, inspirasjon, tilrettelegge og lage arenaer for et godt arbeidsmiljø. Andre verktøy i integratorens stadig større verktøykasse er HMS- prosesser, medarbeidersamtaler, lagbygging, utvikling av velferdsordninger, osv. Personlige egenskaper kan inkludere altruisme, høflighet, sportslig innstilling og flink til å fikse småproblemer. Integratoren er vanligvis samvittighetsfull, og stille villig opp i faglige og sosiale sammenhenger. Men vi skal ikke nedgradere integratoren til en partyfixer. I ledelse av offentlig sektor har de folkevalgte organene bidratt vesentlig til integrasjonsfunksjonen (Strand 2007:219). Strand fremhever to roller som sentrale: rådgiveren og hjelperen. Entreprenørrollen kjennetegnes av en spesiell evne til å skape visjoner og følge dem gjennom kreative løsninger. Verdier knyttet til entreprenøren er innovasjon, tilpassing av organisasjonen etter endring i omgivelsene, mobilisere tilslutning til sine ideer, alliansebygger, osv. Disse ledertypene er klart mer disponert for å prøve ut nyvinninger enn andre (Doig & Hargrove 1990, Svara 1994, Denhardt & Denhardt 2002, Milner & Joyce 2005, Storey & Salaman 2005, Thompsen 1999). Personlige egenskaper kan inkludere vilje til å ta risiko, energi, utholdende og karisma. De mørke sidene ved entreprenøren (Strand 2007:533-535, Thompson 1999, Adizes 1988) er at han eller hun gjør en del uvanlige ting, bryter sosiale begrensninger, og tar allment mindre sosiale hensyn enn den gjennomsnittlige leder. Andre mørke sider er sterkt kontrollbehov, mistillit til andre, at individer blir viktigere enn prosjektet selv, fantasifortolkninger av forretningsmuligheter, og ikke minst at entreprenøren utsettes for stress. Thompson (1999) bruker begrepet cowboy om entreprenørens skyggeside. Adizes (1988) går enda lengre og bruker begrepet arsonist (brannstiftere) da i betydningen visjonære ledere som ikke greier å forfølge sine ideer fra visjon til faktisk implementering. Ikke overraskende kopler Strand (2007:286) entreprenørrollen særlig til det 6

han omtaler som entreprenørorganisasjoner. Han fremhever to roller som sentrale for entreprenørskap: innovatøren og mekleren (Strand 2007). Hvis vi oppsummerer gjennomgangen av lederskapsteoriene så langt, kan de fremstilles i følgende enkle firefeltstabell. Hovedfokuset i det etterfølgende ligger i ruten nede til høyre. Tabell 1: Ledelsesroller og funksjoner i hierarki og nettverk Hierarki Nettverk Funksjoner POSDCORB AFMS Roller PAIE? Som jeg har antydet over videreutvikler Agranoff & McGuire (2001), med utgangspunkt i et funksjonalistisk nettverksperspektiv, det vi kan omtale som tilsvarende AFMS - funksjoner i nettverk. Hva så med Adizes (1980) PAIE- skjema presentert i avsnittet over? Finnes det et PAIE- ekvivalent sett av roller i nettverk som kan erstatte standarden knyttet til Produsent, Administrator, Integrator og Entreprenør? Eller er det lang på vei de samme rollene vi ser i nettverksbaserte organisasjonsformer? Finnes det et PAIE- ekvivalent sett av roller i nettverk? Et interessant og nyvinnende inntak til denne debatten finnes i Strand (2001), senere vesentlig videreutviklet i et eget kapittel i Strand (2007). I 2001 (268-269) fremhevet Strand to typiske lederroller i nettverk: imaginatøren og kobleren. Imaginatøren er den som ser nye veier og muligheter og prøver ut utradisjonelle konsepter og forbindelser. Imaginatøren er dessuten kreativ og visjonær, og evner å formidle visjonene på en troverdig måte (2007:313). Kobleren er den tillitskapende kommunikatøren som bygger opp og vedlikeholder der det ellers kunne bli avstand og brudd. Kobleren er også flink med ord, en menneskekjenner, har god forståelse for ulike sosiale kontekster, og er et smøremiddel i nettverksrelasjoner (2007:313). I tillegg til disse to rollene har Strand (2007) trukket inn ytterligere to roller: kontraktøren og controleren. Kontraktøren er den som særlig utformer innholdet i relasjonene. Gjennom oversikt og kjennskap til ulike aktiviteter, forsøker kontraktøren å inngå effektive samarbeid, enten gjennom forhandlinger eller forpliktende avtaler for nettverket. Den siste rollen er controleren, og kan i følge Strand langt på vei 7

jamføres med administratoren eller byråkraten som holder orden (2007:314). Controleren legger vekt på tekniske, juridiske og merkantile forhold, samt sørger for måloppnåelse og riktig fordelig av utbytte og kostnader (fordelingsnøkler). Han eller hun er som følge av sin rolle ikke alltid synlig og populær, men er likevel meget viktig i nettverkssamarbeidet (ibid:314). Strand understreker at de fire rollene ikke må ses på gjensidig utelukkende, og at nettverksledere ofte kan inneha elementer fra alle disse rollene. Strands forslag til ledertyper i nettverk er interessante, men jeg vil likevel komme med noen innvendinger. For det første legger han i begrenset grad vekt på å kople rollene til konkrete funksjoner i nettverkene (f.eks. Agranoff & McGuire 2001). Strand gjør riktignok et forsøk på å kople de fire ulike rollene til typer av nettverk (partnerskap, produksjon, service og interessefellesskap) og til PAIE- skjemaet (Strand 2007:314). Denne delen er imidlertid foreløpig nokså eksperimenterende og stikkordsmessig. Det jeg sikter til mer konkret, er hvordan vi på en god måte skal få etablert forståelse for mekanismer ( Nuts and Bolts i Elster ordelag, 1989) mellom ledelse og funksjoner i nettverk. Det er nettopp det Northouse (2004) fremhever i sin definisjon av ledelse ved å vektlegge begrepet influences (se avsnittet over). Uten en mer mikroorientert forståelse av nettverksledelse som mekanisme, blir det etter min mening imidlertid vanskelig å påvise betydningen av ledelse i nettverk (mulig kausalitet). Samtidig blir studien kanskje lite tilgjengelig for praktikere, for eksempel for å få innspill ifm etablering av nye nettverk (nettverksdesign). Men også for å diagnostisere kritiske ledelsesfaktorer underveis i nettversutviklingen (evaluering). Den andre utfordringen, som kanskje forklarer noe av den første, er at presentasjonen av nettverksledelse gjennom de fire nevnte ledelsesportrettene, i begrenset grad er relatert til empirisk forskning om nettverk. Imaginatøren og kopleren er for eksempel eksemplifisert gjennom IKEA grunnleggeren, Ingvar Kamprad. Kontraktøren er tilsvarende eksemplifisert med Kofi Annan, mv. I hvilken grad dette er beskrivende for lederens rolle i nettverk er uklart. En tredje utfordring er at rollene som nettverksleder ligger svært nært opptil det klassiske PAIE skjemaet (se særlig Strand 2007:314). Dermed blir det vanskelig å ta stilling til i hvilken grad nettverksledelse egentlig representerer noe nytt, eller om det i realiteten egentlig bare er den samme type ledelse som vi kjenner det fra hierarkiske organisasjoner (private og offentlige). Gammel vin i nye flasker? 8

Hva skal jeg gå etter? For å tilnærme meg spørsmålet om betydningen av nettverksledelse har jeg først valgt å trekke veksler på de fire hovedfunksjonene i nettverk som er fremsatt av Agranoff & McGuire (2001): aktivisering, fokusering, mobilisering og syntetisering. For det andre har jeg valgt en empirisk tilnærming. Samtlige funksjoner er tillagt vekt i intervjuene med ledere i de ulike nettverkene som vi har besøkt. Målet i denne sammenhengen er imidlertid ikke å teste om Agranoff & McGuires (2001) tilnærming er dekkende begreper for å forstå hovedfunksjonene i nettverk. Tanken er at jeg gjennom analyseopplegget vil få frem mer presise beskrivelser av nettverkslederne, dvs. profiler av ledere som har hatt sentrale roller i nettverkene. Det jeg gjør i den forbindelse er en kopling til aktørnivået med utgangspunkt PAIE- skjemaet (Adizes 1980, Strand 2007, m.fl.). Dette danner strukturen i presentasjonen av de tre nettverkene nedenfor. Nærmere om datagrunnlaget, casevalg og metoder Valget av nettverk og informanter bygger i hovedsak på fem steg. Det første steget er det vi kan omtale som en reputasjonsmetode hvor hensikten var å fremskaffe en grov oversikt over interessante kommunale IKT- nettverk i Norge. Det ble vektlagt fire kriterier for valg av case: implementering av e-forvaltning, nettverk av nabokommuner, at det i nettverkene inngår perifere kommuner, samt relativt stabile nettverk. Kriteriene har sammenheng med overordnede problemstillinger i prosjektet. Måten dette skjedd på i praksis var gjennom søk på Internett, studie av presentasjoner, dokumenter, foreløpige databaser/oversikter over nettverk, osv. (eksplorerende studie). Dette ble i neste omgang fulgt opp på telefon til enkelte medlemmer. Reputasjonsmetode gav oss en oversikt og et førstegangs bilde av flere interessante nettverk og sentrale aktører. Det andre steget var det vi kan omtale som snøballsmetoden. Målsettingen var å avdekke de mest sentrale aktørene i nettverkene (mulige informanter) samt etablere en første grovsortering av sentrale nettverk. I praksis ringte vi til medlemmene (rådmenn, IT- sjefer, ordførere, mv.) og spurte om hvem som var de viktige aktørene i nettverket. Teknikken fortsatte til det ikke var flere navn på blokka. 9

Den tredje fasen var det vi omtaler som grovintervju av informantene. Målsettingen var å få et nærmere innblikk i ulike typer av IKT- nettverk; modeller for organisering, arbeidsoppgaver, aktørkonstellasjoner, barrierer, typer av grenseoverskridelser (geografisk, institusjonelt, kulturelt), osv. De eksplorerende casestudiene var basert på en (semi) strukturell intervjuguide (Mikkelsen 2005). Totalt 10 nettverk ble besøkt i perioden 2005-2006, fra Kirkenes i Nord-Norge, via Salten i Nordland til Kristiansand i Sør- Norge. Antall nøkkelinformanter per nettverk var lavt, ofte bare en eller to. Grovintervjuene gav imidlertid god innsikt i kompleksitet, detaljerte oversikt over nettverkstyper, oppgaver og aktørkonstellasjoner. Det fjerde steget et det vi omtaler som beslutnings- og innflytelsesfasen. Det ble tidlig klart at vi i fravær av avstemmingsdata eller instruksjonsmyndighet, trengte en mer sofistikert teknikk for å finne ut hvem som faktisk fattet beslutninger i nettverk. Etter gjennomgang av ulik nettverks- og ledelseslitteraturen (bl.a. Agranoff og McGuire 2001;2003) ble det utviklet en ny (semi) strukturell intervjuguide som mer eksplisitt fokuserte på ledelse av nettverk. Basert på det vi viste om nettverkene fra grovintervjuene, samt tidligere studier av interkommunale IT-samarbeid (ref.), var det også mulig å avgrense antall nettverk ytterligere. Det ble i den forbindelse laget en såkalte MSDO- design (Most Similar with Different Outcome), slik det er beskrevet av bl.a. Ragin et al (1996:755-762). Ved å velge mest mulig like enheter, reduseres antall mulige forklaringer på variasjon (uavhengige variabler). De tre 3 casene ble valgt ut basert på antagelser om variasjon i utfall (antall aktører som var mobilisert, ulike organisatoriske modeller, og ulike grad av integrasjon). Poenget, designmessig, er at vi kan forvente at det til tross for likheter i premissene for samarbeid, likevel vil være forskjeller. Det spesielt interessante i denne sammenhengen er ledelse i nettverkene. Det femte steget var detaljerte intervju med nøkkelinformanter. I praksis ble det gjennomført en times intervju med 5-6 ulike informanter i hvert nettverk, hvorav noen to ganger. Informantene kommer fra ulike kommuner og representerer ulike profesjoner (ITsjefer, rådmenn og ordførere). Totalt ble det gjennomført om lag 30 intervju. I tillegg er det samlet inn omfattende skriftlig materiale fra de tre nettverkene; litteratur og dokumentstudier, studier av nettverkenes hjemmesider på Internett, dokumentasjon av nettverkene i enkeltkommunene (møtereferat fra kommunestyre, årsrapporter, mv.). Teknikken muliggjør kildetriangulering (Yins 1994, Grønmo 1996). Dvs. en prosess basert på bruk av ulike kilder for å oppnå helhetsperspektiv, holde ulike typer data opp mot hverandre, osv. Samtlige 10

nettverk er besøkt to ganger. Detaljer vedrørende intervjutidspunkter, informanter, datakilder, osv., fremkommer i vedlegg 1-3 [merk: vedleggene er her utelatt].. Oversikt over nettverkene: medlemmer og integrasjonsnivå Ser vi de tre nettverkene samlet, kan vi forenklet illustrere hovedforskjellene langs to dimensjoner. For det første er graden av integrasjon ulik (teknisk og organisatorisk). Et nettverk med høy grad av integrasjon kan levere tjenester (service) på tvers av kommunegrensene, for eksempel ved at en innbygger som ønsker å få utført en tjeneste i hjemkommunen, i realiteten saksbehandles i en annen kommune. I dette tilfellet kreves en eller annen form for administrativ integrasjon (formell eller uformel avtale), felles teknologisk infrastruktur (teknisk nettverk og applikasjoner som gjør transaksjonene mulige) samt en felles driftsfunksjon mellom kommunene. Et nettverk med lav grad av integrasjon, kan illustreres gjennom at kommunenes IT- sjefer i hovedsak har etablert en klubb for å drøfte felles utfordringer med IKT. Den andre dimensjon som skiller nettverkene handler om antall aktører. I enkle nettverk kan 3-5 kommuner delta, i større nettverk oppimot 20-30 kommuner. I figur 1 nedenfor har jeg plassert de tre nettverkene langs disse to hoveddimensjonene. Figur1: Tre nettverk plassert langs to hoveddimensjoner (antall aktører og integrasjon) Grad av integrasjon Service Adm. IT drift IT-klubb IKT-ØST IKT- SØR IKT-VEST Få Antall aktører Mange IKT-ØST kjennetegnes av få aktører (lite nettverk), men samtidig høy grad av teknisk og organisatorisk integrasjon. IKT-SØR kan plasseres i en midtkategori (mellomstort nettverk med delvis integrasjon). Endelig kan IKT-VEST plasseres nederst til høyre i figur 1. Nettverket har om lag like mange medlemmer som IKT-SØR (hhv 11 og 12 kommuner), men klart størst målt ut i fra antall innbyggere. Samtidig har nettverket laves grad av integrasjon. 11

Sistnevnte er spesielt interessant, fordi nettopp dette nettverket i 2002 ble sett på som særdeles vellykket i en nordisk kontekst [ref.]. Fremstillingen i figur 1 er selvsagt en sterk forenkling og skal utdypes på de følgende sidene. Hovedspørsmålene som det likevel er naturlig å stille seg er følgende: Hvorfor plasser de tre nettverkene seg så forskjellig langs disse dimensjonene? For å svare på dette spørsmålet gir jeg nedenfor først en nærmere presisering av forskjellene mellom nettverkene med utgangspunkt i de fire funksjonene slik de ble presenter over (Agranoff og McGuire 2001; 2003). Konklusjonen på analysen oppsummeres i tabell 2. Deretter følger en seksjon hvor nettverkene analyseres ut i fra et ledelsesperspektiv. Den siste analysen er strukturert med utgangspunkt i de fire klassiske lederrollene (PAIE- skjemaet). Konklusjonene med hensyn til ledelse oppsummeres i tabell 3. Til slutt drøftes funnene opp mot hverandre for å gi svar på følgende spørsmål: Kan forskjeller mellom nettverkene forklares med ledelse? Nærmere presisering av forskjellene mellom nettverkene i et funksjonelt perspektiv 6 I denne seksjonen gir jeg en nærmere presisering av forskjellene mellom nettverkene med utgangspunkt i et funksjonelt perspektiv. De tre nettverkene behandles fortløpende, og for hver nettverk omhandles aktivisering, fokusering, mobilisering og syntetisering. IKT-ØST består av 5 relativt små og perifere fjellkommuner 7 Totalt omfatter kommunen ca. 13. 500 innbyggere eller om lag 7 prosent av Øst- fylkes befolkning. Kjernen i IKT-ØST har vært å etablere en felles serverpark og driftrom for IKT med Torg kommune som hovedsete (node). De tekniske løsningene er konstruert omkring samlokalisering og felles aksess til flere ulike, men samtidig sentrale kommunale oppgaver. Teknisk sett innebærer løsningen en vertskapsmodell med en lang rekke felles oppgaveløsninger: felles påloggingsserver, felles elektronisk post og kalender, felles saksbehandlingsserver, felles økonomiserver, lønn og personalsystemer, automatisert backup- løsninger, felles datalagring, felles sosial/barnevernsserver, felles pleie, rehabilitering og omsorgsserver, felles legeserver, for å nevne noe. IKT-ØST kjennetegnes av høy grad av teknisk integrasjon, men er samtidig et fleksibelt nettverk. Ikke alle trenger å være med på alt. Som det eneste av nettverkene vi har besøkt, leverer kommunene på enkelte områder tjenester (service og oppgaver) på tvers av kommunegrensene. Et eksempel er at en innbygger som ønsker å få utført en tjeneste i hjemkommunen, i realiteten saksbehandles i en annen kommune. Dette er f.eks. realisert på jordbruksområdet, men vi har også sett at rådmennene deler på å forberede saker som for 12

eksempel offentlige høringsuttalelser og utredningsarbeid. Nettverket har også en høy grad av organisatorisk integrasjon. IKT-ØST er i dag organisert som et Interkommunalt selskap (IKS) med daglig leder. Selskapsformen formaliserer og muliggjør betydelig politisk styring av IKTutviklingen gjennom representantskapet bestående av ordførerne i kommunene (budsjett, prioriteringer, handlingsplaner, mv.). Rådmannsnivået deltar også aktivt gjennom selskapets styre. En annen viktig side med IKT-ØST er mobiliseringen av kompetanse. Samtlige ITansatte er i dag samlokalisert. Dvs. IT- konsulentene arbeider i praksis 60 prosent for selskapet med utgangspunkt fra Torg kommune (3 dager i uka) og 40 prosent for hjemkommunen (2 dager i uka). Integrasjon skjer dermed både gjennom et forsterket felles IT- miljø (internt) og gjennom at politikeren og rådmennene aktivt deltar i utviklingen gjennom representantskapet og styre (eksternt). IKT-SØR inkluderer i dag 11 kommuner med vel 50. 000 innbyggere. 8 Kommunene er som i IKT-ØST i hovedsak nabokommuner, men varierer mer på variabler som topografi, antall innbyggere, næringsgrunnlag og økonomi. En spesiell side ved IKT-SØR er at nettverket ikke består av ett miljø, men en konstellasjon av tre parallelle og delvis utfyllende nettverk: 1) IT- forumet - et nokså løst nettverk av IT- sjefer og et tilhørende rådmannsforum, 2) IDUN - et formalisert 27 samarbeid med utspring fra IT- sjefen i Åsegard kommune 9, og 3) flere bi og trilaterale samarbeid med utspring fra IT- sjefen i Bragd kommune. De ulike initiativene har i neste omgang skapt et behov for en strekt integratorrolle. Kommunene har langt på vei lyktes i å gjennomføre flere interessante IKT- prosjekt. Konkrete utviklingsoppgaver i IKT-SØR inkluderer felles IKT- strategi, IKT- infrastruktur (bredbånd), felles sikkerhetsløsning, felles katalogtjeneste (standard for informasjonsutveksling), felles e- post, videokonferanseutstyr, felles driftsrutiner, felles brukerstøtte (1.linje IT-hjelp), et omfattende felles elevnett, bruk av elektroniske pasientjournaler, felles kartløsning (GIS), mv. Flertallet av kommunene samarbeider dessuten gjennom IDUN omkring felles personal - lønns- og økonomistyring samt felles saks- og arkivsystem. I tillegg samarbeider kommunene om felles anskaffelser og bruk av telefoni over Internett (IP- telefoni). Mobilisering av kompetanse skjer uformelt fra prosjekt til prosjekt med utgangspunkt i IT-forumet. Det er imidlertid ikke etabler en fysisk samlokalisering av IT- konsulenter, slik vi så det i IKT-ØST. Det er heller ikke observert tjenester på tvers av kommunegrensene, utover grunnleggende ITteknisk støtte og drift. Et spesielt kjennetegn i IKT-SØR er at de har vært flinke til å mobilisere ekstern finansiering gjennom søknader til bl.a. den nasjonale bredbåndssatsningen i 13

regi av HØYKOM. Også fylkeskommunene er aktive bidragsytere til IKT- utviklingen i IKT- SØR. Delvis som følge av at man har greid å skaffe tilveie eksterne utviklingsmidler, er politikerne lite involvert i IKT- utviklingen i IKT-SØR. IKT-VEST inkluderer 12 kommuner. 10 Samarbeidene startet ut med felles IT- prosjekt (biblioteksystem) hvor IT- sjefen i Frigg kommune fremstår som en sentral initiativtaker (ref.). I de første fasene arbeider IT- sjefene langt på vei i fred fra administrative ledere og politikere. Dette ble senere videreutviklet til en vertskommuneløsning med base i Frigg (omtalt som kommune BOX en ). Etter hvert oppsto ulike typer avskallinger og fragmenteringer av samarbeidet. Blant annet gikk flere kommuner fra Sør- fylket over fra å bli driftet av Frigg kommune til å bli driftet av Åsegard kommune og IDUN (jf. IKT-SØR i avsnittet nedenfor). Det vokste frem flere og dels konkurrerende nettverk., og det er i dag uklart om det gir mening å snakke om ett nettverk. Det er likevel to initiativer som peker i en slik retning. Det ene er etableringen av et uformelt nettverk for alle IT- lederne i kommunene (omtales som ABC ). Det andre er at det på sentralt hold gjennom rådmennene i Njord kommune og Frigg kommune igangsettes flere ambisiøse samarbeidsprosesser hvor alle de 12 kommunene i utgangspunktet inngår (Forprosjektrapport 2006). Nettverket krysser i dag grensen mellom A-fylket og B-fylket. Ni av kommunene kommer fra Sørvest regionen med en samlet befolkning på vel 100.000 fordelt på et område større enn Vestfold fylke. I tillegg inngår fem kommuner fra regionen Vestsør - herav tre kommuner som deltar i begge regionene. I sum spenner samarbeidet over to fylker og to regionråd med ansvar for over 130 000 innbyggere. Det er ikke identifisert en tydelig opphopning av IKT- løsninger i en eller to kommuner. Det er heller ikke observert tjenester og service på tvers av kommunegrensene utover IT-støtte og drift. I det hele tatt preges samarbeidene av å være nokså løse og tilsynelatende fragmentariske fordelt på fem nettverk. 11 Det er ikke i IKT-VEST etablert en felles pool av IT- konsulenter (samlokalisering). Kompetansen mobiliseres fra prosjekt til prosjekt. Det finnes dessuten få eksterne sponsorer, noe som gjør samarbeidet avhengig av intern finansiering og politisk oppslutning. Dermed blir støtte fra politikerne på tvers av kommunegrensene viktig for å finansiere IKT- utviklingen. Dette har imidlertid vært svært vanskelig å få til i IKT-VEST. Et hovedinntrykk er at den komplekse nettverksstrukturen som etter hvert vokser frem, har ført til store styrings- og koordineringsproblemer. I tabell 2 nedenfor er de tre nettverkene oppsummert ved hjelp av kategoriene til Agranoff & McGuire (2001). 14

Tabell 2 Forskjeller mellom de nettverkene i et funksjonelt perspektiv: IKT-ØST, IKT-SØR og IKT-VEST IKT-ØST IKT-SØR IKT-VEST Aktivisering (medlemmer og initiativ) - 5 kommuner - Initiativ tatt av ITsjefer/rådmenn - Problemdrevet - 11 kommuner - 3 typer initiativ med ulike bakgrunn - Visjonsdrevet (DDSF) - 12 kommuner - Initiativ tatt av IT- sjefer - Ambisjonsdrevet Fokusering (prioriterte oppgaver og IKT- prosjekter) - Felles drift - Bredbånd på plass før oppstart - Felles innkjøp gjennom eget firma - Mange IKT- prosjekt - Sterkere felles IT-miljø - Felles IT- hjelp - Høy grad av integrasjon - Noe felles drift - Vellykket bredbåndsbygging - Felles innkjøp gjennom uformelle møter - Mange IKT- prosjekt - Noe sterkere IT- miljø - Felles IT- hjelp - Medium grad av integrasjon - Lite felles drift - Differensiert bredbåndsbygging - Felles innkjøp gjennom uformelle møter - Enkelte IKT- prosjekt - Noe sterkere IT- miljø - Ikke felles IT- hjelp - Lav grad av integrasjon Mobilisering (kompetanse og finansiering) - Fysisk samlokalisering av kompetanse (60 %) - Egenfinansiert - Ingen fysisk samlokalisering - Høy grad av ekstern finansiering - Ingen fysisk samlokalisering - Egenfinansiert Syntetisering (modell for daglig drift og beslutningstaking) - Formelt organisert - Formell avtale mellom partene (IKS) - Politisk ledelse aktivt Administrativ ledelse gjennom styre i selskapet - Beslutninger tas gjennom representantskap, styre og daglig leder - Uformelt og differensiert - Gentlemen s agreements - Politisk ledelse orienteres - Administrativ ledelse gjennom rådmannsforum - Beslutninger tas gjennom konsensus i IT- forumet i samråd med rådmenn - Uformelt og fragmentert - Ingen avtale mellom partene - Politisk ledelse fraværende - Administrativ ledelse med gjennom rådmannsmøte - Beslutninger tas gjennom konsensus i ABC men må avklares fra sak til sak Som tabell 2 viser er det flere interessante forskjeller mellom nettverkene. For det første har de kommet i gang forskjellig (ulike aktørkonstellasjoner, initiativ og bakgrunn). IKT-ØST ble etablert som følge av opplevde vanskeligheter med å løse IKT- oppgaver alene (problemdrevet). IKT-SØR aktiviseres gjennom tre ulike prosesser, men er lang på vei av drevet frem av en overordnet idé som kan tilbakeføres til Den Digitale Storregionen (visjonsdrevet). Endelig er IKT-VEST langt på vei drevet frem av særlig aktive IT- sjefer som ønsket å ta i bruk ny teknologi (ambisjonsdrevet). For det andre er nettverkene ulikt integrert. IKT-ØST er tett integrert med forholdsvis mange oppgaver og felles driftsfunksjon. IKT-SØR løser noen interessante oppgaver i fellesskap, mens IKT-VEST er et spisst nettverk; minst integrert med stor fokus på å ta i bruk moderne teknologi på enkeltområder. Oppslutningen omkring initiativene varierer imidlertid. Også mobilisering av kompetanse og finansiering varierer. Det er f.eks. kun i IKT-ØST at man har tatt steget i 15

retning av fysisk samlokalisering av IT- personellet. Sist, men ikke minst, er syntetiseringen av nettverkene forskjellig. Det er bl.a. valgt svært ulike organisatoriske modeller. IKT-ØST er sterkt formalisert gjennom et eget interkommunalt selskap. Modellen legger til rette for aktiv politisk ledelse gjennom et representantskap, styre og daglig leder. IKT-SØR og IKT- VEST er vesentlig løsere sammensatt, uten formelle avtaler. Hvorfor plasserer nettverkene seg så vidt forskjellig? Hvilken rolle spiller lederne for nettverksutviklingen? Spiller ledelse i nettverk noen rolle i det hele tatt? I neste avsnitt gjennomføres det en aktørorientert analyse av nettverkene med utgangspunkt i det fire ledelsesrollene som ble presentert innledningsvis. Nettverkene behandles fortløpende etter samme mønster som i seksjonen over. Fokuset ligger nå på utøvelsen av de fire lederrollene: produksjonsrollen, administratorrollen, integratorrollen og entreprenørrollen. Er det sammenheng mellom ledelse og hva lags funksjoner nettverkene ivaretar for kommunene? Ledelse av nettverk: hva fant jeg? Nettverksledelse i IKT-ØST Ser vi nærmere på ledelsen i IKT-ØST, er antakelig den mest dominerende rollen produsentrollen. IKT-ØST kom ikke stand og utviklet seg som følge av noen overordnet instruksjon, heller ikke gjennom en visjonær leder for regionen. Tvert i mot følger satsningen på felles IKT- løsninger i hovedsak av pragmatiske samarbeid mellom IT- personellet - ofte bare enkeltpersoner på tvers av kommunegrensene. IT- konsulentene lærte sakte men sikkert hverandre å kjenne, og utvekslet ideer til hvordan teknologien og personellet kunne utnyttes bedre. Motivene for IT- sjefene har dessuten vært problemdrevet: et erfart hardt arbeidspress, faglig isolasjon, stagnasjon og manglende avlasting (sårbarhet). En administrativ toppleder sa det på denne måten: IT- konsulentene var absolutt pådrivere. Samarbeidet ble pushet frem av IT- konsulentene. Dette har gjort at de har fått eierskap til dette. Hovedgrepet lederne har tatt er opprettelsen av den nevnte felles IT-poolen i Torg kommune hvor den enkelte medarbeider arbeider 60 % for selskapet og 40 % i hjemkommunen. Samordningsfunksjonen har bidratt til å få opp å gå et sterkt felles IT- faglig miljø på tvers av kommunegrensene. Løsningen oppleves som positiv: redusert stress for den enkelte IKT- medarbeider, lettere å gjennomføre prosjekter, kollegialt samhold, muligheter for faglig 16

videreutvikling, reduserte kostnader, og ikke minst bedre IKT- tjenester for brukerne i kommunene. Den enkelte kommune har fått økt kapasitet på IKT- området og blitt mindre sårbare. En av teknikerne sa det slik: Vi er blitt oppdaterte på utstyr, osv. Jeg var på jobb klokken 7 i dag for å gå gjennom alle systemene før folk kom på jobb. Spørsmålet nå er ikke om folk får hjelp, men når. Det er en stor forskjell Arkitektene bak løsningen et stort sett fagfolket selv. Men IT- sjefen i Torg kommune i kompaniskap med assisterende rådmann, pekes på av flere som viktige pådrivere. De er blant annet disse to som har satt avtaler på papiret, designet forslag til arbeidsprosesser, organisatorisk modell, laget kontrakter, osv. Samtidig har løsningen krevd mange diskusjoner og forhandlinger med den enkelte IKT- leder (ikke alle lot seg overtale med en gang). Også rollen som administrator er tydelig i IKT-ØST. Politikerne, rådmenn og ITsjefene er opptatt av at utviklingen skal skje i ordnede former. Men ingen fremstår som direkte byråkrater. Administratorrollen har bidratt til å stabilisere nettverket, utvikle mekanismer for kontroll og styring, samt sørget for at lover og regler følges. Midlet som brukes i IKT-ØST, er særlig på det formelle og organisatoriske planet; klargjøre ansvar, sørge for at prosjektet går på skinner, utvikle mekanismer for prioriteringer, budsjettkontroll, informasjon til aktørene og ikke minst ifm valg av modell for daglig drift av nettverket. Etter større utredninger valgte kommunene i 2006 å etablere et Interkommunal selskap (IKS) med hjemmel i Lov om interkommunal selskaper. 12 En interessant observasjon mht politisk ledelse er at IT- personellet i utgangspunktet faktisk ønsket et IKS, dvs. en permanent (100 %) flytting fra kommunene til selskapet. Men denne løsningen ble frafalt. En av ordførerne vi snakket med begrunnet dette slik: De ansatte ønsket i utgangspunktet et eget selskap. Dette var basert på en tro om at det var bedre enn en tohodet ledelse, og at det i seg selv gir bedre muligheter og arbeidsmiljø. Men kommunene er mer proffe. Kommunene som arbeidsgiver er mye bedre til å ivareta interessene til de ansatte gjennom arbeidstakerorganisasjoner, håndtere personalsaker, sykdom, lønnsforhandlinger, osv. Dette er svakt i et lite selskap Både rådmennene, politikerne og ikke minst teknologene selv, synes i dag å være samstemte og godt fornøyd med løsningen. Hos teknologene skaper dessuten IT- sikkerhetsproblematikken oppslutning om selskapsformen (hensynet til personvern, klare ansvarslinjer, mv.). I tillegg har det vært betydelig politiske press i retning av formalisert samarbeid. Sett fra politikernes ståsted er det mulighetene til innflytelse, kontroll og styring, som har vært drivkreftene. Det har også vært viktig for lederne i IKT-ØST å få frem et mer 17

forpliktende samarbeid for å spre (dele) risiko ifm. felles investeringer i utstyr og personell. En ordfører sa det slik: Avtalen i starten var for euforisk. At representantskapet møttes en gang i året var for lite. For optimistisk. Politikerne ønsket mer innflytelse. ECON har gjort analyser som viser at kommunenes styring og kontroll med interkommunale selskaper er for dårlig. Vi vil ha mer styring. Nå er det to møter i året. Et møte om økonomi, regnskap og årsberetningen. Et annet om budsjett og handlingsplanen. Læringskurven har vært god og bratt, og veldig nyttig Den tredje typen leder i IKT-ØST er nettverksintegratoren. Stikkord som tilrettelegger eller flink til å hindre at det oppstår stengsler er illustrerende karakteristikker. Nettverksintegratoren jobber imidlertid sjelden operativt, men er ofte i kontakt med det operative nivået. Daglig leder av selskapet er viktig her. Det sentrale i den forbindelse er ikke nødvendigvis at vedkommende evner å skape visjoner for samarbeidet, men at han greier å se helhet og derigjennom integrere IT-medarbeiderne på tvers av kommunegrensene. Hovedarkitekten bak utviklingen og den sentrale integratoren i IKT- ØST synes likevel å være assisterende rådmann i Torg kommune. Gjennom å dra i gang ulike utredninger, lytte på politiske synspunkter, lokalkunnskap samt forene IT- sjefenes behov, har han bidratt vesentlig til utviklingen av selskapet. Han fremstår også som en positiv og samlende person. Vedkommende har dessuten en sentral stilling i den største kommunen, noe som har skapt aksess til politisk ledelse i de ulike kommunene. Det viktigste bidraget i den forbindelse er at det er skapt velfungerende arenaer i nettverket som både kan motvirke og håndtere konflikter (representantskapet og styre). Enkeltpolitikere har spilt nøkkelroller som integratorer i den sammenheng. Et eksempel fremkom ifm. det vi kan omtale som en geopolitiske konflikt. Gerd kommune tok ifm aktivisering av IKT-ØST en tenkepause. Årsaken var at nabokommunen Loke valgte å gå inn i et samarbeid med andre kommuner enn IKT-ØST. Gerd og Loke hadde historiske tradisjoner for samarbeid gjennom en lang felles grense. Man var nå redd for at dette samarbeidet skulle svekkes som følge av at kommunene valgte ulike samarbeidspartnere på IKT- området. Årsakene til at akkurat Gerd var noe avventende skyldes i tillegg at kommunens ledere var usikker på om IKT - samarbeidet faktisk ville levere de forespeilte resultatene, fordelingen av oppgaver og lokaliseringer av institusjoner (bl.a. ideen om samlokalisering av IT- personellet i Torg kommune). Ordføreren i Gerd kommune sa det slik: 18

Vi ønsket kontordager på Gerd, og ikke fysisk flytting av personell. Teknologien åpner jo opp for muligheten, men vi ble satt på sidelinjen. Samme debatt hadde vi om for eksempel legetjenesten I denne situasjonen kunne nettverket lett ha stoppet opp, eller endret kurs. Det var derfor meget interessant å se hvor aktivt det politiske lederskapet forholdt seg til nettverksbyggingen. Spesielt fremsto ordføreren i Gerd (som selv ønsket IKT-ØST) som en viktig leder. Antakelig var hun helt avgjørende for at Gerd ble med eller ikke. Selv beskrev hun situasjonen som vanskelig og med betydelige spenninger mellom ulike interesser i kommunene. Likevel greide hun gjennom politisk teft, overtalelsesevner men ikke minst politisk makt, å få med seg de andre politikerne. Hun gjengav situasjonen slik: Samarbeid med Loke fremsto som et reelt alternativ. Jeg måtte trumfe samarbeidet i IKT-ØST gjennom i formannskapet. Et viktig poeng som det er grunn til å merke seg sett i lys av de to påfølgende casene, er at IKT- utviklingen og nettverket nokså tidlig ble et politisk tema. Det hører også med til historien at rådmannen i Gerd ønsket samarbeid med Loke kommune, men tapte slaget med ordføreren. Vedkommende er i dag heller ikke aktiv deltaker i styret for IKT-ØST (som den eneste av de fem rådmennene). Ordføreren i Gerd beskrev situasjonen slik, og understreker på den måten betydningen av politisk lederskap: Det startet med bredbåndsbyggingen. Rådmenn kan styre ganske rått altså. Jeg tenkte, dette er helt klart en politisk sak! Det har også vært enkelte tilløp til konflikter ifm prioritering av oppgaver, IT- prosjekt, tidsplan, osv. En av ordførerne sa det slik: Ja, vi har hatt konflikter. Men vi har tatt det internt i styret. Dessuten har vi tatt to grep for å hindre konflikt. For det første har vi laget en handlingsplan som sendes ut til kommunene på sommeren. Så kommer det innspill. Da kan det oppstå konflikter om prioriteringer. Men vi er så enige i grunnforutsetningene at det går bra likevel. For eksempel ville Torg ha en felles satsning på e-handel. Dette kom ikke så høyt opp på lista som Torg ønsket. Handlingsplanen nevnes av flere som viktig, og bidrar til å redusere avvik mellom forventningene fra enkeltkommunene og de faktiske leveransene fra nettverket. For det første fører den til at problemer så og si jekkes opp eller ned mellom nivåene (operativt, administrativt og politisk). Dermed motvirkes at gryende konflikter blir værende uløst i nettverket. Det andre grepet handler om fleksibilitet. Som nevnt over trenger ikke alle kommunene å være med på alt, noe som fungerer som en slags ventil for nettverket. En tredje mekanisme som lederen i IKT-ØST har benyttet seg av, er å tilrettelegge for brukermedvirkning fra de ansatte i kommunene. Et konkret eksempel er permanente 19

brukergrupper (faggrupper utenfor IT- miljøet). Den inkluderende strategien, som lederen av selskapet selv la mye vekt på, har i følge våre informanter skapt tilhørighet og eierskap til utviklingen utover de IT- faglige miljøene. Lederen av selskapet mente også at dette i neste omgang både gav bedre og flere felles IT-systemer, økt integrasjon, men ikke minst legitimerte tekniske beslutninger og dermed motvirket konflikt ifm implementering. Det er imidlertid ingen utpreget entreprenørrolle eller gründertype i IKT-ØST. Nettverket bygges stein for stein, og utviklingen skjer hovedsakelig gjennom produksjonsrollen, administratorrollen og integratorrollen. En rådmann var litt kritisk til dette og mente at nettverkets innovasjonsevne ikke var spesielt høy. I følge denne informanten er lederne i IKT-ØST litt for forsiktig og nettverket mangler en visjon. Nettverksledelse i IKT-SØR I IKT-SØR finner vi også at produsentrollen er sentral. Spesielt hos IT- sjefene i regionen som i dag leder flere IT- prosjekter. Det grunnleggende prinsippet og strategien i IKT-SØR er imidlertid tuftet på frivillighet og uformelle samarbeid. Dette varierer riktignok en del mellom de tre nodene, men i hovedsak er det få formaliserte prosesser å spore (ingen formell overbygning, styre, osv). IT- personellet koples primært sammen gjennom IT forumet (klubb initiert og ledet av IT- sjefen i Verande). På møtene i IKT-SØR tar de enkelte IT- lederne opp aktuelle IKT- utfordringer, deler erfaringer og lanserer løsninger på praktiske problem. De finnes ingen fast dreiebok, møtereferat eller handlingsplan for møtene. Aktørene greier samtidig å få til resultater og unngår å bli detaljstyrt. Dette har gitt seg utslag i at dette nettverket i langt mindre grad enn de to andre casene involverer de politiske miljøene i utviklingen. En informant sa dette rett ut: Hvis du har penger så trenger du ikke politikk For det andre har lederne i IKT-SØR vært helt bevisste på å styre unna lokaliseringsdebatter. De har i det hele tatt vært forsiktige med å initiere tiltak som kan skape politisk støy, for eksempel effektiviseringer som utløser flytting av personell eller institusjoner. Det er likevel frykten for å begrense innovasjonsevnen (gjennom det de omtaler som byråkratisering ) som gjør at IKT-SØR har utviklet få formelle organisatoriske bindinger. Nettverket er langt på vei tuftet på personlige relasjoner, kjennskap, faglig integritet 20

og tillit. Uttrykk som benyttes for å beskrive samarbeidet er gjensidig tillit eller gentlemen s agreement. En av våre informanter oppsummerte det hele slik: I bunn og grunnen har det hele med kjemi og troverdighet å gjøre. Forpliktelser forekommer kun i den grad at en kommune signaliserer villighet til deltakelse i enkeltprosjekt. Det har vært uformelt hele veien. Og det er bra. Rollen som nettverksadministrator er m.a.o. svært lite vektlagt, faktisk nærmest helt fraværende i IKT-SØR. Dette har som antydet over vært en helt bevisst strategi fra begynnelsen av. Man ønsker ikke politisk innblanding i det vi kan omtale som et IT- sjefs- og rådmannsstyrt nettverk. Som lederen for styringsgruppen selv uttrykte det, har man vært lite opptatt av formaliseringer. Ledetrådene synes mer å være at veien blir til etter hvert som man går. Fraværet av nettverksadministratoren i IKT-SØR kan antakelig også langt på vei forklares ved at vi nettopp i IKT-SØR finner en særdeles velutviklet integratorrolle. Særlig er det integrasjonen mellom IKT- lederne og rådmannsnivået som beskrives som meget bra. Spesielt ser vi en nær og tett relasjonen mellom rådmannen i Hod kommune (som går under navnet Odin ) og IT- sjefen i Verande kommune. Derimot er integrasjon mellom IT- lederne/rådmennene og politikerne i kommunene som nevnt over mer eller mindre fraværende. Rådmannsnivået kopler inn politikerne fra tid til annen, og orienterer politikerne ved behov. Rådmannen i Hod sa det slik: I dette samarbeidet har det vært veldig lite politikk. Styringsgruppen er rådmennene. Man redegjør for politikerne etter behov. Dette er et genuint nettverk. Det bare ble sånn. Noe av årsaken til at rådmannen i Hod fremstår som særlig viktig i integratorrollen, er at han sitter som styreformann i både IDUN og det utformelle rådmannsforum for IKT-SØR. Kombinasjon av posisjon og personlige egenskaper gjør at nettopp denne personen kan fungerer som en slags koplingsboks mellom de andre rådmennene og IT sjefene. Han oppnår også tillit gjennom at han i sin egen kommune ikke har en egen IT- avdeling. Slik sett unngår han å bli anklaget for mele sin egen kake. IT- sjefen i Verande har på sin side en nær tilknytning til lederen for rådmannsgruppen i IKT-SØR og virker nærmest som et faglig sekretariat. Det er også denne IT- sjefen som fremmer forslag og står for utredninger i ITforumet. På samme måte som i IKT-ØST- nettverket vektlegges fleksibilitet. Og det er utviklet konsensus omkring en to eller flere regel. Det vil si at hvis flere enn to kommuner ønsker samarbeid på et tema, defineres dette som IKT-SØR - prosjekt. Personen som fremmer forslag, blir normalt prosjektleder. Mye av koordineringen, drifting, oppfølging, osv., synes 21

likevel å ha et tyngdepunkt i og omkring IT-lederen Verande kommune. Han skriver ned og frembringer prosjektforslagene til styringsgruppen, ofte gjennom rådmannen i Hod på uformell basis. Tilsvarende, hvis det er spørsmål som rådmannen lurer på, skjer mye av kontakten mellom de to lederne. Den tette, men samtidig utformelle koplingen mellom lederne av styringsgruppen og IT-forumet kan illustreres i følgende sitat fra rådmannen i Hod: Jeg tar en prat med Urd [IT- sjefen i Verande kommune] Samtlige som vi har intervjuet, beskriver styringsstrukturen som uformell og løs, men samtidig som høyst effektiv. Illustrerende for denne effektiviteten er følgende sitat som fremhever betydningen av at det er rådmannsnivået som sitter i styringsgruppen: Vi trenger ikke å gå hjem og spørre om vi får lov Den siste rollen som entreprenør er også til stede i IKT-SØR. Men det er vanskelig å peke på enkeltpersoner som spesielle entreprenører i betydningen å ta i bruk direkte nyskapende teknologi, eller fremstår som utpreget teknologisk visjonære. Samtidig ser vi innslag av gründer- virksomhet gjennom etableringen av IDUN med utspring i IT- sjefen i Åsegard kommune (den minste av kommunene med kun omlag 900 innbyggere). Vi ser også entreprenørskap hos IT- sjefen i Verande og rådmannen i Hod. Det mest interessante med hensyn til entreprenørrollen er likevel at enkeltledere vært særdeles virksomme med å skaffe tilveie eksterne midler (her skiller IKT-SØR seg fra de to andre nettverkene). 13 Nettverksledelse i IKT- VEST Som for de andre to nettverkene, har også IKT-VEST langt på vei produsentrollen på plass. Enkelte personer (primært IT- sjefer) har vært flinke til å dra i gang prosjekter og iverksette flere interessante IT- prosjekter. Man har derimot ikke fått frem ledere som greier å modellere et fungerende samarbeid, skaffe ekstern finansiering, eller på andre måter mobilisert tilstrekkelig oppslutning omkring permanente fellesløsninger. Integrasjonen er avgrenset til noe felles infrastruktur, uformelt fagsamarbeid og innkjøp. Mobilisering av økonomiske ressurser skjer i all hovedsak internt fra prosjekt til prosjekt. HØYKOM, fylkeskommunene og fylkesmennene nevnes ikke med et eneste ord av informantene. Det er kort sagt få eksterne sponsorer. Men så har heller ingen i nettverket hatt dette som særlig ansvar. Heller ikke administratorrollen er spesielt fremtredende, dvs. rollen finnes, men måten den utøves på, skaper motstand. Som i IKT-SØR har lederne i IKT-VEST vært bevisste på å 22

unngå byråkrati (særlig IT- sjefene), og man ønsker ikke politisk innblanding. Men i motsetning til IKT-SØR møter dette nettverket store problemer nettopp fordi de ikke greier (eller har prøvd i tilstrekkelig grad) å skaffe penger. De blir avhengige av støtte til utviklingsoppgavene fra de enkelte kommunen. Noe som i neste omgang utløser behov for politiske beslutninger (budsjett). Men heller ikke dette er vellykket i følge våre informanter. Kort sagt har man ikke lyktes i å få på plass oppslutning og fungerende støttestrukturer for nettverket. Dette gir i neste omgang utslag ifm. fokusering og prioritering av oppgaver, arbeidsdeling, finansiering, mv. Det mest interessante i den forbindelse er egentlig årsakene til hvorfor administrasjonsrollen i liten grad ser ut til å fungere på IKT-VEST. For det første så vi tidligere at flere viktige oppgaver ble løst i felleskap, inkludert kommune BOXen (ref.). Perioden kjennetegnes av en teknologidrevet nedenfra og opp prosess som varte frem til 2003 med fokusert på å løse IT- tekniske utfordringer, innovasjon og kompetanseoverføring. IT- sjefene utvikler i denne perioden flere meget interessante og nyvinnende løsninger, som bl.a. får oppmerksomhet i media og omtales i positive ordelag på et nasjonalt plan. Etter hvert endres dette. Fra og med 2003 dreies utviklingen i retning av en ovenfra og ned prosess. Rådmennene tar et sterkere grep over IKT- utviklingen i regionen. Dette kommer særlig til uttrykk gjennom en Forprosjektrapport i 2006 som antakelig er det mest omfattende og systematiske arbeidet som er gjort i regionen med hensyn til IKTsamarbeid. Rapporten ble initiert av enkeltrådmenn. Prosjektgruppen ble gitt et omfattende mandat fra rådmannsforumet (belyses mulige effektivitets- og kvalitetsgevinster, drøfte alternative fremtidige organisasjonsmodeller, felles IKT- strategi, mv). Undersøkelsene avdekkes et stort potensial for samarbeid, og skulle slik sett bidra til oppslutning. Men slik ble det ikke. Årsakene til at dette skjer er flere. Et viktig moment er at det trekkes inn eksterne eksperter (bl.a. et privat konsulentselskap og kompetansesenteret for IKT ved Universitetet i Badebyen). Dette, samt at enkeltrådmenn ønsket raske økonomiske effekter, fører til økt fokus på gevinstrealisering (primært kvalitet og økonomi). Det er også en forhistorie knyttet til forsøk og utredninger omkring kommunesammenslåing som skremmer enkeltkommuner. Andre kulturelle og situasjonsbestemte forhold spiller også inn, inkl. store forskjeller i kommunestørrelse, erfaringer fra tidligere samarbeid, økonomi, og heterogenitet for øvrig. Hovedpoenget er at nå Forprosjektrapporten i 2006 presenteres for de enkelte kommunestyrene i et forsøk på å få oppslutning om felles satsninger på IKT, er mottakelsen 23

mild sagt varierende. Følgende bemerkninger fra rådmannen i Njord ifm behandling av saken i kommunestyret illustrerer den blandede mottakelsen. Men viser samtidig at det hos enkeltkommuner og rådmenn ble lagt stor vekt på økonomisk gevinstrealisering : Jeg hadde sett for meg at det i arbeidsgruppen sitt arbeid og konklusjoner ville blitt pekt på konkrete og umiddelbare økonomiske gevinster av et interkommunalt IKT- samarbeid. Arbeidsgruppen har påvist at de fleste samarbeidsprosjekter i oppstarten faktisk har økte utgifter Så langt (i 2007) har kun to kommuner sluttet opp omkring planene (Njord og Frigg). Rapporten blir også dårlig hos flere IT- ledere. Enkelte mener at det er helt nødvendig med økte utgifter til investeringer innledningsvis for senere å ta ut effekter. En informant gikk svært langt og sa følgende med klar adresse til politikerne og rådmenn, som i følge ham hadde stått bak de siste endringene i retning av økt fokus på effektivisering: Skal de ha Nord- Europas billigste IT- avdeling, så skal de få det! Det første jeg gjør er at jeg slår av strømmen. De hopper på den første karusellen de ser, og så skal de ha gratisturer Parallelt med tiltakende forsøk på å styre teknologene bygger IT- lederne aktivt opp IT- klubben ABC til å bli et særs vellykket og uformelt nettverk. Forumet for IKT- sjefene/konsulentene i de forskjellige kommunene gikk tidligere under navnet AB, nettopp for å legge vekt på både innovasjon gjennom uformell tone og form, og samtidig kunne arbeide frem konkrete løsninger. Det er også her at mye av kunnskapsoverføringen, læringen og konkrete prosjekter trekkes opp. Denne tenke-tanken trues på mange måter av instruksjoner, direksjoner og økte krav om gevinstrealisering. Det hører også med til historien at IT-lederne selv ønsket en noe mer formell status (ledelse, budsjett, sikkerhetsansvar, mv.). Rådmennene nektet imidlertid ytterligere formaliseringer. En informant sa det slik: Vi samarbeider kollegialt. Vi prøvde å bli mer formelle, men ble stoppet av rådmennene. De var redde for at vi skulle bli en stat i staten Vi valgte en leder og det er det. Vi står her ovenfor en situasjon hvor IT- lederne faktisk ser behovet for mer formalisert samarbeid, blant annet av hensyn til innovasjonsevne, informasjonssikkerhet, ansvarlighet og for å på sikt få ut økonomiske effekter. Samtidig ser vi at enkelte rådmenn paradoksalt nok motsetter seg en ytterligere formalisering, nå i frykt for at teknologene skal få for mye makt. En annen sa det på denne måten, og illustrerer kanskje det som er essensen i utviklingen, nemlig spørsmålet om makt og innflytelse: Vi ble sett på som en maktstruktur. At IT- sjefene snakket sammen er OK. Gruppen mener er ikke OK 24

Et viktig tilleggspoeng er sammenhengen mellom IKT- samarbeidene og mer generelle fagsamarbeid. Det sentrale i dette er en antagelse hos enkelte om at har man først startet med IKT- samarbeid om et fagsystem (helse, omsorg, skole, kommunal teknikk, osv), så oppstår det etter hvert samarbeid mellom kommunenes fagmiljø for øvrig. Dette ser flere av de vi snakket med. IKT- samarbeidene fremstår med andre ord både som brohode og brobygger. I et slikt perspektiv blir kontrollen over IT- ressursene sentralt. En ordfører sa det slik med utgangspunkt i lokaliseringer av tjenester i fremtiden: Vi må ta dette litt etter hvert, med en og en tjeneste. Men da må ikke politikerne blande seg inn. IT- folka er ikke så opptatt av det, men etter at IT kom inn har det oppstått masse samarbeid. Poenget er at konkrete teknologisamarbeid i neste omgang muliggjør nye arbeidsmodeller innenfor andre tjenesteområder enn IKT. I et konkret tilfelle koples argumentet til motstanden mot kommunesammenslåing i regionen. Én gikk så langt som å si at samarbeid mellom kommunene fremstår som et nest beste og midlertidig alternativ. Og at man gjennom samarbeid (etter litt tid) vil utvikle samarbeid også på fagområdene. I følge vår informant baner dette i neste omgang igjen vei for kommunesammenslåing. Imidlertid ser mange dette, og handler deretter. Vedkommende illustrerte poenget med å vise til en villighetserklæring mellom de fire kommunene Vale, Æge, Urd og Vidar, som han mente kunne beskrives som en vaksine mot sammenslåing. Samtidig fremstår samarbeidet som vanskelig: 14 Villighetserklæringen er en vaksinasjon mot kommunesammenslåing. Alle var med fra administrativt og politisk hold for å finne felles løsninger. Så ble det en del lokaliseringsdebatter om vertskommunefunksjonene. Da velger folk sine egne løsninger. Evnen var veikere enn viljen Det er også interessant å observere den bevissthet vedkommende hadde mht betydningen av sin egen rolle som strateg: Felles systemer er helt sentralt for dette jeg er en slags sosialist, men vi har satt bort ting; renovasjon, osv. Vi har outsourcing på mange områder. Men ikke IT. Jeg har sett på IT som meget viktig strategisk. Det er politisk bevisst. Når det gjelder integratorrollen i IKT-VEST, er også den i all hovedsak fraværende. Men det er ulike syn på behovet for rollen og hvordan den bør utøves. Sett fra teknologenes ståsted er det uten tvil de ulike uformelle samarbeidene som er mest vellykket. Som antydet over fremstilles ABC som positiv av IT- sjefene og IT- konsulentene vi snakket med. Behovet for ytterligere formalisert integrering synes litt uvesentlig i dette miljøet. Det er særlig funksjonen som klubb eller fristed som fremheves: 25

Vi kan diskutere alt. Vi trenger ikke å ta hensyn til de ansatte. Det å være IT- sjef er en ensom jobb. Vi vil ikke skape angst og uro, osv. De har de samme taushetserklæringene En annen sa slik: Vi har et sabla godt samarbeid mellom IT- sjefene Den andre observasjonen, i kontrast til den litt harmoniske fremstillingen over, er at det i flere av samarbeidene har vært gnisninger mellom aktørene. Dette påkaller antakelig en sterk integratorrolle. Forenklet kan vi skille mellom tre typer konflikter: Teknologikonflikter, nivåkonflikter og geopolitiske konflikter. Førstnevnte (teknologikonflikten) handler om en delvis ideologisk kamp knyttet til valg av tekniske løsninger, særlig bruk av åpen programvare og proprietær løsninger. Det vi kort kan konstatere mht det første poenget, er at enkelte IT- sjefer arbeider ut i fra en overbevisning om at åpne IT-standarder er et grunnleggende gode. Man ønsker kort og godt ikke formater som krever at man betaler for et program eller en tjeneste (lisenser). En av open source tilhengerne sa det slik: Det offentlige Norge driver dette med hull i hode. Vi blir flådd! Det offentlige bør eie mer programvare, men ikke alt. Det er forskjell på å barbere seg og å skjære av seg hodet Vi skal ikke overdrive denne type konflikter. Tvert i mot er det gjort flere forsøk med bruk av open source og tynne klienter (terminaler) på IKT-VEST. Den tydeligste krasjen kom imidlertid mellom teknologene og det politiske toppnivået ifm valg av bredbåndsløsning (nivåkonflikt). To alternative modeller diskuteres tidlig av IT- sjefene i en arbeidsgruppe: Leie av fiber eller eierskap til såkalt mørk fiber. 15 Alternativene vurderes ut i fra blant annet kostnader, fremtidsretting, fleksibilitet, funksjonalitet, kapasitet, osv. Etter å ha vurdert de to hovedalternativene, anbefales mørke fiber. Prosjektet har konkludert med at mørk- fiber alternativet vil være mer fremtidsrettet enn leie kapasitet alternativet. Det vil også være mer fleksibelt og gi større funksjonalitet, redusere livstidskostnader, samt økt brukerstyring. Forprosjektet peker også på det positive i at man utfordrer leverandørindustrien til å tilby nye modeller for eierskap og leie (ref tatt ut). Forslaget utviklet av IT- sjefene i Frigg, Tor og Njord presenteres så for rådmennene i Vestregionrådet, som tar ta stilling til hvilket utbyggingsalternativ som skal velges. Rådmennene støtter forslaget om å legge mørk fiber. Det som nå skjer, er interessant. Slik det presenteres av våre informanter oppstår det uenighet mellom Vestregionen Kraft (som eies av flere av de involverte kommunene) og IT- sjefene i kommunene. Situasjonen er nokså uoversiktlig, men i utgangspunktet var kommunene innstilt på å tildele oppdraget om å bygge 26

mørk fiber til Bravo (Telefonselskapet). Situasjonen tilspisser seg så i Frigg kommune: Samme dag som Bravo skulle til å signere kontrakt med Frigg kommune om å legge kabel mellom en del kommunale institusjoner, kom det en kontrabeskjed fra ordføreren. Da med den begrunnelse at tilbudet fra Vestregionen Kraft var å foretrekke. Utbyggingen stoppes. Samtidig beskyldes ordføreren i Frigg for å inneha en mulig dobbeltrolle i og med at han sitter som styremedlem i Vestregionen kraft samtidig som han er ordfører i Frigg kommune. Saken havner i media, og i en artikkel som sto på trykk i Njord avis [dato] under tittelen [tekst tatt ut] fremkommer følgende påstand fra journalisten: [tekst tatt ut] Den mulige dobbeltrollen avvises av ordføreren: [tekst tatt ut] Konflikten mellom IT- sjefen og ordføreren i Frigg kommune tiltar i denne perioden. IT- sjefen i Frigg kommer under hard press. Men han får samtidig en rekke støtteerklæringer fra de andre IT- sjefene i regionen. En av IT- sjef hadde selv bygget bredbånd i sin kommune og eide dette nettverket. Han sa det slik om bredbåndsdebatten, og signaliserte dermed at det er svært forskjellige insentiver til samarbeid på dette området:. Det ødela mye. Vi ville ha styring med ressursene. Hvis jeg blir pådyttet prisene til Frigg, så blir det 300 % dyrere. Det er totalt latterlig. Hva er poenget? Uenigheten om valg av bredbåndsleverandør omtales direkte eller indirekte av alle vi snakket med på IKT-VEST. Jeg skal ikke ta stilling til hva som er riktig eller gal løsning her. Poenget er at debatten omkring valg av bredbåndsleverandør illustrerer hvordan konflikter kan oppstå i slike nettverk. I dette tilfellet handlet det kanskje særlig om hvem som skal ha hånden på rattet, men er delvis en profesjonsbasert konflikt (faglige hensyn vs. politiske hensyn) og en nivåkonflikt (IT- sjefer vs. ordførere). Følgende sitater illustrerer godt perspektivet sett fra IT- sjefenes ståsted: Når politikk/rådmannsnivået kommer inn blir det totalt kaos. Det har skjedd gang på gang. Politikerne begynte å rote, og det var da det skar seg. Vi hadde store vyer Det er også interessant å merke seg et konkret tilfelle hvor en av IT- sjefene opplevde å bli irettesatt av en rådmann i en av de andre kommunene. Situasjonen oppsto ifm diskusjoner om oppgaver og ansvar mellom kommune i et konkret IKT- prosjekt: Dette er politikk. Dette diskuterer jeg ikke med deg! 27

Den tredje typen konflikt handler om de politiske, historiske og geografiske forholdene som ble antydet over (geopolitiske konflikter). I dette tilfellet ligger det bygdefeider, kulturelle forskjeller mellom kommunene, ulike økonomi og betydningen av kommunestørrelse. Særlig ble forholdet mellom de to største kommunene, Tor og Njord, fremhevet som vanskelig i IKT- VEST. En informant hadde følgende interessante resonnement om det han mente var mulige og umulige aktørkonstellasjoner i regionen: Jeg tror at samarbeid mellom mange små kommuner går fint. Det går også fint å samarbeide mange små og én stor. Men hvis du har to eller flere store kommune i ett samarbeid, så går det galt De geopolitiske konfliktene har også å gjøre med ulike ambisjonsnivåer hos aktørene. Enkelte vi snakket med la ikke skjul på at en kommunesammenslåing var målsettingen, andre tenker helt motsatt. Slike politiske preferanser og ulike syn på utviklingen kommer også til uttrykk hos enkeltaktører. Flere informanter la vekt på dette momentet, og en sa det kort og godt slik: Vi klarer ikke å lede personkjemi En ordfører hadde imidlertid en nokså klar oppfatning om sin egen rolle som tilrettelegger og muliggjører, og signaliserte dermed kanskje noe av løsningen på behovet for en nettverksintegrator på IKT-VEST: Det er politisk problematisk å få til samarbeid. Derfor er det bedre å legge til rette for ITfolkene. Min rolle er som tilrettelegger, muliggjører og å hindre stengsler. Fagfolkene ser løsningene, og jeg kan hjelpe til hvis dette kommer opp som et problem på den politiske agendaen, og ikke minst opp på den interkommunale politiske agendaen. Abdiserer jeg politiske? Nei dette er min politikk. Det er politisk entreprenørskap Om dette er politisk entreprenørskap eller ikke skal jeg ikke ta stilling til. Men dette er et meget interessante sitater som viser noe av kompleksiteten i dette nettverket. Det vi antakelig her ser ansatser til i det siste sitatet, er rollen som nettverksintegrator: tilrettelegger, muliggjører og evnen til å hindre stengsler. Dette er likevel et unntak i dette nettverket. Hovedkonklusjonen er at rollen som integrator langt på vei er fraværende på IKT-VEST. De tre konfliktene som er presentert over, illustrerer nettopp dette poenget. De gir samtidig kimen til å forstå hvorfor dette nettverket, i mindre grad enn det vi har sett tidligere, evner å få til et tett teknisk og organisatorisk samarbeid. Utviklingen av IKT-VEST skjer (og har i hovedsak skjedd) gjennom entreprenørrollen. Spesielt er det IT- sjefen i Frigg kommune, men også IT- sjefen i Tor kommune, som i en årrekke har bidratt til IKT- utviklingen. Disse to IT- sjefene fremheves av mange som svært viktige og nærmest utrettelige pådrivere for regionen og kollektive IKT- 28

løsninger. Personene beskrives med ord som raushet og engasjement og utgjør på mange måter et radarpar i regionen. Riktignok mobiliseres i dag felles IT- kompetanse delvis gjennom det uformelle ABC- nettverket, men man ønsker ikke millimeterprinsipper noe som gir seg utslag i forhold til fordeling av arbeidsmengde. Prinsippet har virket godt, men dette er et tveegget sverd og har skapt rom for at enkelte så å si blir utnyttet av fellesskapet. I den senere tid er det tegn til slitasje på disse enkeltledere, og det arbeides derfor med alternative løsninger og en bedre fordeling av arbeidsbyrdene. Det er ikke gjennom intervjuene grunn til si at dette har skjedd bevisst, men likevel er det i dag klart at enkelte fremstår som gratispassasjerer i utviklingen. En av nettverksentreprenørene sa det slik: Når du skal dele deg ut på flere kommuner, blir det et problem. Vi har reist problemstillingen i IT forumet. Det er grunn til å se på fordelingen, men det jevner seg nok ut En annen IT- sjef beskrev arbeidsdelingen i nettverket på denne måten: Det er ikke akkurat konflikt, men jeg får av og til litt dårlig samvittighet. Vi arbeider derfor nå med å få til en regning for deling av utgiftene Nå er det ikke slik at den skjeve arbeidsdelingen kun oppleves som negativt. Tvert i mot opplevde flere informanter gratispassasjerene som en viktig og positiv effekt av nettverket. Det ligger et element av solidaritet i dette. For eksempel antydet noen av informantene fra de store kommunene en viss begeistring, for ikke å si stolthet, over å kunne hjelpe småkommunene med IKT- utviklingen (for eksempel kommunene Lille og Rån). Enkelte går så langt som å si at de ikke hadde hatt muligheter til å løse IKT- oppgavene uten bistand fra de større kommunene (ref.). Det er i tillegg ganske imponerende å se på hvordan nettverksentreprenørene, til tross for ulike konflikter og skjev arbeidsdeling, har klart å få på plass mange interessante IKT- prosjekter. Styrken til entreprenørene er først og fremst at de tar initiativ til og driver frem nye IKT- prosjekter. Mange trekke også frem entreprenørens evner til raskt å ta i bruk ny og spennende teknologi. Andre igjen fremhever entreprenørens evner til å selge ideene og derigjennom skaffe oppslutning om prosjekter og drømmer. Entreprenørens hovedfunksjon ser særlig ut til å være ifm aktiviseringen av nettverkene, men også for å få i gang nye prosjekter underveis. Det er likevel entreprenørens helt spesielle engasjement og pågangsmot som fascinerer mange av informantene. En illustrasjon på dette engasjementet og pågangsmotet fant vi særlig hos IT- sjefen i Frigg kommune. Kort fortalt møtte IT- sjefen motstand på en rekke områder. En type 29

motstand oppsto med Tilsynet omkring bruk av fingeravtrykk som identifisering på datamaskiner (til erstatning for brukernavn og passord). Tilsynet motsatte seg løsningen, noe entreprenøren likte dårlig. Han hyret derfor inn hele 5 advokater (hvor av 2 fra utlandet!) og klagde saken inn for Tilsynsnemnda. Etter en intens strid fikk IT- sjefen støtte fra nemnda, og i dag har han anskaffet en rekke bærbare PC-er med fingeravtrykk og typisk - som den første i kommunen i Norge. I tillegg hadde denne IT- sjefen på intervjutidspunktet rekruttert i alt 11 kommuner til dette pilot- prosjektet. Det aller mest fascinerende med dette er at han parallelt med kampen med Tilsynet, og utviklingen av pilotprosjektet, trekker i gang omfattende prosjekter knyttet til gevinstrealisering, kjempet en meget anstrengte kampen omkring valg av bredbåndsleverandør (bl.a. med sin egen ordfører som hadde et divergerende syn), og ikke minst er hovedarkitekten sammen med IT- sjefen i Tor kommune, bak mobiliseringen av 26 kommuner til et felles anbud om IP- telefoni for regionen. Også dette med betydelig positiv effekt for de andre kommunene. Oppsummering av nettverksledelse i de tre casene I tabell 3 nedenfor har jeg forsøkt å oppsummere hovedobservasjonene med hensyn til nettverksledelse i de tre nettverkene. Oppsummeringen er konstruert med utgangspunkt i de fire formene for lederskap beskrevet over (produsenten, administratoren, integratoren og entreprenøren). Fremstillingen er selvsagt svært forenklet og skal ikke leses som det er tette skott mellom rollene. Tvert i mot er et hovedinntrykk fra casestudiene, i tråd med Adizes (1980) og Strand (2007), at rollene utfyller hverandre. Det tabellen forsøker å formidle, er at nettverksbasert IKT- ledelse finnes i ulike varianter, og at alle de ulike rollene er viktige for nettverket. I noen mangler en eller flere av disse lederprofilene. Dette får i neste omgang konsekvenser for utvikling av nettverkene med hensyn til hvor langt de greier å få til teknisk og organisatorisk integrasjon. 30

Tabell 3: Nettverksledelse i IKT-ØST, IKT-SØR og IKT-VEST sett i forhold fire klassiske lederroller (PAIE- skjemaet) IKT-ØST IKT-SØR IKT-VEST [P] Produsentrollen Vektlegger å få det tekniske til å fungere (drift, oppetid, mv.) Utarbeide prosesser og modeller for samarbeidet Opptatt av å få ting gjort, men tenker ofte langsiktig Holder hjulene i gang Ja. Antakelig den mest dominerende rollen i IKT-ØST Mangler derimot ledere som aktivt arbeider med ekstern finansiering Ja. Litt ulike typer ledere avhengig av nettverk Meget god strategi for å skaffe penger Økende behov for politisk styring? Ja. Enkelte personer sterke på å dra i gang prosjekt Mangler imidlertid ledere som greier å modellere et fungerende samarbeid, skaffe ekstern finansiering, mv. [A] Administratorrollen Nettverks byråkrat Liker å holder orden Får teknologi på budsjettet Liker standarder Inkluderende politikk Utnytte teknologisk kompetanse Særlig viktig for fokusering Ja. Rollen kommer til uttrykk både hos de teknologiske lederne og hos enkeltpolitikere Forklarer langt på vei hvorfor nettverket formaliseres og blir til et IKS Nei. Bevisste på å unngå formalisering og det de opplevde som byråkrati Ønsker ikke politisk innblanding Greier det gjennom å skaffe penger samt unngå lokaliseringsdebatter Velfungerende støttestrukturer Nei. Som i IKT-SØR bevisste på å unngå byråkrati Ønsker ikke politisk innblanding Møter imidlertid store problemer fordi de ikke greier å skaffe penger og blir dermed avhengig av politisk støtte Lite fungerende støttestrukturer [I] Integratorrollen Forhandler og forsoner fink med folk Integrasjon mellom aktører /nivå og profesjoner God på miljø Brannslukking Særlig viktig for syntetisering Ja, men av avtakende relevans etter at nettverket ble formalisert i egen selskap Politikerne klart integrert Ja, men varierer ut i fra hvilket nivå det er snakk om God integrasjon mellom IKT ledere og rådmenn Lite integrasjon med politikerne Nei, men finnes hos enkelte av IT- lederne Mangler i hovedsak en integratorrolle mellom nivåene og profesjonene Bra mellom IT- sjefene, men vesentlige utfordringer ellers [E] Entreprenørrollen Gründer/ildsjel Visjonær Se muligheter Sette teknologi på dagsorden Mobiliserer penger og oppslutning Vil unngå byråkratisering Energisk, risikovilje Særlig viktig for aktivisering Nei. Ingen utpreget entreprenør eller visjonær Nettverket legges stein for stein. Lite motstand mot byråkratisering Tilløp til kritikk av innovasjonsevne Noe. Svært optimistiske ledere og stå- på- vilje. Delvis gründervirksomhet (IDUN) Motstand mot byråkratisering Kan den forsiktige strategien mht. å holde unna politikk, etter hvert bli en tvangstrøye? Ja. Spesielt velutviklet hos enkelte av IT- sjefene (sterke entreprenører) Ingen landsfader eller samlende leder Enkeltentreprenører kan nok oppleves som provokatører på godt og vondt. Eksempler på de mørke sidene ved entreprenøren 31

Er PAIE- skjemaet dekkende? Et naturlig spørsmål som reiser seg etter gjennomgangen over er om nettverk virkelig ikke krever nye former for ledelse? Til dette spørsmålet er det to ting å si. På den ene siden har de klassiske lederrollene helt klart bidratt til å gi viktige innsikter i nettverksledelse. I dette lyset kan kanskje begrepsmessige nyvinninger, som for eksempel Strands (2007) typologi om imaginatøren, controleren, kontraktøren og kobleren, fremstå som litt unødvendige og kanskje delvis tilslørende nyanser. En påstand er her rett og slett at nettverksledelse langt på vei ikke skiller seg vesentlig ut fra tradisjonell ledelse. Det klassiske PAIE - skjemaet, slik det i sin tid ble presentert av Adizes (1980), gir lang på vei gode beskrivelser av nettverkslederne. På den andre siden har vi gjennom de empiriske casestudiene gjort noen ganske interessante nye observasjoner med hensyn til nettverksledelse. Den første observasjonen er av det jeg vil betegne som nettverksdirigenten. En nettverksdirigent er en person som bidrar til å sette sammen flere nettverk på en slik måte at i utgangspunktet isolerte nettverk fungerer sammen som en helhet. Han eller hun står ofte i kulissene, trekker i tråder, lager koplinger og allianser, og kommer med innspill. For å oppnå dette, påtar han seg ofte styreverv i flere nettverk og på ulike nivå. Nettverksdirigenten skiller seg fra nettverksentreprenørene og de andre rollene ved at han sjelden selv deltar aktivt på det operative nivået. Men han er stadig rundt i nettverkene og enkeltkommunene, og har dermed nokså detaljerte kunnskaper om hva som skjer i de ulike nettverkene, hva som er mulige og umulige konstellasjoner, osv. Kjernen er en helt spesiell evne enkelte nettverksledere har til å la ulike nettverk utvikle seg, for så senere å knytte dem sammen, og derigjennom få frem effekter som vi ikke tidligere har sett (f.eks. læringsarenaer, kompetanseoverføring og kopling av IKT- prosjekter på tvers av nettverk). Han er også opptatt av fremdrift og løfter opp problemer i ulike nettverk på et høyere nivå. Tar vi et nærmere blikk på utviklingen i IKT-SØR, ser vi antakelig konturene av en slik nettverksdirigent i rådmannen i Hod ( ODIN ). Nettverksutviklingen kan beskrives gjennom tre forskjellige typer nettverksinitiativ og utviklingsforløp (IKT-SØR, IDUN og Bragd). Dette har i neste omgang skapt helt spesielle utfordringer for lederne i regionen, både med hensyn til å få frem effekter av de ulike samarbeidsinitiativene, men ikke minst å få til samspillet mellom nettverkene. En interessant observasjon er at IKT-SØR langt på vei har greid å få til dette gjennom betydelig interaksjon mellom nettverkene og gjennom å bidra til utviklingen av ulike organisatoriske nettverksmodeller (formelle og uformelle). På den måten 32

ivaretas både hensynet til innovasjon (som kanskje er lettest å få til i løse nettverk) og krav om å følge lover og regler, ansvar og kvalitet (IDUN, mv.). De tre nodene har på en måte fusjonert, eller mer presist er koplet sammen som parallelle og supplerende nettverk i nettverket. Å utvikle denne arenaen krever selvsagt elementer av entreprenørskap og andre roller, men ikke minst evne til å dirigere (se helheter i alle detaljene, syntetiseringsegenskaper, mv.). Måten vedkommende får innflytelse på er dels gjennom å påta seg styreverv, og dels gjennom lokal kunnskap og interesse for nettverksutviklingen i regionen. Dessuten har man i IKT-SØR mobilisert vesentlige utviklingsmidler til bredbåndsbygging gjennom søknader til HØYKOM i regi av Det Digitale Sør Fylket (DDSF). DDSF er i utgangspunktet samarbeid omkring bredbåndsutvikling basert på ideen om Den Digitale Storregionen (..). Samarbeidet er senere utvidet til Den Digitale Regionen (DDR) og er inkluderer i dag samtlige kommuner i Øst og Sør- fylket. Innenfor rammene av DDSF/DDR inngår i alt 5 subregionale nettverk. [ ] Dessuten er det innenfor IKT-SØR- området tre parallelle og delvis overlappende politiske regioner [..]. Totalt inngår i dag [..] under parolen Full dekning!. Systemene av nettverk skaper både et behov for, men også muligheten til, det jeg omtaler som nettverksdirigenter. Også her har ODIN en finger med i spillet gjennom styreverv. De eksterne finansieringene ble senere kanalisert ned i IKT-SØR som dermed fikk en nøkkelrolle ifm utbyggingen av bredbånd i regionen. Prosjektet gav kommunenes IT- sjefer både et felles prosjekt å samles om, men ikke minst finansiering til å gjennomføre prosjektet. Kort sagt ble prosjektet en suksess, noe som i neste omgang banet vei for ønske om mer samarbeid hos aktørene i IKT-SØR (økt aktivitet). Og ikke minst velsignelse fra politikerne som i dette tilfellet i hovedsak spiller rollen som publikum. Den andre observasjonen er av det jeg velger å betegne som dyadisk nettverksledelse. Dyadisk nettverksledelse er når to personer samarbeider på en slik måte og i et slikt omfang at de langt på vei dominerer utviklingen av nettverket. Selv om enkeltledere ofte innehar nøkkelroller i nettverkene, er det bemerkelsesverdig at det i samtlige nettverk forekommer radarpar. Det vil si par av nettverksledere som finner hverandre i nettverkene. Kanskje er nettverk for komplekse til at det gir mening å snakke om nettverkslederen i entallsform? I IKT-ØST har vi sett at IT- sjefen og assisterende rådmann på Torg antakelig utgjør et slikt radarpar. Dette tospannet spiller selvsagt ikke alle rollene i nettverket alene, men de har hatt en helt spesiell nøkkelrolle sammenlignet med de andre aktørene i de fem kommunene. 33

IT- sjefen er kanskje for svak på de politiske og administrative prosessene. Assisterende rådmann for svak på teknologien og det operative nivået som er viktig for selve produksjonen av IKT- løsninger. Sammen er de imidlertid svært sterke og toneangivende. Tilsvarende har vi sett at IT- sjefen i Verande kommune og rådmannen i Hod utgjør en viktig duo i IKT-SØR. Begge beskrives som én enhet: Forhandlere, meglere, muliggjørere, osv. Gjennom en helt spesielle kjemi og samlet syn samt komplementær kompetanse, oppstår et særegent og godt klima. Dyaden utgjør en vinnerkombinasjon med helt spesielle muligheter for å oppnå integrasjon mellom aktører, institusjoner, nivåer og profesjonskrefter. Et tredje eksempel er den profesjonsbaserte alliansen mellom IT- sjefene i Frigg kommune og Tor kommune i IKT-VEST. Også denne dyaden har vært toneangivende for utviklingen av IKTsamarbeidene (om enn møtt mye motbør de siste årene). Hvorfor oppstår slike dyader blant nettverkslederne? En mulig hypotese som jeg har antydet over, er at det er en særegen personlig kjemi som forener slike lederer (personlige egenskaper, holdninger, eller rett og slett kameratskap). En alternativ forklaring er at divergerende (og dermed supplerende) faglige ferdigheter utvikler dyadene. Det siste har kanskje vært særlig tydelig i IKT-ØST og IKT-SØR hvor administrative ledere og IT- sjefer finner hverandre, hhv. produsentrollen og integratorrollen. I IKT-VEST er det imidlertid like faglige ferdigheter, felles interesse for IKT og entreprenørskap, som ser ut til å ha spleiset de to nevnte IT- sjefene. Forskjellen er at dyadene i IKT-ØST og IKT-SØR ser ut til å virke komplementerende og konsoliderende med hensyn til å forene ulike lederroller og kompetanse. I IKT-VEST fremstår IT- sjef- dyaden derimot forsterkende på et allerede sterkt profesjonsbasert entreprenørskap, og muligens derfor som en enda større kile. Integratorrollen mangler. Det viktige poenget her er at vi gjennom empirisk orienterte casestudier av nettverk både har avdekket variasjon med hensyn til å håndtere differensierte samarbeidsstrukturer, og ikke minst at nettverkslederne ofte opererer i par. På disse områdene ser det ut til at vi bør se nærmere på det klassiske PAIE- skjemaet som utgangspunkt for å studere nettverksledelse. PAIE - skjemaet forutsetter på et vis at ledere primært leder bare én organisasjon (i det minste ikke mange organisasjoner på en gang slik vi har sett det i nettverkene presentert over). For det andre at lederne i hovedsak opererer i entall (i det minste ikke i dyader slik som i nettverk). Hierarkiske organisering er typisk konstruert rundt en autoritet. Men i nettverkssystemer (som defineres ut i fra fraværet av autoritet - en leder) skjer noe annet. Kommune A kan ikke 34

bestemme over kommune B. Kanskje ligger noe av nøkkelen til å forstå nettverksledelse nettopp i disse dyadene? Det vi kan konstatere så langt er at de er sentrale mekanismer som oppnår innflytelse og greier å overtale de andre aktørene i nettverket. En tredje observasjon er at betydningen av ledelse i de kommunale nettverkene generelt sett er viktig. Men blandingsforholdet i PAIE- skjemaet er spesielt og avviker fra ledelse i tradisjonelle offentlige hierarki. Som antydet i introduksjonen, viser tidligere studier av lederskap i offentlig sektor at lederne i gjennomsnitt vektlegger administratorrollen (A) og Integratorrollen (I) mer enn ledere i private virksomheter (Strand 2007, Lotsberg 2005). Strand hevder tilsvarende at ulike typer organisasjoner gir ulikt utgangspunkt for lederskap: offentlige og private byråkratier er skapt for å minimalisere personlig skjønn, påfunn og dristighet hos tjenestemennene. Rommet for lederskap er laget meget trangt (Strand 2007:120). Han hevder for eksempel at entreprenøren har en usikker tilværelse i offentlig virksomhet (ibid: 331). Hovedinntrykket fra nettverksstudiene presentert over er at ledelse antakelig har større betydning. Det er kort sagt om å gjøre å ivareta alle PAIE- rollene, men nettverk kan kanskje særlig skape rom for produksjonsrollen (P) og entreprenørrollen (E). Slik sett supplerer nettverk tradisjonelt lederskap i offentlig sektor. Kommunale lederne kan gjennom nettverkene skape seg et nytt handlingsrom for entreprenørskap og kommunal innovasjon. Dette kan gjøres på ulike måter, og ikke nødvendigvis av forskjellige personer. En mulig implikasjon fra studien er at en vellykket kombinasjon mellom produksjonsrollen og integratorrollen (f.eks. i form av dyadisk nettverksledelse) er svært virkningsfullt. Produsentene og entreprenørene (IT- sjefene) blir m.a.o. særdeles effektive når de koples til en integratorrolle (for eksempel en rådmann). Behovet for administratorrollen og formalisering av nettverket fremstår også etter hvert som viktig, men da som følge av i hvilken grad nettverkene lykkes med entreprenørskap og faktisk produksjon i form av implementering av felles e-forvaltning. Administrasjonsrollen må også ses i forhold til konkrete kulturelle, historiske og geografiske forskjeller mellom kommunene. Lederskap: Betingelse for nettverksutvikling? Vender vi tilbake til det som var utgangspunktet for studien, nemlig om og eventuelt hvordan lederskap kan fremstå som en betingelse for nettverksutvikling, fremstår helt klart ledelse som en meget viktig faktor for å forstå utviklingen av nettverkene. Svaret på spørsmålet er ja, langt på vei. Et klart inntrykk fra studien er at nettverksledelse fremstår som 35

meget sentralt når implementering av eforvaltning skjer i nettverksbaserte organisasjonsformer. Lederskap forklarer mye av dynamikken i nettverkene. Essensen i dynamikken kan beskrives som følger: Produksjonsrollen (P) og entreprenørrollen (E) aktiviserer langt på vei nettverkene. Dette er i hovedsak ledere som ser muligheten i teknologien (typisk IT-sjefer). Men teknologene forstår ikke alltid (eller vil ikke forstå) politikken og de administrative prosedyrene som kommunene er bygget opp omkring. Samtidig finnes det enkelte administrative toppledere (og noen politikere) som også ser mulighetene i teknologien, selv om de ikke alltid skjønner detaljene i de tekniske løsningene. I dette bildet oppstår det allianser (dyader). Viktige IT- sjefer finner viktige rådmenn. Teoretisk sett forenes dermed P/E- rollene med Integratorrollen (I). I fraværet av en overordnet autoritet eller hierarkisk leder er disse dyadene viktige maktfaktorer som kan dominere agendaen i nettverkene. Dette er dynamikken i nettverkene i et nøtteskall. I hvilken grad kan forskjeller i nettverksutvikling forklares med forskjeller i ledelse? I nettverket IKT-VEST mangler de langt på vei en slik dyade og nettverket fremstår i dag som stagnert, fragmentert og delvis i oppløsning. Vi må innrømme at dette kom litt overraskende på prosjektgruppen i og med at nettopp dette nettverket i 2003 ble løftet frem som en suksesshistorie (ref.). Interessant nok er det samtidig også her betydningen av ledelse kommer sterkest til uttrykk. Et av hovedpoengene fra Adizes (1980), Strand (2007) og Northouse (2004) blir tydelig: lederrollene er komplementære. IKT-VEST mangler langt på vei to av de fire nettverksrollene som jeg har løftet frem som sentrale for nettverk, dvs. administratoren og ikke minst integratoren. Nettverket mangler dessuten ikke minst en god nettverksdirigent som kan bidra til å sette sammen de ulike nettverkene på en slik måte at de fungerer sammen som en helhet. De mangler kort sagt en samlende figur i regionen, som både ser nytten av ITentreprenørenes imponerende innsats, men også evner å få de ulike kreftene til å trekke i samme retning. Til dette trengs det helt spesiell politisk kløkt og organisatorisk teft. Ikke minst fordi det i denne regionen er betydelige historiske, kulturelle og kontekstuelle faktorer som kompliserer nettverket. Løfter vi blikket litt ut over ledelse, skal jeg avslutningsvis påpeke en del observasjoner som setter ledelsesfunksjonene og rollene i relieff. For det første har nettverkene til tross for tilsynelatende likt utgangspunkt (offentlige aktører, konsentrert omkring innføring av e-forvaltning, mange små kommuner), likevel utviklet nokså forskjellige nettverksløsninger. Tanken var altså at vi gjennom å ha mest mulig like case, skulle holde en 36

del forklaringer utenfor analysen og dermed oppnå bedre analytisk kontroll. Ved første øyekast virker dette også å være en fruktbar strategi. Men etter hvert som vi kom i inngrep med de enkelte nettverkene, kompliseres bildet. Hovederfaringen er at man skal være forsiktige med å utvikle generelle forståelser (idealmodeller) for hvordan nettverk er organisert og fungerer. Ofte finner vi nettverk av nettverk, og lag på lag, som i sum avtegner en særdeles komplisert nettverksforvaltning. For det andre, og som har direkte konsekvenser for nettverksledelse, er betydningen av kontekst. Kommunene som vi har besøkt er mer forskjellig enn vi antok både hva angår struktur, evne til å bidra inn i nettverket og ikke minst kultur og historie. Dette skaper i neste omgang spesielle utfordringer for nettverkslederne. Det er nettopp i dette perspektivet vi må se nærmere på tradisjonell ledelseslitteratur, kanskje spesielt situasjonsbestemt eller kontingentsteoretisk ledelse som vektlegger betydningen av forholdet mellom organisasjoner, ledelse og kontekst (Thompsen 1967, Hersey & Blanchard 1969;1977, Fiedler 1964; 1967). Eksempler på kontekstbestemte ledelsesutfordringer er avdekket på IKT-VEST hvor to store kommuner langt på vei hindrer nettverkets videre utvikling. Men vi har også sett betydningen av kontekstuelle variabler for ledelse i IKT-ØST og IKT-SØR. Valg av organisatorisk modell for nettverkene er på samme måte kontekstavhengig. Overføring av vellykkede modeller fra ett nettverk til et annet vil ikke alltid være hensiktsmessig. Teoretiske og praktiske implikasjoner Utviklingen av velfungerende IKT- nettverk fremstår i dag som en sentral mulighet men representerer også utfordring for kommunene. Mulighetene oppstår mellom annet fordi kommunene gjennom samarbeid kan bygge systemkapasitet og fleksibilitet på helt nye måter. Utfordringene kan i stor grad knyttes til problemer å lede i nettverk, men også nå målsettinger ved hjelp av nettverk. Vi har ovenfor illustrert 4 viktige funksjoner og seks viktige lederroller som på ulike måter ivaretar disse funksjonene. Vi har også sett at nettverkene i ulike grad har bemannet disse rollene, og at forskjeller i nettverksutvikling kan forklares med forskjeller i ledelse. En kommunal toppleder kan vanskelig ivareta alle disse rollene på en god måte alene. Hovedargumentet, som jeg har utdypet ovenfor, er at nettverk gjennom nettverksledelse forener et vidt spekter av endringsdrivende krefter (entreprenørskap, profesjoner, politikk, instruksjoner, divergerende strategier, osv). En dyktig nettverksleder er en som greier å få 37

disse kreftene til å trekke i samme retning. En dårlig nettverksleder er en som setter rollene opp mot hverandre, eller unnlater å gripe inn når det oppstår stengsler. Den teoretiske ambisjon i studien var på den ene siden å forsøke å bidra til debatten omkring ledelse innen nettverkslitteraturen. Etter min mening har mange nettverksforskere et unyansert aktørperspektiv på ledelse (f.eks. Agranoff og McGuire 2001, Koppenjan & Klijn 2004). Som vi har sett over må de kommunale nettverkslederne ivareta flere funksjoner: aktivisering, fokusering, mobilisering og syntetisering. De ulike funksjonene krever at noen bekler rollene som skal til for å ivareta funksjonene (PAIE). Jeg har også introdusert to nye profiler: nettverksdirigenten og dyadisk lederskap. Studien henvendte seg dermed til deler av ledelseslitteraturen som jeg mener enten legger for lite vekt på betydningen av nettverksledelse (f.eks. Northhouse 2004) eller har hatt et (litt) lite nyansert og empirisk fundert syn på nettverksledelse (f.eks. Strand 2007). Jeg håper å ha bidratt til mer detaljert innsikt i de spesielle utfordringene nettverk gir med hensyn til ledelse. Jeg tror i den forbindelse at koplingen mellom PAIE- skjemaet, og nettverksfunksjonene utviklet av Agranoff og McGuire (2001) er et nyttig inntak både med hensyn til fremtidig nettverksforskning generell og nettverksledelse spesielt. Strand (2007:67) har dessuten på en meget interessant måte vist hvordan organisasjonsteorien og ledelsesteorien så og si skilte lag i etterkrigstiden. Kort sagt banet POSDCORB tilnærmingen etter hvert vei for den såkalte administrasjonsskolen innenfor den rasjonalistiske tilnærmingen til ledelse. Som nevnt innledningsvis er administrasjonsskolen senere bl.a. kritisert inngående av beslutningsteoretikere som Herbert Simon (1957), March & Simon (1958), Pfeffer (1982) og innenfor teorier om situasjonsbestemt ledelse (Woodward 1973). Spørsmål om begrenset rasjonalitet, interessekonflikter og betydningen av kontekst utvikles som dominerende og selvstendige retninger innen organisasjonsteorien. Interessen for ledelse tones ned, og effekten av ledelse er vanskelig å påvise empirisk når det gjelder årsaker til hva organisasjoner oppnår (Strand 2007:110 ff., Lotsberg 2005). Som nevnt innledningsvis har March sammenligner ledere med lyspærer; noe vi trenger men som ikke vil påvirke utviklingen av organisasjonene i særlig grad (ibid:111). Et meget sentral funn i denne studien er at nettverk som organisasjonsform er løsere og mer dynamisk. Handlingsrommet for entreprenørskap blir større enn i den tradisjonelle kommunale organisasjonen. Flere alternativer for oppgaveløsning er mulige. Kort sagt fremstår nettverksorganisasjoner angående IKT som et meget interessant alternativ til 38

marked (outsourcing) og hierarki (egenproduksjon). Og i fravær av instruksjonsmulighet (autoritet) eller rene bestiller utførermodeller i en kontraktsbasert markedsrelasjon, økes betydningen av ledelse. På den måten forener nettverksstudier det kunstige skillet mellom organisasjonsteori og ledelsesteori. Hva har studien å si mer praktisk? Hva er gode og dårlige organisasjonsformer? Bør nettverk formaliseres som selskap, eller forbli løst og åpent? Et hovedpoeng som vokser ut av studien er følgende nettverksdilemma: Formelle modeller løser noen problemer, kanskje særlig knyttet til (politisk) lederskap, demokratisk innflytelse og kontroll. Et formalisert nettverk ser også ut til å få til integrasjon i bredden, dvs. løse oppgaver på mange områder. På den andre siden kan en løsere organisering av nettverket slippe entreprenørene fri og derigjennom øke nettverkets innovasjonsevne. For eksempel ved å være først ute med å ta i bruk det aller siste innen teknologi. Nettverksdilemmaet handler om å finne en riktig balansegang mellom hensynet til innovasjon og hensynet til demokratisk styring og kontroll. Det er ikke slik at én modell passer best over alt. Valg av modell og oppgaver som skal løses i fellesskap avhenger av mange forhold. Hovedutfordringen for nettverkslederen er å finne frem til et riktig blandingsforhold tilpasset spesifikke lokale og regionale forskjeller. 1 Kapittelet er skrevet som ledd i arbeidet med forskningsprosjektet makten på nettet, makten i nettet finansiert av Norges forskningsråd (KIM- programmet). Prosjektet er gjennomført i perioden 2005-2007 under ledelse av professor Harald Baldersheim ved Institutt for statsvitenskap, Universitetet i Oslo. Kapittelet inngår i sluttboken for prosjektet: E-politikk i furet, værbitt land. Nettverk, sentrum og periferi (Baldersheim m.fl. 2008, under produksjon). 2 Digitale partnerskap er samarbeid om bl.a. felles innkjøp av IKT - maskinvare og programvare (hver kommune har i dag mellom 50 og 70 datasystemer), felles utviklingsoppgaver (f.eks. bredbåndsbygging), felles teknologisk infrastruktur (teknisk nettverk og applikasjoner som gjør transaksjonene mulige), felles driftsfunksjoner (gjerne med ansvar for en hub eller switcher som kobler sammen flere PC-er i et nettverk, serverer, felles IT- hjelp, osv), felles læringsarenaer, gjerne i form av uformelle IT- forum for IT- sjefer ( klubb el.). 3 Jeg har ikke data omkring disse viktige demokratiske og etiske spørsmålene, og skal ikke forfølge denne debatten i dette kapittelet. Temaet er imidlertid drøftet omfattende i de referansene som er gitt, herunder rettslige spørsmål knyttet til habilitet, valgbarhet for styremedlemmer, fastsetting av lønn til styremedlemmer, innsyn og åpenhet, kontroll, revisjon, osv. 4 Akronymet POSDCORB ble utviklet (oppsummert av) av Gullick og Urwick (1937) og står for følgende hovedfunksjoner: Planning, Organizing, Staffing, Directing, COordinating, Reporting & Budgeting. Arbeidene bygger i stor grad på Fayol ([1916];1949) og Urwick (1929). POSDCORB tilnærmingen banet etter hvert vei for den såkalte administrasjonsskolen innenfor den rasjonalistiske tilnærmingen til ledelse. Rasjonale i administrasjonsskolen er senere bl.a. kritisert av beslutningsteoretikere som Herbert Simon (1957), March & Simon (1963) og av situasjonsbestemt ledelse (Woodward 1973). 5 Skillet mellom roller, funksjoner og oppgaver er ikke alltid klart. I denne sammenhengen brukes rollebegrepet for å vektlegge ledelsestypene (lederportrett) i nettverk. Funksjonene betinger forskjellige roller, men flere funksjonene kan også koples (ivaretas) av en rolle (se Strand 2007 side 21 og sidene 339-343 for en diskusjon av rollebegrepet). Strand bruker selv hovedsakelig funksjoner for å beskrive det jeg her betegner som fire roller, se særlig Strand 2007, kapittel 17-20 (side 436-534). 39

6 Det er ikke anledning her til å gå i dybden på de tre nettverkene, men se vedlegg 1-3 [utelatt]. For hvert nettverk er det skrevet nokså omfattende interne referat, inkl. metodiske teknikker og intervjuguide. Spørsmål omkring dette materialet kan rettes til undertegnede eller prosjektleder Harald Baldersheim ved Institutt for statsvitenskap. Universitetet i Oslo. 7 Navnet IKT-ØST er [..] (innbyggertall i parentes): [ ] 8 Følgende kommuner inngår [..] 9 27 - samarbeid betyr i praksis at det ikke er et eget rettsubjekt, og at personellet i IDUN derfor må tilsettes i Åsegard kommune (som dermed har personalansvar). I denne modellen har kommunestyret direkte innflytelse, men det er etablert et styre for selskapet, årsrapporter, mv. Finansieringen av enkeltprosjekter skjer gjennom kjøp og salg av tjenester. 10 Følgende kommunene inngår i regionen [..] 11 Følgende nettverk inngår: [..] 12 De fem kommunene i IKT-ØST er selskapets eiere og hovedkontoret er lokalisert i kommunehuset i Torg kommune. Selskapets navn er IKS ØST IKS, og i tråd med lovverket foreligger en egen selskapsavtale for samarbeidet. Selskapet har tre organ: Representantskapet (ordførere), styret (rådmenn, en økonomisjef samt assisterende rådmann i Torg), og daglig leder (for tiden IT-sjefen i Torg kommune). Representantskapet møtes i dag 2 ganger pr år, og tar stilling til en roterende handlingsplan, budsjett, økonomi, osv. 13 Utviklingen i IKT-SØR må på dette punktet ses ifm utviklingen av Det Digitale Stor Fylket (DDSF) som gjennom en klar og bevisst strategi rettet mot HØYKOM- systemet (en nasjonal finansieringskilde for utviking av IKT og bredbåndstjenester i offentlig sektor) og andre, har bidratt vesentlig til finansiering av særlig bredbåndsutbyggingen i regionen. Men aktørene i IKT-SØR har også skaffet til veis skjønnsmidler fra fylkesmannen og støtte fra fylkeskommunene. 14 Samarbeidet viser nyanser i grad av samarbeid i regionen om IKT. Kommunene Vale, Æge, Urd og Vidar har forholdsvis nylig undertegnet en villighetserklæring om tettere IKT- samarbeid. Avtalen er omfattende og omfatter felles kompetansesenter for drift og utvikling innen IKT, felles innkjøp/samordning av teknisk utstyr (maskiner, måleutstyr, datateknisk utstyr, programvare m.v.), felles økonomi/regnskap/lønns- og personalkontor, landbruk/skog og evt. miljøkontor, fellesløsinger innen barnevern, inntak/håndtering/opplæring og rettledning av lærere, felles overformynderi, felles løsninger for forvaltning, drift og vedlikehold, oppmålingstjenester/ byggesaksbehandling, og endelig felles vaktordninger for teknisk vakt, beredskap m.v. Det legges også opp til en politisk forankring gjennom halvårlige møter på ordførernivå. 15 Mørk fiber er fiberoptisk kabler med en kjerne laget avsvært rent glass eller plast. Innen telekommunikasjon brukes enkeltfiber eller par som en betegnelse på transmisjonsutstyr (Post- og teletilsynet). Begrepet ble tidligere brukt om ledige fiber i infrastruktur for telekommunikasjon. I dag brukes begrepet ofte ifm utleie av fiber av nettoperatører. Hovedargumentet som IT- sjefene på IKT-VEST argumenterte for, var at det på sikt ville være både bedre og billigere å eie og bygge ut mørk fiber selv, enn å leie fiber hos en ekstern tilbyder. 40

Litteraturliste Adizes, I. (1980): Ledelsens fallgruver og hvordan man unngår dem. Oslo: Hjemmet Fagpresseforlag. Adizes, I. (1988): Organisasjoners livssyklus. Hvorfor organisasjoner vokser og dør og hva man kan gjøre med det. Oslo: Dagens Næringslivs Forlag. Agranoff, R. & McGuire, M (2001a): Big Questions in Public Network Management Research. Journal of Public Administration Research and Theory. 2001/3: 295-326. Agranoff, R. & McGuire, M (2001b): After the Network Is Formed: Process, and Performance. Chapter 2 in Myrna P. Mandell (Ed.) Mandel Getting Results Through Collaboration: Networks and Network Structures for Public Policy and Management.USA, Westport: Quorum Books. Agranoff, R. & McGuire, M. (2003): Collaborative Public Management: New Strategies for Local Governments. Washington: Georgetown University Press Baldersheim, H., Haug, A. V, Øgård, M. (2007): Den virtuelle kommune. Studier i e- forvaltning og e-demokrati. Bergen: Fagbokforlaget Baldersheim, H., Øgård, M., Haug, A. V., Bock Segaard, S (2008): E-politikk i furet, værbitt land. Nettverk, sentrum og periferi. (under produksjon). Baldersheim, Harald og Øgård, Morten (1997). Omstillingsledelse i kommunene arena for den politiske fornuft, kapittel 14 i Haldor Byrkjeflot (red.): Fra styring til ledelse. Bergen: Fagbokforlaget. Baldersheim, Harald (red.) (1993). Ledelse og innovasjon i kommunene. 2.utgave. Tano A.S. Baldersheim, H., Pettersen, P. A., Rose, L. E. og Øgård, M. (2003): Er smått så godt? Er stort så flott? Analyser av kommunestrukturens betydning, Institutt for statsvitenskap, Det samfunnsvitenskapelige fakultet, Universitetet i Oslo, Forskningsrapport 1/2003: Unipub AS Oslo. Bennis, W. G. & Nanus, B. (1985): Leaders: The strategies for taking charge. New York: Harper & Row. Berg, Kjersti Anna (2007): IKT- utvikling på tvers av kommunegrenser: Nettverkets muligheter og begrensninger. Kapittel 7 i H. Baldersheim, A.V. Haug, M. Øgård (2007): Den virtuelle kommune. Studier i e-forvaltning og e-demokrati. Bergen: Fagbokforlaget. Blake, R. R. & Mouton, J. S. (1964): The Managerial Grid. Huston Texas: Gulf. Blake, R. R. & Mouton, J. S. (1978): The New Managerial Grid. Huston Texas: Gulf. Blake, R. R. & Mouton, J. S. (1985): The Managerial Grid III. Huston Texas: Gulf Burns, J. M. (1978): Leadership. New York: Harper & Row. Buchanan, D. & Boddy, D. (1992): The expertise of the Change Agent. Englewood Cliffs. N.J.: Prentice Hall. Cyert R. M. & March J. G. (1963): A behavioral theory of the firm. Englewood Cliffs N.J. Prentice Hall. Dahl, R. & E.R. Tufte (1973): Size and Democracy. Stanford: Stanford University Press Denhardt, J.V. & R.B., Denhardt (2002): Creating a Culture of Innovations: 10 Lessons from America a Best Run City. I Abramson, M.A. & I.D. Littman (red.)(2002): Innovation. Lanham: Rowman & Littlefield Publishers, Inc. Doig, W. & E.C. Hargrove (eds.)(1990): Leadership and Innovation. Entrepreneures in Government. Baltimore: The Jogn Hopkins University Press. ECON Analyse (2006): Interkommunalt samarbeid i Norge omfang og politisk styring. ECON- rapport nr. 2006-057 (rapport utarbeidet for Kommunenes sentralforbund). Elster, Jon (1989): Nuts and Bolts for the Social Sciences. Cambridge University Press

Evans, M. G. (1970): The effects of supervisory behavior on the path-goal relationship. Organizational Behavior and Human Performance. 1970/5. ss. 277-298. Fayol, H. (1949): General and Industrial Management. London: Pitman. Fiedler, F. E. (1964): A Contingency model of Leadership effectiveness. I L. Berkowitz (red.), Advances in experimental social psychology (vol. 1 ss. 149-190). New York: Academic Press. Fiedler, F. E. (1967): A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw- Hill. Grønmo, Sigmund (1996): Forholdet mellom kvalitative og kvantitative tilnærminger i samfunnsforskningen, i Holter, H. & Kalleberg, R. (red.), Kvalitative metoder i samfunnsforskning. Oslo: Universitetsforlaget. Gullick, L.H. and Urwick, L.F.(Ed.) (1937): Papers on the Science of Administration. New York: Columbia University Press. Høykom (2005): Rapport 405 (uten navn). Oslo: Forskningsrådet. Hersey, P. & Blanchard K. H. (1969): Life Cycle theory of leadership. Training and Development Journal. No 23: 26-34 Hersey, P. & Blanchard K. H. (1977): Management of organizational behavior: Utilizing human resources. (3. ed.). Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall. Hill, S.E. Kogler (2004): Team Leadership, i Peter G. Northouse: Leadership. Theory and Practice (3. utg.). USA: SAGE Publications. House, R. J. (1971): Path-goal theory of leadership: Lessons, legacy, and a reformulated theory. Leadership Quarterly. 1971/16, ss. 321-328. House, R. J. (1976): A 1976 theory of charismatic leadership. I J. G. Hunt & L.L. Larson (eds.), Leadership: The cutting edge (ss.189-207). Carbondale: Southern Illinois University Press. Jacobsen, D. I. (1996): Kan vi male resultater av ledelse? Forsøk på å måle resultater av rådmannsskifte i norske kommuner. Nordisk administrativt tidskrift. Nr. 77/1: 80-84. Katz, R. L. (1955): Skills of an effective administrator. Harvard Business Review, January - February 1955. Kickert, W, Klijn E.H., Koppenjan (eds.) (1999): Managing Complex Networks. Strategies for the Public Sector. (2.ed.). London: SAGE. Koppenjan J & Klijn E.H. (2004): Managing Uncertainties in Networks. Oxon: Routledge. Kommunal- og regionaldepartementet (KRD) (2007a): Regelverk for kommunesektoren i et etisk perspektiv. Rapport fra arbeidsgruppe 15. mars 2007. Kilde: www.regjeringen.no/krd. Kommunal- og regionaldepartementet (KRD) (2007b): Høring av forslag til endringer i kommuneloven og forvaltningsloven om rolleklarhet mv. i kommunesektoren. Høringsnotat. Kilde: www.regjeringen.no/krd. Lawrence, P., and Lorsch, J.(1967): Differentiation and Integration in Complex Organizations. Administrative Science Quarterly 12, (1967), side 1-30. Lotsberg, Dag Ø. (2005): Ledelsesteori hva slags ledere passer i kommunen?, i Baldersheim, Harald og Rose, E. Lawrence (red.) (2005): Det kommunale Laboratorium. Teoretiske perspektiver på lokal politikk og organisering, 2. utg. Bergen: Fagbokforlaget. March, J.G. & Simon, H. (1958): Organizations. New York: Wiley. March, J. G. (1982): Mundane Organisations and Heroic Leaders. Standford: Standford University. Revision of remarks made at La Conferencia sobre Administracia n Universitaria, Mexico, March 24-26. McGuire, R. (2006): Collaborative Public Management: Assessing What We Know and How We Know It. Public Administration Review. 2006. Special Issue on Collaborative Management. 2

McGuire, Robert (2007): Managing within Networks. adding Value to Public Organizations. Washington DC: Georgetown University Press. Mikkelsen, Britha (2005): Methods for Development Work and Research: A New Guide for Practitioners (2.utg.). Sage Publications Ltd. Milner, E. & P. Joyce (2005): Lessons in leadership. Meeting the Challenges of Public Service Management. London: Routledge. Mintzberg, Henry (1979): The Structuring of Organizations, New York, Prentice-Hall, Inc. Northouse, Peter G. (2004): Leadership. Theory and Practice (3. utg.). USA: SAGE Publications. NOU 2006:7: Det lokale folkestyret i endring? Om deltaking og engasjement i lokalpolitikken. Oslo: Departementets servicesenter. Informasjonsforvaltningen. O'Toole L. J., Hanf K.I., Hupe P.L. (1999): Managing Implementation Processes in Networks, i W. Kickert, E.H. Klijn, J.F.M. Koppenjan (eds.) (2.ed.): Managing Complex Networks. Strategies for the Public Sector. London: SAGE. Pfeffer Jeffery. (1977): The Ambiguity of Leadership. Academy of Management Review, Nr. 2. 1977: 104-111. Pfeffer Jeffery. (1982): Organizations and organization theory. Cambridge Massachusetts: Ballinger Publishing Company. Powell, W. (1990): Neither Market nor Hierarchy Network Forms of Organization, i Thompson G. et al Markets, Hierarchies and Networks. The coordination of social life. Sage Publications, London. Ringkjøb, H. E., Vabo S. I., Aars J. (2006): Kommunale selskapsformer i vekst eit demokratisk problem? Vedlegg 3 NOU 2006:7: Det lokale folkestyret i endring? Om deltaking og engasjement i lokalpolitikken. Oslo: Departementets servicesenter. Informasjonsforvaltningen. Ragin, C.C., Berg-Schlosser, D., & de Meur, G. (1996): Political Methodology: Qualitative Methods, i (red.) R. E. Godin & H. E. Klingermann, A New Handbook of Political Science. Oxford University Press. Scharpf, F. W. (1978): Interorganizational Policy Studies: Issues, Concepts and Perspectives, i H. I. Hanf & F. W. Scharpf (eds.) Interorganizational Policy Making. Sage Publications. Simon, Herbert A. (1957): Administrative Behavior. a Study of Decision- Making Processes in administration Organization. 2. ed. New York: Macmillan Stogdill, R. M. (1948): Personal factors associated with leadership: A survey of the literature. Journal of Psychology, 25, 35.71. Stogdill R. M. (1974): Handbook of Leadership: a survey of theory and research. New York: Free Press. Storey, J. & G. Salaman (2005): Managers of Innovation. Insights into making innovation happen. London: Blackwell. Strand, Torodd (2001): Ledelse, organisasjon og kultur. Bergen: Fagbokforlaget. Strand, Torodd (2007): Ledelse, organisasjon og kultur. 2.utgave. Bergen: Fagbokforlaget. Svara, J.H. (ed.)(1994): Facilitative Leadership in Local Government. Lessons from successful Mayors and Chairmen. New York: Free Press. Sørensen, Eva og Torfing, Jacob (2005): The democratic anchorage of Governance Networks. Scandinavian Political Studies, Vol. 28 No. 3, 2005. Tichy, N. M. & DeVanna, M. A. (1990): The transformational leader. The Key to Global Competitiveness (2. utg.). New York: John Wiley. Thompsen, J. D. (1967): Organizations in Action: Social Science Bases of administrative Theory. New York: McGraw-Hill. 3

Thompsen, J. L. (1999): A strategic perspective of entrepreneurship. International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research. 1999 Vol. 5 No.6. Urwick, L. F. (1929): The meaning of rationalization. London: Nisbet. Woodward, J (1973): Organisasjoner i industrien. Oversatt av Truls Hoff. Oslo: Gyldendal. Yins, R.K. (1994): Case study research. Design and Methods (2.ed.). London: Sage Publications. 4

4