HR strategi 2013 2016 Sykehuset i Vestfold 1
Innholdsfortegnelse: 1 Innledning 1.1 Strategiarbeid i sykehus 1.2 Hva er en HR - strategi og hva skal den løse 1.3 Spesialisthelsetjenestens utfordringer - generelt 1.4 Spesialisthelsetjenestens utfordringer strategisk HR 2 HR - strategier 2.1 Rekruttering og styring av de menneskelige ressursene 2.2 Kompetanse 2.3 Endring og utvikling 2.4 Brukeren i sentrum 3 Videre arbeid 2
1 Innledning Sykehuset i Vestfold sitt hovedmål er til enhver tid å gi Vestfolds befolkning god og sikker pasientbehandling innenfor gitte rammer. Spesialisthelsetjenesten generelt står overfor et utfordringsbilde preget av høy endringstakt og omstilling. Der er økende krav til kompetanse i utvikling og bruk av nye behandlingsformer og teknologi, samt strengere krav til kontroll med ressursbruk, bemanningsutvikling og rekruttering. Sykehuset i Vestfold må derfor være forberedt og ha strategier som møter disse utfordringene til beste for pasientene. Dette dokumentet beskriver HR-strategien til Sykehuset i Vestfold for perioden 2013-2016. Strategien skal være dynamisk og sees i et 4-årsperspektiv med handlingsplaner for hvert år. Strategien skal være rettledende for valg og prioritering av tiltak i fireårsperioden. Den er derfor sammen med kvalitetsstrategien og forsknings- og innovasjonsstrategien, et styringsdokument for SiV. 1.1 Strategiarbeid i sykehus Mange av forutsetningene for utviklingen av spesialisthelsetjenesten og helseforetakene er lite forutsigbare og bestemmes ikke alene av helseforetakene selv, men av politiske myndigheter, eier, medisinsk og teknologisk utvikling, finansiering m.m. Rammebetingelser og forutsetninger endrer seg raskt. Fire år som planleggingsperspektiv er relativt kort, men kan også være lenge gitt det uforutsigbare. Likevel er SiVs egen evne til å forme framtiden og utviklingen av sykehuset innenfor de rammebetingelser som finnes, avgjørende for både SiV som samfunnsinstitusjon i Vestfold, for pasientene og for medarbeiderne. 1.2 Hva er en HR strategi og hva skal den løse? Sykehuset er en stor kunnskapsorganisasjon som med sine vel 5000 medarbeidere jobber daglig for å gjennomføre det viktige samfunnsoppdraget som eier har gitt. HR (Human Resourse) handler om de menneskelige ressursene i organisasjonen og hvordan vi med våre kunnskaper, ferdigheter, holdninger, motivasjon og adferd - aktivt bidrar til å løse gitte oppgaver og nå mål. Måten de menneskelige ressursene forvaltes, videreutvikles og anvendes på er nøkkelen i dette arbeidet. Det er en grunnleggende erkjennelse av at det oppnås best resultater med kompetente og motiverte medarbeidere. Det er økende forventinger til ledere og medarbeidere fra eier, fra befolkningen og samarbeidende parter. I dette ligger også sterkere krav til utvikling og endring som er krevende både for organisasjonene og enkeltindividet. Målet er å ha en dynamisk og 3
velfungerende organisasjon med medarbeidere som møter fremtidens utfordringer og krav til endringer på best mulig måte. Denne strategien avløser HR-strategi 2008 2011 som blant annet fulgte opp sykehusets strategiske satsning på styring, ledelse og organisering og SiV OU 2008. En rekke tiltak som ble iverksatt i tråd med den forrige strategien er nå godt innarbeidet og har god effekt, men det er også forhold som har en lengre tidshorisont og videreføres i denne nye strategien. 1.3 Spesialisthelsetjenenestens utfordringer generelt Spesialisthelsetjenesten er i rask utvikling. Sykehusene må være forberedt på og mestre store endringer som følge av medisinsk og teknologisk utvikling, endringer i funksjonsog oppgavedelingen mellom sykehusene, mellom sykehus og kommunehelsetjenesten, mellom profesjonene innad i sykehusene, sterkere pasientrettigheter og økt brukerinnflytelse. Utvikling av sykehusenes tjenester er i stor grad tilbudsdrevet ; medisinsk forskning og kunnskapsutvikling, teknologisk utvikling innen bioteknologi, medisinteknisk utstyr og IKT, gir kontinuerlig muligheter til å øke etterspørsel og tjenestetilbudet innen diagnostikk og behandling. Den demografiske utviklingen med stor vekst i folketallet og antall eldre - innebærer betydelig vekst i forventninger til og etterspørsel etter helsetjenester. For Vestfolds vedkommende innebærer dette en folketallsvekst på 33 000 mennesker innen 2025 og en økning på 42 % i antall eldre over 67 år. Denne veksten i etterspørselen må helsetjenesten i stor grad forvente å møte uten tilsvarende vekst i bevilgningene, dvs. at flere oppgaver skal løses innen strammere rammer. Samhandlingsreformen skal bidra til riktigere og bedre ressursbruk gjennom endring i oppgave- og funksjonsfordelinger mellom primærhelsetjenesten og spesialisthelsetjenesten, med påfølgende behov for å endre kompetansen i spesialisthelsetjenesten. Det forventes økt behov for spesialkompetanse og breddekompetanse på sykehusene, økt systematisk kompetanseoverføring mellom- og på tvers av spesialisthelsetjenesten og kommunehelsetjenesten, samt økt samhandlingskompetanse og systemkunnskap. Behovet for kompetanse i tverrfaglig samarbeid og teamarbeid vil øke. Sykehusene i Norge stilles overfor krav om å vri mer av aktiviteten fra behandling til forebygging, og fra døgnbehandling til dagbehandling og poliklinikk. Det forventes også at sykehusene utnytter muligheter som teknologisk utvikling gir, herunder at mer av pasientkontakten og -oppfølgingen skjer elektronisk og gjennom lærings- og mestringsprogrammer. 4
Pasientsikkerhet og kvalitet er høyt prioritert av Stortinget og regjeringen, og oppdraget som gis helseforetakene innebærer betydelig behov for utvikling og endring. Flere virkemidler er tatt i bruk, og flere vil komme. Det er store forskjeller i ressursutnyttelsen i helseforetakene i Norge, og stort potensial for å bruke helseressursene bedre, slik at flere kan få tilbud om helsetjenester innenfor de rammene som er tilgjengelige. Sykehuset i Vestfold har de siste årene vist at fokus på intern styring, organisering og ledelse gir bedre bruk av ressursene. Helseforetakene er organisatorisk komplekse, og oppgavene er sammensatte og tidvis motsetningsfylte. Profesjonenes og medarbeidernes individuelle frihet synes å være i endring, blant annet som følge av pasientenes rett til forutsigbare tjenester, standardisering og krav til kvalitet, pasientsikkerhet og økonomisk effektivitet. Sykehusenes autoritetsformer kjennetegnes ved å være sammensatte og til dels motsetningsfylte. Som store offentlige institusjoner er det vesentlig å både ivareta byråkratisk regelkyndighet, profesjonell fagkunnskap, teknokratisk fagkunnskap og demokratisk deltagelse. I årene som kommer blir det nødvendig å redusere avstand mellom ledelse og helsepersonell, håndtere vertikale og horisontale spenninger i organisasjonen, samt ivareta både organisasjonens behov for styring og ledelse og profesjonenes behov for at virksomheten samsvarer med og gir profesjonell mening. Organisatorisk og ledelsesmessig må det arbeides med hvordan arbeidsgivers styringsmuligheter og behov for top-down ledelse, skal utvikles samtidig som medarbeiderskapet og bottom-up - engasjement løftes for å gi meddarbeiderne profesjonell mening og vesentlig innflytelse i oppdrags- og oppgaveløsningen i helseforetaket. Arbeidet med å sikre nok personell med riktig kompetanse innebærer behov for strategier og tiltak på flere områder der også partene i arbeidslivet, helseforetakene, helseforetakenes eiere og utdanningsinstitusjonene har sentrale funksjoner. Jobbgliding vil være sentralt, det vil si at oppgaver flyttes fra en yrkesgruppe til en annen. Dette kan skje ved at den medisinskfaglige utviklingen forenkler behandlingen, men også gjennom at for eksempel kompetansen innen en profesjon heves. Når spesialisthelsetjenesten er i kontinuerlig endring, har det konsekvenser for ledelse og lederroller. Ledelsesutfordringene vil i stadig sterkere grad handle om strategisk ledelse og prosessledelse, der håndtering av grensesnitt mellom organisatoriske enheter, enkeltpersoner og samarbeidspartnere vil stå sentralt. 1.4 Spesialisthelsetjenestens utfordringer strategisk HR Basert på det krevende utfordringsbildet som er skissert skal en offensiv og strategisk tilnærming til HR- området bidra til å sette organisasjonen i stand til å møte fremtidige oppgaver på en god og måte. Satsning på strategisk HR er således ett sentralt hovedgrep for å utvikle spesialisthelsetjenesten. Det er viktig å forstå HR-rollene i organisasjonen. Det vil alltid være et lederansvar å ha det utøvende ansvar for HR, det vil si ansvaret for hvordan medarbeiderressursene forvaltes, videreutvikles og anvendes. 5
HR-funksjonen i stab utvikler seg stadig ut i fra behov i organisasjonen og utviklingen av faget. HR omfatter spennet fra det rent personaladministrative til en mer strategisk og sammensatt funksjon. Samlet vil HR funksjonen i stab fungere som et partnerskap med linjeledelsen. Denne forståelsen ligger til grunn i utformingen av HR strategien. Med basis i spesialisthelsetjenestens utfordringer og krav til å mestre de store og vesentlige endringer som kommer, vektlegger HR-strategien fire prioriterte innsatsområder som holdes opp mot dimensjonene; organisasjonen, ledelse og medarbeideren. De fire valgte innsatsområdene er; 1. Rekruttering og styring av de menneskelige ressursene 2. Kompetanse 3. Endring og utvikling 4. Bruker i sentrum HR-strategien skal beskrive de valgte strategiene og munne ut i en handlingsplan med konkrete tiltak som skal gjennomføres i strategiperioden. 2 HR-strategier 2.1 Rekruttering og styring av de menneskelige ressursene Status Sykehuset i Vestfold rekrutterer kvalifisert helsepersonell relativt godt, men enkelte rekrutteringssvake fag utgjør et problem, for eksempel innenfor psykiatri, øye, radiologi og enkelte laboratoriefag. Analyser av fremtidig behov for kompetanse i helsetjenesten bekrefter et økende behov for helsefaglig spisskompetanse. Samtidig er det behov for å beholde og utvikle mer generell kompetanse, som helsefagarbeidere, leger og sykepleiere, som kan se sammensatte problemstillinger gjennom hele behandlingsforløp. I tillegg vil det bli økt behov for teknisk kompetanse som blant annet ingeniører kan levere, og som er etterspurt i mange bransjer. Styring av bemanningsressurser i tråd med varierende aktivitet uken og året gjennom er en kontinuerlig lederutfordring. Det er dokumentert et vesentlig potensial gjennom pilotprosjektet BRASSE (Bedre Ressursstyring, Arbeidstidsplanlegging, Styring, Systemer og Endringsledelse). Det er i dag et misforhold mellom sykehusets behov for å disponere personell til kvelds-, natt og helgearbeid på den ene side og tradisjon og dels lovgivning på andre siden. SiVs prioritet må ligge hos pasientene og deres behov for å ha helsepersonell og ulike kompetanse tilgjengelig gjennom døgnet, uken og året. Overenskomster, avtaler og lovverk setter også rammer for dette. For å sikre tilstrekkelig tilgang på personell bør kapasiteten og kompetansen hos ulikt helsepersonell benyttes fullt ut. Det kan være formålstjenelig og i større grad vurdere om oppgavefordeling bør være annerledes både mellom personer og profesjoner i sykehuset og mellom 1. og 2 linjetjenesten. Det kan være et potensial i å vurdere endring av 6
arbeidsfordelingen mellom f.eks leger og sykepleier, leger og psykologer og mellom sykepleiere og helsefagarbeidere. Videre vil effekter av samhandlingsreformen sannsynlig gi en annen arbeidsfordeling mellom forvaltningsnivåene. Pasientsikkerhet og kvalitet må ligge til grunn for dette arbeidet. I rekrutteringen til ledige stillinger er det nødvendig at SiV tiltrekker seg personer med riktige kompetanse; både faglig og personlig. Rekrutteringsarbeidet i organisasjonen må være profesjonelt og kvalitativt godt. I dag er dette arbeidet fragmentert i hele organisasjonen og det er usikkert om de retningslinjer som er lagt for dette er tilstrekkelig. Det er i dag ubrukte arbeidskraftreserver i deltid og tidligpensjonering. Deltid svekker kontinuitet og kompetanse i arbeidet. Mål Organisasjonen har tilgang på kvalifiserte søkere til ledige stillinger og ansetter de rette menneskene. Organisasjonens bemanning er til enhver tid tilpasset organisasjonens rammer, oppgaver og pasientenes behov. Ledere sikrer optimal og harmonisert bruk av medarbeiderne gjennom god rekruttering, effektiv oppgavefordeling og styring av ressursene til pasientens beste. Sykehuset i Vestfold er en attraktiv arbeidsplass, benytter i hovedsak heltidsstillinger og beholder eldre arbeidstakere fram til pensjonsalder Medarbeidere forstår og deler sykehusets og den enkeltes seksjon mål, deltar i de arbeidsprosesser som berører seksjonen og bidrar i en bemanningsplan som er tilpasset organisasjonens behov. Strategier Organisasjon Ledelse Medarbeider Sykehuset i Vestfold skal: Ledere ved SiV skal: Medarbeidere ved SiV skal: Basere arbeidstidsplanlegging på analyse av drift, aktivitet og kompetansebehov innenfor rammen av disponible ressurser. Utvikle arbeidsgiverrollen og bedre ressursstyringen Ha eierskap til sykehusets mål og være inneforstått med sykehusets rammer og forutsetninger Engasjeres i utvikling Benytte tilgjengelig ledelsesinformasjon og kompetanse i ledelse og ressursstyring, for å redusere andelen deltid og tidligpensjonering Utvikle organisasjonens systemer og kompetanse i hele rekrutterings- Ut fra disponible rammer og i samarbeid med organisasjonene og den enkelte medarbeider, øke andelen heltidsstillinger og redusere andel tidligpensjonering Optimalisere fordeling av oppgaver mellom grupper av helsepersonell Sørge for at jobbglidning 7 av arbeidsprosesser Bidra til endringer i oppgaver og ansvar der det er formålstjenelig
prosessen, for å sikre kvalitet i rekrutteringen (oppgavedeling) skjer på en innovativ, forsvarlig og god måte Utøve profesjonelle rekrutteringsprosesser Handlingsprogram 2013-2016 Satsninger - Effektmål 2013 2014 2015 2016 1.0 Rekruttering og styring av de menneskelige ressursene 1.1 Basert på analyser av varierende drift i pasientbehandlingen og behov for kompetanse- og arbeidskraft skal ledere, planlegge rekruttering og kompetanseutvikling, samt fordele personalressursene gjennom aktiv ressursstyring- og arbeidstidsplanlegging 1.2 Basert på analyser av behov for kompetanse og arbeidskraft, rekrutteringsbehov og bruk av ressursstyringsmetodikk; forplikte ledere til: - Reduksjon av deltid / økt bruk av heltid - Redusere uttak av AFP 1.3 Forbedre arbeidsprosessen; Kompetansen og gjennomføring av rekrutteringsprosesser 1.4 Ledere skal involvere medarbeidere og iverksette gode arbeidsprosesser, faglige risikovurderinger og annen metodikk i forbindelse med utvikling og drift i sitt lederområde Organisasjonens bemanning er til enhver tid tilpasset behovet Medarbeidere er fordelt optimalt med grunnlag i god rekruttering, effektiv oppgavefordeling og aktiv styring slik at pasientbehandlingen kan planlegges og ivaretas Ledere forstår og har en integrert arbeidsgiverrolleforståelse Ufrivillig deltid er avviklet Reduksjon i uttak av AFP på grunnlag av at medarbeidere er motiverte og kompetente til å arbeide fram til pensjonsalder Kvalitet i rekruttering av personell Medarbeidere er motivert, engasjert og løser oppgavene ut fra de mål som er satt slik at målet om god og sikker pasientbehandling nås Årlige tiltaksplaner vil utarbeides Gjennomgå og vurdere lederes behov for- og tilgjengelighet til HR- analyser som grunnlag for planlegging Videreutvikle kompetansen hos ledere og tillitsvalgte slik at organisasjonens evne styrkes i å; - Rekruttere riktig kompetanse - Drive god ressursstyring og arbeidstidsplanlegging Engasjere ledere i å vurdere nye tiltak for å redusere deltid j.fr Fortsette å videreutvikle organisasjonen slik at; - potensialet i god arbeidstidsplanlegging benyttes for å redusere deltid - potensialet som ligger i bruk av Bemanningsenheten benyttes - vurdere organisering og fleksibilitet i organisasjonen slik at deltid reduseres Vurdere gjeldene mål og virkemidler som er lagt for å redusere uttak av AFP og evt iverksette nye Kartlegge og vurdere gjeldende arbeidsprosess for rekruttering Vurdere å gjennomføre endringer i rekrutteringsprosessen Gjennomgang av gjeldende metodikk og sikre at denne ivaretar gode prosesser for medarbeiderinvolvering Lederutviklingen skal inneholde tema/metodikk som bidrar til å dyktiggjøre ledere i å trekke medarbeidere med i arbeidsprosesser 8
2.2 Kompetanse Status Det arbeides med å finne en felles regional tilnærming eller system for god kompetansestyring. Det er foreløpig ikke konkludert med en optimal og ressursmessig gjennomførbar løsning og det kan heller ikke forventes i kommende periode. Det er derfor nødvendig å finne den mest hensiktsmessige løsningen lokalt for å sikre at ledere styrer kompetanseutviklingen systematisk ut fra organisasjonens behov. Dette er også nødvendig ut fra eiers krav om å ha gjennomgående planer for kompetanseutvikling samt nødvendig plan for etter- og videreutdanning. Det er ingen felles tilnærming til dette i foretaket, det er heller ikke avsatt spesifikke ressurser til det strategiske eller operative arbeidet på dette området. Vi må derfor ha som mål å få etablert et system for dette som er gjennomgående i SiV og som sikrer at styringen av kompetanseutviklingen er tilstrekkelig og målrettet ut fra behov. Det er for lite samsvar mellom behovene for ulike helseutdanninger og den faktiske utdanningen som skjer. Det er for lite samarbeid mellom departementer og utdanningsinstitusjoner knyttet til utdanningskapasitet og forhold som foretakene kan påvirke gjennom økt samarbeid og kontakt med utdanningsinstitusjonene. Fra eier er det også krav om å etablere system for etterfølgerplanlegging. Det skal tas et felles regionalt initiativ på dette, men det er foreløpig ikke satt i system. Sykehuset i Vestfold vil bli involvert i dette arbeidet. Kompetansehevende tiltak har tradisjonelt vært initiert ved kurs, konferanser og ulike samlinger. Det er i mindre grad vært nysgjerrighet for nyere pedagogiske metoder som e-læring, strukturerte mentorordninger, simuleringer, øvelser også videre. Det er behov for å vurdere potensialet i å videreutvikle andre læringsformer. Mål Organisasjonens aktivitet er basert på forskning og kunnskapsbasert praksis, og organiserer og gjennomfører obligatoriske kompetanseutviklingstiltak systematisk og planmessig Organisasjonen har gjennomgående og gode systemer og prosesser for kompetansestyring Ledere har utarbeidet relevante planer for kompetanseutvikling knyttet til fagområder, både for seksjoner og for den enkelte medarbeider, samt planer for etter- og videreutdanning basert på organisasjonenes behov på kort og lang sikt. Organisasjonen jobber aktivt for å påvirke kapasiteten i utdanningene innenfor spesialisthelsetjenesten, med utgangspunkt i analyser av tilgang, avgang og behov for kompetanse Organisasjonen har ett fungerende system for etterfølgerplanlegging. Ledere og medarbeidere benytter varierte pedagogiske læringsmetoder i kompetanseutviklingen (eks e-læring, simulering, øvelser m.m.). 9
Medarbeider kjenner enhetens kompetanseutviklingsbehov, har en kompetanseplan(utviklingsplan) ut fra dette, og omsetter ny kompetanse i målrettet oppgaveløsning. Strategi Organisasjon Ledelse Medarbeider Sykehuset i Vestfold skal: Ledere ved SiV skal: Medarbeidere ved SiV skal: Sørge for at grunnleggende kompetanse organiseres og tilføres rette målgrupper på en systematisk og koordinert måte Årlig vurdere fremtidig behov for kompetanse Kjenne enhetens kompetansebehov og utvikle egen kompetanse ut fra beskrevet plan Etablere relevant system og metode for kompetansestyring Delta i nasjonale og regionale fora og påvirke utdanninger i tråd med fremtidens behov Iverksette prosess for etterfølgerplanlegging Årlig planlegge og sørge for kompetanseutvikling for egen enhet og den enkelte medarbeider i tråd med behovet Benytte varierte pedagogiske læringsmetoder i kompetanseutviklingen Dele kompetanse med andre i den daglige utførelsen av oppgavene Utkast 4-årig handlingsprogram Satsninger - Effektmål 2013 2014 2015 2016 2.0 Kompetanse Et gjennomgående system for kompetansestyring og kompetanseplanlegging er implementert og all kompetanseutviklingen skjer målrettet og systematisk basert på kunnskapsbasert praksis og forskning 2.1 Utarbeide og iverksette et metodisk rammeverk (eks gjennom årshjul/ risikovurdering) og system for kompetansestyring og kompetanseplanlegging i foretaket 2.2 Utarbeide opplæringsprogram og gjennomføre opplæring for ledere i det metodiske rammeverket for kompetansestyring og kompetanseplanlegging 2.3 Samle og sette alle felles /obligatoriske kompetansetiltak i system og administrerer disse Organisasjonen har en systematisk metode for, og gjør en planmessig vurdering og oppfølging av, kompetanseutvikling på alle nivåer, i alle enheter rettet mot alle medarbeidere Alle ledere kan benytte et gjennomgående system for kompetansestyring og kompetanseplanlegging Grunnleggende og nødvendige kompetansetiltak er organisert og tilføres målgrupper på en Årlige tiltaksplaner vil utarbeides Utarbeide et metodisk rammeverk for å sikre at kompetanseutviklingen styres i tråd med behov Implementere gjeldende systematisk metode for kompetanseplanlegging og styring av kompetanseutviklingen i den enkelte enhet og for den enkelte medarbeider Utarbeide et opplæringsopplegg og gjennomføre opplæring av ledere i metode for kompetansestyring Vurdere behov for, og organisering av, ressurs(er) som kan sørge for obligatoriske og felles 10
fra ett sted systematisk og koordinert måte kompetansetiltak i foretaket 2.4 Oppgaveløsning flyttes/glir mellom profesjoner og personer i tråd med utvikling av nye metoder, ny teknologi, utdannings- og kompetanseutviklingsmuligheter 2.5 Kartlegge og finne et godt system for etterfølgerplanlegging 2.6 Videreutvikle nyere pedagogiske læringsformer i kompetanseutviklingen som e- læring, simulering oa Oppgaver organiseres, forflyttes og fordeles mellom profesjoner og forvaltningsnivå slik at det løses forsvarlig og av personell som har tilstrekkelig kompetanse, samt at tid til spisskompetent personell frigjøres Et system for etterfølgerplanlegging skal bidra til å sikre gode etterfølgere til nøkkelstillinger j.fr rekrutteringssvake fag, ledelse oa Nyere pedagogiske læringsformer er tatt i bruk og benyttes i kompetanseutviklingen Vurdere en metodisk og strukturert tilnærming for oppgaveglidning og evt implementere denne i organisasjonen Vurdere å utprøve en strukturert tilnærming i oppgaveglidning i pilotavdeling(er) evaluere og justere Vurdere- og finne modell / system for etterfølgerplanlegging Implementere system for etterfølgerplanlegging Sørge for at det finnes oversikt over hvilke pedagogiske læringsformer som er tilgjengelig og hvor/når/ hvordan disse best kan benyttes Læringsformene som e-læring og simulering videreutvikles og gjøres tilgjengelig i organisasjonen 2.3 Endring og utvikling Status Ledelse, styring og organisering har vært satsningsområder i Sykehuset i Vestfold siden 2007. Det har vært gjennomført en rekke tiltak for å understøtte satsningen som innføring av ansvar-, fullmakt- og delegasjonsreglement, lederavtaler, lederopplæring samt lederutviklingstiltak. Det vil være et kontinuerlig behov for å videreføre og styrke dette arbeidet. En videreføring vil også måtte dreie seg om ledelse av prosessforbedringer og av kvalitets- og pasientsikkerhetsarbeid. Det er nødvendig å kontinuerlig tydeliggjøre, kommunisere og skape eierskap til organisasjonens dynamiske behov for endringer. Forståelsen for at daglig ledelse innebærer ledelse av endring og utvikling må styrkes, slik at organisasjonen videreutvikles ut fra stadig nye krav. Ledere må dyktiggjøres i å lede endringsprosesser ut fra disse kravene. Det fremtidige utfordringsbildet med ny teknologi, økte forventninger fra brukere, flere eldre med sammensatte lidelser, krav i forbindelse med samhandlingsreformen og mangel på enkelte helsepersonellgrupper, vil kreve en mer proaktiv tilnærming, slik at organisasjonen utvikles i en dynamisk, fleksibel og endringsorientert retning. Å lede organisasjonen i årene fremover vil kreve at medarbeidere i større grad enn i dag involveres og engasjeres i å finne gode faglige baserte løsninger i tråd med mål og rammer satt av eier. Det fremtidige utfordringsbildet krever tydeligere rolleforståelse, økt kompetanse og engasjement fra de som utfører oppgavene. 11
Mål Organisasjonen har ledere som skaper resultater i tråd med eiers oppdrag og befolkningen i Vestfold sine lovbestemte krav til spesialisthelsetjenesten Ledere ser og forstår drivere som krever endring, er proaktive og evner å implementere strategier og handlinger for å møte fremtidige behov. Ledere ved SIV har, håndterer og benytter etablerte lederverktøy og metoder for gjennomføring av gode endringsprosesser Ledere har gjennomføringskraft i endrings- og utviklingsarbeidet, gjennom involverende endringsprosesser som skaper engasjement og medansvar hos medarbeiderne. Medarbeidere tar ansvar og er aktivt deltagende i utviklingsarbeidet. Ledere og medarbeidere vurderer raskt mulighetene som ny teknologi gir og tar dette i bruk for å effektivisere og øke kvaliteten i behandlingen. Strategier Organisasjon Ledelse Medarbeider Sykehuset i Vestfold skal: Ledere ved SiV skal: Medarbeidere ved SiV skal: Sørge for systematisk utvikling av ledere slik at de settes i stand til å nå fastsatte mål Identifisere behovet for, lede og gjennomføre gode endringsprosesser i Bidra med forslag til endring og utvikling av virksomheten Øke sin Kjennetegnes ved at toppledelsen har et strategisk fokus, slik at organisatoriske, prosessuelle og strukturelle endringer identifiseres og gjennomføres på en god måte Vurdere behov for å utvikle metodikk og system til støtte for økt endringskompetanse Utkast 4-årig handlingsprogram egen enhet Aktivt ta i bruk ny teknologi for å øke effektivitet og kvalitet i arbeidet endringskompetanse Delta og samarbeide i endrings- og utviklingsarbeid Satsninger - Effektmål 2013 2014 2015 2016 3.0 Endring og utvikling SiV har ledere som sørger får videreutvikle organisasjonene og nå avtalte resultatmål Årlige tiltaksplaner vil utarbeides 3.1 Lederutvikling i SiV Lederutviklingsprogram? - for toppledelsen - for nivå 3 og 4 Ledergruppeutvikling? Teamledelse? Lederutviklingsprogram som implementeres er medvirkende i å videreutvikle lederes rolleforståelse og evne til å lede i en omskiftelig og endringskrevende sektor Vurdere- og avklare hvilke lederutviklingstiltak som skal settes i verk i strategiperioden Utforme og istandsettes lederutviklingsprogram i tråd med vedtak 12
3.2 Ledelse av arbeidsprosesser som involverer, engasjerer og ansvarliggjør medarbeidere er avklart og i tråd med valgt metode for pasientforløp og behandlingslinjer 3.3 Gjennomgå og vurdere ny metodikk/system for å styrke endringskompetansen hos ledere og medarbeidere Arbeidsprosesser i alle deler av organisasjonen som sikrer god flyt og logistikk, som hindrer unødig arbeid og tidsbruk og som benytter riktig kompetanse i hele forløpet En verktøykasse for ledere og medarbeidere som innholder gode metodiske tilnæringer for endringsprosesser Gjennomføre lederutviklingsprogram Bidra i å vurdere den metodiske tilnærmingen for pasientforløp / behandlingslinjer j.fr forsterk og forplikte medarbeideres eierskap til prosessen Vurdere tilgjengelige metoder for endringsprosesser Sørge for en oppdatert og tilgjengelig verktøykasse for ledelse ev endringsprosesser og sørge for opplæring av disse 2.4 Brukeren i sentrum Status Pasienter har økende kompetanse om egen helsesituasjon og derav økende forventninger til spesialisthelsetjenesten. Det innebærer en rettmessig forventning om å bli involvert i behandlingsopplegget og at tjenesten som tilbys er kvalitativt god og sikker gjennom hele behandlingsforløpet. Organisasjonen er ikke i tilstrekkelig grad forberedt på og måtte konkurrere om pasienten. Sett i lys av økt tilbud i det private markedet, fritt sykehusvalg, benchmarking mellom sykehusene, brukers kompetanse og økonomi samt internasjonalisering, er det nødvendig å ha en mer proaktiv tilnærming til bruker. Endringer i brukeres forventninger har betydning i forhold til medarbeideres holdninger og ferdigheter i å håndtere den nye brukeren. Pasientens rett til å bli tatt alvorlig, deltagelse og informasjon må speiles i økt brukerkunnskap og i vår adferd og kommunikasjonsferdigheter. Det er et potensial i både å fremskaffe gode brukerdata og i å bruke disse mer aktivt og målrettet i forbedringsarbeidet. Kvalitetsstrategi 2011-2015 gir berøringspunkter til denne HR - strategien. Mål Brukeren er en aktiv part i behandlingen. Organisasjonen fremskaffer og benytter brukerinformasjon til systematisk forbedring og styring av forventninger. Ledere erkjenner, respekterer og nyttiggjør seg brukers kompetanse på egen situasjon, til for eksempel å iverksette gode arbeidsprosesser og pasientforløp. Medarbeidere anerkjenner brukers kompetanse på egen situasjon, og har ferdigheter til å tilpasse kommunikasjonen til den enkelte bruker og situasjon. 13
Medarbeidere undersøker brukers forventninger, avstemmer, justerer og innfrir i forhold til forventingene. Strategier Organisasjon Ledelse Medarbeider Sykehuset i Vestfold skal: Ledere ved SiV skal: Medarbeidere ved SiV skal: Fremskaffe relevante brukertilbakemeldinger Benytte brukerinformasjon i utvikling av Anerkjenne brukers kompetanse og involvere Sikre at organisasjonen tjenestetilbudet denne i behandlingen involverer brukerne og benytter tilbakemeldingene i det systematiske arbeidet med arbeidsprosesser og pasientforløp Videreutvikle ansattes kompetanse og kommunikasjonsevne med pasienter og pårørende Kommuniserer på pasientens premisser og ut fra pasientens behov Sikre sammenheng med berøringspunkter i Kvalitetsstrategien Utkast 4-årig handlingsprogram Satsninger - Effektmål 2013 2014 2015 2016 4.0 I samarbeid med kvalitetsavdelingen, sørge for at organisasjonen har et godt system for innhenting av brukertilbakemeldinger og andre brukerdata 4.2 Lederkompetanse i bruk av brukertilbakemeldinger 4.3 Kultur blant alle medarbeidere for å lytte, lære og forbedre kommunikasjonen ut fra brukeres behov System for brukertilbakemeldinger er av god kvalitet og benyttes av ledere og medarbeidere på alle nivå til å forbedre kommunikasjonen med pasienter, pårørende og samarbeidspartnere for øvrig Kultur som er preget av åpenhet og forbedringsvilje Ledere og medarbeidere aktivt tilegner seg brukeres tilbakemeldinger og justerer og forbedre i tråd med dette Ledere er bevisst hvordan de kan påvirke og videreutvikle organisasjonskulturen En kultur preget av helsearbeidere som har god og aktiv kommunikasjon med brukere innad og utad i organisasjonene Årlige tiltaksplaner vil utarbeides Vurdere- evt videreutvikle et system for brukertilbakemeldinger sammen med kvalitets- og kommunikasjonsavdelingen mht å sikre at disse blir benyttet av ledere og medarbeidere i å forbedre kommunikasjonen Vurdere nye metoder for brukertilbakemeldinger for å forbedre kommunikasjonen med pasienter, pårørende og øvrige samarbeidspartnere Styrke lederes kompetanse i å videreutvikle profesjonaliteten hos egne medarbeidere samt benytte brukertilbakemeldinger slik at kommunikasjonen forbedres løpende i enheten Vurdere ulike metoder for hvordan ansatte blir bevisst og virker i hele organisasjonen slik at brukere settes i fokus 3 Videre arbeid Når strategien er besluttet, vil det på grunnlag av handlingsprogrammene for hvert tiltaksområde bli utformet årlige tiltaksplaner med konkrete resultatmål, tiltak, ansvarlige og frist for å møte hver av strategiene, slik også kvalitetsstrategien og forskningsstrategien er fulgt opp. 14