Sluttrapport - organisasjonsutviklingsprosess Sunnaas sykehus HF 2011 Sammendrag og status gjennomført OU prosess 2011 Sunnaas sykehus HF har gjennom virksomhetsåret 2011 gjennomført en omfattende OU prosess med spesielt fokus på kjernevirksomheten. I styremøte 21.12.2011 ble det vedtatt at det legges frem sluttrapport for organisasjonsutviklings - prosessen gjennom 2011, med vekt på evaluering av implementeringsprosessen. OU prosessen 2011 har vært gjennomført i fire faser: Trinn 1: Forprosjekt OU prosess med vedtak i Fotetaksledelsen i desember 2010. Mål: Mandat og sammensetning for partsammensatt prosjektgruppe for utarbeidelse av forslag til ny organisasjonsplan for sykehuset. Foretaksledelsen ble styringsgruppe for prosessen Trinn 2: Prosjektgruppe for utarbeidelse av ny organiseringsplan ble etablert fra i januar 2011. Prosjektgruppens slagord var Vi endres for det beste pasienttilbudet Gruppen gjennomførte alle leveranser i henhold til vedtatte plan for arbeidet, og leverte sin rapport til styret mai 2011. To hovedmålsettinger ble lagt til grunn for arbeidet: - Legge grunnlag for en klinisk virksomhet som er robust nok å tilpasse seg endringer innenfor rehabiliteringsfeltet regionalt, nasjonalt og internasjonalt - Skape et økonomisk handlingsrom for fremtidige investeringsbehov, først og fremst innenfor eiendom Endelig rapport ble behandlet i Styret den 20.05.11, i sak 38/11, og det ble gjort vedtak på en omorganisering av sykehusets kliniske aktivitet. Dette innebar at foretaket skulle slå sammen eksisterende tre klinikker til en klinikk. I tillegg skulle en utrede hvordan de kliniske støttefunksjonene i sykehuset skulle organiseres. Trinn 3: Implementeringsplan for OU - prosess ble gjennomført høsten 2011. Etableringen av en stor klinikk ble gjennomført med intern utlysning av lederstillinger på nivå 2 (klinikksjef), nivå 3 (seksjonssjefer) og nivå 4 (teamledere). Til hver stilling ble det utarbeidet funksjonsbeskrivelse med tilhørende fullmaktsavklaring. Trinn 4: Evaluering av prosessen. Gjennomført i januar og februar 2012. En forutsetning var at en kun skulle rekruttere innenfor interne ressurser. Dette ble gjennomført etter planen, og ny klinikkorganisering var implementert og operativ på alle nivåer ved inngangen til 2012. I september 2011 etablerte klinikkledelsen 7 prosjektgrupper som fikk i oppdrag å utarbeide konkrete forslag til struktur, innhold og funksjoner i ny klinikkorganisering. OU rapportens 16 anbefalinger ble lagt til grunn for arbeidet Gruppene var sammensatt av ledere, fagfolk og tillitsvalgte. Det ble levert innspill på seksjonsstruktur, ressursenheten, enhet for fagutvikling, kvalitet og pasientsikkerhet,
henvisning, inntaksstruktur, poliklinikk /Aktivitet Aker, samt klinikknivået i ny organisasjon. Rapporten fra dette arbeidet ble behandlet i foretaksledelsen 18.10.11. Organiseringen på klinikknivået har vært klart siden september, med unntak av enhet for fagutvikling, kvalitet og pasientsikkerhet som ble vedtatt i styringsgruppen i oktober 2011. Klinikken er i gang med en intern oppgave og funksjonsfordeling mellom seksjonene i tråd med anbefalinger fra prosjektgruppene. Konkretisering av konsekvenser av endring har synliggjorde behov for ytterligere ROS analyser, blant annet av organisering av henvisningsarbeidet, organisering av laboratoriefunksjoner og konsekvenser av oppgavefordeling mellom team og seksjoner når det gjaldt kompetanse og logistikk. Disse ROS analysene er gjennomført og resultatene vil bli tatt inn i det videre utviklingsarbeidet. Det videre arbeidet med utvikling av organisasjonen blir forankret som en del av foretakets ordinære strategi og planarbeid. Flere av de områdene som er vedtatt endret igangsettes først i 2012, 2013 og 2014. Servicesenter Parallelt med organisering av ny klinikk høsten -11, gjennomførte avdeling IE en intern endringsprosess som resulterte i en organisering fra 3 enheter til 2. Avdelingen endret navn til Servicesenteret. Som et resultat av dette er det vedtatt igangsatt en pilot prosjekt servicemedarbeider - med oppstart 15.02.12.Etter inspirasjon fra andre sykehus skal en prøve ut en ny funksjon servicemedarbeideren i foretaket. Prosjektet har hatt som intensjon å skape fleksibilitet rundt ivaretakelse av oppgaver og riktig bruk av kompetanse og ressurser. Målet har vært at klinikken skal kunne bruke sine ressurser innenfor sykepleietjenesten til klinisk rettet arbeid direkte mot pasient og at servicesenter skal utvikle ikke kliniske servicetjenester. Prosjektresultatet vil kunne underbygge oppgaver utført i klinikken i dag tilsvarende 4 årsverk Endringer oppsummert Klinikken organiseres i 3 seksjoner med 8 kliniske team. Det er etablert en Ressursenhet og enhet for fagutvikling, kvalitet og pasientsikkerhet som er felles for hele klinikken. Totalt 15 ledere i klinikk, som er en reduksjon på 5 lederstillinger. Servicesenteret er organisert i to enheter med 3 ledere. Dette innebærer en reduksjon i antall lederstillinger fra 4 til 3 Det innføres lederavtaler på alle nivåer i 2012. Ledere på alle nivåer i organisasjonen følger et obligatorisk lederutviklingsprogram over 2 år med oppstart samme dato Seksjonene bygger opp like systemer teamstruktur, funksjoner. Arbeidet med seksjonsvise prosesser fortsetter 2012, med fokus på ressurssammensetning og behandlingsprogram. Dette innbefatter blant annet en strategisk kompetanse - og ressurssammensetningsplan for sykehuset. Fra 7 døgn til 5 døgns drift i Askim i løpet av 1.tertial 2012 Legene organisert under klinikkoverlege, ny vaktplan for leger igangsatt høsten 2011 Etablering av Ressursenhet som skal legge grunnlaget for økt fleksibilitet i bruk av ressurser på tvers av team og seksjoner Etablering av enhet for fagutvikling, kvalitet og pasientsikkerhet legger grunnlaget for kvalitetssikring av opplæringsprogram i klinikken Felles henvisningsmottak etableres kvalitetssikring av alt henvisningsarbeid
Felles inntakskontor for klinikken skal sørge for samarbeid rundt inntakslogistikk og kapasitetsutnyttelse Det er etablert et fagråd klinikk - et formelt samarbeid mellom forskning og klinikk, som ledes av forskningsdirektøren. Forskning er viktig og nødvendig for utvikling både for Sun HF og rehabiliteringsfeltet. Det er ønskelig med økt satsning på akademisering av klinikken, samtidig som det er nødvendig å etablere et forpliktende samarbeid mellom forskning og klinikk på en effektiv måte. Fagsjefer har aktiviteter i klinikk tilsvarende 50 % av stillingen, og sitter som faste medlemmer av fagrådet. Fagsjefene vil fortsatt ha sin organisatoriske tilknytning i forskningsavdelingen (FKL), men det gjøres en formell avklaring av hvilke ansvarsområder/ aktiviteter fagsjefene skal i klinikken. Tilknytningen koordineres av enhet for fagutvikling, kvalitet og pasientsikkerhet. Utprøving av ny funksjon servicemedarbeider Ny vaktordning teknisk vakt som er tilpasset sykehusets behov, og medfører økt tilstedeværelse av teknisk personell. Gevinstrealisering Det er nå lagt et godt grunnlag for å nå hovedmålsetningen med en robust klinisk virksomhet og et økonomisk handlingsrom for foretaket. Det er vesentlig å påpeke at gevinstrealiseringspotensialets innehold skal gi både kvalitative og kvantitative resultater. Overordnet skal økonomiske gevinster som hentes ut i kjølvannet av organisasjonsendringen understøtte økonomisk langtidsplan( ØLP ). For kommende år er følgende resultatmål lagt inn: År: + mill: 2012 19.5 2013 18.5 2014 35.8 2015 19,5 I OU - rapporten ble følgende gevinster estimert 1. Ny organisering av foretaket. OU gruppens forslag innebærer etablering av ett nytt ledernivå, men ikke flere ledere. OU gruppen legger til grunn at kvalitative og økonomiske gevinster vil hentes gjennom en mer fleksibel organisasjon og bedre bruk av ressurser. En reduksjon i variable kostnader på ca 20 % vil gi en økonomisk effekt tilsvarende ca 5 millioner. 2. Bedre ressursstyring gjennom RAPS prosjektet. Foreløpig prognose tilsier at ved å endre organisering av driften, utarbeide nye bemanningsplaner basert på virksomhetens behov for ressurser og kompetanse, og med utgangspunkt i dette utarbeide arbeidsplaner kan foretaket redusere sine årlige utgifter med opptil 4-6 millioner. 3. Konkrete tiltak meldt inn gjennom OU prosessen som forbedringsforslag med kvantitative og kvalitative gevinster. De fleste forslag er ikke kvantifisert eller beskrevet i form av en gevinstrealiseringsplan. OU gruppen foreslår at dette legges inn som videre del av arbeidet med etablering av ny organisasjon og
utvikling av foretaket, forankret på det nivået hvor endringsarbeidet bør foregå. Det anslås en mulig gevinst i størrelsesorden 1-2 millioner. Man har gjennom den beskrevne prosessen etablert tiltak som har virkning på kort sikt (i 2012) og hvor det er lagt et langsiktig løp (mot 2015). I etablering av en klinikk er det benyttet noen sentrale prinsipper som fleksibilitet, samle funksjoner/oppgaver som ligner, etablert større team i hver klinikk og sterkere integrering av klinikk og forskning. Konkretisering av økonomiske gevinster: Tiltak Beskrivelse Årseffekt i 2012 Etablert ny 875.000,- vaktordning leger Endret til fem - døgn tilbud i Askim Endret bemanningsplan, innsparing på helgebemanning, mindre kveld og natt, 2.875.000,- Redusert antall ledere Nye bemanningsplaner etablert Styring på ferieavvikling Videreutvikle felles nattevaktteam Ny vaktordning teknisk vakt Ett henvisningsmottak 4 årsverk 2.800.000,- Reduserer merarbeidstid, overtid, redusert timelønn og økt tilstedeværelse 5.956.000,- Reduksjon på 0,8 årsverk 600.000,- Økt tilstedeværelse Bedre kvalitet, mulig reduksjon på 0,6 årsverk 300.000,- Totalt 13.408.000,- De øvrige forutsetninger for å nå 19,5 mill er beskrevet i Sak 02/12 Budsjett 2012. Foretaket viderefører ordningen med bemannings - og lønnsutvalg i 2012, noe som medfører stillingsstopp inntil vi ser resultat av igangsatte tiltak For at gevinstrealiseringsarbeidet skal få legitimitet og gi den utelling vi ønsker, både av kvalitativ og kvantitativ karakter, er det viktig at foretaket etablerer et forutsigbart rapporteringssystem som viser effekt av ulike tiltak basert på gode analyser. Dette arbeidet igangsettes våren 2012. Tiltak som vil gi kvalitet og mulighet for effektivisering på sikt: - strategisk kompetanse og ressursplan
- modulbasert kompetanseprogram for egne ansatte (øke fleksibilitet) - etablert og velfungerende ressursenhet Det er fokus på å realisere bygningsmasse i Drøbak og Askim, som vil ha betydning på drift av bygningene og en reell inntekt. 2013 - Servicemedarbeider (estimert til 4 årsverk) - Endring av kompetansesammensetting riktig kompetanse til rett tid til rett pasient - Helårs effekter av tiltak igangsatt i 2012 2014 - Samlokalisering av all døgnaktivitet Nesodden Tettere integrasjon av klinikk og forskning er en gevinst som i første omgang vil være av kvalitativ art, og som på lang sikt kan sikre at foretaket beholder den akademiske kompetansen som foretaket utdanner. Evaluering av OU prosessen Foretaket gjennomførte i løpet av januar og første uken i februar 2012 en evaluering av OU -prosess 2011. Evalueringen er gjennomført som en spørreundersøkelse i tre deler; en for foretaksledelsen, en for utvidet ledergruppe og en for alle ansatte. Foretaksledelsens evaluering av OU - prosessen Foretaksledelsen har hatt rollen som styringsgruppe for OU -prosessen, og de fleste i ledergruppen har vært ansvarlige for deler av prosessen. Enten som deltagere i prosjektgruppen, eller som ansvarlig for gjennomføring og implementering av vedtak som følge av denne. Fortaksledelsen svarte på følgende 4 spørsmål/ temaområder; 1. Organisering av prosessen 2. Prosjektgruppens rapport 3. Implementeringen av vedtak 4. Utfordringer Alle medlemmer av foretaksledelsen (10) har svart. Utvidet ledergruppes evaluering av OU -prosessen Utvidet ledergruppe består av alle ledere på nivå 3 og 4 i foretaket. Det ble delt ut til sammen 21 spørreskjema, og 10 av disse har svart. Følgende 4 spørsmål ble stilt; 1. OU gruppens rapport, styrker og svakheter? 2. Medvirkning. På vegne av deg selv som leder, hvor stor medvirkning har du hatt i denne prosessen? På vegne av dine ansatte, hvor stor medvirkning har de hatt i denne prosessen? 3. Målet med prosessen. Hvor godt mener du målet med OU prosessen er kommunisert?
4. OU prosessen så langt. Helhetlig inntrykk av prosessen så lang? Generelle kommentarer? Ansattes evaluering av OU - prosessen I februar 2012 ble det gjennomført en nettbasert spørreundersøkelse for ansatte med unntak av ledere. 800 mulige har til sammen 244 åpnet/svart på undersøkelse. 208 ansatte har besvart alle spørsmålene Det ble stilt følgende spørsmål; 1. Avdeling 2. Hvor lenge har du jobbet på SunHF 3. Åpenhet og involvering 4. Mål 5. Medvirkning I tillegg var det mulighet for å skrive egne kommentarer. Vi har mottatt 110 kommentarer. Oppsummering og vurdering av gjennomført evalueringen Lederevalueringen viser tilslutning til organiseringen av prosessen med intern prosjektleder, partsammensatt prosjektgruppe, og representasjon fra styringsgruppen i prosjektgruppen. Prosjektgruppen inviterte til omfattende deltagelse fra organisasjonen for å sikre god forankring og medvirkning. Det ble lagt vekt på mye kommunikasjon ut underveis i løpet av prosjektgruppens arbeidsperiode. Flere påpeker at dette skaper store (urealistiske?) forventninger om medinnflytelse på endelige beslutninger. Rapporten blir beskrevet som grundig og at den ga mål og mening for prosessen. Den beskriver utviklingen i foretaket på en god måte. Den gir et godt kunnskapsgrunnlag, klargjør behovet for endringer i hele organisasjonen og kommer med tydelige anbefalinger om veien videre. Positivt med en samstemt rapport med en anbefaling. På den andre siden kan rapporten oppleves for omfattende, og for utydelig, lite konkret i sine anbefalinger. Flere mener rapporten burde ha tydeliggjort de ulike forslagene som ble diskutert i prosjektgruppen, men at den allikevel konkluderte med en anbefaling. Ledergruppen opplever at OU - prosessen har invitert til høy grad av medvirkning både blant ledere og ansatte. Det er lagt vekt på fortløpende kommunikasjon i alle møtefora, fra intranettet, allmøte, og interne møter i de enkelte enheter. Både ledere og tillitsvalgte har ansvar for å informere ut. Ansatte har på alle nivå i foretaket blitt oppfordret til å aktivt bidra med innspill. En utfordring kan være at dette bidrar til meget høye forventninger om å få gjennomslag for sine innslag. 46 % av de ansatte som har besvart undersøkelsen sier at åpenhet og involvering har preget prosessen. Resten svarer at dette har vært mindre bra eller dårlig. Ved spørsmålet om medvirkning svarer 80 % at de har vært lite eller ikke involvert i prosessen. Forskjellen på besvarelsen mellom ledergruppen og ansatte på områdene involvering og medvirkning er store. Ledergruppen opplever at OU -prosessen gjennomgående har vært preget av mye informasjon og høy grad av mulighet for medvikning. Ansatte opplever liten grad av involvering selv om det ble utarbeidet en egen kommunikasjonsplan for prosessen,
all informasjon ble lagt ut fortløpende og OU -prosessen har vært tema på alle møtearenaer etc gjennom hele 2011. 54 % av de ansatte som har svart mener at det har vært mindre bra eller dårlig involvering. Videre opplever 80 % av de som har svart at muligheten for medvirkning har vært liten eller ikke til stede. Det har vært høy fokus på åpenhet og mye informasjon ut gjennomgående i prosessen. Hvorfor dette ikke har nådd de ansatte er et viktig spørsmål. Har prosessen vært for fjern for mange ansatte inntil implementeringsfasen startet ultimo 2011? Hvordan har tillitsvalgtapparatet ivaretatt sin informasjonsplikt? Viktig også å synliggjøre den enkelte ansatte sin plikt til å søke tilgjengelig informasjon. Når det gjelder begrepet medvirkning kan en tenke seg at dette tolkes ulikt. Er oppfattelsen blant ansatte at medvirkning er det samme som medbestemmelse; altså å få gjennomslag for sine innspill? Ansatte, som har opplevd at få eller ingen av deres forslag har fått gjennomslag i beslutningsprosesser, vil med en slik forståelse av begrepet kunnet si at medvirkningen har vært dårlig. Begrepet medvirkning innebærer imidlertid at en som ansatt får informasjon så tidlig som mulig i en endringsprosess, og at en blir gitt anledning til å komme med innspill, enten direkte eller via tillitsvalgte, før ledelsen fatter endelig vedtak i saken. Ledergruppen opplever at målet med OU-prosessen har blitt kommunisert ut i foretaket kontinuerlig gjennom hele prosessen, men at det ene overordnede målet; legge grunnlag for en klinisk virksomhet som er robust nok til å tilpasse seg endringer innenfor rehabiliteringsfeltet regionalt, nasjonalt og internasjonalt; har fått noe mindre fokus enn målet med å skape økonomisk handlingsrom. Blant de ansatte som har besvart svarer 54 % at de ikke tror grunnlaget er lagt godt nok gjennom OU-prosessen for å nå målene om en robust klinisk virksomhet og økonomisk handlingsrom. Flere i ledergruppen har svart at de opplever at målene har vært for perifere for mange ansatte, og at de derfor ikke har sett hva disse vil bety for min arbeidssituasjon. En leder skriver jeg tror alle har fått med seg målet, men når det kommer til konsekvenser for den enkelte ansatte blir situasjonen mer problematisk. Mye kan tyde på at konsekvensene av OU - prosessen først blir tydelige når den enkelte ansatte blir direkte berørt ved implementering av beslutninger som følge av prosess Brukerutvalget behandlet evaluering av prosessen som egen sak i januar 2012, og felles tilbakemelding viste at utvalget var fornøyd med hvordan prosessen var gjennomført sett fra deres ståsted. Brukerutvalget diskuterte og besvarte spørsmålene i fellesskap. Organisasjonskulturprosjekt Mange ledere opplever at endringer og omstillinger møter sterk motstand. Bakgrunnen for dette er blant annet at medarbeidere opplever det vanskelig å samarbeide på grunn av kulturforskjeller i organisasjonen. En av forutsetningene for å få til en vellykket organisasjonsutvikling er at lederne bruker tid på skape en felles organisasjonskultur som danner grunnlaget for å kunne nå foretakets mål. Lederne må således få de ansatte i organisasjonen til å se behovet for og ha en felles holdning til endringene som blir vedtatt.
Som et ledd i det videre arbeidet skal sykehuset gjennomføre et organisasjonskulturprosjekt. Målet for prosjektet er å skape en felles kultur som et sentralt bidrag til organisasjonsutviklingen ved foretaket; slik at vi oppnår et styrket samarbeid på tvers av organisasjonsstruktur, økt felles ansvarsfølelse og en bedre utnyttelse av de faglige og menneskelige ressursene. Tiltak for å nå målet om en felles kulturforståelse i en enhet/ virksomhet: Ha kartlagt nå - situasjonen. Hvilke kulturer eksisterer i organisasjonen? Øke bevisstheten blant ledere om kulturens betydning for organisasjonen slik at de kan ta i bruk verktøy og seg selv som rollemodeller i kulturbyggingen Identifisere elementer ved organisasjonskulturen som kan fremme eller hindre endringsarbeid/ organisasjonsutvikling Tiltaksplan organisasjonsutviklingsprogram våren 2012 Tidspunkt Tema/ aktivitet Målgruppe April 2012 Kick off for organisasjonskulturprogammet på Ledere Dag 1 av årlig årlig samling for ledere, TV og verneombud. TV og verneombud samling ½ Det vil bli arrangert forelesning, deretter gruppearbeid dag i auditoriet om skal forberedes til til dag 2 av samlingen April 2012 Tema modulbasert lederprogram Ledere nivå 3 og 4 10. mai, 2012 Presentasjon gruppearbeid på dag 2 årlig samling Ledere TV og verneombud Juni 2012 Tema på vårsamling FTL Nivå 2 ledere