Customer Relationship Management datafangst og databruk

Prosjektrapport nr. 6/2012 (Customer Relationship Management - datafangst og databruk) Customer Relationship Management datafangst og databruk Dagens status i USUS og Norsk Publikumsutvikling Emma Lind & Egil Bjørnsen

Tittel Forfattere Customer Relationship Management - datafangst og databruk. Dagens status i USUS og Norsk Publikumsutvikling Emma Lind & Egil Bjørnsen Rapport Prosjekt-rapport nr. 6/2012 ISSN-nummer 0808-5544 Trykkeri Kai Hansen, 4626 Kristiansand Bestillingsinformasjon Utgiver Agderforskning Gimlemoen 19 N-4630 Kristiansand Telefon 48 01 05 20 Telefaks 38 14 22 01 E-post post@agderforskning.no Hjemmeside http://www.agderforskning.no

Systematisk innsamling av kundedata i USUS og Norsk Publikumsutvikling Høsten 2011 utførte Agderforskning en kartlegging over hvem som driver med systematisk innsamling av kundedata, hva slags type kundedata de samler på, og i hvilken sammenheng denne dataen blir brukt. Kartleggingen ble utført blant aktørene i USUS og medlemmene av Norsk Publikumsutvikling (NPU). Fokus på systematisk innsamling av kundedata, eller Customer Relationship Management (CRM) har økt blant kultur- og opplevelsesbedriftene på Sørlandet særlig siden oppstarten av klyngeutviklingsprosjektet Arena USUS 1. Denne kartleggingen ble bestilt av USUS- klyngen i kjølevannet av konferansen «Publikumsutvikling» mai 2011 og påfølgende workshops på CRM i Arendal i september 2011. NPU ønsket også en kartlegging blant sine aktører etter sin oppstart i 2010. Publikumsutvikling og CRM. Kartleggingen viste først og fremst at det foregår en del innsamling av ulik type kundedata blant USUS og NPU aktørene, men ikke alltid på en systematisk måte. Målet med denne kartleggingen er å få bedre oversikt over potensialet for utvikling av CRM som verktøy for aktører og virksomheter innen kultur- og opplevelsesnæringene. I tillegg ønsker vi å bidra med konkrete forslag til tiltak og videre arbeid for både USUS og NPU. Undersøkelsen ble bestilt av USUS og Norsk Publikumsutvikling, og er finansiert av VRI Agder og Norsk Publikumsutvikling. Den ble utført av forsker Emma Lind og seniorforsker Egil Bjørnsen ved Agderforskning. Resultatene ble først presentert ved Customer Relationship Management konferansen 12. og 13. januar 2012 på Ernst Hotell i Kristiansand. Denne rapporten fremlegger først og fremst resultatene fra kartleggingen, og i andre del et kort sammendrag fra konferansen der den ble presentert. 1 www.usus.no i

Innhold SYSTEMATISK INNSAMLING AV KUNDEDATA I USUS OG NORSK PUBLIKUMSUTVIKLING... I INNHOLD... II FORSKNINGSRESULTATER...III 1 INNLEDNING... 1 Om prosjektet... 1 2 RESULTATER FRA SURVEY... 8 3 CRM KONFERANSEN... 8 4 CRM I USUS OG NPU... 13 LITTERATURLISTE... 14 ii

Forskningsresultater Denne kartleggingen hadde som mål å avdekke hvordan systematisk datainnsamling i USUS og NPU foregår i dag. Begge organisasjonene har ulike type medlemmer, ikke bare i antall ansatte og omsetning, men også i måten de er organiserte, hvordan de drives og ikke minst hvilke type aktiviteter og opplevelser de tilbyr. Å finne en felles strategi for så mange ulike aktører kan virke som en umulig jobb, men det denne kartleggingen viser er at Denne rapporten er først og fremst et sammendrag av de funnene som ble gjort i en online spørreundersøkelse Kunderelasjonshåndtering, eller Customer Relationship Management (CRM), er et vidt begrep som omfavner ulike strategier og verktøy som tar for seg en bedrifts interaksjoner med brukere, publikum eller gjester. Det kan dreie seg om bruk av teknologi for å organisere og synkronisere drift eller salg, men det kan også relateres til markedsføring og gjestehåndtering. Kort sagt så handler CRM om mye mer enn bare kundedata. CRM strategier handler like mye om å identifisere hva slags type informasjon som er relevant å samle inn og hvordan den informasjonen kan brukes, som den handler om implementering av nye databaser og billettsystemer. De fleste bedrifter undervurderer hvor viktig det er med planlegging og målsetting. Hva er det CRM strategien skal oppnå og i hvilket tidsperspektiv? Selv om CRM blir ansett som helt essensielt blant mange av kultur- og opplevelsesnæringene, finnes det et stort uforløst potensial i forhold til hvordan CRM- strategier blir implementert. En undersøkelse blant en håndfull av USUS- bedrifter som ser nærmere på CRM strategier vil være utgangspunktet for workshopen. Hvilke systemer tas i bruk, hvilke holdninger i forhold til CRM og implementering finnes i bedriftene? Hvilke svakheter er det og hva betyr de for bedriftene? Analysen fra undersøkelsen vil bli presentert og workshopen vil gå utpå å relatere noen av funnene til andre bedrifter, inkludert de nyeste medlemmene av USUS. Egil Bjørnsen er seniorforsker ved Agderforskning og har lang erfaring med både forskning og undervisning innen kulturmarkedsføring og publikumsutvikling. Han har også førstehåndserfaring med CRM systemer fra sin tid som Sales Manager ved Royal Shakespeare Company, UK. Emma Lind er forsker fra Agderforskning har erfaring fra publikumsutvikling fra Audiences Central, Birmingham, UK, samt god kunnskap om publikumsundersøkelser. Hun kjenner også flere av bedriftene i USUS klyngen svært godt fra tidligere workshops og prosjekter. I dag omtales konseptet CRM ofte som software fra IT-leverandører, men CRM er i hovedsak en teori innen markedsføring selv om IT utgjør en viktig iii

del for å muliggjøre en CRM-strategi. Innenfor markedsføring kan man komplettere markedsmodeller med reelle atferdsdata fra kundedatabasen - CRM-data - og få en mer finmasket og sikker viten om hvordan ulike kundegrupper reagerer på ulike stimuli som prisendring, produktforbedring, eller nye betalingsmodeller. Kunderelasjonshåndteringen gir da både et verktøy for å organisere kundeforholdene, og unike data for å skreddersy nye tilbud til kundene Denne rapporten er et samarbeid mellom Arena USUS og Norsk Publikumsutvikling, med- finansiert av VRI Agder og utført av Agderforskning. Rapporten gir først og fremst et kort sammendrag over de funnene som ble avdekket i en online- survey som ble utført høsten 2011 blant USUS- aktørene og Norsk Publikumsutvikling sine medlemmer. Viser resultatene Sammendrag fra selve konferansen. iv

1 Innledning Om prosjektet For å forstå bedre Publikumsutvikling Det kan være fruktbart å skille mellom publikumsutvikling som har som mål å øke oppslutning blant marginaliserte grupper ved kulturell inkludering, versus strategier som fokuserer på andre kundesegment, hevder Nobuko Kawashima (2000). Hun deler inn disse andre strategiene i tre kategorier; audience education - tilleggstjenester som gir økt innsikt i og avmystifiserer de produktene som tilbys, som forestillingskataloger, web-materiell og videoer, taste cultivation som søker å profilere andre kunstformer eller sjangere til et eksisterende publikum - et typisk eksempel fra teatersektoren er å forsøke å promotere ny dramatikk til klassiker-publikummet og til sist extended marketing som beskriver markedsføringstiltak rettet mot kundesegmenter som er identiske eller ligner dem man allerede har suksess med. Basert på dette har vi tre mulige forbindelser mellom markedsføring og produktutvikling i kultur og opplevelsesnæringene. Først den tradisjonelle moderne tilnærmingen hvor the customer is king og hvor næringene vil tilby produkter i respons til den etterspørsel som allerede eksisterer i markedet. Dernest en produktorientert tilnærming hvor kunstverket typisk står i sentrum og hvor markedsføringen er hektet på. Det vil si at markedsføringslogikken til Philip Kotler (1997) kommer til kort da markedsføreren ikke har tilgang til alle Kotlers P-er; Price, Promotion, Place og Product. Den siste P- en her, kjerneproduktet som for kunstorganisasjoner er selve kunstverket (utstillingen, musikkstykket, teaterforestillingen) er avsondret fra kundenes etterspørsel ved at beslutning om hva som skal tilbys er basert på et kulturelt eller kunstnerisk lederskap, hvor publikums behov er av ingen eller liten verdi. Det er viktig å skyte inn her for å unngå at dette argumentet oppleves som alt for reduktivt at for mange, inkludert det klassiske kunstpublikummet som vi vet typisk består av folk med middelklassebakgrunn med høy utdannelse og tilstrekkelig kulturell kapital (Bourdieu 1984; Danielsen 1998 og 2006; Rosenlund 1994; Mangset 1994; Bennett et.al 2009; Hovden 2002), er dette kulturelle lederskapet ønsket velkomment. Publikummet på arrangementene til for eksempel Kilden kulturhus, Canal Street, Utsikten Kunst og Hove festivalen har tiltro til at de kunstneriske lederne av disse institusjonene evner å kunne overraske, pirre og så videre noe som Usus-klyngen for øvrig anser som en vesentlig konkurransekraft for hele næringssektoren på Agder. 1

Den siste sammenhengen mellom produktutvikling og markedsføring er det Kawashima (2000) referer til som target-led publikumsutvikling som søker å adressere kulturelt marginaliserte i forhold til det som tilbys, og hvor virksomheten vil gå inn å gjøre endringer for å gjøre produktet mer tilgjengelig for disse gruppene. I Usus-klyngen er et godt eksempel Kildens Dialogkonsept, som med utgangspunkt i Kildens egne tekniske og kunstneriske ressurser søker å åpne for medvirkning blant publikum og særlig grupper som ikke er del av deres tradisjonelle kjernepublikum. Publikumsutvikling, slik dette fenomenet omtales i en kulturpolitisk kontekst, både i Norge (dette ble blant annet fremhevet i Kulturminister Anniken Huitfeldts tale til Norsk Kulturråds årskonferanse i fjor) og andre land, spesielt i Storbritannia hvor dette har sin opprinnelse, (Kawashima 2000), er fokuset som oftest på et nytt publikum eller nye publikumsgrupper. Dette til tross for at de fleste virksomheter ikke vil være fornøyd med å utvikle et publikum for at det skal gjøre bruk av de tilbudte produkter én gang og særlig ikke Usus-virksomheter, som søker å systematisere utvikling basert på gjenkjøp. Likevel er det vanlig blant aktører i kultur og opplevelsesnæringene å være primært opptatt av transaksjoner; typisk salgstransaksjoner. Festivaler er typisk eksempler for marginale og risikoutsatte virksomheter som ønsker å selge så mange billetter som mulig til årets festival; helst fylle kapasiteten fullstendig. I iveren etter å øke transaksjonsnivået er det viktig å ikke glemme de langsiktige relasjonene (Raines, 2005). CRM, relasjonsmarkedsføring, dreier seg i stor grad om å fokusere på langsiktige relasjoner i stedet for kun den neste transaksjonen. Don Peppers and Martha Rogers refererer til 1:1 Marketing og karakteriserer det på denne måten: Instead of selling as many products as possible over the next sales period to whomever will buy them, the goal of the 1:1 marketer is to sell one customer at a time as many products as possible over the lifetime of that customer s patronage. Mass marketers develop a product and try to find customers for that product. But 1:1 marketers develop a customer and try to find products for that customer (Peppers & Rogers, 1993). Dette har åpenbare økonomiske fordeler: Det koster opptil fem ganger så mye å utvikle nye kunder som det gjør å bevare eksisterende kundeforhold (Framnes og Thjømøe, 2003). Ved å kunne identifisere hver og en kunde er det også mulig å kalkulere hvor mye hver kunde bidrar samt hver kundes lifetime value hos virksomheten (Lydahl 2010). Et sentralt spørsmål i tilknytning til markedsføring av kultur og opplevelsesnæringene er om det eksisterer noen motsetning mellom publikumsutvikling 2

og CRM. Publikumsutvikling er basert på målsettingen om å nå ut til nye publikumsgrupper, som per i dag ikke gjør seg bruk av et spesifikt tilbud mens CRM har som målsetting å bygge relasjoner med det eksisterende publikum. Dette er en motsetning som ikke er helt uproblematisk i relasjon til branding, spesielt dersom det er store forskjeller i profilen til de eksisterende og nye publikumsgruppene (Maitland, 1999). Likevel bør en solid og bærekraftig strategi både inkludere utvikling av nye publikumsgrupper i tillegg til å bygge varige og, dersom mulig, personifiserte relasjoner med et eksisterende kjernepublikum. Etter strategisk innfasing av nye aktører i Usus-klyngen høsten 2011, har det kommet til flere kunst- og kulturvirksomheter i næringsklyngen. Klyngen omfatter nå 4 museer, 6 festivaler, 2 kunstinstitusjoner og 1 kunstner. Det er grunn til å anta at særlig de offentlig finansierte kunst- og kulturvirksomhetene kjenner publikumsutviklingskonteksten med dets fokus på nye brukere, og vurderer denne relevant. Flere har i sine mandat å rette seg mot nye publikumsgrupper, samtidig som de uttrykker en utvidet interesse av å fokusere ytterligere på gjenbesøk. Relevansen av publikumsutvikling for de mer kommersielle virksomhetene i Usus-klyngen ønsker prosjektet å utforske i en mer eksperimenterende innovasjonskontekst. Customer Relationship Management (CRM) Jeffrey Peel (2002:3) definerer CRM på følgende måte: Customer Relationship Management (CRM) is about understanding the nature of the exchange between customer and supplier and managing it appropriately. The exchange contains not only monetary consideration between supplier and customer but also communication. The challenge to all supplier organizations is to optimize communication between parties to ensure profitable long-term relationships. Peel understreker at en slik CRM tilnærming innebærer ulik verdisetting av kunder, altså en anerkjennelse av at noen kunder har større betydning enn andre og dermed bør behandles særegent. Dette gjelder spesielt i forhold til markedskommunikasjon, som er en kostbar del av en virksomhets marketing mix. CRM handler i stor grad om å rate kundene for å identifisere deres grad av lojalitet. Peel fortsetter: The value rating associated with a customer is obviously dependent on the establishment of a relationship of sorts (Peel, 2002:4). Forskningsresultater om virkningen av CRM strategier innen kultur og opplevelsesnæringene indikerer at publikum til tider har en radikalt annerledes oppfatning av frekvens og lojalitet enn publikum. Markedsavdelingene i virksomhetene innen denne bransjen kan typisk forkaste og glemme kun- 3

der som ikke har gjort bruk av ens tilbud på la oss si to år. Brook, Boyle & Flowerdew (2011) avdekker imidlertid at det er vanlig at folk som ikke har besøkt et kulturtilbud på mange år allikevel oppfatter seg selv som nært assosiert til denne institusjonen. De ser gjerne at virksomheten og dets brand er med på å karakterisere hvem de er, altså at deres identitet og lojalitet ikke kan reduseres til størrelser som frekvens og hvor lenge kundene har brukt tilbudet men at det er nært tilknyttet et psykologisk bånd. På lignende måte avdekket Harrison & Shaw (2004) i sin studie av museumspublikum at de som rapporterte høyere grad av tilfredshet ved besøket hadde som hensikt å komme igjen og faktisk kom oftere enn de som var mindre tilfredsstilt. Dette er også en kjensgjerning som ikke åpenbares gjennom analyser av frekvens og salgsdata alene. Andre studier har imidlertid understreket at tilfredshet ikke kan forklare opplevelsen av lojalitet alene. Tilfredsheten kan ikke ses isolert fra, og er i stor grad påvirket av social background, personality, social and cultural identity, personal beliefs about the arts and their perceptions of the social norms about arts attendance is this organization for people like me (Maitland, 2009:4). Flere hevder at kunnskap om kundenes holdninger kan være like viktig som kunnskap om deres angivelige lojalitet målt gjennom deres kjøpsatferd. Med utgangspunkt i data om kjøpsmønster; hvor ofte publikum kom, hvor mye de betalte og hvilke type produkter de kjøpte, stilte Reinartz & Kumar (2002) i tillegg spørsmål om kundenes holdninger til tilbyder; i hvilken grad de følte lojalitet, hvor tilfresstilte de var og om de hadde noen interesse i å skifte til en annen tilbyder (Reinartz & Kumar 2002:89). Der hvor det var høy korrelasjon mellom kundenes positive kjøpsatferd og deres holdninger, altså både en faktisk og holdningsbasert lojalitet, ville kundene med større sannsynlighet anbefale tilbyderen til venner og familie. Reinartz & Kumar understreker viktigheten av en dobbel tilnærming til kundelojalitet hvor både faktisk og intensjonell lojalitet måles. Agderforskning gjennomførte en gjesteundersøkelse i samarbeid med Ususklyngen sommeren 2011, hvor nettopp kundetilfredshet og kundelojalitet sin betydning for intensjoner om gjenkjøp og faktisk gjenkjøp (Hauge, 2011). Rapporten som dannet grunnlag for faktoranalyser av gjenkjøp, ble gjennomført av alle Usus-virksomheter og bestod av to vurderingsnivå: Regionen Sørlandet og den konkrete besøkte virksomheten. Undersøkelsen vil være ferdig i løpet av høsten 2011, men Usus-klyngen har allerede bestemt at denne gjesteundersøkelsen skal kjøres årlig. Dette Sørlandsbarometeret vil være en viktig tilleggskunnskap til dette prosjektet. Men det er et forhold som skiller disse to prosjektene radikalt. En gjesteundersøkelse vil være en 4

eksplisitt kunnskapsinnhenting i forhold til mer overordnete kundedata, mens dette prosjektet vil fokusere på virksomhetenes egne systemer for datafangst og analyse, og tiltak i form av segmentering og markedskommunikasjon. De tidligere nevnte VRI-finansierte CRM-prosjektene knyttet til Ususklyngen har synliggjort at det er få virksomheter i klyngen som faktisk gjennomfører systematisk innhenting av kunde- og salgsdata. Foreløpige resultat fra den pågående kartleggingen viser at dette dreier seg om 24 % av virksomhetene (Lind & Bjørnsen, 2011). Dette stemmer overens med CRMwork shopene som ble gjennomført med Katy Raines, hvor hennes 5- punktsliste endte med fullt fokus på kun et punkt nemlig det første: 1) Good data capture, 2) Measuring the right things, 3) Sensible segmentation, 4) Creative communication/segments, 5) Testing and refining (Raines, 2011). Uten tilstrekkelig datagrunnlag om hvem kundene er, kan man heller ikke måle, analysere og kople mot riktige segmenteringer og kommunikasjonstiltak. Derfor ble også datafangst både overordnet (som gjesteundersøkelse) og egen i virksomhetene, oppgradert som vesentlig element i Usus-verktøykassen 2011. Som nevnt har Usus-klyngen definert CRM som en vesentlig utfordring for videre innovasjon. I tillegg til har NPU identifisert CRM som et prioritert utviklingsområde. Som et ledd i det pågående forprosjektet i VRI-regi, er Agderforskning, NPU og Usus-klyngen allerede i gang med å planlegge et seminar rundt dette fagfeltet som vil fokusere på CRM-systemer. Vår kartlegging så langt har konkludert med at det er vanskelig for virksomhetene i Usus-klyngen å trekke full nytte av noen CRM strategi så lenge de ikke en gang har de nødvendige systemene til rådighet for å samle salgs og publikumsdata (Lind & Bjørnsen, 2011). Et klassisk eksempel fra klyngen er Canal Street i Arendal. Da deres billettsalg organiseres gjennom billettagenturet Billettservice hadde festivalen svært få muligheter til å kommunisere direkte med publikum samt segmentere kundedatabasen, noe som er en sentral del av enhver markedsstrategi. Gjennom enkle grep foretatt etter en CRM-work shop våren 2011, gikk festivalen i forhandlinger med Billettservice for å få tilgang til transaksjonsdata. Dermed var Canal Street i stand til å foreta noen kommunikasjonsgrep. Det er dette som festivalsjefen selv refererer til, som avgjørende for at de gikk i break even kvelden før festivalen startet. Etter festivalens gjennomføring, 5

har Canal Street opplevd at Billettservice har henvendt seg til dem, for å høre hvordan de kan gjøre ytterligere data tilgjengelig for systematisk CRMbehandling. Vi har en formening om at Billettservice ser at man må utvikle større brukervennlighet, for og fortsatt være konkurransedyktig på billettsystem-markedet. På seminaret vil både Billettservice og et open-source ticket system fra England presenteres. Et konkret eksempel på hvordan et forsknings og utviklingsprosjekt som dette kan føre til betydelig innovasjonskraft selv for mindre virksomheter, og at selv små grep kan medføre vesentlige forbedringer også utover klyngen. Metode Fra et metodestandpunkt kan prosjektet grovt sett deles i tre. Det skal først gjennomføres en kartlegging av virksomhetenes systemer, strategier samt en kartlegging av publikum. Dernest har prosjektet som mål å bistå virksomhetene i å utvikle og implementere nye strategier samt å evaluere disse. Her vil metoden i stor grad være aksjonsrettet og ha en dimensjon av eksperimentering. Kjernen i aksjonsforskning baseres på samarbeidskonstellasjoner mellom forskere og praksisfeltet som søker å forbedre eksisterende situasjoner: Together, the professional researcher and the stakeholders define the problems to be examined, cogenerate relevant knowledge about them, learn and execute social research techniques, take action, and interpret the results of actions base do what they have learned (Greenwood & Levin, 1998). Det er altså en dynamisk prosess som ligger til grunn for utviklingen av prosjektet, hvor de konkrete forskningsfokus og metodiske tilnærminger i noen grad vil måtte formes underveis. Kartleggingen av systemene i Arena Usus virksomhetene er allerede i gang. Data fra den pågående spørreundersøkelsen samt empiri som vi vil samle under de to work shopene som gjennomføres høsten 2011, vil legge grunnlaget for en mye større datainnsamling som del av dette prosjektet. Innhenting av informasjon om strategier for publikumsutvikling, CRM, produktutvikling og branding vil gjøres gjennom en kombinasjon av spørreskjema og telefonintervju. Igjen vil work shops bli brukt som et dialogfremmende verktøy hvor hele prosjektteamet vil delta. Katy Raines sin 5-punktsliste har vist at mange i Usus-klyngen fremdeles har utfordringer knyttet til første punkt om god datafangst, og i startfasen av dette forskningsprosjektet vil strategiene i særlig grad rettes mot denne utfordringen. Det vil utvikles en Ususstandard som operasjonaliserer hvordan utvikle system for god datafangst, slik at innfasingen av nye virksomheter utover i prosjektet vil ha tilgang til dette. Profileringen av publikum analyserer geografiske, demografiske, psykografiske og adferdsvariabler ut fra kundedata, basert på Raines neste punkter 6

(measuring the right things, sensible segmaentation, creative kommunication/segmentation, testing and refining). Når virksomhetene har etablert rutiner for jevnlig datafangst og god oversikt over egne kundedatabaser, er neste steg å vurdere behov for analyse. Hva som vil være nyttig, riktig, fornuftig å måle, og hvilke tiltak som gir størst effekt av å settes inn, vil være kontekstavhengig for den enkelte virksomhet. Sentralt mål i dette prosektet er at analyse- og kunnskapsgrunnlaget som utvikles bidrar salgsutløsende og lojalitetsbyggende, samt gir forbedret ROI (return on investment) og ROE (retur on engagement). Den neste delen av prosjektet hvor vi søker å prøve ut nye strategier for publikumsutvikling, CRM og branding, vil være preget av et nært samarbeid mellom forskerteamet og virksomhetene. Kun et utvalg av virksomheter som uttrykker ønske om å være med i en slik utforskning av nye strategier vil bli invitert til å delta. Utvelgelsen av virksomheter vil skje gjennom deltagelse i work shops hvor kartleggingsdataene vil bli diskutert. Denne delen av prosjektet vil ha et stort element av aksjonsforskning i seg, være basert på gjensidig dialog om hvor de ulike strategiene ønsker å utvikle seg - eksempelvis gjennom individuelle work shops eller flere virksomheter i mindre grupper. Utgangspunktet vil være resultatene av den første delen av prosjektet og denne utforskningen av nye strategier vil derfor ikke settes i gang før i andre halvdel av år to. Aksjonsforskningen har som hensikt å tilrettelegge for eksperimentering med ulike publikumsstrategier. Vi mener det vil være mulig å gjøre dette både innenfor publikumsutviklings og CRM strategier. Helt eksakt hvilke strategiske eksperimenter som vil gjennomføres kan selvsagt ikke presenteres her da de vil utvikles i nært samarbeid med aktørene. Men det kan tenkes at Kawashimas (2000) ulike topologier, og produktrettet vs målrettede strategier, kan være et relevant utgangspunkt. I hvilken grad vil eksempelvis Usus bedrifter gjøre endringer i produktet for å eksperimentere med om det har noen publikumsutviklingseffekt? I forhold til CRM strategier vil systemtilgangen til de ulike virksomhetene sette begrensninger, men det er også mulig å teste ut relativt enkle CRM-tiltak som i mindre grad behøves basert på sofistikerte IKT løsninger. Vi tenker oss derfor en kombinasjon av eksperimentering gjennom enkle og mer sofistikerte CRM strategier. I tillegg til den direkte forskningen knyttet til utvikling av strategiske verktøy for publikumsutvikling og CRM for og med Usus-klyngen, så vil phdstudiet fordype seg ytterligere i selve profesjonaliserings- og innovasjonsprosessene knyttet til denne utvikling av gjestehåndteringssystem på Agder. Det vil være aktuelt å fordype dette forskningsfokuset i enkelt utvalgte virk- 7

somheter, basert på resultat fra kartlegging, erfaringene fra workshops, og deltakelse i utprøving i nye strategier. 2 Resultater fra survey Selve undersøkelsen ble foretatt via epost med bruk av det web- baserte verktøyet SurveyMonkey. Undersøkelsen er utviklet av Emma Lind og Egil Bjørnsen i samarbeid med Kirsti Hjemdahl Mathiesen prosjektleder i USUS og Harm Christian Tolden direktør i NPU. Målet med undersøkelsen var først og fremst 1) å kartlegge hvem av aktørene som driver med systematisk innsamling av kundedata, 2) kartlegge hva slags type data som blir innhentet, og 3) kartlegge i hvilken sammenheng dataen blir brukt. Undersøkelsen ble først foretatt blant USUS aktørene i august og september 2011, men en ny runde ble gjort for å øke antall respondenter i november og desember 2011. NPU sine medlemmer fikk mulighet til å respondere på undersøkelsen i desember 2011. Av 45 medlemsaktører i USUS fikk vi til sammen 40 respondenter. Fra NPU sine til sammen 100 medlemmer fikk vi inn 49 respondenter. Vi mener at dette danner et godt grunnlag for å kunne si noe om dagens status om kundedatainnsamling i begge organisasjonene. I tillegg mener vi at responsen viser hvor aktuelt CRM- satsningen til USUS og NPU faktisk er. I samtalene som vi har hatt med ledelsen i USUS og NPU i forkant av undersøkelsen, er inntrykket tydelig at CRM er viktig for den videre utvikling og profesjonalisering av kultur- og opplevelsesfeltet, og et kompetanseområde som ikke bare ønskes fra Denne undersøkelsen avdekker derfor også 3 CRM konferansen To ulike grupper som møtes for første gang blir kjent med hverandre. Norsk Publikumsutvikling og USUS (gi en kort beskrivelse av begge). NPU er med og har tatt utfordringen og er med og arrangerer. NPU mangler medlemmer på Sørlandet er dette en mulighet til å rektuttere? Natulig at disse organisasjonene samarbeider begge har fokus på brukeren USUS har fokus på gjenkjøp da blir CRM en naturlig forlengelse av dette. CRM: def. Stimulere til gjenkjøp og bygge et lojalt publikum. Veldig like det NPU også skal gjøre. Tidlig i USUS fant vi ut at det skortet på CRM eller kundedatainnhenting derfor ble Katy Raines intvitert for å begynne dette arbeidet. Ble tydelig at vi 8

har en lang vei å gå. Som oppfølging fant vi ut av vi trenge noe mer konkret og håndfast. Trengte å fokusere på systemdelen, hva slags teknologi er tilgjengelig. Derfor er systemleverandører invitert i dag. 5 stk. Ikke for å selge, men lære om teknologien og forstå hvilke muligheter ligger i teknologien? Liten advarsel: eksmplene vil fokusere på de som selger billetter i dag. Er ikek alle som gjør det. Likevel relevant. Prinsippene er fremdeles relevante. Alle er opptatte av å opprette og utvikle langsiktige kunderelasjoner: Hoteller, museer osv. Konkret i dag: Tett program. Lagt inn tid til mingling. Snakk med hverandre i pausene. Forsøke å få til noe interkasjon. Vil ikke være en workshop. Lagt inn tid til spm og diskusjon. Håper på dialog. Katy Raines: The importance of CRM systems why bother? Check Twitter hash tag Background What is the agenda importance of building a picture of the customer Last time spent time talking about the concepts of CRM Freqency 70 % only come 1 a year. 80% of income come from a small percentage of the audience. The bucket - the challenge is to keep your bucket topped up at all times. Cost less to keep than refill. IF you can keep all people in the bucket your marketing budget will go down. Segmentation: custumers have different needs basic level i.e. information. Products, communication (when and how). Ulster orchestra example: sending different people different things that are relevant to them. The changing marketing environment so much information. People are bombareded. They need help to make sense of that. Growt of t ools and sites tripadvisor. Now there is an expectations from customers that the content showed\ served up to them which is relevant. What about social media everyone is on twitter and facebook. Is CRM still relevant? We are putting out lots of information. Ppl tune in at different points. They are not getting all messages. Only getting some of it general broad cast messages. With CRM we have the opportunity to send direct messages to individual customers. Puts pressure on marketing to be even more relevant! Gone are the days when we could use direct messages for broad marketing. The results. Customers will start to ignore your content and go to other. Supermarkets loyalty schemes. Not doing to it to build loyalty but to get data. 9

How do to the personalized messages. Need to know what the needs of the customers are. Building up a picture which you can use. What will be coming social media behavious and re-tweets, likes. These are your brand advocates. With this picture you can personliase and cutomse communication. Can change the timing of your communication. Questions: Challenge: too much choice and information. Can t inform audiences about everything. Permissions: if you set it up right in the first place it s easy- need to put in place good routines. Informert samtykke. Viktig. Legaility of data: three different things when capturing data. Communication with customers. WE can onlyu communicate hwen they say Also: when order can capture info when taking an order. Also able to capture name and address and use to analysis (even though they haven t given permission) but not communicate with them. Rachel Easton Purple Seven Market return on investment important. Daily Data extractor withdraws information Clever tools come from people who have been working with data for along time. Riksteateret broker dette. Halvannet år. We sell at 7 different venues. Sell through different ticketing systems. Difficult to access the data. Worked with many different companies, ready to launch. Braathens IT Solutions Dyreparken Eier dyreparken stort firma. IT selskap på 30 personer. Begynte med å selge flybilletter. Hva kan de? Airline business. Kunne alt om..setekostnadene endrer seg hvert minutt. Noe for krs. Kinoen? Viktig at vi selger mye. ENTA. Account manager. Finding out what people are interested in. Operate in the Norwegian market. Big player in the west end (London). Older\ bigger? Question: is it sensible for smaller organisations to invest in such ticvekting systems for online sales. Especially for museusm and for free entry organisations. More difficult. Spektrix Systems in the cloud low barrier. Flexible. Most clients from the arts and culture field. Flexible categorasations all events can have extra data attached to it. Ie genre, types, director, actors etc. Extract data later on for ppl who always book for those kinds of events. Online. Software as a service. Can It be used beyond tivketing? Mostly a ticketing system. There needs to 10

be a way to put the data in. Must be modeled around the idea of ticketing. Items that are being bought\ free entry. Very translatable. Billettservice\ Ticket master Verdens ledende billettformidler. Utvider fokus. 7 av 10 sier de kjøper billetter. Markedssiden skjønne kundene bedre. Eget firma som heter Live Analytics your source for fan and live events insight. Jobber hovedsaklig med CRM. Lager billige og effective CRM systemer som hektes på billettdataen som finnes. Datahåndtering hva kan vi gjøre med disse dataene? Små kunder. 600 kunder som selger over 1000 billetter i året. Vi trenger billige systemer som er lette å bruke. Skal være et kundeseminar om CRM systemet. Enda ganske nytt. Verktøyet er oppe og går i USA, kommer til Norge til høsten. SPM: data er tilgjengelig, men hvordan hente ut? Dataen finnes. Kunder kan dele data seg i mellom hvis de vil. Interesseorganisasjoner kan gjøre dette. Må si fra selv først. USUS samarbeidet? Kan det være et potensiale her. USUS må ta jobben og godkjenne de som kan få tilgang til info. Absolutt mulig. Utfordningen: hvordan skal man få tak i kundedataen når kunden kun betaler en billett og går på utstillingen? Vi må finne de løsningene (samme utfordningen for NPU og USUS). Hovefestivalen: markedsføring. VAF solgte ingen billetter via nett. Gratis. Andre metoder å samle kundedata? CRM forskningsmateriale Hva skal man gjøre hvis en ikke kan kjøpe CRM systemer? NON- sale activty KILDEN USUS Best base practice. Kilden kortet came after Katy Raines in May. People and time into developing the loyalty we are dreaming of. We need good ideas and product development all the time. The software? Is it expensive? We have a small locally supplier who have helped us with the system. Størrelsen på bedriftene overkommelig til små bedrifter som ikke selger billetter. Mulighet til samarbeid mellom aktørene også. Pluss bank Cup USUS Best case practice, fotball turnering. 2008. Opptatt av å bryte tradisjoner I klubber. hvordan skape gjenbesøk. Sponsor kan gå tom Dugnad kan gå tom. Viktig å ha fokus på gjenkjøp på disse tingene. Hva med ledere? NPU 11

National Theatret bruker ENTA hvordan enta hjelper med strategisk arbeid med publikum. Bruker ulike kategorier om medlemskap for å segmentere utifra. Unge mellom 15-25, egen medlemsgruppe. Henter inn fødselsdato. Får ikke solgt medlemsskapet hvis kunden er 26. Mister også medlemsplass når de blir for gamle. Får tilsendt informasjon for denne aldersgruppen. Nyhetsbrev, SMS. Fordelen med denne gruppen, har alle informasjon om denne gruppen tom før de kjøper billett. Da har vi mulighet til å sende ut informasjon til dere hvis vi tror at det er noe som kan være intressant. Andre vi sender til har vært på en forestilling først. Andre kategorier: hva slags type bedrift, pensjonistgruppe? Litteraturgruppe. VIP kunde (teater kontakt som forvalter billetter på vegne av noen), barnehager, skoler. Pensum. Skiller mellom aldersgruppene (skoletrinnene). På kjøpshistorikken kan vi hente ut informasjon. Samler på alt personene har gått på i fjor og hva han har brukt tidligere. Kan se hva slags forestillinger de foretrekker. Henter de billettene i kassen, eller på internett. Kan også se hyppighet. På bakgrunn av denne informasjonen sender vi ut info. Pleier ikke å sende ut hvis det er 2 år siden sist besøk. (kristofferstykket 4 år siden sist sender til de som var på det siste) Har mulighet til å hente ut informasjon, kan vi tagge de kundene slik at vi kan se hvem som kjøper etter utsendelsen av informasjon. Kjøpshistorikk sender ut spesielle hilsner. Effektivisering av arbeidet er det endringer\ kan vi ta ut lister til de som har kjøpt\ tatt ut (epost, ringe) og informere publikum kjapt. Sender ut sms hvis det er baksnakk etter forestilling (baksnakk) Hva kan de bli bedre på i CRM arbeidet siitt? Vi har en stor database. Antall er ikke reel. Mange dobbelregistreringer. Vedlikehold trengs. Planlegger årlige vedlikehold. Slik at nummer er reelt. Det som skjer er at kunden får mailen like mange ganger som de er duplisert i databasen. Vi er ikke flnke til å spørre om det er greit å sende sms, informasjon etc. Vi kan bli flinkere til å hente inn samtykke til å sende ut sms. Is SMS the way of the future? Costs will be going up, Smart phones. We have a large\ major segment who won t ever buy a smart phone. Best Case Bergen Filharmonisk orkester Markedssjef Hvordan segmenter vi? Hva gjør vi med våre mest trofaste kunder. Hva gjør vi for dem? I dag snakker vi mest om det voksne publikum. Har drevet lenge med systematisk kundeinnsamling. Selv med løssalg har ikke vært med 2-3 siste årene. Anser seg selv fremdeles som trofaste kunder. 12

Hvorfor skal vi drive med abonnement? Lettere å planlegge sesongene. Vi kan bruke tiden på noe annet enn å finen nye kunder. ER et opplevelsesgode og ikke et søkegode. Har ulike serier av abonnmenent. Gjenkjøpsfrekvens (hver torsdag siden 1938) opp mot 98%. Hva er driverne og hva er hinderne til at man ikke kjøpe abonnement. Det viktigste er CRM systemet så kommer billettsystemet (som oftest på andre måte). Abonnement: antall konserter man fohåndskjøper. Viktigste faktor er vennene til abonnementet som anbefaler dem konserten. Oppsummering: 1) Remember create relevance to the audience! First thing be clear about what you want to do as an organization: what is your big idea! 2) Kilden didn t wait until all conditions were perfect before he started. He did something got on with it. Had the big idea, saw the opportunity. Just do something! 3) Systems big systems. Overwhelming. Small organisations find it too much. Don t start with the technology and retrofit what you re going to do with it. The biggest CRM failure is when ppl start with the technology and don t have a clear idea about what to do with it. CRM isn t technology. make sure the systemns are serving what you want to do and not the other way round. Systems can be cheap. Don t ask if you can afford it can you afford not to do it? Harm Christian 4 CRM i USUS og NPU 13