Regional utviklingsplan Helse Nord RHF

Regional utviklingsplan Helse Nord RHF Oppstartssamling 23. november 2017 1

Program dag 1 23. november Oppstart Tid Introduksjon Helge Torgersen Deloitte 13.30 60 min Pause 14.30 15 min Presentasjon av utviklingsplanene i helseforetakene Joakim Sjøbeck UNN 14.45 30 min Tonje Hansen Nordlandssykehuset 15.15 30 min Pause 15.45 15 min Fred Mürer Helgelandssykehuset 16.00 30 min Pal Ivan Finnmarkssykehuset 16.30 30 min Oppsummering av dagen 17.00 30 min 2

Program dag 2 24. november Oppstart Tid Framskrivinger, eksisterende planer, prognoser og prioriteringer Randi Spørck Somatikk 08.30 30 min Jon Tomas Finnsson Psykisk helse og TSB 09.00 30 min Anita Mentzoni Personal 09.30 30 min Pause 10.00 15 min Tor Arne Haug Bygg 10.15 30 min Erik Arne Hansen Økonomi 10.45 30 min Bjørn Nilsen MTU/IKT 11.15 30 min Lunsj 11.45 45 min Espen Mælen Hauge Sykehusapotek Nord 12.30 15 min Variasjon og pasientstrømmer Olav Helge Førde SKDE 12.45 45 min Oppsummering og videre arbeid Helge Torgersen Deloitte 13.30 45 min 3

Utviklingsplanens formål hva skal den hjelpe oss med? Sette retning Gi føringer Være et felles utgangspunkt for utvikling og organisering av spesialisthelsetjenesten i landsdelen 4

Organisasjonskart for prosjektet Prosjekteier Lars Vorland HN RHF Styringsgruppe Ledergruppen HN supplert med bruker- og ansatterepresentanter Referansegruppe (bl.a. direktørmøtet i HN RHF Dialogfora Ekstern prosjektleder Helge Torgersen, Deloitte Prosjektgruppe - medarbeidere Helse Nord RHF Prosjektkoordinator Kristian Fanghol HN RHF Prosjektstøtte Edvin Finnanger og Magne Flatlandsmo, Deloitte Andre leverandører av innhold 5

Styringsgruppe Virksomhet Stilling Navn Helse Nord RHF Adm.dir. Lars Vorland Helse Nord RHF Fagdirektør Geir Tollåli Helse Nord RHF Kvalitets- og forskningsdirektør Siv Høymork Helse Nord RHF Eierdirektør Hilde Rolandsen Helse Nord RHF Direktør Finn Henry Hansen Helse Nord RHF Kommunikasjonsdirektør Anne May Knudsen Helse Nord RHF Direktør Kristian Fanghol Helse Nord RHF Adm.medarbeider (RBU) Tina Mari Eitran Helse Nord RHF Konsernverneombud Bengt-Ole Larsen Helse Nord RHF Konserntillitsvalgt Sissel Alterskjær Brukerrepresentant Else Marie Isaksen 6

Prosjektgruppen Virksomhet Stilling Navn Helse Nord RHF HR- sjef Anita Mentzoni Helse Nord RHF IKT sjef Bjørn Nilsen Helse Nord RHF Rådgiver Økonomi Anne Berit Sund Helse Nord RHF Kvalitetssjef Hanne Frøyshov Helse Nord RHF Seksjonsleder somatikk Randi Spørck Helse Nord RHF Seksjonsleder psykisk helse og TSB Jon Tomas Finnsson Helse Nord RHF Samhandling direktør Finn Henry Hansen Helse Nord RHF Kommunikasjonsrådgiver Kenneth Lauritsen Helse Nord RHF Adm.medarbeider (RBU) Tina Mari Eitran Helse Nord RHF Rådgiver psykisk helse og rus Linn Gros SKDE Seniorforsker Olav Helge Førde 7

Ressurspersoner Virksomhet Stilling Navn Finnmarkssykehuset Avdelingsoverlege Pal Ivan Nordlandssykehuset Fagsjef Tonje Hansen Helgelandssykehuset Kst. Administrerende direktør Fred Mürer UNN Rådgiver Joakim Sjøbeck Sykehusapotek Nord Administrerende direktør Espen Mælen Hauge Helse Nord RHF Direktør Eiendom Tor Arne Haug Helse Nord RHF Økonomi rådgiver Jann Georg Falch Helse Nord RHF Økonomi direktør Erik Arne Hansen 8

Nasjonal helse og sykehusplan Nasjonal helseog sykehusplan handler om pasienter som deltar aktivt i beslutninger om egen behandling og utvikling av helsetjenesten ansatte i riktig antall og med riktig kompetanse som får brukt tiden sin riktig sykehus som har klar oppgavedeling og som arbeider sammen i team kvalitet utvikler helsetjenesten. Vi styrer etter kvalitet 9

Hvorfor trenger vi Nasjonal helseog sykehusplan Vi blir 1 million flere i 2030 50% flere over 70 år i 2030 Vi fortsetter å flytte til byene Andel eldre øker i spredtbygde strøk Uten endring trenger vi 30 000 nye helsearbeidere i 2030 40 000 nye helsearbeidere i 2040 I 2015 har 5 kommuner mer enn 25% befolkning over 67 år i I 2030 vil 106 kommuner ha mer enn 25% befolkning over 67 år 10

Nasjonal helse og sykehusplan Nasjonal helse og sykehusplan, som de regionale utviklingsplanene skal bygge på, har som sine viktigste mål: Styrke pasienten Prioritere tilbudet innen psykisk helse og rusbehandling Fornye, forenkle og forbedre helsetjenesten Nok helsepersonell med riktig kompetanse Bedre kvalitet og pasientsikkerhet Bedre oppgavedeling og samarbeid mellom sykehus Styrke akuttmedisinske tjenester utenfor sykehus 11

Overordnet fremdriftsplan 12

Avhengigheter mot andre prosjekter, planer og initiativer to avklaringer Helseforetakene i Helse Nord har utarbeidet (og utarbeider) utviklingsplaner for egne HF. Den regionale planen vil avstemmes i forhold til de lokale HF-planene der det er naturlig på et overordnet nivå. I neste runde av utviklingsplanarbeidet, det vil si om noen år, vil man først ta utgangspunkt i revidert Nasjonal helse og sykehusplan, deretter utarbeide regional plan, og til sist planer for helseforetakene Det er allerede laget en plan og struktur for de forskjellige planer i Helse Nord RHF (figur). Regional utviklingsplan vil komme inn som et nytt element i strukturen mellom «Strategi» og «Plan for Helse Nord og fagplaner». Punktet «Plan for Helse Nord og fagplaner» endres til «Fagplaner, Økonomisk Langtidsplan og Investeringsplan». 13

Bakgrunn Utviklingsplan 2035 I foretaksmøtet 10. januar 2017 ble de regionale helseforetakene bedt om å utarbeide utviklingsplaner innen 31. desember 2018, slik at det foreligger samlede regionale planer som grunnlag for neste nasjonale helseog sykehusplan. Overordnet skal utviklingsplanen sikre befolkningen en likeverdig tilgjengelighet til trygge og gode tjenester med en organisering som underbygger gode pasientforløp i Helse Nord. Foretakene i Helse Nord utarbeider egne utviklingsplaner. Finnmarkssykehuset HF, Universitetssykehuset Nord-Norge HF og Helgelandssykehuset HF har ferdigstilt sine utviklingsplaner for perioden, mens Nordlandssykehuset HF er i gang med sin utviklingsplan. 14

Innfallsvinkel regional utviklingsplan Regional utviklingsplan 2035 skal bidra til trygge og gode tjenester med god tilgjengelighet og en organisering som underbygger gode pasientforløp. Tjenestene skal være faglig forsvarlige og innenfor de til enhver tid gjeldende kvalitetskrav og tilgjengelige ressurser. Planen skal være ett av grunnlagene for fremtidige beslutninger om fag- og virksomhetsutvikling, sykehusstruktur, funksjonsfordeling og investeringer i regionen. Til grunn skal ligge en helsefaglig og samfunnsmessig analyse. Effektiv pasientlogistikk, både inn og ut fra sykehusene samt internt i regionen, må belyses. Avgjørende er at regionen har enheter med fagmiljøer av en kvalitet og størrelse som gir stabilitet i tilbud over tid. Planen skal gi svar på/retning til hvordan befolkningen i regionen skal få fremtidige helsetjenester med høy kvalitet på en effektiv måte. Pasientenes stadig sterkere rett til selv å velge behandlingssted må også hensyntas. 15

Innfallsvinkel forts. Planen må, på bakgrunn av faglige vurderinger, legge til grunn at det vil skje endringer i oppgavefordeling mellom spesialisthelsetjenesten og primærhelsetjenesten. Spesielt fokus mot psykisk helsevern og rusbehandling må innarbeides. Planen må se helseforetakenes investeringsplaner i sammenheng og knytte disse sammen i en helhetlig plan for investeringer i regionen. Økonomisk bæreevne vil være sentralt i planleggingen og målet er å anvende regionens samlede økonomi i en effektiv balanse mellom drift og investering. Prosjektet må hensynta den økonomiske utviklingen som forventes, og gi retning for fremtidige investeringer som er realistiske i forhold til regionens samlede økonomiske handlingsrom. Digitalisering, teknologisk utvikling og IKT må beskrives, og så langt det er mulig, «oversettes» til praktiske konsekvenser for utviklingen av helsetjenestetilbudet i regionen. 16

Hva er leveransen? Prosjektet skal levere en plan/sluttrapport som redegjør for: Prosjektets rammebetingelser, prosess og metode Nåsituasjonen for Helse Nord RHF og det regionale helseforetakets rolle i helsevesenet, herunder planforutsetninger, tjenestetilbud, aktivitet, infrastruktur og utfordringer Drivkrefter, utviklingstrekk og forventede endringer som påvirker behov og forventninger til spesialisthelsetjenesten og vurdering av alternative konsepter i Helse Nord for å imøtekomme disse Mulige løsninger for ivaretakelse av sørge-for-ansvaret Formatet på planen skal være lettfattelig og skal ha et fornuftig og håndterlig omfang. 17

Overordnet forventning til utviklingsplanen 1 Mandat: Bidra til å på en strategisk måte forholde seg til utviklingstrekk, endringer og utfordringer Nord står ovenfor 2 2 1) Angi forventet behov for helsetjenester 2) Anvise hvordan behovet skal dekkes: kapasitet, kompetanse, effektivisering, omstilling, arbeidsdeling 3) Beskrive digitalisering: Muligheter, effekter og prioriteringer 4) Avveie forhold mellom investering og drift: Retning for å prioritere investeringer 1 2 Strategi Det skal være en strategi for hvordan Helse Nord forholder seg til utviklingstrekk og endringer frem mot 2035 Menneskene som er involvert i arbeidet vil måtte diskutere åpent om utviklingstrekk og fremtidsbilder, forutse fremtidige dilemmaer og artikulere hvordan disse bør løses dersom de oppstår Framskriving Behov for helsetjenester skal framskrives. Herunder framskriving av behovet innen alle kjernefunksjonene (bemanning, kompetanse, økonomi, IKT/MTU og bygg) Gapet mellom forventet behov og dagens behov blir førende for valg knyttet til investeringsbeslutninger og prioriteringer Forventninger og forutsetninger bak framskrivinger vil begrunnes og risikovurderes Kilde: Mandat (sak 107 2017) 18

Mulige løsninger for ivaretakelse av sørge-for-ansvaret Forhold mellom høyteknologisk og basalt tilbud Arbeidsfordeling mellom foretak, region og foretaksovergripende funksjoner Beredskap vs. planlagt virksomhet Samhandling mellom primær- og spesialhelsetjenesten Prioriteringer inn i investeringsplaner Ivaretagelse av fremtidig kompetansebehov Kilde: Mandat (sak 107 2017) 19

Oppstartsfasen Formål: Organisere og detaljplanlegge prosjektet Hovedaktiviteter: Detaljering av fremdriftsplan Utføre interessentanalyse Lage kommunikasjonsplan basert på interessentanalyse Opprette dialog og innhente kunnskap/erfaringer fra de ansvarlige for utviklingsplanene i helseforetakene, for å få kunnskap om innholdet i disse og kunne gjøre nødvendige avstemninger Lage plan for videre dialog og erfaringsutveksling med de andre regionale helseforetakene Risikoanalyse med tiltaksplan av den planlagte prosjektgjennomføringen 20

Prosjektgruppemøter Tiltenkt arbeidsform Arbeidsdager Hyppighet: 1 til 2 ganger i måneden (mer om dette på neste side) Oppstart: klokken 10.00 Varighet: 3 x 1,5 time (en økt før lunsj og to etter) Mål: resultatdrevet arbeid 21

Praktisk informasjon Sted: Skagen Hotel, Nyholmsgata 11 Bodø Oppmøte: - 23. november: 13.00-24. november: 08.30 Mat: - 23. november 13.00: Enkel bespisning før oppstart (Skagen Hotel) - 23. november 19.30: Middag v/helse Nord (Lystpå Bodø Torg) - 24. november 11.45: Lunsj (Skagen Hotel) Transport og overnatting: Ordnes av deltakerne selv 22

En presentasjon av Strategisk utviklingsplan 2015 2025 UNN HF Joakim Sjöbäck, Rådgiver direktørens stab UNN HF 20.11.2017

Arbeidsform, strategisk utviklingsplan UNN HF 2015 2025, (virksomheten) Prosjektsekretariat Rosi Floer, Joakim Sjöbäck og Audun Korsvold (Agenda Kaupang AS) Direktøren og direktørens ledergruppe Møter, Workshop, cafedialog Klinikk og senterinvolvering UNN Fagpersoner fra avdelingene, klinikk og avdelingsleder team Møter med referansegruppe Kvam, tillitsvalgte, UiT, interesse og brukerorganisasjoner Høring internt og eksternt i hele regionen. Dialog med Finnmark sykehus og Nordlandssykehuset Diskusjoner i styret

Bakgrunn Tidligfaseplanlegging i sykehusprosjekter (veileder IS- 1369) Utviklingsplan for virksomheten (Vedtatt desember 2014) Utviklingsplan for bygningsmassen (planlagt sluttbehandling i styret i februar 2018) Utviklingsplan for IKT(Vedtatt 2017)

Langtidsplan Strategier og planer Strategisk Lang sikt Virksomhetsplanlegging Dialogbaserte avtaler Oppdrag Langtidsplan Plantall og måltall Budsjett Investeringsplan Virksomhetsstyring og -oppfølging Indikatorer Aktivitet og volum Omstillingstiltak Ambisjonsnivå og prioriteter Bemannings -plan Utviklingstiltak Månedsverk Investering bygg, MTU, mv. Kort sikt Operativt

Langtidsplan skal binde sammen strategisk utviklingsplan og de årlige virksomhetsplanene. Gevinstene ved å lage langtidsplan er blant annet at: strategisk utviklingsplan blir brukt og er forpliktende, prioriteringer besluttes i ledergruppa og er avstemt på foretaksnivå, koordinering av aktiviteter, gjør det årlige virksomhetsplanarbeidet mer forutsigbart og mindre arbeidsintensivt.

Strategisk utviklingsplan Disposisjon av dokumentet 1. Kort om UNN HF 2. Utfordringer og drivere for endring 3. Strategiske hovedretninger 4. Prioriterte utviklingsområder

2. Utfordringer og drivere for endring

2.1 Overordnede føringer Strategiske utviklingsplan tar utgangspunkt i overordnede føringer, slik som: Nasjonale strategier, planer og veiledere for utvikling av helsetjenestene Regionale strategier og planer for utvikling, organisering og oppgavefordeling UNNs vedtekter og overordnede strategi Nasjonale politiske og faglige rammevilkår endres og vil utgjøre viktige føringer for UNN. I de nærmeste årene vil særlig følgende overordnete satsinger og prioriteringer ha betydning for UNNs virksomhet: Samhandlingsreformen (fullføres i løpet av 2016) Nasjonal kreftstrategi (2013-17) og Helse Nords regionale kreftplan (2014-21) Ny nasjonal helseog sykehusplan (høst 2015) Nasjonal strategi for psykisk helsevern og rusbehandling Reformen for fritt behandlingsvalg og større konkurranse med private tilbydere Politiske føringer knyttet til pasientens helsetjeneste, herunder krav om redusert ventetid, pasientsikkerhet, kvalitet og brukerorientering Nasjonal og regional utvikling av IKT og kommunikasjon Ny spesialitetsstruktur for leger og nye krav til organisering av akuttmottak Nasjonal forsknings- og innovasjonsstrategi HelseOmsorg21 Helse Nord RHFs viktigste mål for helseforetakene i landsdelen er å: Oppfylle nasjonale krav til kvalitet og pasientsikkerhet Bedre samhandlingen med kommunehelsetjenesten og sikre helhetlige pasientforløp Realisere forskningsstrategien Bedre pasient- og brukermedvirkningen Sikre gode arbeidsforhold samt tilstrekkelig og kvalifisert personell Innfri de økonomiske mål i perioden Oppgradere utstyr og utvikle bygg i samsvar med planer og faglig utvikling

2.2 Dimensjonerende forutsetninger Begrenset tilgang til kompetant personell. Demografi økt andel eldre Endring av sykdomsutvikling - sammensatte helseproblemer, kreftsykdommer, hjerte-lungesykdommer, psykiske lidelser m.fl Økonomi forventes ikke realvekst i de økonomiske rammene i årene fremover

Aktivitetsframskrivninger Strategisk utviklingsplan (virksomhet) bygger på aktivitetsframskrivninger frem til 2030 som SINTEF utførte i forbindelse med planleggingen av A-fløya ved UNN Tromsø og nye UNN Narvik. Sentrale forutsetninger: Oppgavefordelinger/Samhandlingsreformen Fra døgn-til-dagbehandling og økt bruk av pasienthotell Riktig dimensjonering av kjernefunksjoner, som for eksempel intensiv, oppvåking og operasjonskapasitet, for å minimere risikoen for kapasitetssvikt

Metode

Fra Sintef rapportene

Ny framskriving av sykehusbygg HF Sykehusbygg HF gjennomførte i 2016 framskriving av aktivitet og kapasitetsbehov fram mot år 2030 og 2040 for UNN bl.a. som et underlag til Strategisk Utviklingsplan for bygningsmassen. Denne ble benyttet i som underlag i Arealplan fram til oktober 2017. Etter det er det gjort en framskriving av aktivitetstall på liggedøgn basert på 2015 tall for å synliggjøre antall døgnopphold per fagområde per avdeling og klinikk.

2.3 Befolkningsutvikling Alderssammensetningen i befolkningen endres de neste 10 årene. I Helse Nords opptaksområde er det beregnet at befolkningen mellom 70 og 79 år øker med 34,5 prosent innen 2020. Befolkningen over 80 år øker med 5,8 prosent, mens veksten for aldersgruppen 25-69 år vil være på 3,5 prosent. Tabell 1 Aldersutvikling i befolkningen 2014-2040, Helse Nords opptaksområde. Basert på tall fra Statistisk sentralbyrå (forutsatt middels fremtidig vekst)

2.4 Pasientrollen i endring

2.5 Teknologisk utvikling drivere for endring

2.6 Sykehusnivå og funksjonsfordeling Videreutvikle universitets- og regionssykehusfunkjsonene på et høyt nasjonalt og internasjonalt nivå. Videreutvikle en bærekraftig lokalsykehusfunksjon som har tydelig organisering og fordeling av helsetilbudet mellom de tre somatiske sykehusene i UNN

2.7 Rekruttering og utdanning av helsepersonell Sikre tilstrekkelig kompetanse Rekruttere, stabilisere og utdanne helsepersonell

2.8 Stabens rolle Er å støtte de kliniske avdelingene i deres behov for administrativ bistand knyttet til drift og utvikling Ta et strategisk ansvar for sine kompetanseområder, og for drift av definerte administrative systemer som skal støtte opp om den kliniske virksomheten. Yte lederstøtte og bistand til organisasjonsutvikling slik at klinikkene kan takle operative så vel som strategiske problemstillinger.

3. Strategiske hovedretninger Syv hovedretninger for å møte de utfordringer / drivere og være førende for utviklingen av den faglige virksomheten i UNN HF 2015-2025 Pasientforløp Pasientmedvirkning Samhandling og funksjonsfordeling Kvalitet Utdanning og rekruttering Forskning Teknologi og e-helse

3.1 Pasientforløp Forløp skal koordineres på tvers av sykehus, klinikker, avdelinger, spesialiteter og tjenestenivåer. Optimalisere bemanningen tilpasset arbeidsprosessene. Standardiserte pasientforløp skal tas i bruk i økende grad Dreining fra døgn til dagbehandling. Behandling nært pasientens hverdag. (DPS osv) Nye behandlingsformer og helsetilbud Utnytte resurser best mulig - Sentralisere avansert diagnostikk og behandling - Desentralisere vanlig diagnostikk og behandling

3.2 Pasient- og brukermedvirkning Mine behandlingsvalg Elektronisk kommunikasjon med helsearbeidere Brukermedvirkning -Brukerutvalget få innflytelse på prioriteringer - Involvere brukere i konkrete forbedringsprosjekt -Pasient- og pårørende opplæring -Involveres i de klinikkvise strategiske utviklingsplanene

3.3 Samhandling og funksjonsfordeling Riktig ansvarsdeling og godt samarbeid mellom spesialist- og primærhelsetjenesten Aktiv oppfølging av samhandlingsreformen - Tilbudet til eldre og pasienter med kroniske sykdommer skal forbedres gjennom utvikling av pasientsentrerte tjenester i samarbeid med kommunene, etter prinsippene i Chronic care- modellen. Tydelig ansvar- og funksjonsdeling mellom regionalt og lokalt behandlingsnivå. - Styre den elektive virksomheten bedre ved å utnytte den totale kapasiteten i foretaket mer effektivt. - Deler av lokalsykehusfunksjonene for Tromsø og omegn defineres tydeligere og skilt ut fra regionsfunksjonene, og blir lokalisert til UNN Narvik og UNN Harstad

3.4 Kvalitet og pasientsikkerhet Kvalitetsarbeid gjennom bedre ledelse, dokumentasjon og synliggjøring av resultater. Resultater og erfaringer skal brukes systematisk for kontinuerlig forbedring. Kvalitetsindikatorer Pasientsikkerhet Pasientopplevd kvalitet Kliniske kvalitetsregistre Over- og underdiagnostik og behandling, god resursutnyttelse Prioriteringer

3.5 Utdanning og rekruttering Hvilke yrkesgrupper vil det bli særlig behov av i fremtiden? Hvordan skal vi møte denne utfordringen? Rekruttere og stabilisere medarbeidere - Tilby attraktive arbeidsplasser - Faglig og personlig utvikling - Godt arbeidsmiljø og medbestemmende Samarbeid med utdanningsinstitusjonene - Utdanningsstrategi Oppgaveglidning bedre bruk av kompetanse Teknologistøttet kunnskapsutvikling. E-læring, e-helse og IKT

3.6 Forskning Forskning som bidrar til bedret diagnostikk og pasientbehandling Skal skje i alle fagmiljøer og være integrert i klinikkenes arbeid Nettverk Pasientnær forskning Skal knyttes til den kliniske virksomheten slik at resultatene blir brukt i å forbedre Pasienttilbudene.

3.7 Teknologi og e-helse

4. Prioriterte utviklingsområder Avansert diagnostikk, kirurgi, intervensjon og Kreftbehandling Psykisk helsevern og rusbehandling Prehospitale tjenester og mottaksmedisin Kroniske og sammensatte lidelser

1.Avansert diagnostikk, kirurgi, intervensjon og kreftbehandling Den teknologiske utviklingen skjer raskt og muliggjør mer presis diagnostikk, mindre invasiv og mer skånsom behandling. Flere pasientgrupper kan i fremtiden tilbys virkningsfull behandling med lavere risiko. Teknologiutviklingen er samtidig en sterk driver for sentralisering. Det er derfor avgjørende for videreutvikling av region- og universitetssykehusfunksjonen at UNN er et ledende miljø innen utvikling og implementering av avansert diagnostikk, kirurgi, intervensjon og kreftbehandling. UNN skal Systematisere og prioritere pasientforløpene for kreftpasienter Arbeide tverrfaglig og teambasert med avansert diagnostikk og behandling Integrere avansert kirurgi og bildeveiledet intervensjon Delta i utprøvende behandling og innovasjonsprosjekter Være tidlig ute med å implementere nye behandlingsmetoder og prosedyrer med dokumentert effekt Utvikle og ta i bruk persontilpasset medisin ut fra pasientens biologiske profil Etablere PET-senteret og protonbehandling med pasientrettede funksjoner og forskning Sentralisere kirurgiske prosedyrer og intervensjonsprosedyrer med lavt volum

2. Psykisk helsevern og rusbehandling Det skal over tid være sterkere vekst innen psykisk helsevern og rus- og avhengighetsmedisin enn somatikk. Pasienter med rusavhengighet og psykiatrisk sykdom har dårligere somatisk helse og lavere levealder enn andre. Det skal derfor utvikles helhetlige og sammenhengende tilbud mellom somatikk, rus- og avhengighetsmedisin og psykisk helsevern. Tilbudene skal gis så nær pasientens hverdag som mulig. Dette medfører behov for mer robuste DPS-enheter, ytterligere spesialisering av sykehustilbudet og kompetanseheving. UNN skal Integrere tilbudene innen rus- og avhengighetsmedisin og psykisk helsevern på DPSene Styrke tilbudet innenfor alderspsykiatri ved DPSene Styrke samarbeidet mellom de somatiske lokalsykehusfunksjonene, rus- og avhengighetsmedisin og psykisk helsevern, o For å ivareta pasienter med psykiske lidelser som er under behandling i somatikken o For å forebygge og følge opp somatiske sykdommer hos pasienter med rusavhengighet og psykiske lidelser Utvikle medikamentfrie tilbud Arbeide for økt frivillighet samt riktig og redusert bruk av tvang Prioritere tidlig innsats overfor barn av psykisk syke og rusavhengige Utvikle gode pasientforløp i overgangen mellom barn, ungdom og voksen Utvide og spisse det spesialiserte døgnbaserte sykehustilbudet for barn og ungdom med alvorlige psykiske lidelser Differensiere tilbudet til langtidssyke med fokus på rehabilitering

3. Prehospitale tjenester og mottaksmedisin De prehospitale tjenestene skal bidra til likeverdig dekning av befolkningens behov for akuttmedisinsk hjelp i en region hvor folk bor spredt, og sammen med mottaks- og akuttfunksjonene i sykehusene utgjør en sammenhengende behandlingskjede. UNN skal utvikle mottaks- og akuttfunksjonene slik at disse gir hurtig diagnostisk avklaring og raskt igangsatt behandling. UNN skal ta i bruk avstandskompenserende virkemidler gjennom effektiv bruk av ulike transportog kommunikasjonsmidler, herunder helikopter og digitale løsninger. Tjenestene skal være tett integrert med AMK, akuttmottakene, observasjonspost og mottaksavdeling. UNN skal Videreføre, og tilpasse den desentraliserte ambulansetjenesten i tråd med befolkningsutviklingen Sikre at pasientene vurderes tidlig av kompetente tverrfaglig team i akuttmottak, observasjonspost og beslutningsenhet Styrke legetjenesten i mottaks- og beslutningsenheter, både hva angår kompetanse, tilgjengelighet og beslutningsmyndighet Etablere et godt og effektivt samarbeid mellom medisinskfaglig ansvarlig i mottaket og pasientsentrerte team Sørge for et velfungerende samarbeid med kommunale akutte døgnenheter (KAD) Tilby kompetansestøtte til de andre sykehusene i regionen gjennom bruk av videobasert akuttmedisinsk konferanse (VAKe)

4. Kroniske og sammensatte lidelser Pasienter med kroniske sykdommer og sammensatte lidelser trenger ofte regelmessig vurdering fra flere typer spesialister og kontinuitet i kontakten med helsetjenesten. UNN skal møte det økende behovet for helhetlige tjenester til disse pasientgruppene ved å være en aktiv pådriver i utviklingen av desentraliserte tilbud og lokalsykehusfunksjonene, i samarbeid med pasientene, de pårørende og primærhelsetjenesten. For å styrke kapasiteten i tilbudene til de sykeste pasientene i denne gruppen, er det viktig at de som ikke trenger spesialisthelsetjenester får sine tilbud i kommunene i samsvar med intensjonen i samhandlingsreformen. UNN skal bidra med kompetanseoverføring og beslutningsstøtte til distriktsmedisinske sentra og primærhelsetjenesten gjennom bruk av teknologi og e-helse. UNN skal Styrke pasientenes egenmestring gjennom bruk av lærings- og mestringstilbud og velferdsteknologi* Bidra til at pasienter med behov for langvarige og koordinerte tjenester får individuelt tilpassede planer Videreutvikle pasientsentrerte helsetjenesteteam og andre nye organisasjonsmodeller for god samhandling mellom kommunenes pleie- og omsorgstjeneste, fastlegene, spesialisthelsetjenesten, pasient og pårørende. Dette innbefatter: o Vurderingsteam som skal sikre tidlig vurdering, utredning og behandling gjennom rask tilgang til spesialiserte helsetjenester, også i pasientens hjem o o Oppfølgingsteam som skal sikre godt planlagte og koordinerte overføringer tilbake til hjemmet, bl.a. ved hjelp av oppfølgingsplan i hjemmet etter utskriving Ett felles kontaktpunkt i UNN for pasient, pårørende og helsearbeidere *Helsedirektoratet.no, Fagrapport om implementering av velferdsteknologi i de kommunale helseog omsorgstjenestene 2013-2030

Langtidsplan Strategier og planer Strategisk Lang sikt Virksomhetsplanlegging Dialogbaserte avtaler Oppdrag Langtidsplan Plantall og måltall Budsjett Investeringsplan Virksomhetsstyring og -oppfølging Indikatorer Aktivitet og volum Omstillingstiltak Ambisjonsnivå og prioriteter Bemannings -plan Utviklingstiltak Månedsverk Investering bygg, MTU, mv. Kort sikt Operativt

Eksempel prosess Robotkirurgi: 1. Overordnet mål Strategisk utviklingsplan trekker fram avansert diagnostikk, kirurgi, intervensjon og kreftbehandling som et prioritert utviklingsområde. Fra kapitel 5.1 utledes det overordnede målet: «Flere pasientgrupper skal i framtiden tilbys en mer skånsom, trygg og virkningsfull kirurgisk behandling.» 2. Strategisk problemstilling Hvordan skal UNN tilby en mer skånsom, virkningsfull og tryggere kirurgisk behandling til flere pasienter med stadig knappere ressurser (sengetall, operasjonssykepleiere, osv.) de neste 8 årene? Strategiske handlingsalternativer: Alternativ 1: Utvide og optimalisere robotkirurgitilbudet 3. Strategisk målsetting og målhierarki for alternativ 1 Strategisk målsetting: «Tryggere og mer virkningsfull kirurgi i kraft av utvidet robotkirurgikapasitet.» 4. Strategiske delmål: a) økt robotkapasitet b) kompetent bemanning c) tilpasset drift 5. Resultatmål a) for delmål a): eks 200 flere robotinngrep innen 2020 b) For delmål b) opplæring av operasjonssykepleiere og kirurger c) For delmål c) omdefinere arbeidsprosesser 6. Tiltak (handlingsplaner) Tiltak for delmål a): o Anbudsprosess robot o Anbudsprosess forbruksvarer o Ombygging o Prioriteres i investeringsplanen

Eksempel robotkirurgi

om å balansere dilemmaer: Å planlegge framtidas sykehusstruktur i Nord- Norge er en øvelse i manøvrering mellom fornuft og sterke følelser, mellom behov for nærhet til helsehjelp og tilgjengelig kompetanse, - kombinert med utfordrende geografi, avstander og værforhold.. Andreas Moan, Spesialrådgiver dr. med. Helse- og omsorgsdepartementet

Nordlandssykehuset for fremtiden Strategisk utviklingsplan 2035

Nordlandssykehuset HF

Nordlandssykehuset HF Vesterålen Bodø Gravdal Psykisk helseog rusklinikken, Bodø

Strategisk utviklingsplan 2017-2035 Hvordan skal vi prioritere? Hvilke behov vil vår befolkning ha i fremtiden? Hva skal vi satse på? Hva skal til for at vi skal gi Nordlandssykehusets befolkning, rett hjelp, til rett tid til rett sted? Overordnet satsning for Nordlandssykehuset Utvikling av de enkelte fagområder

Strategisk utviklingsplan Nordlandssykehuset HF 2035 Toppdokument Strategisk hoveddokument Fagplaner - arbeidsgrupper

Organisering i Nordlandssykehuset Hf Direktør Ledergruppe Styringsgruppe Utredningsleder Staber utredningsstøtte Referansegruppe Utredningsgrupp e Arbeidsgruppe 1 Arbeidsgruppe 2 Arbeidsgruppe 3 Arbeidsgruppe x

Strategisk utviklingsplan Nordlandssykehuset HF 2035

Oppbygging av strategisk hoveddokument Forord Nordlandssykehuset i dag (organisering og tall) Toppdokumentet Nåsituasjon (strategisk analyse): Befolkningsutvikling Medisinsk utvikling Ekstern og intern analyse inkl. bygningsmessige forhold. Strategisk satsingsområder.

Toppdokument

Strategiske satsingsområder Intermediærpasienten Tidlig intervensjon Kronikeromsorg Minimal invasiv Kontinuerlig forbedring Teknologi og E-helse

Overordnet målsetting - Intermediærpasienten Pasienter ved Nordlandssykehuset som er for friske til å få behandling ved en akuttpost eller en intensivavdeling, men fortsatt er for syke til å være på en vanlig sengepost eller under dagbehandling, skal ha et tilpasset tilbud. Den overordnete målsettingen er at omfanget av oppfølging, overvåkning og behandling skal stå i forhold til intermediærpasientens behov. Intermediærpasienten skal til enhver tid ivaretas med nødvendig utstyr, riktig kompetanse og tilstrekkelig bemanning slik at stabilisering og tilfriskning videreføres, og ev tilbakefall eller forverring av tilstand oppdages og behandles raskt. I dette satsningsområdet vil det være behov for å skille mellom pasienter i psykisk helsevern og somatikk.

Medlemmer av arbeidsgruppen «Intermediær» Trude Grønlund (Klinikksjef PHR) Bjørg Evjenth (OVL KBARN) Randi Meland (Avd. leder PHR) David Sørensen (Avd. leder MED) John Arild Saksenvik (Avd. leder KIRORT) Bjørn H Nibe (OVL AKUM Terje Tollåli (Avd. Ovl MED) Jostein Stemland (Plasstillittsvalgt NSF KBARN)

Overordnet målsetting Tidlig intervensjon Nordlandssykehuset skal ha rutiner, systemer og kunnskap som sikrer at sykdom og sykdomsforverring oppdages tidlig. Målet er å iverksette god og målrettet behandling raskt slik at prognose og behandlingsresultat kan bedres og utvikling av kronisk sykdom kan forebygges. Strategisk utviklingsplan skal definere hvilke grupper av pasienter satsningsområdet skal inkludere. Den overordnete målsettingen er tre-delt: A. Vi skal diagnostisere, behandle og følge opp de riktige pasientene på Nordlandssykehuset B. Vi skal bidra til å overføre kompetanse til, og veilede kommunehelsetjenesten ved behov. Særlig viktig er overføring av kunnskap om tidlige tegn på utvikling av sykdom og tegn på forverring av tilstand. I tillegg må kommunehelsetjenesten vite når de skal ta kontakt med Nordlandssykehuset for bistand og hvem de kan kontakte. C. Vi skal ha gode systemer innad i Nordlandssykehuset for å avdekke sykdom der tid er avgjørende for pasientens prognose og utfall av behandling.

Medlemmer av arbeidsgruppen «Tidlig intervensjon» Harald Stordahl (Klinikksjef PREH) Bjørn Håvard Wold (OVL KIRORT) Elisabeth Jensen (Avd. leder MED) Erling Kvig (Psykologspesialist, PRH) John Helge Flage (Fagutviklingsansvarlig PREH) Tone Johnsen (Avd.leder, HBEV) Marie Madsen (OVL AKUM)

Overordnet målsetning - Kronikeromsorg Store kronikergrupper vil måtte få mer av sin behandling og oppfølging utenfor spesialisthelsetjenesten i fremtiden. Nordlandssykehusets overordnete målsetting knyttet er: A. Å bidra til at pasienten og deres nærmeste er i best mulig stand til å mestre egen sykdom B. Å bistå kommunene og det øvrige støtteapparatet, slik at de blir i stand til å ivareta, følge opp og behandle kronisk syke pasienter der de bor C. Å sikre gode overganger og koordinerte tjenester når pasienten har behov for tiltak både fra primær- og spesialisthelsetjenesten D. Å unngå unødvendige opphold på sykehus Tiltak for å nå denne målsettingen kan være bl.a. økt ambulering, bedre opplæring og veiledning.

Medlemmer av arbeidsgruppen «Kronikeromsorg» Olaug Kråkmo (Klinikksjef MED) Arne Stokke (OVL KBARN) Jim Andre Dahl (LIS DIAG) Gunn Hege Valøy (Ass. Klinikksjef KIRORT) Gøran Karlson (Avd.Ovl HBEV) Marie Dahlskjer (Brukerrepresentant Ungdomsrådet) Lars Fodstad (Psykologspesialist PHR) Line Høidahl (Hovedtillitsvalgt NFS Vesterålen)

Overordnet målsetting - Minimal invasiv Med den teknologiske utviklingen har området for minimal invasiv kirurgi og angiointervensjon hatt en rivende utvikling de siste årene. Minimal invasiv kirurgi inkl.: A. Robotkirurgi B. Laparoskopisk kirurgi C. Angio-intervensjon (behandling med PCI, trombektomi, mikrokateter og andre teknikker) Nordlandssykehuset skal fokusere på seleksjon av pasienter til denne typen behandling ut fra pasientens behov, ikke de mulighetene som eksisterer. Den overordnete målsettingen er å definere hvilke behandlingsalternativer innenfor minimal invasiv som gjøre en forskjell for pasientene, hvilke pasientgrupper som skal prioriteres for denne typen behandling og hva slags krav denne behandlingen stiller til kompetanse og ressurser.

Medlemmer av arbeidsgruppen «Minimal invasiv» Øystein R. Johansen (Klinikksjef KIRORT) Stine Andreassen (OVL KBARN) Lill Angelsen (Avd. leder DIAG) Zeiad Al-Ani (OVL DIAG) Rolf Salvesen (Avd.OvL HBEV) Roy Morten Kristensen (OVL KIRORT) Bente Arntsen (Klinikktillittsvalgt NSF MED)

Overordnet målsetting - Kontinuerlig forbedring For at Nordlandssykehuset skal bli ledende på kvalitet, må hele organisasjonen fra administrerende direktør til medarbeidere i front lære seg forbedringsmetodikk. Arbeid med kontinuerlig forbedring skal bli en naturlig del av hverdagen til alle ledere og medarbeidere, også i de områdene av organisasjonen uten direkte pasientbehandling. Den overordnete målsettingen er at Nordlandssykehuset skal utvikle en kompetansestige for opplæring i kontinuerlig forbedringsarbeid på ulike nivå for alle ansatte, med det siktemål at våre klinikker og staber kan drive forbedringsarbeidet selvstendig. Dette kompetanseløftet inkluderer en kulturendring som vil påvirke vår strategiske ledelse og våre systemer.

Medlemmer av arbeidsgruppen «Kontinuerlig forbedring» Nina Jamissen (Klinikksjef KBARN) Tony Bakkejord (Klinikksjef HBEV) Benedikte D. Stoknes (Seksjonsleder pasientsikkerhet) Edle Elstad (Driftssykepleier KIRORT) Heidi F. Sivertsen (Avd.Ovl KBARN) Liv Johansen (Kvalitetsleder DIAG) Kristin Gåre (Enhetsleder AKUM) Johnny Jensen (Foretakstillittsvalgt NSF)

Overordnet målsetting - Teknologi og E-helse Nordlandssykehuset ønsker å ta en posisjon for å ta i bruk nyvinninger i den teknologiske utviklingen. Det betyr at vi må ha kunnskap om egen virksomhet og vurdere teknologisk utvikling opp mot våre behov. Den overordnete målsettingen for teknologi og E-helse er å lage en strategi for hvordan vi i Nordlandssykehuset skal gjøre valg og prioritere hvilken teknologi vi skal ta i bruk fram mot 2035.

Medlemmer av arbeidsgruppen «Teknologi og E-helse» Terje Haug (Klinikksjef DIAG) Beate Sørslett (Medisinsk direktør) Hans Kristian Bø (OVL DIAG) Lars Eirik Hansen (Senterleder SKSD) Lars Petter Jensen (OVL MED) Knut Dybwik (Intensivsykepleier AKUM) Asbjørn Jørgensen (Avd. leder AKE) Bernt Toldnes (Senterleder, D/E)

Driverdiagram verktøy for å forstå systemet Resultat Primærdrivere Sekundærdrivere Prosesser/strukturer Primær driver Målsetning Prosesser/strukturer Primær driver Prosesser Resultatet Systemfaktorer

Toppdokument

Arbeidet områdene i strategisk grunnmur Satsningsområde Redaktør Klinikksjef Brukermedvirkning Kari Bøckman Olaug Kråkmo Forskning og utdanning Petter Øien Harald Stordahl Pasientsikkerhet Benedikte D. Stoknes Nina Jamissen og Tony Bakkejord Samhandling Steinar P. Pedersen Trude Grønlund Ledelse og medarbeiderskap Liss Eberg Øystein R. Johansen Infrastruktur og bygg Bernt Toldnes Terje Haug Økonomisk bærekraft Gro Ankil Gro Marith Villadsen

Planen for det videre arbeidet i gruppene Felles arbeidsmøter for alle gruppene: 13 desember kl. 13-18 11. januar kl. 13-18 30. januar kl. 13-18 Frist for leveranse av arbeidet: 7. februar 2018

Nordlys over Sandhornøy

Helgelandssykehuset 2025 - fra utviklingsplan til idéfase Konst. adm. dir. Fred A. Mürer Mo i Rana 20. november 2017

Om helseforetaket Sykehusenheter: Mo i Rana (33 729) Mosjøen (16 348) Ikke akutt kirurgi Sandnessjøen (27 054 - ekskl Bindal) Spesialistpoliklinikk, fødestue og luftambulanse i Brønnøysund Totalt befolkningsgrunnlag ca. 77 000 97

Oppdraget - utviklingsplan «Helgelandssykehuset HF skal videreutvikle et godt lokalsykehustilbud og en desentralisert spesialisthelsetjeneste på Helgeland, i samarbeid med kommunene, samt styrke forskning, fagutvikling og utdanning.» 98

Hvorfor utviklingsplan? Utviklingsplanen skal gi retning og strategi for hvordan Helgelandssykehuset skal møte eksterne føringer og utfordringer som: 1. Fagutvikling og rekruttering/stabilisering 2. Framtidas behov for spesialisthelsetjenester eldre befolkning, ny teknologi og endret sykdomsbilde 3. Samhandlingsreformen 4. Nasjonal helseog sykehusplan Utviklingsplanen tar bare for seg den somatiske virksomheten, ikke psykisk helsevern og rus. Utredningen ble gjort i tråd med Helsedirektoratets nasjonale veileder 99

Hensikten med utviklingsplanen Gi et godt beslutningsgrunnlag for fremtidig utvikling og struktur av Helgelandssykehuset Grunnlagsdokument for planlegging av infrastruktur, arealutnyttelse, utbygging og eventuell avvikling av lokaler Beskrive hvordan man bygger gode, solide fagmiljø for framtida Beskrive minst tre ulike alternative modeller for organisering 100

Utviklingsplan 2013-2014 Samarbeid med konsulentfirmaet Hospitalitet Arbeidet med planen strakk seg over ett år Involverte ansatte, kommuner og primærhelsetjeneste Viktige tema: rekruttering, framskriving av aktivitet, transport og bygg Endelig rapport ble presentert i oktober 2014 101

Utgangspunktet Utviklingsplanen tar utgangspunkt i gjeldendende funksjonsfordeling på regionalt og lokalt nivå. Utvidelse av tilbudet ikke foreslått, kun styrking av eksisterende fagområder/tjenester. Data om befolkningsgrunnlag og aktivitet fremskrevet til 2030. Utført av Sykehusbygg (2016). 102

Utviklingsplan oppsummering av kvalitativ evaluering På bakgrunn av arbeidet i de fire arbeidsgruppene Fremskriving, Bygg, Transport, Stabilisering og rekruttering ble alternativene rangert slik: 1. Nytt samlet sengesykehus = anbefalt løsning (alternativ 3) 2. Nytt sengesykehus med tre DMS i deler av eksisterende sykehus (alternativ 2) 3. Eksisterende sykehus med tilbygg fremskrevet til 2025 (alternativ 1) 4. Dagens løsning (alternativ 0) Alternativ 2 og 3 ble anbefalt tatt med videre til idéfasen 103

Fasit? Utviklingsplanens anbefaling ble raskt oppfattet som en konklusjon både innad i sykehuset og av omgivelsene rundt. Fremtidsbildet var ett, felles sengesykehus for hele Helgeland. 104

Fra utviklingsplan til idéfase Følgende vedtak lå til grunn da prosjektet gikk over i idéfasen: Alternativ 2 og 3 tas med i videre prosess med tanke på tidligfaseveileder for sykehusutbygging. I alt. 2 skal det primært utredes ett sengesykehus med inntil tre LMS lokalisert til dagens sykehus. Utredningen skal inkludere psykiatri og rus. DMS Brønnøysund skal utredes videre i konseptfase 0-alternativet utvikles videre Transparent og åpen prosess 105

Nasjonal helseog sykehusplan Ny nasjonal helseog sykehusplan ble presentert i november 2015. Planen la klare føringer for 2025-prosessen, og åpnet blant annet for kombinasjon av ulike typer akuttsykehus. 106

Idéfasen Sykehusbygg HF har prosjektledelsen for Helgelandssykehuset 2025 Prosessen planlegges i tråd med veileder for tidligfaseveileder Idéfasens mål er å avklare hvilke alternativer som er «liv laga», det vil si relevant, gjennomførbart og levedyktig Idéfasen skal munne ut i beslutning om lokalisering og valg av struktur 107

Mandatet Mandatet fra Helse Nord, gitt i styrevedtak 16.12.2015, tar opp i seg føringene i Nasjonal helseog sykehusplan. Mandatet ber om at også behovet for indremedisinsk akuttsykehus ved en eller flere desentraliserte lokasjoner vurderes (kjent som 2b-1-modellen). Utredningene skal inkludere psykisk helsevern og rus. DMS i Brønnøysund skal styrkes. 0-alternativet skal videreutvikles på en måte som gjør det mulig å gå videre til neste fase. 108

Vedtak og korrigerende vedtak August 2016 - styret i HSYK vedtar: Tosykehusmodellen skal ikke utredes videre Hemnes og Leirfjord skal utredes Det skal arbeides for en snarlig realisering av DMS i Brønnøysund. September 2016 styret i HN RHF vedtar: Tosykehusmodellen skal utredes Hemnes og Leirfjord skal utredes, men må begrunnes særskilt dersom de velges Ordførere og sykehusaksjonister på tilhørerbenken under styrebehandlingen i august 2016 Plan for realisering av DMS i Brønnøysund legges frem snarest mulig 109

Våren 2017 Utarbeidelse av grovsilingsrapport som tar sikte på å redusere antall alternativer som skal inngå i planprogrammet. Rapporten konkluderer med at det ikke finnes særskilte grunner til å inkludere Hemnes og Leirfjord. Styret i HSYK vedtar at de to kommunene likevel skal med. Adm. dir. trekker seg som konsekvens av vedtaket. 110

Status pr. november 2017 Tids- og kostnadsestimat fra Sykehusbygg viser at det blir store overskridelser dersom Helgelandssykehuset følger vedtatt prosjektplan. Prosjektet satt på vent parallelt med høring av forslag til planprogram. Forslag til ny organisering/plan for videreføring av prosjektet skal presenteres for styret mest sannsynlig i desember. Videreføring vil bygge på ny tidligfaseveileder prosjektinnramming. Mål: Redusere antall alternativer før endelig planprogram vedtas. 111

Takk for oppmerksomheten! Følg prosessen på helgelandssykehuset.no/2025 112

Utviklingsplan Helse Nord 2035 oppstartsamling 23.-24. november 2017 Fag HR - KvaFor

Makrobilde Lavere oljepris Mer konkurranse om ressursene fra andre sektorer Fortsatt behov for prioritering og effektivisering Andelen yrkesaktive går ned Bedre kommunikasjonskanaler Elektronisk Vei-utbygging

Drivere som vil endre helsetjenesten 1 Aldrende befolkning (og utøvere) 5 Den nye tjenestemottakeren 2 Økning i kroniske sykdommer 4 Teknologiske og medisinske fremskritt 3 Informasjonsrevolusjonen Source: Advisory Board interviews and analysis. 118

Informasjonsrevolusjonen Virksomhetsstyring Klinisk beslutningsstøtte Sikre oppdatert kunnskapsbasert praksis og kvalitetssikring Populasjonsbasert tjenesteytelse Tilgjengeliggjøring av virksomhetsdata for analyse og oppfølging av sykehusenes effektivitet og prestasjon Empowerment Gi pasientene beslutningsstøtte og eierskap til egen helse Persontilpasset medisin Monitorering og forebygging for å bedre helsetilstanden tilkvalitet og befolkningen pasientsikkerhet Bruk av datamaskiner for å forhindre menneskelige feil Tilpasse behandling til pasient spesifikk informasjon Koordinerte tjenester Deling av informasjon på tvers av tjenestutøvere Source: Advisory Board interviews and analysis. 119

Dobling av eldrebefolkningen (75 +) i Norge i løpet av 20 år Eldre, 2040: 740 000 (12 %) Eldre, 2017: 370 000 (7 %)

Behovet for spesialisthelsetjeneste Et overordnet blikk på utfordringsbildet i lys av utvikling og demografi Demografisk utvikling: Dobling av antallet personer over 70 år i 2040 SSB 2008 Hele landet Forbruk av liggedøgn i sykehus: Størst hos personer over 70år Teknologisk og medisinsk utvikling: Antall innleggelser hos personer over 80 år har økt med 50% 2000-2010. Uten samtidig vekst i antall personer i perioden

Bærekraftsbrøk foretaksområder i Helse Nord 2017-2040

Strukturendringer blir nødvendig Blant de 10 kommuner som får størst nedgang i bærekraft, er 5 av dem i Nordland og Finnmark Veksten i andel >70 år forventes 40% høyere for de minst sentrale kommunene s.l. med landsdelssentrene Arbeidskraften flytter til byene Distriktene forgubbes Sammenbrudd i helsetjenesten i de minste kommunene? Behov for avlastningstilbud utenfor sykehus Behov for interregionalt samarbeid Behov for mer integrert helsetjeneste Spesialisthelsetjenesten overtar fastlegene?

Bærekraftsnedgang - felles utfordring Flere og sykere pasienter behandles i kommunen: Økt bemanningsbehov i kommunen Færre tilgjengelige for arbeid i sykehusene Få ansatte og mange og svært syke pasienter i kommunen: Ikke optimal oppfølging -blir raskere syke og innlagt på sykehus Kommunen kan ikke ta i mot utskrivningsklare pasienter Skylappene må bort: Spesialisthelsetjenesten har behov for at den samlede utnyttelsen av helsepersonell er best mulig. Raskt og godt forløp i sykehuset God kvalitet på utskrivelsen Tilstrekkelig kapasitet i alle ledd i sykehuset og i kommunen

Populasjonsbasert tilnærming

Hva er gjort planer i Helse Nord

Nasjonale og regionale føringer Nasjonale helseog sykehusplaner Kvalitet og pasientsikkerhet Sammenheng mellom aktivitetsutvikling og personellbehov Organisering og ledelse Strategi 2030 Samhandling og oppgavedeling Kompetanse Pasientbehandling Teknologi og utstyr Bygg Plandel Årlig melding

Framskrivinger

Hva kan påvirke behov og tilgang på helsepersonell? Demografi og regulatoriske endringer i politikk, samfunn og økonomi Færre yngre i arbeid skal ivareta flere eldre syke med sammensatte lidelser Redusert økonomisk handlekraft, arbeidstidsordninger, kjønnsroller Tilgang til studieplasser - utdanningstilbud tilpasset tjenestenes behov Økt globalisering, innvandring, usikkert politisk landskap Medisinsk og teknologisk utvikling Få ting påvirker sysselsetting i det lange løp som teknologi (SINTEF) Sosiale roboter, nanoteknologi, biomarkører, DaVinciSI robotkirurgi, appteknologi, organiske 3D printere, førerløse ambulanser, automatisering Nye typer jobber, mer fleksibilitet, hyppigere omstillingsbehov.krever en ny oppgavedeling, kompetanse på samhandling og teknologi

Ny pasientrolle = ny rolle for helsepersonell Ny pasientrolle Egenmonitorering, helseapper, forsterkede rettigheter, persontilpassede tjenester, pasientforløp fordrer medbestemmelse og kvalitessikret pasientkommunikasjon Pårørendes rolle versus helsetjenestens rolle når pasienter ikke kan følge opp selv Ny ansattrolle «Milenniumsgenerasjonen» smarte, velutdannede, omstillingsdyktige og vokst opp med teknologi og hyppigere endringer i kompetansekrav Arbeidstidsordninger, åpningstider 24 timers mennesket noen faller utenfor, hvordan hindre at de blir storforbrukere av offentlige helsetjenester Økt konkurranse om kompetanse, lojalitet til hvem/hva Disruptiv digitalisering frigjør arbeidskraft og skaper nye typer jobber og oppgavedeling mellom mennesker og maskiner Ny lederrolle Kompetanseledelse, endringsledelse, relasjonsledelse, TILLIT! Effektivitet, omstillingsevne, innovasjon, pasientfokus, teknologikompetanse

Hvilke variabler kan påvirke kompetansebehovet framover? Bærekraftig? «Jeg tror det finnes et verdensmarked for kanskje 5 datamaskiner» (Thomas Watson, president IBM 1943) Det vi ikke forstår at vi ikke forstårforestillingsevne Mål bilde for pasienthelsetjenesten Det vi forstår at vi ikke forstår Gjennomføringsevne Det vi forstår 2016 2020 2030 Omstillingsevne

HVORDAN BØR VI LANGTIDSPLANLEGGE VÅRE RESSURSER? Punkt fra en framskriving Fortid I dag Drivkrefter Fremtid Usikkerhet Timing

Nasjonal bemanningsmodell strategisk planlegging av personell og kompetansebehov BEHOV Behov annen type kompetanse BEHOLDNING Behov aktivitetsdrivere Beholdning kompetanseområder Demografisk aktivitet 2015-2040 Lønn- og personaldata 2015 Registrert demografisk aktivitet i 2015 (NPR) Befolkningsvekster 2016-2040 (SSB)

Scenariometodikk

spesialsykepleiere Pensjonsalder 65 år Turnover 4 % Ingen nyansettelser Stillingsprosent 96 % Fraværsprosent 20 %

Spesialsykepleiere behov og beholdning

helsefagarbeidere Pensjonsalder 65 år Turnover 4 % Ingen nyansettelser Stillingsprosent 58 % Fraværsprosent 20 %

Helsefagarbeidere behov og beholdning

Legespesialiteter som bør ha strategisk oppmerksomhet (årlig analyse til Helsedirektoratet) KRITERIER: Høy alder blant overleger Lite volum Kjennetegn/faktorer som kan indikere økt sårbarhet/ventetid Utfordringer med å finne kvalifiserte søkere Utdanning av for få spesialister i forhold til behov for overleger og utdanningskapasitet Høy turnover Høy behovsvekst på grunn av økt antall eldre Stor endring i behov på grunn av medisinsk og teknologisk utvikling og nye behandlingsmetoder Store endring i behov på grunn av endret organisering

Medisinske fag Fordøyelsessykdommer: Denne spesialiteten ble rapportert fordi det var lang ventetid, lavt søkertall, utdanner for få, samt medisinsk og teknologisk utvikling, nye behandlingsmåter og innføring av screeningprogram. Hjertesykdommer: Denne spesialiteten ble rapportert fordi det utdannes for få, økt antall eldre, samt medisinsk og teknologisk utvikling, nye behandlingsmåter. Onkologi: Denne spesialiteten ble rapportert fordi det var lavt søkertall, økt andel eldre, samt medisinsk, teknisk utvikling og nye kreftmedisiner. Blodsykdommer: Denne spesialiteten ble rapportert fordi det var lavt søkertall, utdannes for få, økt andel eldre, samt medisinsk og teknologisk utvikling som gir behov for flere spesialister og nye kreftmedisiner. Lungesykdommer: Denne spesialiteten ble rapportert fordi det utdannes for få, økt andel eldre, samt medisinsk og teknologisk utvikling og nye kreftmedisiner.

Kirurgiske fag Gastroenterologisk kirurgi: Denne spesialiteten ble rapportert fordi lavt søkertall, utdanner for få og endret organisering. Urologi: Denne spesialiteten ble rapportert fordi det var høy alder, lavt søkertall, høy turnover og økt andel eldre. Øyesykdommer: Denne spesialiteten ble rapportert fordi det utdannes for få og økt andel eldre.

Laboratoriefag Medisinsk biokjemi: Denne spesialiteten ble rapportert fordi det var lite volum og høy turnover. Patologi: Denne spesialiteten ble rapportert fordi det var lang ventetid, medisinsk og teknologisk utvikling som gir behov for flere spesialister, endret organisering og nye screening program. Radiologi: Denne spesialiteten ble rapportert fordi det var lang ventetid, utdanner for få, samt medisinsk og teknologisk utvikling som gir behov for flere spesialister. Nukleærmedisin: Denne spesialiteten ble rapportert fordi det var lavt søkertall og medisinsk og teknologisk utvikling.

Kompensere for redusert tilgang på helsepersonell Teknologisk utvikling Medisinsk utvikling Forbedret samhandling Økt kvalitet og pasientsikkerhet Kapasitet som gjør alle ledd effektive Tilrettelegge sykehuset for klinikeren

EFFEKT AV GERIATRISK ENHET Kumulativ overlevelse 1.0 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 MW Medisinsk avdeling (MW) Geriatrisk seksjon (GEMU) 0.1 Måneder 0.0 0 3 6 9 12 No. at risk GEMU 112 107 102 92 MW 93 90 85 84 Saltvedt et al, 2002 og 2006 Geriatrisk arbeidsmetode, CGA: Vurdert tverrfaglig av leger, sykepleiere, hjelpepleiere, ergoterapeuter og fysioterapeuter. Aktuelle sykdomstilstander vurdert. I tillegg fysisk og mental funksjon samt pasientenes sosiale situasjon. Tidlig mobilisering og planlegging av utreise 254 eldre ø-hjelp-pasienter ble randomisert til enten medisinsk avdeling eller behandling i geriatrisk sengeenhet Etter 6 måneder var dødeligheten 16 % i gruppen som var behandlet i geriatrisk sengeenhet, mot 29 % i kontrollgruppen, Det var dobbelt så stor sjanse for at de som hadde vært i geriatrisk enhet bodde hjemme ved 6 mndr. Punktintervensjon; det ble ikke gitt spesiell oppfølging i intervensjonsgruppen

Prioritere strategisk arbeid? Nasjonal sykehusplan Oppfølging Innspill Kvalitetsutvikling Forskningssatsning Ledelse - organisasjonsutvikling

Nasjonal sykehusplan 2 av 7 viktigste mål Fornye, forenkle og forbedre helsetjenesten Bedre kvalitet og pasientsikkerhet

Kvalitetsutvikling Pasientsikkerhetsarbeidet Pasientopplevd kvalitet Redusere variasjon Økt bruk og nytte av kvalitetsregistre Bedre kvalitetssystem Rutiner/prosedyrer Beslutningsstøtte Avvik Innføre de beste metodene og ny kunnskap tidlig Beslutningsstøtteverktøy og en god metode for å organisere arbeidet med å kontinuerlig oppdatering og forbedring

Forskningssatsning En av de fire hovedoppgavene, men lite fokus Helse Nord en spesiell utfordring forskning reduseres Vanskelig å få til forskning i mindre sykehus Lite forskning i klinikken UNN skal være et forskningsmessig fyrtårn? Forskningsstrategien revideres

Ledelse - organisasjonsutvikling Utnytte mulighetene i regionale løsninger Gode ledere for kompetente fagfolk

Spesialisthelsetjenestens oppgaver 1. Pasientbehandling 2. Utdanning av helsepersonell 3. Forskning 4. Opplæring av pasienter og pårørende Utfordringer på alle punkter her mot 2035 pga redusert tilgang på personell og økt behov for tjenester Kan en tydelig utviklingsplan bli et verktøy til hjelp for å løse utfordringene?

Takk for oppmerksomheten Randi Jon Tomas Hanne Anita

Utviklingsplan: Strategi og planer for å møte utfordringene i Helse Nord med vekt på bygningsmessig infrastruktur Tor-Arne Haug 22112017

Innhold i presentasjonen: Plan og byggeprosjekter i Helse Nord 2002-2017 Hovedbudskap og prioriteringer i gjennomført arbeid Gjennomførte, pågående og store prosjekter i tidligfase i Helse Nord Hvilke framskrivinger, fremtidige planer og prognoser er utarbeidet Hva er bakgrunnsmaterialet for dette arbeidet Hva slags underlagsmateriale er utarbeidet

Verdiutvikling bygg i Helse Nord 9 000 000 8 000 000 7 000 000 6 000 000 5 000 000 4 000 000 Bygg MTU mv IKT mv 3 000 000 2 000 000 1 000 000 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Overordnede mål for eierskapet til helsebyggene Ved opprettelsen av Helse Nord som foretaksgruppe var tilstanden i eiendomsporteføljen variabel Helse Nord har valgt som hovedstrategi å fornye anlegg med potensial for det å bygge nytt der tilstanden er dårlig og egnethet for moderne drift ikke er til stede Vedlikehold av eiendommer som skal drives en tid videre er gjort (detaljer presenteres senere) Vedlikehold av anlegg som skal totalrenoveres eller nybygges legges på et minimumsnivå i forhold til forsvarlig drift og krav fra tilsynsmyndigheter

Hovedbudskap og prioriteringer i gjennomført arbeid - grunnlag for investeringsprogram Formål å gi befolkningen i Nord-Norge et minst like godt tilbud av spesialisthelsetjenester som resten av landet Investere, vedlikeholde og utvikle bygg, anlegg og medisinsk teknisk utstyr gjennom en langsiktig investeringsplan som rullerer over 12år, mest spesifikk for 4 år ad gangen Skape resultater i alle HF og RHF som sikrer gjennomføring av investeringsplanene, slik at alle HF over tid får oppgradert sine fasiliteter til beste for pasienter, pårørende og medarbeidere Alle HF kan ikke få til alt samtidig derfor investeringer og forbedringer over tid gjennom et nært samarbeid i Nord-Norge Hele landsdelen vil være fornyet innen 2030 da skal det ligge muligheter for tilpasninger av bygg, anlegg og medisinsk-teknisk utstyr ettersom det behov for endringer i pasientbehandling utvikles

Gjennomførte, pågående og store prosjekter i tidligfase i Helse Nord (1) FIN Nye Kirkenes sykehus ferdig februar 2018 FIN Alta I arbeid: Større utvidelse av spesialisthelsesenteret (arbeidstittel nærsykehus) ferdig 2019 FIN Karasjok I arbeid: Samisk helsepark ferdig 2019 FIN Hammerfest I tidligfase: Nye Hammerfest sykehus konseptfase pågår, forprosjekt fra medio 2018

Gjennomførte, pågående og store prosjekter i tidligfase i Helse Nord (2) UNN Narvik Rehabilitering -2010-2013 UNN Tromsø Ferdige prosjekter: Pasienthotell 2015 I arbeid: Rehabilitering og påbygging A og B-fløy ferdig 2018 PET-senter ferdig 2018 I tidligfase: Nye Narvik sykehus oppdatering konseptfase pågår, forprosjekt fra medio 2018 Nytt anlegg for Psykisk helsevern idefase ferdig 2017, konseptfase fra 2019 (Oppstart av idefase for ombygging/nybygg/tilbygg/rehabilitering Harstad fra 2018) Protonterapi nasjonalt prosjekt (realisere to anlegg innen 2025)

Gjennomførte, pågående og kommende store prosjekter i Helse Nord (3) NLSH Vesterålen somatikk ferdig 2014 NLSH Lofoten Ferdige prosjekter: Rehabilitering og tilbyggpsykisk helsevern Lofoten 2010-2013 NLSH Bodø Ferdige prosjekter: Pasienthotell 2004, Laboratoriebygg og stråleterapianlegg 2007 Diverse bygg psykisk helsevern 2012 Rehabilitering og tilbyggpsykisk helsevern Lofoten 2010-2013 Behandlingfløy K og rehabilitering gammel del 2016 Kontorfløy G 2016 I arbeid: Rehabilitering og ombygging AB-fløy ferdig 2019/20

Gjennomførte, pågående og kommende store prosjekter i Helse Nord (4) HSHF Mindre rehabiliteringer Mo, Mosjøen, Sandnessjøen 2016-2018 HSHF Ferdige prosjekter: Utviklingsplan 2015 I arbeid: Idefase Helgeland 2025 ferdig 2018/19

Hvilke framskrivinger, fremtidige planer og prognoser er utarbeidet For alle prosjekter er veilederen for tidligfasen benyttet med tilhørende underliggende veiledere og metoder for fremskrivning Fremskrivningsmodell fra SINTEF benyttet frem til ny modell ble utviklet av kompetansenettverk for sykehusplanlegging og senere overtatt av Sykehusbygg HF. I prosjektet for Vesterålen ble fremskrivningene supplert med beregninger fra Deloitte.

Hva er bakgrunnsmaterialet for dette arbeidet Modell for fremskriving av aktivitet, kapasitets- og arealbehov i sykehus Data grunnlag aktivitet og demografi Del 1A: Fremskriving aktivitet basert på endring demografi Del 2: Analyse av pasientforløp Simulering Del 3: Scenarioutvikling Del 4: Beregning av kapasitets behov Del 5: Beregning av areal behov Data grunnlag aktivitet og utvikling BNP Del 1B: Fremskriving aktivitet basert på endring BNP Kvalitativ modell

Datagrunnlag for fremskrivning pasientbehandling med fordeling på inntil 55 ICD10-koder Datagrunnlag demografisk fremskriving: Aktivitetsdata sykehus basisåret. Fra NPR eller helseforetaket Historiske aktivitetsdata, 3-5 år Befolkningsdata SSB, basisåret Befolkningsprognose SSB, fremskrivingstidspunktet Datagrunnlag Korrigering endring i BNP Utvikling BNP Historiske NPR-data for 5 år Datagrunnlag pasientforløpsanalyser: Aktivitetsdata sykehus, flere år og flere HF (sammenligning) Befolkningsdata Driftsdata sykehus, organisasjon, bemanning, kostnader, bygg Samhandling, kommunedata Datagrunnlag scenarioer: Aktivitetsdata sykehus basisåret Befolkningsdata Driftsdata sykehus, organisasjon, bemanning, kostnader, bygg Samhandling, kommunedata

Hva slags underlagsmateriale er utarbeidet Alle HF har eller har under utarbeidelse egne utviklingsplaner Alle de store prosjektene har utarbeidet idefaserapport, konseptrapport og forprosjektrapport hvor alle fremskrivninger er gjennomført og oppdatert i hver fase. Jeg har alt materiale tilgjengelig etter ønske - eller de finnes som vedlegg til alle styresaker der det er fattet vedtak om gjennomføring av tidligfaser og bygging

Utviklingsplan HN 2035 Grunnlag økonomi Møte 24. november 2017

Hva finnes av fremskrivninger Styresak 54-2017 Plan 2018-2021, inkludert investeringsplan 2018-2025 Styresak 109-2017 Budsjett 2018 foretaksgruppen, rammer og føringer

Hovedbudskap i planen Helse Nord skal videreutvikle og forbedre helsetilbudet. Ha økonomisk overskudd for å sikre fortsatt økonomisk bæreevne og likviditet til å gjennomføre investeringene. For å kunne investere som planlagt og følge opp prioriteringene i fagplanene, må vi realisere økonomiske resultatkrav.

Realvekst 1,2% årlig Forventet utvikling Vil bli utfordret i perioden Lavere befolkningsvekst en resten av landet Vekst i felleseide selskaper spesielt luftambulanse Økte kostnader til medisiner

Nasjonale rammebetingelser Usikkerhet som ikke er hensyntatt Nasjonal inntektsmodell for fordeling av basisramme besluttes revidert Endringer knyttet til aktivitetsbasert finansiering må forventes Endringer knyttet til IKT (?)

Overordnet innhold plansaken Økonomiske opplegg har høy risiko Negativ likviditet fra 2020-2025 Nødvendig å realisere overskudd også i foretakene for å gjennomføre plan Manglende resultatoppnåelse må medføre utsettelse/nedprioritering av tiltak. Forventer større konkurranse om lån fra HOD

Prognose likviditet Likviditetsbudsjett i planperioden 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Inngående beholdning 1 072 040 382 140 69 664-102 712-168 300-288 000-366 200-360 700-227 300 Budsjettert resultat RHF 236 000 186 000 156 000 146 000 125 000 125 000 125 000 85 000 45 000 Endring fordring/kortsiktig gjeld som påv -200 000 0 0 0 0 0 0 0 0 Diff pensjonspremie/kostnad 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Bruk av premiefond pensjonspremie 654 000 Avskrivninger 826 000 881 800 954 600 970 100 935 100 932 300 1 057 300 1 055 400 1 073 500 Ubrukte investeringsrammer fra tidl år -261 000-120 000-100 000-100 000-100 000 Salg eiendom 10 000 50 000 50 000 10 000 Tilskudd fra eksterne 73 700 Investeringsramme -2 503 000-1 426 976-1 102 676-1 381 388-1 656 500-2 279 200-1 872 500-1 382 500-1 290 000 Låneopptak langsiktige lån inkl. leasing 623 000 270 000 70 000 490 000 777 000 1 344 000 896 000 630 000 623 000 Avdrag på langsiktige lån -148 600-153 300-200 300-200 300-200 300-200 300-200 300-254 500-254 500 Utgående beholdning 382 140 69 664-102 712-168 300-288 000-366 200-360 700-227 300-30 300 Ramme for kassakreditt pr 31.12.17 109 000 109 000 109 000 109 000 109 000 109 000 109 000 109 000 109 000 Mulig økt ramme akkumulert 491 140 178 664 6 288-59 300-179 000-257 200-251 700-118 300 78 700 Utgående beholdning realisering HF-resul 677 140 453 664 370 288 393 700 363 000 373 800 468 300 671 700 923 700 Mulig økt ramme til HF-styrets disp 786 140 562 664 479 288 502 700 472 000 482 800 577 300 780 700 1 032 700

Gjeldene resultatkrav Resultatkrav i planperioden (i 1000 kr) 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Helse Nord RHF 236 000 186 000 156 000 146 000 125 000 125 000 125 000 85 000 45 000 Finnmarkssykehuset 30 000 24 000 24 000 24 000 24 000 24 000 24 000 5 000 5 000 UNN 40 000 40 000 40 000 40 000 40 000 40 000 40 000 40 000 40 000 Nordlandssykehuset 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 Helgelandssykehuset 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 5 000 Sykehusapotek Nord 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Sum 331 000 275 000 245 000 235 000 214 000 214 000 214 000 155 000 100 000

Forventet handlingsrom Forventet økonomisk handlingsrom (akkumulert) 2 018 2 019 2 020 2 021 Oppdatering nasjonal inntektsmodell akkumulert -33 000-66 000-99 000-132 000 Budsjettforliket Forventet realvekst akkumulert 1,2 % pr år 130 000 260 000 390 000 520 000 Netto effekt RNB Reserver og avslutning prosjekter RHF 23 000 23 000 23 000 23 000 Effektivisering RHF Inndraging HF engangstilskudd 9 208 27 208 60 208 60 208 Styrets reserve 20 356 20 356 20 356 20 356 Endret renteinntekt RHF -2 000 2 000 6 000 11 000 Gevinstuttak fra HF: Klinisk farmasi 7 000 12 000 17 000 17 000 Pasientreiser 3 000 8 000 8 000 8 000 Legemidler Kurve 15 000 15 000 ERL Forventet handlingsrom (akkumulert) 157 564 286 564 440 564 542 564

Oppfølging av tidligere vedtak Prioritering av økonomisk handlingsrom 2 018 2 019 2 020 2 021 Oppfølging av vedtatt plan 2017-2020 Styrke HF 35 000 50 000 100 000 150 000 Felleseide selskaper 32 900 64 700 92 700 92 700 Økt sparing/overskudd 0 0 0 Medisinerutdanning Finnmark 6 000 6 100 6 100 6 100 Alta 4 500 15 500 20 000 20 000 PET senter oppstart støtte og fullfinansiering 8 000 8 000 10 000 10 000 Utvikling HN Samisk Helsepark 2 000 Utvikling psykiatri tilbudet 10 000 10 000 10 000 10 000 Innfasing inntektsmodell psykisk helse 10 000 20 000 20 000 20 000 KORSN- stilling UNN/FINNMARK 1 600 1 600 1 600 1 600 KORSN antibiotikaresistens 600 600 600 600 Klinisk farmasi 7 000 12 000 17 000 17 000 Sum oppfølging av vedtatt plan 2017-2020 115 600 188 500 278 000 330 000

Eksterne forhold Eksternt påførte forhold 2 018 2 019 2 020 2 021 Arbeidstidsbestemmelser helikopter 14 600 29 200 Sum eksterne forhold 0 0 14 600 29 200

Nye forslag i plan 2018-2021 - og sum disponert Nye forslag i plan 2018-2021 2 018 2 019 2 020 2 021 Helårsdrift regional enhet LiS utdanning 1 600 1 600 1 600 1 600 Økte kostnader felleseide ut over det som er innarbeidet 6 000 50 000 50 000 50 000 Tromsøundersøkelsen 1 700 1 700 Utvikling Helse Nord 20 000 25 000 30 000 30 000 Styrking kreftbehandling/medikamenter 10 000 10 000 20 000 30 000 Lederutvikling og kvalitetsforbedring 5 000 20 000 20 000 Sum nye forslag i plan 2018-2021 39 300 93 300 121 600 131 600 Sum disponert 154 900 281 800 414 200 490 800 Rest til disposisjon 2 664 4 764 26 364 51 764

Investeringsplan økt med 4 mrd Størst økning i slutten av perioden Hammerfest økt fra 1,2 til 2,3 mrd (p85) Narvik økt fra 1,0 til 1,7 mrd (p50) Ytterligere økt i styremøte 22.11 Helgeland økt fra 2,0 til 2,5 mrd Åsgård inkludert med 1,2 mrd IKT økt med 0,7 mill Digitale tjenester, EK, Datasikkerhet, Nasj. Prosj.

Utfordringer - investeringer Store ønsker om å øke investeringer Nye prosjekter Utvidet ramme i vedtatte prosjekter Press mot prioritering av nye bygg fremfor MTU Hasteanskaffelser ved brekkasje

Utfordringer drift Store ønsker om å bruke mer på drift Alle foretakene har utfordring i drift 2017 Ikke planlagt bemanningsvekst Alle foretakene opplever rammer for budsjett 2018 som trange Prioriterer kortsiktig (ikke nødvendig vedlikehold) Stadig nye krav

Årlig resultat gir stor effekt Økt overskudd på drift gir stort handlingsrom for investeringer Manglende overskudd reduserer handlingsrommet kraftig

Mer effektiv drift Redusert liggetid Færre reinnleggelser og skader Kontinuerlig forbedring Spesielt bemanning Arealeffektivisering - husleiemodell

Effektivisering støttefunksjoner Ta ut forventede gevinster at IKT og andre investeringer Ta ut gevinst av innkjøp Samordnede innkjøp av MTU Færre ad-hoc kjøp Flere avtaler Kjøpe i tråd med avtaler

Langsiktig Plan Møte med Helse og Omsorgsdepartementet 11.10.2017 supplert med en innbygger En journal. Pasientbehandling Forskning Utdanning av helsepersonell Pasientopplæring

Hvor finner vi «Best Practice» i Europa? 193

Anbefalingene fra utredning av én innbygger én journal (januar 2016) og regjeringens beslutning fra juni 2016 vedrørende Helseplattformen danner grunnlag for utviklingsretningen og gjeldende veikart Konseptuelt veikart M1 M2 M3 Helseplattformen Nasjonal kommunal løsning Nasjonal løsning «Regjeringen har besluttet at programmet «Helseplattformen» i Helse Midt-Norge RHF skal gjennomføres som et regionalt utprøvingsprogram for det anbefalte nasjonale målbildet i «Én innbygger én journal» og et mulig startpunkt for en felles nasjonal løsning for kommunal helseog omsorgstjeneste». Oppdragsbrev juni 2016 16/1347 «Direktoratet for e-helse skal starte planleggingen av en nasjonal løsning for kommunal helseog omsorgstjeneste.». Oppdragsbrev juni 2016 16/1347 «En felles, nasjonal løsning for klinisk dokumentasjon, prosesstøtte og pasient- /brukeradministrasjon for helseog omsorgstjenesten bør være målbilde og utviklingsretning for realisering av målene i Én innbygger én journal». Oppdragsbrev juni 2016 16/1347

Veikart for realisering av Én innbygger én journal Målbilde og veikart Arkitekturkonsekvenser Er det fortsatt grunnlag, basert på en vurdering av forutsetningene, å opprettholde det veikartet som er skissert gjennom de nevnte anbefalingene og beslutningene? Hvilke beslutninger bør fattes for å sikre realiseringen av målbildet om «Én innbygger én journal? Hvilken realiseringsmodell og hvilke prinsipper skal ligge til grunn for utviklingen av nasjonale løsninger? (leveres innen 2017) Hvordan vil utviklingen av nasjonale e-helsekomponenter påvirkes av Helseplattformen og en eventuell etablering av en nasjonal løsning for den kommunale helseog omsorgstjenesten? (leveres innen Q1/Q2 2018) Hovedleveranse til Helse- og omsorgsdepartementet, desember 2017 Hovedleveranse skal brukes som en del av Nasjonal arkitekturstyring

Vi vurderer at det er større usikkerhet knyttet til utviklingen i spesialisthelsetjenesten i Nord, Vest og Sør-Øst Utredningen la i 2015 til grunn spesialisthelsetjenesten strategier og planer frem mot 2021-2022, bl.a.: Konsolidering til regionale løsninger for EPJ/PAS og Kurve Modernisering til neste generasjons løsning (strukturert journal, beslutningsstøtte, osv.) (Inkludere avtalespesialistene) De regionale helseforetakene i Nord, Vest og Sør-Øst har overlevert en felles plan for EPJ/PAS-utvikling til Helse- og omsorgsdepartementet: Langsiktig målbilde mot «et felles samordnet PAS/EPJ for de tre regionene» Økt samarbeid innen leverandørstyring Felles grensesnitt mot nasjonale løsninger Planer for videre konsolidering og modernisering har avhengighet til ferdigstilling av DIPS Arena

Oppsummering av sentrale vurderinger knyttet til veikart Helseplattformen Anskaffelsesprosessen i Helseplattformen viser så langt at leverandørmarkedet kan tilby helhetlige løsninger som dekker behovene i kommunesektoren, for fastlegene og i spesialisthelsetjenesten. Kommunesektoren har et selvstendig stort behov for nye løsninger. Behovene er i stor grad sammenfallende med behovene som beskrives i Helseplattformens konkurransegrunnlag. Nasjonal kommunal løsning Arbeidet med kommunene viser så langt at behovene er konsistente på tvers av geografi og størrelse. De funksjonelle behovene er også foreløpig uavhengige av hvordan den enkelte kommune har valgt å organisere helseog omsorgstjenesten. Vi vurderer at det er større usikkerhet knyttet til utviklingen i spesialisthelsetjenesten i Nord, Vest og Sør-Øst mht. å oppfylle mål og planer knyttet til til neste generasjons EPJ/PAS, samt strategi og planer for regional konsolidering i Sør-Øst. Konsolidering og modernisering i Helse Nord RHF, Helse Sør-Øst RHF og Helse Vest RHF (planer per 2015)

Det arbeides med tre alternative veikart Alternativ 0. Hver virksomhet implementerer felles krav til dokumentasjonspraksis, pasient-, tjeneste- og ressursadministrasjon og prosesstøtte (K1) Alternativ 1. Opprettholde gjeldende beslutning og anbefaling Alternativ 2. Startpunkt i kommunesektoren, fleksibilitet for nasjonal løsning Alternativ 3. Regionale realiseringer i et samarbeid mellom virksomheter Regionale løsninger med utgangspunkt i gjenbruk (K4) Nasjonal løsning (K8)

Alt 0. Hver virksomhet implementerer felles krav til dokumentasjonspraksis, pasient-, tjeneste- og ressursadministrasjon og prosesstøtte (K1) Veikart 1 M1 M2 M3? Helseplattformen Felles nasjonalt kjernesystem for lagring Helseplattformen gjennomføres som planlagt Dagens situasjon der hver virksomhet har egenansvar for å konsolidere informasjon og oppgradere IKT-løsninger Det opprettes et nasjonalt kjernesystem for lagring av helseopplysninger som skal deles mellom ulike virksomheter Det arbeides videre med å etablere en grunnmur for digitale tjenester for mottak og tilgjengeliggjøring av helseopplysninger og støtte samhandling Nasjonalt lager for helseopplysninger

Alt 1. Opprettholde gjeldende utviklingsretning, men reduserer ambisjonsnivået om å realisere målbilde Veikart 1 M1 M2 M3? Helseplattformen Nasjonal kommunal løsning Helseplattformen gjennomføres som planlagt Oppdraget til prosjekt Én innbygger én journal opprettholdes, men ambisjonsnivået om å realisere målbildet reduseres Helse Sør-Øst RHF, Helse Vest RHF og Helse Nord RHF samarbeider om målet om felles samordnet PAS/EPJ for de tre regionene Hvis en av regionene velger å gå ut på anskaffelse bør det vurderes et samarbeid med øvrige regioner

Alt 2. Startpunkt i kommunesektoren, fleksibilitet for nasjonal løsning Veikart 2 M1 M2 M3 Helseplattformen Nasjonal løsning uten Helse Midt Nasjonal løsning (K8) Oppdraget utvides til å anskaffe en «nasjonal tjeneste» for EPJ/PAS Det etablere en nasjonal tjeneste for klinisk dokumentasjon, prosesstøtte og pasient- /brukeradministrasjon med startpunkt i kommunene Tjenesten kan utvides til å kunne løse eventuelle behov i spesialist-helsetjenesten

Alt 3. Regionale realiseringer i et samarbeid mellom virksomheter Veikart 1 M1 M2 M3? Helseplattformen Regionale løsninger (K3) Utviklingsretningen endres til å realisere det nasjonale målbilde gjennom regionale prosjekter. A. Nasjonal anskaffelse av en løsning, men regional innføring, drift og forvaltning. Avventer avklaring om neste generasjons EPJ/PAS i spesialisthelsetjenesten Forutsetter endring i løsningsstrategier og sannsynligvis nyanskaffelse (tilsvarende Helseplattformen) B. Regional anskaffelse og innføring av en løsning.? Pause, avvente utvikling

Foreløpig, overordnet vurdering av veivalg Alternativ 1. Opprettholde gjeldende anbefaling Fordeler Møter kommunenes store og selvstendige behov Spesialisthelsetjenesten kan realisere eksisterende strategier og planer og bygge på siste års investeringer Ulemper Mindre fleksibilitet mht å håndtere eventuelle endringer i strategier i spesialisthelsetjenesten Usikker måloppfyllelse innen samhandling på tvers av tjenestenivå Alternativ 2. Startpunkt i kommunesektoren, fleksibilitet for nasjonal løsning Alternativ 3. Regionale realiseringer i et samarbeid mellom virksomheter Møter kommunenes store og selvstendige behov Spesialisthelsetjenesten kan realisere eksisterende strategier og planer og bygge på siste års investeringer Økt fleksibilitet mht å håndtere endringer i strategier Samhandlingsbehov kan bli bedre ivaretatt Utnytter eksisterende leveransekapasitet i spesialisthelsetjenesten og i kommunene Samhandlingsbehov kan bli bedre ivaretatt Kan forsinke oppstart av anskaffelse og gjennomføring Potensielt større kommersiell risiko Kan tidligst vurderes i 2019 Krever etablering av selvstendige avtaler mellom virksomhetene og ev. «regional regulering» Forsterker regionsstrukturen

Pasientens Helsetjeneste Pasientens innsyn i egne helseopplysninger via Helsenorge.no Pasienter i Nord Norge får elektronisk tilgang til egen pasientjournal (inkludert epikrise og henvisning) desember 2015. Innsynsloggen i EPJ/PAS åpnes opp for pasienter i Nord-Norge våren/høsten 2016 (pilot februar 2016) Pasienten kan delegere ansvaret for gjennomgang av innsynslogg til foresatte. Pasienten skal derfor selv kunne etter gå helsepersonells bruk av pasientopplysninger på sykehusene, blant annet støttet av elektronisk dialog (Dialogmelding 2018). Løsningen kan gjenbrukes av alle kunder av DIPS ASA.

Samarbeid med primærhelsetjenesten Hvorfor har Helse Nord som region i alle år vært ledende i Norge? Riksrevisjonen dokument 3:6 (2013-2014) «Svarene på spørreundersøkelsen viser at det pågår utveksling av epikriser og henvisninger både innad i og mellom helseforetak. Slik meldingsutveksling er i størst grad utbredt innen Helse Nord». S. 47 «Bruken av meldingsutveksling blant fastleger i Helse Nord skiller seg fra fastlegene i øvrige helseregioner ved at papirrutiner i større grad er avviklet». S. 48 «Helse Nord skiller seg fra de andre regionene ved at helseforetak og fastleger i hovedsak utveksler flere av laboratorie- og røntgenmeldingstypene kun elektronisk». S. 48 «I Helse Nord har samarbeidet med kommunene pågått noe lenger på regionalt nivå enn i de øvrige helseregionene, gjennom prosjektet FUNNKe». S. 59 «I intervju opplyser Helse Nord RHF at FUNNKe er etablert for å gi bistand til alle de små kommunene med innføringen av elektronisk meldingsutveksling mellom helseforetak og kommuner, fordi det regionale helseforetaket erfarer at kommunestrukturen i regionen kompliserer denne innføringen» S. 59

Felles klinisk informasjonsstøtte Systemlandskap realisert 2016 Felles RIS/PACS røntgen system fra Sectra (inkl. digitalt multimedia arkiv) Felles EPJ/PAS system fra DIPS ASA Felles blodbanksystem (LabCraft) SafirLis mikrobiologisystem (Bodø/Tromsø) Sympaty Patologi system (Bodø/Tromsø) Partus fødesystem (lokale installasjoner) Felles Laboratoriesystem (klinisk kjemi - DIPS) MedGen (kun Tromsø) Etc. http://www.helse-nord.no/fiks/category31090.html http://tv.nrk.no/serie/distriktsnyheternordland/dkno99022414/24-02-2014#t=4m11s

Erfaringer rundt anskaffelse og innføring av EPJ/PAS systemer DET TAR TID! Start regional konsolidering Oppstart Helse Nords innsynsprosjekt Innsyns log, status henvisning. Pilotering timevisning Pasienten får tilgang til timer, labsvar, elektronisk dialog, Elektronisk innsjekk/utsjekk etc. Høy grad av automatiserte administrative prosesser på sykehusene (innskriving/utskriving) - Pasientinformasjon kan deles med fastleger, kommuner, private/idelle organisasjoner i Helse Nord (direkte tilgang til helseinformasjon)? En innbygger en journal 2010 2012 2014 2016 2025+ 2002 2009 2011 2013 2015 2017 2019 2021 2023 Pasientene får elektronisk tilgang til egen journal Anskaffelse gjennomført og kontrakt tegnet (EPJ/PAS, Røntgen/laboratorie/ Patologi/rekvirering) Innføring av EPJ- PAS/røntgen/patologi/lab som fellessystem er sluttført Felles datalagring og deling av informasjon Arena- og medikasjon/kurve er i oppstart Høy grad av standardiserte kliniske prosesser i Helse Nord med prosess- og beslutningsstøtte Stor grad av felles tjenester og løsninger regionalt Flere nasjonale felles prosjekter, tjenester og løsninger Høy grad av nasjonal samordning mellom tre av Helseregionene? Stor grad av felles tjenester og løsninger på tvers av helseregionene

Helse Nord s synspunkter Det er mulige motsetninger mellom: (1) Ansvaret for leveranser av helsetjenester som ligger til foretakene (2) Konsekvensene av samordningen og standardisering som følger av regionale og nasjonale programmer/prosjekter I hvert RHF er dette håndtert gjennom den felles eier- og styringsstrukturen som ett RHF representerer. Ved inter-regionale og nasjonale initiativ vil det ikke lenger finnes én felles juridisk enhet som har et overordnet ansvar (.. og løses ikke ved å opprette en lever.org. eller direktoratet for ehelse). Veien videre Fokus de siste 10 årene. Fokus de neste 10 årene. «Rydde regionalt». «Rydde og bygge nasjonalt». 1

Helse Nords anbefalinger (1:2) Etablér et langsiktig målbilde som gir klar retning til sektoren gjerne nasj. fellessystemer La sp.helsetj. gjennomføre regional konsolidering og standardisering før eventuelle større nasjonale anskaffelser gjennomføres for denne delen av sektoren. Kompleksiteten må reduseres! Endre samhandling fra dagens meldingsstruktur til i større grad å dele informasjon (gjenbruk innsyn i pasientjournal). Samle driften hos fastleger i større nasjonale driftsmiljøer, redusér den lokale beslutningsretten vedrørende innføring av nasjonale standarder/tjenester hos de mindre aktørene i sektoren. Etablér større grad av standardisering/konsolidering/finansiering innenfor kommunal sektor. Ta vare på pas.informasj. generert i de ulike systemene; grunnlag for forskning i fremtiden. Både overgangsfasen frem til, og anskaffelser nødvendig for, realisering av EIEJ, må sees som en helhet og finansieres likeverdig Verifisér forutsetning om at kommunalt nivå har beslutningsrett overfor fastlegene Avklar om det er ønskelig med nasjonale leverandører av IKT i Norge i fremtiden

Helse Nords anbefalinger (1:2) Elektronisk samhandling frem til realisering EIEJ https://vimeo.com/241520565/a38a4b1716 - Demo https://vimeo.com/241698386/194937c92d - Intervju

Helse Nords anbefalinger (2:2) Implementingskostn. må tas med i vurderingen rundt EIEJ MD Anderson points to EPIC implementation for 77% drop in adjusted income Houston-based MD Anderson Cancer Center reported a 76.9 percent drop in adjusted income for the 10 months ended June 30 2016, a downfall it largely attributes to its EPIC EHR implementation project. "The $405.0 million (76.9 percent) decrease in adjusted income was primarily attributable to an increase in expenses combined with a decrease in patient revenues as a result of the implementation of the new EPIC Electronic Health Record system," Sundhedsplattformen I øjeblikket står vi i et vadested mellem implementering af systemet og drift af systemet og derfor også udvikling af systemet. Og derfor har vi meget brug for, at lægerne hjælper os med at få systemet forbedret. Sundhedsplatformen er en succes på den måde, at vi har valgt det rigtige system, som har kolossale muligheder. Men det har været sværere og mere vanskeligt end vi havde regnet med, så selv om systemet kører bedre og bedre, så er brugergrænsefladen for mange stadig et problem, og her skal vi have lægerne om bordet, siger Svend Hartling.

Oppstartmøte om Helse Nord utviklingsplan 2035 i Bodø 23-24. november 2017 Espen Mælen Hauge Direktør Sykehusapotek Nord HF 214

Apotekuts alg Klinisk farmasi og rådgivning Produksjon savd. Sykehuslev eranse 218

Visjon og verdigrunnlag Kunnskap gir kvalitet trygg og riktig legemiddelbehandling skal være en integrert del av pasientforløpet 219

Tre hovedmålsetninger: 1. Bedre pasientsikkerhet gjennom trygg legemiddelbruk 2. God sykehusøkonomi gjennom faglig og økonomisk rasjonell legemiddelhåndtering 3. God samhandling 220

Hva skal til for å nå hovedmålene Attraktive og lønnsomme apotekutsalg Elektronisk bestilling ved produksjon av legemidler Ta i bruk IMM-metoden som standard Elektroniske, automatiserte løsninger for bestilling og lagerhold av legemidler 221

Pasientens helsetjeneste Klinisk farmasi og rådgivningstjenester Legemiddelsamstemming Beredskap og sikker tilgang til legemidler. Opplæring i riktig bruk av legemidler. Brukermedvirkning 223

FORSKNING OG KOMPETANSEUTVIKLING Samarbeid med universiteter og høgskoler Sikre riktig kompetanse på rett sted. Være aktiv i tverrfaglige team Sikre forståelse for teknologisk utvikling Forske 224

INFRASTRUKTUR OG TEKNOLOGI Automatisering og ta i bruk elektroniske verktøy. Bidra i utviklingen av elektroniske forskrivningssystemer Tilpasse oss digitalisering og teknologisk utvikling 225

ORGANISASJONSUTVIKLING Være riktig organisert Videreutvikle kultur for forbedring Godt arbeidsmiljø God ledelse og lederutvikling Måle medarbeidertilfredshet Sikkert driftsresultat 226

SKDE og Helse-Nord Utviklingsplan 2035 Oppstartsamling Bodø 23-24/11, 2017

Disposisjon Aktivitets- og forbruksdata, inkludert pasientstrømmer Trender og status Effekt av demografi, behov for kapasitet Frå eldreatlas Variasjon Aktuelle samhandlingsgrep

Kilde Samdata 2016

https://skde.shinyapps.io/tabellverk/ Alders og kjønnstandardiserte rater!

DRG-forbruk pr. 1000 innbyggere etter bo-område og år

DRG-forbruk pr. 1000 etter bo-område sykehus og år

Døgnopphold pr. 1000 innbyggere etter Bo-område HF og år 250 200 150 100 50 0 Finnmark UNN Nordland Helgeland Helse Nord RHF 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Døgnopphold pr. 1000 innbyggere etter bo-område sjukehus og år 250 200 150 100 50 0 Kirkenes Hammerfest Tromsø Narvik Harstad Vesterålen Lofoten Bodø Rana Sandnessjøen Mosjøen Helse Nord RHF 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Liggedøgnsrate pr. 1000 innbyggere etter HF-boområde og år

Liggedøgnsrate pr.1000 innbyggere etter bo.område sykehus og år

Kilde: Samdata 2016

Dobling av eldrebefolkningen om 20 år Eldre, 2040: 740 000 (12 %) Eldre, 2017: 370 000 (7 %)

Befolkningsvekst i opptaksområdene 13 % 13 % 14 % 15 % 7 % 7 % 8 % 9 %

Hvor mye av helsetjenestene bruker de eldre? 7 % Andel over 75 år i sykehjem er ikke kjent -Lavere andel benytter allmennlegetjenesten enn spesialisthelsetjenesten

Stor andel eldre Liten variasjon Akutte innleggelser Lang liggetid Mange reinnleggelser Høy dødelighet Større eldrebefolkning Økt behov for sengeressurser

Stor andel eldre Liten variasjon Innspill til Nasjonal helseog sykehusplan: Lang liggetid Akutte innleggelser Mange reinnleggelser Høy dødelighet Innspill til Nasjonal Større eldrebefolkning Økt behov for sengeressurser

Kan innleggelser forebygges av poliklinikk? Hjertesvikt, poliklinikk Ikke samvariasjon mellom poliklinikk og innleggelser for hjertesvikt. «Høyt forbruk av poliklinikk ser ikke ut til å forhindrer innleggelser» Hjertesvikt, innleggelse FT : 4,9 FT : 1,5

Variasjon Liten Nødvendige helsetjenester? Moderat Stor -Uberettiget variasjon? -Over- eller underforbruk? -Likeverdig helsetjenester?

Forholdet mellom observert og uberettiga variasjon er komplisert Tilfeldig Observert Case-mix/syklighet Uberettiget Kilde: Fritt etter Dishoeck A-Mv, Lingsma HF, Mackenbach JP, et al. BMJ Qual Saf (2011)

Meniskkirurgi 2014-16 - Kraftig reduksjon - Like mye variasjon - Snittalder (median): - 2012: 49 (50) - 2016: 45,7 (47) - Andel private inngrep: - 2014: 44 % - 2016: 37 %

Skulderkirurgi 2014-16

Kan innleggelser forebygges av poliklinikk? Hjertesvikt, poliklinikk Ikke samvariasjon mellom poliklinikk og innleggelser for hjertesvikt. «Høyt forbruk av poliklinikk ser ikke ut til å forhindrer innleggelser» Hjertesvikt, innleggelse FT : 4,9 FT : 1,5

Hjertesvikt Innleggelse i sykehus Lungebetennelse Kols Hoftebrudd Hjerneslag Liten variasjon Hyppig forekommende, akutte tilstander og høy alvorlighetsgrad

Mandat til regional utviklingsplan 2035: «Anvise hvordan helsetjenestebehovet skal dekkes med hensyn til behov for kapasitet, kompetanse, krav til effektivisering og omstilling og ev. endringer i arbeidsdelingen mellom kommune- og spesialisthelsetjenesten» Lik målsettinga i Samhandlingsreformen 2012 Evaluering av reformen 2016: «Generelt finner forskningen at samarbeidet mellom kommuner og foretak er godt og konstruktivt. Men avtalene har ikke bidratt til vesentlige endringer i opplevd samarbeid. Kommunene opplever ikke endret styrkeforhold og økt likeverd i forhandlinger og samarbeid.» «om reformen så langt har gitt merkbare uttellinger med hensyn til helhetlige pasientforløp, er foreløpig usikkert» «Det er KAD med god tilgang til legetjenester (samlokalisert med legevakt/god legeberedskap) som gir effekt (ca. 2,5 prosent færre innleggelser). For KAD med annen organisering er det ikke dokumentert effekt». Kva seier internasjonal forskning om kva som verkar?

Kva verkar? 19 randomiserte studiar og 7 systematiske litteratursynteser Styrking av kompetanse hos ambulansepersonell og almenlegar i akuttmedisin (3 studier): 13% reduksjon i sjukehusinnleggingar Sjukestuer/forsterka sjukeheim (2 studier): Garåsen (Trondheim): Færre reinnleggelsar, færre dødsfall, lavare kostnader enn for ordinære akuttinnleggelsar Akuttavdeling/observasjonspost (3 studier): Kortare og billegare sjukehusopphald for pasientar med synkope. For pasientar med hyperglycemisk krise, færre reinnleggelsar og lavare kostnader. Geriater i akuttavdelingen hadde ingen effekt

Kva verkar? (2) Akutt/subakutt behandling heime for pasientar som normalt treng akuttinnleggelsar (11 studier): Hjertesvikt: Lengre tid til reinnleggelse, lavare kostnader og betre livskvalitet Kols: Færre reinnleggelsar, men lengre liggetid. Lavare kostnader. Ingen skilnad i utkomme Lungebetennelse: Høgre pasienttilfredshet elles ingen skilnad mellom gruppene Hjerneslag (Slagenhet vs. generell avdeling vs. heimebehandling): Betre resultat for slagenhet på alle utkommevariable med unntak av kostnader. Oppsummert: Ulike alternativ til akuttinnleggelsar for eldre, med unntak av pasientar med hjerneslag, ser ut til å vere trygge og har potensiale for å redusere kostnader.

Kva for desse intervensjonane kan vere aktuelle i Helse-Nord? Forsterka kompetanse i ambulanse og primærhelsetenesta? Ja, men vi har alt gjort ein heil del Etablering av akuttavdeling/observasjonspostar? Ja, men truleg berre aktuelt for dei to store sjukehusa. Etablering av sjukestuer eller forsterka sjukeheimar? Tja Etablering av heimesjukehus? Kanskje i vertskommunane No quick fix!!