Kvinner, bank og økonomi

Nr. 6/7-2013 - 96. årgang Kvinner, bank og økonomi Side 28 34 Listerud takker av Side 6

Sparebankbladet ønsker alle sine lesere en riktig god sommer! www.sparebankbladet.no Utgitt av Sparebankforeningen i Norge Redaktør: Ragnar Falck Tlf. 23 28 42 16 Mobil 957 71 227 ragnar.faick@fno.no Redaksjons-sekretariat/abonnement Hanne Berntsen TIf. 23 28 42 17 Mobil 908 93 386 hanne.berntsen@fno.no Layout og design: Eikli Media og INN as Forsidefoto: Ragnar Falck Annonseansvarlig: Mia Vestgården Berg Flisa Trykkeri Tlf: 62 95 50 60 Dir: 62 95 50 67 Mobil: 99 57 58 49 Fax:62 95 50 61 mia@flisatrykkeri.no Besøksadresse: Finansnæringens Hus Hansteens gate 2, Oslo Postadresse: Postboks 2521, Solli 0202 Oslo Forretningsfører: A/S Sparebankforeningens Driftsselskap Redaksjonen avsluttet: 24. juni 2013 Grafisk produksjon: Maccompaniet AS, Oslo

L E D E R Vi vil fortsatt ha en sterk økonomi Her i landet har vi vel trodd at vi var usårbare for ettervirkningene av finanskrisen. Mens resten av Europa de siste årene har vært hardt plaget av økonomiske nedgangstider, har vi i Norge opplevd det stikk motsatte. Norsk økonomi har vært i god vekst og vi har vært tilsynelatende uberørt av konjunkturnedgangen ute. Arbeidsledigheten har vært lav og vi har hatt noen svært gode lønnsoppgjør. Nordmenn har skyhøyt lønnsnivå sett fra resten av Europa. Boligprisene, i alle fall i de store byene, har de siste fem årene bare gått en vei, rett opp, men med rekordlav rente og gode lønnsoppgjør har de aller fleste maktet å betale både renter og avdrag. Sparebank, europacup, fartsbot og pensjon Da Ivar Listerud startet banksjefkarrieren i Rygge - Vaaler Sparebank i 1988 hadde bankkrisen så vidt begynt å banke på døren i norsk bankvesen, etter hvert fikk flere banker problemer, men hos den nyslåtte sparebanksjefen i Moss slapp krisen ikke inn. I vel 25 år har Ivar ledet Moss Sparebank. Med nr 3 på ryggen spilte han 308 seriekamper for Moss. Han fikk også spille i Europacupen. 6 Forventes at vi tar ansvar Divisjonsdirektør for Samfunns ansvar og Kultur, Dag Arne Kristensen. Han og DNB har en sentral rolle i UNEP Finance Initiative et partnerskap mellom FNs miljøprogram og 200 banker,forsikringsselskap og investeringsselskaper verden over. Arbeidet foregår i tre ulike organer Banking Commission - Insurance Commission og Investment Commission. Dag Arne er leder av Banking Commission. 16 Det er også grunn til å påpeke at vi her i landet har en finans - næring som kom tilnærmet uskadd fra finanskrisen, og som i årene etter har styrket seg betraktelig. Det er ikke situasjonen i alle europeiske land. Vi har også hatt glede av at den norske krona har vært veldig sterk. Det har blant annet ført til lav prisstigning i kongeriket, og ikke minst at det har vært billig for Ola og Kari å feriere i utlandet. At deler av norsk eksportindustri dermed har fått dårligere konkurransevilkår har vi ikke vært så alt for opptatt av. Vi er jo «on top of the world.» På slutten av fjoråret fikk vi de første varslene om at kanskje heller INNHOLD ikke vi er immune. Vi registrerte en svakere vekst i sysselsettingen og økt arbeidsledighet. Denne trenden har fortsatt inn i 2013. Ifølge Statistisk sentralbyrå er imidlertid ikke den økte ledigheten først og fremst en konsekvens av svakere vekst i produksjonen, men snarere en kombinasjon av produktivitetsvekst og økt arbeidsinnvandring. Det er lite som tyder på at vi vil få særlig drahjelp fra våre handelspartnere de nærmeste årene heller. Dette kan bety at vi vil få noe økt ledighet også i tiden fremover, dog langt unna de krisenivåene vi ser i Europa for øvrig. På den annen side vil fortsatt lav økonomisk temperatur i Europa og verden for øvrig bidra sterkt til å holde Fortsatt fokus på sparing i husholdningene 2013 ligger an til å bli et nytt godt år for norske husholdninger, men de gode utsiktenetil tross: spareviljen er høy, og indikerer at det er en viss frykt for smitte fra svake konjunkturer hos våre viktigste handelspartnere. Endre Jo Reite, privatøkonom i SpareBank 1 SMN forteller at et flertall av bankens kunder sier de vil lage husholdningsbudsjett i 2013. 24-27 Kvinner i finansnæringen I fremveksten av det norsk bank- og finanssystemet sto sparebankene i en særstilling for å fremme økonomisk uavhengighet for kvinner. Men kvinner var ikke å se i ledende stillinger før på 1980 tallet. Inger Prebensen er en veteran i så måte. Hun frykter imidlertid for at det fortsatt er slik at menn ansetter menn. Dagens kvinnelige ledere, som Kirsten Idebøen, mener det er mange kvinnelige talenter til topplederstillinger. 28-34 w w w. s p a r e b a n k b l a d e t. n o

«Det er lite som tyder på at vi vil få særlig drahjelp fra våre handelspartnere de nærmeste årene heller. Dette kan bety at vi vil få noe økt ledighet også i tiden fremover, dog langt unna de krisenivåene vi ser i Europa for øvrig» rentene lave. Dette vil bidra til å holde liv i husholdningenes konsum, en viktig drivkraft i enhver økonomi. De siste ukene har vi sett en klar svekkelse av kronen. Markedet har tatt sentralbanksjef Olsens uttalelse om at vårt rentenivå må ned for igjen å øke aktiviteten i næringslivet. Akkurat nå ser det derfor ut til å gå mot dyrere utenlandsferier for Ola og Kari og muligheten for økt prisvekst er større fordi det blir dyrere importere varer fra utlandet. På den annen side vil en svakere krone gi eksportnæringene bedre betingelser. Hvordan norsk økonomi i sum blir påvirket avhenger i stor grad av utviklingen både i kronekurs og oljepris. Førstnevnte i betydelig grad avhengig av sistnevnte. I denne sammenhengen mellom oljepris og kronekurs, ligger også en automatisk regulator; fallende oljepris er negativt for oljeinvesteringene fordi fremtidige investeringer blir mindre lønnsomme. På den annen side leder lavere oljepris, alt annet like, sammen med solide norske statsfinanser til svakere kronekurs. Dette styrker konkurranse evnen til fastlands industrien. Sånn sett fremstår vi relativt godt rustet til å møte nye år med svake konjunk - turer i verdensøkonomien. 6 9 11 12 13 14 16 18 20 Ivar Listerud takker av Resultatorientert rådgivning med SPAMAs nyutviklede treningssenter SpareBank 1 Regnskapshuset En spennende reise Regnskapshuset Hallingdal Valdres DNB åpnet sine flaggskip i Oslo og Trondheim Det forventes at finansnæringen tar ansvar ØKONOMISK PERSPEKTIV: Storbritannia ut av EU Hvorfor drukner noen studenter i kortgjeld? 22 24 26 28 30 31 32 33 Kan konkursboets omstøtelseskrav selges? Fortsatt sparefokus i husholdningene Et flertall vil lage budsjett SPAREBANK HISTORIE: Sparebankene som kvinnefrigjørere Kvinner og Økonomi på 1990-tallet en stor suksess Ingen mangel på kompetente kvinner Mange kvinnelige talenter til topplederstillingene Flere kvinner i ledelse 34 Veteranen w w w. s p a r e b a n k b l a d e t. n o N R. 6 / 7 2 0 1 3 5

A K T U E L T Når Ivar Listerud 1.august går over i pensjonistenes rekker markerer det slutten på en vel 25 år lang karriere som toppleder i sparebanknæringen. Legesønnen fra Våler som vokste opp som yngstemann av fem brødre er blitt 63 år. Han kan se tilbake på en bankkarriere som stort sett har gått én vei, rett opp. Ivar Listerud om: Sparebank, europacup, fartsbot og pensjon Så nå er det altså slutt på bankmanntilværelsen? Ja, det er det. Etter noen gode samtaler med min kone Grete, fant vi ut at tiden var inne for å gå over i en ny livsfase. Vi er også i ferd med å kvitte oss med vår enebolig som vi har hatt i mange år. Vi har kjøpt en leilighet i sentrum av Moss med utsikt til sjøen. Her etablerer vi vårt nye hjem tilpasset et liv i voksen alder, sier Listerud, som medgir at han fortsatt skal ha noen styreverv. Men stort mer enn tre, fire verv skal jeg ikke ha, er budskapet. Solid strategi for banken Da Listerud startet banksjefkarrieren i Rygge Vaaler Sparebank i 1988, hadde bankkrisen så vidt begynt å banke på døren i norsk bankvesen, og etter hvert fikk flere banker problemer. Men hos den nyslåtte sparebanksjefen i Moss slapp krisen ikke inn. Listerud hadde overtatt en veldrevet sparebank med solid egen - 6 N R. 6 / 7 2 0 1 3 w w w. s p a r e b a n k b l a d e t. n o

kapital, dyktige ledere og medarbeidere med kompetanse og kunnskap om det markedet banken betjente. Selv hadde han ingen planer om å skusle vekk det arvesølvet han overtok. Han tuftet sitt regime på varige verdier som soliditet, kompetanse og lokal forankring med godt kjennskap til markedet. Dette har hele veien vært bærebjelkene i Listeruds strategiske tenkning og grunnlaget for bankens suksess. Under bankkrisen ble Listerud oppnevnt av Sparebankenes sikringsfond til å bidra til å redde verdier og finne løsninger for en sparebank som var havnet i krise. Sammen med administrerende banksjef Hans Eid Grøholt og advokat Lars Weyer Larsen, ble jeg bedt om å arbeide med Nittedal Sparebank som var blant de banker som hadde fått problemer. Banken endte opp som en del av det som den gang het Sparebanken ABC. Dette var et arbeid som ble gjort samtidig med jobben i egen bank. En arbeidsom, men du verden så lærerik tid, sier han. Tok gode valg for fremtiden Listerud var med på å gjøre en del strategiske valg som på mange måter endret norsk sparebanknæring på 1990-tallet. Etableringen av Samspar og dens tilknytning til SpareBank 1-Alliansen, har vært sentral for vekst og kompetansebygging i banken Ivar Listerud har ledet. Som en konsekvens av at vi i SpareBank1 Gruppen i år 2000 kjøpte konsernet Vår Bank og Forsikring, overtok Rygge-Vaaler Sparebank bankvirksomheten i Fredrikstad. Samtidig overtok Halden Sparebank virksomheten i Sarpsborg. Da Halden Sparebank og Rygge Vaaler Sparebank fusjonerte høsten 2011, hadde den fusjonerte banken som for øvrig fikk navnet SpareBank1 Østfold Akershus et godt distribusjonsnett i Østfold og i sydlige deler av Akershus. Rygge-Vaaler Sparebank hadde noen år før fusjonen etablert bankvirksomhet i Askim og Drøbak. Visjonen har vært at SpareBank 1 Østfold Akershus skal være den ledende banken fra Oslo syd til Svinesund, og jeg føler at vi er kommet langt med å realisere dette, sier Listerud. Lokalt engasjement Da Ivar Listerud inntok banksjefskontoret i Rygge-Vaaler Sparebank 1988, var bankens forvaltnings - kapital 700 millioner kroner og staben besto av 65 ansatte. I dag er forvaltningskapitalen 23,5 milliarder kroner med 220 ansatte, og i tillegg er ca. 30 medarbeidere knyttet til eiendomsmeglervirksomhet. Bankens vekst er en konsekvens «visjonen har vært at dette skal være den ledende banken fra Oslo syd til Svinesund» w w w. s p a r e b a n k b l a d e t. n o N R. 6 / 7 2 0 1 3 7

av en bevisst satsning og jeg er av den formening at vårt sterke lokale engasjement har vært en viktig forutsetning for at kundene har sluttet opp om oss både i person- og næringslivsmarkedet. Å satse i nye marked er krevende. Vi har alltid ønsket at der banken er etablert skal den ha et godt og så nært forhold som mulig til samfunnet rundt. Et ledd i dette har vært at banken har lokalstyrer. Jeg tror vi er ganske alene om å ha det. Vi legger vekt på at lokalstyrene skal være et reelt tillitsmannsapparat som skal ha innflytelse på hvordan banken styres og utvikles. Alle ledere av lokalstyrene er således i følge bankens vedtekter medlemmer av bankens hovedstyre. Medlem - «medlemmene i de lokale styr - ene er utvilsomt blant bankens aller beste ambassadører» mene i de lokalstyrene er utvilsomt blant bankens aller beste ambassadører rundt om i våre markedsområder. Dette har vært en viktig faktor for bankens virksomhet i min tid, fastslår Ivar Listerud. Med Moss til Europacupen Den avtroppende banksjefen har hatt suksess på flere områder. Det er ingen hemmelighet at han var en sentral spiller i Moss FK da klubben overtok fotballhegemoniet i Østfold og henviste de gamle storklubbene, Fredrikstad og Sarpsborg, til henholdsvis andre- og tredje fiolinister. Jeg spilte venstreback med nr. 3 på ryggen 1968 og frem til 1980. Totalt ble det 308 kamper på førstelaget. I 1979 tok vi sølv i serien og var kvalifisert til europacupspill. For oss var det en stor opplevelse å få spille fotball på så høyt internasjonalt nivå. Idrett og da spesielt fotball har jeg alltid vært glad i. Etter at jeg sluttet som aktiv spiller var jeg delaktig i norsk toppfotball som medlem av NFF s profflisensnemnd, forteller han. Litt tilfeldigheter Selv om han under jusstudiet hadde bank- og pengerett som spesialfag hadde unge Listerud ikke planlagt Strategi: Jeg ønsker at vi skal ha et godt forhold til lokalsamfunnet hvor vi er etablert. Et ledd i dette er at vi har beholdt de lokale styrene. Jeg tror vi er ganske alene om å velge en slik strategi, sier banksjef Ivar Listerud. noen bankkarriere. Etter studiene i 1976 fikk han forespørsel om stilling som politijurist i Moss. For meg var det interessant, og jeg avtalte et møte med politimesteren. Da dagen kom, tok jeg bilen og kjørte til politihuset. Problemet var bare at underveis ble jeg stoppet og ilagt bot for å ha kjørt for fort. Mener det var rundt 54 km i timen i en 50 sone. Etter å ha vedtatt boten sto møtet med politimesteren for tur. Det ble et hyggelig møte og jeg forstod at jeg var aktuell for jobben. Men da møtet gikk mot slutten, begynte det å gnage i samvittigheten. Jeg måtte bare innrømme overfor politimesteren at jeg på vei til intervjuet med ham hadde fått en fartsbot. Jeg følte at stillingen som politijurist forsvant i det blå. Betaler du boten, som for øvrig var på 100 kroner? spurte politimesteren. Ja, jeg gjør det, svarte jeg. Dermed fikk jeg fikk jobben som politifullmektig. Etter karrieren i politiet var jeg tre år advokat i Moss og hadde mange spennende og interessante oppgaver. På tampen av en lang arbeidsdag i sparebanknæringen, hvordan ser du på fremtiden for sparebankene? Sparebankene har et godt utgangspunkt har et godt omdømme og god standing i alle deler av samfunnet. Sparebankvesenet har «fremtiden foran seg» forutsatt at sparebankenes ledere og tillitsvalgte tar innover seg de endrede rammebetingelsene for bankene betingelser som hele tiden vil være under endring. Mitt ankepunkt er imidlertid at sparebankvesenet sløser med de økonomiske ressursene. I stedet for at SpareBank 1- Alliansen, Eika- Alliansen og de frittstående sparebankene har sine egne produktselskap, burde sparebankene ha felles selskaper. Det ville innebære store besparelser for næringen, sier avtroppende adm. direktør i SpareBank1 Østfold Akershus Ivar Listerud. Hva skal du gjøre etter 1. august. Jeg har lovet kona at jeg ikke skal sitte å se på den «firkantede kassa» ( TV en). Som nevnt skal jeg ha noen verv i næringslivet, og kanskje lete litt etter den gode gamle ballfølelsen denne gang på golf - banen, sier Ivar Listerud. R a g n a r Fa l ck Sparebankbladet 8 N R. 6 / 7 2 0 1 3 w w w. s p a r e b a n k b l a d e t. n o

A K T U E L T Resultatorientert rådgivning med SPAMAs nyutviklede treningssenter Trygghet i rådgivningen er vesentlig. Med Treningssenteret kan du overføre kunnskapen fra Autorisasjonsordningen til effektive og gode kundemøter. Man må trene på det man skal bli god på. Det gjelder også for finansiell rådgivning. Man må både utfordre, bryne og teste seg selv. Bevisst holdning til trening skaper resultater. Målet med Treningssenteret er å være et verktøy som kan gi bankene bedre resultater i sitt rådgivningsarbeid, samt at bankkundene skal oppleve at den rådgivningen de får, er relevant og ivaretar deres behov. Sparebanken Sør har satt trening i system I Sparebanken Sør har vi i perioden 2009 2012 gjennomført AFR for de fleste av våre bredderådgivere. Vi har i dag 130 rådgivere som kan titulere seg Autorisert Finansiell Rådgiver. Den enkelte medarbeider har brukt mye tid på dette, og banken har stilt betydelige ressurser til rådighet for gjennomføringen av autorisasjonen. Det gjør at banken ønsker å kapitalisere på disse investeringene og at medarbeideren blir godt trent til å bruke kunnskapen fra autorisasjonen i planlagte og forberedte møter med kundene, sier banksjef Petter S. Falkum som leder SØR-skolen. Banksjef Petter S. Falkum som leder SØRskolen. Egen samtalestruktur for en god kundesamtale Fellesnevneren for treningen på kundesamtalene har vi gitt navnet SØR Samtalen. Denne samtalestrukturen har mange likheter med en god AFR kundesamtale, slik at vi ivaretar god rådgivningsskikk og en god kundeopplevelse. SØR Samtalen har som sagt en fast struktur, og kan også anvendes når kundenes behov er kreditt, forsikring, sparing og andre produkter vi tilbyr, sier Falkum. Treningssenteret passet inn og ga en ytterligere dimensjon Falkum fremhever at da banken ble oppmerksom på det konseptet SPA- MA har utarbeidet under navnet Treningssenteret, så man klare likheter til SØR Samtalen. Vi ser at Treningssenteret vil gi vårt treningsbehov en ytterligere dimensjon og hjelpe lederne til å holde trening i gang med nyttig innhold. Rådgiverne vil få et verktøy som er enkelt å bruke, og gir gode beskrivelser og råd til treningen på en enkel og gjenkjennelig måte. Kombinasjon av kort og presis teori, støttet av video og egen refleksjon, vurderer vi som et riktig verktøy for oss, fremholder han. Hvordan jobber dere etter autorisasjonen? I starten ble det forventet at rådgiverne ville bruke ny kunnskap og nye ferdigheter i rådgivningen. Vi opplevde at dette ikke var enkelt. Den enkelte rådgiver ble fanget av hverdagen uten at kunnskapen kom helt til sin rett. Derfor satte vi i gang trening med sikte på å skape trygghet hos rådgiverne. Mye av treningen baserte seg på rollespill. For noen er dette en treningsform som er kunstig og unaturlig. De som har opplevd nytten av treningen, ga oss innspill om hvordan vi kunne få mer «krydder» og «innhold» i treningen. En treningsplan for tema og «treningstider» ble etterspurt. Lederne signaliserte at det var utfordrende å få med alle medarbeiderne i treningen, og at det ofte var nødvendig å være til stede for at alle skulle bli med på treningen. w w w. s p a r e b a n k b l a d e t. n o N R. 6 / 7 2 0 1 3 9

«banken skal være best på rådgivning» Hvilke forventninger har dere til igangsettelsen av Treningssenteret? Vi er opptatt av å bygge eierskap til prosessene vi setter i verk. Treningssenteret er et verktøy som kan hjelpe oss til å holde struktur, innhold og fremdrift i treningsprosessen. Likevel er vi oppmerksomme på faren ved å lene seg for mye til et verktøy for å få resultater. Derfor er vi opptatt av å være bevisst hva verktøyet kan gi oss, og hva vi selv må ta ansvar for i treningsarbeidet. Individuell oppfølging og treningsmål som gir mening for den enkelte, må vi selv gjennomføre. Treningssenteret vil, som verktøy, gi gode innspill og støtte til dette arbeidet, når det anvendes på en slik måte. Reaksjoner fra rådgiverne? Foreløpig har vi ikke mange erfaringer og reaksjoner fra rådgiverne. Treningssenteret er akkurat presentert for lederne, og de tilbakemeldingene vi har fått til nå, er ubetinget positive. Hjelp til å holde treningen i gang, uten at leder selv må lage et opplegg og samle sammen innhold, er blitt mottatt med begeistring. Medarbeiderne vil bli introdusert for verktøyet etter sommerferien, og vi tror det vil bli tatt imot på en positiv måte. Ved riktig bruk vil alle, både erfarne og mindre erfarne, kunne bli utfordret i egen trening. Hva ønsker dere å oppnå? Målsetting er at vi skal ha de mest kompetente rådgiverne. Banken skal være best på rådgivning. Skal vi utvikle og befeste den posisjonen, må vi trene. Vi forventer at Treningssenteret vil støtte opp i denne prosessen, og hjelpe ledere og medarbeidere med å utvikle seg slik at vi når vårt mål. Vi mener refleksjon er en viktig faktor i arbeidet med å utvikle ferdigheter. Verktøyet gir mye rom for denne refleksjonen, både egen og sammen med kolleger, fremholder Falkum. Hva skal til for å oppnå gode resultater? Gode målprosesser er viktig for å oppnå gode resultater. Vi er som de fleste andre i finans gode til å sette oss resultatmål. Når det gjelder kvalitative mål, har vi også som andre, hatt utfordringer på å måle kompetanse. Vi tror at Trening s - senteret er et verktøy som kan hjelpe oss til å sette kompetansemål som er målbare og gir mening. Det er imidlertid viktig å ha klart for seg at verktøyet er et hjelpemiddel. Det er brukeren og bruken som avgjør om resultatet blir som forventet. Vi er opptatt av at det er hva vi selv gjør som avgjør om resultatene blir bra. Derfor har vi et langsiktig perspektiv på innføringen av de forskjellige temaene slik at vi får forankret bruken av verktøyet, temaene og at vi får med oss alle rådgiverne i en felles treningstakt. Hva slags forpliktelser legger dere for ledelse og rådgivere? I Sparebanken SØR er vi dedikert til oppgavene og jobbrollene vi har. Lederne er tilretteleggere, trenere og coacher i utvikling med sine medarbeidere. Medarbeiderne har et selvstendig ansvar for sin egen utvikling, og kan bli så gode som de vil. Det betyr at medarbeiderne setter sine egne utviklingsmål som er i tråd med avdelingens og bankens overordnede mål, sammen med sin leder. Vi stiller ressurser og rammer til disposisjon for hver enkelt medarbeider slik at vedkommende kan lykkes med sine utviklingsmål. Vi forventer at hver enkelt leder følger opp disse målsettingene, og støtter og gir konstruktive tilbakemeldinger til sine medarbeidere. Vi forventer at medarbeiderne bruker de ressursene som blir tilrettelagt. Vi oppfordrer til samarbeid, deling og utvikling i et lær ings - fellesskap, sier Falkum. Er det andre forhold rundt Treningssenteret du har lyst til å si noe om? Hos oss er vi klare på at det ikke finnes noen «quick fix» på utfordringen å utvikle kunnskap til kompetanse. Rådgiverne har forskjellig kunnskap, ferdigheter, holdninger og evner. Det gjør denne prosessen kompleks. Vi tror at bruken av Treningssenteret vil oppleves nyttig for alle. Fra vår side ser vi det som viktig å gjøre trening lystbetont og positiv. Det er faktisk en god sjanse for at man vil bli en dyktig og etterspurt rådgiver. Så kan man humre seg gjennom filmsnuttene sammen med gode kolleger og fremkalle selvopplevde historier som styrker fellesskapet og øker forståelsen for de små nyanser, sier Banksjef Petter S. Falkum som leder SØR-skolen. S tein P. Nilsen SPAMA Ønsker du nærmere opplysninger om Treningssenteret fra SPAMA, kan du gjerne ta kontakt med salgssjef Anne-Line Moren, anne.line.moren@spama.no, tlf. 22 98 65 69. 10 N R. 6 / 7 2 0 1 3 w w w. s p a r e b a n k b l a d e t. n o

A K T U E L T SpareBank 1 Regnskapshuset: Vi skal bli en domi n erende aktør i regnskapsbransjen SpareBank 1 Regnskapshuset er en nasjonal allianse og merkevare for den regionale regnskapsvirksomheten. Vi har som mål å bli en av de dominerende aktørene i bransjen. Innen fem år skal virksomheten mer enn dobles og milliarden passeres, sier adm. direktør Jon Havdal. Havdal er nasjonal koordinator for denne nye delen av virksomheten i SpareBank 1-alliansen. Landets nest største fin - ansaktør gir oss gjennom eierskap - et både en sterk finansiell og industriell kraft. Den skal vi benytte til å påvirke utviklingen i bransjen og ta regnskapstjenestene til et nytt nivå. Store omstillinger Regnskapsbransjen står overfor store omstillinger. Ny teknologi og tøffere konkurranse om kunder og ansatte vil prege bransjen. I tillegg vil det skje en tilnærming mot flere andre bransjer, deriblant bank. Det vil åpne seg unike forretningsmuligheter i samarbeidet mellom bank og regnskapsbransjen. I tråd med fundamentet for SpareBank 1-alliansen bygges regnskapsvirksomhetene opp med regionalt eierskap. Det vil innebære sterk tilknytning til eierbankene og nærhet til markedet, sier Jon Havdal. Han fremhever at samtlige Spare Bank 1-eide regnskapsvirksomheten går sammen i et forpliktende og strategisk samarbeid ved å etablere en allianse under merkenavnet SpareBank 1 Regnskaps - huset. Seks banker foreløpig med Foreløpig er det seks banker som er med i SpareBank 1 Regnskapshuset: SpareBank 1 Nord-Norge, Spare - Bank 1 SMN, Sparebanken Hed - mark, SpareBank 1 Buskerud Vest - fold, SpareBank 1 Hallingdal og SpareBank 1 Nordvest. Når det gjelder virksomhetsomfanget i 2013, forventer Havdal at det samlet vil være en omsetning på 415 mill kroner, 548 ansatte fordelt på 46 kontorer. Størst er SpareBank 1 SMN med ca 133 mill kroner i forventet omsetning, 165 ansatte fordelt på 12 kontorer. 11.juni ble SpareBank 1 Regnskaps - huset lansert, og innen utgangen av inneværende år vil alle de bankeide regnskapsvirksomhetene være omprofilert til SpareBank 1 Regn - skapshuset. Jack Djupvik Omfattende: Adm.direktør Jon Havdal, SpareBank 1 SMN, har ledet det omfattende arbeidet som har resultert i en spenstig satsing: SpareBank 1 Regnskapshuset. Fakta SpareBank 1 Nord-Norge: 81 mill kroner omsetning, 112 ansatte og 10 kontorer SpareBank 1 SMN: 133 mill kroner omsetning, 165 ansatte og 12 kontorer Sparebanken Hedmark: 105 mill kroner omsetning, 140 ansatte og 13 kontorer SpareBank 1 Buskerud Vestfold: 42 ansatte og 4 kontorer. SpareBank 1 Hallingdal Valdres: 44 mill kroner, 73 ansatte, 6 kontor SpareBank 1 Nordvest: 17 mill kroner og 1 kontor w w w. s p a r e b a n k b l a d e t. n o N R. 6 / 7 2 0 1 3 11

A K T U E L T En spennende reise Det blir en spennende reise å utvikle disse økonomihusene under én paraply, sier admini - strerende banksjef i SpareBank 1 Buskerud Vestfold, Harald Gaupen til Sparebankbladet. Gaupen er styreleder for SpareBank 1 Regnskapshuset Buskerud Vestfold. Thorstein Bostad er administrerende direktør i det regionale holdingselskapet. Bransjen var moden for eierskifter, og banken har nå kjøpt opp fire regnskapskontorer i henholdsvis Sandefjord, Larvik, Horten og Drammen. Tønsberg og Kongsberg er også aktuelle for regnskapshusetablering for oss, men vi er meget bevisste på hvilke valg vi tar fremover, understreker Harald Gaupen. Vi kjøper ikke for enhver pris. Det skal være god kvalitet i de regnskapskontorer vi overtar, er hans budskap.. «vi ser klare fordeler med å være i en allianse hvor det er stor vilje til å dele på erfaringer» Alliansefordeler Vi ser klare fordeler Tro på fremtiden: Thorstein Bostad, administrerende direktør for hold - ingselskapet SpareBank 1 Regnskapshuset Buskerud Vestfold, og bankens toppsjef Harald Gaupen har stor tro på fremtiden for Regnskapshuset. med å være i en allianse hvor det er stor vilje til å dele på erfaringer. Vi har blant annet nytt godt av arbeidet som er nedlagt i SpareBank 1 SMN, sier Thorstein Bostad til Sparebank bladet. Det blir vanskeligere å være liten fremover, ikke minst fordi IT-sikkerhet vil være et avgjørende moment. Bostad er opptatt av at regnskapshuset skal stå på egne bein. Slik vi ser det, er det utvilsomt klare fordeler ved å være i et bank - eiet system. For oss har det vært sentralt å prioriterer kvalitet og kostnadskontroll samt bevare den kulturen som er etablert i regnskaps - kontor ene, understreker Bostad. Han understreker at det å kunne benytte et godt «brand» er også uhyre viktig. Dette skal vi forvalte på en god måte. Den produktpallett som nå er F o t o : Sv e i n E r i k P e d e r s e n etablert, vil gi fordeler begge veier. Vi har, som sagt, stor tro på at dette konseptet vil gi spennende muligheter fremover, sier Harald Gaupen avslutningsvis. Jack Djupvik 12 N R. 6 / 7 2 0 1 3 w w w. s p a r e b a n k b l a d e t. n o

A K T U E L T SpareBank 1 Regnskapshuset Hallingdal Valdres Stadig flere SpareBank 1-banker satser nå på regnskap og økonomiservice. Oppkjøp av etablerte regnskapskontorer/byråer har det siste året skutt fart. Under markedsparaplyen SpareBank 1 Regnskapshuset fremstår denne satsingen som ambisiøs og målrettet. Blant bankene som satser er SpareBank 1 Nord-Norge, SpareBank 1 SMN, SpareBank 1 Buskerud Vestfold og SpareBank 1 Hallingdal Valdres. Sistnevnte bank får i tillegg til sine ca 80 ansatte (bank og eiendomsmegling) ytterligere 70 medarbeidere innen regnskap og økonomiservice. Valdres Regnskap AS og HallingRegnskap er hjørnesteinene i denne satsingen. Spennende forretningsområde Hos oss ser vi regnskap og økonomiservice som et ønsket og spennende forretningsområde. Dette er en bransje i vekst og spesielt på rådgiversiden mot små og mellomstore bedrifter byr det seg muligheter som vi finner interessante, sier adm. banksjef Knut Oscar Fleten. Når vi har vurdert denne satsingen som skal skje i år og neste år, så har vi lagt noen viktige hovedpunkter til grunn, sier Fleten. Han mener det er mulig å utnytte bankens erfaring med kvalitetssikring og risikostyring som er pålagt fra Finanstilsynet. Regnskapsbran - sjen har etter hvert fått mange av de samme krav med hensyn til kvalitets- og risikostyring. Videre ser vi at dette kan bli verdiskapende for kundene. Vi får også et økt kundetilbud. Spennende: Hos oss ser vi regnskap og økonomiservice som et ønsket og spennende forretnings - om råde, sier adm. banksjef Knut Oscar Fleten. Innenfor begge områdene kan kundene tilbys et større og bedre integrert tjenestetilbud på finansierings- og økonomiområdet. Felles kundesenter kan også være en interessant mulighet. Konkrete planer foreligger på dette i Fager - nes. Her tenker vi felles inngang, sentralbord og møteplass, men selvsagt med adskilte juridiske enheter. Andre faktorer som jeg vil fremheve, er kompetanseoverføring og økt inntjening. Når det gjelder det siste punktet, sitter Regnskapshuset på en stor kundeportefølje. Konkurransedyktig Konkurransen fra større nasjonale aktører vil øke. Disse har sin styrke i stordriftsfordeler og tilgang på spisskompetanse. Forhåpentligvis vil vår løsning med nærhet, ivaretagelse av hele finansog økonomiområdet være vår mulighet for å få kundene til å velge oss. Vi mener at ved å utnytte stordriftsfordelene i konsernet (kvalitets- og risikostyring), bygge et fagmiljø i Hallingdal og Valdres og drive felles kompetansebygging, vil det være mulig å være konkurransedyktig både på pris og kompetanse. For de ansatte innen regnskap og økonomiservice vil det være en trygghet at SpareBank 1 Hallingdal Valdres nå er eier, og vi har et langsiktig eierperspektiv. Dette er viktig for ansatte i en bransje i sterk endring, sier administrerende banksjef Knut Oscar Fleten. «konkurran - sen fra større nasjonale aktører vil øke» Jack Djupvik w w w. s p a r e b a n k b l a d e t. n o N R. 6 / 7 2 0 1 3 13

A K T U E L T Oslo og Trondheim: Flaggskipene til DNB åpnet DNB har nå offisielt åpnet sine tre nye «Flaggskip»- kontor: midt på Karl Johan og Majorstuen i Oslo sentrum og Beddingen i Trondheim. Med det er også ordningen med lørdagsstengte banker over. Vi må være tilgjengelige når kundene vil møte oss, sier konserndirektør Trond Bentestuen i DNB. Selv om den offisielle åpningen var den 8. juni, så har vi allerede testet ut konseptet en stund. Lengst har dette vært på Torgallmenningen i Bergen. Kanskje følger vi etter i Stavanger også, men jeg tror ikke det blir flere plasser vi kommer til å ha kontorer av denne størrelsen med det aller første, sier Bentestuen. «Flaggskip» er et internt navn som etter hvert har blitt betegnelsen de bruker. Her ønsker DNB å fremstå med hele sin bredde, kompetanse og produkttilbud. Her får vi testet en god del ting, blant annet åpningstider. Erfaringer fra Bergen viser at mange kunder setter stor pris på utvidet åpningstid på ettermiddag og lørdag. Samtidig ser vi at det har vært lite folk når vi har åpnet klokken 08.00. Det er viktig for oss å få testet ut om utvidet åpningstid har noe for seg eller ikke. Åpningstiden er nå fra klokken 08.00 til 18.00 på hverdager og fra 10.00 til 16.00 på lørdager. Det blir en skiftordning for medarbeiderne. Så får de neste månedene vise oss om dette tilbudet må justeres og tilpasses, sier han. Åpningsfest: Oslos ordfører Fabian Stang var på plass da DNBs nye flaggskip «gikk av stabelen» i hovedstaden. Tilgjengelighet Bentestuen innrømmer at det har vært ført lange og krevende forhandlinger med de tillitsvalgte for å få dette på plass. Samtidig berømmer han de ansatte for den tilpasningsvilje de har vist. Det er et enkelt resonnement. Vi skal være en tilgjengelig og tilste- 14 N R. 6 / 7 2 0 1 3 w w w. s p a r e b a n k b l a d e t. n o

Storslått: Christian Ringnes sammen med konserndirektør Trond Bentestuen under den storslåtte åpningen av «flaggskipene» i Oslo. deværende bank. Da kan vi ikke dra ned gitteret klokken 15.00. Det er andre tider nå enn for en del år tilbake. Kundene våre har endret livsrytme og adferd. Normal kjernetid er ikke så vanlig lenger. Spørsmålet vi har stilt oss i DNB, er: hva skal vi gjøre med det? Skal vi tilpasse oss eller sitte stille? Nå har vi jo allerede godt utvidet åpningstid på nett og telefon, men vi tror det fortsatt er viktig og riktig med fysisk tilstedeværelse der kundene er. Videre må vi utvikle den rollen som filialene har til å være i takt med de nye kundebehovene. Det er det vi tester ut med våre nye storkontorer, forteller Bentestuen. Viser frem det ypperste Han mener at det er mange sider ved dette som er spennende. Sam - tidig er han stolt av å ha et sted som viser frem det ypperste av det DNB har å by på. I de nye flaggskipkontorene møter kundene bankens ekspertise innen alt fra pensjon og sparing til lån, dagligbank og eiendomsmegling. Det som er nytt i forhold til det vi har hatt før, er at vi har åpnet opp bankfilialen og vi tar i mot kundene på en mykere og mer åpen måte enn før. Vi får nye roller. I banklokalet har vi det vi kaller Floor manager, som har som oppgave å ta imot kundene og veilede dem videre. Kundemøtet i DNB er i en stor endring. Du møter ikke en person i en skranke, men en person som møter deg i døra. Her kan kundene få hjelp til alt det vi som bank kan hjelpe dem med. Til og med dem som skulle ønske å kjøpe aksjer på et dropinbesøk, skulle vi greid å hjelpe ved at vi tok dem med til en nettbankterminal og veiledet dem gjennom kjøpet, sier Trond Bentestuen. Han forteller videre at de vil teste ut en utstrakt seminarvirksomhet i lokalene. De har tatt i bruk ny teknologi med store berøringsskjermer. Vi har utdannet finansieringsrådgivere til å holde kurs. Det går fra unge til eldre og ulike tema. Det blir annonserte kurs, men kan også skje ad hoc. Dette tror vi på. I sum er det mye som skjer som vi ikke har gjort før. Vi skal lære og vil sikkert finne noe vi må endre. På mange måter er dette et stort eksperiment, sier han. Mange kunder Erfaringene så langt er at kundestrømmen er stor. Ifølge Bente stuen er dette noe kundene ser ut til å sette pris på. Fra Bergen vet vi at hele familien kommer innom på lørdag. Da har de tid til å snakke om noe av det viktigste i livet som å kjøpe bolig. Dette er nok et eksempel på at vi utvikler filialen som en del av banktilbudet vårt. Vi må aldri fryse fast i gårsdagen. En annen dimensjon med lokasjonene er at de ligger på de mest attraktive områdene i de store byene. Dette er trafikknutepunkter i byene. Det er også en viktig merkevaredimensjon med det, sier han. Bentestuen har, etter at han tok over ansvaret for personkundeområdet i DNB, dratt på en større Norgesturné for å gjøre seg kjent med strukturen i konsernet. Han tror ikke de skal ha flaggskip i de andre byene i Norge, men åpner for kanskje Stavanger. Når vi utvikler filialer, så mener jeg ikke bare flaggskip. Også de andre filialene skal utvikles. Vi vil ha en dynamisk tilnærming til der vi skal være. Vi er hele Norges bank og vil være til stede over hele landet. Vi skal ha fysisk tilstedeværelse om ikke i alle kommuner. Også de andre filialene våre vil gjennomgå store endringer, og dette er noe vi jobber med hele tiden. Kontornettet vårt har i gjennomsnitt 230 000 besøk i måneden. I nettbanken har vi 12,5 millioner besøk per måned, og den kanalen som vokser raskest, er mobilbanken hvor vi nå er oppe i over én million besøk i måneden. Bruken av de nett- og mobilbaserte kanalene vil fortsette å øke, men vi ser samtidig at i viktige situasjoner ønsker kundene å møte oss ansikt til ansikt. Selvfølgelig skal vi legge til rette for det også, sier Bentestuen. E ddy Grønset «vi er hele Norges bank og vil være til stede over hele landet.» w w w. s p a r e b a n k b l a d e t. n o N R. 6 / 7 2 0 1 3 15

A K T U E L T Det forventes at finansnæringen tar ansvar I en verden preget av åpenhet er det ikke mulig å velge bort de store samfunns - utfordringene. Banker må forholde seg til miljøspørsmål, fattigdom og menneskerettigheter. Omgivelsene forventer at finansnæringen tar ansvar, og den som tar lett på forventningene, vil fort bli avslørt. «med økende åpenhet blir det mer og mer synlig hva finans - næringen gjør og ikke gjør» Det sier DNBs divisjonsdirektør for Samfunnsansvar og Kultur, Dag Arne Kristensen. Han og DNB har en sentral rolle i UNEP Finance Initiative et partnerskap mellom FNs miljøprogram og 200 banker, forsikringsselskaper og investeringsselskaper verden over. Arbeidet foregår i regi av tre ulike organer Banking Commis - sion, Insurance Commission og Investment Commission. Dag Arne Kristensen er leder av førstnevnte. Med økende åpenhet blir det mer og mer synlig hva finansnæringen gjør og ikke gjør. Både kunder og investorer forventer i dag at god avkastning går hånd i hånd med skikkelighet i forretningsdriften. Næringen kan ikke sette seg på sin høye hest; vi vet at det finnes andre aktører som står klare til å overta dersom vi ikke innfrir. Det er dess - uten en myte at gode resultater ikke kan kombineres med skikkelighet. Et spennende partnersskap Hovedårsaken til at DNB har engasjert seg i UNEP Finance Initiative er troen på at god lønnsomhet og stor samfunnsnytte er to sider av samme sak. Initiativet er 20 år gammelt og ifølge Kristensen et «sjeldent spennende partnerskap»: Selv om det er initiert av FN, er det bedriftene som sitter i førersetet. UNEP FI har i flere sammenhenger vært fremhevet som det eneste initiativet der næringen er en drivende kraft. Vi arbeider sammen med miljøprogrammet for å kartlegge og forstå hvilken betydning spørsmål knyttet til miljø, sosiale forhold og virksomhetsstyring har for finansnæringens virksomhet. Målet er å identifisere, fremme og realisere beste miljø- og bærekraftpraksis på alle nivåer i finansnæringen. I dagens verden utfordres finansnæringen blant annet av frivillige organisasjoner såkalte NGO-er. Dette er disse organisasjonenes oppgave og mandat: Karakteristisk for det åpne samfunnet er at ingen er avhengig av å bli invitert til møtebordet. Får man ikke snakke med finansnæringen, snakker man om finansnæringen. I DNB ønsker vi god dialog med alle interessenter. Arbeidet i UNEP FI gir godt grunnlag for dette. Vi har stor nytte av det nettverket vi er del av, vi får ny kunnskap, vi diskuterer felles utfordringer og vi utvikler verktøy i fellesskap. Et godt eksempel er DNBs nye system for leverandøroppfølging. Det at mange delte kunnskap, løftet arbeidet og ga et bedre resultat enn om alle hadde arbeidet hver for seg. Hente ny kunnskap Den betydelige internasjonale virksomheten gjør det påkrevet å innhente annen type kunnskap enn den konsernet selv besitter, forteller Kristensen. Andre områder hvor DNB har fått og gitt drahjelp er prosjektfinansiering og nå senest kreditt: I Banking Commission utvikler vi i disse dager et online-verktøy som gir tilgang til beste praksis når det gjelder samfunnsansvar og kreditt. Mange har erfart at det på dette området finnes få steder å søke kunnskap. Det bøter vi på, og verktøyet blir presentert på UNEP FIs store konferanse i Beijing i november. Vi har dessuten svært stor aktivitet når det gjelder publikasjoner, kurs og treningsprogrammer på nett. Formålet er å bygge opp kunnskap både i og utenfor næringen. 16 N R. 6 / 7 2 0 1 3 w w w. s p a r e b a n k b l a d e t. n o

Finansnæringen: Får man ikke snakke med finansnæringen, snakker man om finansnæringen, sier DNBs divisjonsdirektør for Samfunns - ansvar og Kultur, Dag Arne Kristensen. Statement of Commitment by Financial Institutions (FI) on Sustainable Development «We members of the Financial Services Sector recognize that economic development needs to be compatible with human welfare and a healthy environment. To ignore this is to risk increasing social, environmental and financial costs. We further recognize that sustainable development is the collective responsibility of governments, businesses and individuals. We are committed to working collectively toward common sustainability goals». Det er UNEP Finance Initiative som står bak prinsippene for ansvarlige investeringer og prinsippene for bærekraftig forsikring. Finans Norge har sluttet seg til disse og oppfordret medlemmene til å gjøre det samme. Marit Sagen Åstvedt Finans Norge Prinsippene for bærekraftig forsikring (UNEP FI PSI) Vi vil integrere relevante temaer knyttet til miljø, sosiale forhold og virksomhetsstyring i alle våre beslutningsprosesser. Vi vil arbeide sammen med våre kunder og forretningspartnere for å få økt oppmerksomhet om miljø, sosiale forhold og virksomhetsstyring. Vi skal sammen håndtere risiko og utvikle løsninger. Vi vil arbeide sammen med offentlige myndigheter, reguleringsmyndigheter og øvrige interessenter for å fremme tiltak innenfor miljø, sosiale forhold og virksomhetsstyring i hele samfunnet. Vi vil vise ansvarlighet og åpenhet ved jevnlig å informere offentlig om fremdriften i arbeidet med å etterleve prinsippene. Norsk oversettelse: Finans Norge Prinsippene for ansvarlige investeringer (UNEP FI PRI) Vi skal innarbeide ESG-temaer 1) i investeringsanalyser og beslutnings prosesser. Vi skal være aktive eiere og innarbeide ESG-temaer i vår eierskaps utøvelse. Vi skal arbeide for tilfredsstillende rapportering ev ESG-temaer fra de selskaper vi er investert i. Vi skal fremme aksept for, og implementering av, prinsippene i finans markedet. Vi skal samarbeide for å sikre en effektiv gjennomføring av prinsippene. Vi skal rapportere om våre aktiviteter og utviklingen i arbeidet med implementering av prinsippene. 1) Environmental, social and governance issues Norsk oversettelse hentet fra Folketrygdfondets nettside w w w. s p a r e b a n k b l a d e t. n o N R. 6 / 7 2 0 1 3 17

Ø K O N O M I S K P E R S P E K T I V Storbritannia ut av EU Om noen år vil Storbritannia trolig ha folkeavstemning om EU-medlemskap. Om britene skulle melde seg ut av EU, vil de neppe gjøre oss nordmenn selskap i EØS. Tanken om passivt å akseptere det andre beslutter slik vi gjør i EØS appellerer ikke til den tidligere stormakten. I januar i år holdt Storbritannias regjeringssjef, David Cameron, en tale der han overraskende lovet å ta opp EU-avtalen til reforhandling om han vinner valget i 2015. Den reforhandlede avtalen vil så bli lagt frem til folkeavstemning i 2017. Sannsynligheten for at britene i så fall takker ja til tilbudet om å tre ut av Den europeiske union, skal ikke undervurderes. Hvorfor dette utspillet? I Storbritannia har et lite parti, UK Independence Party (Ukip), som vil ut av EU, gjort det bra ved lokale valg. Cameron er engstelig for en ytterligere strøm av konservative velgere i den retningen. Det er ikke rart. I det konservative partiet har det alltid vært mange med lunkne følelser til Europa. I dag er anslagsvis én av tre av de konservative representantene i Underhuset klar for å melde Storbritannia ut. Nylig gjorde to av statsministerens egne ministre, han for utdanning (Michael Gove) og han for forsvar (Philip Hammond), det klart at de ville stemt for utmeldelse i dag. En slik situasjon er lite hyggelig for Cameron. Noen sammenligner ham med John Major, som var statsminister etter Margaret Thatcher tidlig på 1990-tallet, og som opplevde gradvis å miste grepet på sine egne. Ved å love en folkeavstemning basert på en reforhandlet og formodentlig bedre avtale enn den britene i dag har, forventet Came - ron at EU-spørsmålet ville bli lagt på is inntil videre. Slik har det ikke gått. Nigel Lawson vil ha fart i sakene I en lang artikkel i The Times den 7. mai vil tidligere finansminister Nigel Lawson ikke vente til 2017. Storbritannia vil neppe makte å forhandle seg frem til noen bedre avtale, tror han. Og videre, med euro som felles mynt for 17 EU-land, blir de ti andre, inklusive Storbritannia, stadig mer marginaliserte. Når britene således holdes utenfor mange viktige beslutninger, kan de like gjerne starte arbeidet med å tre ut av EU nå. Etter EU-traktatens paragraf 50 har det enkelte land anledning til det. Faktisk er det enklere Like lite som Lon don som finanssentrum forsvant da britene sa Nei til euro, vil London som finanssentrum forsvinne om britene sier Nei til EU. for britene å melde seg ut enn å få de 26 andre landene med på slike endringer i traktaten som britene måtte ønske. Det største problemet med EU er den manglende demokratiske forankringen, mener Nigel Lawson, som ble adlet for noen år siden og nå er Lord Lawson. Ved etablering av euro som felles mynt, uten å ha beredt grunnen for dette ved en fiskal union og en politisk union, har ivrige og sikkert også velmenende forkjempere for et mer integrert Europa gått et skritt for langt. Hvordan ser det økonomiske regnestykket ved en uttreden ut for britene? De vil spare kontingenten på 8 milliarder pund, tilsvarende en halv prosent av BNP. En annen fordel av å forlate EU, mener Nigel 18 N R. 6 / 7 2 0 1 3 w w w. s p a r e b a n k b l a d e t. n o

Arne Jon Isachsen er professor ved Handelshøy skolen BI. Lawson, er at britiske foretak dermed tvinges til å orientere seg sterkere mot andre land og markeder, kanskje særlig i Asia, der den økonomiske veksten er langt kraftigere. På samme måte som inntreden i EU gjorde britisk næringsliv mer fokusert på hva som foregikk på den andre siden av kanalen, vil uttreden gi økt fokus på det som skjer enda mye lenger øst. Dette argumentet virker noe tynt. Se på Tyskland. Til tross for en sentral plassering i EU, har tyskernes handel med Kina vist en voldsom vekst. Halvparten av EUs eksport til Kina står tyskerne for. Har britene sovet i timen? Hva gjelder City of London og britenes sentrale rolle ved alle mulige (og umulige) former for finansielle aktiviteter, vil den kunne lide om man melder seg ut av EU? Nei, mener Lawson. Like lite som Lon - don som finanssentrum forsvant da britene sa Nei til euro, vil London som finanssentrum forsvinne om britene sier Nei til EU. Wolfgang, Nick og Boris vil også ha et ord med i laget Men hvor viktig for britene er det at City forblir et finansielt sentrum? Wolfgang Münchau en av Finan - cial Times fremragende spaltister mener at britene ville være «better off i det lange løp om avhengigheten av inntektene til City gikk ned. Med en bankunion på bedding i EU, knyttet til krisen som euroen har frembrakt, vil et finanssentrum vokse frem på kontinentet. Dette gjelder uansett britisk medlemskap i EU eller ikke. Det liberale partiet er i regjering sammen med de konservative. Led - eren Nick Clegg er visestatsminister. Ved en eventuell uttreden av EU frykter han at så mange som tre mil - lioner jobber kan gå tapt. Borg er - mesteren i London, Boris John son, som tidvis trekkes frem som en mulig konkurrent til David Came ron som leder for de konservative, kaller dette for «nonsense». Et Stor britan - nia utenfor EU ville virke som en inspirasjon, «a shot in the arm», hevder Boris. Yes nå er vi på egen hånd og bestemmer selv vår egen skjebne. Hva slags ordning utenfor? Om britene melder seg ut av EU, vil de da gjøre oss nordmenn selskap i EØS? Neppe. Den marginaliseringen som britene nå opplever fordi de ikke har tatt euroen i bruk, er en viktig driver for britene til å bryte helt. Tanken om bare passivt å akseptere det andre beslutter slik vi i lille Norge gjør som medlem av EØS appellerer overhodet ikke til Stor - britannia. En modell à la Sveits, der man forhandler frem en separat og enestående avtale med EU, vil britene heller gå for. Men hvor god avtale kan de her få? Vil andre land føle seg fristet til å melde seg ut om avtalen Storbritannia oppnår, blir for god? I så fall kan britisk uttreden være forspillet til at EU rakner. På den annen side, EU vil også i fortsettelsen ha en god del med britene å gjøre. Hvor god avtale er man da tjent med at britene får? Vellykkede og harmoniske skilsmisser hører man sjelden om. Men de finnes sikkert. Videre må britene trolig gå i forhandlinger med land som EU har handelsavtaler med, men som Storbritannia ikke lenger vil ha, om man melder seg ut. Ved sitt nylige besøk i Det hvite hus tok David Cameron opp med president Barack Obama spørsmålet om britisk uttreden av EU. Den amerikanske presidenten var ikke overvettes begeistret. På bakgrunn av amerikanernes initiativ om å få i stand en utvidet avtale med EU Transatlantic Trade and Investment Partnership (TTIP) er det lite populært om britene nå pigger av. Vid - ere, hevder Obama, det at britene er med i EU, gir dem makt og innflytelse. Darling har siste ordet Alistair Darling som var finansminister i tre år frem til Cameron ble statsminister i 2010, mener kollega Lawson neppe er rette mann til å hevde at det er lite å tape på å melde seg ut av EU. Var det ikke under Lawson at Storbritannia i 1986 takket ja til Det indre marked, med de fire friheter fri bevegelse av varer og tjenester, av kapital, og av arbeidskraft? Og, kunne han lagt til, var det ikke Nigel Lawson som presset Margaret Thatcher til å binde det britiske pundet til den tyske marken høsten 1990? Som Skottland er tjent med å forbli en del av Storbritannia, er Stor - britannia tjent med å forbli i EU, mener Alistair. Og konkluderer slik: «Vi er en pragmatisk nasjon, og skjønt vi aldri vil elske Europa, vet vi at det er i vår egen interesse å fortsette vårt forhold til Europa.» Arne Jon Isachsen Professor ved Handelshøyskolen BI w w w. s p a r e b a n k b l a d e t. n o N R. 6 / 7 2 0 1 3 19

A K T U E L T Hvorfor drukner noen studenter i kredittkortgjeld? Finansinstitusjonene insisterer på at studenter skal ta i bruk kredittkort av hensyn til sikkerhet på reiser og trygg handel på nett. Mens de fleste studenter klarer å håndtere egen privatøkonomi, ser vi at en liten gruppe ikke klarer dette. For disse vil starten på karrieren være preget av et stort studielån, ubetalt kredittgjeld og lav kredittverdighet. Denne artikkelen reflekterer rundt årsaken til at noen studenter ikke klarer å håndtere kredittgjeld. «studenter med høy finansiell kunnskap ikke er forskjellig fra studenter med mindre finan - siell kunnskap» Grunnen til misbruk av kreditt er ikke helt entydig blant forskere. Man skulle anta at noen studenters overforbruk av kreditt er knyttet til lav disponibel inntekt. Fogel og Schneider viser imidlertid i en studie fra 2011 at det motsatte er tilfelle nemlig at høy inntekt er i større grad knyttet til uansvarlig kredittbruk og betalingsproblemer. En studie av Pinto, Parente og Palmer fra 2001 viser at det ikke er sammenheng mellom studenters akademiske prestasjon og kredittbruk. I en annen studie av Robb og Sharp fra 2009 viser det seg at studenter med høy finansiell kunnskap ikke er forskjellig fra studenter med mindre finansiell kunnskap med hensyn til kredittbruk. Studien viser faktisk at studenter med høy finansiell kunnskap hadde en høyere kredittbruk. Man skulle tro at personlighetstrekk som for eksempel impulsivitet skulle kunne forklare kredittbruken blant studenter. Funn fra forskningen på området er imidlertid inkonsistent. En studie av Mansfield, Pinto og Parent fra 2003 viser at studenter som bruker kredittkort hyppig, skårer høyere på impulsivitetsskala enn studenter som ikke bruker kredittkort. I en studie av Norvilitis, Szablicki og Wilson fra 2003 viser imidlertid resultater at kredittbruk ikke kan relateres til personlighetstrekk som for eksempel impulsivitet. Manglende sammenheng mellom personlighetstrekket impulsivitet og kredittbruk er også bekreftet i en studie fra 2011 av Foxall, Doyle, Yani-de- Soriano, og Wells. Atferdsøkonomi kan ha svaret Kredittkortbruk er en viktig del av den moderne økonomien. I en situasjon med begrenset likviditet kan en person velge om han vil spare eller kjøpe på kreditt. Velges sparing, kan han få produktet på et tidspunkt i fremtiden når han har oppspart tilstrekkelig til å kjøpe produktet umiddelbart forbruk ofres til fordel for fremtidig forbruk. Der - som produktet kjøpes på kreditt vil personen få produktet umiddelbart men ofrer fremtidig konsum til fordel for umiddelbart konsum, og må samtidig betale en høyere pris (kontantpris + renter). Økonomer kaller denne valgsituasjonen for intertemporale valg, og i en slik situasjon vil en personens preferanser for langsiktige konsekvenser spare og så kjøpe produktet komme i konflikt med kortsiktige ønsker: å kjøpe på kreditt og å få produktet umiddelbart. Atferdsøkonomiske studier (se for eksempel Green og Myerson, 2004) viser at personer ofte har en større tilbøyelighet til å vise tålmodighet for valg med konsekvenser som ligger lenger frem i tid enn for valg med konsekvenser som ligger nært i tid. Et eksempel som illustrerer fenomenet, er en person som foretrekker ett eple i dag fremfor to epler i morgen, men kan foretrekke to epler om 51 dager fremfor ett eple om 50 dager (Thaler, 1981). Eksem - pelet illustrerer et fenomen som innen atferdsøkonomi går under be- 20 N R. 6 / 7 2 0 1 3 w w w. s p a r e b a n k b l a d e t. n o