HIN - Notat Lodve Langes gate 2, Postboks NARVIK. Telefon: Telefax:

Transkript

1 HIN - Notat Lodve Langes gate 2, Postboks NARVIK Telefon: Telefax: Tittel Alternative styrings- og ledelsesformer Prosessen rundt alternative styrings- og ledelsesformer ved HiN Dato 16. juni 2006 Gradering Åpen Forfattere Antall sider 33 s. Vedlegg Institutt/seksjon for Ansvarlig signatur ISBN-nr Oppdragsgiver ISSN-nr Oppdragsgivers kontaktperson Sammendrag Utredning om valg av ny styrings- og ledelsesform ved høgskolen i Narvik. Abstract Stikkord Høgskolen i Narvik Ledelse Keywords

2 Til ledelsen ved HiN Med bakgrunn i styresak 73/05 oppnevnte fungerende direktør Eirin Fjeld Melund et utvalg som fikk som mandat å håndtere prosessen vedrørende valg av ny styrings- og ledelsesform. Saken skal opp til endelig avgjørelse i høgskolestyret høsten Utvalget avgir herved sin rapport. Narvik Per Johan Nicklasson Leder Svein Ove Hareide Ellen M. Julin Wivi-Ann Tingvoll Elena Shelygina Andreas Stellander 2 Alternative styrings og ledelsesformer ved høgskolen i Narvik

3 Innholdsfortegnelse Del I Innledning Sammendrag Utvalgets råd til styret... 5 Del II Beskrivelse av prosessen Utvalgets mandat Utvalgets sammensetning Utvalgets tolkning av mandatet Utvalgets arbeidsform Framdriftsplan... 9 Del III Styrings- og ledelsesformer ved HiN Historikk Status for dagens styrings- og ledelsesform Veien videre Del IV Styrings- og ledelsesalternativer Valgmulighetene i gjeldende rett Styret Rektor Prorektor Administrerende direktør Del V Styrings- og ledelsesformer ved andre institusjoner Oversikt Del VI Den interne prosessen våren Personalseminar og gruppearbeid De ansattes synspunkter Studentenes synspunkter Oppsummering av gruppebesvarelsene Del VII Konklusjon Sentrale problemstillinger Utvalgets råd til styret Forslag til videre behandling Del VIII Referanser Alternative styrings og ledelsesformer ved høgskolen i Narvik 3

4 Del I Innledning 1-1 Sammendrag Denne rapporten omhandler valg av ny styrings- og ledelsesmodell for høgskolen i Narvik. Sammensetningen til det nåværende høgskolestyret er ikke i overensstemmelse med normalordningen som følger av den nye universitets- og høyskoleloven. Årsaken er at prorektorfunksjonen ikke lenger er lovpålagt, og at prorektors plass i styresammenheng nå er overført til ett nytt medlem valgt blant ansatte i undervisnings- og forskerstilling. En videreføring av dagens sammensetning krever tilslutning av minst to tredeler av det nåværende styrets medlemmer. Videre åpner loven for ansettelse av rektor på åremål. Rektors rolle som styreleder faller da bort, og rollen overtas av en av de eksterne styrerepresentantene oppnevnt av departementet. Rektors plass i styret overtas av ett nytt medlem valgt blant ansatte i undervisnings- og forskerstilling. Rektor overtar det administrative ansvaret fra høgskoledirektør, herunder sekretariatsfunksjonen for styret. Man omtaler ordningen med ansatt rektor som enhetlig ledelse i motsetning til den tradisjonelle ordningen med valgt rektor og ansatt høgskoledirektør. Sistnevnte modell blir gjerne omtalt som delt eller to-delt ledelse. Rapporten behandler aktuelle problemstillinger vedrørende ledelsesform, styresammensetning og prorektors framtidige rolle. Utvalget har hatt ansvaret for å kartlegge de ulike styrings- og ledelsesalternativenes fordeler og ulemper, dokumentere hvilken modell studenter og ansatte tror er best egnet med hensyn på å møte framtidige utfordringer, samt bidra til at det sikres bredt eierskap blant de ansatte vedrørende den modellen styret bestemmer at høgskolen skal ha. 4 Alternative styrings og ledelsesformer ved høgskolen i Narvik

5 1-2 Utvalgets råd til styret Et enstemmig utvalg anbefaler følgende: Det innføres enhetlig ledelse med rektor ansatt på åremål fra Styrets størrelse og sammensetning skal være i henhold til normalmodellen, med 11 representanter og ekstern styreleder utpekt av departementet. Det nye styret ansetter rektor. For at ansettelsen skal sikres legitimitet må rekrutteringsprosessen gjennomføres med sterk medvirkning av ansatte, studenter og eksterne rådgivere. Prorektor ansettes på åremål og skal ikke være medlem av styret. Utvalget vil ikke gi en entydig anbefaling angående behovet for en egen stilling som administrasjonssjef. Hvorvidt det er reelt behov for en slik stilling i tillegg til rektor, vil bero på en konkret helhetsvurdering der flere momenter vil spille inn. Viktig i denne sammenheng er avveiningen mellom den arbeidsbelastning som vil påfalle rektor kontra administrasjonens størrelse. En eventuell administrasjonssjef bør ansettes på åremål. Alternative styrings og ledelsesformer ved høgskolen i Narvik 5

6 Del II Beskrivelse av prosessen 2-1 Utvalgets mandat I forbindelse med daværende regjerings forslag til ny universitets- og høyskolelov, Ot.prp. nr. 79 ( ), ba Universitets- og høgskolerådet høsten 2004 institusjonene i UoH-sektoren om å komme med innspill til de foreslåtte lovendringene. Høgskolen i Narvik ga i en høringsuttalelse datert blant annet uttrykk for at man går inn for enhetlig ledelse basert på tilsetting av rektor i åremålsstilling. Lov om universiteter og høyskoler trådte i kraft (Lov nr 15). Her åpnet lovgiver for flere valgmuligheter enn de man i utgangspunktet hadde vurdert. Styret ønsket dermed å igangsette en ny prosess der lovens ulike styringsmodeller ble gjort greie for på en gjennomført og veldokumentert måte. Høgskolestyret fattet følgende vedtak i sak 73/05 ( ): Det nedsettes et utvalg som får ansvaret for å organisere prosessen. Utvalget bør settes sammen av to representanter oppnevnt av ledelsen, to representanter for tjenestemannsorganisasjonene og en representant for studentene. Administrasjonen har ansvaret for å oppnevne sekretær til utvalget. Utvalget får mandat til å utforme en konkret framdriftsplan for prosessen. Utvalget har ansvaret for å gjennomføre prosessen i henhold til framdriftsplanen, i løpet av første halvår I saksfremlegget vises det til et tidligere vedtak i sak 53/05: Situasjonen gjør det naturlig for styret å gjennomdrøfte alternative ledelsesformer ved Høgskolen i Narvik så fort som mulig. Det er styrets ansvar å fatte vedtak om dette. Styret ber derfor om at det blir fremlagt en framdriftsplan for et slikt vedtak som sikrer en bred deltakelse i prosessen både fra studenter, ansatte og høgskolens nære samarbeidspartnere. Et vedtak i saken bør kunne fattes rundt nyttår. 2-2 Utvalgets sammensetning Følgende representanter ble oppnevnt: Av ledelsen Av tjenestemannsorganisasjonene Av SPiN Sekretær Ellen M. Julin, Svein Ove Hareide Per Johan Nicklasson, Wivi-Ann Tingvoll Elena Shelygina Andreas Stellander 6 Alternative styrings og ledelsesformer ved høgskolen i Narvik

7 2-3 Utvalgets tolkning av mandatet Hovedoppgaven var å redegjøre for ulike sider ved de alternative styrings- og ledelsesformene gjeldende rett åpner for. Denne informasjonen skulle så videreformidles til ansatte og studenter. Utvalget ville deretter innhente og dokumentere deres standpunkt i saken. Tolkningen ble klargjort i møte med nåværende styreleder. I del IV gir utvalget en utfyllende framstilling av de valgmulighetene som eksisterer mht. styrings- og ledelsesform, herunder rektors stilling og styrets sammensetning. Utvalget har kartlagt hvilke ledelsesformer høgskolen tidligere har praktisert. Hensikten med dette arbeidet var først og fremst å sørge for at studenter og ansatte fikk kjennskap til bakgrunnsinformasjon, samt at en kort historisk framstilling kunne være en hensiktsmessig tilnærming til problemstillingene rundt valg av ledelsesform. Departementet har imidlertid anbefalt institusjonene å innta en nøytral posisjon og at prosessene vedrørende ledelsesform med fordel bør starte med blanke ark. Utvalget har derfor lagt til grunn et framtidsrettet perspektiv. I avsnitt 3-1 og 3-2 gis en kort objektiv fremstilling av høgskolens ledelsesformer fram til i dag. Utvalget ønsket å samle inn status og erfaringer fra andre institusjoner som har vært gjennom liknende prosesser. Informasjonen skulle benyttes som sammenlikningsgrunnlag og for å synliggjøre hvilke utfordringer og konsekvenser valgene kan medføre. Utvalget mente det var mest tjenlig å innhente relevant informasjon fra de institusjonene som har gått over til enhetlig ledelse. Dette fordi høgskolen selv besitter inngående kunnskap om, og erfaring med, tradisjonell delt ledelse. I del V presenteres en oversikt over andre institusjoners styrings- og ledelsesmodeller mv. Utvalget så det som sin oppgave å påse at høgskolens ansatte og studenter på en betryggende måte ble involvert i den pågående prosess. Utvalget ønsket å tilrettelegge for konstruktiv diskusjon, samt sørge for at ulike synspunkter og innsigelser ble tatt tilstrekkelig hensyn til i det videre arbeid. De ansatte skulle gis en ledende rolle i prosessen, og deres interesser måtte ivaretas. Det ble oppfattet som viktig at utvalgets håndtering av prosessen ble utført saklig og personuavhengig, og man vektla at sluttrapporten skulle være balansert. Utvalget har vært svært forsiktig med å legge føringer som potensielt kunne framstå som partiske eller forutbestemte. Utvalget anså det som avgjørende at den styringsmodell man endelig bestemmer seg for har legitimitet og støtte fra alle involverte parter. En åpen og kvalitetssikret vurderingsprosess vil være en helt vesentlig forutsetning i så måte. Hovedformålet med prosessen må være at styret, når beslutningen endelig fattes, sitter inne med nødvendig dokumentasjonen for å vedta en ledelsesform som er riktig for høgskolen. Synspunkter og innspill fra ansatte og studenter presenteres i del VI. Utvalget vurderte det slik at egne synspunkter burde tas med. Utvalget tolket også mandatet til å inkludere en rådgivende rolle i forhold til styrets eventuelle behov for presiseringer. Utvalgets begrunnede standpunkt vil, sammen med råd om videre håndtering, bli redegjort for i del VII. Alternative styrings og ledelsesformer ved høgskolen i Narvik 7

8 2-4 Utvalgets arbeidsform Selv om vedtak om opprettelse av utvalget ble fattet allerede høsten 2005, ble ikke utvalgets medlemmer endelig oppnevnt før på nyåret. Utvalget kom således ikke i gang med arbeidet før i begynnelsen av februar Første møte fant sted Førsteamanuensis Per Johan Nicklasson ble valgt til å lede arbeidet. Forut for dette konstituerende møtet foregikk korrespondansen pr. e-post. Det ble blant annet distribuert bakgrunnsmateriell, vedtak, dokumenter mv. Gjennom første halvår av 2006 har utvalget hatt jevnlige møter, hovedsakelig en gang i uken. Mandatet fordret grundig arbeid. I tillegg opererte man med en relativt kort tidsfrist. For å kunne gjennomføre en ryddig prosess måtte utvalget legge opp til et kontinuerlig arbeid i perioden mellom møtene. To av utvalgets medlemmer representerte fagorganisasjonene, og organisasjonene var derved tildelt medbestemmelse og innflytelse på prosessen helt fra starten av. De øvrige tillitsvalgte ble involvert på et tidlig tidspunkt og ble fortløpende holdt orientert. Studentrepresentanten i utvalget har hatt bistand av Ørjan Lyng og Marita Vang. De har vekselvis deltatt på flere møter som stedfortreder. På et personalmøte ga lederen for utvalget en kort orientering om mandat og tidsplan. Den ble det arrangert et halvdags seminar med eksterne foredragsholdere. I forbindelse med seminaret ble det delt ut gruppearbeid. Seminaret og gruppearbeidet er nærmere beskrevet i del VI. Aktuell informasjon, kildehenvisninger og møtereferat ble fortløpende lagt ut på nett. Se og intranettsiden 8 Alternative styrings og ledelsesformer ved høgskolen i Narvik

9 2-5 Framdriftsplan Dato: Hendelse: Ansvarlig/medvirkende: Styrevedtak 73/05 Styret Endelig utvalg oppnevnt Fungerende direktør/ ledergruppen Oppstart utvalg Utvalg Orientering for alle ansatte Utvalg/ansatte på personalseminar Seminar med inviterte foredragsholdere Utvalg/ansatte, studenter, styret, inviterte foredragsholdere og eksterne samarbeidspartnere Ansatte og studenter Innleveringsfrist for gruppearbeid Sluttrapport ferdig Utvalg Sommer 2006 Høring Direktør/eksterne samarbeidspartnere August 2006 Medbestemmelse Direktør/tillitsvalgte Styrebehandling Styret Høsten 2006 Forberedelse av evt. tilsetting av rektor/prorektor. Evt. utlysning av direktørstilling Opphør av nåværende direktørs engasjement Vår 2007 Valg av styre (+ evt. rektor/prorektor). Evt. tilsetting av direktør Nytt styre på plass Høst 2007 Evt. tilsetting av rektor/prorektor Rektor og direktør/tillitsvalgte Styret og valgstyret/ansatte og studenter Styret Styret (nytt) Alternative styrings og ledelsesformer ved høgskolen i Narvik 9

10 Del III Styrings- og ledelsesformer ved HiN 3-1 Historikk Knut Kobberstad var den første ansatte rektor ved Narvik tekniske skole og Narvik ingeniørhøgskole. Han fungerte i perioden Leif Simonsen var rektor ved ingeniørhøgskolen Han var høgskolens første valgte rektor, for øvrig blant de første valgte også på landsbasis. Da Simonsen tiltrådte tildelte departementet en stilling som kontorsjef, senere direktør med anvisningsmyndighet. Skolen hadde så delt ledelse med valgt rektor og høgskoledirektør fram til høgskolereformen i Rune Grov var rektor i perioden , Olav Soleng Høgskolereformen videreførte systemet med delt ledelse. Ulf Halvorsen ble valgt som rektor ved Høgskolen i Narvik , Jan-Håkon Dohmen I 2001 ble Edel Storelvmo valgt som høgskolens første kvinnelige rektor. Angående tidligere styresammensetning er det verdt å nevne at høgskolen for en periode ( ) benyttet færre medlemmer enn hva normalsammensetningen tilsa. Styresammensetningen var en forsøksordning godkjent av departementet. Styret bestod da av 7 medlemmer (4 eksterne medlemmer, rektor, ett medlem valgt blant ansatte i undervisningsog forskerstilling og ett studentmedlem.) Styret hadde altså eksternt flertall. Prorektor og ett ekstra studentmedlem hadde observatørstatus. Forutsetningen for ordningen var at man samtidig hadde et høgskoleråd. Hovedargumentet for at man gikk bort fra ordningen var ønsket om bedre gehør for de ansattes synspunkter i styret. Mulighetene for medbestemmelse ble svekket når man innførte kun ett styringsnivå, tidligere hadde man i tillegg avdelingsnivå. Ønsket om større representasjon var også delvis begrunnet med at mye informasjon ikke nådde fram til styret selv om sakene først ble behandlet i høgskolerådet. Andre kommentarer i sakens anledning finnes i saksfremlegget til styresak 13/03. Av tidligere innspill i debatten omkring ledelsesform vises det til utdrag fra høgskolens høringssvar ( ) til Mjøsutvalget (punkt Ledelse og styring i institusjonene): det er en utbredt oppfatning ved vår institusjon at den nåværende todelte ledelsesmodellen må avskaffes. Vi går inn for en tilsatt rektor som ikke er medlem av styret, men som forbereder sakene for styret. Rektor bør innstilles av et faglig kollegium og tilsettes av styret (ikke departementet). Det bør også åpnes for at rektor kan hentes utenfor institusjonen, men vedkommende bør da ha kvalifikasjoner på linje med faglig ansatte. Slik vi ser det i dag, går vi inn for et eksternt styreflertall og gjerne med så mange faglige representanter blant de eksterne at det også gir faglig flertall. Styrets størrelse vil vi pr. i dag ikke ta stilling til. For øvrig vises det til utfyllende informasjon i boken som ble gitt ut i forbindelse med høgskolens 50-års markering: I spissen for utviklingen høyere utdanning i Narvik (2005). 10 Alternative styrings og ledelsesformer ved høgskolen i Narvik

11 3-2 Status for dagens styrings- og ledelsesform På høgskolens nettsider finnes fullstendig oversikt over de ulike styringsorganers sammensetning, inkludert varamedlemmer. Et utdrag følger under. Høgskolens har nå delt ledelse med valgt rektor og ansatt direktør. Styrets sammensetning: Edel Storelvmo Per Åge Ljunggren Jørn Bergvill Bjørn Steinsvik Eva Opshaug Teigen Håkon With Andersen Gunnhill Andreassen Ola Slagstad Torunn Hamran Torkild Sivertsen Lene Karin Wiberg 11 medlemmer, rektor styreleder, prorektor fast medlem Funksjonstiden utløper (valgt rektor) (valgt prorektor) (intern, teknisk-administrativt ansatte) (intern, faglig ansatte) (intern, faglig ansatte) (ekstern, NTNU, oppnevnt av dep.) (ekstern, oppnevnt av dep.) (ekstern, oppnevnt av dep.) (ekstern, UiTø, oppnevnt av dep.) (student, valgt av Studentparlamentet i Narvik) (student, valgt av Studentparlamentet i Narvik) Sekretær høgskoledirektør Sverre Mogstad Representanten for teknisk-/administrativt ansatte og en ekstern representant mangler vara. Den øverste faglige ledelsen består av: Rektor Edel Storelvmo (valgt, perioden ) Prorektor Per Åge Ljunggren (valgt, perioden ) Øverste administrative leder: Høgskoledirektør Sverre Mogstad (engasjert til og med ) Høgskolen har fire instituttledere som både er administrative og faglige ledere. Det er administrative ledere av seksjoner for drift-, it-, ekstern virksomhet og bibliotek, samt studiesjef og økonomi- og personalsjef. HiN har eget valgstyre. Stemmefordelingen ved valg er fastsatt slik at stemmene fra ansatte i undervisnings- og forskerstillinger vektes med 60%, stemmene fra teknisk og administrativt ansatte med 20%, og stemmene fra studentene med 20%. Det er opprettet en ledergruppe ved høgskolen. Denne har ingen myndighet etter loven, men vil søke å oppnå samstemte konklusjoner så langt som mulig. Ledergruppen på 8 personer består av rektor, prorektor, direktør, studiesjef og de fire instituttlederne. Alternative styrings og ledelsesformer ved høgskolen i Narvik 11

12 Lederforum er et annet organ, der ledergruppen møter de administrative enhetslederne for best mulig koordinering mellom fagsiden og administrasjonen. Det er også mange andre slike kontaktpunkter. Månedlige møter mellom studiesjef og studiekoordinatorene er også tatt opp igjen som fast ordning. Ved instituttene er det rådgivende utvalg med representasjon fra ansatte og studenter. 3-3 Veien videre I 3 (3) i forskrift om overgangsbestemmelser til lov av nr. 15 om universiteter og høyskoler, fastslås følgende overgangsordning for statlige institusjoner: For statlige institusjoner hvor inneværende funksjonsperiode for styret utløper 31. juli 2007, skal styringsordningen være i samsvar med bestemmelsene i lovens kapittel 9 og 10 senest fra 1. august Som det framgår av framdriftsplanen i avsnitt 2-5 ovenfor, står høgskolen ved noen viktige veiskiller i den nærmeste framtid. Høgskolestyret skal i september 2006 fatte vedtak angående framtidig ledelsesform. Avgjørelsen vil legge føringer også på senere vedtak, blant annet om man skal utlyse ny direktørstilling når nåværende direktørs engasjement utløper. I løpet av våren 2007 skal nytt styre velges/oppnevnes, og styret skal være i funksjon fra og med Dersom man viderefører ordningen med valgt rektor vil også rektorvalg måtte gjennomføres i løpet av våren Dersom man bestemmer seg for å ansette rektor, og gitt at det er det nye styret som skal stå for selve tilsettingen, vil det trolig være nødvendig med en overgangsordning fram til ny rektor har tiltrådt stillingen en gang i løpet av høsten Alternative styrings og ledelsesformer ved høgskolen i Narvik

13 Del IV Styrings- og ledelsesalternativer 4-1 Valgmulighetene i gjeldende rett Når det gjelder styrings- og ledelsesform åpnes det for endringer i forhold til: - Styrets sammensetning / størrelse - Valgt eller tilsatt rektor - Ordning med eller uten prorektor - Ordning med eller uten høgskoledirektør Institusjonene skal ha en rektor, men styret står fritt i å definere hvordan institusjonen skal organiseres på lavere nivå. Når det gjelder råd og utvalg er det er kun opprettelsen av et læringsmiljøutvalg som er pålagt. I det følgende er aktuelle punkter gjengitt fra universitets- og høyskoleloven: Kapittel 9. Styret 9-1. Ansvar for institusjonens virksomhet (1) Styret er det øverste organet ved institusjonen. Det har ansvar for at den faglige virksomheten holder høy kvalitet og for at institusjonene drives effektivt og i overensstemmelse med de lover, forskrifter og regler som gjelder, og de rammer og mål som gis av overordnet myndighet. (2) Alle beslutninger ved institusjonen truffet av andre enn styret, treffes etter delegasjon fra styret og på styrets ansvar. Styret kan delegere sin avgjørelsesmyndighet til andre ved institusjonen i den utstrekning det ikke følger av denne lov at styret selv skal treffe vedtak, eller det er andre særlige begrensninger i adgangen til å delegere Styrets oppgaver (1) Styret skal trekke opp strategien for institusjonens utdannings- og forskningsvirksomhet og annen faglig virksomhet og legge planer for den faglige utvikling i samsvar med de mål som er gitt av overordnet myndighet for sektoren og institusjonen. (2) Styret skal fastsette mål og resultatkrav og har ansvaret for at institusjonens økonomiske ressurser og eiendom disponeres i overensstemmelse med bestemmelser om dette gitt av overordnet myndighet, og etter forutsetninger for tildelte bevilgninger eller andre bindende vedtak. (3) Styret skal føre tilsyn med den daglige ledelse av virksomheten. Styret skal fastsette instruks for institusjonens daglige ledelse. (4) Styret selv fastsetter virksomhetens interne organisering på alle nivåer. Organiseringen må sikre at studentene og de ansatte blir hørt. (5) Styret skal hvert år, etter nærmere retningslinjer gitt av departementet, avgi årsregnskap med redegjørelse for resultatene av virksomheten og legge frem forslag til budsjett for kommende år. (6) Det skal i størst mulig grad være åpenhet om styrets arbeid Styrets sammensetning (1) Styret har elleve medlemmer og består av styreleder, tre medlemmer valgt blant ansatte i undervisnings- og forskerstilling, ett medlem valgt blant de teknisk og administrativt ansatte, to medlemmer valgt blant studentene og fire eksterne medlemmer. Hvis rektor er valgt etter 10-1, er rektor styrets leder. Hvis rektor er ansatt etter 10-4, erstattes rektor av ett medlem valgt blant ansatte i undervisnings- og forskerstilling, og departementet utpeker ett av de eksterne medlemmene til å være styrets leder. Alternative styrings og ledelsesformer ved høgskolen i Narvik 13

14 (2) Styret selv kan fastsette annen styresammensetning enn bestemt i første ledd. Slikt vedtak må treffes med tilslutning av minst to tredeler av styrets medlemmer. Ansatte i undervisnings- og forskerstilling, teknisk og administrativt ansatte, studenter og eksterne skal være tilfredsstillende representert i styret. Ingen av disse gruppene skal ha flertall alene. 4-4 første ledd gjelder tilsvarende. (3) Styret selv kan fastsette at styret skal ha et flertall av eksterne medlemmer. Slikt vedtak må treffes med tilslutning av minst to tredeler av styrets medlemmer. Ansatte i undervisnings- og forskerstilling, teknisk og administrativt ansatte og studenter skal være tilfredsstillende representert i styret. 4-4 første ledd gjelder tilsvarende. (4) Styremedlemmer og rektor har krav på en rimelig godtgjøring for vervet, etter regler fastsatt av styret. Departementet kan fastsette retningslinjer for godtgjøring til styremedlemmer og styreleder. (5) Departementet kan i særlige tilfeller fastsette annen styresammensetning enn bestemt i første ledd eller fastsatt etter andre eller tredje ledd. Kapittel 10. Rektor. Administrerende direktør Rektor Med mindre styret har truffet vedtak i medhold av 10-4, gjelder følgende regler om rektor: a) Rektor er styrets leder. Rektor har på styrets vegne det overordnede ansvar for og ledelse av institusjonens virksomhet og fører tilsyn med denne. Rektor, og i dennes sted, prorektor, har rett til å delta i møter i alle institusjonenes styrer og utvalg. b) Rektor avgjør saker i det omfang disse ikke kan utsettes til styret kan komme sammen i møte. Rektor kan også gis fullmakt til å avgjøre løpende saker som bør avgjøres før neste ordinære styremøte, og som ikke anses som viktige nok til at ekstraordinært møte innkalles. I sak om avskjed eller suspensjon kan rektor bare beslutte kortvarig suspensjon i tjenesten, i påvente av styrets behandling Valg av rektor (1) Med mindre styret har truffet vedtak i medhold av 10-4, utpekes rektor ved valg. Både institusjonens ansatte og eksterne kandidater er valgbare som rektor. Styret kan fastsette nærmere regler om nominasjon av eksterne kandidater. (2) Valgperioden er normalt fire år. Ingen kan gjenvelges som rektor hvis vedkommende vil ha fungert i dette verv i et sammenhengende tidsrom på åtte år ved den nye valgperiodens begynnelse. (3) Den som blir valgt som rektor, trer inn i en åremålsstilling hvis ikke hun eller han allerede er fast ansatt ved institusjonen. (4) Ved opptelling skal stemmene vektes etter en fordelingsnøkkel fastsatt av styret, innenfor følgende rammer: a) ansatte i undervisnings- og forskerstilling prosent b) teknisk og administrativt ansatte 5-25 prosent c) studenter prosent. Foretas valget i særskilt valgforsamling, skal denne ha en tilsvarende sammensetning. (5) Styret selv fastsetter nærmere regler om valget Institusjonens administrerende direktør (1) Med mindre styret har truffet vedtak i medhold av 10-4 skal det ved hver institusjon være en administrerende direktør. (2) Direktøren er øverste leder for den samlede administrative virksomhet ved institusjonene, innenfor de rammer styret fastsetter. 14 Alternative styrings og ledelsesformer ved høgskolen i Narvik

15 (3) Direktøren er sekretær for styret og skal, etter samråd med rektor, forberede og gi tilrådning i de saker som legges fram for dette. Direktøren er også, personlig eller ved en av sine underordnede, sekretær for de øvrige styringsorganer ved institusjonen. (4) Direktøren er ansvarlig for iverksetting av de vedtak som treffes i institusjonens styringsorganer, og for disponering av ressurser og eiendom i samsvar med de vedtak som er gjort av styret. (5) Direktøren er ansvarlig for at den samlede økonomi- og formuesforvaltning skjer i samsvar med departementets generelle bestemmelser om økonomiforvaltningen og forutsetninger for tildeling av bevilgninger. Direktøren utarbeider og legger fram for styret budsjettforlag og årsregnskap, og holder rektor løpende orientert om regnskapets stilling i forhold til budsjettet og om andre forhold av betydning for institusjonenes virksomhet. (6) Er styret, rektor eller administrerende direktør i tvil om et styrevedtak vil ligge innenfor bestemmelser eller forutsetninger for bevilgningene m.m., skal departementet avgjøre tvilsspørsmålet. (7) Direktøren har generell anvisningsmyndighet og er legitimert til å utferdige bindende dokument om institusjonenes eiendommer, jf. 12-3, så langt ikke annet følger av lov eller fremgår av vedkommende hjemmelsdokument Ansettelse av rektor (1) Styret kan vedta at rektor skal ansettes på åremål. Slikt vedtak må treffes med tilslutning av minst to tredeler av styrets medlemmer Styret selv foretar utlysing og ansettelse av rektor. Ansettelsesprosessen må sikre at rektor har faglig og ledelsesmessig legitimitet, og at studentene og de ansatte blir hørt. Styret bestemmer om det skal foretas innstilling og hvem som skal innstille. (2) Ansatt rektor er daglig leder for institusjonens faglige og administrative virksomhet i samsvar med de rammer og pålegg som styret fastsetter. (3) Ansatt rektor er sekretær for styret og skal, i samråd med styrets leder, forberede og gi tilråding i de faglige og administrative saker som legges frem for dette. Ansatt rektor har rett til å delta i møter i alle institusjonens styrer, råd og utvalg. (4) Ansatt rektor er ansvarlig for iverksetting av de faglige og administrative vedtak som treffes i styret, og for disponering av ressurser og eiendom i samsvar med de vedtak som er truffet av styret. (5) Ansatt rektor skal på styrets vegne påse at den samlede økonomi- og formuesforvaltning skjer i samsvar med departementets generelle bestemmelser om økonomiforvaltningen og forutsetninger for tildeling av bevilgninger. (6) Ansatt rektor utarbeider og legger frem for styret budsjettforslag og årsregnskap og holder styret løpende orientert om regnskapets stilling i forhold til budsjettet og om andre forhold av betydning for institusjonens virksomhet Rektors fratreden (1) Hvis rektor fratrer før funksjonstiden er ute, skal ny rektor ansettes eller velges. (2) Hvis institusjonen har en prorektor, kan styret selv fastsette at denne overtar hvis rektor har forfall eller fratrer vervet i løpet av det siste året av funksjonstiden. Alternative styrings og ledelsesformer ved høgskolen i Narvik 15

16 4-2 Styret I følge 9-3 (1) er styret normalt sammensatt av 11 representanter. Styret vil da bestå av styreleder, tre medlemmer valgt blant ansatte i undervisnings- og forskerstilling, ett medlem valgt blant de teknisk og administrativt ansatte, to medlemmer valgt blant studentene og fire eksterne medlemmer. Ved to-delt ledelse er rektor styreleder. Dersom man ansetter rektor etter 10-4 vil rektor erstattes med ett medlem valgt blant ansatte i undervisnings- og forskerstilling, og departementet utpeker ett av de eksterne medlemmene til å være styreleder. Styret kan selv fastsette en annen sammensetning, jf (2) og (3). Men departementet kan etter bestemmelsen i (5) i særlige tilfeller fastsette en annen styresammensetning enn den som følger av loven eller den som er fastsatt av styret. Hovedregelen er dermed at man ikke behøver innhente forhåndsgodkjennelse fra Kunnskapsdepartementet ved endringer i styresammensetningen. Departementet har imidlertid hjemmel for unntaksvis å overprøve styrets vedtak om endret sammensetning eller pålegge noe annet en normalsammensetning. Endret sammensetning krever minst to tredels tilslutning. I Odelstingets behandling av lovforslaget ble det presisert at minst to tredels tilslutning med dagens styresammensetning betyr tilslutning fra åtte av de elleve styremedlemmene. Ellers er hovedregelen at styret er vedtaksført når mer enn halvparten av medlemmene er til stede og avgir stemme, jf 9-7 (1). Styremedlemmene har videre plikt til å stemme og det kan ikke stemmes blankt annet enn ved valg, jf 9-6 (4). Ved annen sammensetning skal de ulike gruppene være tilfredsstillende representert, og hovedregelen er at ingen av gruppene skal ha flertall alene, jf (2). Unntak fra hovedregelen følger av (3) som åpner for at de eksterne medlemmene kan gis flertall. Det er diskutert hvorvidt det i realiteten bare er to grupperinger i styret, henholdsvis interne/eksterne. Studentene kan betraktes som begge deler, eventuelt som en selvstendig gruppe. Loven benytter seg imidlertid kun av gruppeinndeling, henholdsvis ansatte i undervisnings- og forskerstilling, teknisk-administrativt ansatte, studenter og eksterne. Anser man studentene som eksterne vil studentene sammen med de øvrige eksterne medlemmene allerede i normalsammensetningen ha flertall (4+2). Men skal studentgruppen først plasseres, så framstår det kunstig å kategorisere egne studenter som noe annet enn interne. I motsatt tilfelle vil bestemmelsen som åpner for flertall av eksterne medlemmer miste noe av sin betydning. Problemstillingen er underordnet all den tid loven ikke opererer med denne type inndeling. Både i (2) og (3) vises det til 4-4 (1) Studentene skal ha minst 20 % av medlemmene i alle kollegiale organ som tildeles beslutningsmyndighet. Studentrepresentasjonen i normalsammensetningen er under 20 % (2 av i alt 11 medlemmer). Av den grunn må andre styresammensetninger fastsettes slik at studentrepresentantene utgjør minimum 20 % av medlemmene. 16 Alternative styrings og ledelsesformer ved høgskolen i Narvik

17 Styret kan selv beslutte ordning med eventuell nestlederfunksjon blant styrets medlemmer. Styremøtene ledes av styrelederen, eller i dennes fravær av den styret utpeker som møteleder, jf 9-7 (7). Vanligvis overtar varamedlemmet møtelederposisjonen, herunder dobbeltstemme i saker som kun krever vanlig flertall, i kraft av sin rolle som stedfortreder. Bestemmelsen fastsetter imidlertid at det er opp til styret å avgjøre hvem man utpeker som nestleder. Slik beslutning kan gjøres på generelt grunnlag, alternativt at styret utpeker møteleder fra gang til gang i de tilfellene der styreleder har forfall. 4-3 Rektor Med minst to tredels tilslutning kan man innføre enhetlig ledelse ved å ansette rektor i åremålsstilling etter Rektor mister styrelederposisjonen og overtar rollen som sekretær for styret. Alt faglig og administrativt ansvar samles hos rektor. Direktørstillingen vil ikke lenger være lovpålagt. Åremålsperioden vil være fire år, med mulighet til forlengelse i inntil totalt åtte sammenhengende år (2 perioder), jf 6-4. Styret kan forespørre departementet om adgang til å fastsette en annen periode enn fire år. 4-4 Prorektor Prorektorfunksjonen er ikke lenger lovfestet som obligatorisk ordning. Prorektor er derfor heller ikke fast medlem av styret. Prorektor skal, både når det gjelder enhetlig og delt ledelse, i utgangspunktet ikke ha fast plass i styret. Prorektor er i styresammenheng erstattet av ett ordinært medlem valgt blant ansatte i undervisnings- og forskerstillinger. For å sikre prorektor fast plass må dette vedtas med minst to tredels tilslutning. Dersom slikt vedtak ikke fattes vil prorektor ved delt ledelse kun møte som varamedlem/stedfortreder dersom rektor har forfall. Prorektor kan ansettes i åremålsstilling. Åremålsperioden vil være fire år, med mulighet til forlengelse i inntil totalt åtte sammenhengende år (2 perioder), jf 6-4. Styret kan forespørre departementet om adgang til å fastsette en annen periode enn fire år. 4-5 Administrerende direktør Ved delt ledelse er institusjonene pålagt å ha en direktør. Ved enhetlig ledelse overføres innholdet i direktørstillingen til rektor. Det er valgfritt om selve stillingsbenevnelsen direktør videreføres eller ikke. Forarbeidene til loven understreker at modellen ikke er til hinder for en slik videreføring av tittel. Men i og med at administrativt ansvar er hos rektor, vil det trolig være bedre å definere stillingen som en administrasjonssjefstilling. Men heller ikke en slik stilling er institusjonene pålagt å opprette. Eksempelvis vil høgskolen kunne nøye seg med en eller flere økonomi-/personalsjef(er), og andre underledere som direkte rapporterer til rektor. Høgskoledirektør kan ansettes på åremål. Loven inneholder ingen presisering i forhold til lengden av åremålsperioden. I og med at det er valgfritt om man vil videreføre benevnelsen direktør, vil trolig administrasjonssjefstillingen også kunne utlyses på åremål. Alternative styrings og ledelsesformer ved høgskolen i Narvik 17

18 Del V Styrings- og ledelsesformer ved andre institusjoner 5-1 Oversikt Denne oversikten bygger blant annet på Ledelse og styringsformer ved universiteter og høyskoler (Bleiklie 2006). Datamaterialet stammer fra en undersøkelse foretatt i Alle universitetene (totalt 6) har nye rektorordninger, og nye rektorer rekruttert i samsvar med den nye loven. Bare ett universitet (Norges teknisk-naturvitenskaplige universitet) har valgt å benytte seg av muligheten loven gir til å ansette rektor, og har dermed som det første universitet enhetlig ledelse på øverste styringsnivå. De fem øvrige har valgt rektor og ansatt direktør. Det er imidlertid gitt uttrykk for noe usikkerhet blant institusjonene om denne løsningen innebærer delt eller enhetlig ledelse. Den offisielle definisjonen er at den er delt, men flere påpeker at den i og med at rektor er styrets leder, egentlig er enhetlig. Det er en svakt økende tendens når det gjelder ekstern representasjon i råd og utvalg. Når det gjelder vitenskaplige høyskoler (totalt 5) så har fire valgt rektor med delt myndighet, mens en har ansatt rektor med enhetlig myndighet (Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo). Ekstern representasjon ser i stor grad ut til å begrense seg til den lovpålagte. For de statlige høgskolers vedkommende (totalt 25) er bildet noe mer variert. Fire har ansatt rektor, men alle disse har imidlertid delt myndighet. Ordningene er altså ikke i samsvar med den nye loven. Ordningene ble innført allerede i Tre av høgskolene beskriver rektorordningene sine som unntaks- eller forsøksordninger. De aller fleste høgskolene har gammel rektorordning. For øvrig er styrerepresentasjonen i henhold til loven. Kunsthøgskolen i Bergen har gammel ordning. Kunsthøgskolen i Oslo har hatt ansatt rektor med delt myndighet siden Handelshøyskolen BI har en ordning som avviker klart fra hovedtendensen i de statlige institusjonene. BI har hatt ansatt rektor i en årrekke, og har også eksternt flertall i styret dersom man regner studentrepresentantene som eksterne. Høgskolen i Oslo har nylig vært gjennom en liknende prosess som denne. Det oppnevnte utvalget anbefalte å innføre enhetlig ledelse. Styrevedtak ventes Tilsvarende prosesser pågår også ved andre høgskoler. Etter hvert skal alle institusjonene ha ordninger i tråd med den nye loven. Utvalget har imidlertid ikke en fullstendig oversikt over hvor langt andre høgskoler har kommet i sine drøftinger. På det nåværende tidspunkt er det nokså begrenset hvilke erfaringer man har å vise til i forhold til enhetlig ledelse. 18 Alternative styrings og ledelsesformer ved høgskolen i Narvik

19 Del VI Den interne prosessen våren Personalseminar og gruppearbeid Alle de ansatte, studentparlamentet og nære samarbeidspartnere var invitert til et halvdags personalseminar ved HiN. Det var omtrent 100 tilstedeværende. Høgskolestyret hadde møte samme dag, og styremedlemmene deltok i deler av seminaret for å lytte til de eksterne foredragsholdernes innlegg. Lederen for utvalget startet med å presentere utfordringene organisasjonen står overfor, dagens styringsstruktur ved HiN, samt valgmulighetene den nye universitets- og høyskoleloven åpner for. Professor Kolbjørn Hagen (NTNU, leder av Forskerforbundet) holdt et foredrag om forskerforbundets syn på ledelsesform, herunder fordeler med valgt rektor og normalsammensetning av styret. Karl Glad (tidligere leder NHO og tidligere styremedlem ved NTNU mv.) holdt så et innlegg om ledelse og de utfordringer sektoren står overfor, herunder hvilke fordeler enhetlig ledelse og eksternt styreflertall medfører. I sitt innlegg viste Glad også til hvordan prosessen ved NTNU hadde vært i forkant av styrets beslutning om å innføre enhetlig ledelse. Til å begynne med uttrykte de ansatte en viss skepsis til ansettelsesprosessen av rektor. Man fryktet en langt svakere medbestemmelsesmulighet enn hva som er tilfelle ved valg. Imidlertid var det enighet om at Marit Arnstad, som departementet oppnevnte til ekstern styreleder, var et godt og riktig valg for institusjonen. Glad forklarte at NTNU hadde følt et særlig behov for å innføre en ledelsesstruktur som bedre stod i overensstemmelse med sammenliknbare utenlandske institusjoner. For øvrig var tilknytingen til næringsliv mv. et viktig moment i avgjørelsen, noe som har relevans også for HiNs vedkommende. Seminaret ble rundet av med debatt og spørsmål fra salen. Kort tid forut for seminaret ble det sendt ut gruppearbeid. De ansatte var inndelt i 14 grupper, hvorav de ansatte ved filialen i Alta utgjorde én. Studentparlamentet i Narvik dannet i tillegg en egen gruppe. Utdelt materiell inneholdt utdrag fra loven, eksempler på ulike styringsmodeller, samt noen konkrete problemstillinger (hovedspørsmål og tilleggsspørsmål) knyttet til valg av ledelsesform. I kombinasjonen med seminaret var oppgavene ment å være informative, samtidig som utvalget ønsket å oppfordre til engasjement og meningsutveksling. Gruppearbeidet skulle primært sikre at utvalget fikk dokumentert de ansattes synspunkter. Gruppene var selv ansvarlig for møteinnkalling, og hadde en fri rolle i forhold til hva og hvilke spørsmål som skulle drøftes. Tilbakemeldingene fra gruppearbeidet gjennomgås grundig i avsnitt 6-2, 6-3 og 6-4 nedenfor. Program, presentasjon og gruppearbeid finnes på utvalgets nettsider. Se Alternative styrings og ledelsesformer ved høgskolen i Narvik 19

20 6-2 De ansattes synspunkter De ansatte ved høgskolen utgjorde totalt 14 grupper. Synspunkter og kommentarer fra gruppebesvarelsene gjengis her i utdrag. Styret: Gruppen ble tidlig enig om at normalordningen med elleve medlemmer i styret, og stor representasjon av de ansatte (ikke eksternt flertall) ga best muligheter for god innflytelse for de tilsatte ved høgskolen. vurderte man styrets sammensetning av 11 representanter å være et passende antall. Når det gjelder reduksjon av styremedlemmer vises det til de erfaringene som tidligere har vært utprøvd ved HiN, og når det gjelder en økning av antallet styremedlemmer ser man ikke at det foreligger noen argumenter for dette. Det er imidlertid grunnlag for å merke seg at sammensetningen av styret kan tolkes både som å ha eksternt flertall som et internt flertall (Jfr Ryssdalsutvalget og Ot.prp. nr /2004). Dette har med at styresammensetningen er basert på tre grupperinger eksterne representanter, ansatte og studenter. Regnes studentene som eksterne, så vil man kunne betrakte den skisserte styresammensetningen å ha et eksternt flertall. Blir studentene betraktet som interne, er det internt flertall. Og blir studentene betraktet som nøytrale, så er det ingen grupperinger som har rent flertall. Når det gjelder styrets sammensetning og antall her vi ikke noen spesielle kommentarer, bortsett fra at vi ønsker en mer formalisert kontakt, kanskje ved at en fra filialen (Alta) skal velges som varamedlem til styre eller eventuelt at filialen kan møte som observatør i styremøtene. Ledelsesform generelt: Det er mulig å få dyktige kandidater ved begge formene. Begge modeller har sine fordeler og ulemper og man regner med at styret vil treffe en grei beslutning. Ellers er det sagt at det er samme hvilken ledelsesform en har hvis en har dyktige folk i styret og ledelsen. Begge løsningsformer ble diskutert, og konklusjonen var at det er fordeler og ulemper uansett løsning. Gruppen kom fram til to sentrale punkter for valg av modell: 1) at løsningen har lokal forankring 2) at det er en balanse av makt i det endelige løsningsvalg, dette kan både være mellom rektor og direktør og også styre i en todelt ledelsesform, eller mellom rektor og styre i en enhetlig ledelsesform. 20 Alternative styrings og ledelsesformer ved høgskolen i Narvik

21 Delt ledelse: Fordeler: Noen medlemmer av gruppen ønsker normalordningen med valgt rektor. Vi tror at de ansatte og studentenes innflytelse blir større og dette gir et bedre arbeidsmiljø. Godt arbeidsmiljø er med på sikre god resultatoppnåelse. Valgt rektor har større legitimitet blant ansatte og student. Gjennomføring av en valgkamp sikrer at alle kjenner i hvilken retning høgskolen skal utvikles. Akademikere ved høgskolen tar i det daglige hovedsaklige selvstendige beslutninger basert på fakta. De kan få problemer å få eierskap til strategiske beslutninger tatt av et styre med styreleder utpekt av departementet eller en ansatt rektor med manglende legitimitet. Det er allment akseptert at akademikere er vanskelig å lede og vi tror at det skjer best med valgt rektor med nødvendig kjennskap om høgskolen i Narvik. Det kan være liten tvil om at ansattes medbestemmelsesrett blir heller dårlig ivaretatt med enhetlig ledelse. I tillegg til at de ansattes interesser i forhold til rektor blir mindre ivaretatt i og med at de ikke får være med å velge den, vil de heller ikke ha noen mulighet til å påvirke styrets ledelse. De ansatte vil være i mindretall i styret, og det er departementet, og ikke de ansatte som bestemmer styrets leder. Dermed blir medbestemmelsen ikke ivaretatt på noen av disse nivåene. Vi er derfor av den mening at den todelte ledelsen, på samme måte som dagens ledelse, langt bedre ivaretar ansattes medbestemmelsesrett enn en ny modell, og vil derfor beholde denne løsningen uten andre endringer enn de strengt nødvendige. Andre fordeler er at faglige og administrative virksomhetsområder burde bli bedre ivaretatt. Fordeling mellom faglig og administrativ ledelse vil styrke begge områdene slik at skolen totalt sett vil få den beste løsningen. Valgt rektor vil også gi de ansatte større påvirkning på ledelsen. I relasjon til en to-delt ledelsesform så gruppen fordeler når det gjaldt det å balansere makt. Ved alternativet valgt ledelse/direktør på åremål, er man ikke låst for lengre tid. Om det skulle skjære seg, kan man gjøre om etter relativt begrenset tid. Dette er kanskje den beste løsningen? Ulemper: Todelt ledelse med valgt rektor pluss fast ansatt direktør er meget personavhengig. Det blir lett til at den direktøren som sitter fast i salen vil dominere enhver ny valgt rektor. Delt ledelse fører i mange tilfeller også til en misforstått delt ledelse, og det er stor fare for at en direktør vil blande seg inn i de fleste faglige forhold på grunn av økonomidelen. Alternative styrings og ledelsesformer ved høgskolen i Narvik 21

22 Det vil alltid oppstå interessekonflikter og kompetansekonflikter med todelt ledelse, selv om fullmaktene for de enkelte funksjoner er klare. De siste års erfaringer er eksempel på dette. Gråsoner og grenseområder vil alltid forekomme. En valgt rektor vil kanskje ikke tørre å gjøre de store endringene kan medføre redsel for reaksjoner fra kolleger når han/hun er tilbake i sitt fagmiljø igjen (kan bidra til lite pådriver som rektor når upopulære beslutninger skal fattes), veldig personavhengig også. ulempene kommer fram dersom samarbeidet mellom rektor og direktør ikke er godt og det er uklar rollefordeling. Enhetlig ledelse: Fordeler: Sikrer profesjonell ledelse, valg av leder basert på formell kompetanse, ledererfaring og oppnådde resultater. Argumentasjonen for å ansette rektor er at høgskolen kan få tak i en leder med god ledererfaring gjennom en rekrutteringsprosess hvor man kan stille krav til at kandidaten har de rette faglige kvalifikasjonene, legitimitet og de kvalitetene som man ellers måtte være på utkikk etter. En enhetlig ledelsesform betinger at det må settes strenge krav til denne lederen i form av formell utdanning, høy kompetanse innenfor teknologi (på grunn av HiNs store tyngde her), samt solid ledererfaring. presisere at tilsatt rektor må være en teknolog (herunder selvfølgelig matematiker/fysiker/kjemiker). Ved ansatt rektor vil det være nødvendig at de faglig tilsatte får innsyn i prosessen, og at deres interesser blir ivaretatt her. Dette innebærer blant annet at de bør få fullt innsyn og tilbakemeldingsmuligheter (gjennom sine representanter i styret) på utlysningsteksten og øvrige premisser for ansettelsen. Faglig tyngde vil være en nødvendighet for den som tilsettes. Ellers må det være mest praktisk at den ansatte rektoren har bakgrunn fra en av høyskolens fagområder. Men HiN har ulike fagområder og vi vil ikke kunne få en rektor som dekker alt dette. Det viktigste er rektors evne til å lede og inspirere til faglig utvikling/kvalitet. Hierarkisk ledermodell, uavhengig av samarbeidsklimaet mellom rektor og direktør. En enhetlig ledelse med faglig og administrativt ansvar gir en mer effektiv ledelse og vi slipper å ha en direktør som tar over flere og flere oppgaver fra en valgt rektor. Selvfølgelig kan en risikere å få en diktatorisk tilsatt rektor, men en ansettelsesprosess i dag vil sannsynligvis luke ut dette dersom det brukes konsulenter ved ansettelsen. 22 Alternative styrings og ledelsesformer ved høgskolen i Narvik

23 I relasjon til en enhetlig ledelsesform så gruppen fordeler når det gjaldt det å håndtere hurtige endringer og nye krav fra omgivelsene. En annen fordel er at erfaringer fra det offentlige og private bedrifter tilsier at et faglige, økonomiske og administrative ansvaret er samlet på en plass, og ansvarsforholdene er klare. Ansvar og styringsmuligheter vil da sannsynligvis bli tydeligere og bedre. Størrelsen på HiN tilsier at enhetlig ledelse er hensiktsmessig. vi unngår usikkerheten omkring todelt ledelse. Vi er en liten høgskole og har erfart problemer med å finne kandidater. Ansettelse sikrer at kandidat med de beste kvalifikasjonene blir ansatt gjennom vurdering av CV og intervju. Med bakgrunn i Høgskolen i Narvik sin størrelse med 160 ansatte skulle forholdene ligge til rette for å utøve og etterstrebe en enhetlig ledelse. Behovet for å utøve to-delt ledelse er ikke tilstede. Forskere hevder at det er behov for entydig ledelse i organisasjoner og at underordnede bare bør ta imot instruks fra en og rapportere til en overordnet. Det skal ikke være tvil om hvem man er ansvarlig overfor. Dette letter organiseringen i organisasjoner da det å ta imot instruks fra flere ledere samtidig kan pulverisere instruksjonsmyndigheten. Avklarer gråsoneproblematikk med hensyn til ansvarsfordelingen mellom rektor og direktør. Innføres et helhetlig ansvar for administrasjon og fag. Det er viktig å ha en leder som kan fremme høgskolens interesser på en enhetlig og substansiell måte. Det er viktig at vedkommende har det totale ansvaret for helheten, og at man ikke får interne ansvarsdiskusjoner i en splittet ledelse. En måte å frigjøre seg fra problematikken med samarbeidsklimaet mellom direktør og rektor på, er å vektlegge valget av en hierarkisk ledelsesmodell. Den enhetlige ledelsesmodellen representerer et slikt alternativ. Det eksisterer et kunstig skille i dagens system mellom fag og administrasjon, og mye av den problematikken har oppstått og forsterket seg som en følge av en to-delt ledelsesstruktur. Det bør derfor framstå som en sentral målsetting ved valg av ny ledelsesform at man forsøker å minske denne avstanden. Ser man på kvalitetsreformen handler mye av dette arbeidet om å administrere utviklingsarbeid knyttet til faglig kvalitet. Dette skulle tilsi at det eksisterer et behov for å få samkjøring mellom fag og administrasjon, mellom faglig og administrativ ledelse. En leder er (kanskje) det beste sett fra et ideelt synspunkt. Det gir økt ansvarsfølelse for vedkommende, som blir seg sitt ansvar bevisst. Ryddighet. Lav valgdeltakelse ved rektorvalgene tilsier at valgordningen kan erstattes med kandidatutvelgelse. Alternative styrings og ledelsesformer ved høgskolen i Narvik 23