Omstilling i norske virksomheter

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Omstilling i norske virksomheter"

Transkript

1 Mona Bråten (red.) Mona Bråten (red.) Omstilling i norske virksomheter Omstilling i norske virksomheter Denne rapporten presenterer casestudier i fem virksomheter i ulike sektorer. Virksomhetene er vidt forskjellige, men i løpet av de siste tre til fem årene har de alle gjennomgått omfattende omstillinger for å tilpasse seg ytre endringer. Vi har gjort et dypdykk ned i bestemte omstillingsprosesser i følgende virksomheter: Umoe IKT og Umoe itet, Coop, Eramet samt kommunene Rana og Molde. I tillegg har vi gjort en nærmere analyse av partssamarbeidets rolle i fusjonen mellom Statoil og Hydros olje- og gassaktiviteter. Innledningsvis gir Gudmund Hernes et bakteppe for de fem casestudiene. Omstilling i norske virksomheter Fafos Rådsprogram Gudmund Hernes Hvordan lage systemer som forandrer seg selv? Mona Bråten og Åsmund Arup Seip Fem casestudier Helene Loe Colman Oppkjøp, sammenslåing og identitet Mona Bråten Føderasjon og restrukturering Åsmund Arup Seip Samarbeid og konflikter i kommunale omstillingsprosesser Helene Loe Colman og Eivind Falkum Krisetilpasning med lokalt trepartssamarbeid Eivind Falkum, Mona Bråten og Helene Loe Colman Fusjon som omstillingsstrategi Borggata 2B/Postboks 2947 Tøyen N-0608 Oslo omslag.indd 1 Fafo-rapport 2011:26 ISBN ISSN Bestillingsnr /14/2012 3:11:50 PM

2

3 Mona Bråten (red.) Omstilling i norske virksomheter Fafos Rådsprogram Fafo-rapport 2011:26

4 Fafo 2011 ISBN (papirutgave) ISBN (nettutgave) ISSN Omslag: Fafos Informasjonsavdeling Trykk: Allkopi AS

5 Innhold Fafos rådsprogram... 5 Forord Hvordan lage systemer som forandrer seg selv?...7 De to mest dramatiske århundrer i Norges historie... 7 Omstilling som velstandens opphav... 9 Baljen og bekken Næringslivets motstand mot omstilling og endring Omstilling betyr avvikling Nærsynte observatører og skjevsynte etterfølgere Sosial kapital og omstilling Sentrale trekk ved den norske mikromodellen Inn i den svarte boksen Motstand mot endring i organisasjoner Hva kan fremme omstilling i organisasjoner? Strategier for innovasjoner og omstilling: Langs linjen eller i nettverk? Brudd eller gjentakelse Ideer fra omlandet Flere øyne ser bedre enn to Fra skyggenes dal til en plass i solen Statens og det offentliges rolle i å fremme omstillinger Omstilling i offentlig sektor Teknologiutvikling i den offentlige sektor Profesjonsutvikling Faglige nettverk Epilog Fem casestudier...43 Innledning Omstilling, medvirkning og trepartssamarbeid Omstillingsprosesser En flerfaglig tilnærming Metode, datatilfang og gangen i rapporteringen Oppkjøp, sammenslåing og identitet...51 Innledning Integrering av oppkjøp Umoe IKTs oppkjøp av itet Identitet i integrasjonsprosessen i Umoe IKT Konklusjon

6 4 Føderasjon og restrukturering. Forhold som hemmer og fremmer samvirkelagsfusjoner i Coop...71 Innledning Coop en føderativ organisasjon Data Fem lokale fusjonshistorier Konsekvenser av omstillingene Konklusjon Samarbeid og konflikter i kommunale omstillingsprosesser Innledning Strategier for omstilling nasjonalt og lokalt Omstilling i Rana kommune Utviklingsarbeid i Molde kommune Spørsmålet om medbestemmelse Spørsmålet om effektivitet og måloppnåelse Makt og avmakt i kommunalt samarbeid Trepartssamarbeid, omstilling og endring Krisetilpasning med lokalt trepartssamarbeid. Permittering i Eramet Norge Innledning Metode og data Permittering regler og omfang Trepartssamarbeid som tradisjon og beslutningsmodell Den industrielle konteksten Eierskap og partssamarbeid Krisetid i Eramet Norge Permitteringsmodellen Permitteringen i Sauda Permitteringen i Porsgrunn Solidaritet som retorikk eller handling Partssamarbeid som tilpasning Partssamarbeid på norsk Resultater Sluttkommentar Fusjon som omstillingsstrategi. Partssamarbeidets rolle i integrasjonen av Statoil og Hydros olje- og gassaktiviteter Innledning Bakgrunn og formål med fusjonen En perfekt omstilling virksomhetene på land Fra samarbeid til konflikt og forhandling Partssamarbeidet rolle i integrasjonsprosesser Trekk ved prosessen som kan forklare forskjeller Litteratur

7 Fafos rådsprogram Rådsprogrammet er et forskningsprogram utviklet med støtte fra bidragsyterne til Forskningsstiftelsen Fafo. Bidragsyterne ved etableringen av Fafo som uavhengig forskningsstiftelse i 1993 var LO, Fagforbundet, Coop, Elkem, Orkla, Sparebank1, Telenor og UMOE. Rådsprogrammet har omhandlet omstillinger i norske virksomheter. Presset på norske virksomheter er stort og vedvarende. Norge har en åpen økonomi, og fram til 2008 stammet presset fra rask økonomisk vekst. Denne veksten krevde utvikling og nyskaping i offentlige og private virksomheter. Fra høsten 2008 ble Norge, om enn i mindre grad enn mange andre land, påvirket av den globale økonomiske krisen, og mange norske virksomheter har måttet omstille seg. Noen virksomheter er lagt ned, noen har nedbemannet, noen har fusjonert og mange har måttet foreta andre former for omstilling. Hensikten med Rådsprogrammet har vært å se nærmere på den store omstillingsevnen i norsk arbeidsliv. Gjennom casestudier i norske virksomheter har målet vært å frambringe kunnskap om trekk ved det norske arbeidslivet som fremmer og hemmer evne til omstilling i produksjon av varer og tjenester. De mange interessante casene i programmet har gitt mulighet til å studere endringsprosesser som fusjoner, permitteringer, kostnadsreduksjoner, ombemanninger og andre omfattende endringsprosesser. Vi har vært interessert i å identifisere hva som kjennetegner virksomheter som evner å omstille og tilpasse seg ytre forhold, og hva som kjennetegner deres beslutningsprosesser. Betydningen av partssamarbeid i omstillinger har vært et gjennomgående tema. Rådsprogrammet ble avsluttet med et åpent seminar 1. desember 2011, og resultatene fra casestudiene er oppsummert i denne rapporten. Fafos rådsprogram har vært ledet av Eivind Falkum og Mona Bråten. Tone Fløtten, daglig leder ved Fafo Institutt for arbeidslivs- og velferdsforskning 5

8 Forord Denne rapporten bygger på casestudier i fem virksomheter i ulike sektorer. Selv om virksomhetene er vidt forskjellige, så har de det til felles at de i løpet av de siste tre til fem årene har gjennomgått omfattende omstillinger for å tilpasse seg ytre endringer. For oss forskere er det et privilegium å få komme på innsiden av virksomheter for å studere de interne forholdene i en omstillingsprosess. Virksomheter som står midt i en slik prosess, har i mange tilfeller begrenset med tid til eller interesse av å involvere utenforstående. Virksomhetene i denne rapporten har derimot åpnet sine dører og sluppet forskerne inn. Vi vil rette en stor takk til ledere, tillitsvalgte og ansatte i Umoe IKT og Umoe itet, Coop, Eramet samt kommunene Molde og Rana, som velvillig stilte opp til intervjuer og ga oss verdifull informasjon om de pågående omstillingsprosessene. Gjennom et samarbeidsprosjekt med IRIS og NHH/SNF fulgte vi fusjonen mellom Statoil og Hydros olje- og gassaktiviteter i perioden fra 2007 til Det ble da samlet inn et rikholdig datamateriale, som vi her har brukt i en nærmere analyse av partssamarbeidets rolle i fusjonen. Takk til alle som har stilt opp til intervjuer og gitt oss nødvendig informasjon om hva som preger omstillingsprosesser i norske virksomheter. Takk til bidragsyterne, som gjennom Rådsprogrammet etablerte prosjektets økonomiske plattform. Takk også til Eramet, som bidro med en ekstra økonomisk støtte til casestudien av Eramet. Ved Fafo har Tone Fløtten, Jon M. Hippe og Sissel C. Trygstad bidratt med konstruktive innspill og fruktbare diskusjoner omkring rapportens innhold og framstilling; takk til dere for mange og gode innspill underveis i arbeidet. Fafos informasjonsavdeling har som alltid gjort en stor innsats for å ferdigstille rapporten, takk til dere for at prosjektet nå endelig er samlet i én rapport. Prosjektet har vært gjennomført av et forskerteam bestående av Mona Bråten, Helene Loe Colman, Eivind Falkum og Åsmund Arup Seip, og i tillegg har Gudmund Hernes bidratt med et innlednings kapittel som gir et bakteppe for casestudiene. Mange har bidratt framstillingene i den endelige rapporten og casepresentasjonene er likevel forfatternes ansvar. Mona Bråten Prosjektkoordinator 6

9 1 Hvordan lage systemer som forandrer seg selv? Gudmund Hernes Om noe oppfattes som dramatisk, er ikke bare et spørsmål om hva som skjer, men også om hvordan det beskrives. Og da kan to syn legges på vår tid. Etter det ene er livet stort sett gjentakelser året i år er omtrent som året i fjor. Livets hjul har bare tatt en omdreining til. Etter det andre synet er vi midt i et stryk, der vi rives med og kastes rundt av endringer, og der det meste som skjer med oss ikke er initiert av oss. Ja, vi kan mene at selve tempoet i endringene har akselerert og mangfoldet i dem har tiltatt. Her vil det andre perspektivet legges til grunn. For å fange opp samtiden og alt som fortettes i den, må vi ikke bli for nærsynt vi må se etter kontrastene og de dype trendene, de som gjør vår tid til noe helt annet enn den som gikk foran og som gjør at vi nå lever våre liv og må leve våre liv på en helt annen måte enn bare for et par tiår siden. Og vi må se etter brudd eller vendepunkter der tidevannet snur. Dette knytter direkte til de enkeltstudiene som er skrevet for denne rapporten omstillinger forstått som større, komplekse endringer i en organisasjons oppbygning og virkemåte for å forbedre resultater (se Bråten & Seip i kapittel 2). Men snarere enn å se på og sammenfatte enkeltstudiene, er altså oppgaven her å løfte blikket: først å spørre om hva de store samfunnsmessige omstillingene har gått ut på, hva som har drevet dem fram, hva forskjellene mellom omstillinger i privat og offentlig sektor består i og hvordan de kan spille sammen og lære av hverandre. De to mest dramatiske århundrer i Norges historie To århundrer skiller seg ut i Norges historie ved sine dramatiske samfunnsomveltninger. Det første startet etter 1349, da svartedauden kom til landet og meiet ned minst halvparten av landets befolkning på bare to år. De umiddelbare virkningene var katastrofale. Pesten slo ned både allmuen og samfunnstoppene Norge mistet både sine fattige (de fleste var fattige) og sin politiske elite. Bare som én illustrasjon: før pesten hadde det 7

10 vært om lag 300 prester i Norge, et par tiår senere var det bare 40 igjen og bare én biskop. Sporene fra svartedauden finnes stadig rundt oss for eksempel i etternavnet «Ødegård». Folketallet i Norge gjenvant ikke samme størrelse før det var gått 150 år. Da var landet kommet under fremmed styre: først fire hundre år under dansk, så et århundre under svensk. De 150 årene etter at pesten kom til landet er derfor kalt «Norges nedgang»: befolkingen falt, levealderen sank, produksjonen sviktet, staten ble svekket, statsinntektene stupte og riket ble underordnet andre land. Den andre, og mest dramatiske, endringsperioden i Norges historie er det 20. århundre men da som «Norges oppgang». Ikke bare ble landets befolkning fordoblet: levekårene ble radikalt bedret, det teknologiske grunnlaget for produksjon og samfunnsliv omkalfatret, de politiske institusjonene endret og åpnet. Særlig etter 1945 har den økonomiske veksten vært stor. Der pesten hadde kommet som et plutselig skjebneslag fra utlandet, der var Norge i det 20. århundre blitt innlemmet i en global økonomi, med globale teknologier og globale politiske institusjoner. Etter det 20. århundre er nordmenn blitt langt flere, de lever mye lenger, har langt bedre helse, med mindre forskjeller mellom folk og de kan leve sine liv rikere og friere og mer likestilt enn i noen tidligere epoke, også i de lavere sosiale lag. Dette er altså fasiten år 2000 til tross for kraftige økonomiske tilbakeslag i årene, og til tross for at Norge ble hærtatt i fem lange år under den annen verdenskrig. Poenget er dette: Endringene som skjedde i det 20. århundre skyldes omstillinger større endringer i samfunnets oppbygning og virkemåte som ga bedre resultater for befolkningen sett under ett. Noen av endringene var brå som angrepet 9. april Andre av disse store endringene var summen av mange små. Noen endringer kom plutselig, andre kom langsomt men de kom og de pågikk hele tiden. Noen kunne være vanskelige å øyne fra år til år. Det skjedde en revolusjon i sakte kino men omstillinger og innovasjon var blitt rutine. Og i Norge har bedringene fortsatt også etter 2000 har inntektene gått opp, og velferden er hevet. Så sent som i 1950 fikk bare én av seks utdanning ut over grunnskole. Siden kom det som er kalt utdanningseksplosjonen, som betød opplæring flere timer av dagen, flere dager av året og flere år av livet. Nå får halvparten av hvert kull høyere utdanning, jentene er i stort flertall og aldri har landet hatt så godt utdannede pensjonister. Siden 1840 har den forventede levealderen tiltatt med omtrent 2,5 år hvert tiår. Heller ikke denne tendensen har avtatt: de siste tiårene har forventet levealder økt med 2 3 måneder hvert år! Hovedspørsmålet er derfor: Hva drev fram endringene både de teknologiske, økonomiske, politiske og ideologiske? Og ble endringene drevet fram på samme måte hele veien, eller er drivkreftene endret underveis? 8

11 Omstilling som velstandens opphav Manchester var den tidlige industrialismens «Silicon Valley» kraftfeltet for nye produksjonsmåter og nye varer, stedet alle tidens fremste menn, både entreprenører, politikere, samfunnsforskere og samfunnskritikere i første halvdel av 1800-tallet bare måtte se for å skjønne det nye som brøt fram og undersøke om det kunne overføres til andre land og steder. 1 Det Manchester viste var enkelt sagt dette: Hvordan man kunne få hjulene i sving! Eller med andre ord: Hvordan produksjonen kunne utvikles ved hjelp av maskiner (for eksempel spinnemaskiner og vevemaskiner), beveges av nye energikilder (vannkraft, damp og etter hvert elektrisitet) og med nye overføringsmekanismer (tannhjul, hev armer og drivremmer) slik at flere maskiner kunne drives fra samme kilde. Og Manchester viste hvordan ulike produksjonsgrener og fabrikker kunne forsyne og betjene hverandre. Teknisk ble det mulig å gå over fra å produsere unike varer der hver enkelt enhet hadde sine særtrekk altså «skreddersøm» til å masseframstille standardiserte varer som alle var like altså serieproduksjon. Sosialt ble resultatet at mer flere varer kunne framstilles med færre folk. Omstillingen av produksjonen ga større produksjon og økt produktivitet. Men det vi kaller den industrielle revolusjon og som Manchester var det fremste uttrykk for gikk sammen med en intellektuell revolusjon: en fundamental endring i synet på hvordan økonomien fungerte og i synet på hvordan den burde fungere. Det ble utviklet nye prinsipper for økonomisk politikk altså en ny filosofi for omstillinger av næringslivet: hva de innebar og hvordan de kunne framdrives. Den analysen som kom til å få størst betydning, både på 1800-tallet og i vår tid, var Adam Smiths i En undersøkelse av kjennetegnene ved og årsakene til nasjonenes rikdom fra Smiths grunnleggende idé var å knytte sammen læring og marked. Når det gjaldt læring, var Smiths innspill dette: Gjennom arbeidsdeling stykkes et arbeid i ulike oppgaver som fordeles mellom ulike arbeidsfolk. Da kan produksjonen økes ved tre former for læring: ved at hver enkelt spesialisert arbeider øker sin dyktighet i utførelsen av sin mer 1 En god framstilling finnes i Steven Marcus, Engels, Manchester and the Working Class (New York, Random House, 1974). 2 Adam Smith, An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations (New York: The Modern Library Paperback Edition, 2000). Det er verd å nevne at norske Andreas Holt og brødrene Carsten og Peter Anker traff Adam Smith i Glasgow i 1762 og to år senere i Toulouse. Adam Smith var beæret over den første oversettelse av hans verk til et annet språk dansk i 1779, bare tre år etter originalutgaven, ved den danske embetsmannen Frants Dræby ( ), med tittel Undersøgelse om National-Velstands Natur og Aarsag. De fleste kundene bodde trolig i Norge. Se Peter Kurrild-Klitgaard, «Adam Smith og kredsen bag National-Velstands Natur», Libertas (Nr. 25 ( Juni), 1998), pp

12 avgrensete oppgave, som ved stadig gjentakelse gir stadig bedre grep og ferdigheter repetisjon gir øvelse og øvelse gjør mester, ved tidsbesparelsen som følger av at ulike spesialister koples sammen i en produksjonsrekke. Arbeiderne kan gjenta samme operasjon og sende sitt halvfabrikat videre til neste spesialist og behøver ikke omstille seg selv til neste trinn eller kunne beherske mange ulike redskaper spesialisering gir forenkling, ved utviklingen eller oppfinnelsen av mangehånde tilpassete maskiner som letter og forkorter nødvendig fysisk arbeid arbeidsdeling avføder spesialutstyr. 3 Resultatet er ifølge Smith at i et arbeidslag av spesialister, kan én arbeider gjøre manges arbeid. Summen blir mer enn delene koplet sammen kan de gjøre flere dagsverk på én arbeidsdag. Organiserte eksperter trumfer altmuligmenn. Med Smiths uttrykk: arbeidsproduktiviteten øker proporsjonalt med arbeidsdelingen. Men hva bestemmer graden av arbeidsdeling? Den knytter Smith til omfanget av markedet og tesen hans er: Jo større marked, desto mer arbeidsdeling. Når alle gjennom arbeidsdelingen produserer mer enn de trenger til eget bruk, vil de få en netto av produkter å bytte med: de kan veksle overskuddet de selv har framstilt mot varer de behøver som er framstilt av andre spesialister på andre felter disse er jo også i den stilling at de lager mer av «sitt» produkt enn de selv behøver. Det er dette som gir et overskudd som blir spredt rundt i hele samfunnet. Smiths formel for økonomisk vekst og velstand er altså Større marked Større arbeidsdeling Mer læring Større produktivitet Større velstand Spørsmålet gjenstår allikevel hva det er som motiverer til læring og omstilling. Og hovedsvaret Smith gir på det er ikke bare at folk ønsker mer av knappe goder, mer velstand, men at konkurransen driver produsentene til å søke forbedringer, enten offensivt for å kapre markedsandeler eller defensivt for å sikre de andelene de alt har. Derfor vil produsenter av egen interesse både søke å produsere mest mulig med minst mulig altså med de best egnete metoder. Ja, mer enn det: de vil søke etter bedre metoder. Og de vil legge produksjonen på de best egnete steder. Dermed følger den sosialt optimale bruk av samfunnets ressurser av det individuelt mest profitable for den enkelte. Det samfunnsmessig gunstige ville følge av at alle gjorde det personlig mest fornuftige for seg som om en usynlig hånd styrte det hele mot alles beste. 3 Denne tankegangen ble ført til sin ytterlighet ved den såkalte «scientific management», anført av Frederick Taylor. Se Robert Kanigel, One Best Way. Frederick Taylor and the Enigma of Efficiency (New York: Viking press, 1997) 10

13 Med andre ord: Ved å organisere produksjon og varebytte på voksende markeder, ville man få voksende velstand gjennom konkurransedrevet arbeidsdeling og læring altså via høyere produktivitet. Man kunne altså konstruere et system for forandring et økonomisk system som ville være bedre enn alle andre fordi det hele tiden var best på å bli noe annet! Utvidete markeder ville fremme oppfinnsomhet og seleksjon av bedre løsninger. De løsninger som viste seg bedre, ville bli kopiert. Men dette var ikke hele historien. Baljen og bekken Adam Smith regnes som grunnleggeren av moderne økonomi. Men man kan hevde at mange av dem som har bygget på hans lære, ofte har begrenset den. Det som i vår tid regnes blant økonomenes ypperste teoretiske bidrag, er såkalt generell likevektsteori, som også utgjør kjernen i nyklassisk økonomi. Generell likevektsteori søker å forklare forholdet mellom tilbud, etterspørsel og priser som et resultat av samspillet på og mellom mange markeder altså i hele økonomien. Man starter ut med markedsaktører som besitter visse goder eller produksjonsfaktorer, men der det er avstand mellom det de har og det de ønsker. Poenget med teorien er å vise at de ved å bytte seg imellom kan nå en likevektstilstand der ingen kan bedre sin stilling uten at noen kommer dårligere ut. Likevekten er nådd når alle har byttet til seg det beste de kan få og ingen kan komme bedre ut ved å fortsette å handle. Med et bilde kan man si at økonomien slik forstått, betraktes som vann i en balje. Skaper man bølger der, vil vannet allikevel etter hvert falle til ro likevekten vil gjenopprettes. Men man kan se på økonomien på en helt annet måte: snarere enn å være som en balje, er den som en bekk der vannet som renner stadig, aldri faller til ro, men hele tiden antar nye former ja, der bekken også kan forandre selve bekkeleiet. Dette perspektivet kan vi også knytte til Adam Smith. For som nevnt er et kjernepoeng for ham læring og læring vil nettopp si at noe ikke blir som før. Det som er varig er derfor ikke likevekt det som er varig er forandring. Eller sagt på en annen måte: Markeder er systemer for den permanente innovasjon. Det som må vedlikeholdes er læringsevnen evnen til omstilling. På et marked må altså innovasjon være rutine. «Den permanente innovasjon» må omfatte utvikling av nye fysiske goder tjenester 11

14 arbeidsmåter produksjonsutstyr produksjonsrutiner interne samarbeidsforhold organisasjonsstruktur ledelsesformer eksterne samarbeidspartnere kundeforhold rammevilkår. Endring av et eller flere av disse forholdene vil ikke bare påvirke det enkelte foretaks stilling. Det vil også endre situasjonen for de andre foretakene på samme marked ja, på alle markeder. Alt henger sammen med alt. De som ikke svarer når noen omstiller seg, vil lide et relativt tap og de vil kunne bli slått ut. Kort sagt: Bedrifter må innovere eller dø og selv når de innoverer når det gjelder ett eller flere av forholdene i listen ovenfor, vil det skape vinnere og tapere. Mens likevekt oppstår når ingen kommer bedre ut ved å fortsette å handle, er poenget her at de nettopp vil fortsette å prøve å endre markedet for å komme bedre ut! Og vinnere og tapere, både utenfor og innenfor virksomhetene, vil selvsagt reagere ulikt, ja, motsatt på omstillinger. De som taper på omstilling, vil gjerne fortsette som før; de som kommer bedre ut, vil forsøke å få gjennomslag for noe annet enn det som er. Næringslivets motstand mot omstilling og endring Adam Smith så for seg at utvidelse av markeder og økende arbeidsdeling ville føre til økning av velferden for alle han beskrev «the wealth of nations». Men han var selvsagt klar over at ulike grupper innen nasjonene kunne komme ulikt ut og at noen kunne forsøke å motsette seg endring for å oppnå en ikke bare større, men også en urettmessig andel av den økende rikdommen. Smith mente at den kanskje viktigste trusselen ville komme fra dem som eide virksomhetene. Han skrev: «Næringsdrivende kommer sjelden sammen, selv til selskapelighet og underholdning, uten at samtalen ender i en sammensvergelse mot fellesskapet eller i et opplegg for å heve prisene.» 4 4 «People of the same trade seldom meet together, even for merriment and diversion, but the conversation ends in a conspiracy against the public, or in some contrivance to raise prices», Wealth of Nations, p

15 Med andre ord: Næringsdrivende vil søke å unngå eller omgå konkurranse som truer deres inntekt eller markedsmakt eller som tvinger dem til omstilling. Det kan gjøres på ulike måter, for eksempel ved å danne karteller eller ved monopolisering. Dermed er vi fremme ved statens rolle for omstillinger. Ofte framstilles Smiths lære som om den var antistatlig. Men for teorier som bygger på tankeretningen som startet med Adam Smith, trengs en sterk stat både for å etablere og sikre eiendomsrett og for å fremme og opprettholde konkurransen konkurransen som skal tvinge bedriftene til å bli noe annet enn det de er i dag. Dels kan dette skje ved lovgivning for eksempel antitrustlovgivning eller lover mot prissamarbeid og kartellvirksomhet. Mange land har i tillegg etablert egne statlige institusjoner for å overvåke markedet. Norge har ikke bare en konkurranselov (som historisk går tilbake til matpanikken etter utbruddet av den første verdenskrig i 1914, da de næringsdrivende benyttet krisen til å skru opp prisen). Norge har også et konkurransetilsyn, hvis hovedoppgave det er å håndheve konkurranseloven som forbyr samarbeid som begrenser konkurransen og misbruk av dominerende stilling. Sagt på en annen måte: Det er staten som må sikre at markedet virker, ikke bare ved å opprettholde konkurransen mellom bedrifter slik de er, men også ved å spore bedriftene til omstilling. Et nyere eksempel på at staten har brukt denne makten, er forbudet som ble nedlagt mot at SAS kunne gi bonuspoeng for innenriksflygninger i Norge det var nødvendig for at det konkurrerende selskapet Norwegian skulle kunne etablere seg. Omstilling betyr avvikling Men dermed er det sagt at når konkurransen fremmer omstilling, vil det ikke bare være vinnere, selv om produksjonen samlet sett øker. Noen vil også tape. Da Apple lanserte sin ipod, tapte Sony og EMI som solgte CDer. Da Apple lanserte sin iphone, tapte Nokia. Da Apple lanserte sin ipad, tapte papiravisene. De nye produktene undergravde de gamle flatskjermene ødela salget av TV-kabinetter. Med ett ord: Innovasjon gir destruksjon. Den som skarpest formulerte denne ideen om at omstilling medfører avvikling, var den østerisk-amerikanske økonomen og sosiologen Joseph Schumpeter. Han betegnet prosessen som «creative destruction» skapende ødeleggelse. Dette er helt grunnleggende for synet på økonomi ikke som en balje som vender tilbake til likevekt etter forstyrrelser, men som en kontinuerlig evolusjonær dynamikk, som en bekk, der alt stadig er i forandring. Det sosiale hovedproblemet er ikke produkter som ikke lenger blir solgt, men at de som framstiller gamle varer brenner inne med dem og derfor kan tape jobbene sine. Når omsetningen av et produkt går ned og nye varer kommer på markedet, vil noen 13

16 tape på arbeidsmarkedet. PCer og printere har erstattet sekretærer, e-post har erstattet postbud, Wikipedia har fortrengt leksikonredaktører. Dermed er det også sagt at Schumpeters idé ikke var helt ny den går faktisk tilbake til Marx. Karl Marx var enig med Adam Smith i at nye produksjonsmåter og større markedet ville øke produksjonsvolumet. Men han la an en annen synsvinkel: I fabrikkene produseres ikke bare varer det produseres også helt nye sosiale forhold produksjonsrelasjoner. Og når bedrifter slås ut av nye produkter skapende ødeleggelse er det faktisk også noen jobber og sosiale forhold som blir ødelagt. Marx var særlig opptatt av to grupper: de som eide og styrte produksjonen kapitalistene og av lønnsarbeiderne de hyret inn til å gjøre jobbene, proletarene. Der Smith var mest opptatt av produksjonsveksten, var Marx mest opptatt av produktfordelingen. Der Smith betonte de nye varer som ville følge av konkurransen, betonte Marx de innovasjoner som ville komme i selve produksjonsprosessen. Han så for seg at flere ting ville skje. For å spare utgifter, måtte produsentene forenkle arbeidsoppgavene slik at de kunne utføres av folk med et minimum av trening. Altså måtte jobbene deles opp i sine platteste komponenter, slik at de kunne gjøres av folk uten spesielle ferdigheter ja, også ved barnearbeid. Som Marx formulerte det: Arbeideren «blir ikke noe annet enn et tilbehør til maskinen, av ham forlanges bare det enkleste, mest ensformige og lettlærte håndgrep.» 5 Dermed kunne også lønnen presses ned resultatet ville bli utbytting, forarming og lengre arbeidsdag. At denne analysen ikke var en fjern tanke, men en påtrengende realitet gikk fram av en rapport som ble publisert i England i 1842 Marx skrev sine første analyser: Report on the Sanitary Condition of the Labouring Population of Great Britain. 6 Den viste for eksempel at gjennomsnittsalderen for menn i industribyen Manchester var sunket til 17 år bare halvparten av det den var i de omliggende landsbyer, mens bare annethvert barn levde til å bli fem år. Så til tross for at borgerskapet hadde skapt «mer massive og kolossale produksjonskrefter enn alle tidligere generasjoner til sammen ved bruk av maskineri, dampskipskraft, jernbaner og elektriske telegrafer» 7 mente Marx at nye produkter og produksjonsmåter ville slå ut de gamle og resultere i gjentatte kriser altså nettopp ved «creative destruction»: «Ved handelskrisene tilintetgjøres regelmessig en stor del ikke bare av de frembrakte produkter, men også av de produktivkrefter som allerede er skapt en tvungen ødeleggelse av en mengde produktivkrefter.» 8 Det ville i sin tur føre til konsentrasjon 5 Karl Marx og Friedrich Engels, Det kommunistiske manifest. (Kapittel 1, «Borger og proletar»). 6 En online-versjon fra denne rapporten fra den tids Fattiglovskommisjon finnes på 7 Det kommunistiske manifest, op.cit. 8 Ibid. 14

17 av produksjonen i større enheter, men også til at de som tapte, lønnsarbeiderne, ville reise seg mot fabrikkeierne. Med Marx dramatiske formulering: «borgerskapet har ikke bare smidd de våpen som bringer det døden, det har også frambragt de menn som vil føre disse våpnene de moderne arbeiderne, proletarene.» 9 De, mente Marx, ville gjøre opprør, ja, en revolusjon ikke bare mot eierne, men mot selve systemet de var fanget i, systemet som øket avstanden mellom de veldige muligheter som industrialiseringen teknisk ga og de faktiske levekår folk fikk, den sosiale utbyttingen. Utviklingen tok en annen vei enn den Marx så for seg: varetilgang vokste, velferden ble bedret, arbeidstiden kortere, levealderen lengre og den politiske deltakelse større. For Norge skjøt utviklingen fart etter inngangen til det 20. århundre, den som ble beskrevet og sammenfattet som «Norges oppgang» i innledningen. I 2005 var realinntekten fjorten ganger høyre enn år I 1920 var det 1,5 bosatte per rom i norske boliger og de færreste hadde bad eller WC i 1990 var det 0,5 personer per rom, og de aller fleste tar dusj hver morgen. Samtidig har dette gått sammen med en veldig forandring av befolkningens sammensetning og kjennetegn uttrykt ved industrialisering og urbanisering, geografisk mobilitet og sosial mobilitet, ved stadig mer utdanning og overgang til serviceyrker. Og ja: med omstilling inne i alle samfunnets enheter: i fabrikkene, på kontorene, i hjemmene. Relasjonene både i arbeidslivet og familielivet er helt andre og blir helt andre, hele tiden: bekken skifter stadig leie. En fellesnevner for alle disse endringene er de nye teknologiene som har kommet inn i alle enheter: vann og strøm, mangfoldige maskiner som letter alt arbeid fra gravemaskiner til vaskemaskiner til nye medier, og de siste tjue årene til ny informasjonsteknologi som gjør at skillet mellom arbeid og hjem, eller mellom passiv underholdning og personlig aktivitet, er blitt mer porøs. Med andre ord: Det er skjedd en voldsom omstilling både i samfunnets store enheter i hele næringsgrener og bransjer og i de små enheter i familier og husholdninger. År 1900 var nær halvparten av befolkningen sysselsatt i primærnæringene, i 2006 var tallet nede på 3 prosent og fallende. Nesten fire femtedeler 77 prosent jobbet i tjenestenæringer. Og nesten alle jobber for andre nå er vi alle «proletarer». Det har altså skjedd enorme omstillinger ja, det 20. århundres historie er historien om nettopp det: omstillinger. Nettogevinsten har helt klart vært positiv men det har vært vinnere og tapere. Til nå har vi pekt på to hovedgrupper: På den ene siden de næringsdrivende som kan tape på markedet og i verste fall gå konkurs og som derfor kan motsette seg konkurransen som gir tapet (det siste tiåret har antallet konkurser i Norge årlig stort sett ligget mellom 2000 og 5000). Denne motstanden mot omstillinger kan også uttrykke seg som ulike forsøk på å oppnå støtte eller skjerming fra både lokale og sentrale myndigheter 9 Ibid. 15

18 og organer i Norge er vel landbrukspolitikken den beste illustrasjonen. På den annen side arbeidstakerne som ser sine arbeidsplasser og kanskje hele sin livsstilling truet. Dermed er det to hovedspørsmål som må besvares: Hva kan gjøres på den enkelte arbeidsplass? Og hva kan myndighetene gjøre i makro for å lette omstillinger? Nærsynte observatører og skjevsynte etterfølgere Adam Smith skjelnet mellom næringsdrivende og arbeidere som ble knyttet sammen via arbeidsmarkedet. Smith tok også for seg bedriftene og oppbygningen av dem spesielt hvordan organisering av selve produksjonsprosessen kunne fremme læring hos arbeidstakerne og effektivisering av tilvirkningen. Han så også for seg hvordan næringsdrivende kunne samarbeide for å motvirke denne effektiviseringen. Karl Marx overtok denne betraktningsmåten. Mer enn det: han førte Smiths analyse om læring langt videre, til også å omfatte tilpasningen av arbeidsdelingen innad i bedriftene altså hvordan tilpasningen av størrelsen på de ulike grupper av spesialarbeidere etter hvert ville nå bestemte forholdstall finne sin form, så å si slik at arbeidskraften ble mest effektivt utnyttet. Men han betonte hvordan konkurransen mellom bedriftene ville forverre arbeidernes levekår til tross for at produksjonsvolumet øket. Og der Smith så på hvordan næringsdrivende kunne konspirere mot markedet, beskrev Marx hvordan lønnstakerne kunne organisere seg mot arbeidsgiverne. Begge så med andre ord på de komplementære funksjoner ulike grupper av arbeidere kunne ha gjennom arbeidsdelingen. Og det er ingen tvil om at begge så på den næringsdrivende som herren i huset den som delte opp operasjonene og organiserte produksjonslinjene. De satte arbeiderne til å jobbe med det de skulle gjøre. Når det ført var gjort på beste vis, var det lite arbeidstakerne kunne gjøre fra eller til. Sagt på en annen måte: Smith og Marx så i liten grad på det sosiale forholdet mellom arbeidstakerne og arbeidsgruppene innad i bedriftene. Med andre ord: De gikk i liten grad inn i bedriftene. Snarere så de på en bedrift som en svart boks der man sendte råvarer, maskiner og arbeidskraft inn i den ene enden og ut fikk produkter, lønninger og levekår i den andre. Hva som skjedde inne i selve boksen skrev de lite om. Både Smith og Marx dannet skole. Men deres etterfølgere og tilhengere drev opphavsmennenes analyser til hver sin ytterlighet. Der Smith og Marx hadde vært nærsynte, ble liberalister og marxister skjevsynte. Liberalister som ser Smith som sin intellektuelle stamfar forutsetter som nevnt at næringsdrivende og arbeidstakere møtes på arbeidsmarkedet, snarere enn i bedriften. Der opptrer arbeidstakerne som isolerte individer, som atomer, som vil maksimere sin lønn. Forholdene både på markedet og innad i foretakene er så å si matematiske, 16

19 basert på kalkyle med avveining av innsats og utbytte. Man gjør så det man er blitt satt til og blir betalt for. Marxister har fulgt opp og ment at utbyttet for lønnstakerne ville bli så lite at det ville reduseres til utbytting. Heller ikke hos Marx er et noen analyse av hva som skjer innad i foretakene, i forholdet mellom arbeidstakerne og enda mindre i forholdt mellom arbeidstakere og arbeidsgivere. I den grad det var snakk om samhold og felles innsats, var det på tvers av bedriftene, som klassebevissthet og arbeiderorganisering. Begge tankeretninger gjør altså gjeldende at det er arbeidsgiverne som fordeler oppgavene mellom arbeidstakerne, setter dem i sving og endrer oppgavene de får hvis en bedre teknologi blir funnet eller de oppdager bedre fremgangsmåter. Problemet er dette: Folk jobber ikke på «arbeidsmarkedet» de aller fleste jobber i bedrifter, i etater, i avdelinger i alle samfunnets mindre enheter. De jobber heller ikke hver for seg, men sammen. Og når de jobber ved siden av hverandre, utvikler de et forhold til hverandre. Kort sagt: de er ikke som sosiale atomer som fyker rundt upåvirket av hverandre. Det har en viktig følge: Graden av gjensidig tilpasning, av samhold, av tillit, av støtte, av læring er i seg selv en produksjonskraft det påvirker det som kommer ut av den svarte boksen. Hva arbeiderne får til sammen, avhenger av forholdet de har til hverandre. Produksjonsvolumet er en funksjon av produksjonsrelasjonene. Dermed blir utgangspunktet et annet enn det atomistiske perspektivet. Man begrenser seg da ikke til å se på individer som fristilt fra hverandre, kun motivert av egeninteresse og slik at de ikke påvirker resultatet av hverandres innsats. Tvert imot: Man ser på personer som koplet sammen i nettverk, som utvikler mål i fellesskap: de er ikke kun fokusert på soloprestasjoner og eget utbytte og de har ikke bare selviske interesser. Det enkeltpersoner besitter av kunnskaper, ferdigheter og arbeidsvilje kaller økonomene human kapital. Enkelt sagt består human kapital av det individer tar med seg når de forlater virksomheten dine kunnskaper i engelsk er dine egne også når du går ut døra. Den virkning eller det bidrag forholdet mellom menneskene i en gruppe har for det den er i stand til å yte, kalles gruppens sosiale kapital. Den sosiale kapitalen er ressurser som ligger i selve organisasjonen som nettverk, normer og tillit og som letter samordning og samarbeid for å nå felles mål eller felles nytte. 10 Man kan derfor også si at sosial kapital består av ferdigheter man må være flere om for å bruke, 10 En av de mest kjente definisjonene er James S. Colemans: «Social capital is defined by its function. It is not a single entity, but a variety of different entities having two characteristics in common: They all consist of some aspect of social structure, and they facilitate certain actions of individuals who are within the structure» (Coleman Foundations of social theory. Cambridge: Harvard University Press, 1990, p. 302). En annen er Robert Putnams, som definerer sosial kapital som «features of social organization such as networks, norms, and social trust that facilitate coordination and cooperation for mutual benefit» (Putnam «Bowling alone: America s declining social capital.», Journal of Democracy 6: , p. 67). 17

20 der egen ytelse avhenger av andres innsats og som kan måles ved verdien av andres bidrag for egen ytelse 11. Det betyr også at virkningen av den humane kapital avhenger av den sosiale kapital. Det individer er i stand til å yte, beror på hvilke grupper de er knyttet til og hvilken gruppe kultur de er hektet på av laget de er del av og lagånden det er bærer av. Båndene mellom folk avgjør hva de er i stand til å bidra med, relasjonene avgjør prestasjonene. Den sosiale kapital opparbeides i de små enheter. Noen ganger kan den komplementere og forsterke annen kapital, andre ganger supplere og utvikle den. Dersom en virksomhet ønsker å maksimere avkastningen, må den sosiale kapital med i budsjettet. De viktigste enhetene for utvikling av sosial kapital er altså de små enhetene. Virksomhetene produserer ikke bare varer og tjenester de produserer også sosial kapital. Dette ser vi nærmere på i kapittel 3, der Helene Loe Colman undersøker hvordan ansattes identitet og tilhørighet former både selve integrasjonsforløpet og resultatene av integrasjonsprosessen ved oppkjøp av et gründerselskap innenfor IT-bransjen. Sosial kapital og omstilling Omstilling, teknologiske nyvinninger og markedsmessige endringer krever en arbeidsstyrke som både kan omskoleres og omplasseres som kan skaffe seg nye ferdigheter, som kan gå inn i nye relasjoner til hverandre og som kan løfte hverandres innsats. Mer enn det: de bør også kunne identifisere nye framgangsmåter og se muligheter for ny redskap. De må altså være motivert ikke bare til å gjøre det de er satt til, men til å engasjere seg for å fremme virksomhetens mål. Evnen til omstilling avhenger dermed av kvaliteten på virksomhetens sosiale kapital. Derfor vil en politikk for omstilling mislykkes hvis den sikter mot at arbeidstakerne skal marginaliseres. Følgelig må bedriftslederne ikke treffe disposisjoner som svekker de sosiale relasjoner og den sosiale kapital. De kan ikke bare være opptatt av arbeidstakere som lett kan rekrutteres, lett kan trenes og lett kan flyttes. De må også skaffe arbeidstakere som vil lære, vil søke, vil finne og vil bruke nye rutiner kort sagt, som vil bidra til å gjøre bedriften til en annen og sine kolleger til noe annet enn det de er nå. Betydningen av sosial kapital ved omstillinger kan illustreres ved en metafor og tydeliggjøres med et eksempel. 11 For en nærmere diskusjon, se Gudmund Hernes, Den norske mikromodellen. Virksomhetsstyring, partssamarbeid og sosial kapital (Oslo: Fafo-notat 2006: 25) og Med på laget. Om New Public Management og sosial kapital i den norske modellen (Oslo: Fafo-rapport 2008: 09), s. 95 ff. 18

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011 Glenn A. Hole Trender i arbeidslivet Organisasjonsutvikling Organisasjonsutvikling er: basert på en planlagt innsats, styrt fra toppen av organisasjonen, som omfatter

Detaljer

Partssamarbeidets rolle i integrasjonen av Statoil og Hydro 2007-2011. Eivind Falkum Arbeidsforskningsinstituttet

Partssamarbeidets rolle i integrasjonen av Statoil og Hydro 2007-2011. Eivind Falkum Arbeidsforskningsinstituttet Partssamarbeidets rolle i integrasjonen av Statoil og Hydro 2007-2011 Eivind Falkum Arbeidsforskningsinstituttet Fusjonen som industriell strategi En felles oljearbeideridenitet? Oljefond 7000 mrd 30 000

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

Økonomisk vekst November 2014, Steinar Holden

Økonomisk vekst November 2014, Steinar Holden Økonomisk vekst November 2014, Steinar Holden Noen grove trekk: Enorme forskjeller i materiell velstand mellom land og innad i land Svært liten vekst i materiell velstand frem til 1500 økt produksjon førte

Detaljer

KOMMUNIKASJON TRENER 1

KOMMUNIKASJON TRENER 1 KOMMUNIKASJON TRENER 1 INNLEDNING Bra lederskap forutsetter klar, presis og meningsfylt kommunikasjon. Når du ønsker å øve innflytelse på spillere, enten det være seg ved å lære dem noe, løse problemer,

Detaljer

Trepartssamarbeidet «Den norske modellen»

Trepartssamarbeidet «Den norske modellen» Trepartssamarbeidet «Den norske modellen» Lill Fanny Sæther lills@ther.oslo.no 2010 3 parter Arbeidstakerorganisasjonene Arbeidsgiverorganisasjonene Regjering eller myndigheter Historikk - Samfunnet Den

Detaljer

Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon?

Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon? kunnskap gir vekst Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon? Monica Martinussen Leder FF ved UiT Oversikt

Detaljer

Økonomisk vekst April 2012, Steinar Holden

Økonomisk vekst April 2012, Steinar Holden Økonomisk vekst April 2012, Steinar Holden Noen grove trekk: Enorme forskjeller i materiell velstand mellom land og innad i land Svært liten vekst i materiell velstand frem til 1500 økt produksjon førte

Detaljer

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk 2012 En mangfoldig arbeidsplass Arbeidsgiverpolitisk dokument for Steinkjer kommune 2 Arbeidsgiverpolitikk i Steinkjer kommune Arbeidsgiverpolitikk er summen av de holdninger vi har, de handlinger vi utfører

Detaljer

Lederskap for å skape relevans for framtiden 1

Lederskap for å skape relevans for framtiden 1 REGIONAL LEDERSAMLING - Salten «Helsefag for fremtiden Blodsukker.jpg Prognosene viser at det i 2030 vil være 40 000 jobber innen helse. Helsefag ved Bodø videregående er sitt ansvar bevisst. Derfor ble

Detaljer

BNP per innbygger 1960

BNP per innbygger 1960 Forelesningsnotat nr 12, oktober 2005, Steinar Holden Økonomisk vekst Noen grove trekk:... 1 Måling av økonomisk vekst... 2 Faktorer bak økonomisk vekst... 2 Teorier for økonomisk vekst... 3 Klassisk (malthusiansk)

Detaljer

Den reviderte arbeidsmiljøloven vil den virke etter hensikten? LOs olje- og gasskonferanse Gerd Kristiansen

Den reviderte arbeidsmiljøloven vil den virke etter hensikten? LOs olje- og gasskonferanse Gerd Kristiansen Den reviderte arbeidsmiljøloven vil den virke etter hensikten? LOs olje- og gasskonferanse Gerd Kristiansen Takk for muligheten til å snakke om dette temaet, som er en av de viktigste sakene LO og fagbevegelsen

Detaljer

Medarbeidere er gull, glede og gruff. Forstå hvordan du møter, utfordrer og omdanner motkrefter til drivkrefter. reidar.hillesund@craftinghouse.

Medarbeidere er gull, glede og gruff. Forstå hvordan du møter, utfordrer og omdanner motkrefter til drivkrefter. reidar.hillesund@craftinghouse. Medarbeidere er gull, glede og gruff. Forstå hvordan du møter, utfordrer og omdanner motkrefter til drivkrefter Mennesker i samspill er gull, glede og gruff Hvordan verdsette sine medmennesker og hvordan

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

Norsk Eiendom - ansvarlig steds- og byutvikling

Norsk Eiendom - ansvarlig steds- og byutvikling Norsk Eiendom - ansvarlig steds- og byutvikling Hvem er eiendomsbransjen og hva ønsker vi å fortelle Gammel virksomhet, tung næring, ung historikk Virkeliggjør idéer Skaper, former og forvalter kulturhistorie

Detaljer

INNSPILL TIL UTVALG SOM SKAL VURDERE ØKT MIGRASJON OG INTERNASJONAL MOBILITET KONSEKVENSER FOR VELFERDSMODELLEN

INNSPILL TIL UTVALG SOM SKAL VURDERE ØKT MIGRASJON OG INTERNASJONAL MOBILITET KONSEKVENSER FOR VELFERDSMODELLEN Landsorganisasjonen, Samfunnspolitisk avdeling ved Liv Sannes 26.04.10 INNSPILL TIL UTVALG SOM SKAL VURDERE ØKT MIGRASJON OG INTERNASJONAL MOBILITET KONSEKVENSER FOR VELFERDSMODELLEN Mandatet for utvalget

Detaljer

ofre mer enn absolutt nødvendig

ofre mer enn absolutt nødvendig I den nye boken «Energi, teknologi og klima» gjør 14 av landets fremste eksperter på energi og klima et forsøk på å få debatten inn i et faktabasert spor. - Hvis man ønsker å få på plass en bedre energipolitikk

Detaljer

Effektivitet og etikk

Effektivitet og etikk Norges Handelshøyskole http://www.nhh.no/sam/debatt/ Institutt for samfunnsøkonomi SAMFUNNSØKONOMISK DEBATT SØD- 09/01 Helleveien 30 ISSN: 1502-5683 5045 Bergen 2001 Effektivitet og etikk av Alexander

Detaljer

Trepartssamarbeid: Den norske modellen i privat og offentlig sektor. Hvordan få bedre arbeidsmiljø, forsterket innovasjonsevne og økt produktivitet

Trepartssamarbeid: Den norske modellen i privat og offentlig sektor. Hvordan få bedre arbeidsmiljø, forsterket innovasjonsevne og økt produktivitet 17 06 2014 Campus Helgeland, Mo i Rana Trepartssamarbeid: Den norske modellen i privat og offentlig sektor. Hvordan få bedre arbeidsmiljø, forsterket innovasjonsevne og økt produktivitet Av Tore Nilssen

Detaljer

ECON1410 Internasjonal økonomi Næringsinternhandel og Foretak i internasjonal handel

ECON1410 Internasjonal økonomi Næringsinternhandel og Foretak i internasjonal handel 1 / 42 ECON1410 Internasjonal økonomi Næringsinternhandel og Foretak i internasjonal handel Andreas Moxnes 7.april 2015 0 / 42 Introduksjon til ny handelsteori Så langt har vi sett på handel med ulike

Detaljer

DEN USYNLIGE HÅND. Et idehistorisk perspektiv på markeder og konkurranse. Agnar Sandmo

DEN USYNLIGE HÅND. Et idehistorisk perspektiv på markeder og konkurranse. Agnar Sandmo DEN USYNLIGE HÅND Et idehistorisk perspektiv på markeder og konkurranse Agnar Sandmo TO TEMAER I STUDIET AV MARKEDSØKONOMIEN Det positive: Hvordan fungerer markedene, hvordan dannes prisene? Det normative:

Detaljer

ORGANISASJONSKULTUR OG LEDELSE

ORGANISASJONSKULTUR OG LEDELSE ORGANISASJONSKULTUR OG LEDELSE Omstilling endringsledelse nye bedrifter som fusjonerer er overskrifter som vi ser i aviser og andre medier hver eneste dag. Noen lykkes andre ikke. En av forutsetningene

Detaljer

Norsk Eiendom - ansvarlig steds- og byutvikling

Norsk Eiendom - ansvarlig steds- og byutvikling Norsk Eiendom - ansvarlig steds- og byutvikling Strategiske mål BRANSJEMÅL Norsk Eiendom skal arbeide for at eiendomsbransjen blir mer synlig og oppfattes som kunnskapsbasert og seriøs ORGANISASJONSMÅL

Detaljer

NTL-UNDERSØKELSEN 2015

NTL-UNDERSØKELSEN 2015 NTL-UNDERSØKELSEN 2015 ET OPPSPILL TIL DEBATTEN OM PRODUKTIVITET OG KVALITET I STATEN TIL DEBATT NTLUNDERSØKELSEN VÅR FELLES STYRKE - DIN TRYGGHET 1 2 Spørsmål om undersøkelsen, kontakt Hallvard Berge,

Detaljer

FAFO Østforums Årskonferanse 26. mai 2005. EØS-utvidelsen og utfordringer for partene og politikerne

FAFO Østforums Årskonferanse 26. mai 2005. EØS-utvidelsen og utfordringer for partene og politikerne FAFO Østforums Årskonferanse 26. mai 2005 EØS-utvidelsen og utfordringer for partene og politikerne Adm. direktør Finn Bergesen jr., NHO. Det er en på mange måter uklar debatt vi for tiden opplever om

Detaljer

Skoleutvikling gjennom nettverk og dialogkonferanser

Skoleutvikling gjennom nettverk og dialogkonferanser Skoleutvikling gjennom nettverk og dialogkonferanser Torbjørn Lund, Universitetet i Tromsø torbjorn.lund@uit.no Bakgrunn: Skoleutvikling gjennom nettverk og dialogkonferanser. Som en mulig modell! Her

Detaljer

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner 2 BAKGRUNN Dette notatet bygger på at lederopplæring og lederutvikling må sees i sammenheng med organisasjonsutvikling, det vil si knyttes opp mot organisatoriske endringer og konkrete utviklingsprosjekter.

Detaljer

Røykenskolen - en skole for det 21. århundre.

Røykenskolen - en skole for det 21. århundre. Røykenskolen - en skole for det 21. århundre. Røyken kommune ønsker gjennom skolen å gi våre barn sosial kompetanse og kunnskap slik at de blir i stand til å mestre sine egne liv og lede vårt samfunn videre.

Detaljer

Bokens overordnede perspektiv

Bokens overordnede perspektiv Kapittel 1 Bokens overordnede perspektiv Monica Storvik Organisasjonsteori Organisasjonsteorien har til hensikt å forklare: Hvordan virkeligheten ser ut. Hvordan den henger sammen. Teorien bygger på innsamling

Detaljer

Pedagogisk innhold Trygghet - en betingelse for utvikling og læring

Pedagogisk innhold Trygghet - en betingelse for utvikling og læring Pedagogisk innhold Hva mener vi er viktigst i vårt arbeid med barna? Dette ønsker vi å forklare litt grundig, slik at dere som foreldre får et ganske klart bilde av hva barnehagene våre står for og hva

Detaljer

Modul 11- Vår kontekst, lang versjon

Modul 11- Vår kontekst, lang versjon Modul 11- Vår kontekst, lang versjon Denne modulen er et alternativ til modul 2 og 8. Den tar opp det samme temaet, men i en lengre og mer omfattende utgave. Vi prøver å definere hvem vi er som frivillige

Detaljer

MULTICONSULTS VERDIER

MULTICONSULTS VERDIER MULTICONSULTS VERDIER Kjære medarbeider Verden rundt oss forandrer seg stadig. En dynamisk verden vil også påvirke oss i MULTICONSULT, og vi kan ikke isolere oss fra det som skjer i omverdenen. Vi blir

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Norges Skiforbund Langrenn

Norges Skiforbund Langrenn Norges Skiforbund Langrenn NSF - LANGRENN Gode sammen! Målsetting Hva er realistisk? Skal være noe å strekke seg etter! 3-punkts lister Må være kjent for alle involverte. Skaper vinnere dersom en tar konsekvensen

Detaljer

KONKURRANSE! DIFI Anskaffelseskonferansen Oslo, 13. november 2014 v/spesialrådgiver Jakob Aars

KONKURRANSE! DIFI Anskaffelseskonferansen Oslo, 13. november 2014 v/spesialrådgiver Jakob Aars KONKURRANSE! Konkurranselovgivningen og aktuelle problemstillinger sett fra en offentlig innkjøpers ståsted mht. bl.a. bruk av «dialogkonferanser» og annen kontakt med kjøpersiden DIFI Anskaffelseskonferansen

Detaljer

Enron og Arthur Andersen

Enron og Arthur Andersen Etisk forretning Enron og Arthur Andersen Børs eller katedral? Interessentene til bedriften Bedriften som borger Bedriftens samfunnsansvar Etisk forretning og tillit John-Erik Andreassen 1 Høgskolen i

Detaljer

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Som markedsutsatt virksomhet er BIs evne til innovasjon og tilpasning til markedet

Detaljer

Omstilling og utstøting fra arbeidslivet: Hvem lykkes og hvem støtes ut for godt? Professor Kjell G. Salvanes Norges Handelshøyskole

Omstilling og utstøting fra arbeidslivet: Hvem lykkes og hvem støtes ut for godt? Professor Kjell G. Salvanes Norges Handelshøyskole Omstilling og utstøting fra arbeidslivet: Hvem lykkes og hvem støtes ut for godt? Professor Kjell G. Salvanes Norges Handelshøyskole Bakgrunn Det skapes hele tiden nye jobber, uavhengig av konjunktursykelen

Detaljer

Innledning. De tre rådene jeg vil ta for meg i denne e boken er: 1. Sett på turboen 2. Bytt jobb 3. Skaff deg flere inntektskilder

Innledning. De tre rådene jeg vil ta for meg i denne e boken er: 1. Sett på turboen 2. Bytt jobb 3. Skaff deg flere inntektskilder TRE RÅD FOR VIDEREKOMNE http://pengeblogg.bloggnorge.com/ Innledning I denne e boken skal jeg ta for meg tre råd for hvordan man kan komme videre, gitt at man har det grunnleggende på plass. Dette er altså

Detaljer

Oppsummering av dagen

Oppsummering av dagen 1 Oppsummering av dagen Hovedbudskapet som har kommet fram gjennom denne konferansen, er at fag- og yrkesopplæringen i Norge er et veletablert og i hovedsak velfungerende system Noen (av mange) styrker

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning

Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning Næringslivet opplever likere konkurransevilkår og betydelig redusert byrde Gjennom et slagkraftig samarbeid legger vi

Detaljer

erpolitikk Arbeidsgiv

erpolitikk Arbeidsgiv Arbeidsgiverpolitikk En freskere kommune Kompetanse Medbestemmelse Likestilling og mangfold Ledelse Omdømme Livsfaser Lønn Rekruttere og beholde Arbeidsgiverpolitikk mot 2015 God arbeidsgiverpolitikk skal

Detaljer

Strategi 2020. for. Høgskolen i Oslo og Akershus. Ny viten, ny praksis

Strategi 2020. for. Høgskolen i Oslo og Akershus. Ny viten, ny praksis Strategi 2020 for Høgskolen i Oslo og Akershus Visjon Ny viten, ny praksis HiOA har en ambisjon om å bli et universitet med profesjonsrettet profil. Gjennom profesjonsnære utdanninger og profesjonsrelevant

Detaljer

Norges Skiforbund Langrenn. - Veien til gull! -samarbeid og endringsdyktighet gir gode resultater

Norges Skiforbund Langrenn. - Veien til gull! -samarbeid og endringsdyktighet gir gode resultater Norges Skiforbund Langrenn - Veien til gull! -samarbeid og endringsdyktighet gir gode resultater 2 NSF - LANGRENN Gode sammen! Målsetting Hva er realistisk? Skal være noe å strekke seg etter! 3-punkts

Detaljer

Næringslivets velferdspolitiske rolle

Næringslivets velferdspolitiske rolle Trygve Gulbrandsen, Instititt for samfunnsforskning, Oslo Næringslivets velferdspolitiske rolle Presentasjon på jubileumsseminar for Ann-Helén Bay: Velferd uten stat. 3. juni 2008, Institutt for samfunnsforskning.

Detaljer

Tale til velferdskonferansen 2. mars. Velkommen til velferdskonferansen 2009.

Tale til velferdskonferansen 2. mars. Velkommen til velferdskonferansen 2009. Tale til velferdskonferansen 2. mars Velkommen til velferdskonferansen 2009. Det er en stor glede å kunne ønske velkommen til dette arrangementet. Velferdskonferansen og For Velferdsstaten har etter hvert

Detaljer

Kjennetegn på god læringsledelse i lierskolen. - et verktøy for refleksjon og utvikling

Kjennetegn på god læringsledelse i lierskolen. - et verktøy for refleksjon og utvikling Kjennetegn på god læringsledelse i lierskolen - et verktøy for refleksjon og utvikling INNLEDNING Dette heftet inneholder kjennetegn ved god læringsledelse. Det tar utgangspunkt i Utdanningsdirektoratets

Detaljer

Medvirkning og medbestemmelse (NOU 2010:1)

Medvirkning og medbestemmelse (NOU 2010:1) Høringssvar Juni 2010 Medvirkning og medbestemmelse (NOU 2010:1) Slik det framkommer i kapittel 1 i utredningen, har utvalget bak NOU 2010:1 Medvirkning og medbestemmelse hatt som oppgave å beskrive utviklingen

Detaljer

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO «Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO Ledelse, kultur og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind

Detaljer

DRAMMEN EIENDOM KF SAKSUTREDNING. Innstilling til: Styret i Drammen Eiendom KF

DRAMMEN EIENDOM KF SAKSUTREDNING. Innstilling til: Styret i Drammen Eiendom KF DRAMMEN EIENDOM KF SAKSUTREDNING Saknr. 76/14 Saksbeh. Paul Røland Jour.nr 11/2859 Fagavd. Drammen Eiendom KF Mappe Avgj. av Styret Møtedato 15.12.2014 SAK 76 /14 MEDARBEIDERUNDERSØKELSE 2014 Innstilling

Detaljer

Hva er bærekraftig utvikling?

Hva er bærekraftig utvikling? Hva er bærekraftig utvikling? Det finnes en plan for fremtiden, for planeten og for alle som bor her. Planen er bærekraftig utvikling. Bærekraftig utvikling er å gjøre verden til et bedre sted for alle

Detaljer

Nasjonalt senter for komposittkompetanse

Nasjonalt senter for komposittkompetanse nasjonalt senter for komposittkompetanse Nasjonalt senter for komposittkompetanse - en nyskapning i det norske komposittmiljøet Onno Verberne Styreleder Nasjonalt senter for komposittkompetanse Nordiske

Detaljer

gylne regler 1. Sett realistiske mål og tenk langsiktig 2. Invester regelmessig 3. Spre risiko 4. Vær forsiktig med å kjøpe aksjer for lånte penger

gylne regler 1. Sett realistiske mål og tenk langsiktig 2. Invester regelmessig 3. Spre risiko 4. Vær forsiktig med å kjøpe aksjer for lånte penger gylne regler 7 nøkkelen til fremgang 1. Sett realistiske mål og tenk langsiktig 2. Invester regelmessig 3. Spre risiko 4. Vær forsiktig med å kjøpe aksjer for lånte penger 5. Hold deg informert og følg

Detaljer

views personlig overblikk over preferanser

views personlig overblikk over preferanser views personlig overblikk over preferanser Kandidat: Ola Nordmann 20.05.2005 Rapport generert: 21.07.2006 cut-e norge as pb. 7159 st.olavsplass 0130 OSLO Tlf: 22 36 10 35 E-post: info.norge@cut-e.com www.cut-e.no

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling Utfordringer og muligheter GJØVIK KOMMUNE Både folkevalgte og ansatte i Gjøvik kommune er del av et unikt oppdrag.

Detaljer

Kultur- og merkeplattform for Kunsthøgskolen i Oslo

Kultur- og merkeplattform for Kunsthøgskolen i Oslo Kultur- og merkeplattform for Kunsthøgskolen i Oslo De beste virksomheter i verden har tydelige svar på livets store spørsmål. De fleste andre har rikelig med svar på livets små spørsmål, men ikke på de

Detaljer

Verdier og mål for Barnehage

Verdier og mål for Barnehage Verdier og mål for Barnehage Forord Hensikten med dette dokumentet er å fortelle våre brukere, medarbeidere og samarbeidspartnere hva SiB Barnehage ser som viktige mål og holdninger i møtet med barn og

Detaljer

KUNNSKAPSLEDELSE. Empowerment Nettverk - Lederteam HIVE, april 2009 Lars U. Kobro LARS U KOBRO. Telemarksforsking

KUNNSKAPSLEDELSE. Empowerment Nettverk - Lederteam HIVE, april 2009 Lars U. Kobro LARS U KOBRO. Telemarksforsking KUNNSKAPSLEDELSE Empowerment Nettverk - Lederteam HIVE, april 2009 Lars U. Kobro LARS UELAND EMPOWERMENT Myndiggjørelse, bemyndigelse, brukermakt Opprinnelig og oftest brukt i sosialpolitisk og sosialfaglig

Detaljer

Praktiske perspektiver på ledergrupper

Praktiske perspektiver på ledergrupper Praktiske perspektiver på ledergrupper Bergen Næringsråd 27.mai 2015 Anders J. Dahl Nils-Helge Fjeld Hva er en ledergruppe? Eksempel på grupper Høy Team Avhengighet Ledergruppe Lav Sosial gruppe Lav Felles

Detaljer

Innovasjon noen erfaringer. September 2011 Alf Bjørseth

Innovasjon noen erfaringer. September 2011 Alf Bjørseth Innovasjon noen erfaringer September 2011 Alf Bjørseth Agenda Hva er innovasjon Hvordan fremme innovasjon Innovasjon har med mennesker å gjøre Kompetanse Hvorfor skjer radikal innovasjon best i små selskaper?

Detaljer

CEN/TS 16555. «Innovasjon- å skape verdier på nye måter» Har vi råd til å la være? Anthony Kallevig, LO

CEN/TS 16555. «Innovasjon- å skape verdier på nye måter» Har vi råd til å la være? Anthony Kallevig, LO CEN/TS 16555 «Innovasjon- å skape verdier på nye måter» Har vi råd til å la være? Anthony Kallevig, LO Norske utfordringer Norge fortsatt på 11. plass blant verdens mest konkurransedyktige land (WEF 2014).

Detaljer

Velvære i hvert øyeblikk PRAKTISK VEILEDNING

Velvære i hvert øyeblikk PRAKTISK VEILEDNING Velvære i hvert øyeblikk PRAKTISK VEILEDNING Well-Being In Every Moment by Great Freedom Media is licensed under a Creative Commons Attribution-Noncommercial-No Derivative Works 3.0 United States License.

Detaljer

TENK SOM EN MILLIONÆ ÆR http://pengeblogg.bloggnorge.com/

TENK SOM EN MILLIONÆ ÆR http://pengeblogg.bloggnorge.com/ TENK SOM EN MILLIO ONÆR http://pengeblogg.bloggnorge.com/ Innledning Hva kjennetegner millionærer, og hva skiller dem fra andre mennesker? Har millionærer et medfødt talent for tall og penger? Er millionærer

Detaljer

TNS Gallups Syndikerte omdømmemåling. Omdømme 2015

TNS Gallups Syndikerte omdømmemåling. Omdømme 2015 TNS Gallups Syndikerte omdømmemåling Omdømme 2015 Bakgrunn og formål med undersøkelsen TNS Gallups årlige syndikerte omdømmeundersøkelse gjennomføres blant et utvalg av Norges største og mest kjente virksomheter.

Detaljer

Læreplan i historie - fellesfag i studieforberedende utdanningsprogram. Gyldig fra 01.08.2009

Læreplan i historie - fellesfag i studieforberedende utdanningsprogram. Gyldig fra 01.08.2009 Læreplan i historie - fellesfag i studieforberedende utdanningsprogram Gyldig fra 01.08.2009 Formål Historiefaget skal bidra til økt forståelse av sammenhenger mellom fortid, nåtid og framtid og gi innsikt

Detaljer

Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2.

Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2. Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2.14 Abelia landsforeningen for kunnskaps- og teknologibedrifter i NHO

Detaljer

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser Helse Nord, regional ledersamling Bodø, 26. februar 2009 Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Detaljer

Regional effekter av omstilling av norsk næringsliv. Professor Kjell G. Salvanes Norges Handelshøyskole

Regional effekter av omstilling av norsk næringsliv. Professor Kjell G. Salvanes Norges Handelshøyskole Regional effekter av omstilling av norsk næringsliv Professor Kjell G. Salvanes Norges Handelshøyskole Bakgrunn Vi er midt inne i en stor omstillingsperiode for industrien og næringslivet generelt i Norge

Detaljer

Læreplanverket for Kunnskapsløftet

Læreplanverket for Kunnskapsløftet Læreplanverket for Kunnskapsløftet Prinsipper for opplæringen Prinsipper for opplæringen sammenfatter og utdyper bestemmelser i opplæringsloven, forskrift til loven, herunder læreplanverket for opplæringen,

Detaljer

Konstitusjonen av 1789

Konstitusjonen av 1789 Side 1 av 5 Tekst/illustrasjoner: Anne Schjelderup Filosofiske spørsmål: Øyvind Olsholt Sist oppdatert: 5. juni 2004 Konstitusjonen av 1789 Det første som måtte bestemmes når den franske nasjonalforsamling

Detaljer

Systematisere Person Gruppe Relasjonen. Marianne Skaflestad 1

Systematisere Person Gruppe Relasjonen. Marianne Skaflestad 1 Systematisere Person Gruppe Relasjonen 1 Omsorg 2 Kontroll 3 Avhengighet 4 Opposisjon 5 ADFERD SOM FREMMER RELASJONER - KREATIVITET - FELLESSKAP EMPATI- AKSEPT- LYTTING OPPGAVEORIENTERT - STYRING- - LOJALITET-

Detaljer

RÅDSDIREKTIV 98/50/EF. av 29. juni 1998

RÅDSDIREKTIV 98/50/EF. av 29. juni 1998 Nr.50/172 EØS-tillegget til De Europeiske Fellesskaps Tidende 9.11.20 RÅDSDIREKTIV 98/50/EF av 29. juni 1998 om endring av direktiv 77/187/EØF om tilnærming av medlemsstatenes lovgivning om ivaretakelse

Detaljer

HVEM er vår organisasjon, våre medarbeidere og våre ledere

HVEM er vår organisasjon, våre medarbeidere og våre ledere HVEM er vår organisasjon, våre medarbeidere og våre ledere? Bergen Næringsråd 21.09.11 Seniorkonsulent Harald Engesæth AFF Dagens budskap Sentrale utviklingstrekk i arbeidslivet Tre typer logikk som eksisterer

Detaljer

HMS-kultur i en globalisert virksomhet Mulighetsrom eller begrensningsrom?

HMS-kultur i en globalisert virksomhet Mulighetsrom eller begrensningsrom? HMS-kultur i en globalisert virksomhet Mulighetsrom eller begrensningsrom? Jorunn Tharaldsen, RF-Rogalandsforskning Lars Bodsberg, Sintef Bevegelig kapital Bevegelig arbeidskraft Endrede kommunikasjons-

Detaljer

Det store heltidsvalget en veileder for lokalt arbeid med heltidskultur. Foto: Magnar Solbakk/ Brønnøy kommune

Det store heltidsvalget en veileder for lokalt arbeid med heltidskultur. Foto: Magnar Solbakk/ Brønnøy kommune Det store heltidsvalget en veileder for lokalt arbeid med heltidskultur Foto: Magnar Solbakk/ Brønnøy kommune 1 Forord I februar 2013 inngikk KS, Fagforbundet, Delta og Norsk Sykepleierforbund (NSF) en

Detaljer

Bedre målinger er nøkkelen til effektivitet!

Bedre målinger er nøkkelen til effektivitet! 16. oktober 2014 Bedre målinger er nøkkelen til effektivitet! Innledning til SINTEF Seminar "Hvordan få fart på byggenæringen?" ved Jan Alexander Langlo, forskningsleder, Teknologiledelse SINTEF Teknologi

Detaljer

ARBEIDSLIV Temahefte til Arbeiderpartiets kandidatskolering 24.-26. januar 2012

ARBEIDSLIV Temahefte til Arbeiderpartiets kandidatskolering 24.-26. januar 2012 ARBEIDSLIV Temahefte til Arbeiderpartiets kandidatskolering 24.-26. januar 2012 HOVEDBUDSKAP Arbeid til alle er jobb nummer 1 Aldri har så mange av oss levd av eget arbeid. Arbeid gir individuell frihet,

Detaljer

Ingar Skaug. Levende lederskap. En personlig oppdagelsesferd

Ingar Skaug. Levende lederskap. En personlig oppdagelsesferd Ingar Skaug Levende lederskap En personlig oppdagelsesferd Om forfatteren: INGAR SKAUG er en av Norges få toppledere av internasjonalt format. Han hadde sentrale lederroller i de store snuoperasjonene

Detaljer

Er det lagt til rette for eierskifter i Norge? Seminar om eierskifte Bodø 13. januar 2007 Inger Aarvig, NHO

Er det lagt til rette for eierskifter i Norge? Seminar om eierskifte Bodø 13. januar 2007 Inger Aarvig, NHO Er det lagt til rette for eierskifter i Norge? Seminar om eierskifte Bodø 13. januar 2007 Inger Aarvig, NHO NHO Norges største nærings- og arbeidsgiverorganisasjon 17.100 medlemsbedrifter med 450.000 årsverk

Detaljer

Endringsprosesser på arbeidsplassen

Endringsprosesser på arbeidsplassen Endringsprosesser på arbeidsplassen 17. september 2009 Rådgiver, Stig Morten Frøiland Personal og organisasjonsavdelingen Sammendragslysbilde 1. Endringsprosesser på arbeidsplassen 2. Hva er omstilling

Detaljer

I dag protesterer 1,5 millioner arbeidstakere mot Regjeringens arbeidslivspolitikk.

I dag protesterer 1,5 millioner arbeidstakere mot Regjeringens arbeidslivspolitikk. 1 Appell 28. januar 2015 Venner - kamerater! I dag protesterer 1,5 millioner arbeidstakere mot Regjeringens arbeidslivspolitikk. Over hele landet er det kraftige markeringer til forsvar for arbeidsmiljøloven.

Detaljer

Hvordan lykkes med tilpasset undervisning?

Hvordan lykkes med tilpasset undervisning? Hvordan lykkes med tilpasset undervisning? Mona Røsseland Doktorgradsstipendiat Universitetet i Agder www.fiboline.no Oversikt 10-11.30: Makronivå: Hva er god matematikkundervisning og hvordan legger det

Detaljer

Kunnskapsstatus om heltid-deltidsproblematikken

Kunnskapsstatus om heltid-deltidsproblematikken Leif Moland, Fafo: Gardermoen 18.09.2013 Kunnskapsstatus om heltid-deltidsproblematikken Er det noe nytt? 1. Nye forskningsrapporter 2. Om å måle de enkleste endringene 3. Fra måloppnåelse til gevinstrealisering

Detaljer

Suksesskriterier for arbeidsmiljøtiltak: Den norske arbeidslivsmodellen utfordres av New Public Management (NPM)

Suksesskriterier for arbeidsmiljøtiltak: Den norske arbeidslivsmodellen utfordres av New Public Management (NPM) BI, 29. 10. 2014 Partnerforums høstkonferanse Suksesskriterier for arbeidsmiljøtiltak: Den norske arbeidslivsmodellen utfordres av New Public Management (NPM) Roald Bjørklund, Psykologisk Institutt, UiO

Detaljer

Innfridde mål eller brutte visjoner? Trender i levekår for personer med utviklingshemming. Jan Tøssebro, NTNU Samfunnsforskning Hell, 14.

Innfridde mål eller brutte visjoner? Trender i levekår for personer med utviklingshemming. Jan Tøssebro, NTNU Samfunnsforskning Hell, 14. Innfridde mål eller brutte visjoner? Trender i levekår for personer med utviklingshemming Jan Tøssebro, NTNU Samfunnsforskning Hell, 14.11 2013 Oversikt Tilbakeblikk Begrunnelser Retningslinjer Trender

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009 Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune Juni 2009 Vedtatt: Arbeidsmiljøutvalget, mai 2009 Partssammensatt utvalg, juni 2009 Kommunestyret, juni 2009 1.0 Innledning... 3 1.1. Utfordringer... 4 1.2. Medarbeideransvar,

Detaljer

BackeGruppens etiske retningslinjer. BackeGruppen

BackeGruppens etiske retningslinjer. BackeGruppen BackeGruppens etiske retningslinjer BackeGruppen BackeGruppens etiske retningslinjer Faglig dyktighet og ærlighet har gjennom generasjoner vært BackeGruppens viktigste verdier. Ved å etterleve disse verdiene

Detaljer

LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015

LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015 LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015 1 LØNNSPOLITISK PLAN Innledning Lønnspolitikken skal bidra til å rekruttere, utvikle og beholde kvalifiserte medarbeidere og ønsket kompetanse i konkurranse med andre. Lønnspolitikken

Detaljer

Norge mot 2064 - drivkrefter i endring Fra industripolitikk til kunnskapspolitikk

Norge mot 2064 - drivkrefter i endring Fra industripolitikk til kunnskapspolitikk Norge mot 2064 - drivkrefter i endring Fra industripolitikk til kunnskapspolitikk På vei mot kunnskapsnasjon Hvordan kan Norge bli en ledende kunnskapsnasjon? Slik ingen for 50 år siden spådde fiskeoppdrett

Detaljer

Psykologisk kontrakt - felles kontrakt (allianse) - metakommunikasjon

Psykologisk kontrakt - felles kontrakt (allianse) - metakommunikasjon Tre kvalitetstemaer og en undersøkelse Psykologisk kontrakt felles kontrakt/arbeidsallianse og metakommunikasjon som redskap Empati Mestringsfokus 9 konkrete anbefalinger basert på gruppevurderinger av

Detaljer

PRINSIPPER FOR OPPLÆRINGEN I KUNNSKAPSLØFTET - SAMISK

PRINSIPPER FOR OPPLÆRINGEN I KUNNSKAPSLØFTET - SAMISK PRINSIPPER FOR OPPLÆRINGEN I KUNNSKAPSLØFTET - SAMISK Prinsipper for opplæringen sammenfatter og utdyper bestemmelser i opplæringsloven, forskrift til loven, herunder læreplanverket for opplæringen, og

Detaljer

Folketrygden. ! Tallene er fra 01.05.04. kilde: Pensjonskommisjonen

Folketrygden. ! Tallene er fra 01.05.04. kilde: Pensjonskommisjonen Folketrygden! Minstepensjon - grunnbeløp (G) - 58 778 kroner + særtillegg til de som ikke har nok tilleggspensj. = 105 407 kr for enslige 190 000 for ektepar! Tilleggspensjon i forhold til inntekt og antall

Detaljer

Av: Hilmar Rommetvedt, IRIS (International Research Institute of Stavanger)

Av: Hilmar Rommetvedt, IRIS (International Research Institute of Stavanger) Lobbyvirksomhet Av: Hilmar Rommetvedt, IRIS (International Research Institute of Stavanger) Innlegg på vestlandslanseringen av Stortingets historie 1964-2014 BT Allmenningen, Litteraturhuset i Bergen,

Detaljer

Vernetjenesten. Kristiansund. Hovedverneombudet

Vernetjenesten. Kristiansund. Hovedverneombudet Vernetjenesten Kristiansund Manglende kommunikasjon Tomrommet som oppstår ved manglende eller mislykket kommunikasjon, fylles raskt med rykter, sladder, vrøvl og gift. Henry Louis Mencken Hva er Kommunikasjon?

Detaljer

DRAMMEN 8. mai 2013. Verksted 5. geir.johan.hansen@ks.no. Geir Johan Hansen. 20. mai 2014 Verksted 5

DRAMMEN 8. mai 2013. Verksted 5. geir.johan.hansen@ks.no. Geir Johan Hansen. 20. mai 2014 Verksted 5 DRAMMEN 8. mai 2013 Verksted 5 Geir Johan Hansen geir.johan.hansen@ks.no 2 20. mai 2014 Verksted 5 Partssamarbeidet Hva mangler? FaFo; Moland og Lien 2013 Speed-date Tenk deg en tjeneste: der alle er

Detaljer

Les om de enkelte programmene på de følgende sidene, og se kalender for tider og priser. Vi sees i Cotignac!

Les om de enkelte programmene på de følgende sidene, og se kalender for tider og priser. Vi sees i Cotignac! P R O V E N C E P R O G R A M M E T Aspire gjennomfører kurs og treningsprogram du ikke finner maken til. Våre program er gjennomprøvde, enkelte kurs har hatt flere hundre deltakere. PROVENCEPROGRAMMET

Detaljer