Om en mulig overdragelse av virksomheten ved NIBR og SIFO til HiOA

Transkript

1 Om en mulig overdragelse av virksomheten ved NIBR og SIFO til HiOA Høringsdokument 16. april 2015

2 Innholdsfortegnelse 1 Innledning Historikk Organisering av dokumentet Organisering av arbeidet Tidsplan, framdrift og exitpunkter Grupper og aktiviteter i utredningen Samarbeidet med tjenestemannsorganisasjonene Kontakten med departementene og Norges forskningsråd Kontekst for utredningsarbeidet Bakgrunn for instituttenes initiativ høsten Utviklingen i UH-og instituttsektorene Regjeringens ønske om konsolidering i sektorene HiOAs mål og strategi HiOAs utvikling i lys av strukturendringene i sektoren Erfaringene fra etableringen av Senter for velferds- og arbeidslivsforskning (SVA) Vurderinger av forslaget Overordnet spørsmål og argumenter Partenes evne til å levere på sine samfunnsoppdrag Framtredende effekter Norsk institutt for by- og regionforskning (NIBR) NIBRs virksomhet og organisering HR-området NIBRs økonomi NIBRs faglige profil Faglige synergier og utviklingsmuligheter utvalgte områder Koplingsmuligheter til HiOAs FoU-virksomhet Koplingsmuligheter til HiOAs utdanningsprogrammer Koplingsmuligheter til HiOAs ph.d.-programmer Statens institutt for forbruksforskning (SIFO) SIFOs virksomhet og organisering HR-området... 49

3 6.3 Økonomi SIFOs synlighet og formidling SIFOs faglige profil Faglige synergier og utviklingsmuligheter utvalgte områder Koplingsmuligheter til HiOAs FoU-virksomhet Koplingsmuligheter til HiOAs utdanningsvirksomhet Koplingsmuligheter til HiOAs ph.d.-programmer Grunnlag for virksomhetsoverdragelsene Forutsetninger Vurderinger Arbeidet på noen administrative områder Organisering av oppdragsvirksomheten i HiOA Implementeringsarbeidet

4 Liste over tabeller Tabell 1 Sammensetningen av arbeidsgruppene. Gruppelederne er markert med stjerne (*) Tabell 2 NIBR: Fordeling på stillingskategorier (kilde for 2013-tallene: NIBR 2014, kilde for 2015-tallene: PwC 2015 ) Tabell 3 NIBR: Andel med førstekompetanse og med doktorgrad, 2013 og 2015 (kilde: NIBR 2014) Tabell 4 NIBR: Fordeling av utdanningskategorier 2013 (kilde: NIBR 2014) Tabell 5 NIBR: Fordeling av forskerårsverk per avdeling (kilde: NIBR 2014) Tabell 6 NIBR: Administrative stillinger (kilde: NIBR 2014) Tabell 7 NIBR: Oversiktsregnskap, (kilde: NIBR 2014) Tabell 8 NIBR: Publikasjonsstatistikk (kilde:nibr) Tabell 9 NIBR: Koplingsmuligheter til HiOAs studieprogrammer Tabell 10 SIFO: Oversiktsregnskap 2012, 2013 og 2014 (Kilde: SIFO) Tabell 11 SIFO: Spesifikasjon av driftsinntekter 2012 og 2013 (Kilde: SIFO) Tabell 12 SIFO: Publikasjonstall, Tabell 13 SIFO: Delvis overlappende tematiske områder med NOVA og AFI Tabell 14 HiOAs utdanninger sett i forhold til SIFOs kompetanse Tabell 15 Senter for oppdragsforskning: Personellsammensetning

5 Liste over figurer Figur 1 UH-sektoren i 2016 sortert etter antall studenter (i 1000). Fusjonerte institusjoner markert med stjerne (*) Figur 2 NIBR: Organisasjonskart Figur 3 NIBR: Fordeling av stillingskategorier (kilde: PwC 2015) Figur 4 NIBR: Årsverk fordelt på avdelinger, 2013 (kilde: NIBR 2014) Figur 5 NIBR: Aldersfordeling 2015, alle ansatte (kilde: PwC 2015) Figur 6 NIBR: Aldersfordeling per avdeling 2014 (kilde: NIBR 2014) Figur 7 NIBR: Turnover i antall personer (kilde: PwC 2015) Figur 8 NIBR: Dekomponering av inntekter, 2014 (Kilde PwC, 2015) Figur 9 NIBR: Fordeling av timeinntekter 2014 (Oppdrags- og basisfinansiering) (Kilde PwC, 2015) Figur 10 NIBR: Fordeling av timekostnader 2013 (Forvaltning, NFR, SIP, grunnbevilgning) (Kilde NIBR, 2014) Figur 11 SIFO: Organisasjonskart Figur 12 SIFO: Fordeling av stillingskategorier (kilde: PwC 2015) Figur 13 SIFO: Aldersfordeling, alle ansatte (kilde: PwC 2015) Figur 13 SIFO: Aldersfordeling, alle ansatte (kilde: PwC 2015) Figur 14 SIFO: Ansiennitet (kilde: PwC 2015) Figur 15 SIFO: Turnover i antall personer (kilde: PwC 2015) Figur 16 SIFO: Dekomponering av inntekter (Kilde PwC, 2015) Figur 17 SIFO: Dekomponering av eksterne inntekter (Kilde PwC, 2015) Figur 18 SIFO: Timeforbruk versus finansiering. Fordeling av timekostnader 2014 (Kilde PwC, 2015) Figur 19 Fordelingen av stillingskategorier i de fire instituttene i et senter for oppdragsforskning Figur 20 Fordelingen over stillingskategorier i de fire instituttene i et senter for oppdragsforskning Figur 21 Stillinger i et senter for oppdragsforskning

6 4

7 1 Innledning 1.1 Historikk Høsten 2014 innledet Norsk institutt for by- og regionforskning (NIBR) og Statens institutt for forbruksforskning (SIFO) sonderingssamtaler med Høgskolen i Oslo og Akershus (HiOA) for å vurdere grunnlaget for en formell utredning av overdragelse av NIBR og SIFOs virksomhet til HiOA. I januar 2015 hadde HiOAs ledelse og styrene ved henholdsvis NIBR og SIFO gitt klarsignal for å gå videre med en formell utredning. HiOAs styre ble informert om arbeidet i møtene hhv. 10. februar og 10. mars. Arbeidet ble deretter organisert som et prosjekt, forankret hos Seksjon for FoU, HiOA. En tidsplan for arbeidet ble etter kort tid utviklet med sikte på å kunne legge fram et grunnlag for styrebehandling i juni 2015, slik at styrene ved NIBR, SIFO og HiOA da kan vurdere tilslutning til virksomhetsoverdragelse, for ett, begge eller ingen av de to forskningsinstituttene. Viktige deler av grunnlaget for styrebehandlingen i juni vil bestå av dette høringsdokumentet og tilbakemeldingene fra høringen, samt PwCs rapport om operasjonell og finansiell risiko. 1.2 Organisering av dokumentet Dokumentets kapittel 2 gir en beskrivelse av hvordan arbeidet med utredningene er organisert. I kapittel 3 beskrives bakgrunnen for at spørsmålet om virksomhetsoverdragelse i det hele tatt har kommet opp, inkludert utviklingen i UH- og instituttsektorene, regjeringens ønske om konsolideringer i disse sektorene og HiOAs utvikling og universitetsambisjoner. I tillegg beskrives noen ytterligere grunner til at HiOA har gått inn i en utredningsprosess, inkludert at HiOA i dag har gjort erfaringer fra fjorårets virksomhetsoverdragelser av Arbeidsforskningsinstituttet (AFI) og Norsk institutt for forskning om oppvekst, velferd og aldring (NOVA) til HiOA, som Senter for velferds- og arbeidslivsforskning (SVA). Dessuten har HiOA i brevs form til KD 2. november 2014 meldt at ytterligere instituttovertakelser kunne bli vurdert. (HiOAs brev til KD i forbindelse med strukturarbeidet for sektoren.) Kapittel 4 inneholder en oversikt over argumenter for og imot å gjennomføre disse virksomhetsoverdragelsene. For å svare på det overordnede spørsmålet om en overdragelse av NIBR og SIFOs virksomheter til HiOA kan bidra til å styrke partenes løsning av sine samfunnsoppdrag, må man ha en god forståelse av partenes kompetanse og kapasitet innen forskning, utdanning og formidling. Man må også forstå partenes relevans for samfunnet, og i hvilken grad partenes arbeid når fram til målgruppene og har effekt på samfunnet. For HiOA er spørsmålet med andre ord hvilken kvalitet instituttenes ansatte og deres organisasjon har, målt langs en rekke dimensjoner, inkludert deres evne til å levere med høy kvalitet på både kortsiktige og 5

8 langsiktige prosjekter, til å etablere konsortier, til å skaffe prosjekter, til å formidle kunnskap, og til å samarbeide med fagpersoner i akademiske institusjoner som HiOA. Disse forholdene er tatt opp i de to etterfølgende kapitlene, kapittel 5 og 6, for NIBR og SIFO, henholdsvis. Beskrivelsen i kapittel 5 av NIBR inneholder bl.a. personalstatistikk, økonomi, omtale av akkvisisjonsevne og faglig profil, til beskrivelser av synergimulighetene som en overføring av NIBRs virksomhet til HiOA kan gi, etterfulgt av tilkoblingspunktene til HiOAs forskning, studieprogrammer og ph.d.-programmer. Kapittel 6 beskriver det samme for SIFO. Kapittel 7 gjennomgår ulike risikomomenter, beskriver hvilket grunnlag overdragelsene må basere seg på og hvilke forutsetninger som må være på plass. Høringsdokumentet er blitt omfattende. Det har vært nødvendig for at høringsinstansene skal få et bredest mulig inntrykk av de to instituttene og et grunnlag for å vurdere hvor interessante de er for HiOA. Dokumentet er forfattet med hjelp fra NIBR, SIFO, fakultetene, SPS og SVA. 6

9 2 Organisering av arbeidet 2.1 Tidsplan, framdrift og exitpunkter Tidsplanen for arbeidet er foreløpig lagt opp i fire faser: 1. Utredningsfase (til 15. april) 2. Høring og utforming av saksframlegg/tilråding til styrene (til ca. 1. juni) 3. Overgang til implementeringsfase (16.juni til 1.september) 4. Implementering (1.september til 31. desember) De to siste fasene forutsetter tilslutning fra de respektive styrene, fra aktuelle eierdepartementer og basisfinansierende departementer til et videre arbeid med virksomhetsoverdragelse. Tidsplanen er lagt ut fra flere hensyn: Både SIFO og NIBR er hver for seg i en prosess for omstrukturering, uavhengig av løsning med HiOA. Begge instituttene har derfor behov for at prosessen med HiOA ikke blir for langvarig, for å ha handlingsrom for andre alternative løsninger om nødvendig. De tre partene har etter dette blitt enige om å legge en plan fram mot styrebehandling av spørsmålet om virksomhetsoverdragelse til HiOA i juni Utredningsfasen avsluttes i tid med at dette høringsdokumentet legges fram ved HiOA. Høringsfristen er satt til 18. mai. Dokumentene til styrebehandling skal være klare rundt 1. juni. Høringsinstanser ved HiOA: Fakultet for helsefag (HF) Fakultet for lærerutdanning og internasjonalisering (LUI) Fakultet for samfunnsfag (SAM) Fakultet for teknologi, kunst og design (TKD) Senter for profesjonsstudier (SPS) Senter for velferds- og arbeidslivsforskning (SVA) Tjenestemannsorganisasjonene Hovedverneombudet Studentparlamentet Eksterne interessenter, primært NIBR, SIFO, Forskningsrådet og de relevante departementene får kopier av dette høringsdokumentet, men er ikke høringsinstanser. Styremøte ved SIFO er berammet til 5. juni, ved NIBR til 11. juni 1 og ved HiOA 16. juni. Om styrene slutter seg til et felles grunnlag og premisser for å gå videre mot en virksomhetsoverdragelse, for ett eller begge institutter, må berørte departementer involveres: Det 1 Det er mulig det blir skjøvet fram til rundt 5. juni 7

10 må sendes formell søknad om virksomhetsoverdragelse til Barne-, likestillings- og inkluderingsdepartementet (BLD) for SIFOs vedkommende og til Kunnskapsdepartementet (KD) som HiOAs eierdepartement. NIBR er selveiende stiftelse, og vil måtte søke Stiftelsestilsynet om adgang til å oppløse stiftelsen. Klima- og miljødepartementet (KLD) og Kommunal- og moderniseringsdepartementet (KMD) involveres som basisfinansierende departementer for NIBR. Forutsatt styrenes tilslutning, vil arbeidet gå over i en implementeringsfase fra juni av. HiOA får nytt styre og ny ledelse fra 1. august Det legges til grunn at det nye styret skal orienteres om arbeidet i sitt første møte 31. august - 1. september. Etter dette kan et eventuelt implementeringsarbeid begynne for fullt. Etter at formelle styrevedtak er gjort, kan felles søknad fremmes til KD om SAKS-midler til videre arbeid. I KDs melding «Konsentrasjon for kvalitet» (Meld. St ), Strukturmeldingen, ble lagt fram 27. mars i år), omtales det at ytterligere omstruktureringsmidler vil bli tilgjengelige, men uten at noe mer er kjent om føringer her. Første mulige dato for iverksettelse av virksomhetsoverdragelse vil være fra 1. januar Prosessen har klare exitpunkter for HiOA. Det første exitpunktet er HiOAs styremøte i juni. Med tilslutning til videre prosess fra styret, må det arbeides videre med konkrete vilkår for selve virksomhetsoverdragelsen, forhold som må ha funnet en løsning før virksomhetsoverdragelse kan iverksettes. Dette vil gi nye exitpunkter om sentrale betingelser ikke er møtt, eller annen utvikling evt. skulle tilsi et slikt resultat. Se nærmere omtale i kapittel Grupper og aktiviteter i utredningen Utredningsarbeidet har en styringsgruppe bestående av instituttsjef Hilde Lorentzen, NIBR, direktør Sigrun Vågeng, SIFO og forskningsdirektør Morten Irgens, HiOA. Utredningsarbeidet er forankret i Seksjon for FoU ved HiOA. Forskningsdirektøren bestilte i februar en gjennomgang av operasjonell og finansielle risiko ved en virksomhetsoverdragelse fra høgskolens avtalepartner innenfor internrevisjon, PricewaterhouseCoopers (PwC). Foreløpig konklusjon fra denne gjennomgangen er å finne i dette dokumentet, se kap I februar 2015 ble det på initiativ fra styringsgruppa etablert bilaterale arbeidsgrupper for faglig synergi og strategi, og for de tre administrative arbeidsområdene økonomi, HR og IT. Intensjonen med dette arbeidet var at gruppene raskt skulle kartlegge og gå inn i aktuelle problemstillinger på sitt område ut fra hva som ville bli utfordringene ved en virksomhetsoverdragelse med bakgrunn i HiOAs erfaringer fra AFI-NOVA-prosessen. Arbeidsgruppene utredet grunnlaget for virksomhetsoverdragelse på sitt område inn mot høringen. Grunnet NIBRs og SIFOs ønske om bilaterale prosesser der det var ønskelig eller nødvendig, foreslo HiOA å ha ledelsen av gruppene, noe instituttene sluttet seg til. 8

11 Arbeidsgruppe Deltakere fra NIBR Deltakere fra SIFO Deltakere fra HiOA Styringsgruppe Instituttsjef Hilde Lorentzen Direktør Sigrun Vågeng Forskningsdirektør Morten Irgens Økonomi NIBR Økonomi- og administrasjonssjef Lise Kvanvik Saksbehandler Kathrine Gangnes Seksjonssjef Jan Marthiniussen * Seniorrådgiver Mona Leinum Økonomi SIFO Økonomisjef Iver A. Breiby Prosjektcontroller Alexander Schøll HR NIBR Økonomi- og administrasjonssjef Lise Kvanvik Seniorrådgiver Live K. Pedersen * Saksbehandler Kathrine Gangnes Rådgiver Brita Bye HR SIFO Seniorrådgiver Ragnhild F. Lien IT NIBR Økonomi- og administrasjonssjef Lise Kvanvik IKT-direktør Tommy Due-Løvaas * Seksjonssjef Christian Ramstad 2 IT SIFO Seniorkonsulent IT Arvid Johansen 2 Ramstad gikk inn i ledelsen av arbeidet etter at Due-Løvaas gikk ut i permisjon i midten av mars. 9

12 Arbeidsgruppe Deltakere fra NIBR Deltakere fra SIFO Deltakere fra HiOA Fag NIBR Instituttsjef Hilde Lorentzen Instituttdirektør Arild Steen, AFI* Fag SIFO Forskningssjef Trine Myrvold Forskningssjef Geir Heierstad Kst. forskningssjef Guri- Mette Vestby Styremedlem Dag Gjestland Forskningssjef Eivind Jacobsen Forskningsleder Elling Borgeraas Forskningsdirektør Morten Irgens (på noen møter) Senterleder Oddgeir Osland, SPS Prodekan Trine B. Haugen, Fak. HF Prodekan Olav Eikeland, Fak. LUI Prodekan Ivan Harsløf, Fak. SAM Forskningsleder Harald Throne-Holst Tabell 1 Sammensetningen av arbeidsgruppene. Gruppelederne er markert med stjerne (*). 2.3 Samarbeidet med tjenestemannsorganisasjonene NIBR, SIFO og HiOA har i den tidligste fasen av arbeidet hver for seg informert sine respektive tjenestemannsorganisasjonene om sonderingssamtalene. Første informasjonsmøte ved HiOA ble holdt med de hovedtillitsvalgte 16. desember Tilsvarende har ledelsen ved NIBR og SIFO holdt egne tjenestemannsorganisasjoner orientert om den påbegynte prosessen. Med overgang til den formelle utredningsfasen ble det lagt opp til felles møter med alle tjenestemannsorganisasjonene ved NIBR, SIFO og HiOA. Første felles møte ble holdt 6. mars Ytterligere to fellesmøter er planlagt i vårsemesteret det første i forbindelse med at høringsprosessen begynner i siste del av april, det andre i forbindelse med at saksdokumenter til styrene utarbeides i slutten av mai. Om det blir tilslutning til videre arbeid i juni, må det i dialog med tjenestemannsorganisasjonene utarbeides en plan for god informasjon i implementeringsfasen. Da vil det også bli opprettet en partssammensatt gruppe for å inngå en konkret omstillingsavtale, etter mal for dette i staten. 2.4 Kontakten med departementene og Norges forskningsråd NIBR, SIFO og HiOA har hver for seg orientert aktuelle departementer om initiativet og framdrift i arbeidet. For SIFO gjelder dette Barne-, likestillings- og inkluderingsdepartementet (BLD), og for HiOA Kunnskapsdepartementet (KD). NIBR er selveiende stiftelse, men 10

13 har Klima- og miljødepartementet (KLD) og Kommunal- og moderniseringsdepartementet (KMD) som basisfinansierende departementer. HiOA har orientert KD om arbeidet ved brev 9. februar og 25. mars 2015, i tillegg til oppfølgende kontakt pr. telefon og i møter. Forskningsdirektør ved HiOA hadde møte med representanter fra KD, BLD, KMD og KLD 10. april. Både NIBR og HiOA har hatt dialog og møter med Norges forskningsråd underveis i utredningsfasen. Det er berammet et møte mellom Forskningsrådet og HiOA 17. april Det legges opp til god dialog med Forskningsrådet om arbeidet på samme måte som ved overdragelsene av AFI og NOVA til HiOA. 11

14 3 Kontekst for utredningsarbeidet 3.1 Bakgrunn for instituttenes initiativ høsten 2014 Sonderingssamtalene med HiOA ble initiert av NIBR og SIFO høsten 2014, jf. kap Begge instituttene har de siste årene fokusert sine strategier. Det har vært to motivasjonsfaktorer. Den første er egne mål om høy kvalitet, opplagt samfunnsmessig relevans og økt internasjonalisering av arbeidet. Den andre er økt konkurranse i oppdragsmarkedet som har ført til en vanskeligere inntektssituasjon. Strategiarbeidet har ført til organisatoriske endringer, inkludert terminering av aktiviteter og styrking av fokusområder. Men det har også ført til tydelige mål om å styrke omfanget og robustheten på forskningsfokus, og dermed på kjernen av samfunnsoppdraget. Instituttene står dermed overfor veivalg for hvordan dette kan gjøres. Begge instituttene står overfor veivalg for hvordan de skal styrke sine fokusaktiviteter. SIFO er ellers som del av forbrukerfeltet underlagt en egen vurdering, initiert av Stortinget. Én tilnærmingsmåte er gjennom å finansiere opp økt kapasitet selv, en annen er igjennom ulike former for strategiske samarbeid, fusjoner eller virksomhetsoverdragelser. Begge instituttene har vurdert etableringen av SVA ved HiOA som svært interessant. 3.2 Utviklingen i UH-og instituttsektorene Universitet- og høgskolesektoren har siden kvalitetsreformen i 2004 gått igjennom en omfattende utvikling. Hele sektoren har gjennomgått en viktig internasjonal eksponering, både på utdannings- og forskningssiden. Høgskolene har etablert et stort antall master- og ph.d.-programmer, rekruttert internasjonalt og økt sin forskningsaktivitet i betydelig grad. Flere av høgskolene har oppnådd universitetsstatus, enten gjennom endret akkreditering eller ved sammenslåing med et eksisterende universitet. Det finnes nå både universiteter med store profesjonsutdanninger og forskningsintensive høgskoler. Sektorens todeling mellom universiteter og høgskoler framstår derfor som lite relevant i forhold til aktivitetene. I stedet ser vi et rikt og heterogent landskap hvor ulike institusjoner finner spesielle nisjer og profiler. I denne utviklingen har ikke bare høgskolene beveget seg inn på universitetenes markedsområder, men også beveget seg inn på oppdragsforskningsinstituttenes. På mange måter kan man se at de anvendte og profesjonsorienterte institusjonene i UH-sektoren, med fokus på nærhet til og nært samarbeid med samfunns- og arbeidslivet, plasserer seg forskningsmessig et sted imellom de gamle grunnforskningsorienterte breddeuniversitetene og oppdragsforskningsinstituttene. I en situasjon med økt forskningsvolum men manglende grunnbevilgning for forskning, øker akkvisisjonsarbeidet til høgskolene, spesielt innen bidragsforskning, men også innen oppdragsforskning. Dette har gjort konkurransesituasjonen i oppdragsforskningsmarkedet vanskeligere for instituttene. De har respondert på denne utfordringen med å markedsorientere seg sterkere samt styrke sin kvalitative konkurransekraft i kampen om bidragsprosjekter, både nasjonale 12

15 og internasjonale. Vi ser også et ønske blant enkelte institutter om å etablere «graduate schools» i samarbeid med utenlandske merkeuniversiteter. Forskjellen imellom oppdragsforskningsinstitutter og anvendt orienterte universiteter og høgskoler blir mindre tydelig. I denne prosessen har også forventningene og kravene til institusjonene i både UH-sektoren og instituttsektoren økt. Universitetene, høgskolene og instituttene blir målt mer og mer på høy produksjon, internasjonalt samarbeid, evne til å profilere seg, evne til å etablere internasjonale nettverk og konsortier, og hente inn forskningsmidler i internasjonal konkurranse. Tilsvarende forventningsutvikling ser vi på undervisningssiden. Dette krever store ressurser i institusjonene, inkludert høy teknisk-administrativ kompetanse, noe som har vært en utfordring for de mindre institusjonene. 3.3 Regjeringens ønske om konsolidering i sektorene Det har over tid vært en bred politisk enighet om at Norge bør samle forsknings- og utdanningsmiljøene i færre enheter. Argumentene er at det vil styrke kvaliteten på både forskningen og utdanningen, og føre til tydeligere arbeidsfordeling imellom institusjonene. Argumentene og begrunnelsene er redegjort for i alle forskningspolitiske dokumenter siden Stjernø-utvalgets utredning, av forskningspolitiske myndigheter og av samtlige regjeringer, nå senest ved strukturmeldingen som nettopp er lagt fram. Grunntonen er at norsk UH- og forskningssektor er for fragmentert både tematisk og organisatorisk. Norge vil være tjent med en viss konsentrasjon av ressurser for å få fram en høyere kvalitet. Man erkjenner at det ikke er noen årsakssammenheng mellom størrelse og kvalitet, men påpeker samtidig at norske forskningsmiljøer i mange tilfeller er for små til å ha en konkurransekraft som gjør at de kan konkurrere på den internasjonale arena. Suksessen som SINTEF har hatt som Nordens største forskningsorganisasjon har vært en politisk inspirasjon. Initiativene om overdragelse av virksomhetene til NIBR og SIFO harmonerer godt med regjeringens politikk for å endre strukturen til UH-sektoren, en politikk som er tydeliggjort i KDs strukturmelding. Disse mulige virksomhetsoverdragelsene vil berøre begge sektorer, jf meldingens omtale av forholdet mellom UH- og instituttsektoren. Regjeringen uttaler her at den vil arbeide for konsentrasjon i instituttsektoren der det kan bidra til å heve kvaliteten, hvis initiativet er forankret ved instituttene selv (meld. s. 70). I strukturmeldingen er det referert til flere av NFRs evalueringer som peker på at små og fragmenterte fagmiljøer kan være et strukturelt hinder for kvalitet. Det vises også til Forskningsrådets instituttstrategi vedrørende utviklingen internasjonalt som går i retning av færre og større enheter i instituttsektoren. Det innebærer større og sterkere konkurranse i det internasjonale forskningsmarkedet. Regjeringen mener derfor «at det er potensial for kvalitetsgevinster ved tettere samarbeid innenfor og på tvers av disse sektorene enn hva som skjer i dag. I enkelte tilfeller kan også sammenslåinger styrke kvalitet og robusthet.» (Meld. s. 71, avsnitt 7.1.) I meldingen er det pekt på at særlig profesjonsfagene med kort forskningstradisjon har et potensial for mer utstrakt samarbeid med instituttsektoren. (Meld. s. 72, boks 7.2.) Både 13

16 helsefaglige profesjonsutdanninger, ingeniør- og lærerutdanninger nevnes som eksempler på utdanninger som kan ha nytte av et styrket eller forsterket samarbeid med instituttsektoren. 3.4 HiOAs mål og strategi Hovedmotivasjonen bak HiOAs strategi er å styrke høgskolens evne til å levere på sitt samfunnsoppdrag. Det innebærer å øke volumet og kvaliteten på høgskolens forskning og utdanning, å styrke omfanget, relevansen, internasjonaliseringen og dybden av HiOAs aktiviteter, og utvikle seg til å bli akkreditert som universitet. Strategien som følges er nedfelt i dokumentet Strategi Ny viten, ny praksis, og utgangspunkt er ganske enkelt: Norge forsker mindre enn de fleste andre industriland Norge lykkes ikke godt nok med å gjøre forskning relevant og omsette den til nytte i samfunnet Norge står overfor store utfordringer Norge bør satse mer på FoU der Norge har særlige fortrinn Strategi 2020 omtaler hva HiOA skal gjøre for å møte disse utfordringene. Høgskolens mål er å ta sterkere og bedre ansvar for å bidra til å møte de utfordringer samfunnet står overfor. Noen av Norges største problemer er knyttet til velferdsstatens utvikling, til vår evne til å utvikle våre profesjonsfag, til å benytte teknologi og design til å gjøre oppgavene lettere og arbeidet mer produktivt, til å utvikle nye metoder, prosesser og teknologier i nært samarbeid med arbeidslivet. HiOA skal møte utfordringer som er generert av demografiske endringer, global migrasjon, sikkerhetsutfordringer, urbanisering, pandemier, konkurranseevne og kulturutviklingsutfordringer for våre barn, ved å adressere mulighetsrommet som ligger i kunnskapsfeltet mellom arbeidslivet og akademia, et kunnskapsfelt som er langt fra å være godt adressert. HiOAs Strategi 2020 inneholder mål om ytterligere å styrke dette kunnskapsfeltet, om å styrke kontakten til arbeidslivet, utvikle nye læringsformer og etablere samarbeid. Strategien er styrket av at stortingsmeldingen «Utdanning for velferd» (Meld. St. 13 ( ) adresserer dette kunnskapsfeltet og presiserer nødvendigheten av godt samspill og samarbeid mellom utdanning, forskning og arbeidsliv for å sikre kunnskapsbasert tjenesteutøvelse gjennom videreutvikling og innovasjon (s.37). For å ytterligere styrke dette fokuset, etablerte HiOA i januar 2014 sitt Råd for samarbeid med arbeidslivet (RSA). I mandatet til rådet forventes det at det opprettes konkrete samarbeidsprosjekter med aktuelle samfunnspartnere. HiOA tar altså et tydelig og forpliktende ansvar for å adressere dette kunnskapsfeltet, gjennom undervisning og forskning, gjennom internasjonalt og nasjonalt samarbeid med 14

17 arbeidsliv og akademia. Ansvaret innebærer å vurdere alle muligheter for forbedring, utvikling og endring inkludert muligheter for organisatoriske endringer og utviklinger. 3.5 HiOAs utvikling i lys av strukturendringene i sektoren Fra kunnskapsministeren gikk det i 2014 ut brev med en rekke spørsmål til til UHinstitusjonene, inkludert følgende: Hvor og hvordan finner og realiserer din institusjon sin strategiske posisjon i et landskap med færre institusjoner og en krevende demografisk utvikling? I sin tilbakemelding 2. november i fjor kunne HiOA svare at institusjonen har kommet mye av konsolideringsprosessen i sektoren i forkjøpet. HiOA er et resultat av fusjonen 1. august 2011 mellom Høgskolen i Oslo (HiO) og Høgskolen i Akershus (HiAk). HiOA fulgte opp dette 1. januar 2014 ved etableringen av SVA som et oppdragsforskningssenter ved høgskolen, gjennom overtakelsen av AFI og NOVA. HiOA ble som følge av denne utviklingen UH-sektorens tredje største statlige institusjon. Med de andre endringene som vi ser kan skje (de fleste av dem beskrevet i strukturmeldingen), vil landskapet se ganske annerledes ut om et par år. Hvis vi tar utgangspunkt i antall studenter i institusjonene i fjor, vil vi se følgende studentvolum på universitetene og høgskolene. Figur 1 UH-sektoren i 2016 sortert etter antall studenter (i 1000). Fusjonerte institusjoner markert med stjerne (*). I sin tilbakemelding til Kunnskapsministeren, skrev HiOA blant annet: «Som en del av prosessen som Kunnskapsdepartementet har igangsatt vurderer derfor HiOA også hvorvidt det er institutter i regionen som har en fagprofil som kan bidra til å utvikle kvaliteten på institusjonens eksisterende fagportefølje, slik vi legger til grunn at opprettelsen av SVA vil gjøre.» 15

18 Denne gjennomgangen vedr. struktur, sammen med HiOAs universitetsambisjoner, gjorde det naturlig å gå inn i sonderingssamtalene med NIBR og SIFO. 3.6 Erfaringene fra etableringen av Senter for velferds- og arbeidslivsforskning (SVA) Et viktig punkt for å forstå interessen for å undersøke hensiktsmessigheten av en virksomhetsoverdragelse av NIBR og SIFO til HiOA, fra både instituttenes og høgskolens side, er erfaringene fra etableringen av SVA. SVA ble som nevnt etablert ved HiOA 1. januar 2014 etter virksomhetsoverdragelse av AFI og NOVA til HiOA. Ved henvendelsene fra NIBR og SIFO var HiOA i sitt første driftsår med AFI og NOVA som del av virksomheten. Modellen for organisering er ny både for UH- og instituttsektoren, og vekker interesse. I disse dager gjennomføres det en underveisevaluering av virksomhetsoverdragelsene av AFI og NOVA til HiOA i regi av en ekstern gruppe nedsatt av SVA-styret, SVA-ledelsen og tjenestemannsorganisasjonene. Evalueringen vil ferdigstilles i midten av mai. Det er for sent til at resultatene kan tas med i dette dokumentet, men tidsnok til at de kan tas med i en eventuell styrebehandling av en virksomhetsoverdragelse av NIBR og SIFO. Evalueringen konsentreres om de organisatoriske sidene ved virksomhetsoverdragelsen, og er derfor antakelig av mindre viktighet for en vurdering av det faglige samarbeidet som er oppnådd. Vi har derfor ingen eksisterende rapport å støtte oss på for å evaluere den faglige effekten av virksomhetsoverdragelsen av AFI og NOVA. Det er også i tidligste laget for en meningsfylt faglig evaluering; NOVA og AFI flyttet ikke inn i felles lokaler med HiOA før i september 2014, som er litt over et halvt år siden. Allikevel har partene i virksomhetsoverdragelsen allerede gjort en del erfaringer med hvordan faglig samarbeid kan utløses og utvikles mellom oppdragsfinansierte forskere og forskere finansiert av høgskolens basisdrift. Det er allerede nå tydelige tegn på at de viktigste forventningene til virksomhetsoverdragelsen er innfridd; HiOAs har blitt styrket som forskningsinstitusjon, det er etablert kontakter og samarbeid mellom forskere i SVA og resten av HiOA, det er kommet i gang aktivitet som ellers ikke ville blitt realisert, instituttenes konkurransekraft i oppdragsmarkedet ser ut til å ha blitt styrket, og de har styrket sin evne til å vinne mer langsiktige prosjekter i det internasjonale bidragsmarkedet. HiOAs årsberetning for 2014 viser at en god del av fremgangen på HiOAs forskningsstatistikk skyldes innlemmingen av AFI og NOVA. Dette er ingen overraskelse og egentlig ikke bedre enn det burde være. Særdeles positivt er det imidlertid at også oppdragsinstituttene selv har hatt en sterk positiv utvikling både mht publisering, vekst i oppdragsinntekter og internasjonalt tilslag i oppdragsforskningsmarkedet. Instituttene og høgskolen har vært bekymret for at AFI og NOVA etter overdragelsen til HiOA skulle tape sin offensivitet i oppdragsforskningsmarkedet. Så langt er det ikke tegn på at det vil skje. SVA-styret fikk ved utløpet av 2014 seg forelagt en gjennomgang av samarbeidsaktiviteter mellom fakultetene/sentre og AFI og NOVA. En summarisk opptelling kom til om lag 30 16

19 samarbeidsaktiviteter imellom SVA og resten av HiOA, fra prosjektakkvisisjonsarbeid og drift av prosjekter til faglige arrangementer og profilering. Dette er en god del mer enn partene i overdragelsen forventet på så kort tid. I tillegg foreligger nå driftsresultatene for AFI og NOVAs første år som en del av HiOA, og de viser tydelige og positive utslag på flere av de viktige indikatorene og årsresultatene for HiOAs forsknings- og oppdragsvirksomhet, inkl. ekstern forskningsfinansiering. For eksempel ser vi følgende utvikling for HiOA fra 2013 til 2014: Andel årsverk UF-stillinger med førstekompetanse har økt fra 48% til 55%. Publikasjonspoeng pr. UF-stilling har økt fra 0,41 til 0,47 NFR-tildeling pr. UF-årsverk (i 1000 kr) har økt fra 18,9 til 48,9 EU-tildeling pr. UF-årsverk (i 1000 kr) har økt fra 1,7 til 3,6 BOA-inntekter utenfor NFR/EU har økt fra 2,10 % til 3,40 % Samarbeidskandidater: NOVA fikk godkjent sine 4 av de totalt 17 tellende kandidatene (20 % uttelling) som oppnådde ph.d.-grad i 2014 og der HiOA (NOVA) var arbeidsgiver. Dette er uttelling NOVA får først som en del av HiOA. Selv om det er gått kort tid etter virksomhetsoverdragelsen, kan en foreløpig konklusjon se ut til å være at modellen som ble benyttet for virksomhetsoverdragelsen av AFI og NOVA bidrar til positiv utvikling og aktivitet, også for de to instituttene. Utviklingen må ses an over noe lengre tid, ikke minst med hensyn til mer langvarige synergieffekter knyttet til faglig virksomhet. Imidlertid er AFI og NOVAs innlemmelse i HiOA kommet på et gunstig tidspunkt knyttet til forskningsaktiviteter med ekstern finansiering. HiOAs egen innsats øker mye på dette området, og der AFI og NOVAs virksomhet ytterlig forsterker aktiviteten. Det er økende aktivitet mellom AFI og NOVA og øvrige fagmiljøer i HiOA om eksternfinansierte forskningsprosjekter, spesielt på EU-området. Til sammen har dette på kort tid gitt gode og målbare resultater, jf tallene som er gjengitt ovenfor. Om denne utviklingen fortsetter, inkludert god tilrettelegging for at det kan skje, så er dette godt nytt både for instituttene og høgskolen for øvrig. Virksomhetsoverdragelsen har da etter kort tid gitt noen av de resultatene som var viktige intensjoner med overdragelsen. HiOAs intensjoner er å legge til rette for fortsatt god og positiv utvikling for instituttene, i et tett og voksende samarbeid med andre fagmiljøer i HiOA. Rammevilkårene fra AFI-NOVAprosessen kan dermed - selv etter kort tid - ha tydelig overføringsverdi for en evt. ny prosess med NIBR og SIFO. De positive resultatene så langt fra virksomhetsoverdragelsene av AFI og NOVA er ikke i seg selv et argument for å innlemme NIBR og SIFO i SVA. Erfaringene fra AFI og NOVA kan ikke automatisk overføres til en prosess med NIBR og SIFO. Imidlertid kan erfaringene fra AFI og NOVA fjerne noen mulige motargumenter. En del av innvendingene mot virksomhetsoverdragelsene av AFI og NOVA ser nå ut til å ha vært for pessimistiske. Erfaringene med SVA er altså positive, men ingen garanti for at en eventuell utvidelse av SVA vil bli tilsvarende 17

20 vellykket. Imidlertid sitter partene fra etableringen med SVA med mange erfaringer om utfordringene de møtte i prosessen som vil være nyttig ved en eventuell utvidelse av SVA ved innlemming av NIBR og/eller SIFO. 18

21 4 Vurderinger av forslaget 4.1 Overordnet spørsmål og argumenter Spørsmålet for partene og interessentene i denne diskusjonen, inkludert regjeringen og departementene, er: Vil en overdragelse av NIBR og SIFOs virksomheter til HiOA på lang sikt bidra til å styrke partenes samlede muligheter til å løse sine samfunnsoppdrag? Overordnede argumenter mot virksomhetsoverdragelser Fra HiOAs side kan en rekke hensyn anføres mot forslagene om å overta NIBR og SIFOs virksomheter, blant annet: Selv om HiOA leverer for svakt på forskningsområdet, er det stor og økende aktivitet - bl.a. med nær 70 forskningsgrupper i arbeid - og resultatene kan bedre seg på noe sikt. For ikke å ta ressurser eller oppmerksomhet fra høgskolens kjerneområder, bør ikke oppdragsforskning ta for stor plass i HiOA. Den interne konkurransen mellom ulike overlappende forskningsmiljøer kan bli skjerpet på en uheldig måte, om man ikke får de ulike fagmiljøene til å samarbeide godt. Med AFI og NOVA inne i HiOA, og med NIBR og SIFO som aktuelle kandidater, blir den samfunnsvitenskapelige tyngden styrket i forhold til fagområder som f.eks. helsefagene og lærerutdanningen. HiOA har tatt sin del av ansvaret knyttet til strukturgjennomgangen i sektoren, både gjennom fusjonen mellom daværende HiO og HiAk i 2011 og virksomhetsoverdragelsen av AFI og NOVA fra HiOA trenger ikke å øke sin størrelse for å tilfredsstille myndighetenes krav om robusthet for institusjonen. Nye initiativ vil kunne forstyrre konsolideringen av de strukturelle endringene som HiOA allerede har gjort. For AFI og NOVA vil inkorporering av nye enheter i SVA virke forstyrrende inn i en fase da instituttene og senteret skal konsolidere seg og finne sin plass i HiOA. Det kan være kontraproduktivt at en for stor del av forskningsinnsatsen i høgskolen er knyttet til oppdragsforskning i et eget senter utenfor fakultetene. En virksomhetsoverdragelse av et eller begge institutter kan gi HiOA økt risiko i et mer konkurransepreget oppdragsmarked. Noe av bakgrunnen for at forskningsinstituttene søker mot større enheter er konkurransesituasjonen i forskningsmarkedet. For HiOA innebærer en eventuell virksomhetsoverdragelse en risiko ved å ta på seg arbeidsgiveransvar for ansatte som med det inngår i HiOA med de rettigheter dette medfører i en virksomhet av vår type. Blant hovedspørsmålene er a) vurdering av instituttenes strategiske konkurransesituasjon og b) vurdering av om den 19

22 kompetansen/konkurranseforutsetninger som de besitter er komplementær eller ikke. Denne risikoen må vurderes opp mot den risiko HiOA utsetter seg for ved andre strategiske grep for å øke forskningen ved institusjonen. Det er også en viss risiko for redusert effektivitet som følge av økte administrasjonskostnader (herunder endringskostnader) og/eller samlet redusert måloppnåelse som følge av konkurranse med overlappende kompetanse i samme marked Overordnede argumenter for virksomhetsoverdragelser Hovedargumenter for virksomhetsoverdragelsene er at inkorporering av forskningsmiljøer med faglig relevans for HiOA langt fra er irrelevant, og at erfaringene fra AFI-NOVAprosessen indikerer at det kan være en substansiell oppside av integrering. Momenter som støtter virksomhetsoverdragelsene inkluderer følgende Virksomhetsoverdragelser kan styrke partenes samlede evne til å levere på sine samfunnsoppdrag. Alle partene har god evne til å levere på sine samfunnsoppdrag. Det er derfor sannsynlig at de vil fortsette å levere, også innenfor en større faglig kontekst. Partene er faglig kompatible. Det er flere områder i HiOAs strategi som taler for overdragelser av kompatible institutter. Det er mange klare koplinger mellom instituttenes fagkompetanse og høgskolens fagmiljøer. Både NIBR og SIFOs virksomheter vil kunne gi tydelige effekter for høgskolenes FOUaktivitet, utdanninger, og rolle regionalt og internasjonalt. Overdragelsene kan gi en rekke interessante utviklingsmuligheter og synergier Erfaringene med overdragelsen av AFI og NOVA i fjor er positive. Både NIBR og SIFO har vist at de har gode fagmiljøer og har god evne til prosjektakkvisisjon. Større og mer samlede miljøer har et bedre potensial for å kunne levere søknader til større forskningsoppdrag, bl. i EU/internasjonalt. HiOA har som resten av UH-sektoren utfordringer mht. rekruttering til UF-stillinger de nærmeste årene. En tilvekst til HiOA med godt kompetente fagpersoner kan være et klart pluss også i en slik setting. 4.2 Partenes evne til å levere på sine samfunnsoppdrag La oss gå tilbake til hovedspørsmålet for partene og interessentene i denne diskusjonen: Vil en overdragelse av NIBR og SIFOs virksomheter til HiOA på lang sikt bidra til å styrke partenes samlede muligheter til å løse sine samfunnsoppdrag? 20

23 Flere av argumentene i listene over har det problemet at de ikke går inn på hovedspørsmålet som skal besvares, om virksomhetsoverdragelsene på lang sikt vil bidra til å styrke partenes samlede muligheter til å løse sine samfunnsoppdrag. De har eget institusjonsperspektiv mer enn samfunnsperspektiv. Dette gjelder særlig argumentene imot virksomhetsoverdragelsene. Institusjonene i UH-sektoren og i instituttsektoren trekker veksler på offentlige ressurser for å utføre sitt arbeid. Samfunnet krever, med full legitimitet, at institusjonene gjør sitt ytterste, ikke bare for å styrke innfrielsen av sine egne samfunnsoppdrag, men for å bidra til at samfunnets overordnede ambisjoner for sin innsats for kunnskapsutvikling og -formidling møtes. Det betyr at når partene vurderer virksomhetsoverdragelsene, skal de ikke bare vurdere om det vil styrke eget samfunnsoppdrag, men også om det vil styrke den andre parts samfunnsoppdrag. For HiOA er det derfor viktig å ikke bare vurdere virksomhetsoverdragelsene fra HiOAs perspektiv, dvs. hva som kan tjene HiOA som en utdannings- og forskningsinstitusjon med tydelige ambisjoner, men også hva HiOA kan bidra med for å ta sin del av ansvaret for ønskede, strukturelle endringer i sektoren. Men en vurdering av hovedkriteriet må også andre forhold vurderes, slik som for eksempel partenes reelle, ikke bare teoretiske evne, til å styrke hverandre. Spørsmålet er ikke om en virksomhetsoverdragelse kan styrke partenes samfunnsoppdrag, men om den vil det. Andre kriterier inkluderer derfor 1. Er partenes samfunnsoppdrag viktig? Man må altså forstå partenes relevans for samfunnet. 2. Hva er partenes evne til å levere på sine samfunnsoppdrag? For å svare på dette må man ha en god forståelse av partenes kompetanse og kapasitet innen forskning, utdanning og formidling. Vi har derfor gått nøye gjennom dette for NIBR i kapittel 5 og for SIFO i kapittel 6. For HiOA er spørsmålet hvilken kvalitet instituttenes ansatte har, målt langs en rekke dimensjoner, inkludert deres evne til å levere med høy kvalitet på både kortsiktige og langsiktige prosjekter, til å etablere konsortier, til å skaffe prosjekter, til å formidle kunnskap, og til å samarbeide med fagpersoner i akademiske institusjoner som HiOA. 3. Hvilke erfaringer har vi fra overdragelsene av AFI og NOVAs virksomheter til HiOA? Dette er beskrevet i kapittel 3.6. Allerede ett år etter overdragelsene ser vi klare og positive effekter, både for instituttene og for resten av høgskolen. 4. Hvordan bør en overdratt virksomhet organiseres for å få best mulig effekt på samfunnsoppdragene? Her ventes det innspill bl.a. gjennom underveisevalueringen som gjennomføres ved SVA nå. Viktige funn herfra kan foreligge til styrebehandlingen ved HiOA i juni. 21

24 5. Hvilke faglige og markedsmessige muligheter ser vi? For å forstå dette, må vi forstå hvor kompatible partene er og hvilke synergimuligheter vi ser. Vi har gått nøye igjennom tilknytningspunktene imellom instituttene og HiOAs forskning, studieprogrammer og ph.d.-programmer, for NIBR i kapittel 5 og for SIFO i kapittel 6. I tillegg beskriver kapitlene flere nye mulighetsområder. De mulige viktigste effektene vi ser i denne gjennomgangen har vi gått igjennom i neste kapittel, 4.3, Framtredende effekter. 4.3 Framtredende effekter Spørsmålet for partene og interessentene i denne diskusjonen, inkludert regjeringen og departementene, er om de foreslåtte virksomhetsoverdragelsene kan styrke partenes evne til å levere på sine samfunnsoppdrag. I dette dokumentet adresseres spørsmålet ved å vurdere virksomhetsoverdragelsens antatte konsekvenser for partenes forskningsfelt, prosjekttilgang, forskningskvalitet og på forskningens relevans og samfunnsnytte. Dette vil i første rekke avhenge av i hvilken grad forskningen ved instituttene og høgskolen lar seg kople sammen på en formålstjenlig måte. Dernest er det avhengig av i hvilken grad fagmiljøene ved instituttene og HiOAs utdannings og ph.d.-programmer finner hverandre. Dersom koplingsmulighetene er mange og fruktbare, vil dette både kunne øke tilgangen på forskningsprosjekter og kvaliteten på søknader og forskningen. Gjennomgangen av de faglige mulighetene (se kap. 5.5 og 6.6) viser nettopp dette; det er svært mange koplingspunkter og synergimuligheter ved begge virksomhetsoverdragelsene Styrking av HiOAs FoU- og universitetsstrategi Regjeringen har nå gjenåpnet for muligheten for etableringen av flere universiteter i Norge. Imidlertid har regjeringen skjerpet akkrediteringskriteriene, så det vil ennå ta noe tid før HiOA kan søke om universitetsakkreditering. For å møte universitetskriteriene kreves systematisk, langsiktig arbeid både innenfor utdanning, forskning og administrasjon og mer forskning på høyt nasjonalt og internasjonalt nivå. HiOA må styrke seg som forskningsinstitusjon, og må på flere områder ta mål av seg til å komme i forskningsfronten. Innlemmelsen av AFI og NOVA i HiOA støttet HiOAs universitetsstrategi godt. Det samme ser ut til å kunne gjelde for eventuelle virksomhetsoverdragelser av NIBR og SIFO. NIBR og SIFOs virksomhet kan, som del av HiOA, bidra positivt til denne utviklingen Styrking av partenes akkvisisjonsevne Samarbeid med miljøer som tilfører HiOA ny og økt akkvisisjonsevne vil øke høgskolens konkurransekraft i forskningsmarkedet, nasjonalt og internasjonalt. Dette er viktig for HiOA. Den svake basisfinansieringen gjør at forskningsveksten som universitetsstrategien krever ikke kan finansieres over høgskolens ordinære budsjetter alene. Et økt forskningsvolum ved HiOA må i stor grad finansieres eksternt, gjennom økt oppdrags- og bidragsforskning. HiOAs fagmiljøer må vinne prosjekter i skarp konkurranse med andre. 22

25 En virksomhetsoverdragelse vil styrke instituttenes akkvisisjonsevne. For det første vil instituttene, ved å trekke på fagmiljøer på HiOA, kunne benytte sin kjernekompetanse inn i problemstillinger og fagområder de i dag ikke har tilgang til. Dette øker instituttenes nedslagsfelt betydelig. For det andre har HiOA akkvisisjonsressurser som instituttene i dag ikke har eller har mindre av, som for eksempel store nettverk, dedikerte EU-rådgivere, ulike rammeavtaler, søknadsskrivere og såkornmidler. De faglige synergiene mellom ulike forskningsmiljøer og solide administrative ressurser vil høyne sjansen for tilslag på EU-søknader, noe som igjen til sikre kompetansebygging på områder definert gjennom samfunnsoppdraget. Generelt vil koplingene redusere instituttenes sårbarhet, styrke deres fagmiljøer, utvide deres faglige nettverk og øke deres posisjoner i oppdragsmarkedet Styrking av instituttenes robusthet Noen av fagaktivitetene ved instituttene er i dag under kritisk masse. En virksomhetsoverdragelse bringer instituttene inn i et stort og rikt forskningsmiljø, hvor de finner kompetansekompatible kollegaer, forskningsgrupper og programmer. Instituttene vil dermed kunne øke sitt forskningsvolum og bli mer robuste Styrking av partenes samfunnsnærhet og regional rolle HiOA skal være et universitet som arbeider nært med samfunnet rundt seg. Fokus er på anvendelse, relevans, og utvikling av praksis og profesjoner. Målet er å bli et moderne profesjons- og arbeidslivsuniversitet. Både NIBR og SIFO er praksisnære og tverrfaglig orientert. Begge mener at verdifull kunnskap oppstår i skjæringsfeltet mellom etablerte faglig skillelinjer. Begge muliggjør brede nedslagsfelt. Instituttenes forskning er utpreget praksisnær med vekt på relevans og nytte for arbeidsliv og beslutningstakere. Dette har også betydning for HiOAs utdanninger og regionsprofil. Instituttenes kompetansefelt vil bidra til å styrke høgskolen som en tydelig og kompetent regional aktør gjennom oppbygging av kompetanse på sentrale samfunnsområder og som en ledende brobygger mellom utdanninger, forskning og samfunns- og arbeidsliv. Dette vil igjen styrke HiOAs nasjonale og internasjonale profil. En virksomhetsoverdragelse vil derfor bidra positivt til forskningens relevans og samfunnsnytte gjennom tettere kopling til utdanning og samfunnsliv i tillegg til allerede tett kopling til myndigheter og forvaltning ved utforming og gjennomføring av oppdragsprosjekter Styrking av SVA Initiativene med instituttene, først AFI og NOVA, nå NIBR og SIFO, bidrar til å samle og styrke fagmiljøer som sammen kan utvikle noe nytt og bedre enn hver for seg og i konkurranse. Dette gjelder særlig i forbindelse med intensjonene om økt ekstern forskningsfinansiering, bl.a. fra EU-systemet, der sterkere og godt konsoliderte forskningsmiljøer lettere kan utvikle 23

26 egne søknader og bidra aktivt i søknadsprosesser med andre. I strukturmeldingen pekes det på ønsket om og behovet for økt deltakelse i EU-prosjekter, siden norsk deltakelse i EUs forskningsprogrammer er for lav, spesielt fra UH-sektoren. Tettere samarbeid mellom sektorene antas å bidra både til erfaringsoverføring og økt profesjonalitet i EU-arbeidet Økt synlighet og styrket kunnskapsformidling Videre kan en virksomhetsoverdragelse øke synligheten og betydningen til fagmiljøene og forskningen ved instituttene, regionalt, nasjonalt og internasjonalt. Den vil også øke instituttenes disseminasjonsmuligheter og -effekt (dvs. spredning av kunnskap). For eksempel kan utdanningsprogrammene bli mulige effektive formidlingskanaler for instituttenes forskning. Uteksaminerte kandidater blir da bærere og videreformidlere av den kunnskapen og de perspektivene som utvikles. Gjennom forskning, gjennom (fag)utviklingsarbeid og gjennom å stille ressurser til rådighet for undervisningsvirksomhet, kan instituttene bidra til å dekke dette behovet Styrking av HiOAs utdanningsoppdrag HiOAs strategi har et sterkt fokus på å styrke utdanningsportfolioen og øke programmenes kvalitet, relevans og forskningsinnhold. En innlemming av NIBR og SIFO i HiOA innebærer at instituttenes fagkompetanse kan benyttes til å utvikle HiOAs utdanninger, spesielt profesjonsutdanningene, gjennom samarbeid imellom fagmiljøene, gjennom kopling mellom utdanning, forskning og arbeidsliv, og gjennom høgskolens forskningsbaserte undervisning. Dette gir også et bredere faglig nedslagsfelt, forskerkompetanse, datagrunnlag mv. til nytte for HiOAs master- og ph.d.-studenter i deres faglig arbeid Mulig effekt på rekruttering Som resten av UH-sektoren har HiOA tydelige utfordringer på rekrutteringssiden, der mange av de tilsatte i UF-stillinger når pensjonsalder i løpet av de nærmeste årene. I dette bildet vil en tilvekst av nye kolleger med god faglig kompetanse, via NIBR og SIFO, være et pluss Økonomisk risiko I utgangspunktet tar HiOA på seg en viss risiko ved en ny virksomhetsoverdragelse, ved å innlemme nye fagmiljøer med en virksomhet som ikke har en tilsvarende basisfinansiering som det hovedvirksomheten har. Dette innebærer risiko på linje med virksomhetsoverdragelsen av AFI og NOVA, men vil bli mindre i omfang (antall personer). Virksomheten til i NIBR og SIFO har noen spesielle risikoelementer, se bl.a. kapittel 7.2. Noe av dette forutsettes løst innen virksomhetsoverdragelsen kan iverksettes. Imidlertid innebar også SVA-etableringen risiko, men her har positive resultater kommet etter relativt kort tid. Med god tilrettelegging og godt akkvisisjonsarbeid - også på tvers i HiOA - bør økonomisk risiko i alle fall kunne reduseres en god del. Det vil også være økonomisk risiko knyttet til HiOAs kjernevirksomhet når rammebetingelsene i sektoren blir justert eller endret. 24