PRINCE2 Agile. Slik jobber du smidig uten å miste PRINCE2-overblikket

Transkript

1 PRINCE2 Agile Slik jobber du smidig uten å miste PRINCE2-overblikket

2 Innholdsfortegnelse It s the economy, stupid! 2 PRINCE2 Agile er født 3 5 gode råd til hurtigere og bedre output 5 1 Fra sluttprodukt til leveransemaskin 6 2 Fra berøringsangst til hurtige tilbakemeldinger 8 3 Fra lange beslutningsprosesser til empowerment 10 4 Fra kunde vs. leverandør til team-spirit 12 5 Fra flytende grenser til faste rammer 14 Avslutningsvis 16 Om oss 17 Om forfatteren Med over 16 års erfaring er Jonas seniorrådgiver i projektledelse og lead trainer for PRINCE2 -kursene i Metier Skandinavia. Han er sertifisert kursholder i PRINCE2 og PRINCE2 Agile, sertifisert P3M3 Assessor og har vært reviewer på den offisielle PRINCE2 Agile manualen. Copyright 2016, Metier AS PRINCE2 og PRINCE2 Agile er registrerte varemerker tilhørende AXELOS Limited.

3 Du kjenner deg kanskje igjen: Organisasjonen du jobber i er vant til å kjøre prosjekter etter en tradisjonell prosjektledelsesmetode som for eksempel PRINCE2. Dere har utviklet et felles språk basert på internasjonale standarder og gjennomfører prosjektene på en strukturert måte. Med andre ord et godt fundament for å gjennomføre prosjekter. Men, dere opplever også at prosjektene tar for lang tid å gjennomføre og at timeto-market er for lang. Noen ganger er heller ikke resultatet av prosjektet det som mottakeren forventet eller etterspurte. For å kunne konkurrere blir dere derfor nødt til å gjennomføre prosjektene raskere og ved hjelp av smidig metodikk for å sikre at produktene dere lager møter brukernes forventninger. Men skal man da bare kaste PRINCE2 på bålet og gå all in på smidige metoder? I denne e-boken gir vi deg et innblikk i hvordan man kan jobbe smidigere i kombinasjon med PRINCE2. 1

4 It s the economy, stupid! I presidentkampanjen 1992 satte Bill Clintons kampanjesjef, James Carville, opp et skilt i kampanjehovedkvarteret: It s the economy, stupid!. Alle i Clinton-kampanjen var enige om at det var mange ting som gikk galt i USA under George Bush senior. Derfor var det også mye Bill Clinton kunne ta tak i og forklare velgerne hvordan han ville gjøre det bedre enn Bush. For James Carville var dette det verst tenkelige scenario. Ifølge ham, var det bare én ting som var viktig, én ting som virkelig betydde noe for amerikanerne - og derfor bare én ting Clinton burde fokusere på: økonomien. USA var i resesjon, og George Bush hadde tross alle valgløfter hevet skattenivået. Hvis Clinton skulle vinne valget, måtte kampanjen hans dreie seg om økonomi. Det gjorde den også - og Clinton vant. Han fortsatte å fokusere og levere på økonomien. Selv om Clinton hadde sine problemer, blir han sett på som en av de mest populære presidentene i en av de beste periodene i amerikansk historie, økonomisk sett. Clinton møter prosjekter Når vi snakker om prosjekter og prosjektledelse kan vi ta lærdom av James Carvilles ord. Det er mange ting å ta tak i, men det som til slutt betyr noe er økonomien. Prosjekter er investeringer som skal gi et resultat eller en gevinst, og alt vi gjør i prosjektledelse skal gjøres med det forål å få et større og raskere gevinst. Det er her smidige prosjektledelsesmetoder kommer på banen. I smidige metoder handler det om å maksimere verdi og alt fra stabile team, timeboxing og ståopp-møter gjøres med dette som formål. Grunnen til at smidige metoder er så populære er at det fungerer. Og grunnen til at det fungerer er the economy, stupid! PRINCE2 med prinsipp om kontinuerlig forretningsmessig forankring og business case i sentrum, har det samme fokuset. Men mange steder går dette i realiteten tapt i detaljer. Verdi og gevinst håndteres på nivå med alt annet og man havner i en situasjon der vi ikke kan se skogen for bare trær. 2

5 PRINCE2 Agile blir født I juni 2015 ble PRINCE2 Agile lansert. I PRINCE2 Agile handler det om å tilpasse et PRINCE2 -prosjekt til en smidig måte å tenke på og dermed fokusere først og fremst på verdi. PRINCE2 Agile beskriver hvordan du tilpasser og bruker PRINCE2 sammen med smidige metoder som Scrum, Kanban og Lean Startup. På den måten kan du få fordelene av smidige metoder i de gode PRINCE2 -rammene. Et klassisk PRINCE2-bilde er å forklare et prosjekt i termer som output, resultater og gevinst. I eksempelet under leverer prosjektet en implementert IT-løsning. Organisasjonen tar den i bruk og arbeider raskere og med færre feil. Dette gir gevinst i form av kostnadsbesparelser og høyere kundetilfredshet. Gevinstkurven fra dette prosjektet ville på forenklet vis sett slik ut: 3

6 I virkeligheten, og på bakgrunn av våre erfaringer fra liknende prosjekter, vet vi at lanseringsdatoen vil bli forsinket og vi har overestimert gevinsten som løsningen skal gi. Det forskyver kurven til høyre og nedover og gir oss totalt sett lavere gevinst. Et smidig prosjekt fokuserer først og fremst på verdien, dvs. gevinsten. For å bli mer smidige må vi altså utfordre oss selv på hvordan vi kan få større gevinst raskere. Vi vil altså rykke kurven til venstre og oppover ved raskere å levere en bedre gevinst. 4

7 5 gode råd til raskere og bedre gevinst Og hvordan gjør man det? Jo, det krever rett og slett at man gjør ting annerledes. Med utgangspunkt i Metiers erfaring med PRINCE2, PRINCE2 Agile og andre smidige metoder gir vi deg fem gode råd om hva du som prosjektleder kan gjøre for å sikre smidigere prosjekter der du maksimerer gevinstrealiseringer: 1. Fra sluttprodukt til leveransemaskin 2. Fra berøringsangst til tilbakemeldinger 3. Fra lange beslutningsprosesser til empowerment 4. Fra kunde vs. leverandør til tverrfaglige team 5. Fra flytende grenser til faste rammer 5

8 1 Fra sluttprodukt til leveransemaskin I stedet for tradisjonelt å tenke på et prosjekt som et langt forløp som skal levere et sluttprodukt bør prosjektet planlegges som en serie av leveranser. Faktisk fungerer det best dersom man til å begynne med planlegger takten. For eksempel ved å si at vi skal levere verdi en gang i måneden. Deretter er utfordringen hvordan vi kan gi mest mulig i neste leveranse. Hvordan sluttproduktet deles opp varierer fra prosjekt til prosjekt. Man kan for eksempel begynne med en del av løsningen og/eller en del av brukerne. Det vil gi raskere gevinst, noe som er bra. Og gir det ikke gevinst så er det enda bedre at vi har funnet ut av det på et tidlig tidspunkt. For at leveransemaskinen skal kunne gi mest mulig gevinst til brukerne er det avgjørende at prosjektet måler den realiserte gevinsten. Planen for gevinstevaluering, som typisk ikke er et av de mest brukte ledelsesproduktene i PRINCE2, er derfor sentral i prosjektet. Hyppige leveranser er et av PRINCE2 Agile s fokusområder og en grunnleggende forutsetning for å kunne få verdi ut av smidig prosjektledelse. Fordeler med hyppige leveranser Tidligere gevinstrealisering Forutsigbarhet i prosjektet og blant interessenter Enklere planlegging Brukerne blir tidlig involvert i prosjektet og kan gi feedback Leveransene fungerer som de best mulige statusoppdateringene Prosjektet forsvinner ikke fra brukernes bevissthet 6

9 Hva kan du gjøre? Når du som prosjektleder samler teamet for å planlegge prosjektet kan du ha som utgangspunkt at prosjektet skal levere noe som skal være anvendbart med en gitt frekvens. En måned er en god frekvens å begynne med. Du bør aldri ha lengre frekvens enn 3 måneder. Gjør hver leveranse til en fase i prosjektplanen. Utfordre teamet på at hver frekvens skal levere ett ferdig produkt til, som brukerne kan ta i bruk. Det er vanskelig og litt uvant, og du vil sikkert bli møtt med mange grunner til at det ikke lar seg gjøre. Det betyr ikke at det er umulig, så bare hold fast ved det! Når det er sagt, er det noen ganger hvor det ikke lar seg gjøre 100%. Da må du guide teamet til å finne et alternativ som er så tett på et ferdig produkt som mulig. En prosjektplan med en glassklar frekvens som ryggrad gjør det også enklere når du har flere team som jobber med den samme leveransen. Forklar fasefrekvensen for styringsgruppen slik at de ved hver faseavslutning vet hvor prosjektet er. De vil kunne ta og føle på en leveranse og vil kunne se hvor langt prosjektet har kommet, hva som gjenstår og hva det har kostet. Utfordre styringsgruppen til å klart prioritere kravene til prosjektet enten ved å bestemme rekkefølgen på kravene etter prioritet (for eksempel 1, 2, 3 osv.) eller med MoSCoW (Must have, Should have, Could have, Won t have). Det viktigste vil bli levert først. Sørg for at du kan følge opp på gevinstrealiseringen! Det behøver ikke være komplisert. En brukervurdering på en relativ skala er mye bedre enn ingenting. 7

10 2 Fra berøringsangst til hurtige tilbakemeldinger Hyppige leveranser til brukere vil, utover å gi oss raskere gevinst, også gi høyere kvalitet på det vi lager. Brukerne vil gi oss masse tilbakemeldinger og ideer til hvordan løsningen kan bli enda bedre, hvilke deler av løsningen de faktisk bruker og hvilke de ikke bruker. Disse tilbakemeldingene kan prosjektet bruke for å gjøre neste leveranse enda bedre enn opprinnelig planlagt. Brukerne vil få noe som passer bedre og som gir dem høyere verdi. Dette vil flytte gevinstkurven oppover. Tilbakemeldinger er altså bra og hurtig tilbakemelding enda bedre! Derfor skal vi alltid samle inn tilbakemeldinger fra brukerne. Hele prosjektet bør gjennomsyres av gjentatte tilbakemeldinger. Hurtige og hyppige tilbakemeldinger er fundamentalt innen smidig prosjektledelse, og PRINCE2 Agile innarbeider tilbakemeldinger på alle nivåer i prosjektet. Utover brukertilbakemeldinger er opplagt tilbakemeldinger å reflektere over hvordan vi arbeider i prosjektet og hvordan vi kan jobbe smartere. Ingen prosjektteam bør jobbe mer enn en måned før de stiller seg spørsmål om hvordan perioden som har passert har fungert og hvordan de kan jobbe enda bedre. Her er sprinttilbakeblikk et kraftig verktøy. Det kan for eksempel være et stående arbeidsmøte hvor hvert teammedlem skal identifisere et antall ting som teamet skal: Begynne å gjøre Slutte å gjøre Fortsette å gjøre Slike sprinttilbakeblikk vil forbedre måten vi arbeider på, forbedre kvaliteten på det vi lager og sette oss i stand til å levere mer på kortere tid. Hvorfor gjør vi da ikke dette? Spørsmålet er hva som gjør at vi ikke bruker hyppige tilbakemeldinger? Mange steder ser vi en berøringsangst. På flere plan: mellom prosjekt og brukere; mellom prosjektleder og styringsgruppe; mellom prosjektleder og deltakere; mellom deltakere og deltakere. Mest sannsynlig fordi vi ikke liker å utsette oss selv for kritikk og fordi vi har en tendens til å synes at vi uansett ikke kommer til å endre oss. Men hurtige tilbakemeldinger er ikke umattende og tappende. Tvert imot gir de masse energi! Som alt annet er det en vane som skal etableres og holdes gående. Faste rammer er avgjørende for å komme i gang. De hyppige leveransene er én god ramme å bruke! Fordeler med hyppige leveranser Fremtvinger kommunikasjon, f.eks. mellom spesialister og brukere Driver kontinuerlig forbedring Forbedrer læring ved å minimere tiden fra handling til konsekvens Reduserer risiko ved å få uteukket mislykkede alternativer tidlig og hurtig 8

11 Hva kan du gjøre? Tilbakemeldinger: Hold demonstrasjoner for større grupper av brukere ved hver faseavslutning. Oppmuntre til å gi tilbakemeldinger! Inviter alle på demo. Hvis ikke alle kan være med på en demo, hold flere av dem! Tilbakemeldinger er bra, flere tilbakemeldinger er enda bedre! Demonstrasjoner blir ryggraden i prosjektets kommunikasjon med interessenter. Alle kan her se at prosjektet beveger seg fremover og de kan selv komme med innspill. Hvis du som prosjektleder får demonstrasjoner til å fungere er 90% av kommunikasjonsproblemene dine løst. Det gir sjeldent særlig verdi å dokumentere tilbakemeldinger i logger og rapporter, så bruk det umiddelbart til planlegging av neste fase. Legg derfor demonstrasjoner inn like før planleggingen av neste leveranse. Tilbakemeldinger på gevinst er det mest verdifulle. Det behøver ikke være komplisert. En brukervurdering på en relativ skala er mye bedre enn ingenting. Bruk statistikk. Utover å høre på brukernes innspill er det verdifullt å se på tall. For eksempel hvor mange besøker den nye delen av hjemmesiden? Hvor mange spørsmål har kundeservice mottatt? Sprinttilbakeblikk: Sørg for at sikre at alle prosjektteamene gjennomfører sprinttilbakeblikk med fast frekvens og som minimum ved hver faseavslutning. Som prosjektleder bør du ikke glemme å holde sprinttilbakeblikk med ditt eget team. Det inkluderer styringsgruppe, prosjektsikring, prosjektsupport og teamledere. Jo kortere syklus, desto raskere læring. Spør hvorvidt teammedlemmene dine holder sprinttilbakeblikk og implementerer de foreslåtte forbedringene. Dersom de ikke gjør det, må du finne årsakene til hvorfor det ikke skjer. Hjelp teamene med å ikke sette i gang for mange forbedringstiltak samtidig. En eller to av gangen fungerer best. 9

12 3 Fra lange beslutningsprosesser til empowerment Mange tror at en PRINCE2-styringsgruppe treffer en masse beslutninger. Det er feil. Tommelfingerreglen er, jo færre jo bedre. Men realiteten er at beslutninger eskaleres oppover i systemet. Det er ødeleggende fordi det forlenger beslutningstiden, og det blir sjelden bedre. Det fører til at prosjektets leveranser tar lenger tid og har lavere kvalitet. Det verste er at de som står midt situasjonen og burde løse problemet blir fratatt ansvaret og tar derfor ikke eierskap til fremdriften og resultatet. Det blir styringsgruppens skyld at prosjektet er forsinket og styringsgruppens skyld at vi får et dårligere produkt. Og de har rett. Hvis en styringsgruppe insisterer på å treffe beslutninger, så har den fortjent det. I stedet bør en styringsgruppe gjøre det klart at beslutninger skal treffes rask av den som står med problemet. Vi følger opp resultatet og hvis det viser seg at vi skulle ha gjort noe annet, så vet vi det til neste gang. Ettersom vi leverer hyppig og får mange tilbakemeldinger, er det ikke mye som kan gå skikkelig galt. Den eneste mulige beslutningen I realiteten er det dessuten sjelden at en styringsgruppe kan treffe en virkelig ja/neibeslutning. Verden står ikke stille mens beslutningsgrunnlaget dokumenteres og styringsgruppemøter arrangeres. Når styringsgruppen til slutt skal treffe en beslutning er handlingsfriheten borte og styringsgruppen treffer den beslutningen som alle kunne se at var den eneste riktige. For at prosjektdeltakerne skal kunne bruke den læringen og de erfaringene som hyppige leveranser og gjentakende tilbakemeldinger gir, er det avgjørende at de ikke er låst til prosesser, prosedyrer og detaljerte krav som ikke gir mening. PRINCE2 Agile anbefaler samme type styringsgruppe som vi kjenner fra PRINCE2, men det er økt fokus på at beslutninger skal treffes mange steder i prosjektet, og at en god beslutning ikke per definisjon betyr at den skal treffes av styringsgruppen. Faktorer som hurtighet, kunnskap og motivasjon er avgjørende for hvem som skal treffe beslutningen. Fordeler med empowerment Hurtigere beslutninger, som gjør at vi leverer raskere Bedre beslutninger, som gjør at det prosjektet leverer på en bedre måte dekker brukernes behov Økt motivasjon i prosjektgruppen Prosjektdeltakerne lærer å ta mer ansvar og vokser med oppgaven 10

13 Hva kan du gjøre? Sørg for at prosjektet har et klart definert mål. Ingen må være i tvil om hvilket problem vi forsøker å løse. Prosjektets business case skal være mer enn et excelregneark! Det skal fortelle hele historien om hvorfor vi gjennomfører prosjektet og hva vi skal få ut av det. Gjennomgå business casen med alle prosjektdeltakere! Dels sikrer du at alle har felles forståelse av hvorfor, og dels får du gode tilbakemeldinger på business casen. Del informasjon med prosjektets eksterne leverandører. Nei, du behøver ikke å gjennomgå alle prosjektdetaljer med dem, men når det er sagt, så skaper som regel informasjonsbarrierer flere problemer enn løsninger. Hvis du ikke stoler på noen i prosjektet bør du vurdere om de overhodet skal være med. Vær proaktiv! Start med styringsgruppen og diskuter hvilke typer beslutninger det blir behov for å ta og hvem som skal ta dem. Bli enige om hva en god beslutning er i forhold til hvor raskt den skal treffes og hvilken kunnskap den skal baseres på. Sørg for at prosjektdeltakerne selv kan treffe så mange beslutninger som mulig. Simpelthen fordi det er det mest effektive. Sikre beslutningskvaliteten ved å sette deltakere sammen i team. Det er mye raskere at et prosjektmedlem diskuterer beslutningen med sidemannen enn at vedkommende sender deg en epost. 11

14 4 Fra kunde vs. leverandør til team-spirit Men, spør medlemmet av styringsgruppen. Hvis jeg ikke selv treffer beslutningen, hvordan sikrer jeg kvaliteten? Det raske svaret er team. PRINCE2 snakker om et kunde-leverandørmiljø, men understreker ikke hvor viktig det er at kunde og leverandør ikke bare samarbeider, men faktisk arbeider sammen. I PRINCE2 Agile er samarbeid i tverrfaglige team derfor en forutsetning. På bakgrunn av vår erfaring kan vi si at et klart skille mellom kunde og leverandør med rigide kravspesifikasjoner alltid skaper flere problemer enn de løser. For ikke så lenge siden snakket vi med en prosjektleder i et systemutviklingsprosjekt til over 100 millioner kroner. Hun fortalte at man et halvt år etter implementeringen oppdaget at 60% av funksjonaliteten ikke ble brukt. Samtidig satt brukerne og klagde over de 40% som ble brukt. Hvis bruker og spesialist derimot arbeider tett sammen, kan de rask levere noe som dekker brukernes behov. Men hver for seg har de ikke tilstrekkelig kunnskap. Resultatet blir at prosjektet faktisk leverer for mye, men likevel ikke dekker behovet. Derfor er det en fremragende investering å allokere brukere til prosjekter! Team bestående av brukere og spesialister kan raskere levere større gevinst. Den riktige organisering Vår egen erfaring fra store offentlige smidige itutviklingsprosjekter er at 50% av prosjektdeltakerne bør komme fra kundeorganisasjonen. Men det fungerer bare dersom de har ansvar for resultater og lov til å ta beslutninger! PRINCE2 Agile anbefaler at deltakere fra både kunde og leverandør arbeider sammen i samme team. Fordeler med tverrfaglige team 12 Team utvikler seg over tid og et godt team er mer effektivt enn enkeltpersoner hver for seg Et team kan ta raske beslutninger på en god måte ettersom de besitter den nødvendige kompetanse Et team fordeler oppgavene mellom seg. Én sitter ikke arbeidsledig og venter, mens en annen er booket 200% Team løser problemer sammen i stedet for å skylde på henholdsvis kunder eller leverandører Det er mer motiverende å jobbe i team, og det skaper også bedre arbeidsklima og større produktivitet når det gjelder komplekse oppgaver

15 Hva kan du gjøre? Organiser prosjektdeltakerne i team eller bruk team som allerede eksisterer. En god teamstørrelse er 3-8 personer. Sørg for å kunne beholde de samme teamene gjennom hele prosjektets levetid. Team bør være tverrfaglige og ha både spesialiser og brukere. Halvparten av deltakerne i IT-utviklingsprosjekter bør være brukere. Gjør alt for å gi prosjektteamene dine et sted der de kan arbeide sammen samtidig. Hvis ikke hele uker, så faste dager i uken. Bland deg så lite som mulig i hvordan teamet løser sine oppgaver. La teamet selv beslutte det. Fokusér i stedet på å gi tydelige rammer. Sørg for at teamene dine har en coach som kan støtte teamet i kontinuerlig forbedring. Hvis du ikke er så heldig at der er andre som kan ta den rollen må du som prosjektleder gjøre det selv. Sikre at alle teamene fungerer. Team som ikke fungerer må avsluttes. Hjelp teamene dine med å etablere prosedyrer som gjør dem effektive. Scrum og Kanban er to smidige metoder som har mye å bidra med her. 13

16 5 Fra flytende grenser til faste rammer Hvis beslutninger ikke skal sentraliseres, hvordan styrer vi prosjektene ovenfra? Det gjør vi ved å stake ut en overordnet retning og sende et konsekvent budskap om hva som er viktig. PRINCE2 snakker om seks toleranseområder: tid, kostnader, kvalitet, omfang, risiko og gevinst. En tradisjonell fallgruve er å bli enige om et omfang som skal leveres til en viss kvalitet. Ettersom vi ikke kan si presist hvor lang tid det vil ta, settes det toleranser på tid og kostnad. Det betyr at vi aksepterer å vente litt lenger og betaler litt mer, så lenge det vi får er det vi har bestilt. Men i de tilfeller hvor vi ikke helt vet hva vi har bruk for gir det ikke mening å venter lenger og betale mer for noe vi likevel ikke vet vil gi forventet gevinst. Derfor snur et PRINCE2 Agile-prosjekt denne traditsjonelle tankegangen på hodet. Løpende leveranser løpende gevinst Vi vet at vi vil levere på tid fordi vi ikke har råd til å vente på gevinsten. Vi vet også at vi vil holde prosjektteamene våre stabile, noe som gjør at det over tid kan komme opp i fart fordi de lærer hverandre å kjenne, stoler på hverandre og kan forbedre seg som et velfungerende team. Dermed er også kostnadene stabile. PRINCE2 Agile anbefaler null-toleranse på tid og kostnad og toleranse på omfang og kvalitet. Vi vet at prosjektet vil levere mest mulig og det aktivt vil bruke tilbakemeldinger for å levere bedre og raskere. Det betyr at vårt eneste problem er å prioritere rekkefølgen på hva som skal leveres og viktigheten av kvalitetskriteriene. Det gir teamet mulighet til å levere mest mulig. De riktige toleranser Å ha toleranser på alle områder er drepende for kreativiteten (hvis vi ser bort fra kreativiteten, når en forsinkelse skal forklares). Når vi bruker PRINCE2 Agile, slipper vi å sitte og diskutere alle toleranseområder og ende med å gi litt toleranse på hvert område. I stedet vet vi fra starten av at det skal leveres til tid og kostnad. Spørsmålet er bare hvor mye vi kan få med. Ingenting er så positivt for kreativiteten som faste rammer! 14

17 Fordeler med hyppige leveranser Slutt på diskusjonen alle vet at det leveres til tid og kost Mest mulig verdi levert innenfor en gitt tidsramme Toleranser på omfang og kvalitet betyr at du vet at det høyest prioriterte arbeidet leveres først Fjerner problemet med at det blir kastet ekstra ressurser etter et forsinket prosjekt, noe som øker omkostningene og forsinkelsen Enklere planlegging mellom team og prosjekter Fremmer kreativiteten Reduserer risiko for budsjettoverskridelser Bygger tillit internt og hos kunder Gir en forutsigbarhet som gjør det enklere å planlegge og ressurssette prosjekter Forutsigbarheten gjør det også enklere for dem som skal bruke resultatet av prosjektet Forutsigbarhet forenkler organisasjonens porteføljestyring Hva kan du gjøre? Forklar styringsgruppen fordelene ved å levere til tid og til et fast budsjett. Gå gjennom PRINCE2 s toleranseområder med styringsgruppen, og få en klar avtale på at dere bruker toleranser på kvalitet og omfang. Sørg for at styringsgruppen forstår hvorfor, og få dem med på idéen om at vi ikke endrer tidsplanen og ikke hiver på flere ressurser fordi det er den beste måten å levere mest mulig verdi på. Når styringsgruppen er med på dette, gjelder det å få samme tankesett hos resten av prosjektet. Som prosjektleder bør du ha en slik prat med alle deltakerne. 15

18 Til slutt Mer og raskere gevinst er målet med alle prosjektledelse! Et PRINCE2 Agile-prosjekt leverer løpende resultater som brukerne kan benytte til å realisere gevinst. Metodikken har mange tilbakemeldingsrunder innebygget, noe som sørger for at kunnskapen man tilegner seg underveis blir tatt i bruk Et PRINCE2 Agile-prosjekt setter spesialister og kunder sammen i stabile team som treffer raske beslutninger. Og det leverer til tid og kostnad, hver gang! Et PRINCE2 Agile-prosjekt gir raskere og mer gevinst! Avslutningsvis er det også viktig å huske at det ikke er spørsmål om enten eller. Smidig prosjektledelse er ikke svart/hvitt. Ingen prosjekter er 0% smidig. Premisset i smidig prosjektledelse og herunder PRINCE2 Agile er at ting forandrer seg, og at vi hele tiden kan bli bedre. Det viktigste er å være klar over hva vi gjør, prøve noe nytt, se på resultatet og deretter beslutte hvordan vi jobber videre. 16

19 Om oss Gjennom et nært samarbeid med våre oppdragsgivere forbedrer vi virksomhetens evne til å realisere forretningsmessige mål gjennom riktig prioritering og effektiv gjennomføring av prosjekter. Kompetanseutvikling Prosjektsystemer Prosjektressurser Rådgivning Advokattjenester Metier.no

20 Metier AS Hoffsveien 70 C 0377 Oslo