Rapport fra forprosjekt: Tettere organisatorisk integrering av Rusbehandling Midt-Norge i øvrig spesialisthelsetjeneste

Transkript

1 Revidert: /agv Rapport fra forprosjekt: Tettere organisatorisk integrering av Rusbehandling Midt-Norge i øvrig spesialisthelsetjeneste Forprosjektets varighet: Anne Grete Valbekmo, 15.mars 2013 prosjektleder - Side 1 av 34

2 Innhold: 1. Innledning Kort om Rusbehandling Midt-Norge HF Bakgrunn for forprosjektet Mål for forprosjektet Arbeidsform i forprosjektet Informasjonsarbeidet Formelle prosesser Formelle prosesser og varsler Fordeling av funksjoner og verdier Arkiv og arkivlov Ansatte Brukerutvalg for RMN KoRus, Lærings- og mestringssenteret og FoU Legehjemler Rapportering NPR Avtaler med offentlige og private institusjoner Samarbeideidsvtaler med kommunene Avtaler med kommunene om integreringstiltak Viktige forutsetninger IKT-systemer Vurderingsarbeid TSB Møtestrukturer Regionalt fagledernettverk Integrerte pasientforløp Integreringstiltak i kommunene Pasientflyt mellom HF ene, inkl. gjestepasientoppgjør Finansieringssystem Koordinerende enhet Hva bør vektlegges ved hvert enkelt HF ved innpassing? Forventet utvikling i rusfaget Anbefalinger/føringer for HF ene HF enes vurderinger Tidsaspektet og aksjonsplan Fusjon Fusjon Konsekvensanalyse Side 2 av 34

3 6. Konklusjon/anbefaling Side 3 av 34

4 1. Innledning Forprosjektet skal levere beslutningsstøtte til RHF et og HF ene gjennom denne rapporten. Beslutningsstøtte til RHF et er i forhold til å sette dato for gjennomføring av fusjon, samt evt. om RHF et bør sette premisser for selve fusjon i kraft av sitt sørge for ansvar. Forprosjektet skal levere beslutningsstøtte til HF ene i forhold til organisering og mottak av TSB. Det betyr at det er det enkelte helseforetakene som tar beslutningen for intern organisering av TSB innenfor det handlingsrommet som premissene fra RHF et gir Kort om Rusbehandling Midt-Norge HF Helse-Midt-Norge RHF fikk ansvaret for Tverrfaglig Spesialisert Behandling for rusmiddelmisbruk (TSB) gjennom rusreformen i Stortingets intensjon med reformen var å gi rusmiddelavhengige tilgang til spesialiserte helsetjenester på linje med befolkningen for øvrig. Videre var intensjonen å skape en holdningsendring til rusproblematikk, gjennom å synliggjøre rusmiddelavhengige og rusbehandlingstilbudet. I styresak 69/03, der beslutningen ble å organisere rusbehandling i eget foretak, ble det drøftet 3 ulike modeller: 1. Eget foretak for rusfeltet 2. Rustiltakene legges til det helseforetak de geografisk hører til 3. Tiltakene organiseres under en rusmiddelavdeling knyttet til ett av foretakene Styret var i sin behandling svært opptatt av avveiningen mellom modell 1 og 2, og endret administrasjonens forslag ved å legge til at den langsiktige målsettingen er å integrere rusfeltet i foretakenes øvrige virksomhet. Hensikten med et eget HF var å sikre tilstrekkelig ledelsesmessig oppmerksomhet ved å organisere rusbehandlingsvirksomheten høyt i organisasjonen og sørge for gjennomføringskraft for de betydelige endringer som måtte til. Oversikt over dagens behandlingstilbud TSB i Helse Midt-Norge: Avd. for rusrelatert psykiatri Namsos Levanger Namsos Kompetansesenter rus Levanger Trondheim Ålesund Steinkjer Verdal Levanger Behandlingsklinikker Trondheimsklinikken Lade Behandlingssenter NKS Kvamsgrindkollektivet Tyrilistiftelsen Veksthuset Molde Vestmo Behandlingssenter Kristiansund Molde Sunndalsøra Melhus Stjørdal Trondheim Røros Rusteam/PsykiatriskUngdomsTeam Trondheim Kristiansund Molde Volda Ålesund Ålesund Volda - Side 4 av 34

5 For mer utfyllende informasjon om Rusbehandling Midt-Norge HF, se deres faglige grunnlagsdokument 2012, vedlegg xx Bakgrunn for forprosjektet Måloppnåelse og organisering av Rusbehandling Midt-Norge HF ble evaluert i 2007 av IRIS med til dels meget gode resultater. I 2012 fikk styret for HMN RHF en oppdatering på utviklingen og fremtidige utfordringer på rusfeltet i sak 37/12. Samdatatall bekrefter at man begynner å nærme seg et aktivitetsnivå og en robusthet i styrets langsiktige målsetting om integrering bør kunne gjennomføres, hvordan en fremtidig organisering og videreutvikling av rusfeltet bør være samt identifisere praktiske forhold som må håndteres i en fusjon. Hovedbegrunnelsen for en normalisering av organiseringen med å integrere rusforetaket i øvrig spesialisthelsetjeneste, er at en nå nærmer seg et robust nivå på opptrapping av aktivitet og kvalitet, samt at de neste store utviklingsområdene er de utfordringer økning i alkoholkonsum vil gi hele helsevesenet. Dette vil kreve tettere samarbeid gjennom integrerte pasientforløp mellom: sykehusenes akuttavdelinger, indremedisinske avdelinger og TSB enhetene de forskjellige poliklinikkene innen psykisk helsevern og TSB kommunene og alle tre spesialisthelsetjenestegrener Det vil på sikt være lettere å dekke disse integreringsbehovene innenfor samme ledelsesapparatet enn som i dag gjennom avtaler mellom kommunene og en oppdelt spesialisthelsetjeneste, og lettere enn gjennom avtaler mellom Rusbehandling Midt-Norge og de andre HF ene. En godt planlagt integrering vil kunne ivareta og videreføre det gode som er bygd opp gjennom opptrappingen av rusbehandlingen i Midt-Norge Mål for forprosjektet Forprosjektet skal etablere et beslutningsgrunnlag som skal angi: Når en integrering i øvrige spesialisthelsetjeneste bør gjennomføres. Hvilke formelle forhold som må avklares Vurdere hvor lang tid det er riktig å bruke på selve gjennomføringen Hvilke rammebetingelser som må være på plass for å få en vellykket overgang til en ny organisasjonsform. - Side 5 av 34

6 1.4. Arbeidsform i forprosjektet Prosjektgruppa har vært bredt sammensatt. Deltagerne har vært: Lars Magnussen, RHF Trond Håvard Eidet, RHF (Representerer HR-kompetanse) Mats Troøyen, økonomikompetanse Torunn Aurstad (avd.leder avdeling for rusrelatert psykiatri), HNT Ketil Gaupset (klinikksjef), HMR Tor Åm (samhandlingsdirektør), St.Olav Dag Hårstad, RMN Ole Lorvik, RMN Roar Skolseg, repr. private institusjoner Cato Johanssen, brukerrepresentant Laila Langerud, brukerrepresentant Erik Strandbakke, Ansatterepresentant RMN Ingun Flakne Solberg, Hovedverneombud RMN Per Magne Bae, HEMIT (For å ivareta problemstillinger vedr. IKT) Prosjektgruppa har hatt fysiske møter og videomøter: Utover dette har prosjektgruppen hatt mail-dialog, samt at ekstranett er benyttet som arbeidsplattform. Skal referatene legges ved? 1.5. Informasjonsarbeidet God og løpende kommunikasjon ut fra forprosjektet har vært svært viktig for å sikre løpende informasjon om utvikling av forprosjektet. Rusforetakets kommunikasjonsrådgiver, Trine Nordgård Stensaas, har deltatt i alle møter og jobbet tett opp mot prosjektleder for å bistå i prosessen. Det ble laget en kommunikasjonsplan tidlig i forprosjektet. Den ble utarbeidet etter innspill fra forprosjektsgruppa hvor viktige målgrupper, hovedbudskap og kanaler ble kartlagt. Forprosjektet har vært av stor interesse for mange, spesielt i rusforetaket. For å sikre åpenhet og lik informasjon, har forprosjektet valgt å gå ut med et informasjonsbrev med hva som har vært tematisert og diskutert i møtene. Brevet har blitt sendt ut kort tid etter møteslutt til alle definerte målgrupper (Ref. kommunikasjonsplanen). - Side 6 av 34

7 I tillegg har det blitt opprettet områder for integreringsprosessen både på intranettet til rusforetaket, hvor alle ansatte i Helse Midt-Norge kan gå inn, samt at det ble opprettet et åpent ekstranett som et arbeidsområde for forprosjektet. Flere fra forprosjektsgruppen har vært ute i forskjellige fora og presentert integreringsprosessen og det arbeidet som gjøres i forprosjektet. For å forenkle dette arbeidet ble det utarbeidet powerpointpresentasjoner som representantene kunne bygge på. Det har gjort kommunikasjonsarbeidet mer standardisert og samkjørt, og ny informasjon kan distribueres raskt. Integreringen av rus inn i øvrig spesialisthelsetjeneste har naturlig nok vakt størst interesse internt i rusforetaket. Utfordringen er å nå ut til alle målgruppene. Korte og hyppige oppdateringer ser ut til å fungere godt og være en god løsning. I forhold til mottakende helseforetak er det vanskeligere å få informasjonen spredt nedover i organisasjonen. Daglig drift er det som opptar ansatte, og endringer som ligger noe fram i tid engasjerer ikke i samme grad. - Side 7 av 34

8 2. Formelle prosesser Forprosjektgruppas mandat har vært å sørge for at alle formelle prosesser som må ivaretas er beskrevet. Gruppa har kartlagt de aktuelle formelle prosessene, og disse er beskrevet i kapittel Formelle prosesser og varsler Helseforetaksloven (hfl) 50 Helseforetaksloven (hfl) 50 utgjør kjernen i det rettslige grunnlag for omdanning av helseforetak. En omdanning av Rus Midt-Norge HF bør ut fra dette skje ved at det må avtales hvilke deler av virksomheten i RMN som skal overføres til hvilket foretak. Deretter kan virksomheten/enhetene i sin helhet overføres etter hfl 50 i kombinasjon med avvikling av det overdragende foretaket etter reglene i hfl kapittel 12. Hfl 50 fastsetter at slik omdanning skjer ved at eiendeler, rettigheter herunder offentlige tillatelser og forpliktelser som er knyttet til virksomheten, overføres som en helhet til mottakende foretak. Overdragelsen bygger på et kontinuitetsprinsipp. Overføring av forpliktelser har frigjørende virkning for det overdragende HFet. Fordringshavere og andre rettighetshavere kan ikke motsette seg overføringen eller gjøre gjeldende at overføringen utgjør en bortfallsgrunn for rettsforholdet Hfl 50 fritar også fra plikten til å betale dokumentavgift, omregistreringsavgift og rettsgebyr. Helseforetaksloven 30 En endring i helseforetaksloven 30 som trådte i kraft 01 Jan 2013 innebærer at endringer i antall helseforetak i regionen skal forelegges foretaksmøtet (Statsråden). Dette innebærer at beslutningen om oppløsning av Rus Midt-Norge HF bør forelegges statsråden på et foretaksmøte i god tid før avviklingen. Helseforetaksloven Reglene om avvikling av helseforetak i kap 12 ( 46-48) innebærer at foretaksmøtet fatter vedtak om oppløsning av foretaket og velger avviklingsstyre (dette KAN være de samme personene som i det tidligere styret), beslutningen om oppløsning meldes Foretaksregisteret, og kreditorvarsel sendes. Etter varslingsfristens utløp kan avviklingsregnskap utarbeides og eiendeler overføres før det avslutningsvis sendes melding til foretaksregisteret om at avviklingen er gjennomført og at foretaket kan slettes. Orientering til kreditorer og avtaleparter Det må utarbeides en orientering om omdanningen og ny foretaksstruktur som i første rekke er myntet på foretakets kreditorer og avtaleparter. Denne bør sendes 2-4 uker før omdanningen formelt skal foregå. I første rekke må nye fakturaadresser og navn på nye avtaleparter fremgå, sammen med en henvisning til aktuelle lovhjemler for omdanningen. Det bør klart fremgå at Helse Midt-Norge RHF og HOD fremdeles vil være ansvarlig for alle forpliktelser og at omdanningen ikke innebærer noen kredittrisiko. Dette er et visst omfang på arbeidet med denne utsendelsen, og behov for bistand fra regnskapsavdeling og innkjøpsavdeling. - Side 8 av 34

9 Formelt varsel og andre meldinger Formelt varsel om oppløsning skal også kunngjøres fra foretaksregisteret i en elektronisk publikasjon, dette innebærer at det bør etableres kontakt med foretaksregisteret i god tid før varsel om omdanningen sendes kreditorene. Videre må de enheter i eksisterende foretak som forvalter/disponerer eiendeler som er registrert i løsøreregister og grunnbok/eiendomsregistre bistå ved innsending av endringsmeldinger. Når det gjelder Helsedepartement, direktorat, foretak i andre regioner, kommuner og andre offentlige samarbeidspartnere kan det i tillegg til melding om omdannelsen være behov for meldinger knyttet til overføring av avtaler, tillatelser (til å drive spesialisthelsetjeneste, distribusjon av legemidler etc). RUS har i liten grad egne avtaler med leverandører eller egne avtaler knyttet til tjenestekjøp men benytter regionale og nasjonale innkjøpsavtaler (fra HMN/HINAS). Dette gjør at det ikke er behov for å gå i forhandlinger om hvilket avtaleverk som skal gjelde når virksomheten fordeles på HMR/STOH/HNT. RUS har enkelte (service)avtaler knyttet til bygninger så som Vestmo behandlingssenter, disse bør selvsagt følge bygningen. Det sjekkes om det eksisterer spesielle innkjøpsavtaler. I tillegg til varsling ved brev/møter bør informasjon til samarbeidspartnere og andre gjøres tilgjengelig på foretakets hjemmesider Fordeling av funksjoner og verdier Når aktiviteten og verdiene i RUS skal fordeles på tre foretak må det avklares hvilke verdier og funksjoner som skal fordeles og hvordan disse skal fordeles. Det er nærliggende å foreslå at alle sykehus- HF overtar driftsansvar og eierskap til de funksjoner som er lokalisert i deres opptaksområde, og at disse overtar eierskap til eiendommer, anleggsmidler og finansielle verdier/forpliktelser knyttet til disse enhetene. Eiendeler og forpliktelser knyttet til hovedkontoret kan overføres HMN. En fordeling ut fra beliggenhet vil imidlertid gi en fordeling av verdier mellom HFene som ikke nødvendigvis er rimelig regionen sett under ett. Følgende fordeling kan anses som mest aktuelt: Overtakende HF kjøper alle aktiva fra RUS, mens verdiene i RUS fordeles fra HMN forholdsmessig mellom HFene Overtakende HF får vederlagsfritt overta aktiva fra RUS ut fra hvor disse enhetene tilfeldigvis befinner seg. Overtakende HF overtar eiendommer som var mottatt som innskudd i forbindelse med helsereformen i 2002, øvrige eiendeler fordeles forholdsmessig. Knyttet til hvert enkelt punkt må det tas stilling til verdifastsettelse av overdragende anlegg, finansiering, etc. I forbindelse med andre tilsvarende overdragelser mellom foretak intern i foretaksgruppen har bokført verdi blitt lagt til grunn. Så fremt foretakene har fastsatt riktige levetider mv og anleggsmidlene dermed representerer bruksverdien bør denne verdien oppfattes som en korrekt verdi både for kjøpende og selgende foretak. Annen verdisetting krever etablering av særskilt regime for rapportering, kontroll, eliminering mv av konsernintern fortjeneste knyttet til salget. Dette bør unngås om det ikke foreligger gode grunner for avvikende verdsetting. Her bør det nevnes at det ved tidligere omdanninger har vært nødvendig med gjennomgang av verdier i anleggsregisteret. Følgende prinsipper med betydning for omfang og verdsettingen skal legges til grunn: - Side 9 av 34

10 Bokførte anleggsmidler eid av sykehusforetakene som viser seg å være utrangert ved kartlegging / kontroll av anleggsregisteret nedskrives og resultatføres umiddelbart i RUS sitt regnskap Bokførte anleggsmidler eid av RUS som viser seg å ha en lavere verdi enn bokført verdi skal nedskrives til riktig verdi i henhold til NRS (F) Nedskrivning av anleggsmidler og resultatføres umiddelbart i RUS s regnskap. Dette innebærer at innholdet i RUS anleggsregnskap skal kvalitetssikres på en slik måte som foretakene i henhold til god regnskapsskikk skal gjøre uavhengig av overdragelsen. Det vises her til kapittel og i regnskapshåndbok for helseregionene Arkiv og arkivlov I henhold til arkivloven skal arkivet til foretaket (NB! Ikke journaler men postarkiv) avsluttes når virksomheten overføres, og innholdet overføres riksarkivet. Dette innebærer at alle åpne saker/journalposter må avsluttes. En del praktiske rutiner må etableres knyttet til at ikke forespørsler skal gå tapt i forbindelse med omdanningen, enten ved at nye saker som registreres i RUS rett før omdanning ikke får tildelt saksbehandler eller at ansatte glemmer å følge opp sin liste med åpne saker når den ikke lenger vi fremgå av saksbehandlingssystemet. Nye dokumentmaler, svarrutiner etc må etableres, hvis man ikke uten videre kan benytte maler i mottakende organisasjoner Ansatte Prinsipper om virksomhetsoverdragelse skal legges til grunn. Disse prinsippene gir en god oppskrift på selve gjennomføringen. Det er etablert en HF-gruppe bestående av representanter fra HF ene og RMN. Arbeidet koordineres av RHF et. Gruppa etableres både for å forberede mottakende organisasjon, gi ensartet informasjon til ansatte i RUS og nye kolleger og bidra til bedre prosesser mhp fremtidige organisatoriske tilpasning av virksomheten. De vil ha en kartleggingsjobb, drøftingsjobb og være viktig i forhold til koordinering av det som skal gjøres videre fremover. Det må blant annet lages en tidsplan i forhold til informasjon, arbeidsavtaler og drøftingsmøter. Ansattes rettigheter i forbindelse med omdanningen reguleres etter Arbeidsmiljøloven kapittel 16: Arbeidstakernes rettigheter ved virksomhetsoverdragelse. Dette gir alle ansatte rett til å videreføre sitt arbeidsforhold med samme personlige betingelser og som hovedregel med samme stillingsinnhold. Retten til å videreføre arbeidsforholdet gjelder også de som p.t. er i permisjon, er suspendert, er permittert, i streik, er midlertidig omplassert, etc. Rutiner for medvirkning må følges, og for et lite antall ansatte i ledende stillinger i sentraladministrasjonen må det finnes tilsvarende stilling ettersom stillingsinnhold og ansvarsområder endres som en nødvendig konsekvens av omdanningen. Ansattes rettigheter i forbindelse med Arbeidsmiljøloven kapittel 16: Arbeidstakernes rettigheter ved virksomhetsoverdragelse innebærer formelt sett at drøftinger må gjennomføres med ansattes organisasjoner før beslutning om oppløsning/omdanning fattes. Videre skal ansattes organisasjoner holdes orientert om arbeidet med omdanningen i etterkant av beslutningen. Erfaring viser at jevnlig - Side 10 av 34

11 gjennomgang med ansattes organisasjoner mhp informasjon til ansatte, fremdrift i prosessen etc er nyttig. det sendes varsel til ansatte om omdanningen senest to uker før omdanningen hvor ansatte gis rett til å reservere seg mot overføringen. En reservasjon innebærer i dette tilfellet i realiteten at man sier opp sin stilling siden avgivende HF avvikler virksomheten og har rett til å avslutte arbeidsforholdet. Mottakende organisasjon kan reservere seg mot å videreføre tariffavtaler, dvs at det må tas opp nye forhandlinger med sikte på å samordne forskjeller i avtaleverk. Dette antar jeg er uaktuelt i dette tilfellet, siden man har felles tariffavtaler gjennom Spekter. Som hovedregel har ansatte krav på å få videreført sin stilling og arbeidsforhold. Dette innebærer at de rettigheter og plikter som følger av den ansettelsesavtale de ansatte p.t. har, vil gjelde uavkortet i nytt ansettelsesforhold; stillingsinnhold, omfang, arbeidstid og lønns- og arbeidsvilkår. Grensene for HF mht justering av momenter i ansettelsesforholdet blir styringsretten. For ansatte ute i enhetene/avdelingene er det ikke grunn til å gjøre endringer, men ledere i enhetene/avdelingene kan få noe endrede fullmakter og krav til rapportering når man innplasseres i ny lederstruktur. For ansatte hvor arbeidsinnholdet ikke kan videreføres i ny struktur hovedadministrasjonen skal det legges vekt på å finne en tilsvarende stilling. Praksis innebærer at disse personene også beholder personlige betingelser, men det KAN drøftes om man har krav på dette dersom stillingsinnholdet endres vesentlig. For denne gruppen kan det bli behov for å drøfte bruk av fortrinnsrett, omplassering eller andre tiltak på individnivå (jmf Helse Midt-Norge s omstillingsavtale; alweb/sider/default.aspx) 2.5. Brukerutvalg for RMN RMN har hatt meget god nytte av et eget brukerutvalg. Utvalget består av tidligere rusavhengige samt pårørende til rusavhengige. Sammensetningen er gjort etter kriteria hvor type ruserfaring (alkohol og narkotika), type behandlingserfaring, alder, kjønn og geografisk tilknytting er vurdert. Mottakende HF har egne brukerutvalg hvor den type brukererfaring RMNs brukerutvalg besitter ikke er representert. Sammensetning og oppnevning til BU skjer via pasient- og brukerorganisasjonene. En er kjent med at det regionale brukerutvalget ønsker at de mottakende HF s brukerutvalg blir utvidet med representant(er) med tidligere ruserfaring og pårørende erfaring. Forprosjektet støtter et slikt ønske og ber om at dette hensyntas i neste runde med nominering og utvelgelse til HF enes brukerutvalg. Forprosjektet ønsker også at mottakende HF etter forprosjektet inviterer brukerrepresentanter inn i sitt planleggingsarbeid med hvordan de vil utvikle rusfeltet i sitt HF område 2.6. KoRus, Lærings- og mestringssenteret og FoU KoRus KoRus ble etablert på midten av 1990-tallet for å implementere statlige satsninger på rusområde regionalt/lokalt. KoRus Midt-Norge har i dag 31,5 årsverk hvorav 22,8 er finansiert gjennom oppdrag fra Helsedirektoratet og 8,7 fra Rusbehandling Midt-Norge. I tillegg kommer noe eksterne midler, særlig knyttet til FoU-avdelingen. Samlet ramme for 2013 er ca 30 mill. kroner. KoRus er lokalisert ved Trondheimsklinikken (leder/stab, avdeling Sør-Trøndelag, Lærings- og mestringssenter, FoU- - Side 11 av 34

12 avdeling), ved Vestmo behandlingssenter (avdeling Møre og Romsdal) og ved Høgskolen i Nord- Trøndelag Røstad Levanger (avdeling Nord-Trøndelag) KoRus arbeider med hele spekteret av rusfaglige problemstillinger; folkehelse, forebygging, tidlig intervensjon, behandling, utdanning, opplæring med vekt på pårørende og forskning/utvikling (FoU). KoRus arrangerer en rekke kurs- og konferanser og drifter/deltar i over 50 etablerte nettverk nasjonalt, regionalt og lokalt. Hovedinnsatsen er likevel prosjektrettet innsats på 1-2 år overfor kommuner og spesialisthelsetjeneste med sikte på implementering, praksisendring og kunnskapsutvikling. Ved inngangen til 2013 har senteret folkehelserelaterte prosjekter i 49 kommuner i regionen (58 % av kommunene). Disse er høyt forankret i kommunens ledelse. Det er etablert en systematisk innsats i alle tre fylker knyttet til arbeidsliv og rus (bedriftsnettverk). Det jobbes med sentrale behandlingsrettede prosjekter; f.eks. integrerte pasientforløp, implementering av retningslinjer og veiledere, opplæring i kunnskapsbaserte metoder, mm. KoRus har nasjonalt spissområde «Rusproblematikk knyttet til ungdom og unge voksne, med vekt på tidlig intervensjon». Her er hovedinnsatsen nå på utvikling av en kunnskapsbase i samarbeid med Kunnskapssenteret for helsetjenesten, utvikling av en elektronisk tidligintervensjon overfor studenter («Optimal student») med overføringsverdi til andre målgrupper, samt fylkesvis satsning i videregående skole. Lærings- og mestringssenter Rusbehandling Midt-Norges lærings- og mestringssenter er en del av KoRus. Her jobbes det målrettet særlig overfor pårørende; både kvalitetssikring av tilbudene ved klinikkene og utvikling av egne veilednings- og rådgivningstilbud i hele regionen. Satsningen overfor barn som pårørende har vært omfattende de siste årene. FoU-avdeling Rusbehandling Midt-Norges FoU-avdeling er også en del av KoRus. Avdelingen samarbeider med forskningskoordinatorer i alle helseforetakets klinikker. FoU avdelingen er i dag involvert i 22 prosjekter; 7 med hovedforankring i avdelingen, 7 med forankring i klinikkene og 8 andre. Det satses særlig på pasientnære kliniske prosjekter knyttet til forløp, forholdet rus/psykisk helse, mm. Det publiseres nå jevnlig og godt i velrennomerte tidsskrifter og utdannes ca en PhD-kandidat i året. Innspill til fusjonsprosessen Helsedirektoratet har signalisert at man fortsatt ønsker ett KoRus i regionen. For å synliggjøre senterets regionale virkeområde synes det naturlig at senteret tilknyttes St.Olav som har universitetssykehusfunksjonen i Midt-Norge. Samarbeidsrelasjonene til øvrige HF vil være viktige. Det er derfor viktig at KoRus opprettholder sin organisering med lokale kontor i hvert fylke. Det er ønskelig at KoRus plasseres høyt organisasjonsmessig slik at man reelt kan bidra til å omsette statlige satsninger regionalt og lokalt. Når det gjelder Lærings- og mestringssenteret og FoU-avdelingen bør disse fortsatt være en del av KoRus, da synergiene vurderes som store. Ansvaret bør etter fusjonene være knyttet til utviklingen av TSB/rusfaget på sine respektive områder innenfor St.Olav og i relasjon til øvrige HF. Dersom det blir en klinikk ved St.Olav er vel det naturlige at det etableres en klinikklederstilling med en liten stab (klinikk for TSB) og at aktuelle virksomheter rapporterer dit herunder de private. Dersom vi blir del av divisjon psykisk helsevern (og avhengighet) rapporterer vel ruslederne til divisjonssjef. - Side 12 av 34

13 2.7. Legehjemler RMN og avtalepartnere har til sammen xx leger ansatt. Av disse er 3,5 grå stillinger. RMN har bedt om 10 nye hjemler. For 2013 har man fått 2, og ber fortsatt om 8 til. I løpet av januar/februar har systemet med fordeling av legehjemler endret seg ved at en nå går bort fra søknad om legehjemler. En skal nå forholde seg til behov og hvordan en får løst dette innenfor økonomisk ramme. RHF et vil pr brev ber HF ene beskrive sine behov ut fra visse kriterier, bl.a. skal sårbare miljøer ivaretas. Legespesialitet for rus og avhengighetsmedisin blir innført i løpet av Dette vil styrke rekrutteringsmulighetene til rusfeltet, og vil gi muligheter for et vesentlig antall LIS leger. Avhengig av hva som blir fastsatt fusjonstidspunkt, så må ansvarlig HF utarbeide behovsbeskrivelse og sørge for finansiering på plass slik at man kan få kraft inn i arbeidet med å innføre legespesialitet for rus og avhengighetsmedisin i Et utdanningsprogram skal utvikles for spesialiteten, og det er naturlig at dette gjøres i et samarbeid med det medisinske fakultet og HF ene. Det er viktig å få godkjent HF ene og RMNs institusjoner, samt de private avtalepartene som utdanningsinstitusjoner, slik at man har et bredt spekter av utdanningsplasser klart for fordeling allerede i Siden dette omfatter alle berørte HF, anser forprosjektet det som mest hensiktsmessig at RHF et tar ansvar for koordinerende aktiviteter ifm innføring av legespesialiteten Rapportering NPR Vi må hvert år oppdatere opptaksområdene i foretaksområdet for at NPR skal kunne lage statistikker. Det rapporteres pr i dag på følgende måte til NPR i forhold til TSB: Rusbehandling Midt-Norge HF har regionen som opptaksområde, men med noen presiseringer er nødvendig. De rapporterer data fra: Trondheimsklinikken, som inntil var LAR-midt, Ungdomsklinikken og Nidarosklinikken (S-T) Kvamsgrindkollektivet (S-T) Lade behandlingssenter (S-T) Vestmo (M&R) Molde behandlingssenter (endret navn fra Veksthuset Molde 1/7-12) (M&R), HMNs aktivitet ved Tyrilistiftelsens enhet i Trondheim rapporteres til HSØ. Det er rusenheter i Helse Møre og Romsdal HF (Rusteam i Volda, Ålesund, Molde, Kr.sund), Helse Nord-Trøndelag HF (ARP) og St. Olavs Hospital (PUT), men disse rapporterer i psykisk helsevern i respektive HF. Hva betyr dette for fusjon? Kan det bli endringer? Skal vi legge til grunn at RHF et må ta denne utsjekken i en fase i fusjon? 2.9. Avtaler med offentlige og private institusjoner HMN har driftsavtaler med 4 private ideelle aktører for i overkant av 162 MNOK pr år (2013 kr). Rusbehandling Midt-Norge er tillagt forvaltnings- og oppfølgingsansvaret for avtalene. Tjenestene disse yter er i hovedsak regionale funksjoner, lokalisert i Trondheimsområdet. - Side 13 av 34

14 Oversikt over avtalene: Avtalepart Type avtale Avtaleperiode Opsjonsperiode Frist for avrop på opsjon Kontraktsverdi pr år / 2012 i 1000 kr Kommentarer Lade Behandlings - senter BA NKS Kvamsgrindkollektivet Tyrilistiftelsen Valdresklinikken Driftsavtale Driftsavtale Driftsavtale * Tilsvarende 5 plasser Rammeavtale Utløst i 2012 Kr Ingen Kr plasser pol. konsultasjoner 22 plasser pol. konsultasjoner Utløst i 2012 Kr plasser Utløst i 2012 Kr * Inntil 5 plasser Anskaffelsene ble gjennomført ved å benytte reglene i Lov om offentlige anskaffelser av 16. juli 1999 nr. 69 samt de generelle bestemmelsene i del I i Forskrift om offentlige anskaffelser av 7. april 2006 nr Hjemmel for anvendelse av denne anskaffelsesformen er forskriftens 2-1 (3) hvor det bl.a. heter. For kontrakter om utførelse av helse- og sosialtjenester med en ideell organisasjon er oppdragsgiver ikke forpliktet til å følge reglene i forskriftens del II og del III. Begrunnelsen for at man benyttet unntaksbestemmelsen var at oppdragsgiver ville ivareta hensynet til et ønsket samfunnsmessig engasjement og samarbeid med ideelle organisasjoner, jf. Veiledning til reglene om offentlige anskaffelser. Stortingsmelding 30, «Se meg en helhetlig ruspolitikk» understreker RHF enes ansvar for å gi private ideelle aktører langsiktige og forutsigbare rammer for sin virksomhet. Helse Sør Øst har som konsekvens av dette gjennomført en anskaffelse på rusfeltet med løpende avtaler og to års gjensidig oppsigelsesfrist. Anskaffelse for å opprettholde tilbudet som Tyrilistiftelsen og Valdresklinikken gir må påbegynnes etter påske Prosessen styres av HMN RHF. Opsjon på forlengelse av avtale med NKS Kvamsgrind kollektivet må utøves i løpet av 1. halvår Prosessen styres av RMN og besluttes av HMN RHF. Anskaffelse for å opprettholde tilbudet som Lade Behandlingssenter Blå Kors gir må påbegynnes andre kvartal Tjenestene de private yter er godt integrert i RMNs samlede tjenestetilbud. I HMN RHF sak 37/12 videreutvikling av TSB i Midt-Norge, beskrives styrking av en rekke tiltak som bekrefter at tjenestene som leveres gjennom avtalene er nødvendige i et langtidsperspektiv. Særlig tjenestene ved Lade Behandlingssenter er omfattende. Enkeltelementer i tilbudet kan leveres av andre. I siste konkurranse ble det gjort en vurdering av betydningen av et samlet tilbud kontra å spre oppdragene på flere. Konklusjonen den gang var at synergieffektene mellom f. eks avrusning, poliklinikk, utredning, klinikk, tvang og familieavdeling var vesentlig større enn hva som kunne oppnås av evt. prisreduksjoner. Siden den gang er det ikke kommet til flere potensielle leverandører, og konklusjonen ved opsjonsutløsningen i 2012 var at man ikke ville kunne få tjenestene til en tilsvarende eller høyere kvalitet og til lavere kostnad ved å utlyse ny konkurranse. - Side 14 av 34

15 Samarbeidet med de private er godt, og avtalene gir rom for å foreta faglig riktige endringer innenfor rammen. Behovet for tjenestene er langsiktige, og det er en fordel både for leverandør og oppdragsgiver at avtaleforholdet er mest mulig forutsigbart. Riksrevisjonen har gjennomført nasjonal revisjon på dette området med særlig fokus på oppfølging og kravstilling i avtalene. Det var kun HMN som «fikk godkjent» på måten RMN følger opp de private. Dette er ett av de områdene det er helt avgjørende at fusjonen ivaretar på en god måte. Det vil fortsatt være HMN som er avtalepart med de private. Den praktiske oppfølgingen bør legges nært en operativ enhet. Forprosjektet anbefaler at forvaltning av avtaleporteføljen med de private ideelle organisasjonene legges til en koordinerende enhet knyttet til St Olavs Hospital HF. Bruk av behandlingskapasiteten bør også forvaltes av samme koordinerende enhet, se eget kapittel om pasientflyt. Rammefinansiering av disse plassene bør opprettholdes. Evt endringer som følge av reforhandlinger bør kunne fordeles mellom HF ene basert på faktisk bruk. RMN har i dag styreobservatørstatus i styrene til Lade Behandlingssenter og Kvamsgrindkollektivet. Ordningen bør videreføres, og legges til den samme koordinerende enheten ved St.Olavs Hospital HF Samarbeideidsvtaler med kommunene Historikk og dagens situasjon I fase 1 av forhandlingene så inngikk RMN en egen samarbeidsavtale, samt noen egne tjenesteavtaler med kommunene i regionen. De tjenesteavtale som ble inngått er avtale 1, 3, 5 og 11. Disse avtalene er i stor grad lik de som HNT, HMR og St.Olav inngikk med kommunene i sitt opptaksområde. Noe av ordlyden er annerledes, men innholdsmessig så er det i det ikke store forskjeller. I fase 2 av forhandlingene ble det bestemt at RMN skulle slutte seg til avtalene mellom kommunene og de andre foretakene. Dette gjelder tjenesteavtale 2, 4, 6, 7, 8, 9 og 10 Er de i rødt med, altså 4 og 8?. Her har RMN og den enkelte kommune inngått tilslutningsavtaler som sier at de slutter seg til eksisterende avtaler mellom kommunene og henholdsvis HNT og St.Olav. I denne fasen ønsket kommunene i Møre og Romsdal egne avtaler, og derfor ble det inngått avtaler mellom RMN og kommunene i dette fylket. Men her er også avtalene innholdsmessig tilnærmet likt avtalene som HNT/St.Olav har med kommunene. Det foreligger en avtale omkring avvik (tjenesteavtale 12) mellom Helse Nord-Trøndelag og kommune. Har RMN noe tilsvarende? RMN har ikke egne administrative samarbeidsutvalg (ASU). RMN møter ved behov i HNT og HMR sine ASU, mens RMN har observatørstatus i ASU for St.Olav. Ved fusjon Samarbeidsavtalen pkt 7 omhandler plikten til å orientere hverandre ved endringer i blant annet organisering. Utdrag fra avtalens pkt 7: Partene forplikter seg til å: - Side 15 av 34

16 a) gjøre avtalen kjent og iverksatt innenfor eget ansvarsområde b) orientere hverandre om endringer i rutiner, organisering og lignende som kan ha innvirkning på de områdene avtalen omfatter. c) gjennomføre konsekvensutredninger ved planlegging av tiltak som berører den annen part d) involvere den annen part før det treffes vedtak om tiltak som berører den annen part e) opprette én klar adressat i egen virksomhet, som har et ansvar for å veilede og hjelpe ved samhandlingsbehov mellom tjenesteyterne Hva innebærer pkt 7, bokstav c i praksis? Har bokstav c og d betydning i fusjon? Ved fusjon finner prosjektgruppa at det er uproblematisk å si opp avtalene RMN har inngått. I følge Samarbeidsavtalen, pkt 12 så er oppsigelsesfristen ett år, jfr. helse og omsorgstjenesteloven 6 5 andre ledd. Om det blir fusjon ved årskifte nå, rekker ikke fristen på ett år å gå. Det er vel uproblematisk, eller? Kan ikke ha avtale med en virksomhet som er oppløst? TSB vil etter fusjon automatisk inngå i avtalene det enkelte helseforetak har inngått med de respektive kommunene. Etter fusjon revidering av tjenesteavtalene Forprosjektet anbefaler helseforetakene å ha spesielt fokus på TSB som fagområde ved første revisjon av avtalene etter fusjon. Ha et spesielt blikk for om det er noe fra de tidligere avtalene mellom kommunene og RMN som savnes. Når det gjelder administrativt samarbeidsutvalg (ASU), så reguleres partssammensetningen i Samarbeidsavtalen pkt Bør vi si at vi anbefaler helseforetakene å vurdere om ASU innehar tilstrekkelig TSB-kompetanse/TSB-fokus? Kan vi gjøre det? Avtaler med kommunene om integreringstiltak Rusbehandling Midt-Norge samarbeider i dag med 10 kommuner om drift av integreringstiltak, se også kapittel. 3.5 Disse må formelt overføres til HF ene. Hvem skal gjøre hva, og når? Settes inn i aksjonsplan? - Side 16 av 34

17 Viktige forutsetninger IKT-systemer Utfordringer knyttet til IKT er i all hovedsak at det er ulike pasientadministrative systemer i RMN og det mottakende HF. Utover dette vil det være noe arbeid med konvertering/overføring av data fra RMN til mottakende HF i forhold til andre systemer (arkiv, kvalitetssystem, intranett, internett, mv). Tabellen nedenfor viser de ulike systemene. Sett inn tabellen her..? HEMIT har foretatt en utredning med den hensikt å gi svar på hvordan en kan få en god samordning med det fusjonerte TSB og HF et sine pasientadministrative og administrative system som fremmer målet med integreringen; Samhandling rus, somatikk, psykiatri og kommunene. Videre gir utredningen svar på hvordan IKT-systemer og data kan ivaretas ved innpassing av TSB, samt svar på gjennomførbarhet og tid. Ta med hovedessensen fra rapporten til HEMIT? Og så skrive at rapporten følger som vedlegg? Ha med noe omkring IKT-strategier. Er det IKT-strategier som en bør hensynta? Vurderingsarbeid TSB Vurdering av henvisninger og tildeling av behandlingsplass er sentralt for å sikre pasientene god og tilrettelagt behandling, og erfaringene fra dette området antas viktige for videre organisering av oppgavene. I starten var det 19 vurderingsinstanser, nå er vurderingsarbeidet fordelt på 10 instanser. Det er ulik mengde henvisninger ved de ulike vurderingsinstansene. Situasjonsbeskrivelse Sentrale føringer Vurdering av henvisning til TSB er gjennom prioriteringsveileder (IS-2043/2012) fra Helsedirektoratet, gitt klare føringer. Bl.a om tverrfaglighet i vurderingene og vurderingsfrist. «Vurderingsenheter innen TSB skal være tverrfaglig sammensatt slik at sosialfaglig, psykologfaglig og medisinskfaglig kompetanse er ivaretatt i vurderingen av henvisninger. Vurderingsteamene har ansvar for å vurdere pasienter med hensyn til all behandling som tilbys innen TSB.» Vurderingsfrist er p.t seinest 10 virkedager for pasienter mellom år, og 30 virkedager for pasienter som har fylt 23 år eller eldre. Forslag til endring i pasient- og brukerrettighetsloven er på høring, og her foreslås vurderingsfrist endret til 10 dager for alle. Dette utgjør i så fall en betydelig premissendring. Antall henvisninger Tabell nedenfor viser utvikling og fordeling av antall henvisninger i perioden tert Henvisninger tert tert estimat HMN region Rus Midt 62,3% 59,9% 57% 57% 57% HNT ARP 8,4% 9,3% 11,6% 10% 11% St Olav PUT 7,3% 7,6% 10% 10% 10% - Side 17 av 34

18 HMR - 21,7% 23% 21,4% 22,6% 22% rusteam (Tall fra NPR-kuben ) Rett til nødvendig helsehjelp Helsedirektoratets tall for vurdering av rett til helsehjelp TSB viser: I tidsrommet innvilges for hele landet, % av henvisningene slik rett Prosenttallene varierer noe fra år til år, og er 81 % i første tertial 2012 Tilsvarende tall i Helse Midt er % frem til 2 tertial 2011 Deretter synker prosenten til 89, hvor den fortsatt ligger Målrettet samarbeid med vurderingsinstansene de siste to årene med fokus på harmonisert praksis for Midt Norge med resten av landet Det foreligger endringsforslag når det gjelder skillet mellom rettighetspasienter og nyttepasienter. Vedtas dette vil det kun være én vurdering. Det er 10 vurderingsinstanser i regionen, 7 i rusteam/poliklinikk psykisk helsevern og 3 institusjoner i RMN. Antall vurderinger pr instans pr år varierer fra Det kan gi ulikhet i kvalitet. Vurdering skal også gjøres for spesialiserte tilbud familiebehandling, plassering på tvang, omfattende rehabilitering og legemiddelassistert rehabilitering. Vurderinger til differensierte tiltak for en kompleks målgruppe skal skje til tilbud med ulik metodikk og innretning, og krever god kjennskap til tilbudene. Det er lagt ned betydelige ressurser for å utvikle et elektronisk verktøy som skal gi beslutningsstøtte for vurderingene. Verktøyet kalt «Matching» utvikles som ledd i et doktorgradsarbeid knyttet til rusforetaket. På sikt antas verktøyet å få betydning på flere nivå i behandlingsforløpet, men tidskrav til vurdering innen 10 dager sannsynliggjør bruken mer knyttet til utredning enn til vurdering. Vurderingsarbeidet gjøres i tverrfaglige team, og harmonisering av vurderingsarbeidet har vært ivaretatt av rusforetaket gjennom årlige møter med vurderingsinstansene. Både fusjonen og premissendringene utfordrer hva som er en hensiktsmessig, kompetent og effektiv organisering av vurderingsarbeidet. Analyse Gjennomføring av tidvis komplekse vurderinger innen en frist på 10 dager vil kreve kompetent og effektiv organisering. Etablert praksis med omfattende bruk av forsamtaler og pasientkontakt utfordres av dette kravet. Forprosjektet legger til grunn at en skal ivareta nødvendig pasientflyt på tvers, og opprettholde en utstrakt funksjonsfordeling for å dekke pasienters behov for differensierte og spesialiserte tilbud. Behovet for mangfold i tilbudet er et moment som er sterkt understreket fra brukerutvalg. Vurderingsinstansenes kunnskap om tilgjengelige tilbud i et fusjonert fagfelt kan utfordres ved endret organisering. Sammen med en fordeling på mange instanser kan etablert kjennskap om dette heller forvitre enn videre utvikles. Dette kan være et argument for å samle vurderingsarbeidet i færre instanser. Felles opplæring og en harmonisert praksis kan også lettere oppnås ved redusert antall. Det kan være en utfordring at en betydelig del av vurderingsarbeidet er lagt til private aktører (Lade BS), og at det ved de fleste vurderingsinstansene vurderes til behandling i tilbud en ikke - Side 18 av 34

19 administrerer. Integreringsarbeidet må her finne måter å sikre fortsatt lik tilgang også på døgnplasser, uavhengig av bosted. Tre ulike måter å organisere dette arbeidet på er mange lokalbaserte instanser, omtrent som nå men underlagt 3 helseforetak 1 vurderingsinstans i hvert helseforetak én sentral vurderingsenhet for helseregion Midt Norge. Fordeler / ulemper Mange lokalbaserte 1 i hvert HF En sentral enhet for hele regionen Fordeler Ulemper Fordeler Ulemper Fordeler Ulemper Mer/bedre kjennskap til pasienter Lettere å kunne nå pasienten i forsamtale Mer effektivt på «kjente» pasienter Begrenset oversikt Mindre effektivt Harmonisering mer krevende Flere må ha kjennskap til ulike tilbud Opplæring krevende Lavt antall vurderinger gir mindre kompetanse Svakere tilgang til differensierte tilbud Fragmentert samarbeid Større avstand til pasientene Bedre oversikt Samlet oversikt Papirvurdering uten pasient i forsamtale Middels Mer effektivt effektivt Enklere å harmonisere praksis Opplæring enklere Faglig samarbeid på tvers av enheter Enklere samhandling på tvers i eget HF Større antall vurderinger gir mer kompetanse Døgntilbud ulikt fordelt i HF ene Enkelt å harmonisere praksis Færre med behov for kjennskap til ulike tilbud Opplæring enklest. Implementering av elektronisk beslutningsstøtte enklere Større antall vurderinger gir mer kompetanse Sterkere regional differensiering Økt fare for faglig «overstyring» Svekker «asylsuverenitet» Konklusjon Forprosjektet anbefaler Organisering som kan effektivisere vurderingsarbeidet, jfr nye krav til frister for prosessen Organisering hvor en fortsatt kan ivareta nødvendig harmonisering av vurderingsarbeidet Samling av vurderingsarbeidet på 3 instanser, heller enn 10 eller 1 Knytte flere fagmiljøer gjennom bedret teknolog inn mot vurderingsarbeid i sitt opptaksområde Beslutning tas av prosjekteier, beslutningsgrunnlag innlemmes i prosjektrapport. - Side 19 av 34

20 2.14. Møtestrukturer Regionalt fagledernettverk Det er behov for et fagforum etter fusjon. Dette for blant annet å drøfte strategiske problemstillinger og legge forholdene til rette for god samhandling på overordnet nivå. Det er behov for et forum for å diskutere utvikling av TSB, samt diskutere pasientflyt på tvers av foretaksgrensene. Med et slikt fora kan en å bidra til at pasienter ikke blir kasteball mellom ulike tjenesteområder, men at de opplever helhetlige og koordinerte tjenester. Fagledernettverk for TSB må forankres i linja. Tankene om regionalt fagledernettverk er samsvarende med den type tenkning som RHF et har om fagledernettverk. Verdien ligger i å få drøfte fag. Må være på et ledernivå nært det operative nivået. Har ikke noe møtefora for de private og offentlige etter fusjon. Det vil bli et hull etter fusjon når det regionale ledermøtet i RMN ikke er noe mer. Noen må ta ansvar for et slikt møte, og det er naturlig at det legges til den koordinerende enheten. På bakgrunn av dette anbefaler forprosjektet at det etableres et Regionalt fagledernettverk etter fusjon. Forslag til mandat for forumet ligger som vedlegg nr. xx Integrerte pasientforløp Prosjekt integrerte pasientforløp rus-psykiatri-somatikk er innen i avsluttende fase, og skal levere avtaler mellom de berørte HF innen Arbeidet ledes av fagledernettverk for voksenpsykiatri og rus, utvidet med representanter for somatikk for denne oppgaven. Oppnevning til dette arbeidet er i prosess i regi av HMN RHF. Avtalene skal utarbeides basert på forslag til en felles overordnet prosedyre. Denne overordnede prosedyren er ment som en praktisk fremgangsmåte for hvordan de berørte HF bør lage samarbeidsrutiner som konkretiserer oppgave- og ansvarsfordelingen mellom tjenestene til pasienter med sammensatte behov. Arbeidet med å bruke prosedyren som grunnlag for klinisk operasjonalisering krever ledelsesforankring i alle HF. Det er ledere og klinikere på operativt nivå som må utarbeide de konkrete samarbeidsrutinene ut fra lokale forhold. Det er viktig at dette arbeidet ikke stopper opp i fusjonsprosessen, men heller brukes som en god kulturbyggearena for en vellykket fusjon. Arbeidet omfatter: Akuttkjedene Liaison/tilsynstjenestene Implementering av RoP retningslinjene Koordineringsenhetene Prosedyren dekker forholdet mellom de ulike delene av spesialisthelsetjenesten. Det er en målsetting at de aller fleste pasienter skal utskrives til kommunen. Liasionsystemene bør bidra til at vurderingene av pasientens rusproblematikk inngår i pasientens epikrise, også til kommunen. Samhandlingsavtalene mellom kommunene og HF ene ansees å dekke dette forholdet på administrativt nivå. Faglige samarbeidsutvalg må konkretisere samarbeidet mellom kommunene og spesialisthelsetjenestene. Det enkelte HF må sørge for at de administrative samarbeidsutvalg kobles på dette arbeidet i det enkelte HFs implementering av prosedyren. - Side 20 av 34

21 2.16. Integreringstiltak i kommunene Rusbehandling Midt-Norge samarbeider i dag med 10 kommuner om drift av integreringstiltak. Videre utvikling av samhandlingen med, og innholdet i tiltakene, er et naturlig innsatsområde i lys av stortingsmelding 30 og samhandlingsreformen. Selve ordningen ble startet i De kommunene som har tiltak, får økonomisk støtte fra RMN. Det er en spleiselagsmodell, der HF ene ser tilbud som HF ene har, kan løses av kommunene. Disse avtalene gjenspeiler aktiv tjenesteutvikling; Det er en vinn-vinn situasjon der en har fått til samarbeid og HF ene har fått avlastning på en del oppgaver. Det er ikke inntrykk av at det er stor pågang fra de kommunene som ikke har integreringstiltak. Forprosjektet har diskutert hvordan tiltakene bør videreføres. Slike økonomiske insitament virker, og bidrar til at gode tiltak ute i kommunene ikke blir avsluttet. Det bør ikke gjøres noen endringer under fusjon, men videreføre de tiltak som er i gang. Hver enkelt HF må ta igjen dette som tema i en strategisk drøfting vedrørende utvikling av rusfeltet videre. Integreringstiltakene i fylkene følger det foretak de tilhører. Avtalene bør uansett videreføres i en periode etter fusjon. Forprosjektgruppa anbefaler at avtalene opprettholdes i fusjonsprosessen, og at de legges til det HF som er naturlig. HF ene kan forvalte avtalene videre. Alternativt kan en koordinerende enhet også være med å forvalte disse avtalene Pasientflyt mellom HF ene, inkl. gjestepasientoppgjør Pasientflyt i regionen med eget rusforetak - døgnbehandling Antall behandlinger; liggedøgn, pasienter og innleggelser, tall fra Liggedøgn Innleggelser Pasienter Liggedøgn annet HF-omr %-andel annet HF-omr M&R S-Tr N-Tr SUM Døgntilbudet består i dag av: 215 senger fordelt på 3 egne klinikker og 4 driftsavtaler, samt 6 senger i egen institusjon i Helse Nord-Trøndelag. 59 av disse befinner seg i M&R, 6 i Nord- Tr og 5 i Valdres (privat aktør) og 145 i Sør-Tr. Det er tilknyttet poliklinikk til døgnavdelingene. HF-område Rusakutt Avrusning Utredning Familie Døgn annet M&R Vestmo BS Molde BS 18 S-Tr Trondheimskl 34 Lade BS Kvamsgrind 22 Tyrilistiftelsen 30 N-Tr ARP Levanger (1) 6 Annet Valdreskl 5 SUM 215 fordelt med Pasientstrøm synliggjort etter befolkningens relative behov - Side 21 av 34

22 Sett inn tabell (Mats?) Pasientflyt i Rusbehandling Midt-Norge (dagens modell) Dag 1 Dag 30 Dag 65 utskrivning Rusbehandling Midt Norge HF Klinikktilbud: off og/eller privat Pasient henvises 10 vurd.instans i region Rus Midt: 3 HNT: 2 St.Olav PUT: 1 HMR rusteam: 4 Avrusning Pol.kl., dag, døgn Behov Regionale tilbud for? (gravide, familie, tvang, omf rehab) Koord enhet for «fritt sykehusvalg»og krevende pas.løp Videreføring i samarb m/kommune Tilbud i annen region Behandling ved et annet foretak Annen region Gjestepasienter Klinikktilbud: off og/elller privat Figuren ovenfor illustrerer pasientflyten i dag med private «integrert» i modellen. Henvisning går til 10 vurderingsinstanser i regionen, fordelt på 2 klinikker og 8 poliklinikker/rusteam. Det blir vurdert rett til utredning eller behandling (innen 10/30 dager) ved navngitt behandlingssted og med angitt frist. Vurdering sendes inntaksteam ved aktuelt behandlingssted, evt pasient startes i behandling på vurderingssted. Koordinerende enhet er plassert i stab RMN (Stjørdal). Denne har ansvar for å håndtere gjesteplasser i andre regioner, kompliserte tvangsplasseringer, endring av pasientløp (skifte av behandlingsplass). Private og offentlig eide klinikker samhandler i felles foretak, og det er stor fleksibilitet mellom tilbudene. Hva ønskes videreført for å ivareta det som er bygget opp? Robuste forløp for pasienter med omfattende rusavhengighet bygger på koordinerte og sømløse forløp, med fokus på langsiktighet behandlingsinnsats over tid fra ulike aktører, offentlige og private som er koblet i nært faglig samarbeid. Dette fordrer tilgang på tilpasset behandling innenfor differensierte tiltak i regionen Som utgangspunkt ved vurdering og valg av behandlingsinnsats Som endringsmulighet underveis i pasientforløp Behovet for mangfold og differensiering er forankret i: Pasienter som trenger regionale tilbud familie, omfattende rehabilitering og tvang Pasienter som har spesielle behov relatert til metodikk og fungering i behandling, miljøtilknyttet hjemsted Spesialiserte faglige tilnærminger (regionale tilbud), som lett vil svekkes dersom etablerte modeller og fagmiljøer desentraliseres, som følge av lavt pasienttall. - Side 22 av 34

23 Effektivitet gjennom funksjonsdeling (samarbeid) om regionale funksjoner: Avrusning og rusakutt Gravide- og småbarnsforeldre Omfattende rehabiliteringsbehov Plassering på tvang Målrettet samarbeid med kommunene Tradisjon for lett tilgjengelighet og tett samhandling kommune spes.tjeneste Fleksibel gråsone spesialisttjeneste kommune Oppfølging etter utskrivning og etablering Samarbeid om integreringstiltak i kommunene Oppfølging ved «samstemt» klinikk på hjemsted/etableringssted Kontinuitet og relasjon blir ivaretatt og pasienten er betydningsfull aktør i egen prosess. Dette er noe av det rusforetaket har lyktes med, og som gjenspeiles i organisering av behandlingen og den kultur den foregår i. Hvordan ivareta det som er bygget opp etter omorganisering Rus som eget fagområde i HF ene Avtalegrunnlag som sikrer tilgjengelighet Nøytral finansieringsordning Fagnettverk på tvers i regionen Ledelsesforankring Pasientflyt etter omorganisering er skissert i to alternative modeller Begge modeller legger opp til at hvert HF skal ha en egen vurderingsinstans, og at tilgangen til de regionale tilbudene skal koordineres av en felles koordineringsenhet.. Ulikheten mellom de to modellene går på hvilken vei HF skal gå for å få tilgang til typiske sykehus-tilbud fra de private institusjonene. Den ene modellen skisserer at dette skal gå via koordineringsenheten, og den andre skisserer at dette reguleres gjennom avtaler om bruk mellom den private tilbyder og med det HF et som har behov. Problemstillinger knyttet til begge modeller: Avrusning; Hvordan sikre lik tilgang til avrusning, som er ulikt fordelt i regionen? Vestmo BS i M&R (11 elektive og 3 akutt), Lade BS i S-Tr (privat, 13 elektive og 5 akutt), knapphet i N-Tr (1 plass i Psyk avd). Tilgang til private avtaleplasser Lade BS har regionale spesialfunksjoner, men samtidig et «ordinært» klinikktilbud med både poliklinikk og døgnbehandling. Hvilken «status» skal disse plassene ha sammenlignet med foretakenes egne klinikkplasser. Pasientstrøm mellom foretaksområdene: Dagens behov, og behov for økt kapasitet, tilsier fortsatt fordeling av plasser (ressurser) på tvers i regionen: o Helse M&R henter av døgn (56%) utenfor eget foretaksområde o Helse N-Tr henter av døgn (87%) utenfor eget foretaksområde o St Olav (inkl private) leverer døgn, hvorav de selv benytter omkring (59%) - Side 23 av 34

24 Alternativ 1: Dag 1 Dag 10 Dag 65 Dag 65 Eget HF Avrusning / døgnbehandling Pasient henvises Vurd.instans eget HF Poliklinisk behandling Annet HF HMN Vurd.instans Sykehustilbud ved et annet foretak Avtale Avrusning / døgnbehandling Poliklinisk behandling Koordinerende enhet for regionale tilbud Regionale tilbud: Gravide/familie Omfattende rehabilitering Tvang Private Avrusning / døgnbehandling Sykehustilbud ved privat institusjon Poliklinisk behandling Denne flyten viser henvisning til vurderingsinstans i eget HF (opptaksområde) Vurdert rett til utredning eller behandling (innen 10 dager) gir normalt behandling i eget HF poliklinisk, dag eller døgn. Vurderingsinstans sikres tilgang til behandlingsplass i andre HF i regionen gjennom avtale Vurderingsinstans sikres tilgang til behandlingsplass hos privat avtalepart gjennom avtale Alternativ 2: Dag 1 Dag 10 Dag 65 Dag 65 Eget HF Avrusning / døgnbehandling Pasient henvises Vurd.instans eget HF Poliklinisk behandling Annet HF HMN Vurd.instans Sykehustilbud ved et annet foretak Avtale Avrusning / døgnbehandling Poliklinisk behandling Koordinerende enhet for gjesteplasser, private og regionale tilbud Regionale tilbud: Gravide/familie Omfattende rehabilitering Tvang Private Avrusning / døgnbehandling Avtale Sykehustilbud ved privat institusjon Poliklinisk behandling - Side 24 av 34

25 Alternativ 2 viser også henvisning til vurderingsinstans i eget HF (opptaksområde), og vurdert rett til utredning eller behandling (innen 10 dager) gir normalt behandling i eget HF poliklinisk, dag eller døgn. Tilgang til behandlingsplasser i andre HF i regionen gjennom avtale Alternativ 2 skisserer derimot tilgang til behandlingsplasser hos private avtaleparter går gjennom (regional) koordineringsenhet. De fleste henvisninger vil gå normal vei via vurderingsinstans i HF i opptaksområde, men noen pasienter vil ha særskilt behov og trenger et regionalt tilbud. Med særskilte behov menes: Behandling for gravide og småbarnsforeldre / familie Plassering etter bestemmelse om tvang (Helse- og oms tj lovens 10-2 og 10-3) Omfattende rehabiliteringsbehov ved spesialisert klinikk Regionale tilbud finnes både ved private og ved offentlige helseinstitusjoner. Avdeling for gravide og småbarnsforeldre (AGS) ved Lade BS Tvangsplasser ved Lade BS, Vestmo BS og ungdomsavdeling Trondheimsklinikken Omfattende og spesialisert rehabilitering ved Molde BS, Kvamsgrind og Tyrili Aktuelle problemstillinger i forhold til pasientflyt ved behov for regionalt tilbud: Dersom regionalt tilbud er åpenbart på henvisningstidspunkt, f.eks tvang kan henvisning da gå direkte til (regional) koordineringsenhet? Altså utenom eget foretaks vurderingsinstans Avrusning er ulikt fordelt i regionen, Vestmo BS i HMR, Lade BS (privat ) i St Olav, knapphet i HNT. (1 plass i Psyk avd). Hvordan sikre lik tilgang til tilbudet i regionen? Alternativ 1 med direkte tilgang til regionalt tilbud: Dag 1 Dag 10/30 (Dag 65) Eget HF Avrusning / døgnbehandling Pasient henvises Vurd.instans eget HF Poliklinisk behandling Avtale Gravide, familie, tvang, omf rehab Annet HF HMN Vurd.instans Sykehustilbud ved et annet foretak Avrusning / døgnbehandling Poliklinisk behandling Koordinerende enhet for regionale tilbud Regionale tilbud: Gravide/familie Omfattende rehabilitering Tvang Private Avrusning / døgnbehandling Sykehustilbud ved privat institusjon Poliklinisk behandling - Side 25 av 34

26 Alternativ 2 med direkte tilgang til regionalt tilbud: Dag 1 Dag 10/30 (Dag 65) Eget HF Avrusning / døgnbehandling Pasient henvises Vurd.instans eget HF Poliklinisk behandling Gravide, familie, tvang, omf rehab Annet HF HMN Vurd.instans Sykehustilbud ved et annet foretak Avrusning / døgnbehandling Poliklinisk behandling Koordinerende enhet for gjesteplasser, private og regionale tilbud Regionale tilbud: Gravide/familie Omfattende rehabilitering Tvang Private Avrusning / døgnbehandling Avtale Sykehustilbud ved privat institusjon Poliklinisk behandling Anbefaling Forprosjektet anbefaler alternativ xx fordi Sette inn den modellen vi anbefaler her? Dette er en beslutning som må fattes av HMN HMN må beslutte hva som skal være regionale tilbud, hvordan pasientflyten skal gå.så må HF ene innrette seg Finansieringssystem Prinsipp for finansiering; Er det behov for endring finansiering av rusbehandling i en ny modell? Nå er det rammefinansiering. Det vil komme en ny finansieringsmodell (kommunal medfinansiering, innsatsstyrt finansiering?) Hva er mulighetene for stimulering i ønsket retning? Hva er ønsket retning? Koordinerende enhet Behov for en koordinerende enhet har kommet blant annet i diskusjon omkring pasientflyt, regionalt fagledernettverk og fortsatt opprettholde god dialog med de private. En slik enhet vil være limet i forhold til TSB i et regionalt perspektiv. Ved integrering av TSB i foretakene kan fagfeltet blir mer fragmentert ut fra et helhetlig og regionalt perspektiv. Dette kan motvirkes ved å ha en koordinerende enhet. En koordinerende enhet bør ha nærhet til operativ virksomhet, men samtidig nok avstand. Det må avklares grensesnittet opp mot RHF et. En må være tydelig på mandat, beskrive innhold og ressurser. Forslag til mandat ligger som vedlegg nr. xx. - Side 26 av 34

27 3. Hva bør vektlegges ved hvert enkelt HF ved innpassing? 3.1. Forventet utvikling i rusfaget Utviklingen innen rus- og avhengighet: Alkohol Alkohol er det største rusproblemet i Norge, både med hensyn til antall med problemer og omfanget av helsemessige og sosiale konsekvenser. Helsekostnadene knyttet til alkohol i rike land er beregnet til minst 1 % av BNP. Alkohol er den nest viktigste risikofaktoren for tap av friske leveår i vår del av verden. 12 % av den samlede sykdomsbyrden, målt i tap av friske leveår, skyldes alkoholbruk i Europa (1). Til sammenligning utgjør stoffmisbruk i underkant av 1 % av sykdomsbyrden (2). Statens Institutt for rusmiddelforskning (SIRUS) anslår at mellom 5 og 14 % av barn og unge under 18 år lever med foreldre med et risikofylt alkoholforbruk (3). Alkoholeksponering i fosterliv er den viktigste årsaken til medfødte hjerneskader i Vesten (4) Utviklingen i alkoholbruk har store konsekvenser for arbeidsliv; de samlede kostnadene for norsk arbeidsliv er anslått til rundt 12 milliarder kroner årlig (5). Fra har det i Norge vært en økning i antall innleggelser i somatiske sykehus som følge av akutt forgiftning på 132 % og en økning i innleggelser med alkoholrelatert hoveddiagnose med 64 % (6). Når gjennomsnittsforbruket av alkohol øker, øker antall storkonsumenter (7). Helseundersøkelsene i Nord-Trøndelag (HUNT) gir sentrale indikatorer på helseutviklingen både i regionen og nasjonalt. Utvikling fra HUNT 2 til 3 viser (8, 9): Økning i alkoholkonsumet i alle aldersgrupper voksne i Midt-Norge er i risikosonen for å utvikle avhengighet De unge som begynner å drikke tidlig, drikker mer Både kvinner og menn over 60 år har doblet sitt inntak målt i ren alkohol Utviklingen innen rus- og avhengighet: Vanedannende medikamenter og illegale stoffer Vanedannende medikamenter er det nest største problemet i Norge målt i antall personer. Det har vært en betydelig økning i salg av vanedannende medikamenter over en tiårsperiode, i samme periode har det vært en betydelig økning av pasienter med legemidler som hovedmisbruk i behandlingstiltak (10,11). Legemiddelassistert rehabilitering (LAR) er betegnelsen på ordningen for substitusjons-behandling (metadon eller tilsvarende medikamenter). Det har vært en økning på 70 % i LAR i Midt-Norge i perioden (12), og det er i overkant av 500 pasienter i tiltaket i dag. Med bakgrunn i estimat fra Helsedirektoratet, forventes ytterligere økning på 25 %. Tendensen i bruk av illegale midler (narkotika) ser ut til å flate ut de siste årene i Norge. Klar nedgang i overdosedødsfall i landet i årene etter årtusenskiftet og antallet har i de siste år vært relativt stabilt. Norge er fortsatt i Europatoppen når det gjelder slike dødsfall (248 i 2010 i følge SIRUS). Flere faktorer spiller inn i forebygging; bl.a et godt LAR-tilbud. Forebygging av overdosedødsfall er innsatsområde i nasjonal pasientsikkerhetskampanje Side 27 av 34

28 Utviklingen innen rus- og avhengighet: Anabole steroider - nytt område Styrket kunnskap og kompetanse i behandling av pasienter med skader og avhengighet som følge av bruk av anabole steroider er ett av oppdragene i oppdragsdokumentet fra Helse- og omsorgsdepartementet til helseregionene i En omfangsundersøkelse i Norge blant åringer viser at 2,6 % har brukt/bruker doping (13). Rusbehandling i Midt Norge utvikling fra Rusbehandling Midt Norge HF har i sin driftsperiode bidratt til utvikling og drift av et mangfoldig tilbud i regionen. Tradisjonelle rusklinikker er videreutviklet til kompetent spesialisttjeneste som samhandler med tjenester i kommunene, psykisk helsevern og regionale spesialtilbud innen TSB. Private aktører er nært inkludert i utvikling og drift. Målrettet modernisering av behandlingsrelaterte systemer og metoder har foregått ved klinikkene. Et viktig element i dette har vært en tydelig styrking av poliklinisk aktivitet. Ved sin behandling av sak om «Kapasitet og fremtidig behov innen rusfeltet» mai 2012 konstaterer RHF-styret at det er gjennomført en betydelig opptrapping av kapasitet og kvalitet innen rusbehandling i Helse Midt-Norge i perioden 2004 til Forventning om videre utvikling av spesialisert rusbehandling Nasjonale mål og prioriterte områder for rusbehandling finnes i: Helsedirektoratets årlige skriv til fylkesmennene, kommunene, regionale helseforetak og fylkeskommunene Styringsdokument fra Helse Midt Norge RHF til helseforetakene Nasjonale faglige veiledere for TSB Regional styresak HMN fra mai 2012 Rusforetakets eget faglige grunnlagsdokument. Rusbehandling skal utvikles innen en framtidsrettet struktur, der tjenestene holder god kvalitet, pasientsikkerheten er høy og ventetiden lav, og der mest mulig er tilpasset den enkelte brukers behov. Individuelt tilpassede og helhetlige pasientforløp skal være forankret i gode samarbeidsrutiner med kommunene. Kunnskap tilsier fleksibilitet og oppmerksomhet på sårbare overganger ved utskrivning. Tilbud om rusbehandling til befolkningen skal ikke være likelydende overalt, men en vil med en kombinasjon av lokale tilbud og funksjonsdeling til spesialiserte tilbud, sikre lik tilgang til et differensiert tilbud i hele regionen. Utvikling av lokalbaserte tilbud i hvert sykehusområde er en del av denne utviklingen. Slike tilbud bør bestå av poliklinikk med ambulant virksomhet og organisert dagtilbud, som sammen med tradisjonell poliklinisk behandling og tilgang på noen døgnplasser for forsterket oppfølging, kan gi forsvarlig behandling på hjemsted. Sammen med de mer spesialiserte kliniske funksjonene innen TSB skal dette gi tilstrekkelig robust tjeneste til en ofte sårbar pasientgruppe. Det er fortsatt nødvendig med betydelig opptrapping for å nå det beregnede behov i Midt Norge. Forskning, systematisert erfaring og brukerundersøkelser skal gi kunnskapsgrunnlag som bidrar til høy kvalitet og kompetanse i utredning, behandling og rehabilitering. Videre opptrapping forventes å gi: styrking av polikliniske tiltak - herunder dagtilbud og ambulante tjenester - Side 28 av 34

29 økt intensivitet i døgnbehandling og etablering av brukerstyrte plasser et kvalitetssikret kapasitetsnivå, spesielt for lengre rehabilitering økt kapasitet og tilgang på planlagt avrusning og ø-hjelp LAR-behandling skal økes, desentraliseres og styrkes med lavterskel tiltak i kommunene. metodeutvikling inn mot anabole androgene steroider Siden rusbehandling ble en del av spesialisttjenesten i 2004 har det vært fokus på styrking av helseperspektivet i møte med pasientene. Ruspasienter skal ha lik tilgang og kvalitet på helsetjenester som resten av befolkningen. Langt på vei er dette ivaretatt i de senere års utvikling. I årets styringsdokument løftes frem ivaretakelse av sosialfaglige aspekter innen TSB og sikring av tiltak med rusfrihet som mål. Signalene tilsier at samtidig med utvikling av polikliniske tjenester nært der pasienten bor, samtidig med redusert bruk av innleggelser i pasientbehandlingen, skal en også ivareta ruspasienter med sammensatte behov på ulike livsområder gjennom bruk av tilstrekkelig kompetanse, intensitet og varighet av behandlingsinnsatsen. Ny stortingsmelding for rusfeltet, og prosjektoppdraget fra Helse Midt Norge, ønsker fokus på befolkningens økende alkoholkonsum. Videre utvikling av rusfaget må inneholde systemer for å fange opp underliggende rusproblemer i somatiske avdelinger, metoder for innsats i tidlige problemfaser. Det er gjennomgående mål om tilgang på grunnleggende rus-tjenester, i nært samspill med kommunene, og med god spredning i regionen. Det innebærer ruspoliklinikker styrket med ambulant virksomhet, dagtilbud og tilgang på noen sengeplasser, lokalisert en rekke steder i regionen. Slike tilbud finnes i dag i Ålesund og Trondheim. Til dels i Molde og på Levanger. De mangler i Volda, Kristiansund, Namsos og på Røros Anbefalinger/føringer for HF ene RHF et bør være tydelig på hvordan en ser for seg utviklingen av feltet. Oppdragsdokumentet må være tydelig! Målsettingen med en tettere integrering er: Styrke utviklingen av tilbudet til mennesker med sammensatte lidelser. Et økende antall personer med rusavhengighet har samtidig også psykiske og somatiske lidelser. Videreutvikle TSB som selvstendig fagområde, og ivareta det som er bygget opp i løpet av inneværende opptrappingsplan. Overføre kulturelement fra Rusforetaket til øvrig spesialisthelsetjeneste og visa versa. Tilrettelegge for tettere samhandling med kommunenes satsing på rusfeltet Disse målsettingene bør være førende for organisering av TSB i det enkelte foretak. St.meld. 30 ( ), Se meg! en helhetlig rusmiddelpolitikk vil også være førende for organiseringen. St.meldingen har nettopp vært på høring. Det som bør vektlegges er blant annet intensjonen i meldingen, nemlig en tyngre vekt på kommunal innsats og forebygging. Noen av de store utfordringen som forprosjektet ser er; Organisering Pasientflyt Finansiering - Side 29 av 34

30 IKT-systemer Integrerte pasientforløp, rapport fra fase 1 bør leses av foretakene, og legges til grunn når de skal gjøre vurderinger i forhold til organisering. Organisering Forprosjektet ser at det kan være flere alternative måter å løse dette på innenfor HF ene. Tre alternativer kan være: Organisert som en egen klinikk for rus og avhengighet Organisert som avdeling for rus og avhengighet inn under en somatisk klinikk Organisert som Avdeling for rus og avhengighet inn under Psykisk helsevern Det vil være fordeler og ulemper med alle alternativer, og en modell passer kanskje ikke alle HF ene. Uavhengig av hvordan TSB organiseres, så er det viktig å skape arenaer for samarbeid på tvers slik at en unngå bås-tenkning. Samorganisering kan gi bedre samarbeid, men er verken nødvendig eller tilstrekkelig for å få til samarbeid. Det må legges til rette både i forhold til ledelse, kulturarbeid og møtepunkter. Det blir en egen legespesialitet innen rusfaget i nær fremtid. Det er nasjonale og regionale føringer for at rusfaget skal styrkes. Det blir viktig at dette understøttes også etter fusjon. Rusfaget har tradisjonelt hatt lav status, og det må sørges for synlighet. Dette kan gjøres for eksempel ved en egen klinikk og/eller ledelsesmessig fokus. Det må legges til rette for videreutvikling av faget HF enes vurderinger Skrive om HF ene sine vurderinger omkring innpassing av TSB i eget foretak. Ha underkapittel? Et kapittel pr HF? - Side 30 av 34

31 4. Tidsaspektet og aksjonsplan Erfaringsmessig ser en at det er viktig å legge slike fusjoner rundt årskifte. Det er to tidspunkter for fusjon som ser ut til å være aktuelle. Det ene er , og det andre er Dele inn arbeidet i tre faser? Fire faser? Aksjonsplan kan den være slik? Fase 1 Tidspunkt Aktivitet Ansvarlig Referanser/kommentar Juli 2013 Planlegge opplæring Hvert HF/Hemit August Informasjon Hvert HF September Fase 2 Tidspunkt Aktivitet Ansvarlig Referanser/kommentar sept Drøfting tillitsvalgte Hvert HF Informasjon Hva gjøres med KoRus? Hvert HF RHF Fase 1 Forberedelse/planlegging: Tidshorisont: minimum sju måneder før årskifte? Arbeidsoppgaver: For eksempel at HF ene må forberede seg, bestemme hvordan de vil organisere TSB. Ansatte må få opplæring i nye IKT-verktøy der dette er aktuelt. IKT-systemer må være harmonisert før fusjon hvor lang tid trenger Hemit til dette?. Fase 2 - Gjennomføring: Tidshorisont: xx xx Arbeidsoppgaver: Fase 3 - Etterarbeid: Tidshorisont: xx xx.xx.xx Arbeidsoppgaver: Det kan være aktiviteter som er påbegynt før årsskifte som må sluttføres litt ut i det nye året (er det aktiviteter som tar tid, men som godt kan sluttføres utover våren?), tjenesteavt. med kommunene, etc Fusjon Oppstart Fusjon Evaluering Fase 1: Forberedelse/planlegging Fase 2: Gjennomføring - Side 31 av 34 Fase 3: Arbeid etter fusjon

32 Skrive ned ulemper og fordeler. Det blir et tett tidsskjema. Hvilke konsekvenser har det? Må sette av nok ressurser. Mye som skal planlegges og på plass på kort tid.hvilke andre store endringer er på gang som må tas hensyn til? Hva er HF ene sin egen vurdering? 4.2. Fusjon Oppstart Fusjon Evaluering 01.xx xx Fase 1: Forberedelse/planlegging Fase 2: Gjennomføring Fase 3: Arbeid etter fusjon Skrive ned ulemper og fordeler. Hvilke andre store endringer er på gang som må tas hensyn til? Hva er HF ene sin egen vurdering? - Side 32 av 34

33 5. Konsekvensanalyse Her kan vi ha en systematisk vurdering av alle relevante fordeler og ulemper. En analyse av sammenheng mellom årsak og virkning (mellom tiltaket og konsekvensene). Konsekvensanalysen skal identifisere og vurdere konsekvenser for organisasjon og ledelse, personell og kompetanse, HMS, økonomi og omdømme, annet... (psykososiale, organisatorisk, fysisk arb.miljø). Kompenserende tiltak skal identifiseres for mulige negative konsekvenser. Positive konsekvenser skal også synliggjøres. Hva skal vi gjøre en konsekvensanalyse i forhold til? 1. Tidspunkt for fusjon (se på de to alternativene) 2. Omorganiseringen for staben i RMN 3. Omorganiseringen for ansatte i RMN ute i de kliniske miljøene 4. Ulik organisering i HF ene (se på de tre ulike modellene) Skal vi kun se på pkt 1, da det er dette beslutningen i det store og hele handler om nå? Pkt 2 er kanskje aktuelt nå? Skal hvert HF ta en konsekvensanalyse på pkt 3 og 4 i forkant av fusjon? Hvert HF vil sikkert ha ulike utfordringer og forutsetninger som må kartlegges spesielt. Forut for større organisasjonsendringer skal/bør det utarbeides en konsekvensanalyse som skal klargjøre konsekvenser av de valgmuligheter som foreligger. Plikten til å utføre konsekvensanalyse er hjemlet i Arbeidsmiljølovens (AML) 3-1, 2.ledd d. Konsekvensanalysen skal stikkordsmessig inneholde de nedenfor nevnte hovedelement, men innhold og detaljeringsgrad vil variere avhengig av utredningsnivå og den konkrete situasjon: Kort beskrivelse av dagens situasjon og behovet for endring Kort beskrivelse av nødvendige tiltak og valgmuligheter Kort beskrivelse av forbedringer m.h.t. besparelser og ivaretakelse av sikkerhets- /miljøaspekter, strukturelle forandringer og rolledeling, interne relasjoner og nye arbeidsformer, eksterne relasjoner og samarbeid med eksterne leverandører, samarbeidsklima, synergier, erfaringsoverføring/læring, styring og kontroll, gammel og ny organisasjon, endrede rapporteringslinjer. Beskrivelse av personellmessige implikasjoner; Volumendringer/dimensjonering/bemanning, ledelse- og kompetanseutvikling, prosess i forbindelse med personellomgruppering, og oppfølging av fristilt personell. Beskrivelse av samlet kost/nytte-vurdering Det skal legges opp til en konsekvensanalyse ved større organisasjonsendringer. Er fusjon en stor endring? Kanskje ulikt fra foretak til foretak. - Side 33 av 34