FOSEN REGIONRÅD 7170 Åfjord - Tlf:

Transkript

1 FOSEN REGIONRÅD 7170 Åfjord - Tlf: Behandlet av: Saksnr.: Møtedato: Saksbeh.: Rådmannsgruppa Arbeidsutvalget Styret 19/ TB Navn på saken Prosjektplan forprosjekt pilot Fosenregionen, Næringsvennlig Region Vedlegg: 1. Prosjektplan forprosjekt pilot Fosenregionen NVR 2. Sluttrapport forstudie pilot Fosenregionen NVR Bakgrunn Fosenregionen er pilot for Innovasjon Norge sitt nye verktøy Næringsvennlig region. Målet for pilotarbeidet er å utvikle Næringsvennlig Region (NVR) til et verktøy for fylkeskommunen og andre offentlige aktører som arbeider med nærings- og regionutvikling. Distriktssenteret vil bidra i prosjektutviklingen for å kunne tilby NVR til deltakere i Byregionprogrammet. Verktøyet vil kunne bidra til å kunne styrke næringsarbeidet i både eksisterende og nye regioner, og være til hjelp for aktører som jobber med næringsutvikling over hele landet. Forstudie NVR ble gjennomført i perioden desember 2016-mai 2017, ble presentert for styringsgruppen den 11. mai og styret i Fosen Regionråd den 12. mai i Sluttrapport fra forstudien er oppdatert med innspill fra styringsgruppen og styret i Fosen Regionrådet Om Prosjektplanen Denne prosjektplanen er et forslag til en arbeidsprosess som beskriver hvordan forprosjekt NVR anbefales gjennomført for Fosenregionen. Fosen Regionråd vil være oppdragsgiver for dette oppdraget. Det skal utarbeides egen veileder for gjennomføring av NVR forprosjekt som vil være styrende for gjennomføring av prosjektet. I forprosjektet skal man jobbe videre med utvikling av næringsutviklerrollen i samsvar med anbefalingene som beskrevet i sluttrapporten: 1. Konkretisere og detaljere innhold i næringsutviklerrollen i samsvar med ulike behov i næringslivet: o Felles lederskap for alle som jobber med næringsutvikling («en dør inn»), klare roller- og ansvarsforhold, og effektiv ressursfordeling o Kompetansebasert organisering basert på næringslivets behov og utviklingstrekk i samfunnet m.a. kjennetegnet ved: Styrket førstelinjetjeneste med lokal tilstedeværelse Fag-/funksjonsenheter som bistår i forhold til ulike behov i næringslivet Strategisk og operativt samarbeid med virkemiddelapparatet for å etablere best mulig arbeidsdeling Strategisk og operativt samarbeid med utdannings-, FoU miljøer o Definere premisser for etablering av en offensiv utviklingskultur som gir organisasjonen politisk og administrativ slagkraft regionalt og nasjonalt

2 2. Utarbeide kompetansekrav og kompetanseplan for næringsutviklerrollen 3. Fastsette økonomiske rammer for næringutviklingstjenester (med fordeling av kostnader per kommune, fylkeskommune og øvrig virkemiddelapparat) 4. Utarbeide forslag til alternative organisasjonsform (er) for næringsutviklerrollen 5. Prioritere og beslutte ny organisering i regionråd samt på administrativt og politisk nivå i kommunene 6. Få opp en plan for gjennomføring av fremtidens næringsutviklerrolle (hovedprosjektet) basert på punkt 1-4 Ihht tentativ framdriftsplan skal forprosjektet ferdigstilles Organisering Rolle Prosjekteier: Oppdragsgiver: Prosjektansvarlig: Prosjektleder: Prosjektgruppe: Styringsgruppe: Ressursgruppe: Næringsutviklere i Fosenkommunene Deltakerer Fosen Regionråd Teamet for regional omstilling i Innovasjon Norge Torun Bakken, Fosen Regionråd Ingvill Flo, PwC Torun Bakken, Fosen Regionråd Ingvill Flo, PwC Representanter fra fagmiljø, for eksempel SINTEF eller NTNU Johannes Skaar, Rune Fromreide (Innovasjon Norge) Ole Magnus Aurdal (KMD) Trude Nøst, Leder for kultur og regional utvikling (Trøndelag fylkeskommune) Terje Sørvik, fylkesråd (Trøndelag fylkeskommune) Torbjørn Vekre (Distriktssenteret) Representant fra SIVA Næringsalliansen på Fosen, leder Fosen Innovasjon AS, Bjørn Damhaug, daglig leder Åfjord Utvikling AS, Rolf Øia, daglig leder Indre Fosen Utvikling KF, Olbert Aasen, daglig leder Kopparn Utvikling AS, Ådne Røkkum, daglig leder Omstilling Indre Fosen, Vidar Johansen, leder for omstillingsprogrammet Næringssjef Ørland kommune, Arne Martin Solli Roar Leirset, rådmann Osen kommune (og ansvarlig for næringsutvikling) Erik Jakobsen, varaordfører Roan kommune (og ansvarlig for næringsutvikling)

3 Nærmere om de ulike rollene: Prosjekteier: Har ansvar for å sette mål for prosjektet og å avgjøre hovedinnholdet i prosjektet. Prosjekteier avgjør hvem som skal være prosjektansvarlig. Prosjektansvarlig: Har det overordna ansvaret for økonomi, målrealisering og kvalitetssikring. Prosjektansvarlig leder møter i stortingsgruppe og er den overordna ansvarlig i prosjektet ( styreformann ). Prosjektledelse: Har det operative utøvende ansvaret i prosjektet ( daglig leder ) og skal stå for den daglige ledelsen av prosjektet. Styringsgruppe: Skal gi råd til prosjektansvarlig om hvordan prosjektet skal gjennomføres, og må fungere på en måte som gir prosjektet nødvendig forankring. Det er derfor viktig at ansatte som vil bli mest involvert i prosjektet også sitter i styringsgruppa. Prosjektgruppe: Dette er de som skal gjennomføre prosjektet. Gruppa består dels av interne ressurser og dels av eksterne ressurser. Ressursgruppe: Dette er personer som vil bidra i de ulike arbeidsprosessene i prosjektet for å definere innholdet i tjenestene, kompetansekravene og finne løsninger for framtidig organisering av næringsutviklerrollen. Viktige interessenter for forprosjektet er: Næringslivet i regionen (bransjer som er prioritert i regional næringsplan spesielt) Regionråd med representanter for alle kommuner, representert ved politisk og administrativ ledelse Kommunene ved rådmann og ansatte som berøres av kartleggingen (næringssjefer, plansjefer etc.), samt politisk ledelse Nærings- og utviklingsaktører ved nærings- og vekstselskaper, næringshager og næringsforeninger Utdanningsinstitusjoner som har stor betydning for næringsutviklingen i regionen Gjennomføring: Involvering av de ulike målgruppene vil være en sentral del av forprosjektet, og skje i form av workshops med de ulike målgruppene. Prosjektgruppe vil framskaffe kunnskapsgrunnlag, forberede og oppsummere workshopene, som skal lede fram til et vedtak om et helhetlig regionalt næringsapparat.

4 Finansiering forprosjekt: Kostnad Beløp i kr. eks. mva. Kostnad forprosjekt (prosjektledelse) SINTEF (støtte hovedaktivitet 1) Reisekostnader Kostnader totalt Finansiering Beløp i kr. eks. mva. Innovasjon Norge Sør-Trøndelag fylkeskommune Nord-Trøndelag fylkeskommune Fosen regionråd Finansiering Sekretariatets forslag til vedtak: 1. Prosjektplan for forprosjekt pilot Fosenregionen NVR vedtas som fremlagt. 2. Fosen Regionråd søker Sør- og Nord-Trøndelag fylkeskommune om medfinasiering på kr ,- 3. Egenandel Fosen Regionråd finansieres innenfor vedtatt budsjett for Næringsalliansens prosjektarbeid, eksisterende næringsliv med bruk av kr ,- Styrets vedtak:

5

6 Prosjektplan forprosjekt Pilot Næringsvennlig Region For kommunene Bjugn, Leksvik, Osen, Rissa, Roan, Ørland og Åfjord VERSJON 3 Dato: UTKAST

7 Innhold Mål og rammer... 3 Bakgrunn... 3 Oversikt... 3 Prosjektmål (fra forstudie til hovedprosjekt)... 4 Rammer og framdrift alle faser... 5 Organisering... 5 Prosjektoppfølging... 6 Beslutningspunkter... 7 Oppfølging... 7 Milepæler forprosjekt... 7 Målgrupper, interessenter og kommunikasjonsstrategi... 8 Interessenter/målgrupper... 8 Kommunikasjonsstrategi... 8 Risikovurdering... 8 Risikohåndtering... 9 Gjennomføring Tids- og ressursplaner Økonomi Kostnader Finansiering Avtale... 13

8 Mål og rammer Bakgrunn Utviklingsverktøyet næringsvennlig kommune (NVK) anvendes i dag i enkeltkommuner der målet er å tilby gode og relevante tjenester for lokalt næringsliv. Ulike former for kommunale tjenester til næringslivet skal bidra til økt lønnsomhet i bedriftene og flere arbeidsplasser. Flere kommuner har planer om mer samarbeid innen næringsutvikling. Det er behov for et verktøy som kan være til hjelp når næringssamarbeid skal etableres, utvikles og implementeres i en region. Verktøyet NVK har blitt videreutviklet, slik at det kan anvendes både i forbindelse med kommunesamarbeid og i forbindelse med ulike former for regionalt samarbeid. Målet er å utvikle Næringsvennlig Region (NVR) til et verktøy for fylkeskommunen og andre offentlige aktører som arbeider med nærings- og regionutvikling. Distriktssenteret vil bidra i prosjektutviklingen for å kunne tilby NVR til deltakere i Byregionprogrammet. Verktøyet vil kunne bidra til å kunne styrke næringsarbeidet i både eksisterende og nye regioner, og være til hjelp for aktører som jobber med næringsutvikling over hele landet. Forstudie NVR ble gjennomført i perioden desember 2016-mai 2017, ble presentert for styringsgruppen den 11. mai og styret i Fosen Regionråd den 12. mai i Sluttrapport fra forstudien er oppdatert med innspill fra styringsgruppen og styret i Fosen Regionrådet Denne prosjektplanen er et forslag til en arbeidsprosess som beskriver hvordan forprosjekt NVR anbefales gjennomført for Fosenregionen. Fosen Regionråd vil være oppdragsgiver for dette oppdraget. Det skal utarbeides egen veileder for gjennomføring av NVR forprosjekt som vil være styrende for gjennomføring av prosjektet. Oversikt Forstudiefasen ble gjennomført i perioden desember 2017-mai Denne prosjektplanen omhandler forprosjektfasen. De ulike fasene konseptuelt fremstilles som vist i figuren under:

9 Prosjektmål (fra forstudie til hovedprosjekt) Sluttrapporten fra forstudie beskriver: En beskrivelse av NÅ-situasjonen, som m.a. inneholder: o En beskrivelse av brukerbehovet (næringslivets behov) o En oversikt over næringslivets sammensetning og konkurransefortrinn (med utgangspunkt i beskrivelser fra næringsplanen for FRR) o En oversikt over næringsutviklingsaktører, roller og ansvarsforhold o En oversikt over hvordan utdanningsinstitusjoner bidrar i næringsutviklingsarbeidet o Variasjon i kommunenes organisering og prioritering av næringsutviklingsoppgaver, samt en oversikt over dagens samarbeidsformer o En beskrivelse av kapasitet og kompetanse på område næringsutvikling Vurdering av styrker og svakheter, muligheter og utfordringer opp mot vurderingskriterier for effektiv organisering av næringsutviklerrollen En oppsummering av endringsbehov, herunder strategiimplikasjoner for framtidig organisering av næringsutviklerrollen En overordnet anbefaling til hvordan regionen samlet, i samarbeid mellom kommuner eller enkeltvis, kan jobbe videre med utvikling av næringsutviklerrollen I forprosjektet skal man jobbe videre med utvikling av næringsutviklerrollen i samsvar med anbefalingene som beskrevet i sluttrapporten: 1. Konkretisere og detaljere innhold i næringsutviklerrollen i samsvar med ulike behov i næringslivet: o Felles lederskap for alle som jobber med næringsutvikling («en dør inn»), klare roller- og ansvarsforhold, og effektiv ressursfordeling o o Kompetansebasert organisering basert på næringslivets behov og utviklingstrekk i samfunnet m.a. kjennetegnet ved: Styrket førstelinjetjeneste med lokal tilstedeværelse Fag-/funksjonsenheter som bistår i forhold til ulike behov i næringslivet Strategisk og operativt samarbeid med virkemiddelapparatet for å etablere best mulig arbeidsdeling Strategisk og operativt samarbeid med utdannings-, FoU miljøer Definere premisser for etablering av en offensiv utviklingskultur som gir organisasjonen politisk og administrativ slagkraft regionalt og nasjonalt 2. Utarbeide kompetansekrav og kompetanseplan for næringsutviklerrollen 3. Fastsette økonomiske rammer for næringutviklingstjenester (med fordeling av kostnader per kommune, fylkeskommune og øvrig virkemiddelapparat) 4. Utarbeide forslag til alternative organisasjonsform (er) for næringsutviklerrollen 5. Prioritere og beslutte ny organisering i regionråd samt på administrativt og politisk nivå i kommunene

10 6. Få opp en plan for gjennomføring av fremtidens næringsutviklerrolle (hovedprosjektet) basert på punkt 1-4 Etter endt hovedprosjekt skal man m.a. ha oppnådd: Et kompetent næringsapparat En hensiktsmessig organisering av næringsapparatet Viktige forutsetninger for organiseringen vil m.a. være: o o o o o Tjenester tilpasset næringslivets behov Rask saksbehandling, brukervennlige kanaler og god service for næringslivet Et tydelig lederskap med klare roller og ansvarsforhold for aktørene i næringsapparatet Gode arenaer for samarbeid mellom kommune/region, forsknings- og utdanningsinstitusjoner og næringsliv Et avstemt forhold mellom ambisjonsnivå, økonomiske og menneskelige ressurser Rammer og framdrift alle faser Arbeidet skal følge Innovasjon Norge sin PLP-metodikk etter en tentativ framdriftsplan som vist i tabellen under: Utviklingsfase Gjennomført innen Forstudie 15. mai 2017 Forprosjekt 31. desember 2017 Hovedprosjekt 1. desember 2018 Organisering Rolle Prosjekteier: Oppdragsgiver: Prosjektansvarlig: Prosjektleder: Prosjektgruppe: Styringsgruppe: Deltakerer Fosen Regionråd Teamet for regional omstilling i Innovasjon Norge Torun Bakken, Fosen Regionråd Ingvill Flo, PwC Torun Bakken, Fosen Regionråd Ingvill Flo, PwC Representanter fra fagmiljø, for eksempel SINTEF eller NTNU Johannes Skaar, Rune Fromreide (Innovasjon Norge) Ole Magnus Aurdal (KMD)

11 Rolle Deltakerer Trude Nøst, Leder for kultur og regional utvikling (Trøndelag fylkeskommune) Terje Sørvik, fylkesråd (Trøndelag fylkeskommune) Torbjørn Vekre (Distriktssenteret) Representant fra SIVA Ressursgruppe: Næringsutviklere i Fosenkommunene Næringsalliansen på Fosen, leder Fosen Innovasjon AS, Bjørn Damhaug, daglig leder Åfjord Utvikling AS, Rolf Øia, daglig leder Indre Fosen Utvikling KF, Olbert Aasen, daglig leder Kopparn Utvikling AS, Ådne Røkkum, daglig leder Omstilling Indre Fosen, Vidar Johansen, leder for omstillingsprogrammet Næringssjef Ørland kommune, Arne Martin Solli Roar Leirset, rådmann Osen kommune (og ansvarlig for næringsutvikling) Erik Jakobsen, varaordfører Roan kommune (og ansvarlig for næringsutvikling) Nærmere om de ulike rollene: Prosjekteier: Har ansvar for å sette mål for prosjektet og å avgjøre hovedinnholdet i prosjektet. Prosjekteier avgjør kven som skal være prosjektansvarlig. Prosjektansvarlig: Har det overordna ansvaret for økonomi, målrealisering og kvalitetssikring. Prosjektansvarlig leder møter i stortingsgruppe og er den overordna ansvarlig i prosjektet ( styreformann ). Prosjektledelse: Har det operative utøvende ansvaret i prosjektet ( daglig leder ) og skal stå for den daglige ledelsen av prosjektet. Styringsgruppe: Skal gi råd til prosjektansvarlig om hvordan prosjektet skal gjennomføres, og må fungere på en måte som gir prosjektet nødvendig forankring. Det er derfor viktig at ansatte som vil bli mest involvert i prosjektet også sitter i styringsgruppa. Prosjektgruppe: Dette er de som skal gjennomføre prosjektet. Gruppa består dels av interne ressurser og dels av eksterne ressurser. Ressursgruppe: Dette er personer som vil bidra i de ulike arbeidsprosessene i prosjektet for å definere innholdet i tjenestene, kompetansekravene og finne løsninger for framtidig organisering av næringsutviklerrollen.

12 Prosjektoppfølging Beslutningspunkter Det foreslås ingen beslutningspunkt utenom de obligatoriske ved start og avslutning Oppfølging Møter i styringsgruppen og statusmøter mellom prosjektleder og prosjektansvarlig avtales ved oppstart. Det er planlagt to møter i styringsgruppen. Ordførerne oppfordres om å orientere kommunestyrene om prosessen. Tilsvarende bør rådmennene orientere sine ledergrupper og næringsavdelinger om arbeidet. Milepæler forprosjekt Dato Hendelse 9. juni Prosjektplan fremlegges for styret Fosen Regionråd Medio august Styringsgruppemøte 15. desember Ny organisasjonsform fremlagt for styret i Fosen Regionråd 9. januar Avslutningsmøte med styringsgruppen. Sluttrapport og plan forprosjekt 15. januar Evaluering av forprosjekt ferdigstilt

13 Målgrupper, interessenter og kommunikasjonsstrategi Interessenter/målgrupper Viktige interessenter for forprosjektet er: Næringslivet i regionen (bransjer som er prioritert i regional næringsplan spesielt) Regionråd med representanter for alle kommuner, representert ved politisk og administrativ ledelse Kommunene ved rådmann og ansatte som berøres av kartleggingen (næringssjefer, plansjefer etc.), samt politisk ledelse Nærings- og utviklingsaktører ved nærings- og vekstselskaper, næringshager og næringsforeninger Utdanningsinstitusjoner som har stor betydning for næringsutviklingen i regionen Kommunikasjonsstrategi Forprosjekt vil bli gjennomført over seks måneder, og i denne periode vil interessentene bli informert i relevante møtekanaler. Utviklingsleder i Fosen Regionråd vil være hovedansvarlig for å orientere deltagerne om arbeidsprosesser og framdrift. Risikovurdering Risikofaktorer vurderes å være de meste kritiske faktorer som kan hindre måloppnåelse i forstudie: - Politisk og administrativ vilje til gjennomføring av utviklingsretning som beskrevet i sluttrapport forstudie - God samhandling med nasjonalt og regionalt virkemiddelapparat og fylkeskommunen - At man klarer å bli enige om en økonomiske forutsetninger for ny organisasjonsmodell - Kapasitet i Fosen Regionråd til deltagelse i prosjektgruppa, spesielt informasjon og kommunikasjon

14 Risikohåndtering I tabellen under har vi utarbeidet en oversikt over kritiske suksessfaktorer, og hvordan disse bør følges opp for å redusere risikoforhold. Kritisk suksessfaktor Risiko Kvalitetssikring Politisk og administrativ vilje til gjennomføring av utviklingsretning som beskrevet i forstudie Høy Prosesser i administrative og politiske miljø på både fylkes-, regions-, og kommunalt nivå for å sikre nødvendig forankring og motivasjon for prosessen Hente erfaringer fra andre sammenlignbare regioner, og hva som har vært viktige drivere for næringsutvikling der Potensielle gevinster må synliggjøres (argumenter for hvorfor man får en bedre tjeneste ved samordning) Politisk og administrativ ledelse må prioritere deltagelse i møter der det jobbes med å detaljere roller og arbeidsprosesser Politisk og administrativ ledelse må bistå med forberedelser og etterarbeid for å få på plass relevant informasjon til utvikling av ny organisasjonsmodell God informasjon og kommunikasjon om prosjektet underveis God samhandling med nasjonalt og regionalt virkemiddelapparat (inkl. fk) Middels Involvering og innspill fra KMD, fylkeskommune (næringsavdeling), Innovasjon Norge, SIVA og Distriktssenteret Basert på ovenstående - utvikle en organisasjonsmodell som er samsvarer med utviklingsretning for det nasjonale og regionale virkemiddelapparatet og behovet på Fosen At man klarer å bli enige om økonomiske rammer for ny organisasjonsmodell Høy Avklare økonomiske rammebetingelser, forutsetninger og handlingsrom hos de ulike aktørene: KMD Fylkeskommune SIVA (næringshageprogrammet) Kommunene Andre relevante miljøer? Få opp et samlet budsjett for næringsutviklerrollen som m.a. beskriver ressursbehov fra hver kommune Synliggjøre innsparingspotensialet Kapasitet i regionen til å bistå prosjektleder ved behov Middels At det etableres en styrings- og prosjektgruppe som har kapasitet, kompetanse og relasjoner til å støtte prosjektleder i prosjektets ulike faser

15 Gjennomføring Involvering av de ulike målgruppene vil være en sentral del av forprosjektet, og skje i form av workshops med de ulike målgruppene. Prosjektgruppe vil framskaffe kunnskapsgrunnlag, forberede og oppsummere workshopene, som skal lede fram til et vedtak om et helhetlig regionalt næringsapparat. Innsatsområde Tiltak Resultat Ressurs Etablering av prosjekt- og styringsgruppe med representanter fra viktige beslutningstagere. PA, SG, PL, PG 00 Prosjektledelse og forankring Arbeids- og koordineringsmøter med nøkkelaktører, m.a. regionråd og rådmannsutvalg. Få innspill til arbeidsprosessen. Forberedelse og dokumentasjon før og etter workshop Forankring, mandat og motivasjon hos beslutningstagere for oppfølging av utviklingsretning for næringsutviklerrollen som beskrevet i sluttrapport fra forstudie Presentasjon av resultater underveis og i forbindelse med prosjektavslutning Besøk til annen region som har etablert en hensiktsmessig modell for regionalt samarbeid 01 Kunnskapsgrunnlag Dialog med distriktssenter/ byregionprogram (case/eksempler fra andre) Dialog med FoU og utdanningsmiljø (case eksempler fra andre) Kunnskap fra andre som kunnskapsgrunnlag for organisasjonsmodell 02 Innholdet i næringsutviklingstjenestene Workshop der formålet er å identifisere tjenestetilbudet overfor nytt og eksisterende næringsliv Beskrivelse av tjenestetilbudet til nytt og eksisterende næringslivet 03 Kompetansekrav til næringsutvikler (ulike funksjoner/roller) Workshop der formålet er å definere kompetansekrav til næringsutvikler Beskrivelse av kompetansekrav til næringsutviklerrollen

16 Innsatsområde Tiltak Resultat Ressurs Dialog med ulike aktører der formålet er å klargjøre økonomiske rammer for arbeid med næringsutvikling: 04 Økonomiske rammer - Fylkeskommune - SIVA - Kommune - Eventuelle andre private og offentlige aktører Finansieringsramme for næringsutviklingstjenestene i regionen 05 Alternative organisasjonsformer Workshop med relevante miljøer der formålet er å få innspill til innhold i alternative organisasjonsformer: - Forutsetninger - Styrker - Svakheter - Muligheter - Utfordringer Utarbeide alternative organisasjonsformer med drøfting rundt fordeler/svakheter Vurdering og anbefaling til organisering basert på kunnskapsgrunnlag og innspill i prosessen Anbefalt forslag til organisering som beskriver: - Organisasjonens formål - Beskrivelse av tjenester - Organisasjonsform og eierskap - Styringsmodell - Lederskap - Roller og ansvarsforhold - Kapasitet og kompetanse - Samarbeidsformer med andre næringsutviklere - Samarbeidsformer med utdanningsog forskningsmiljøer 06 Informasjon, kommunikasjon og forankring Diskutere og få synspunkt fra relevante miljøer Tilpasning av modell basert på innspill fra målgruppene En godt forankret modell for regional næringsutvikling Notat som oppsummerer krav til næringsutviklerrollen, kompetanse og organisering 07 Vedtaksprosesser i politiske organ Drøfting, vurdering og beslutning på regionsnivå. Saksframlegg til formannskap og kommunestyrene basert på ovenstående Orientering, drøfting og vedtaksprosesser i kommunestyrene En vedtak om et helhetlig regionalt næringsapparat

17 Innsatsområde Tiltak Resultat Ressurs 08 Fremtidens næringsutviklerrolle (hovedprosjektet) Utarbeide plan for hovedprosjekt Plan for hovedprosjekt Tids- og ressursplaner Hovedaktivitet Kostnad Time eks. mva. 0 Prosjektledelse og forankring Få kunnskap om erfaringer fra andre regioner 1 med regionalt samarbeid (suksesskriterier og fallgruver) Konkretisere innholdet i næringsutviklingstjenestene Definere kompetansekrav til næringsutvikler 3 (ulike funksjoner/roller) Avklare økonomiske rammer gjennom Fosen 4 regionråd Beskrive alternative organisasjonsformer Informasjon, kommunikasjon og forankring Saksframlegg og vedtaksprosesser i politiske 7 organ Plan for gjennomføring av fremtidens 8 næringsutviklerrolle (hovedprosjektet) TOTALT Økonomi Kostnader Det beregnes 70 dagsverk og kr ,- eks mva. i prosjektlederhonorar. Det er lagt til grunn at cirka ½ av tidsbruken skjer ved besøk til Fosen og eller til andre nøkkelaktører, og at ca. ½ av tidsbruken til dokumentasjon og utarbeidelse av ny organisasjonsmodell. I tillegg kommer reisekostnader, som baserer seg på faktiske utlegg til reisen (flybilletter, km. godtgjørelse etter statens satser, overnatting/mat og andre utlegg etter regning). Reisekostnader er estimert til kr

18 Finansiering Kostnad Beløp i kr. eks. mva. Kostnad forprosjekt (prosjektledelse) SINTEF (støtte hovedaktivitet 1) Reisekostnader Kostnader totalt Finansiering Beløp i kr. eks. mva. Innovasjon Norge Sør-Trøndelag fylkeskommune Nord-Trøndelag fylkeskommune Fosen regionråd Finansiering Avtale Denne prosjektplanen omfatter ikke avtale med underleverandør eller andre. Prosjektmedarbeider inngår avtale med Innovasjon Norge. Denne planen regulerer gjennomføringen av oppdraget. Sted, og dato Prosjektansvarlig Prosjektleder

19 Næringsvennlig region (forstudie) Pilot - sju kommuner region Fosen Bjugn kommune Leksvik kommune Osen kommune Rissa kommune Roan kommune Ørland kommune Åfjord kommune

20 Innhold 1. Innledning Konklusjon og anbefalinger Næringsutviklerrollen (NÅ-situasjon) Næringsutviklerrollen (ØNSKET situasjon) Anbefalinger utvikling av næringsutviklerrollen Mål og gjennomføring Langsiktige målsetninger Prosjektmål forstudie...error! Bookmark not defined. 3.3 Organisering Målgrupper, kommunikasjon og involvering Gjennomføring Arbeidsmetoder og verktøy Rammeverk for kartlegging og vurdering av næringsutviklingstjenestene Former for organisering av næringsutviklerrollen Datainnsamling Næringslivet og deres behov Næringslivet på Fosen Næringslivets behov Innspill til forbedring av næringsutviklingstjenestene Planer for Næringsutvikling Strategisk næringsplan for Fosenregionen Utviklingsretning regionalt og lokalt i den enkelte kommune Utviklingsretning nasjonalt Utviklingsretning Trøndelag Prosesser med kommunestruktur vil påvirke næringsutviklerrollen Næringsutviklingsaktører Næringssamarbeid på Fosen i dag Roller og ansvar Organisering, kapasitet og kompetanse Samarbeid med forsknings- og utdanningsmiljø Videregående skoler

21 8.2 Høyskole- og forskningsmiljø Næringsklynger Samarbeid med forsknings- og utdanningsmiljøer Styrker og svakheter ved næringsutviklingstjenestene Vurdering av styrker og svakheter Anbefalinger til veien videre...53 Vedlegg Utsendte spørreundersøkelser og svar Oversikt intervju Oversikt over dokumentasjon Intervjutema Prosjektplan forprosjekt (eget dokument) 2

22 1. Innledning Flere kommuner har planer om mer samarbeid innen næringsutvikling, og har hatt behov for et verktøy som kan være til hjelp når næringssamarbeid skal etableres, utvikles og implementeres i en region. Verktøyet Næringsvennlig kommune har blitt videreutviklet, slik at det kan anvendes både i forbindelse med kommunesamarbeid og i forbindelse med ulike former for regionalt samarbeid. Formålet er å styrke næringsarbeidet i både eksisterende og nye regioner, og være til hjelp for aktører som jobber med næringsutvikling over hele landet. I perioden desember 2016-mai 2017 har man gjennomført Næringsvennlig region forstudie som en pilot for 7 kommuner med Fosen Regionråd som oppdragsgiver for oppdraget. Prosjektet skal gjennomføres i tre faser, denne rapporten omhandler forstudien (fase 1) Forstudien har hatt følgende målsetning: Å få opp en beskrivelse av NÅ-situasjonen, som m.a. inneholder: o En beskrivelse av næringslivets behov o En oversikt over næringslivets sammensetning, konkurransefortrinn og planer for næringsutvikling o En oversikt over næringsutviklingsaktører, roller og ansvarsforhold o En oversikt over hvordan utdanningsinstitusjoner bidrar i næringsutviklingsarbeidet o Variasjon i kommunenes organisering og prioritering av næringsutviklingsoppgaver o En oversikt over dagens samarbeidsformer o En beskrivelse av kapasitet og kompetanse på område næringsutvikling Å få opp en vurdering av styrker og svakheter sett opp mot vurderingskriterier for effektiv organisering av næringsutviklerrollen Å få opp en vurdering av mulige samarbeidsformer mellom kommuner i regionen Å oppsummere endringsbehov, herunder strategiimplikasjoner for framtidig organisering av næringsutviklerrollen Prosjektet er planlagt videreført i form av et forprosjekt i perioden juni-desember 2017, se vedlagt prosjektplan (vedlegg 5). Implementering av ny organisering og forbedringsprosesser skal etter planen gjennomføres i

23 2. Konklusjon og anbefalinger 2.1 Næringsutviklerrollen (NÅ-situasjon) Næringslivets behov Næringslivet opplever næringsapparatet som lite oversiktlig. Det uttrykkes et tydelig behov for å klargjøre hvem, hva og hvordan næringsapparatet kan bistå næringslivet. Dette støttes av kommunene og næringsaktørene. Lokal tilstedeværelse og besøk ute hos bedrift, er viktig for bedriftene. Næringslivet mener at utvikling av infrastruktur veg og broer spesielt er den viktigste oppgavene til det offentlige. Næringslivets uttrykker i tillegg et behov for gode tjenester når det gjelder arealplanlegging, bistand i etablererfase, søknad om offentlige tilskudd, kompetanse- og nettverksbygging (inkl. FoU-miljø) og prosjektoppfølging. Når det gjelder næringslivets behov for tjenester som er koblet direkte til deres kjernevirksomhet, er de tydelige på at de ønsker bistand fra spesifikke fagmiljøer, og at det ikke er naturlig å bruke næringsutviklere til dette. Planer for næringsutvikling Utviklingsretningen for Fosen er beskrevet i strategisk næringsplan. Planen er vedtatt i regionrådet og kommunestyrene til de sju kommunene med følgende satsningsområder: - Mulighetsområde forsvar - Mulighetsområde energi - Mulighetsområde marin - Endring, innovasjon og utvikling i eksisterende næringsliv Det varierer i hvilken grad satsningene er forankret i kommunene. I næringslivet har man varierende kunnskap om planene, selv om de fleste har hørt om den. Rissa og Leksvik har også tilsluttet seg også strategisk næringsplan for Trondheimsregionen. Sett i lys av styrkene ved å ligge nær en byregion, og det tydelige fokuset på teknologisatsninger i denne planen kan det være klare fordeler med å samarbeide nært med denne regionen. Næringsutviklerrollen og tjenestene til næringslivet styrker, svakheter og muligheter framover Regionen har en tydelig visjon og strategi for næringsutvikling basert på næringer der regionen som helhet har konkurransefortrinn. Strategien har et relativt langsiktig perspektiv med forutsigbare rammebetingelser for næringslivet. Cirka 25 personer (avhengig av hvem man regner med) har ulike næringsutviklerroller på Fosen i dag gjennom ulike organisasjonsformer. Det er ikke tydelig hvem næringslivet skal henvende seg til, og hva de kan få hjelp til. Deltagelse i ulike programmer (som f.eks. omstilling, byregion, næringshage og ulike klynger) innebærer sammen med fylkeskommunale og kommunale bevilgninger, vesentlige økonomiske midler til arbeid med næringsutvikling. 4

24 Vårt inntrykk er at det i det samlede næringsapparatet finnes både kompetanse, ressurser og økonomiske midler, men at det er behov for å samordne og koordinere ressurser for å oppnå effektiv ressursutnyttelse. Næringslivet har i for liten grad vært engasjert i næringsutviklingsarbeid, men flere viser vilje til å bidra, og bør i større grad inspireres og engasjeres i framtidig arbeid. Det er etablert samarbeid med forsknings- og utdanningsmiljø på en rekke områder, men det er et stort potensial for økt samarbeid på dette området. Det er etablert flere former for samarbeid mellom aktørene på Fosen på næringsområdet, både gjennom Fosen Regionråd, Næringsalliansen og næringshagen. Gjennom regionrådet samarbeider man også på en rekke andre områder i regionen (f.eks. innen helse, barnevern og IKT). Dette er et godt utgangspunkt for videre arbeid med utvikling og samordning av næringsutviklerrollen. Rissa og Leksvik har besluttet kommunesammenslåing, og blir en kommune fra 1. januar Fylkesmannen i Trøndelag anbefaler sammenslåing av alle de sju kommunene på Fosen til en kommune. NIVI 1 anbefaler etablering av Fosen som en kommune med en balansert flersenterstruktur fra Fremtidig kommunestruktur er ikke avklart, og kan i stor grad påvirke videre arbeid med organisering av næringsutviklerrollen på Fosen. Vår oppfatning er at én Fosen-kommune vil være en fordel med hensyn å styrke og samordne næringsutviklerrollen. Kommunene på Fosen har gjennom en årrekke utviklet en kultur og struktur for samarbeid gjennom ulike interkommunale samarbeid. Dette er et godt utgangspunkt for økt samhandling på næringsområdet i fremtiden - også selv om man ikke skulle komme til enighet om én Fosenkommune. 1 NIVI Rapport 2017:1 5

25 2.2 Næringsutviklerrollen (ØNSKET situasjon) I figuren under har vi oppsummert viktige kjennetegn ved den framtidige næringsutviklerrollen på Fosen. Vi har spesielt lagt vekt på å definere kjennetegn med utgangspunkt i næringslivets behov slik de selv har definerte det, men tar også hensyn til de øvrige aktørenes vurderinger. 2.3 Anbefalinger utvikling av næringsutviklerrollen Våre hovedanbefalinger for videre arbeid med næringsutviklerrollen er oppsummert i sju punkter, se figuren under. Anbefalingene er mer utfyllende beskrevet i kapittel 9. 6

26 3. Mål og gjennomføring 3.1 Langsiktige målsetninger Målene for forstudien er beskrevet i innledningen. På lang sikt etter endt hovedprosjekt er målet at regionen skal ha oppnådd: Et næringsapparat og næringsutviklingstjenester som er tilpasset behovet til næringslivet i regionen En organisering av næringsapparat som legger til rette for effektiv gjennomføring av strategiske tiltak, som beskrevet i den regionale næringsplanen Viktige forutsetninger for organiseringen vil m.a. være: o Rask saksbehandling, brukervennlige kanaler, god service og gode tjenester for næringslivet o Et tydelig lederskap med klare roller og ansvarsforhold for aktørene i næringsapparatet o Gode arenaer for samarbeid mellom kommune/region, forsknings- og utdanningsinstitusjoner og næringsliv o Gode arenaer for samarbeid med Innovasjon Norge, SIVA og øvrig regionalt, nasjonalt og internasjonalt virkemiddelapparat. o Et balansert forhold mellom ambisjonsnivå og økonomiske og menneskelige ressurser 3.2 Organisering Prosjektet har vært organisert i henhold til PLP-metodikken. Rolle Deltakere Prosjekteier: Fosen Regionråd Oppdragsgiver: Prosjektansvarlig: Prosjektleder: Prosjektgruppe: Styringsgruppe: Teamet for regional omstilling i Innovasjon Norge Torun Bakken, Fosen Regionråd Ingvill Flo, PwC Torun Bakken (Fosen Regionråd), Ingvill Flo (PwC) Johannes Skår, Rune Fromreide (Innovasjon Norge) Iver Grøtting Prestkvern (KMD) Karen Espelund (Sør-Trøndelag fylkeskommune) Terje Sørvik (Nord-Trøndelag fylkeskommune) Torbjørn Vekre (Distriktssenteret) Torun Bakken (Fosen Regionråd) (Styringsgruppen har delvis vært representert med vararepresentanter) 7

27 3.3 Målgrupper, kommunikasjon og involvering Viktige interessenter for arbeidet er: Næringslivet i regionen (bransjer som er prioritert i regional næringsplan spesielt) Regionråd med representanter for alle kommuner, representert ved politisk og administrativ ledelse (Rådmannsgruppen og styret Fosen Regionråd) Kommunene ved rådmann og ansatte som berøres av kartleggingen (næringssjefer, plansjefer etc) Politiske ledelse i kommunene (ordfører, formannskap spesielt) Nærings- og utviklingsaktører ved nærings- og vekstselskaper, næringshager og næringsforeninger Utdanningsinstitusjoner med betydning for næringsutviklingen i regionen Informasjon i prosjektet er viktig i alle faser, og at prosjekteiere/prosjektledelsen har fokus på dette fra dag en. Prosjektet ble i en tidlig prosjektfase presentert både i næringsalliansen og i regionrådet. Videre har man jobbet med informasjon og forankring for prosjektet gjennom intervjuer og spørreundersøkelse i kommunene, der både politisk og administrativt nivå, næringsliv og utviklingsselskaper har vært representert. Utviklingsleder i Fosen Regionråd har vært til stede under de fleste møtene, og har med dette fått tilbakemeldingene fra de ulike målgruppene direkte. Denne formen for involvering fra prosjekteiers side, vil trolig være svært nyttig med hensyn til oppfølgingsarbeidet framover. 8

28 3.5 Gjennomføring Det er utarbeidet et konsept for gjennomføring av NVR (alle faser), som nå har blitt anvendt på Fosenregionen som pilot for forstudiefasen. Prosjektet er gjennomført iht. tiltakene som beskrevet i prosjektplanen, og som er oppsummert i kolonnen til venstre i figuren under. Konseptet skal evalueres og forbedringsforslag innarbeides basert på erfaringer og tilbakemeldinger fra piloten. Figuren gir en oversikt over de tre fasene i NVR med beskrivelse av formål og leveranse per fase. Denne rapporten omhandler formål og leveranse som beskrevet i kolonnen «forstudie». 9

29 4. Arbeidsmetoder og verktøy Dette kapittelet beskriver arbeidsmetoder og verktøy som er benyttet i vårt arbeid med kartlegging, vurdering og anbefalinger til videre arbeid. Vi gir et overblikk over rammeverket som er benyttet til å vurdere sterke og svake sider ved næringsutviklerrollen i kapittel 4.1, og redegjør for ulike former for organisering av regionale samarbeid i kapittel 4.2. I kapittel 4.3 beskriver vi metode for datainnsamling. 4.1 Rammeverk for kartlegging og vurdering av næringsutviklingstjenestene Gjennom en rekke lokale og regionale utviklingsprosesser har vi observert faktorer som gir suksess, og har utviklet et rammeverk som beskriver elementer en kommune eller region bør ha fokus på i en forbedringsprosess, der målet er å få opp gode rammevilkår for vekst og utvikling. Rammeverket er benyttet som kriterier for å gjøre en vurdering av sterke og svake sider ved næringsutviklingsarbeidet på Fosen, og er oppsummert i følgende figur: For det første så ser man at de kommuner og regioner som lykkes med næringsutvikling, har en felles og omforent visjon med en tilhørende strategi som er fokusert på områder der man har konkurransefortrinn. Dette innebærer at man har gjort noen valg, man har prioritert, og man har profilert dette tydelig. Inkludert i dette ligger selvsagt en realistisk vurdering av vekstpotensialet innenfor ulike sektorer, som igjen gjør strategien troverdig. Man ser også at suksessen ligger i å ha et internasjonalt og innovativt perspektiv på disse tingene med tanke på konkurransedyktighet. For det andre er det viktig å ha et balansert forhold mellom ambisjonsnivå, organisasjonsstruktur og tilgjengelige ressurser (både økonomiske og menneskelige). Riktig balanse gir grobunn for at man 10

30 jobber i forhold til et avklart forventningsnivå. Slik blir man i mindre grad gjenstand for kritikk i forhold til resultatet av arbeidet, og man slipper å håndtere den støy dette medfører. For å lykkes er det også en suksessfaktor at man klarer å etablere et felles regionalt lederskap som tar innover seg samhandlingen mellom næringsliv, kunnskapsmiljøer og offentlig sektor såkalt triple helix tenkning. Tar man det enda videre kan man inkludere også non-profit organisasjoner og «engasjerte innbyggere», slik at man får en penta helix tenkning (penta = fem). I et utviklingsperspektiv er dette en verdifull modell for å forstå hvilke mekanismer som er virksomme i samfunnet, der næringsutvikling spiller en betydelig rolle. Gjennom å dra nytte av samhandlingen i penta helix modellen får man også til det å bygge fellesløsninger «nedenfra» det vil si med en bred involvering i prosessene bak strategier og handlingsplaner. Har man et regionalt lederskap som til fulle ser disse koblingene, har man et godt utgangspunkt for å lykkes. Lederskapet skal forankre, drive, koordinere og bygge strategiske allianser som i praksis skal utvikle og gjennomføre den overordnede strategiske idéen. Da er det viktig å huske på alle aktører. Penta helix modellen beskrives grafisk nedenfor. De rosa pilene indikerer hva slags prosesser eller roller de ulike aktørene gjerne har i et utviklingsprosjekt. Fornying gjennom prototyper Universitet Privat sektor Støttende rolle og holdninger Lokale myndigheter Fasilitere Non-profit organisasjoner Engasjerte innbyggere Åpen dialog Det neste suksesskriteriet handler om entreprenører. I denne sammenhengen handler det om å klare og identifisere hvem som er såkalte fellesskapsentreprenører i samfunnet. Dette er de som vil jobbe og stå på og drive regionale prosesser til det beste for fellesskapet, og som legger snevre lokale tanker og interesser bak seg. Vilje til å investere inngår i vurderingen rundt entreprenørskap. All erfaring viser tydelig at det å gripe fatt i slike entreprenører og gi dem handlingsfrihet, er en viktig kilde til suksess. Forskning er også en avgjørende faktor for positiv utvikling i næringslivet, spesielt om man tenker på å løfte seg til internasjonale, konkurransedyktige nivåer. Forsknings-, utdannings- og kunnskapsmiljøer må utvikles i tråd med den strategiske idéen, slik at man får tilgang på forskningsbasert kunnskap innenfor de områdene som er sentrale for regionen. Slik kunnskap er et sentralt element, i hvert fall innen mange vekstområder i næringslivet. Dette bekreftes av Torger Reve, professor i strategi og industriell konkurranseevne ved Handelshøyskolen BI. Han har ledet et nasjonalt forskningsprosjekt 2 som har sett på hvilke næringer som er fremtidsrettede for Norge som nasjon, og hvordan man kan få til en fremtidsrettet næringsutvikling basert på de ressursene vi har. Det som helt tydelig fremgår av dette prosjektet, er at fremtidens næringsliv er kunnskapsbasert. Kunnskapskapitalen blir den store drivkraften for verdiskaping, koblet med evnen til å finne og utvikle de beste kommersielle mulighetene. Like viktig som engasjerte kunnskapsmiljøer, er selvsagt engasjerte bedrifter. Uten et sterkt næringslivsengasjement vil man vanskelig få til noe varig og langsiktig på næringsutviklingssiden. Dette henger også sammen med det å identifisere entreprenører man er avhengig av å finne noen slike «motorer» i næringslivet som kan vise vei for resten. 2 Et kunnskapsbasert Norge, Torger Reve (2012) 11

31 Langsiktighet er nok en faktor man må ta innover seg om man skal lykkes. Uten en langsiktig satsning basert på strukturert jobbing med strategisk spissede handlingsplaner, vil man med høy sannsynlighet ikke oppleve å oppnå de målene man har satt seg. I sammenheng med dette står også en annen faktor nemlig kontinuitet i persongalleriet som er involvert i arbeidet. Det er ikke slik at det nødvendigvis må være eksakt samme personer som er involvert i og driver utviklingsprosesser over mange, mange år men det viser seg at dersom nøkkelpersoner skiftes hyppig ut så vil framdrift og helhetsforståelse lide. I tillegg til kriteriene som er nevnt, har det vist seg å være av betydning for regional (nærings)utvikling at man har et geografisk knutepunkt som skaper nærhet og tetthet i forhold til fysiske avstander. Denne nærheten går også på det sosiale og det språklige. Innovasjonsevne og positiv utvikling har et bedre vekstgrunnlag når et slikt knutepunkt finnes. Evne og vilje til samarbeid i regionen Oxford Research 3 har i sin studie «Kommunalt samarbeid på næringsfeltet» formulert ti steg på veien mot god samhandling mellom kommuner og andre ikke-offentlige aktører. Stegene er i hovedsak tenkt som forslag til hvordan kommuner kan ta lederskap, og vise veien til godt samarbeid. I forstudiefasen er modellen relevant med hensyn til å kartlegge NÅ-situasjonen (hvordan samarbeider kommunene og næringsaktørene i dag?), mobilisering av aktører og felles sondering på tvers av kommunene etter mål og strategier (steg 1-4). I forprosjektfasen vil man jobbe videre med steg 5-7 i modellen «finne de lavt hengende fruktene», velge organisasjonsform og ledere, og engasjere og forankre aktiviteter hos nøkkelaktører. I hovedprosjektfasen skal man gjennomføre og evaluere ny organisasjonsform (steg 8-10). Stegene er oppsummert i figuren under. Ut fra figuren er det tydelig at vilje til samarbeid og tillit mellom aktørene er kritiske suksessfaktorer for å lykkes med det regionale samarbeidet. 3 Kommunalt samarbeid på næringsfeltet, Oxford Research

32 Hva kjennetegner suksessrike distriktskommuner Kriteriene som omtalt over er i stor grad sammenfallende med funnene i studien av hva som kjennetegner suksessrike distriktskommuner 4, der m.a. følgende kjennetegn ved suksessrike distriktskommuner blir framhevet En offensiv og optimistisk utviklingskultur. De fleste av de suksessrike distriktskommunene har spor av en offensiv og optimistisk utviklingskultur. Dette er kommuner som legger mer vekt på tilpasning og fleksibilitet, enn på regler og kontroll. Utviklingskulturen kan avgjøre om tilfeldigheter fører til krise eller muligheter. Kort vei mellom ideer og beslutninger. Dette kan man oppnå i små, flate organisasjoner og på mindre steder, det kan dermed være en styrke å være liten. Lokale entreprenører og ildsjeler har stor betydning. Eksempler på viktige ildsjeler kan være en ordfører eller rådmann som tar mer initiativ enn forventet. Ofte er det også personer i næringslivet eller samfunnet som er opphavet til ny utvikling. En annen viktig fellesfaktor mellom de suksessrike næringskommune er at de alle har nettverk som er tette og vedvarende. De sentrale aktørene vet hvor de har hverandre, hvem de andre er, og hva de skal eller kan bruke hverandre til. Bærekraftige byer og sterke distrikt Kommunal- og Moderniseringsdepartementet har nylig gitt ut Stortingsmeldingen «Berekraftige byar og sterke distrikt» 5. Det pekes m.a. på at ulike steder har forskjellig utgangspunkt og muligheter. Derfor er det nødvendig med en politikk som kan tilpasses, som styrker samarbeid og gir vekstkraft og likeverdige levekår i alle deler av landet. Kommunene er den viktigste planstyremakten og førstelinje for næringsutviklingen. Gjennom nærhet til innbyggere og næringslivet har kommunene lokalkunnskap som gir gode forutsetninger for å være en pådriver i samfunns- og næringsutviklingen. Bærekraftige byer og sterke distrikt kan dra nytte av hverandre. Byene gir større tilgang på kompetanse og kapital, infrastruktur og tjenester. I distriktene finner vi viktige ressurser som gir grunnlag for industri og vekst. Fiskeri og havbruk har hatt sterk vekst de siste årene, og gir ny aktivitet i mange småsenterregioner og spredde områder langs kysten av Nord-Norge, Trøndelag og Vestlandet. Regjeringen legger vekt på langsiktig omstillingsevne og et konkurransedyktig næringsliv. Styrket satsing på samferdsel og innovasjon, vekstfremmende skattelettelser og forenkling i offentlig sektor stimulerer vekstkraften i næringslivet. I tillegg vil regjeringen blant annet: - Prioritere virkemiddel som styrker de langsiktige forutsetningene for konkurranseevne og regional vekstkraft - Satse på virkemiddel som mobiliserer virksomheter til bruk av forsking i utviklingsarbeid - Gi insentiv til mer og bedre samspill mellom universitets- og høgskolesektoren og arbeids-, samfunns- og næringslivet ved å legge vekt på slike samarbeid i finansieringen av sektoren - Styrke samarbeid og samordning på regionalt nivå gjennom videre utvikling av regionale strategier for vekst og tilgang på kompetanse i arbeidslivet 4 Suksessrike distriktskommuner, Sintef og Telemarksforskning (Distriktssenteret 2012) 5 Stortingsmelding nr. 18 ( ) Berekraftige byar og sterke distrikt 13

33 - Sikre en balansert lokalisering av statlige arbeidsplasser og nytte fagkompetansen som finnes på ulike steder i landet - At departementet vurderer bruk av avtaler mellom sektorstyresmakter og lokale/regionale styresmakter på steder med særskilte omstillingsutfordringer - At departementet gjennomgår ansvaret for å handtere mer akutte omstillingsutfordringer sørge for betre rettledning om planlegging i kystnære sjøområde Dette er føringer som påvirker virkemiddelapparatet, og med dette prioriteringer, arbeidsmetode og økonomiske bevilgninger til næringsutviklerne på Fosen. Et næringsapparat som evner å koble bedriftene og deres utfordringer til relevante virkemidler, vil kunne gjøre en forskjell for næringslivet i en region. 4.2 Former for organisering av næringsutviklerrollen De ulike formene for organisering er nærmere beskrevet nedenfor. De ulike måtene å organisere seg på, skiller seg ved at de innebærer ulik grad av demokratisk (politisk) kontroll, ulik grad av kobling mellom private og offentlige aktører, og dermed ulik uavhengighet som organisasjon. Når man skal velge hvordan man vil organisere næringsutviklingsarbeidet på regionalt nivå må man derfor spørre seg hva som er det egentlige motivet bak en eventuell organisering, hvor sterk den politiske styringen og kontrollen skal være, hvilken grad av offentlige eierskap som anses som fornuftig, hvordan behovet for samarbeid med næringsaktørene er, hvilken grad av risiko man er villig til å ta, og hvordan man ser kommunens rolle som eier, myndighetsutøver og kunde. Det kan tenkes at det ikke er aktuelt med noen form for formalisering i det hele tatt, sett i lys av hvilke vurderinger man gjør på disse områdene. Flere andre forhold må selvsagt også belyses i en slik prosess, som fleksibilitet i eierforhold, forhold til forvaltningslov og offentlighetslov, skatte- og avgiftsmessige forhold, anskaffelsesreglene og arbeidsgiverpolitisk strategi, for å nevne noe. Interkommunalt samarbeid Interkommunalt samarbeid etter kommunelovens 27 foregår slik at to eller flere kommuner oppretter et eget styre til løsning av felles oppgaver. Styret må ha en viss selvstendig avgjørelsesmyndighet som begrenses til avgjørelser som angår virksomhetens drift og organisering. Et slikt samarbeid er lite regulert i loven, slik at det i stor grad er opp til kommunene hvordan de vil organisere det. Regionrådet i Fosen er eksempel på et slikt samarbeid. Andre eksempler er Knutepunkt Sørlandet (et samarbeidsorgan på tvers av sju kommuner - Lillesand, Birkenes, Iveland, Vennesla, Kristiansand, Søgne og Songdalen) og Kongsbergregionen. 14

34 Interkommunalt selskap Et interkommunalt selskap (IKS) er en organisasjonsform for selskaper innen offentlig sektor der flere kommuner og/eller fylkeskommuner er eiere. Selskapsformen er regulert i en egen lov om interkommunale selskaper. Et IKS er en egen juridisk enhet, og bare kommuner, fylkeskommuner og andre interkommunale selskaper kan være deltagere. Et viktig kjennetegn for et interkommunalt selskap er at deltagerne til sammen har ubegrenset ansvar for selskapets forpliktelser. De utøver sin myndighet gjennom et representantskap, som står over styre og daglig leder som øverste myndighet. Representantskapet har noe mer myndighet sammenlignet med generalforsamlingen i et aksjeselskap, noe som henger sammen med deltagernes ubegrensede ansvar for selskapets forpliktelser. Typiske områder for interkommunale selskaper er drift av vannverk, renovasjon, arkiv, regionmuseer, brann- og feiervesen med mer. Næringsutvikling er et område som også kan organiseres etter denne modellen, og et eksempel på dette er HALD IKS eid av kommunene Herøy, Alstahaug, Leirfjord og Dønna. Aksjeselskap Aksjeselskaper reguleres av Aksjeloven, og er en organisasjonsform der eierne har betalt inn en aksjekapital fordelt på antall aksjer i selskapet. Eierne har ikke noe personlig ansvar for selskapets gjeld utover den aksjekapital som eierne har skutt inn. Det øverste organet i et aksjeselskap er generalforsamlingen, hvor aksjonærene har stemmerett vektet etter andelen av aksjene de eier. Et aksjeselskap ledes av et styre som velges av generalforsamlingen. Styret tilsetter daglig leder, i mange tilfeller kalt administrerende direktør, og holder oversikt over selskapets økonomi. AS kan benyttes av kommunen både alene, i fellesskap med andre kommuner, annen offentlig myndighet eller private aktører. AS-formen må brukes når andre enn kommuner skal delta, eller når kommunen ønsker reell ansvarsbegrensning. Den politiske innflytelsen blir naturlig nok svakere enn i et IKS, og selskapets eier råder ikke fritt over inntekter og formue. Innsyn fra offentligheten er også svakere enn i et IKS. For en kommune er det viktig å se til at eierandelen i et AS er tilpasset kommunens formål med eierskapet. Strategiske målsetninger tilsier større eierandel. Samtidig må man være klar over at en kommune vil være både eier og myndighetsorgan, og dermed inneha en dobbeltrolle. Rolleavklaring blir dermed viktig. Mange enkeltkommuner eller sammenslutninger av kommuner organiserer sitt næringsutviklingsarbeid som et aksjeselskap, der både kommunen(e) og aktører fra det private næringsliv er medeiere. Greater Stavanger Economic Development er eksempel på et slikt aksjeselskap. Det fremgår av selskapets hjemmesider 6 at selskapet har 12 ansatte, og jobber for å skape arbeidsplasser og økt verdiskapning i Stavanger-regionen. Det er vist til at Greater Stavanger er en prosjektbasert organisasjon som bidrar i mange ulike prosjekter som koordinator, initiativtaker eller med prosjektledelse. Innsatsen er forankret i strategisk næringsplan, for å kunne leverer på regionens behov og ønsker, både for næringsliv og offentlige myndigheter. Greater Stavanger jobber på vegne av 15 partnerkommuner. Styret er sammensatt av politikere i partnerkommunene og fylkeskommunene

35 Stiftelse Stiftelser blir regulert av stiftelsesloven, og er såkalte selveiende formuesmasser som ikke har eiere eller deltagere. En kommune som skyter inn kapital i en stiftelse (som stifter), har ikke innflytelse på bruken av pengene. Vedtekter, og spesielt formålsparagrafen, blir dermed viktig å formulere på en hensiktsmessig måte. I praksis har ikke stiftelsesformen vært benyttet i forhold til næringsutvikling så langt dette prosjektet har klart å avdekke. Siden stifter ikke kan utøve styring over stiftelsen utover formulering av vedtekter og formål, anbefales det ikke å etablere stiftelser på områder der det er et visst behov for politisk styring og kontroll. Forening/medlemsorganisasjon Noen regioner har felles næringsforeninger eller næringsråd som jobber med næringsutvikling på ulike måter og med ulik miks av offentlig og private aktører. Et eksempel er Nord-Gudbrandsdal Næringsforening, som er en frittstående interesseorganisasjon og samarbeidsorgan for næringslivet i Nord-Gudbrandsdalen. Foreningen har som formål å være pådriver for utvikling av et konkurransedyktig næringsliv i regionen. 4.3 Datainnsamling Arbeidsmetodene har i stor grad bygget på dokumentstudier, strukturerte intervjuer og nettbasert spørreundersøkelse. Spørreundersøkelse Spørreundersøkelsen ble gjennomført ved hjelp av det nettbaserte systemet Questback. Hensikten med spørreundersøkelsen var ikke å samle inn data til en reliabel og valid statistisk analyse, men å samle mest mulig informasjon om flest mulig aktører på en mest mulig effektiv måte. Undersøkelsen ble gjennomført som et supplement til innhenting av informasjon via intervju. Det ble sendt ut fire ulike spørreundersøkelser, tilpasset for mottakere innenfor kategoriene næringsliv, kommune, omstillings/utviklingsselskap og forsknings- og utdanningsinstitusjoner. Mottakerne av spørreundersøkelsen var fordelt på alle kommunene i Fosenregionen. Undersøkelsen ble gjennomført i mars Det ble til sammen sendt ut sendt ut 164 spørreundersøkelser, og 94 respondenter har svart. Dette gir en svarprosent på 54%. Det er mottatt 51 svar fra kategorien næringsliv, det var også i denne kategorien det ble sendt ut flest undersøkelser. Fra kommunene er det mottatt 32 svar, mens det er mottatt seks og fem svar fra henholdsvis omstillings/utviklingsselskap og forsknings- og utdanningsmiljø. For oversikt over antall utsendte spørreundersøkelser og svar, se vedlegg 1. Fra næringslivet var det flest respondenter fra bransjen industri, etterfulgt av tjenesteytende næring og bygg, anlegg og maskin. Primærnæringen og varehandel er også bra representert. Dette gjenspeiler også næringslivet i Fosenregionen. Når det gjelder respondenter fra kommuneundersøkelsen er det flest kommunepolitikere som har svart på spørreundersøkelsen, etterfulgt av ordførere. Rådmann og næringssjef er også representert i undersøkelsen. For oversikt over respondenter fra kommunene, se vedlegg 1. 16

36 Intervju Intervju ble gjennomført i form av besøk til alle kommunene på Fosen der det ble gjennomført intervju med politisk nivå, administrativt nivå, nærings-/utviklingsselskap og næringsliv i kommunen. Intervjuene ble gjennomført som gruppeintervju rundt sju hovedtema, se vedlegg 2 for oversikt over tema. Når det gjelder intervju av representanter fra næringslivet møtte fire til seks bedrifter fra hver kommune. Etablerere/ gründere har i liten grad vært representert i intervjurunden, noe som kan ha ført til at behovsbeskrivelsen fra næringslivet ikke i god nok grad reflekterer et mulig behov for etablerertjenester. Det kan også nevnes at næringslivet ikke alltid er klar over hvilke utviklingsbehov de har, jfr. for eksempel mulighetene som kan ligge i samarbeid mellom bedrift og forsknings-/utdanningsmiljø. Dokumentstudier Vi har gjennomgått analyser og planer for samfunns- og næringsutvikling med relevans som vi oppfatter som relevante for utvikling av næringslivet på Fosen, se oversikt i vedlegg 3. Vi har benyttet utdrag fra flere av rapportene i forbindelse med vurdering av styrker, svakheter, muligheter og utfordringer. Vi har i tillegg hentet informasjon fra hjemmesider til m.a. Fosen Regionråd og de enkelte kommunene. Vi tar forbehold om at vi denne sammenheng kan ha benyttet materiell som ikke er oppdatert. 17

37 5. Næringslivet og deres behov I dette kapittelet innleder vi med en overordnet beskrivelse av næringslivet på Fosen basert på informasjon fra analysefasen i første del av Byregionprogrammet. For mer detaljert informasjon om næringsstruktur og utviklingstrekk i samfunnet vises det til samfunnsanalyser 7 og strategidokumenter 8910 som er utarbeidet for regionen i tidligere faser. Kapittel 3.2 inneholder en beskrivelse av næringslivets behov og tilfredshet med næringsutviklingstjenestene. 5.1 Næringslivet på Fosen Overblikk per kommune Fosenregionen er preget av et allsidig næringsliv, med store variasjoner mellom kommunene. - Leksvik er en industrikommune med flere høyteknologibedrifter. Nærheten til Trondheim gir gode muligheter for videre vekst. Landbruk er den nest største næringen i kommunen. - Rissa er Midt-Norges nest største landbrukskommune. Primærnæringene er svært viktig for kommunen. Rissa er også en industrikommune med Itab Industrier AS som den største private arbeidsgiveren. - Bjugn har et allsidig næringsliv, der industri og aquakultur er spesielt viktige næringer for kommunen. I tillegg har man vekst i turistnæringen. Det foregår også forskning på vindkraft på Valsneset, i regi av SINTEF og NTNU. Etableringen av Marin Harvest i Bjugn har vært viktig for kommunen. - Osen er en fiskerikommune, i tillegg til at mange er sysselsatt i landbruket. Oppdrettsnæringen er godt representert. Reiseliv er et viktig satsingsområde for kommunen. - Roan er en landbrukskommune med nesten halvparten av arbeidstakerne sysselsatt i denne næringen. Største private arbeidsgiver i kommunen er Kråkøy slakteri. - Ørland har et allsidig næringsliv, med store aktører innen fiskeforedling og tekstilproduksjon. Viktige hjørnesteinsbedrifter er Mascot Høie og Grøntvedt Pelagic. Etableringen av kampflybase gir store muligheter. Kommunen uttrykker også et ønske om satsninger på reiseliv. - Åfjord er i likhet med flere av de andre kommunene på Fosen en landbrukskommune, i tillegg er også havbruk og skogbruk viktige industrier for kommunen. De største private arbeidsgivere er entreprenørbedriftene Johs J Syltern AS, Stjern Entreprenør AS og Tore Løkke AS. I tillegg har man spennende reiselivsbedrifter i kommunen. 7 Regional Vekstkraft på Fosen, Trøndelag Forskning og Utvikling, oktober NOTAT Strategier for Fosen, SINTEF Strategisk næringsplan for Fosen , Næringsalliansen 10 NIVI Rapport 2017:1 Regionkommune på Fosen 18

38 Næringsstruktur nøkkeltall De største næringskategoriene i Fosen-regionen sett i forhold til antall sysselsatte, er bygge- og anleggsvirksomhet med 1259 sysselsatte og industri med 1245 sysselsatte. Videre har næringskategorien varehandel, reparasjon av motorvogner 1109 ansatte. Transport og lagring er en viktig kategori med 596 ansatte, etterfulgt av jordbruk, skogbruk og fiske med 527 ansatte. Figuren under viser antall sysselsatte per næring per kommune, etter bosted, per 4.kvartal Det er også verdt å merke seg at det er klart flest ansatte innen offentlig forvaltning, med nærmere 4500 ansatte totalt for de sju kommunene på Fosen Sysselsatte per næring per kommune, etter bosted Ørland Rissa Bjugn Åfjord Roan Osen Leksvik 11 Tabell: 11365: Lønnstakere per 4. kvartal, etter arbeidssted og næring 19

39 Antall bedrifter og størrelse på bedriftene Et uttrekk fra Brønnøysundregisteret av virksomheter i Fosenregionen som er registrert som AS viser følgende tall for 2015: Kommune Antall Mer enn ansatte 0-9 ansatte virksomheter ansatte Ørland Rissa Bjugn Åfjord Roan Osen Leksvik Totalt Fordeling av virksomheter på Fosen fordelt på antall ansatte og kommune 12 I tillegg til ovennevnte virksomheter kommer virksomheter som har avdeling på Fosen, men hvor hovedkontoret er registrert et annet sted. Fosen hadde totalt 848 registrerte aksjeselskaper i Hele 748 (88 %) av de 848 virksomhetene har 0-9 ansatte. Fosen har også en rekke registrerte enkeltpersonforetak, fortrinnsvis innen landbruk og reiseliv/opplevelsesnæring, som ikke er tatt med i oversikten. Dette viser at næringslivet på Fosen i hovedsak består av små og mellomstore bedrifter. Nyetableringer I NHO sitt kommune-nm 13 blir alle landets kommuner målt på blant annet antall nyetableringer. Kommunene blir målt på antall nyetableringer per 1000 innbyggere i yrkesaktiv alder, og er basert på tallgrunnlag fra Landsgjennomsnittet er 16,6 mens snittet for de to trøndelagsfylkene er 12,6 nyetableringer per 1000 innbyggere. Kommunene Roan og Bjugn er de eneste kommune som ligger over landsgjennomsnittet, med henholdsvis 19,9 og 17,4 nyetableringer per 1000 innbyggere. Kommunene Åfjord og Ørland ligger over gjennomsnittet for alle kommunene i Trøndelag, men under landsgjennomsnittet. Kommunene Rissa, Osen og Leksvik ligger under både landsgjennomsnittet og gjennomsnittet for Trøndelag. 12 SSB Tabell: 07196: Foretak (1.1.), unntatt offentlig forvaltning og primærnæringene, etter næring (SN2007), organisasjonsform og antall ansatte (K)

40 Antall nyetableringer per 1000 innbyggere i yrkesaktiv alder Gjenomsnitt Trøndelag Gjennomsnitt Norge ,4 19,9 16, ,1 10,5 12,4 13,2 5 0 Bjugn Leksvik Osen Rissa Roan Ørland Åfjord Befolkningsutvikling på Fosen Fosen regionen har ved inngangen til 2016 ca innbyggere. Figuren under viser at regionen har hatt et jevnt økende antall innbyggere siden 2008 og fram til i dag. Selv om det er vekst, er veksten betydelig lavere sammenlignet med Sør-Trøndelag og landet. Fremdeles er det slik at de store byene vokser raskere enn resten av landet. Relativt sett blir derfor Fosen en region med stadig færre innbyggere i forhold til fylket og landet. Samtidig er situasjonen på Fosen slik at veksten fordeler seg ulikt. Mens innbyggertallet i Leksvik har vært rimelig stabilt siden 2005, ser en at den nordlige delen av regionen med Osen, Roan og Åfjord har en negativ utvikling. Veksten de siste årene har først og fremst kommet i Rissa, Bjugn og Ørland. Befolkningsutvikling på Fosen (pr ) Strategisk næringsplan for Fosen, side 5 21

41 5.2 Næringslivets behov Næringslivet er i stor grad enige om at samfunns- og arealplanlegging er den viktigste oppgaven til næringsapparatet. Under dette punktet nevnes spesielt myndighetspåvirkning for å utvikle gode vegløsninger i regionen. Det pekes videre på at det offentlige gjennom å utvikle gode kommunale tjenester, kan bidra til at stedet/regionen blir et attraktivt sted å jobbe- og bosette seg. I flere kommuner savner man utvikling av stedet/regionen som reisemål. Det vises til at Fosen har mange natur- og kulturopplevelser med potensial for å utvikle seg til spennende reisemål. En slik utvikling er ønsket fra næringslivet, fordi det også bidrar til å utvikle stedskvalitetene. Profilering av stedet er svært viktig i forbindelse med rekruttering. Gjennom sentrumsutvikling, kan regionen også bli mer attraktiv for både jobbsøkere og personer som vurderer å flytte til regionen. Her framheves det at en balansert utvikling på tvers av kommunene vil være viktig dersom man skal lykkes med et regionsamarbeid. Dette støttes også i rapporten fra NIVA. Det er vist til at det offentlige bør være initiativtaker og pådriver for utviklingstiltak på disse områdene. Næringslivet er tydelig på at de verdsetter besøk fra næringsutvikler i deres lokaler. Det er viktig for å forstå bedriften og dens omgivelser, men også fordi et fysisk møte er bedre egnet for diskusjon rundt muligheter enn informasjon gjennom f.eks. e-post eller en hjemmeside. Næringslivet viser til at de har få ressurser til å jobbe med endrings- og utviklingsprosesser, og at de derfor kan ha god nytte av tilførsel av prosjektlederkapasitet. Næringsapparatet har også en viktig rolle som bindeledd mellom bedriftene og relevante FoU-miljø og utdanningsinstitusjoner. I dialogen med næringslivet er oppgavene som blir nevnt, i stor grad sammenfallende på tvers av kommunene selv om behovene varierer ut fra størrelse og type bedrift. I intervju med fylkeskommune pekes det på at en viktig oppgave er å bygge opp et tillitsforhold til næringslivet slik at man får til en god dialog med bedriftene. Det vil være stor variasjon når det gjelder hvilke tjenester bedriftene trenger hjelp til fra det offentlige. Det viktigste er å utvikle en relasjon som gjør at næringsutvikler blir en god diskusjonspartner for bedriften i et langsiktig perspektiv. Næringsutvikler bør kommer i inngripen med bedriftene i ulike faser både når de er i en utviklings-/vekst og omstillingsfase. På den måten kan man forhindre at virkemiddelapparatet blir koblet inn for sent i prosessen. 22

42 Infrastrukturens betydning Infrastruktur som veier, flyplasser, telekommunikasjon, havner, jernbane, kraftforsyning osv. er viktig for alle typer næringsvirksomhet og avgjørende for at samfunn skal fungere. Næringslivet sin vurdering av hver enkelt infrastruktur fremgår av figuren under. 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Næringsliv - Hvor viktig er følgende infrastruktur for din virksomhet? Angi viktighet på en skala fra 1-6, der 1 er svært uviktig og 6 er svært viktig Næringslivet fremhever vegnett og vegstandard og bredbånd/fiber som de to viktigste infrastruktursatsningene for sin virksomhet, men også vannkvalitet og vannforsyning og energiforsyning er viktig for næringslivet. Nærhet til havn (51%), tog og buss (54%) oppfatter en relativt stor andel som mindre viktig. Svarene fra kommunene er i stor grad sammenfallende med svarene fra kommunene og utviklingsselskapene. Det er med andre ord stor enighet om hva som er viktig infrastruktur for næringslivet i Fosenregionen. Tilfredshet med dagens infrastruktur i regionen På spørsmål om hvor tilfredse næringslivet er med infrastrukturen i regionen viser resultat fra spørreundersøkelsen at man er mest tilfreds med infrastruktur på området vann- og energiforsyning og renovasjon og avfallshåndtering (68-72%), og minst fornøyd med vegnett og nærhet til flypass og tog/buss (34,7-44%). Her er imidlertid stor variasjon mellom svaralternativene. Svarene fra næringslivet fremgår av modellen under. Kommunene er av samme oppfatning som næringslivet, og er mest fornøyd med infrastrukturen innen området vann- og energiforsyning og renovasjon og avfallshåndtering. Kommunene er også minst fornøyd med vegnett og vegstandard og nærhet til flyplass og tog/buss. Man ser fra undersøkelsen at det er minst tilfredshet med vegnett og vegstandard, og det er nettopp denne infrastrukturen flest mener er den viktigste infrastrukturen for næringslivet i regionen. 23

43 Tilfredshet med offentlige tjenester Gode offentlige tjenester som barnehage-, skole- og helsetilbud er viktig for at et samfunn skal fungere. Næringslivet ble spurt om hvilke typer offentlige tjenester som er viktige for tilstedeværelsen av deres bedrift i kommunen. Det var tydelig at alle tjenestene de ble spurt om er viktige for bedriftene. Tjenestene de ble spurt om var barnehage, ungdomsskole, pleie og omsorg, videregående skole, idretts- og kulturtilbud og tilgang til boligtomter. Næringslivet ble også spurt om hvor tilfreds de er med de samme offentlige tjeneste, svarene fremgår av modellen under. 45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% Næringsliv - Hvor tilfreds er du med følgende offentlige tjenester i din kommune/region? Angi tilfredshet på en skala fra 1-6, der 1 er svært lite tilfreds og 6 er svært tilfreds 0,00% Barnehage Ungdomsskole Pleie og omsorg Videregående skole Idretts- og kulturtilbud Tilgang til boligtomter Næringslivet er stort sett fornøyd med tilbudet innen barnehage, ungdomsskole og pleie og omsorg, noe mindre fornøyd med videregående skole og idretts- og kulturtilbud, og minst fornøyd med tilgangen til boligtomter. 24

44 Bruk, tilfredshet og relevans av næringsutviklingstjenestene Næringslivet ble spurt om de hadde benyttet seg av næringslivstjenester fra virkemiddelapparatet i løpet av de siste 5 år. 56% av bedriftene har ikke benyttet seg av tjenester fra virkemiddelapparatet, mens resten har benyttet seg av tjenester fra en eller flere av aktørene Innovasjon Norge, utviklingsselskapet i kommunen eller kommunen. Tjenester bedriftene har benyttet seg av innebærer blant annet: Rådgivning Tilskudd Skattefunn Finansiering/ lån Samarbeidsprosjekter Bistand ved søknadsprosesser Bedriftene var i stor grad fornøyd med tjenestene de mottok fra virkemiddelapparatet. Næringslivet ble videre spurt hvor relevante en rekke næringsutviklingstjenester er for deres bedrift. Resultatet fremgår av modellen under. Næringsliv - Hvor relevante er følgende næringsutviklingstjenester for din bedrift? Ranger næringsutviklingstjenestene på en skala fra 1 til 6 der 1 er svært lite relevant og 6 er svært relevant 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Næringslivstjenestene som er vurdert som relevant (5) og svært relevant (6) for flest bedrifter er tilgang til næringsareal (41,6%), finansieringsstøtte (40,8%) og nettverksbygging (36,7%). Næringslivet ble spurt om hvordan de vurderer innholdet i de samme næringsutviklingstjenestene i deres region. Svarene fremgår av modellen under. 25

45 50,00% 45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% Næringsliv - Hvordan vurderer du innholdet i følgende næringsutviklingstjenester for din region? Vurder innholdet på en skala fra 1 til 6, der 1 er svært lite tilfredsstillende og 6 er svært tilfredsstillende På spørsmål om å vurdere ulike næringsutviklingstjeneste oppfattes flere av tjenestene som lite tilfredsstillende. Tjenestene bedriftene mener er minst tilfredsstillende er rådgivning/oppfølging i forbindelse med internasjonalisering (67,5%), juridiske tjenester (62,8%), merkevarebygging (62,8%), strategi, ide og forretningsutvikling (54,6%), lederutvikling (52,4%) og inkubatorvirksomhet (50%). Tjenestene flest bedrifter vurderer som meget tilfredsstillende er finansieringsstøtte (20,4%), tilbud næringsareal (15,6%), rådgivning i etablererfase (13,6%) og kurs og kompetansetiltak (11,6%). Det må presiseres at vi undersøkelsen ikke har kartlagt om aktørene faktisk benytter seg av disse tjenestene, og/eller om de har fått støtte på disse områdene av aktører som ikke har vært omfattet av denne undersøkelsen (f.eks. Innovasjon Norge). 26

46 Kommunene har blitt spurt hvor god de mener satsingen på næringsutvikling er i sin region. Spørsmålene og svarene fremgår av modellen under. Kommune - Hvor god mener du satsingen på næringsutvikling er i din region? Vurder følgende områder på en skala fra 1 til 6, hvor 1 er svært dårlig og 6 er svært god. 45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% Økonomisk støtte til bedriften innen næringsutvikling Kompetanse til å jobbe med næringsutvikling Kapasitet til å jobbe med næringsutvikling Holdninger til arbeid med næringsutvikling Dialog og oppfølging fra omstillings- og utviklingsselskapene På spørsmål om bedriftene har vært i kontakt med omstillings- eller utviklingsselskap i regionen for å få råd eller søknad om økonomisk støtte, svarte 23,3% av respondentene ja. Videre ble bedriftene som har vært i kontakt med omstillings- eller utviklingsselskap spurt om å vurdere denne kontakten på noen gitte kriterier. Kriteriene og svarene fremgår av tabellen under. Det er i undersøkelsen ikke skilt mellom hvilke utviklingsaktør/utviklingsselskap aktørene har vært i kontakt med. 27

47 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Næringsliv - Hvordan vurderer du kontakten med omstillings- eller utviklingsselskapet? Vurder kontakten med omstillings- eller utviklingsselskapet på en skala fra 1 til 6, hvor 1 er svært lite tilfreds og 6 er svært tilfreds Bedriftene som har vært i kontakt med omstillings- eller utviklingsselskap er godt tilfreds med forståelsen selskapene viste for bedriftens behov. Bedriftene er også over middels tilfreds med saksbehandlingstiden, saksbehandlers faglige dyktighet og veiledning, informasjon og service, og noe mindre tilfreds med informasjon og rettledning på internett. 28

48 Helhetsinntrykk av satsing på næringsutvikling i din region Næringslivet ble spurt hvordan de vurderer helhetsinntrykket av satsingen på næringsutvikling i regionen, innen fire kategorier. Kategoriene og svarene fremgår av tabellen under. 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% Næringsliv - Hva er ditt helhetsinntrykk av satsing på næringsutvikling i din region? Vurder på en skala fra 1 til 6, hvor 1 er svært lite tilfreds og 6 er svært tilfreds 0,00% Økonomisk satsing på næringsutvikling Kompetanse innen næringsutvikling Kapasitet innen næringsutvikling Kommunens holdning til næringsutvikling Bedriftene er mest tilfreds med kommunens holdning til næringsutvikling, og mindre tilfreds med kompetanse, kapasitet og økonomisk satsing på næringsutvikling. 5.3 Innspill til forbedring av næringsutviklingstjenestene Næringslivet har på åpne spørsmål følgende innspill til tjenester det offentlige burde tilby næringslivet fremover: Utleieboliger for sesongarbeidere Rimelige næringsareal Bedre rådgivning knyttet til finansiering og tilskudd Bistand ved eksport Representantene fra kommunene har følgende innspill til forbedringer vedrørende samarbeid om næringsutvikling mellom kommunene i regionen (enkeltvise utsagn): Forbedre infrastruktur inkludert fly, vei og fastlandsforbindelse og offentlig kommunikasjon Utvikle næringsareal og etablere felles database for ledig næringsareal Kartlegging av bedrifter og kompetanse på Fosen Bearbeide og vedta kystsoneplan Utvide samarbeidet med Trondheim Tettere dialog mellom næringssjefene i kommunene Felles selskap som ivaretar næringsarbeidet i hele regionen Ut å lære bedriftene å kjenne Legge til rette for offentlige anskaffelser fra lokalt næringsliv Bli en samlet enhet felles ledelse Fosen som en! Styrke samarbeidet på Fosen 29

49 Bli mer synlige overfor næringslivet Mindre byråkrati Flere bedrifter ønsker en helhetlig satsing for hele Fosenregionen. Andre foreslåtte tiltak er å øke næringsfondet, redusere byråkratiet, skape gode nettverk og at kommunene må formidle tjenestene de tilbyr på en bedre måte. Utviklingsselskapenes forslag til forbedring Respondentene fra utviklingsselskapene foreslår at kommunene j0bber enda tettere på hverandre, og at man samler alle utviklingskapasiteter i en enhet for hele regionen. Dette er forslag som også er i tråd med forslagene fra kommunerespondentene. Kommunenes innspill til forbedring Respondentene fra kommunene har også vurdert hva som er de viktigste forbedringsområdene når det gjelder det offentlige tilbudet til næringslivet. Mange av innspillene er det samme som blir påpekt av næringslivet, men kommunene vektlegger også kompetanseutvikling hos næringslivet, mer fokus på rådgivning/veiledning og raskere saksbehandling. I tillegg mener de det er viktig å få redusert eller bortfall av eiendomsskatt og redusert sats på arbeidsgiveravgift. 30

50 6. Planer for Næringsutvikling I dette kapittelet gir vi en oversikt over regionale planer for næringsutvikling for de sju kommunene på Fosen. Vi ser planene i sammenheng med nasjonale, fylkeskommunale og kommunale strategier for samfunns- og næringsutvikling. Formålet er å gi en oversikt over oppgavene som framtidens næringsutvikler skal løse, samt å gjøre en vurdering av om prioriterte innsatsområdene henger sammen med nasjonale, fylkeskommunale og lokale strategier for næringsutvikling. En slik sammenheng vil være en viktig premiss for økonomiske bevilgninger, og støtte fra aktører som jobber i grensesnittet til næringsutviklerne på Fosen, f.eks. Innovasjon Norge, forskningsråd og politikerne i den enkelte kommune. Basert på gjennomgangen framstår det som alle kommunene sett i lys av sin næringsstruktur kan ha stor nytte av de prioriterte innsatsområdene, og at kommunene og næringslivet mener dette er viktige innsatsområder for deres kommuner. Tilbakemeldingene fra intervjurunden kan tyde på at aktørene ikke i like stor grad griper de mulighetene som ligger i virkemidlene. Det er viktig å understreke at den regionale næringsplanen først ble vedtatt i 2016, og at det er et langsiktig arbeid å involvere næringsliv, kommunisere nytteverdien av initiativene og skape konkrete resultater. 6.1 Strategisk næringsplan for Fosenregionen Det er utarbeidet felles regional Strategisk Næringsplan for perioden for de sju kommune på Fosen (Osen, Roan, Åfjord, Bjugn, Ørland, Rissa og Leksvik). Planen er forankret både gjennom prosessene som er gjennomført, og som konsekvens av behandling og vedtak i Næringsalliansen på Fosen, styret i Fosen Regionråd, samt i kommunestyrene på Fosen (og i fylkeskommunene) 15. Planen bygger på «Regionalt næringssamarbeid på Fosen strategidokument 2013». Regionen har siden dette dokumentet ble vedtatt, deltatt i - og gjennomført Byregionprogrammet (ByR) Fase 1 i regi av Kommunal- og moderniseringsdepartementet (KMD). ByR Fase 2 startet i 2015 og varer til I tilknytning til regionens deltakelse i Byregionprogrammet har Trøndelag Forskning og Utvikling i oktober 2014 utarbeidet dokumentet «Regional vekstkraft på Fosen evaluering av regionale strategier». Videre utarbeidet SINTEF i mars 2015 dokumentet «Strategier for Fosen». Begge disse er lagt til grunn for utarbeidelsen av Strategisk Næringsplan for Fosen Tre mulighetsområder peker seg ut som grunnlag for felles satsing i Strategisk Næringsplan: Den store utbyggingen og aktiviteten rundt Ørland hovedflystasjon som blir Norges nye kampflybase fra Europas største vindkraftprosjekt som bygges ut på Harbakfjellet, i Roan, på Storheia og på Kvenndalsfjellet. Den store utviklingen og veksten i marin næring langs hele Trøndelagskysten. Næringsalliansen har konkludert med at de ser potensial for økt næringsaktivitet og verdiskaping knyttet til alle disse områdene 16, og valgt følgende hovedsatsningsområder: 15 Strategisk næringsplan for Fosen side 2 16 Strategisk næringsplan for Fosen, side 3 31

51 Mulighetsområde eksisterende industri: Målsetningene er økt verdiskaping gjennom næringsutvikling og økt sysselsetting i eksisterende næringsliv. Viktige element i dette er m.a. kompetanseheving for å styrke Fosenbedriftene til å kunne ta på seg større og mer komplekse jobber, nettverksbygging, utvikling av gode og relevante forretningsplaner i eksisterende næringsliv og bedret infrastruktur. Mulighetsområde Forsvar: Målsetningene er å øke kunnskapen hos regionalt næringsliv om Forsvaret som kunde, utvikle regionale leveranser til Forsvaret, profilere kampflybaseutbygging og muligheter knyttet til dette, samt tettere samarbeid mellom kommunene i tyngdepunkt Midt-Norge. Prosjektet ses i sammenheng med allerede etablerte struktur på Fosen (m.a. prosjekt Forsvarskoordinator). Mulighetsområde Energi: Målsetningene i prosjektet er økt verdiskaping på Fosen i tilknytning til vindkraftutbygging og nyetablering av virksomheter og lokale arbeidsplasser tilknyttet fornybar energi. Viktige tiltak er m.a. utvikling av FoU-miljø på Fosen, lokal kompetanseheving og rekruttering samt utvikling av grønt kompetansesenter. Mulighetsområde Havrommet: Målsetningene i prosjektet er økt verdiskapning basert på ressurser fra Havrommet, samt felles forvaltning av havrommet utenfor Fosen. Viktige tiltak er m.a. felles kystsoneplan og samspill med myndighetsaktører og FoU-miljø (f.eks. NCE Aqua TECH cluster). Næringsalliansen på Fosen er de operative, utførende og iverksettende av denne planen, se nærmere omtale av dette i kapittelet om «roller og ansvarsforhold». Når det gjelder mulighetsområdene i strategisk næringsplan kan det være en ulempe at både vindkraft, havkraft og forsvar er næringer som i stor grad har eierskap og styrende organer utenfor Fosen. Dette kan medføre mindre engasjement i utviklingsprosesser fra næringslivet i regionen. 6.2 Utviklingsretning regionalt og lokalt i den enkelte kommune Av de syv kommunene på Fosen er Bjugn den eneste kommunen som har vedtatt egen strategisk næringsplan av nyere dato. I planen, som gjelder for perioden , er det utarbeidet fire hovedmålsettinger: 1) Fordobling av antall ansatte på Valsneset, 2) Utvikle eksisterende næringsliv, 3) Etablere ny næringsvirksomhet i Gullvika og tilrettelegge for nye bedrifter og 4) «Innflytting» av nye aktører. Satsningen i kommunale og regionale planer ser ut for å i stor grad være sammenfallende. Trøndelag Forskning og Utvikling har utarbeidet en strategisk utviklingsanalyse for nye Indre Fosen kommune. Denne analysen anbefaler fire innsatsområder for omstillingsarbeid: Industriklynge Indre Fosen, en mer variert næringsstruktur, kompetanse og stedsutvikling. I tillegg har man omstillingsplanen for Indre Fosen, se nærmere omtale av omstillingsarbeidet i kapittel 7. 32

52 6.3 Utviklingsretning nasjonalt Drømmeløftet 17 har vært en arbeidsprosess der Innovasjon Norge har samlet innspill fra over 3500 deltakere over hele landet og i utlandet, både privat og offentlig sektor. Rapporten danner grunnlag for Innovasjon Norges kommende innovasjonspolitiske strategiarbeid. Innovasjon Norge har gjennom «Drømmeløftet» definert framtidens innovasjonspolitikk innen seks mulighetsområder: Havrommet, Ren energi, Bioøkonomi, Helse og velferd, Smarte samfunn og Kreativ næring og næringsliv. Man finner flere satsningsområder som er tangerende med dette i den regionale næringsplanen. Innovasjon Norge har ti anbefalinger til retning på innovasjonspolitikken m.a. fokus på bærekraft, merkevaren Norge, eksportstrategi, FoU og kommersialisering, privat-/offentlig samarbeid og gründer- og klyngeutvikling. Næringsplanen for Fosenregionen, har flere satsningsområder som i stor grad er sammenfallende med satsningsområdene til Innovasjon Norge. 6.4 Utviklingsretning Trøndelag Sør-Trøndelag Fylkeskommune har utarbeidet et handlingsprogram for innovasjon og verdiskaping Sør-Trøndelag Viktige satsingsområder for fylket er havrommet, landbruk, skog- og tre, petroleumsnæringen, mineralressursene og opplevelsesnæringer. Nord-Trøndelag Fylkeskommune har utarbeidet Regionalt Utviklingsprogram for Nord-Trøndelag 18, et verktøy for helhetlig utviklingspolitikk i fylket og som samordner store deler av den regionalpolitiske innsatsen i fylket. Viktige innsatsområder i programmet er: tilrettelegging for næringsutvikling, innovasjon og entreprenørskap, rekruttering til nordtrøndersk arbeids- og næringsliv og kompetanse for framtidig næringsvirksomhet. Det er utarbeidet felles regional Strategisk Næringsplan for Trondheimsregionen for perioden for 10 kommuner i Trondheimsregionen. To av Fosenkommunene, Rissa og Leksvik, deltar i dette samarbeidet. Planen har følgende overordnede målsetninger: Trondheimsregionen skal være best på å utvikle eksisterende og starte nye bedrifter i samspill med forsknings- og utviklingsmiljøene (FoU) Trondheimsregionen skal ha de mest næringsfremmende politikerne og kommuneadministrasjonene i Norge I 2025 skal Trondheimsregionen ha teknologiselskaper med ansatte Trondheimsregionen skal være den mest attraktive storbyregionen I Norge Næringsplanen skal legges til grunn for næringsarbeidet i Trondheimsregionen og medlemskommunene, og m.a. danne grunnlag for utarbeidelse av handlingsplaner for kommunene. Det er presisert at alle strategiene og delmålene ikke er like relevante for alle, og at kommunene fokuserer på de delene som er mest relevante for dem. Fellesnemnda for Indre Fosen kommune har vedtatt denne næringsplanen. Fylkeskommunen har videre utarbeidet egen samferdselsstrategi for Fosen for Fylkeskommunen ønsker å tydeliggjøre mål og muligheter for en ønsket og styrt utvikling av 17 Drømmeløftet (2015,2016), innspill til en ny retning for Norge 18 Regionalt utviklingsprogram (RUP) for Nord-Trøndelag Strategisk Næringsplan for Trondheimsregionen

53 samferdselstilbudet til, fra og på Fosen. Strategiens oppgave er å signalisere valg og prioriteringer som kan bidra til gode og helhetlige samferdselsløsninger - for hele Fosen. Viktige satsninger er m.a.: - Kommunikasjonene over Trondheimsfjorden (spesielt viktig for sørlige deler av Fosen) - Transportmulighetene østover mot Namsos og Steinkjer (spesielt viktig for nordlige deler av Fosen) - Beholde ferjesambandet Flakk-Rørvik, og sikre transportveiene til dette sambandet - Sambandet Brekstad-Valset er viktig for næringsaktivitet mellom Ørlandsområdet og Orkdalsregionen inkludert transporter E39-sør og Fv714 - Hurtigbåttilbud mellom Brekstad og Trondheim - For hurtigbåtsambandet Trondheim Vanvikan må passasjerbelegget opp også utenfor rushavgangene om rutetilbudet skal være bærekraftig over tid - For det landeveisbaserte kollektivtilbudet /buss er hovedelementet i strategien å satse mer på behovsstyrte bestillingstransporter og mindre på tradisjonell rutekjøring med buss Det er videre vist til at utvikling av veinett og infrastruktur på Fosen må være forankret i Fosenkommunenes egne ønsker og prioriteringer, og at det organiserte samarbeidet gjennom Fosenvegene så langt har vært en viktig arena for å få til vellykkede felles løft. Muligheter for videre satsing gjennom en lignende organisering bør vurderes. I strategien vises det til at kampflybase, havbruk og vindkraft utgjør enorme muligheter for Fosen, og at man for å kunne realisere disse må ha tilstrekkelig infrastruktur. I den sammenheng kan både datakapasitet, flyplass, hurtigbåt, ferje og vei bli viktig. Som for den historiske veisatsingen gjennom Fosenveiene AS vil Fosen kommunenes evne til samarbeid og til å se ut over egen kommunegrense kunne bli en viktig suksessfaktor. 6.5 Prosesser med kommunestruktur vil påvirke næringsutviklerrollen Det framheves i den strategiske næringsplanen at man for å lykkes med næringslivsutvikling og verdiskaping på Fosen, må viktige oppgaver løses i fellesskap på tvers av kommunegrensene, samtidig som kommunene er aktive innenfor egne grenser. Det pekes videre på betydningen av at forsknings- og utviklingsmiljøene og næringslivet er aktive i utviklingsarbeidet. I utredningen NIVI 21 konkluderes det med at kommunene på Fosen står overfor mange felles utfordringer knyttet til den videre samfunnsutvikling og tjenesteproduksjon overfor innbyggerne. Mange små og sårbare fagmiljøer er en del av bildet, særlig sett i lys av voksende rekrutteringsutfordringer i dagens kommuneorganisasjoner, kommende demografiske endringer og utsikter til overføring av flere og mer krevende oppgaver til kommunene. Hensynet til helhetlig og samordnet samfunnsutvikling berører alle kommunene. De fleste sentrale politikere og ledere i dagens kommuner ser behov for et styrket lokaldemokrati med større regional og nasjonal påvirkningskraft. I intervjurunden uttrykker et klart flertall av lederne i alle dagens kommuner unntatt Osen at de har Fosen kommune som langsiktig målbilde for å møte disse utfordringene. Vi får tilsvarende tilbakemeldinger i vår kartlegging. Det er et tydelig signal fra aktørene at man bør samordne og profesjonalisere det regionale næringsapparatet. Det er videre vist til at en slik samordning ikke må være til hinder for lokal tilstedeværelse, og at man må balansere innsatsen slik at de små kommunene også får god oppfølging. 20 Samferdselsstrategi for Fosen NIVI Rapport 2017, side 3 34

54 7. Næringsutviklingsaktører I den strategiske næringsplanen framheves det man for å lykkes med næringsutvikling og verdiskaping, så må viktige oppgaver løses på tvers av kommunegrensene, samtidig som kommunene er aktive innenfor sine grenser. Det er viktig at forsknings- og utviklingsmiljøene og næringslivet er aktive i utviklingsarbeidet. Vår kartlegging har vist at det er et stort antall aktører som jobber med næringsutvikling på Fosen, og at graden av samarbeid og samordning mellom dem varierer. Det er en tydelig tilbakemelding fra alle målgruppene at næringsaktørene i for liten grad jobber helhetlig og koordinert, selv om det pekes på at samarbeidet i næringsalliansen har forbedret dette. I dette kapittelet gir vi en oversikt over samarbeid om arbeid med næringsutvikling på Fosen i dag, samt en mer utfyllende beskrivelse av roller, ansvarsforhold, kapasitet og kompetanse hos de ulike næringsutviklerne. 7.1 Næringssamarbeid på Fosen i dag Som nevnt i kapittel 3.2 kan et regionalt samarbeid om næringsutvikling organiseres på ulike måter. Næringsutviklingsarbeidet gjennom Fosen Regionråd er organisert som et «Interkommunalt samarbeid». Fosen Regionråd har over en årrekke samarbeidet på en rekke områder, m.a. innan barnevern, brann- og redningstjenester, helse, IKT og arbeid med infrastruktur- og samfunnsutvikling (herunder næringsutvikling). Videre har man et regionalt samarbeid gjennom næringsalliansen, som er et samordningsorgan under Fosen Regionråd. Næringsalliansen for Fosen ble etablert i april Det ble inngått en samarbeidsavtale som stadfester at deltakerne er enige om å inngå et forsterket og inkluderende samarbeid. Næringsalliansen har som mål å gjennomføre innsatsområder i strategisk næringsplan. Fosen Innovasjon AS har i sin organisasjon en næringshage (tilknyttet næringshageprogrammet i SIVA) som kan benyttes av alle bedriftene på Fosen. Fosen Innovasjon er også leder for næringsalliansen. Fosen Innovasjon AS er således et næringsapparat for alle kommunene på Fosen, men er mest kjent av næringslivet i kommunene Leksvik, Rissa og Ørland. Dette må ses i sammenheng med den historiske utviklingen til Fosen Innovasjon AS. Åfjord Utvikling AS og Kopparn Utvikling AS er Åfjord og Bjugn kommuner sine utviklingsselskap, og har et regionalt samarbeid gjennom prosjektlederrollene for mulighetsområdene Energi og Havbruk. Indre Fosen KF er involvert i det regionale samarbeid gjennom deltagelse i næringsalliansen. Tilsvarende er representanter fra kommunene i Roan og Fosen. Videre har man næringsforeninger i alle kommunene (Roan Næringsforening, Åfjord Næringsforening, Bjugn Næringsforum, Fosen Industriforum, Næringsliv Osen, Næringsliv Ørland og Ørland Næringsforum), og nettverk uten noen form for formell samordning, f.eks. næringsklyngene innenfor havbruk og vannteknologi. 35

55 7.2 Roller og ansvar Figuren under gir en oversikt over næringsutviklingsaktører i Fosen regionen, antall ressurser og hvilke oppgaver de jobber med (overordnet nivå). I figuren har vi også inkludert aktører på fylkesnivå og nasjonalt nivå, for å få fram det totale bildet av aktører som næringslivet på Fosen kan måtte forholde seg til i forbindelse næringssaker. Detaljer vedrørende organisering, kapasitet kompetanse og ressursbruk er beskrevet i kapittel 6.3. I tillegg til aktørene som vist i figuren under har man en rekke næringsforeninger med lokal tilhørighet i kommunene. 36

56 7.3 Organisering, kapasitet og kompetanse En beskrivelse av organisering, kapasitet og kompetanse til de ulike næringsaktørene på Fosen er utarbeidet i det følgende: Fosen Regionråd Fosen Regionråd er et interkommunalt samarbeidsorgan for kommunene i Fosen: Rissa, Leksvik, Bjugn, Osen, Roan, Ørland og Åfjord. Rådet består av ordførerne i de sju kommunene, samt at kommunestyrene velger en tilleggsrepresentant. Styret består av ordførerne i kommunene med varaordfører som varamedlem. Rådmennene møter med tale- og forslagsrett i styret. Ordfører i Rissa er nåværende leder for rådet, mens ordfører i Åfjord er nestleder. Styret i Fosen Regionråd er prosjekteier og oppdragsgiver for prosjektgrupper som jobber med operasjonalisering av strategier i den strategiske næringsplanen for Fosen. Sekretariatet i regionrådet består av daglig leder, utviklingsleder (fra ), regionkonsulent oppvekst og prosjektleder digital døgnåpen forvaltning. Daglig leder er i permisjon fram til mars 2018, og utviklingsleder er i perioden konstituert som daglig leder. Dette innebærer at man i inneværende år har en vakant stillingsressurs. Utviklingsleders oppgaver skal fordeles mellom daglig drift av regionen (40 % stillingsandel) mens resterende stillingsandel skal benyttes til drift av næringsalliansen, byregionprogrammet og oppfølging av pågående prosjekter (per i dag fire prosjekter: Næringsvennlig Region, DYRK Fosen, STYRK Fosen og Fosenmat). Regionalt næringsfond er opprettet og organisert som et interkommunalt samarbeid som er lagt under Regionrådets arbeids- og ansvarsområde. Fondet skal forvalte økonomiske virkemidler til næringsutvikling tildelt fra Sør-Trøndelag og Nord-Trøndelag fylkeskommune på nærmere angitte vilkår, samt midler som er bevilget til fondet av medlemskommunene. Målet med fondet er å styrke Næringsalliansen sitt arbeid på vegne av kommunene med regional næringsutvikling med utgangspunkt i de forutsetninger og muligheter som finnes på Fosen. Fondet skal m.a. benyttes til å finansiere Næringsalliansen sitt arbeid med å utrede og iverksette tiltak i den til enhver tid gjeldende strategiske næringsplan for regionen samt finansiering og oppfølging av tiltak i tråd med fylkeskommunen sine satsningsområder. Styret i regionrådet er fondets styre, mens daglig leder i regionrådet er fondets sekretær. Rådmennene i kommunene, daglig leder i Næringsalliansen har møte- og talerett i styremøtene. Fondets kapital tildeles fra de to fylkeskommunene samt gjennom bevilgninger fra deltagerkommunene. Næringsfondet har hatt følgende bevilgninger i 2016 og 2017: Bidragsyter Kommunene Sør Trøndelag fylkeskommune Nord Trøndelag fylkeskommune TOTALT Midlene er reservert til bruk av Næringsalliansen på Fosen til deltagelse i Byregionprogrammet. 22 Beløpet er tildelt med kr per kommune 37

57 Byregionprogrammet er den viktigste finansieringskilden til de fire mulighetsområdene som følges opp via strategisk næringsplan (se omtale under). Utviklingsleder har med dette en sentral oppfølgerolle overfor prosjektlederne i tillegg til administrative oppgaver som f.eks. rapportering, i programmet. Byregionprogrammet avsluttes i Utviklingsleder er også prosjekteier for prosjektene DYRK Fosen, STYRK Fosen, FosenMat og Næringsvennlig Region. Dyrk Fosen er et treårig prosjekt som skal øke verdiskapningen i landbruksnæringen m.a. gjennom rekruttering, omdømme- og nettverksbygging, fokus på ressursutnyttelse og entreprenørskap i næringa. Prosjektet er i oppstartsfasen. Styrk Fosen er et prosjekt som har interkommunalt samarbeid med høy, bred og nyskapende aktivitet innen miljø og planarbeid. Relevante tema er m.a. omlegging til det grønne skiftet og hvordan man kan stimulere ulike aktører (både kommunale og private) til å ta et større ansvar på dette området. Videre setter prosjektet fokus på klimatilpasning for kommunale virksomheter, regional vannforvaltning, folkehelseperspektivet i planarbeid og håndterings av kommunen sine kulturminner. Prosjektet er organisert med en styringsgruppe og arbeidsgrupper for plan og miljø. Forprosjekt gjennomføres vinteren 2017, og vil bli trolig bli fulgt opp i form av et hovedprosjekt i FosenMat er et aksjeselskap 23 som kjøper, markedsfører, selger og distribuerer lokal mat og drikke fra Fosenregionen. Næringsvennlig region er nå i avslutningsfasen på forstudie og har en foreløpig plan om videre arbeid med forprosjekt og hovedprosjekt i 2017 og Det må påregnes vesentlig tidsbruk fra administrasjonen i regionrådet til videre arbeid med planlegging og implementering av «ny» næringsutviklerrolle. Det vises m.a. til et stort behov for arbeid med informasjon, involvering og forankring ute i de aktuelle kommunene. Næringsalliansen på Fosen Hovedformålet med Næringsalliansen er å fremme næringslivet i regionen gjennom oppfølging av strategisk næringsplan, og med dette bidra til økt verdiskaping i eksisterende bedrifter og bedret grunnlag for nyetableringer. Næringsalliansen skal drive markedsføring av mulighetene som finnes i kommunene på Fosen. Medlemmene i næringsalliansen er representanter for næringsforeninger, utviklingsselskap og førstelinjetjenesten for næring i kommunene. Styret i næringsalliansen er satt sammen av representanter for fire næringsutviklingsaktører i regionen med daglig leder for Fosen Innovasjon som alliansens leder. Lederfunksjonen i alliansen er en 20 % stilling finansiert av Regionrådet

58 Næringsalliansen på Fosen er de operative, utførende og iverksettende av den strategiske næringsplanen. Mulighetsområde Eksisterende industri Forsvar Energi Havrommet Prosjektledelse Næringssjefen fra Ørland kommune Rådgiver fra Fosen Innovasjon Daglig leder Åfjord Utvikling Innleid ressurs fra Inaq Økonomisk ramme i mkr 1,60 1,50 1,60 1,50 Finansiering i mkr ByR 24 : 0,80 Egeninnsats: 0,80 ByR: 0,90 Egeninnsats: 0,60 ByR: 0,80 Egeninnsats: 0,80 ByR: 0,15, Næringsfond 0,60 Egeninnsats: 0,75 Næringsalliansen i Trondheimsregionen Næringsalliansen for Trondheimsregionen er et politisk samarbeid mellom 10 kommuner, der to av kommunene kommer fra Fosen (Rissa og Leksvik). Regionrådet er det høyeste organet i samarbeidet, der ordførere i de ti deltagerkommunene har stemmerett. I tillegg deltar representanter fra opposisjonen og administrasjonen i kommunene. Vi har ikke intervjuet representanter fra næringsalliansen i Trondheimsregionen, men vil framheve at flere av politikerne på Indre Fosen i sitt fokusgruppeintervju gav uttrykk for at samarbeid med Trondheimsregionen, var like viktig som et sterkt tyngdepunkt i Fosen Regionråd. Fosen Innovasjon AS Leksvik Industrielle Vekst og Austrått Innovasjon fusjonerte i Etter fusjonen endret selskapet navn til Fosen Innovasjon AS. Fosen Innovasjon har lokaler i LIV-bygget i Vanvikan i Leksvik kommune og på Brekstad i Ørland kommune. I tillegg er selskapet i ferd med å etablere et kontor på Brattøra i Trondheim. Selskapet er i dag eid av Leksvik Industriell Vekst Holding AS (66,24 %) og banker i regionen (33,76%). Fosen Innovasjon er involvert, foruten rådgiving og bedriftsutvikling, i en rekke viktige utviklingsprosjekter for Fosenregionen, som for eksempel vannteknologiklyngen Smart Water Cluster, NCE Aquatech Cluster for havbruksnæringen, FORREG (den tidligere kompetanemeglingsordningen VRI) og MIDSEC (klynge rettet mot forsvars- og sikkerhetsmarkedet). Fosen Innovasjon har også rollen som forsvarskoordinator for Trøndelag. Fosen Innovasjon driver industriell næringshage i SIVA sitt næringshageprogram med 36 målbedrifter. Næringshagen er for alle kommunene på Fosen, og har i dag 25 målbedrifter fra Leksvik, 6 fra Rissa, 2 fra Åfjorden, 1 fra Ørlandet og 2 fra andre kommuner (Trondheim og Meråker). Totalt er 44 bedrifter tilknyttet Fosen Innovasjon. Næringshageprogrammet 25 har som hovedmål å bidra til økt verdiskaping, vekst og utvikling av norsk næringsliv, fortrinnsvis i distriktene. Næringshageprogrammet skal i tillegg være et virkemiddel for fylkeskommunen og bidra til at fylkeskommunens rolle som regional utviklingsaktør styrkes. 24 Byregionprogrammet fase 1 og 2 39

59 Næringshagene skal gjennom Næringshageprogrammet tilby tjenester som bedriftsrådgivning, hjelp til utvikling av forretningsidéer, markedsplanlegging, nettverksbygging, internasjonalisering og andre utviklingsrelaterte oppgaver. Næringshagen skal være en aktiv tilbyder av kompetanse, nettverk og infrastruktur, samt være en attraktiv møteplass og samhandlingsarena for bedriftene. En viktig oppgave for næringshagene er å koble bedriftene opp til relevante fagmiljøer, FoU-miljøer, investeringsmiljøer, samt offentlig virkemiddelapparat. Per deltar 39 næringshager i det nasjonale næringshageprogrammet. Gjennom å være operatør av Sivas næringshageprogram får næringshagene tilgang til kapital, kompetanse og nettverk. Siva gir årlige tilskudd til utvikling av næringshagen og bedriftene de jobber med. Gjennom programmet bidrar også Siva til å dele beste praksis, samt at de gir tilgang til utdanningsprogram, kurs og nettverksarenaer. Det ble i 2016 innført nye retningslinjer for fordeling av tilskudd til næringshagene. Næringshagene har ulike resultater, forutsetninger, ambisjoner og potensial, som medfører ulike nivå for offentlig finansiering. Tilskuddsnivåene for 2017 ligger på 1,2 mill. kroner, 1,65 mill. kroner og 2,25 mill. kroner. Næringshageprogrammet er finansiert av Kommunal- og moderniseringsdepartementet. Fosen Innovasjon fikk kr i tilskudd fra SIVA i 2016 (tall hentet fra SIVA-statistikk). I 2017 er bidraget fra SIVA på 1.,2 mill. kroner. For å komme opp på et høyere tilskuddsbeløp kreves det større aktivitet innenfor alle måleparametere til SIVA, noe som selskapet har satt som et mål på sikt. Fosen Innovasjon følger videre opp førstelinjetjenesten for Leksvik kommune, og er FoU-kontakt for næringslivet i Leksvik inn mot Næringsalliansen i Trondheimsregionen. Selskapet har i tillegg en rekke mindre utviklingsprosjekter og oppdrag som går løpende. Som nevnt under beskrivelsen av Næringsalliansen, er også daglig leder i Fosen Innovasjon, innleid som leder for alliansen i en 20 % stilling. Fosen Innovasjon fokuserer på følgende områder i sin strategi: Konkurrere om nasjonale og internasjonale midler for innovasjons- og utviklingsarbeid med relevans for virksomheter på Fosen Støtte virksomheter og grupper av virksomheter med fokus på å tilby prosjektledelse og samarbeidsprosjekter mellom bedrifter og ressurser fra ulike miljø regionalt, nasjonalt og internasjonalt Være en konkurransedyktig leverandør av tjenester innenfor næringshageprogrammet, m.a. videreutvikle innovasjonstjenester og arbeidsmetoder, mobilisere flere målbedrifter og synliggjøre resultater fra næringshagearbeidet Være en konkurransedyktig leverandør av tjenester til offentlig sektor, m.a. tilby tjenester som bidrar til at regionen tilføres omstillings- og utviklingsmidler Være synlig og attraktiv i regionen, m.a. gjennom å utvikle en helhetlig merkevareplattform Selskapet har 6,3 årsverk fordelt på 8 personer, samt at to nye starter sommeren Selskapet har videre lyst ut to stillinger innenfor prosjektledelse og forretningsutvikling. Dersom disse ansettelsene går etter planen, vil Fosen Innovasjon fra høsten 2017 ha 10,3 årsverk. De ansatte representerer variert og allsidig bakgrunn 26 både når det gjelder arbeidserfaring, utdannelse og mer spisset kompetanse inn mot prosjekter som selskapet jobber med (f.eks. forsvarskoordinator og NCE-klynge). Som eksempel kan det nevnes at Fosen Innovasjon har ressurser med lang erfaring innen prosjektledelse, forretningsutvikling, samarbeid med FoU-miljø, CV er på ansatte i Fosen Innovasjon 40

60 offentlige finansierings-/støtteordninger og at de nå rekrutterer personer med spesifikk kompetanse knyttet til EU-prosjekter/FoU-prosjekter. Selskapet hadde i 2016 en omsetning på ca mkr. 10, der 59 % av omsetningen kommer fra konkurranseutsatte oppdrag (nasjonale og regionale utlysninger). Øvrig omsetning kommer fra timebaserte oppdrag (26 %), andre tjenester (10 %) og direkte offentlig støtte (5 %). Selskapet går i balanse, og er basert på en «non profit» filosofi, der det ikke tas ut utbytte fra selskapet. Omstillingsprogrammet for Indre Fosen for arbeids- og næringsliv Det ble i 2015 etablert en akuttfase for omstillingsarbeid på Fosen i forbindelse med konkurs i hjørnesteinsbedrift og stort tap av arbeidsplasser. Det ble gjennom akuttfasen brukt ressurser fra Indre Fosen, fylkeskommunene og Innovasjon Norge, og man har nå fått opp et omstillingsprogram for Rissa og Leksvik kommuner. Det er nylig ansatt programleder i omstillingsprogrammet. Arbeidsgiver er Indre Fosen kommune, og rapportering av arbeidet skal skje jevnlig til fellesnemnda. Sentrale oppgaver for programlederen vil være å lede omstillings- og nyskapingsarbeidet i Indre Fosen i henhold til omstillingsplanen, være en koordinator og pådriver for omstillings- og nyskapingsprogrammet, initiere og følge opp prioriterte prosjekter og satsningsområder samt å være en inspirator og et bindeledd mellom utviklingsaktører og offentlig støtteapparat. Det er etablert eget styre for omstillingsprogrammet, der det er lagt vekt på en sammensetning som representerer komplementær kompetanse, samt geografisk og politisk bredde. Representant fra næringslivet er valgt som styreleder. Ordførerne i de to kommunene samt ytterligere fire representanter fra næringslivet deltar i styret. Trøndelag fylkeskommune (under etablering), Innovasjon Norge og rådmannen i Indre Fosen er observatører i styremøtene. Målet for omstillingsprogrammet er å skape 350 arbeidsplasser i perioden fra Følgende innsatsområder er prioritert i omstillingsplanen: Eksisterende næringsliv (eksempel på prosjekt er SMB Utvikling og Fosen Yard) Nytt næringsliv Kompetanse Attraktivitet for næringslivet (eksempel på prosjekt i 2016 er oppstart av prosjektet næringsvennlig region) Omstillingsarbeidet er finansiert gjennom midler fra Staten, fylkeskommunen og kommunen. Finansieringen 27 består av årlige omstillingsmidler på 6 mill. kr. per år i 6 år, totalt 36 mill. kr. KRD/Staten finansierer 18 mill. kr, mens kommunene og fylkeskommunen bidrar med 9 mill. kr hver. Indre Fosen KF Indre Fosen Utvikling KF ble stiftet i januar 2017 og har som formål å følge opp næringsarbeid for Rissa og Leksvik kommuner, herunder organisere, samordne, forvalte og utøve kommunal landbruks- og næringsvirksomhet, og utvikle arenaer for næringslivet og næringslivets organisasjoner. Styret er sammensatt av politikere fra Rissa og Leksvik kommuner, samt to representanter fra næringslivet. Det er vedtatt 28 at driften av Indre Fosen KF skal evalueres innen utgangen av 2017, samt at andre former for næringsarbeid skal utredes fram mot september I forbindelse med evalueringen skal 27 Presentasjon Johannes Skaar, konstitusjonsmøte for styret i omstillingsprogrammet 28 Fellesnemnda for ny Indre Fosen kommune, sak 41/16 41

61 man vurdere om man har et næringsapparat som legger til rette for å skape gode rammevilkår for utvikling på Indre Fosen når det gjelder kommunalt planarbeid, kompetansetiltak, tilskudds- og finansieringsordninger, bedriftsutviklingsprogrammer og utvikling av en arena for samarbeid og nettverk. Alle ansatte av tidligere Rissa Utvikling KF er i dag ansatt i det kommunale foretaket, mens ansatte fra landbruksforvaltningen i Leksvik kommune er utleid fra Leksvik kommune til Indre Fosen KF i prøveperioden. Selskapets består med dette av 7,25 årsverk med daglig leder, næringskonsulenter (1,75 årsverk) og 4,5 årsverk til arbeid med landbruksforvaltning. I tillegg er 2 personer utleid fra foretaket til kommunen i forbindelse med konkrete prosjekter/oppgaver (1 årsverk til Rissa Mat og 1 årsverk til oppfølging av plan- og kulturarbeid). Med disse er 9,25 årsverk knyttet til selskapet. Selskapet skal jobbe med følgende oppgaver 29 for å oppfylle foretakets formål og bidra til næringsutvikling (eksempler på konkrete prosjekter/oppgaver i parentes): Nyetableringer og videreutvikling (videreføring av Fosen Yard, Rissa Invest, Fosen Hestesportsenter, Hall 7Eiendom og Norheim senter) Forvaltning og planprosesser (følge opp muligheter for virkemidler i landbruket, påvirke planprosesser i samfunnsdelen, utvikle sentrumsplan) Etablering og entreprenørskap (etablererkurs, førstelinjetjeneste, næringsfondsaker, yrkesmesser) Stedsutvikling (stedsutviklingsprosjekter, boligtomter, lokalmat, «perler på en snor») Oppfølging av enkeltbedrifter (Hysnes Helsefort og Marine Harvest) Økonomiske virkemidler (næringsfond, Interreg Sverige Norge, Urban Feed mv.) Infrastruktur (Fosenbrua, fiber- og mobilsatsninger) Samarbeid/partnerskap (Fylkeskommunen, Innovasjon Norge og Fylkesmannen, banker og kraftlag, KystNorge, Visit Trondheim mv.) Daglig leder og næringskonsulent har god kunnskap om lokalt næringsliv, og beskriver selv at de er tett på bedriftene i kommunene, og er fortrolig i rollen som døråpner og en aktør som etablerer kontakt mellom bedrift og virkemiddelapparat. Dette støttes av representanter fra lokalt næringsliv. Når det gjelder kompetansebehov fremheves spesielt et behov for støtte til søknadsskriving. På dette området er Fosen Innovasjon en god samarbeidspartner. Selskapet har i tillegg ansatte med lang erfaring innen skog- og landbruksforvaltning. Indre Fosen KF har et budsjett for 2017 på 4,5 mill. kr som er finansiert av fondsmidler fra kommunen og bruk av disposisjonsfond. Åfjord Utvikling AS Åfjord Utvikling er kommunens utviklingsselskap, og eies av Åfjord kommune (51 %), Åfjord Sparebank (24 %) og øvrig næringsliv. Styret i selskapet består av ordføreren i kommunen som styreleder og 5 øvrige styremedlemmer. Åfjord Utvikling jobber for å gjøre det attraktivt å bo, besøke og drive bedrift i Åfjord. Arbeidet er fordelt på seks hovedområder landbruk og matproduksjon, kyst og havbruk, turisme- og opplevelsesøkonomi, entreprenørskap, stedsutvikling og handel og service 29 Presentasjon av Indre Fosen Utvikling KF, 22. februar

62 Selskapet skal ha offensive utviklings- og utviklingsoppgaver, ta initiativ til å lede viktige utviklingsprosjekter. Selskapet forvalter kommunens næringsfond, og fungerer som førstelinjetjenesten for kommunen. Daglig leder i selskapet har i dag et prosjektlederansvar for mulighetsområde Energi i arbeidet med operasjonalisering av den regionale næringsplanen. Selskapet består av daglig leder og to prosjektkoordinatorer, totalt tre årsverk. Kopparn Utvikling AS Kommunestyret 30 vedtok i 2012 at næringsutviklingsarbeidet i Bjugn kommune skal organiseres gjennom Kopparn Utvikling AS (KU). Selskapet eier store deler av Valsneset industriområde, og har i tillegg som funksjon å koordinere utviklingsarbeidet i Bjugn. Mandatet for arbeidet er nedfelt i kommunens strategiske næringsplan 31. Næringsutviklingsarbeidet skjer i tett samarbeid med Bjugn Næringsforum og Bjugn kommune. I tillegg har selskapet en målsetning om å være tett på næringsaktørene i kommunen slik at man kan bidra til utvikling basert på bedriftenes behov. Samtidig skal selskapet bidra med tilrettelegging og hjelp til nye aktører som ønsker å etablere seg i Bjugn. Selskapet er eid av Bjugn kommune. Inntektsgrunnlaget har først og fremst vært salg og utleie av areal på Valsneset Industriområde. Selskapet har i liten eller ingen grad fått tilført kommunale midler utover dette. Styre og daglig ledelse i selskapet har fram til nylig vært innleid fra rådgivingsselskapet INAQ AS, som har fulgt opp næringsutviklingsarbeid (inkludert førstelinjetjenester) i Bjugn kommune og hatt rollen som prosjektleder for mulighetsområdet Havrommet (via Næringsalliansen). Avtalen med INAQ AS ble sagt opp med virkning fra den når det gjelder utviklingsarbeid på vegne av Bjugn kommune. Når det gjelder INAQ sin rolle som prosjektleder i Næringsalliansen, er det foreløpig ikke avklart hvordan denne rollen skal følges opp videre. Bjugn kommune har som erstatning for disse ressursene overført en 50 % stilling som næringskonsulent til selskapet til oppfølging av næringsarbeidet. Samme person har også en 50 % stilling som kulturleder i kommunen. Selskapet har fått på plass nytt styre som består av representanter fra næringslivet og politikere. Man er i en prosess der formål og organisering av Kopparn Utvikling skal vurderes. Den lokale næringsforeningen har engasjert seg og ønsker å ta en aktiv rolle i næringsutviklingsarbeidet framover. Kommunen vurderer å støtte næringsforeningen økonomisk i sitt videre arbeid, men omfang og forutsetninger er ennå ikke klare. Ørland kommune Næringsutviklingsarbeidet i Ørland kommune følges opp av kommunens næringssjef. Næringssjefen sitter også i rådmannens stab, og samarbeider nært med administrasjonen og planleggerne i kommunen. Næringssjefen følger opp førstelinjetjenesten og andre næringssaker i kommunen. Næringssjefen på Ørlandet deltar i Næringsalliansen, og er prosjektleder for mulighetsområdet «eksisterende næringsliv». Kommunen har i tillegg 0,5 ekstra årsverk som jobber med næringsutvikling. 30 K.sak 33/ Strategisk næringsplan for Bjugn kommune for

63 Næringsutviklerrollen i Roan kommune Næringsutviklerrollen i Roan følges opp av varaordfører i samarbeid med ledelsen i kommunen. Det er ikke dedikerte administrative ressurser i kommunen til å følge opp arbeidet. Kommunene er representert i Næringsalliansen ved varaordfører, som også deltar i teamet som jobber med mulighetsområdet Energi. Næringsutviklerrollen i Osen kommune Næringsutviklerrollen i Osen kommune følges opp av rådmannen og hans ledergruppe. Det er ikke dedikerte ressurser til å følge opp denne rollen i disse to kommunene. Kommunene er representert i Næringsalliansen ved rådmann, som også deltar i teamet som jobber med mulighetsområdet Havrom. Personell som jobber med planarbeid og landbruksforvaltning er ikke inkludert i oversikten over med unntak av Indre Fosen Utvikling KF (som har lagt disse ressursene under utviklingsselskapet sitt). 44

64 8. Samarbeid med forsknings- og utdanningsmiljø Det er vist til at samarbeid mellom forsknings- og utviklingsmiljøene og næringslivet er en viktig driver for næringsutvikling. Vi har i det følgende utarbeidet en oversikt over forsknings- og utdanningsmiljø i regionen, og beskrevet hvordan disse miljøene samarbeider med næringslivet. 8.1 Videregående skoler Ørland videregående skoler ble slått sammen. Skolen tilbyr i dag åtte utdanningsprogram: bygg- og anleggsteknikk, elektrofag, helse- og oppvekstfag, idrettsfag, restaurant- og matfag, service og samferdsel, studiespesialisering og teknikk og industriell produksjon. Åfjord Videregående Skole tilbyr utdanningsprogrammene helse- og oppvekstfag, teknikk og industriell produksjon, studiespesialisering og bygg- og anleggsteknikk. Skolen fremhever blant annet tilbudet innen Vg2 Anleggsteknikk som unikt, noe som også bekreftes av næringslivet. Det er i dag videregående skoler både i Rissa og Leksvik kommuner, men dette blir i framtiden en felles videregående skole i den nye Indre Fosen kommune. Skolen (i samarbeid med fylkeskommunene) jobber med å beskrive strategier for et felles opplæringstilbud for Indre Fosen kommune, Fosen og Trøndelag. Rissa Videregående Skole har i dag fagtilbud innen studiespesialisering, bygg- og anleggsteknikk, elektrofag, helse- og oppvekstfag og teknikk og industriell produksjon. Leksvik Videregående Skole har i dag fire utdanningsprogram, programmene er bygg og anleggsteknikk, helse og oppvekstfag, studiespesialisering og teknikk industriell produksjon. Vi ser at begge skolene har de samme programmene, med unntak av elektrofag som kun er et tilbud på Rissa Videregående Skole. 8.2 Høyskole- og forskningsmiljø NTNU har hovedansvaret for den høyere teknologiutdanningen i Norge og er landets fremste institusjon for utdanning av ingeniører. Universitetet har flere profesjonsutdanninger og et bredt fagtilbud innen naturvitenskap, samfunnsfag, lærerutdanning, humaniora, medisin og helsefag, økonomisk-administrative fag, arkitektur og kunstfag. Høgskolen i Sør-Trøndelag fusjonerte i januar 2016 med NTNU. Mange forskningsmiljøer ved NTNU har et godt og velutviklet samarbeid og partnerskap med næringslivet og det offentlige om forskerutdanning, studentprosjekter, utveksling av kunnskap og konkret kompetanse. Høgskolen i Nord-Trøndelag er nå en del av Nord Universitet, universitetet har fakultet for biovitenskap og akvakultur, lærerutdanning og kunst- og kulturfag, samfunnsvitenskap og sykepleie og helsevitenskap i tillegg til handelshøgskolen. I nærheten av Fosenregionen finner vi studiestedene Stjørdal, Levanger og Steinkjer. I Levanger er det mange tilbud innen lærer- og helsefag og Steinkjer tilbyr studier blant annet innen matematikk og naturfag, fiskeri-, husdyr- og landbruksfag, IKT, mediefag, bibliotekfag og journalistfag og økonomi, marked og administrasjon. 45

65 Sintef har et stort kompetansemiljø i Trondheim med ca ansatte. Sintef er organisert i institutter, og består av instituttene Byggforsk, Digital, Materialer og kjemi, Teknologi og samfunn, Energi, Ocean og Petroleum. Sintef samarbeider tett med NTNU, samarbeidet omfatter i dag toppledelse, institutter og fakulteter, forskningsprosjekter, forskningssentre, veiledning av studenter og mange felles laboratorier. Noen av samarbeidsområdene innebærer Gemini-sentre, MARINTEK slepetank og havbasseng, NTNU Nanolab, Sentre for forskningsdrevet innovasjon, Sentre for miljøvennlig energi, SINTEF Energy Lab og The Gas Technology Center. Trøndelag Forskning og Utvikling AS (TFoU) er et regionalt forskningsinstitutt som arbeider med forskning, analyser og rådgivning. TFoU tilbyr blant annet praktisk rådgivning og veiledning for offentlige myndigheter og private bedrifter innen prosjekt- og prosessledelse, bedrifts- og organisasjonsutvikling, markedsanalyser, innovasjonsstøtte, følgeevaluering, produktutvikling etc. I tillegg driver TFoU forskning på velferds- og tjenesteinnovasjon, innovasjonssystemer og næringsutvikling. 8.3 Næringsklynger NCE Aquatech Cluster er en næringsklynge for leverandører til oppdrettsnæringen og har mer enn 100 bedrifter og organisasjoner som medlemmer. Målet er å levere teknologi for bærekraftig vekst i akvakulturbasert matproduksjon verden rundt, og etablere en global posisjon for oppdrettsteknologi fra Norge 32. MIDSEC Cluster er en midtnorsk forankret klynge rettet mot forsvars- og sikkerhetsmarkedet. Ørland hovedflystasjon blir fra 2017 tyngdepunktet i Luftforsvaret og vil ha en unik konsentrasjon av luftoperativ og teknisk kompetanse. Denne oppbyggingen gir potensial for annen vekst, bl.a. gjennom at store nasjonale lokomotiv innen forsvarsindustrien etablerer seg ved basen. Samtidig opplever Midt-Norge økt fokus pga. at regionen er landingsplass/mottaksarena for all alliert bistand i krise- og øvingssituasjoner. MIDSEC Cluster vil utnytte det markedsmessige og forsvarspolitiske mulighetsrommet til å utvikle en sterk, profesjonell leverandørklynge som bidrar til utvikling av teknologier og virksomheter rettet mot forsvars- og sikkerhetsmarkedet nasjonalt og internasjonalt. 33 Smart Water Cluster (SWC) er en midtnorsk næringsklynge som utvikler løsninger for vannrensing og vannbehandling for et globalt marked. Prioriterte markedsområder er Vann og Miljø, Akvakultur, og Industri, olje & gass sektoren. Klyngen har også utviklet et konsept er knyttet til gjenbruks- og gjenvinningsløsninger innen vann og avløp. SWC består av virksomheter og underleverandører innenfor vannbehandlingssektoren. Klyngen samarbeider med andre klynger, regionale og nasjonale undervisnings- og FoU-aktører, interesseorganisasjoner, utviklingsselskap, relevante prosjekter og virkemiddelapparat. Smart Water Cluster er organisert som et prosjekt i Arenaprogrammet. Arenaprogrammet er et nasjonalt klyngeutviklingsprogram, administrert av Innovasjon Norge, Norges Forskningsråd og SIVA. Klyngen har vært en del av Arenaprogrammet siden 2011, og har samarbeidsavtale ut Smart Water Cluster er administrert og ledet av Fosen Innovasjon AS

66 8.4 Samarbeid med forsknings- og utdanningsmiljøer Respondentene fra næringslivet ble spurt om deres bedrift har samarbeidet med en utdannings- eller forskningsinstitusjon. 40% av bedriftene svarer at de har samarbeidet med en lokal eller regional institusjon, 2% har samarbeidet med en institusjon i andre deler av landet, mens 58% ikke har samarbeidet med en utdannings- eller forskningsinstitusjon overhodet. På åpnet spørsmål om hvordan man har samarbeidet er det 11 bedrifter som har svart, og viser m.a. til spesifikke prosjekter i samarbeid med NTNU og Sintef, master-/bacheloroppgaver for studenter, kursdeltagelse eller at man har vært lærlingebedrift og samarbeidet med opplæringskontor. De 5 respondentene fra utdanningsmiljøene viser i tillegg til samarbeid om undervisningstilbud på den videregående skolen og samarbeid om internasjonale og nasjonale prosjekter, f.eks. etablering av en bachelor Bygg på NTNU, nasjonale og internasjonale prosjekter innen entreprenørskap samt at man i disse dager utarbeider en søknad om næringsrettet forskning (NTNU). Næringslivet er spurt hvordan kontakt best kan etableres mellom en utdannings- og forskningsinstitusjon og lokale bedrifter. Her svarer 67,3 % av respondentene at lokale eller regionale næringsutviklere/utviklingsselskap bør skape en arena for kontakt, 18,4 % mener næringslivet selv skal ta kontakt med forskningsmiljø for å fortelle om sine behov og 14,3 % mener at forskningsmiljø skal ta kontakt med næringslivet og fortelle om sine tjenester. I intervjuene har man utfordret aktørene på hvordan man kan utvikle et bedre samarbeid mellom næringslivet og forsknings- og utdanningsmiljø i regionen. Det fremheves at det er viktig å opprettholde dagens VGS tilbud, samt å utvikle studietilbudet for å skreddersy det til næringsstrukturen på stedet, f.eks. flymekanikere til Ørlandet, Grønt kompetansesenter i Åfjorden og teknologiutdannelse på Indre Fosen. Næringslivet er opptatt av at de videregående skolene kan tilby gode yrkesfaglige utdanninger, og at det legges til rette for godt samarbeid mellom skole og næringsliv. Det gis flere eksempler på at dette fungerer godt, m.a. bygg- og anleggsutdannelsen på Åfjord Videregående skole. Aktørene er også opptatt av at det etableres et godt samarbeid mellom bedrift og lærere slik at utdanningstilbudet er framtidsrettet, og tar i bruk nye teknologier. I flere av møtene blir det framhevet at det er viktig å tilby bedriftsbesøk til ungdomsskoleelevene for å bevisstgjøre dem mulighetene som ligger i det lokale jobbmarkedet, samt for å bygge stolthet rundt hjemstedet. Tilbakemeldingene er at det jobbes godt på dette området. Næringsutviklerne opplyser å samarbeide mye med FoU miljø, NTNU, Sintef og opplæringsavdelingene i fylket. Det er vist til at man aktivt benytter studenter og FoU-miljø inn mot bedrifter og at man har jevnlige møter med forskningsrådet, Innovasjon Norge, Siva og fylkeskommunene for å få til et godt samarbeid på dette området. De viser også til å ha oppnådd gode resultater i konkrete prosjekter. Fylkeskommunene peker på at næringsutviklerrollen har en viktig oppgave når det gjelder å opplyse næringslivet om utviklingstrekkene i samfunnet, hvordan dette påvirker deres forretningsmodell og hvordan de kan samarbeide med ulike miljø for å møte disse utfordringene. 47

67 9. Styrker og svakheter ved næringsutviklingstjenestene Kartleggingen som er gjort i de tidligere kapitlene har vist at det finnes mange aktører som i større eller mindre grad driver aktivt med næringsutviklingsarbeid og tilrettelegging på både lokalt og regionalt nivå i de sju Fosen kommunene. Organiseringen av arbeidet er tuftet på en felles Regional Næringsplan, samarbeid i Næringsalliansen og ressurser som skal jobbe med næringsutvikling på et regionalt nivå (utviklingsleder i regionrådet, leder for næringsalliansen (20 % stilling) og prosjektledere per mulighetsområde. Samarbeidet er formalisert gjennom et vertskommunesamarbeid i regionrådet med ordførerne i rådet som styre og øverste organ. Den enkelte kommune har ressurser som i større eller mindre grad ulike næringsutviklingsoppgaver på lokalt nivå. Alle kommunene er representert i Næringsalliansen i ulike roller. For å strukturere opp et oversiktsbilde av de positive og negative sidene ved dagens organisering av næringsutviklingsarbeidet i regionen, har prosjektet gjennomført en SWOT-analyse med suksesskriteriene for regional vekst og næringsutvikling som bakteppe. Analysen er gjennomført med input fra spørreundersøkelsen, samt intervjuer med flere representanter fra næringsliv, politisk og administrativt nivå på regions- og kommunenivå. 9.1 Vurdering av styrker og svakheter I modellen under har vi laget en overordnet vurdering av Fosenregionens styrker og svakheter på sentrale innsatsområder for næringsutvikling, jfr. omtale av modellen i kapittel 2.1. Det er brukt en trafikklysmodell der rød farge indikerer forhold der man har svakheter, og grønn farge indikerer forhold der man har styrker. Gul farge er brukt der det er tvetydige tilbakemeldinger fra informantene i prosjektet i forhold til om man har en styrke eller en svakhet og/eller der PwC mener at man har et potensial for forbedring som bør følges opp. Visjon og troverdig strategi basert på prioritert og profilert område Balansert forhold mellom ambisjonsnivå, organisasjonsstruktur og økonomiske og menneskelige ressurser Lederskap Langsiktighet Kontinuitet i persongalleri Geografisk knutepunkt Sterkt bedriftsengasjement Entreprenører / individfaktoren Samarbeid med forsknings- og utdanningsmiljø 48

68 Visjon og troverdig strategi Når det gjelder felles visjon og strategi for næringsutviklingsarbeid, ser det ut som Fosen kommunene har lagt et solid fundament gjennom regional strategisk næringsplan, og satsningen på de fire mulighetsområdene forsvar, energi, havrommet og eksisterende næringsliv. Det er vist til at planen er forankret i kommunene, og delvis i næringslivet gjennom prosessene som er gjennomført. Alle kommunene har vedtatt planen i sine representative politiske organer. Enkelte kommuner har utviklet strategiske næringsplaner for kommunen, uten at dette har skjedd gjennom parallelle prosesser med den regionale strategiske næringsplanen. For planverk av nyere tid, ser disse ut for å henge sammen med den regionale planen (Bjugn kommune). I møte med formannskapsrepresentantene fra Rissa og Leksvik kommuner uttrykkes det delte meninger rundt om man skal orientere seg mot en samarbeid mot Fosen, eller om man i større grad bør orientere seg mot et samarbeid med Trondheimsregionen, tilsvarende er tilbakemeldingene i Ørland kommune. Det presiseres av flere at det er et viktig med et samarbeid med begge, uten at det gjøres noen retningsvalg. Som nevnt har Rissa og Leksvik vedtak på at de skal samarbeide inn mot begge regionene. Oppfatningene rundt i hvilken grad planen er kjent og følges opp, varierer mellom aktørene som er spurt. Det kan synes som det er behov for en tydeligere kommunikasjon og mer involvering av aktørene for å i større grad forankre og synliggjøre arbeidet både på politisk og administrativt nivå i kommunene, samt i næringslivet. Næringslivet er mest opptatt av at planen kobles til konkrete handlinger som kommer dem til gode. Noen erfarer at dette er tilfelle, f.eks. bedrifter som har deltatt i prosesser opp mot Forsvaret. Andre erfarer at arbeidet er mer perifert eller har ikke hørt om det overhodet. Det synes som det er stor grad en overensstemmelse mellom kommunene når det gjelder mulighetsområdene og de prioriterte satsningene i planen. Satsningene ser også ut for å være bedre kjent i noen kommuner enn andre, f.eks. er forsvarssatsningen godt kjent i kommunene Ørland, Rissa og Leksvik, men mindre kjent i andre kommunen. Dette må ses i sammenheng med næringsstrukturen i kommunen, men også bedriftenes evne og vilje til å engasjere seg i de ulike prosessene. Betydningen av lokal tilstedeværelse av personer som jobber med næringsutvikling i den enkelte kommune fremheves som viktig, men det pekes på at det er den geografiske tilstedeværelsen som er viktig og ikke organisasjonsformen. Det trekkes fram som en ulempe at det mangler en styringslinje fra de beslutninger som gjøres på regionrådsnivå, til det som skjer/følges opp i den enkelte kommune. Uenighet rundt kommunestruktur- og sammenslåingsprosesser blir trukket fram som et potensielt hinder for god samhandling. 49

69 Balansert forhold mellom ambisjonsnivå, organisasjonsstruktur og økonomiske og menneskelige ressurser På regionalt nivå er utarbeidet prosjektplaner for for operasjonalisering av hvert mulighetsområde i strategisk næringsplan. Alle kommunene er deltakere i alle de fire mulighetsområdene, og man har lagt inn referanser til pågående initiativer i regionen der det er viktig med koordinering/samhandling. Oppfølgingen av planene skjer via samordning i Næringsalliansen, under ledelse av prosjektleder i Byregionprogrammet (utviklingsleder i regionrådet). Hovedmål og delmål er definert kvalitativt, men i liten grad tallfestet eller gjort målbart. Som eksempel er det i prosjektplanen for «Forsvar» et hovedmål at man skal oppnå økt verdiskapning på Fosen basert på etablering av kampflybase, og et delmål at man øke kunnskapen hos regionalt næringsliv om forsvaret som kunde. For å oppnå bedre målstyring og effektmåling, kan man vurdere å i større grad tallfeste ambisjonsnivået i senere handlingsplaner. Det er positivt at planene er brutt ned på konkrete aktiviteter og at roller, ansvar og frist for oppfølging er definert. Roller og ansvar for oppfølging av aktivitetene framstår som tydelig gjennom at det er utnevnt både prosjektledere og prosjektteam per mulighetsområde. Prosjektplanene inneholder også økonomiske rammer og planer for finansiering. Det økonomiske ressursbehovet forbundet med gjennomføring av planene er således klart definert og forutsigbart. Planene ble iverksatt vinteren 2016, og man er derfor for tidlig i prosessen til å evaluere resultatene. På spørsmål rundt oppfølgingen av planene er vi forelagt møtebøker 35 fra prosjektledermøter som dokumenterer oppfølging av handlingsplanene. Alle prosjektlederne har deltatt i de to møtene som er gjennomført sammen med prosjektleder fra Byregionprogrammet (og utviklingsleder i regionrådet). Samtlige næringsutviklere trekker samordningen gjennom næringsalliansen fram som positivt, både med hensyn til koordinering av arbeid og samordning av tiltak på tvers av kommunegrenser. Kommunikasjonen fra prosjektlederne tilbake til politikere og administrasjon ser imidlertid ut for å at ha forbedringspotensial. Informasjon rundt initiativ og resultater bør formidles tilbake til disse aktørene, spesielt med hensyn til å sikre forståelsen og forankringen for ressursbruken til regionalt arbeid med næringsutvikling. Samlet sett har man nærmere årsverk i regionen som er øremerket oppfølging av næringsutviklingsoppgaver for de 7 kommunene på Fosen. Det er vanskelig å anslå antallet mer nøyaktig fordi kommunene har ulik organisering og ulike måter å følge opp næringsutviklingsoppgavene på. Som eksempel er 4,5 av årsverkene i Indre Fosen Utvikling AS øremerket landbruksforvaltning. Når det gjelder Roan og Osen kommune har man ikke øremerkede ressurser til disse oppgavene, men både rådmann og ordfører bruker en stor del av sin tid på dette arbeidet. Regionen har gjennom sin deltagelse i Byregionsprogrammet (Fosen Regionråd) og næringshageprogrammet (Fosen Innovasjon) organisert seg på en måte som gjør at de får tilgang til vesentlige midler til arbeid med næringsutvikling fra statlige og fylkeskommunale organ. Kommunene på Indre Fosen er i en særstilling når det gjelder tilgang til midler til næringsutvikling gjennom sin status som omstillingskommune. Samlet sett har man derfor betydelige midler til rådighet både ressursmessig og økonomisk, men allokeringen av ressurser er ikke er jevnt fordelt mellom de ulike aktørene. 35 Møtebøker fra prosjektledermøte i Næringsalliansen ( og ) 50

70 Lederskap, kontinuitet i persongalleri og langsiktighet Organisering i form av vertskommunesamarbeid og næringsalliansen innebærer en organisasjonsstruktur uten et felles lederskap. Mangelen på felles styring av næringsaktørene kan føre til unødig ressursbruk, uklar rollefordeling og utydelig kommunikasjon. Dette er en oppfatning som deles av både politikere, administrasjon, næringsliv og utviklingsaktører. Samordningen av aktørene gjennom Næringsalliansen er en lite forpliktende organisering basert på tillit, vilje og evne til samarbeid, men likevel positivt med hensyn til å få på plass et mer forpliktende samarbeid på sikt. Regionrådet er i dag prisgitt bevilgninger fra fylkeskommune og kommuner til sitt arbeid med næringsutvikling. Det øverste organet i regionrådet er politisk sammensatt. «Makt» over økonomiske midler og menneskelige ressurser ligger på utsiden av det organet som er satt til å forvalte den regionale næringsplanen. Ulike oppfatninger rundt prioriteringer for regionen, f.eks. når det gjelder veiløsninger, kan påvirke prosessene negativt. Tilsvarende gjelder usikkerhet om fremtidig kommunestruktur. Samlet er dette forhold som gjør organisasjonen sårbar, og kan hindre kontinuitet i arbeidet. De ulike aktørene som jobber med næringsutvikling på kommunalt nivå styres av kommunene, og har i liten grad en tydelig retning fra regionrådet/næringsalliansen når det gjelder ressursbruk og prioritering av aktiviteter. Et unntak er Fosen Innovasjon i rollen som næringshage for alle bedriftene på Fosen. Dette er et miljø med erfarne ressurser med kompetanse på områder som er etterspurt av næringslivet, f.eks. prosjektledelse, kunnskap om virkemiddelapparatet og erfaring fra samarbeid på tvers av bedrifter og forskningsmiljøer. Fosen Innovasjon virker for å være best kjent i kommunene Leksvik, Rissa og Ørlandet, mens de øvrige i liten grad har gjort seg nytte av tilbudet i næringshagen. Ute i kommunene erfarer man en sterk vilje til økt samhandling, og en felles oppfatning om at næringsutvikling ikke må være begrenset av kommunegrenser og uenighet mellom kommunene. Det er lagt ned et omfattende arbeid i analyse- og planfaser, som virker for å gradvis få fotfeste hos de ulike aktørene i regionen både politisk, administrativt og hos næringslivet. Inntrykket vårt er at man er i ferd med å utvikle en kultur for samhandling og helhetstenking. Geografisk knutepunkt Fosen har en styrke i form av nærheten til Trondheim, som kan gi tilgang til kompetanse, kapital, infrastruktur og tjenester. Nærheten til Trondheim vil også være en fordel med hensyn til å utvikle attraktive reisemål, som flere av kommunene fremhever som en mulighet for å øke både jobb- og bostedsattraktiviteten til regionen. Regionens klart største tettsted er kommunesenteret Brekstad i Ørland kommune, som med ca innbyggere er den eneste byen på Fosen. Som de nest største tettsteder finnes fire tettsteder med mellom innbyggere: Årnes i Åfjord, Botngård i Bjugn, Rissa og Leksvik 36. Basert på sine analyser anbefaler NIVI 37 en komplementær flersenterkommune dvs. en ny kommune som aktivt utnytter forskjellene i muligheter og sterke sider ved dagens kommune. Det pekes på muligheten for å skape en kommune som er organisert med tre likeverdige tyngdepunkter (Ørland/Bjugn, Rissa i Indre Fosen og Åfjord). NIVI framhever m.a. en kommune hvor viktige gjenstående 36 NIVI Rapport 2017:1 (s 11) 37 NIVI rapport 2017:1 (s 38) 51

71 samferdselsprosjekter er avklart som grunnlag for det nye fellesskapet, som Stjernforbindelsen for å binde sammen Indre og Ytre Fosen. Både næringsliv, politikere og næringsutviklere understreker betydningen av at næringsutvikler har god kunnskap om det lokale næringslivet, og er i nær dialog med bedriftene. På samme tid ønsker de seg et regionalt tyngdepunkt for å kunne øve innflytelse inn mot fylkeskommunale og nasjonale myndigheter. Sett i lys av regionreformene og virkemiddelapparatets strategier, vil man trolig oppnå økte bevilgninger ved å organisere seg som et felles næringsselskap. Man kan se for seg muligheten for et felles næringssenter på Fosen med lokal tilstedeværelse ute i kommunene. Gjennom dette kan næringsaktørene blir underlagt felles lederskap og ressursstyring, oppnå bedre funksjonsdeling, økt spesialisering og likevel opprettholde sin lokale tilstedeværelse i kommunene. NIVI 38 har i sin rapport oppsummert viktige infrastrukturtiltak i regionen. Gjennomføringen av disse tiltakene har åpnet nye muligheter for samarbeid. Det er likevel en svakhet at det er en betydelig avstand mellom de befolkningstunge tettstedene i sør og Roan og Osen. Entreprenører og bedriftsengasjement Studien suksessrike kommuner framhever betydningen av å ha en offensiv utviklingskultur i en kommune, og at enkeltpersoner/entreprenører her kan gjøre en stor forskjell. Den viktigste målgruppen for næringsutviklingsarbeidet næringslivet selv bidrar ikke med midler til det regionale arbeidet. Næringslivet kjennetegnes av små- og mellomstore bedrifter. Flere bedrifter viser til at de må prioritere daglig drift, og at de ikke har kapasitet til å engasjere seg i utviklingsarbeidet, mens andre uttrykker en vilje til å engasjere seg. Flere av de største bedriftene, f.eks. ITAB Industrier (Rissa kommune), IV Group (Leksvik kommune) og Marine Harvest (Bjugn kommune) har sine styrende organer (morselskap) utenfor Fosen. Manglende tilgang til økonomiske midler til investering pekes på som en utfordring. Et stort antall bedrifter jobber innen vekstnæringer (havbruk, fornybar energi) og er langt fremme på teknologiområdet. Her ligger det et mulighetsbilde med hensyn til å få store aktører til å satse i regionen. Samarbeid med forsknings- og utdanningsinstitusjoner Tilstedeværelse av fire (etter hvert tre) videregående skoler i regionen er en styrke. Tilbakemeldingene er også at det er bra dialog mellom næringsliv og skole når det gjelder å utvikle næringsorienterte utdanningstilbud. Det gis eksempler på flere samarbeidsprosjekt mellom bedrifter og næringsliv, samt at flere er engasjert i arena- og klyngesatsninger. Nærheten til utdanningsmiljø i Trondheim er positivt. Det ser ut til å være et stort potensial for å oppnå mer samhandling mellom bedrifter og utdanningsmiljøene i regionene, jfr. at en stor andel av bedriftene aldri har vært i kontakt med disse miljøene. Bedriftene peker på at næringsutviklere har et forbedringspotensial når det gjelder å konkretisere formål og nytteverdi rundt prosjekt som de inviteres til deltagelse i. Av bedriftene som er intervjuet, er det få som har hatt noen form for samhandling med utdanningsmiljø, selv om de jobber innen næringer som kunne hatt stor nytte av det. 38 NIVI Rapport 2017:1 (s 15-16) 52

72 10. Anbefalinger til veien videre Figuren under oppsummerer våre hovedanbefalinger som er utfyllende beskrevet i det følgende. Vi anbefaler at det jobbes videre med disse områdene gjennom et forprosjekt næringsvennlig region, som beskrevet i prosjektplan for forprosjekt, vedlegg 5. Skap en offensiv utviklings- og entreprenørskapskultur I kapittel 3 har vi beskrevet betydningen av entreprenører, bedriftsengasjement og tilstedeværelse av en offensiv utviklingskultur. Det er menneskene i organisasjonen, som gjennom sitt arbeid, kan være premissgivere for å bygge en offensiv og utviklingsorientert kultur både i egen organisasjon og i rollen som motivatorer for næringslivet. I tillegg vil faglige kvalifikasjoner og tillit i næringslivet være viktige forutsetninger for å lykkes. I forbindelse med ny organisering, nye funksjoner og eventuell rekruttering må man ha fokus på at både de personlige egenskapene og de faglige kvalifikasjonene stemmer med de oppgavene man er tiltenkt. Felles lederskap og etablering av Fosen Næring Vi foreslår å samle alle næringsutviklere på Fosen under et lederskap. Næringsutvikling skjer uavhengig av kommunestruktur og grenser. Manglende samarbeid på tvers av kommunegrenser må ikke bli et hinder for næringsutvikling. Om man ikke skulle lykkes i å etablere en kommune på Fosen, er vår vurdering at man ved å samarbeide om næringsutviklerrollen, kan oppnå bedre tjenester til næringslivet, mer helhetlig styring, mer målrettet innsats, effektiv og koordinert ressursbruk og økte bevilgninger til arbeid med næringsutvikling. For å få bedre forankring og engasjement for arbeidet hos både næringsliv og offentlige aktører, bør man vurdere en organisering med eierskap fra næringsliv, kommuner, fylkeskommune og andre strategiske samarbeidsparter. Man bør vurdere en styresammensetning der kommunene representeres politisk ved f.eks. styreleder fra regionrådet og at næringslivet representeres med personer utpekt av næringslivet selv. 53

73 Videreutvikle og optimaliser de ulike næringsutviklingsrollene Klare roller og ansvarsforhold er et klart ønske fra næringslivet. Vi anbefaler følgende: - Det bør etableres en funksjon i «Fosen Næring» som løpende har fokus på mulighetene i virkemiddelapparatet og kobler disse mot næringslivets behov. Funksjonen bør jobbe tett med virkemiddelapparatet nasjonalt og i Trøndelag samt FoU- og utdanningsmiljø - Næringshagen i Fosen Innovasjon bør videreføres i «Fosen Næring». Man bør oppnå økte økonomiske bevilgninger gjennom økt regionsperspektiv og flere målbedrifter. - Førstelinjetjenesten bør organisatorisk være underlagt «Fosen Næring», mens den geografiske tilstedeværelsen bør ligge i kommunesentrene. Tilstedeværelse lokalt er viktig for å beholde lokalkunnskapen og nær kontakt med lokalt næringsliv og lokale politikere. Førstelinjetjenesten bør få ansvar for geografisk avgrensede bedriftsporteføljer, som de jevnlig skal følge opp, helst i form av bedriftsbesøk. På den måten vil man også kunne nå ut til aktørene som i dag er i liten inngripen med virkemiddelapparatet. - Det bør etableres en administrativ funksjon som følger opp sekretærfunksjoner, markedsføring/profilering, informasjonsdeling, økonomi-/regnskaps- og prosjektrapportering. - Man bør samarbeide nært med fylkeskommunen, Innovasjon Norge og SIVA i videre arbeid med å definere næringsutviklerrollen på Fosen. Definer arbeidsprosesser for gjennomføring av SNP og andre næringsoppgaver i ny organisasjonsform Når framtidig organisering er besluttet, bør man få opp en beskrivelse av dagens arbeidsprosesser (hvordan jobber vi i dag?), identifisere forbedringsområder og beskrive hvordan arbeidsprosessene bør se ut framtiden. Kjennetegnene som beskrevet i kapittel 9.1 bør legge premisser for arbeidet. Viktige prosesser som bør være omhandlet er m.a.: Myndighetspåvirkning/samfunnsutvikling Forvaltningsoppgaver som arealplanlegging Virksomhetsstyring Analyse- og strategiarbeid Prosjektledelse for oppfølging av innsatsområder SNP Planlegging, gjennomføring og oppfølging av næringshageprogrammet Førstelinjetjenesten og den løpende kontakten med næringslivet Tjenestespekteret (innhold og avgrensninger) hva skal vi løse selv, og hva skal vi samarbeide med andre om? Samarbeid med virkemiddelapparatet (nasjonalt og i Trøndelagsregionen), m.a. samordning og kartlegging av mulighetsbilde i samarbeid med f.eks. fylkeskommune, Innovasjon Norge, forskningsrådet etc. Planer og oppfølging av samarbeid med FoU-miljø og utdanningsinstitusjoner Administrative oppgaver inkl. rutiner for søknadsprosesser og prosjektrapportering Viktige resultat bør være: Prosessbeskrivelser for punktene som omtalt over Organisasjonskart Funksjonsbeskrivelser 54

74 Tydelig kommunikasjon om næringsutviklerrollen og tjenestene som tilbys Næringslivet og aktørene som er intervjuet i prosjektet opplever næringsutviklerrollen som fragmentert og lite oversiktlig. Vi anbefaler at det jobbes med å forenkle og klargjøre innholdet i næringsutviklingstjenestene, f.eks. som et ledd i pågående digitaliseringsprosesser for Fosenkommunene, og få på plass en tydelig kommunikasjon rundt hvem som gjør hva og hvordan. Når det gjelder «innsalg» av prosjekter/initiativer til næringslivet bør man bli mer bevisst hvordan man selger prosjekter inn til næringslivet med hensyn til å beskrive målsetninger og nytteverdi. Få opp en plan for kompetanseutvikling tilpasset utviklingstrekk og næringslivets behov Tilfredshet med næringsutviklingstjenester varierer. I en ny organisasjon bør man vektlegge å rekruttere og utvikle ansatte med hensyn til tjenester som er ettspurt av næringslivet. I forbindelse med en slik kartlegging bør man m.a. stille seg spørsmål som: o Hva er våre styrker i dag? o Hvor må vi styrke vår kompetanse? o Hvor må vi knytte til oss eksterne miljø for å kunne levere profesjonelle tjenester til næringslivet Basert på dette bør man får opp en kompetanse- og rekrutteringsplan. Få opp en modell for virksomhetsstyring inkludert økonomiske rammebetingelser Næringsutviklerrollen er en «stor» oppgave, og det kan være vanskelig å se umiddelbare sammenhenger mellom innsats og resultater. Dette stiller krav til gode systemer for målstyring og rapportering. Man bør kartlegge muligheter for forutsigbare finansierings- og driftsmodeller gjennom langsiktige avtaler med eierne. Kapitalinnhenting og inntektsmodeller basert på innbetalinger fra næringslivet bør sterkt vurderes, jfr. m. a. betydningen av bedriftsengasjement og entreprenørskap. Man har definert tydelige mål, strategier og handlingsplaner for å følge opp mulighetsområdene på Fosen. Ved etablering av en ny næringsutviklerrolle vil det være viktig å få opp tydelige styringsprinsipper, god internkontroll og jevnlig rapportering på status og resultater til de ulike målgruppene både i kommunen, i næringslivet og hos virkemiddelapparatet. Formidling av suksesshistorier fra ulike områder, kan være et godt verktøy for å synliggjøre positive effekter av næringsarbeidet. 55

75 Vedlegg 1 Utsendte spørreundersøkelser og svar Mottakergruppe Antall utsendte spørreundersøkelser Antall svar Næringsliv % Kommune % Omstillings/ % utviklingsselskap Forsknings- og % utdanningsmiljø Totalt % Svarprosent 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% Næringsliv - Hvilken bransje tilhører virksomhetene som har svart? 23,5% 21,6% 19,6% 11,8% 9,8% 3,9% 0,0% 9,8% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Kommune - Oversikt over hvilken rolle respondentene har i kommunen 6,30% 3,10% 0,00% 9,40% 18,80% 62,50% 56

76 2 Oversikt intervju I intervjurunden er alle målgruppene representert i form av intervjuer, se oversikt i tabellen under. Representasjon fra politisk- og administrativt nivå har variert fra møte med et samlet formannskap til representanter fra formannskapet. Når det gjelder representasjon fra næringslivet har deltagerantallet vært 3-7 personer per kommune. I tillegg er det gjennomført workshop med representanter fra næringsavdeling i Sør- og Nord- Trøndelag fylkeskommune. Utviklingsleder presenterte prosjektet for styret i Fosen Regionråd i desember, samt at prosjektet ble presentert for Næringsalliansen. Utkast til sluttrapport ble presentert for styret i Fosen Regionråd. Kommune Politisk nivå Administrativt Utviklingsselskap Næringsliv nivå Bjugn x x Kopparn Utvikling x (ny ressurs) Leksvik Felles formannskap x Fosen Innovasjon x Osen x x IA x Rissa Felles formannskap Delvis Indre Fosen KF x Roan x x IA x Ørland x x IA x Åfjord x x Åfjord Utvikling AS x 57

77 3 Oversikt over dokumentasjon Forfatter/ dokumenteier Trøndelag Forskning og Utvikling Dokument Strategisk utviklingsanalyse nye Indre Fosen kommune, TFOUrapport 2016:12 Regional Vekstkraft på Fosen, oktober 2014 Bjugn kommune Strategisk næringsplan Bjugn kommune K.sak 33/2012 Fellesnemnda Indre Fosen kommune Fosen Regionråd Sintef og Telemarksforskning (Distriktssenteret 2012) Trondheimsregionen Innovasjon Norge PS 41/2016 Politisk organisering av næringsarbeid fra Prosjektplan Næringsvennlig Region Strategisk næringsplan for Fosen Prosjektplaner per mulighetsområde Suksessrike distriktskommuner Strategisk næringsplan for Trondheimsregionen Presentasjon Johannes Skaar, konstitusjonsmøte for styret i omstillingsprogrammet Indre Fosen Utvikling KF Presentasjon av Indre Fosen Utvikling KF, 22. februar 2017 SINTEF NOTAT Strategier for Fosen, SINTEF NIVI SSB NIVI Rapport 2017:1 Regionkommune på Fosen Tabell: 11365: Lønnstakere per 4. kvartal, etter arbeidssted og næring Tabell: 07196: Foretak (1.1.), unntatt offentlig forvaltning og primærnæringene, etter næring (SN2007), organisasjonsform og antall ansatte (K) St. Meld. Nr. 18 ( ) Berekraftige byar og sterke distrikt Oxford Research Kommunalt samarbeid på næringsfeltet. En litteraturstudie med praktiske råd Nord-Trøndelag fylkeskommune Regionalt utviklingsprogram (RUP) for Nord-Trøndelag

78 4 Intervjutema Intervjutema Hjelpespørsmål Næringslivets behov Hva er næringslivets behov når det gjelder næringsutviklingstjenester? Planer for næringsutvikling Næringsutviklerrollen i dag Tjenester tilpasset næringslivets behov Samarbeid med forsknings- og utdanningsmiljø i regionen Hvilke planer har vi for næringsutvikling i regionen? Er planene forankret hos næringslivet? Er planene forankret hos nøkkelaktører som jobber med næringsutvikling (regionalt og kommunalt nivå)? Hva er eventuelt «gapene»? Organisering på regionsnivå og kommunalt nivå Ressurser og kompetanse Samarbeidsklima mellom aktørene Sterke og svake sider ved dagens organisering Nettverk og grensesnitt mot nasjonale og regionale akt Har man tydelig definert hvilke tjenester det offentlige kan bidra med i arbeid med vekst og utvikling i bedrifter? Har man den kompetanse og kapasitet som kreves for å følge opp? Hva er de viktigste utdannings- og forskningsmiljøene i regionen Hvordan bidrar disse miljøene til å fremme vekst og utvikling i næringslivet i regionen? Roller og ansvarsforhold Hvilke aktører bør være involvert i arbeid med næringsutvikling, og hvordan bør arbeidsdelingen være mellom de ulike aktørene? Næringsutviklerrollen i framtiden Hva bør kjennetegne den framtidige næringsutviklerrollen? Hvilke prinsipper bør være styrende for framtidig organisering av næringsutviklerrollen: På regionnivå? På kommunalt nivå? 59

79 Disclaimer Denne rapport er utarbeidet for Fosen Regionråd i forbindelse med pilotprosjektet Næringsvennlig Region, forstudie i samsvar med engasjementsbrev datert Fosen Regionråd har vært prosjekteier, og representert ved utviklingsleder Torun Bakken. Det har vært oppnevnt en egen styringsgruppe for prosjektet som beskrevet i rapporten. Våre vurderinger bygger på faktainformasjon som har fremkommet i intervjuer, spørreundersøkelse og dokumentgjennomgang som beskrevet i kapittel 2, og vedlegg til denne rapporten. PricewaterhouseCoopers (PwC) har ikke foretatt noen selvstendig verifisering av informasjonen som har fremkommet, og vi innestår ikke for at den er fullstendig, korrekt og presis. Fosen Regionråd har rett til å benytte informasjonen i denne rapporten i sin virksomhet, i samsvar med forretningsvilkårene i gjeldende kontrakt. PwC påtar seg ikke noe ansvar for tap som er lidt av Fosen Regionråd eller andre som følge av at vår rapport er distribuert, gjengitt eller på annen måte benyttet i strid med disse bestemmelsene. PwC beholder opphavsrett og alle andre immaterielle rettigheter til rapporten samt ideer, konsepter, modeller, informasjon og know-how som er utviklet i forbindelse med vårt arbeid. Enhver handling som gjennomføres på bakgrunn av vår rapport foretas på eget ansvar. 60

80 Årsmelding Fosen Regionråd for 2016 HOVEDFOKUS 2016: Gjennom formalisert samarbeid i Fosen Regionråd i mer enn 25 år har kommunene på Fosen utviklet et tjenestesamarbeid og et utviklingsarbeid av god kvalitet. Regionsamarbeidet står ikke i et konkurranseforhold til kommunene sitt eget arbeid. Samarbeidet bygger på den erfaring at en god del oppgaver med fordel kan utføres i samhandling mellom flere kommuner. Gjennom samarbeidet har kommunene oppnådd bredere og mindre sårbare kompetansemiljøer, som oppfyller lovpålagte krav og yter tjenester med høyere kvalitet til innbyggerne. Vårt mål har vært at den erfaring og kompetanse som vi har opparbeidet oss gjennom disse årene skal kunne være et godt grunnlag for samarbeid også med ny kommunestruktur på Fosen. Digital døgnåpen forvaltning vil bidra til at alle kommuner vil ha et godt digitalt tjenestetilbud til innbyggerne. Samarbeidet i Næringsalliansen på Fosen vil også være viktig i det videre arbeidet med utvikling av regionen vår. Kommunestruktur har ikke vært regionalt tema i 2016 men kommunene har arbeidet med ulike løsninger seg imellom. Det har vært noe redusert aktivitet i regionrådet i 2016 som følge av at daglig leder har vært sykemeldt i perioder og at det ikke har vært innsatt vikar. Regionkonsulent for oppvekst og utdanning Regionkonsulenten legger til rette for og koordinerer arbeidet med kompetanseheving, kvalitetsutvikling og gjennomføring av prosjekter på barnehage- og skoleområdet. Arbeidet medfører også å være bindeledd til det statlige nivået og å delta på møter med Fylkesmannen og de andre regionkonsulentene i fylket. Fylkesmannen har også lagt føringer for innholdet i regionkonsulentordningen. Videre er regionkonsulenten bindeleddet mellom barnehage og skole og de andre områdene det arbeides med i Regionrådets regi. Dette medfører deltakelse i fellesmøter, spesielt med fokus på utvikling i regionen. Regionkonsulenten forbereder møtene i OFO, og følger opp de samarbeidsprosjektene OFO ønsker at det skal satses på i Fosenregionen. Regionkonsulenten bidrar også til arbeid i den enkelte kommune når dette blir etterspurt. Alle de 7 kommunene i regionen har i 2016 deltatt i samarbeidet på oppvekstområdet. Oppvekstforum Fosen (OFO) Oppvekstforum Fosen består av ansvarlige innen barnehage og skole i kommunene. OFO har i 2016 hatt 9 møter, hvorav ett ble gjennomført som et felles møte med Lederforum for helse og omsorg. Forumet setter fokus på kvalitet i barnehage og skole, kompetanseheving, utviklingsarbeid og det å holde seg oppdatert på sentrale føringer. 1