Orkla Bærekraftsrapport 2008

Transkript

1 Orkla Bærekraftsrapport 2008

2 INNHOLD Fakta om Orkla utbrett Nøkkeltall utbrett Bærekraftig utvikling - konsernsjefen har ordet 1 Om rapporten 2 Interessentdialog 4 Medarbeidere 6 Kunder og forbrukere 12 Leverandører 17 Eiere 22 Orkla og samfunnet 26 Miljø 32 Finansielle investeringer 34 Global Compact 36 Global Reporting Initiative (GRI) indeks 37 Informasjon om rapporten 41 Kontaktinformasjon 41 finansiell kalender ORDINÆR GENERALFORSAMLING AKSJENE NOTERES EKSKL. UTBYTTE OFFENTLIGGJØRING AV 1. KVARTAL UTBETALING AV UTBYTTE OFFENTLIGGJØRING AV 2. KVARTAL OFFENTLIGGJØRING AV 3. KVARTAL Orkla ønsker å legge til rette for elektronisk formidling av årsrapport og innkalling til generalforsamling istedenfor papirbasert kommunikasjon. For informasjon om mottak av elektronisk årsrapport og innkalling se Orklas hjemmeside ( under «Investor».

3 orkla 2008 EBITA for 2008 ble noe svakere enn i Årsakene er i stor grad knyttet til finanskrisen som gradvis har forplantet seg til realøkonomien med kraftig etterspørselsfall i flere av markedene som spesielt Orkla Aluminium Solutions er eksponert mot. Orkla Brands er relativt sett mindre konjunktur - utsatt, og leverte EBITA 1 på 2,6 mrd. kroner, en fremgang på 17 %. Resultat før skatt for året som helhet ble -2,0 mrd. kroner mot nesten 10 mrd. i Tilbake gangen forklares primært av betydelige regnskapsmessige nedskrivninger på Aksjeporteføljen i 2008 som følge av fallet i finansmarkedene, mens det ble realisert store gevinster i Nedskrivninger av goodwill og anleggsaktiva samt avsetninger for restruktureringer var også høyere sammenlign et med fremgang for orkla brands Kraftige prisøkninger på råvarer og andre innsatsfaktorer, i tillegg til svak utvikling for Bakers og virksomhetene i Øst-Europa, medførte resultattilbakegang for Orkla Brands i Gjennom omfattende forbedrings programmer og prisjusteringer kompenserte Orkla Brands for dette i 2008, og brakte i tråd med uttalte målsetninger virksomheten tilbake på positiv resultattrend. Både resultat og margin ble bedret for alle segmenter. DRIFTSINNTEKTER EBITA 1 RESULTAT PR. AKSJE UTVANNET ,1 2,9 1 5,6 10,9 6,9 2 8,1-2, Mill. kr Mill. kr Kr Historiske tall (inkl. ikke-videreført virksomhet) i perioden Historiske tall (inkl. ikke-videreført virksomhet) i perioden ¹ Resultat pr. aksje før gevinst ved salget av eierandelen i Carlsberg Breweries. ² Resultat pr. aksje før resultatbidrag og salgsgevinst fra Orkla Media. Geografisk fordeling av salgsinntekter Geografisk fordeling av anvendt kapital Geografisk fordeling av antall ansatte Øvrige verden 14 % Asia 7 % Norge 18 % Norden ekskl. Norge 21 % Øvrige Europa 9 % Sentral- og Øst-Europa 5 % Amerika 6 % Asia 3 % Norge 57 % Amerika 11 % Asia 7 % Øvrige Europa 18 % Norge 21 % Øvrige Europa 31 % Sentral- og Øst-Europa 9 % Norden ekskl. Norge 20 % Sentral- og Øst-Europa 21 % Norden ekskl. Norge 22 % Totale salgsinntekter mill. kroner. Total anvendt kapital (balanseført) mill. kroner. Antall ansatte Driftsresultat for amortisering, nedskrivning varelager Sapa Profiles, restrukturering og vesentlige nedskrivinger.

4 fakta om orkla orkla Orkla Brands Orkla Foods Nordic Orkla Brands Nordic Orkla Brands International Orkla Food Ingredients Orkla Aluminium Solutions Sapa Profiles Sapa Building System Sapa Heat Transfer Orkla materials Elkem Borregaard Orkla Associates* REC ASA Jotun AS Orkla Financial Investments Aksjeporteføljen Orkla Finans Orkla Eiendom * Orklas eierandel er cirka 40 % orkla brands Orkla Brands er en ledende leverandør av merkevarer og konseptløsninger, primært til nordisk dagligvarehandel og storhusholdning. Virksomheten har i hovedsak nr. éneller to-posisjoner innenfor sine kategorier, hvor de fleste merke varene er egenutviklede og har eksistert på markedet i lang tid. Orkla Brands har også sterke lokale posisjoner i Russland og India, i tillegg til å være en viktig leverandør av ingredienser til det europeiske bakerimarkedet. Forretningsområdet er inndelt i fire enheter: Orkla Foods Nordic, Orkla Brands Nordic, Orkla Brands International og Orkla Food Ingredients. orkla aluminium solutions Sapa utvikler, tilvirker og markedsfører foredlede profiler, profilbaserte bygge systemer og varmevekslerbånd i aluminium. Sapa er inndelt i virksomhetsområdene Sapa Profiler, Sapa Building System og Sapa Heat Transfer og er representert i i Europa, Nord-Amerika og Asia. Forretningskonseptet bygger på tett samarbeid med kundene. Sapa er ledende på sitt område og har kunder i bygg-, transport-, verksted og telekomindustri. Andel av konsernet 36 % Driftsinntekter 61 % EBITA 1 43 % Antall årsverk Andel av konsernet 42 % Driftsinntekter 16 % EBITA 1 41 % Antall årsverk Nøkkeltall Driftsinntekter: mill. kroner EBITA 1 : mill. kroner Antall årsverk: Nøkkeltall Driftsinntekter: mill. kroner EBITA 1 : 697 mill. kroner Antall årsverk: orkla materials Orkla Materials består av selskapene Elkem og Borregaard. Elkem er blant verdens ledende selskaper innenfor miljøvennlig produksjon av metaller og materialer. Hovedproduktene er silisium, høyrent silisium til solarindustrien, spesiallegeringer av ferrosilisium til støperiindustrien, karbon, microsilica og energi. Borregaard har ett av verdens mest avanserte bioraffinerier. Med tømmer som råstoff fremstilles et bredt spekter av avanserte biokjemikalier og biomaterialer som er bærekraftige alternativer til oljebaserte produkter. Selskapet har også sterke posisjoner innen tilsetningsstoffer, finkjemikalier og energi. Orkla associates Orkla Associates består i hovedsak av investeringene i Renewable Energy Corporation ASA (REC) og Jotun AS. Orklas eierandel er 39,73 % i REC og 42,5 % i Jotun. REC og Jotun presenteres i Orklas regnskaper i henhold til egenkapitalmetoden og Orklas andel av resultat etter skatt vises på linjen for resultat fra tilknyttede selskaper. Andel av konsernet 21 % Driftsinntekter 32 % EBITA 1 15 % Antall årsverk Nøkkeltall Driftsinntekter: mill.kroner EBITA 1 : mill. kroner Antall årsverk: Resultat fra tilknyttede selskap utgjorde mill. kroner i Orkla financial investments Orkla Financial Investments består av de tre hovedvirksomhetene: Aksjeporteføljen, Orkla Finans og Orkla Eiendom. Aksjeporteføljen forvalter en av Norges største aksjeporteføljer med plasseringer hovedsaklig i Norden. Orkla Finans tilbyr investeringstjenester til institusjonelle og private investorer, mens Orkla Eiendom investerer i og utvikler eiendom. I tillegg inngår Borregaard Skoger, som utvikler og forvalter Orklas skogeiendommer. Andel av konsernet 1 % Driftsinntekter -2 % EBITA 1 1 % Antall årsverk Nøkkeltall Driftsinntekter: 876 mill. kroner EBITA 1 : -98 mill. kroner Antall årsverk: Driftsresultat før amortisering, nedskrivning varelager Sapa Profiles, restruktureringer og vesentlige nedskrivninger.

5 Bærekraftig utvikling I skyggen av en global finanskrise diskuteres det om verden har råd til å opprettholde ambisjonene om klimatiltak og satsing på fornybar energi. Også menneskerettigheter og arbeidstakerrettigheter skyves i flere sammenhenger i bakgrunnen. En lærdom fra dette er at vi får ikke en bærekraftig utvikling med mindre den også er økonomisk bærekraftig. Inngangen til 2009 preges av usikkerhet, og det er vanskelig å spå når vi får se den oppgangen igjen som verden venter på. Vi kan likevel fastslå at veien ut av krisen blir til i et samspill mellom politikk, næringsliv og enkeltmennesker. Den gjensidige avhengigheten mellom næringsliv og samfunn er tydeliggjort, og gir grunnlag for nytenkning og dialog som vil kunne gi fremskritt i et langsiktig perspektiv. Krisen handler mye om tillit. Tillit til banker og finansinstitusjoner, tillit til økonomisk bæreevne hos bedrifter, og tillit til børs og markeder. Innsyn i bedriftenes styringsmekanismer og etterrettelighet i rapporteringen er nødvendig for å gjenreise slik tillit. Forretningsmessig samfunnsansvar dreier seg om å opptre ansvarlig i alle relasjoner. I krisetider er det viktigere enn noensinne. Samfunnsansvar blir mest effektivt når det er integrert i måten vi driver på i vår leverandøroppfølging, i forholdet til ansatte, i holdningene til miljøspørsmål og i forhold til eierstyring og selskapsledelse. Vi arbeider systematisk med forbedringsarbeid som skal skape økte verdier både for Orklas aksjonærer, våre medarbeidere og det samfunnet som vi er en del av. Krisen har fremtvunget til dels dramatiske omstillinger mange steder, også i vårt konsern. Men omstilling er ikke noe nytt for Orkla. Vår historie begynner i 1654, med gruvevirksomheten på Løkken Verk i Sør-Trøndelag, utgangspunktet for de første 300 årene av selskapets historie. Måten selskapet greide omstillingen da gruvene ikke lenger var drivverdige avtvinger respekt. Dette er et godt startsted for å reflektere rundt Orkla og temaet samfunnsansvar. I 1987, etter 333 år, ble gruvedriften nedlagt. Konsernet hadde i mellomtiden fått flere ben å stå på, men Orkla investerte videre i lokalsamfunnet på Løkken, i såkornvirksomhet og lokal forretningsutvikling. Selskapet bidro til å ta vare på bygninger og innbyggere. I dag er dette blitt en høyst livskraftig virksomhet som både gir arbeidsplasser og overskudd, til glede for lokalsamfunnet og konsernet. Det er en forventning i dag om at bedrifter driver ansvarlig. En lønnsom bedriftsutvikling er ikke langsiktig bærekraftig med mindre det er gode ordninger for eierstyring og selskapsledelse, kontroll på miljøaspektene, respekt for arbeidstakeres rettigheter og en bevisst holdning til korrupsjon. Jeg håper rapporten vil gi økt innsikt i våre selskaper og bidra til å skape tillit til Orklas virksomhet. Bærekraftig utvikling handler om at vi må operere på en måte som kan fungere langsiktig; i forhold til miljø, naturressurser og selvfølgelig egne ansatte. Med utgangspunkt i Orklas verdigrunnlag, en aktiv dialog med ansatte og samfunnet og de anbefalinger FNs Global Compact gir føler Orkla ansvar for å styre utviklingen slik at økonomiske, miljømessige og sosiale hensyn balanseres best mulig. Det må vi sørge for samtidig som bedriften driver lønnsomt. Bare da kan vi være i stand til å levere en langsiktig verdiskapning i vid forstand. Dag J. Opedal Konsernsjef Orkla ASA ORKLA BÆREKRAFTSRAPPORT

6 Om rapporten Denne rapporten presenterer Orklas arbeid med samfunnsansvar i Temaene det rapporteres på er valgt ut fra materielle kriterier områder der konsernet har stor påvirkningskraft og hvor initiativ og tiltak kan bidra til positive endringer og ringvirkninger for både Orkla og konsernets interessenter. Rapporten gjelder for regnskapsåret Med mindre annet er spesifisert er nøkkeltall angitt per 31. desember, og for hele Orklakonsernet inklusive konsernselskapene. Vi har lagt vekt på å få frem et snitt av muligheter og utfordringer i konsernet. Rapporten utfylles av annen informasjon tilgjengelig i Orklas årsrapport, HMS-rapport og nettsider. Vi henviser interesserte til HMS-rapporten, som gir et mer omfattende bilde av konsernets helse-, mijø- og sikkerhetsarbeid. Rapportering av samfunnsansvar har etter hvert fått sin naturlige plass sammen med økonomisk rapportering, HMS-rapport og annen informasjon som gir aksjonærer og andre verdifull innsikt i bedriftens helsetilstand. Vi ser også en standardisering av måten rapporteringen skjer på. Dette er en utvikling Orkla ønsker velkommen. Vi har selv valgt å rapportere i henhold til Global Reporting Initiative (GRI) (G3 Guidelines), en av de mest aksepterte internasjonale standarder på dette området. Bakerst i denne rapporten finner du en indikatorliste som viser hvilke GRI-parametre Orkla rapporterer på, og hvor denne informasjonen finnes. Vi setter pris på spørsmål og kommentarer til årets rapport se de siste sidene for kontaktinformasjon. Orklas Forum for samfunnsansvar har medlemmer fra konsernledelse, ulike fagfunksjoner og samtlige forretningsområder, og møtes regelmessig for å drøfte aktuelle temaer. Foto: Ola Dyrhaug Eggen Orkla og samfunnsansvar Orklas arbeid med samfunnsansvar skal være i tråd med vår forretningsstrategi, og handler om hvordan vi driver vår virksomhet i forhold til de mål vi har og grenseflatene vi har mot ulike interessenter. Dette er et område hvor økonomi, miljø og sosialt ansvar møtes. Føre vâr-og kretsløpsprinsippet skal gjennomsyre både beslutninger og aktiviteter, og det skal informeres om resultatet av arbeidet med samfunnsansvar på en åpen og tillitsvekkende måte. Konsernets samfunnsansvarspolicy forplikter oss til å drive en sunn og langsiktig bærekraftig virksomhet hvor ansvar for ansatte, samfunn og miljø står sentralt. De forskjellige forretningsenhetene påvirker miljøet på mange måter, og konsernet har målsetninger om å minimere miljøbelastning gjennom blant annet bruk av ny teknologi og kontinuerlig arbeid med utslipp og energiforbruk. Orkla er mange steder en betydelig samfunnsaktør, og fyller gjennom sin virksomhet en viktig rolle både for medarbeidere, samarbeidspartnere, leverandører og lokalsamfunn. I tråd med konsernets verdigrunnlag, hvor engasjement står sentralt, har vi aktive 2 ORKLA BÆREKRAFTSRAPPORT 2008

7 dialoger med disse gruppene. Åpenhet i prosessene og rapportering av resultater er med på å skape en tillit konsernet er avhengig av for å lykkes. Det betyr verken at Orkla skal eller kan påta seg alle tiltak interessentene foreslår. Dels vil det ofte være hensyn som står mot hverandre, dels vil forventninger endre seg i takt med den generelle utviklingen. Orklas oppgave er å arbeide systematisk med de tiltakene som også er i tråd med vår forretningsstrategi. Måten vi arbeider på kan dermed bli like viktig som de konkrete målene vi setter oss. For å sikre at Orklas forretningspraksis er i samsvar med konsernets retningslinjer er hvert forretningsområde ansvarlig for å vurdere den virkningen virksomheten har på samfunnet, samt ansvarlig for å avsette tilstrekkelige ressurser og utvikle tiltak som sikrer at disse prinsippene blir fulgt. Orklas styre og konsernledelse tar opp aktuelle temaer innen dette området etter behov, men har også en årlig, samlet gjennomgang. På konsernnivå blir sentrale temaer regelmessig drøftet og fulgt opp i Orklas Forum for samfunnsansvar, med medlemmer fra konsernledelse, ulike fagfunksjoner og samtlige forretningsområder. Foruten å bidra til bedre flyt av informasjon gjennom konsernet, gir Forumet også mulighet til diskusjoner og erfaringsutveksling på tvers av forretningsområdene. Samtidig forenkler det dialogen med viktige interessentgrupper, og gjør oss i stand til å møte forventninger på et riktig nivå. utfordringer innenfor konsernets forretningsområder. For å møte denne situasjonen kreves omstillingsevne. Selv om det i dag kan være nødvendig å treffe kortsiktige tiltak som gir rask effekt, er det likevel en høy bevissthet rundt det å ivareta langsiktige mål og konsernets utviklingsretning. Forbedringsorientering, strukturelle tiltak og innovasjonsevne er alle komponenter i et kontinuerlig arbeid med samfunnsansvar. Noen av disse temaene blir enda viktigere i lys av krisen. Samtidig er klimautfordringene ikke blitt mindre bare midlertidig skjøvet litt tilbake i nyhetsbildet. Rapporten forteller også om hvordan Orkla møter disse utfordringene. Det er vårt håp at denne rapporten vil bidra til å klargjøre både ambisjoner og praktiske tiltak som gjøres i konsernet på ulike områder under overskriften samfunnsansvar. Samtidig har vi sett at rapportering også bidrar til å klargjøre problemstillinger internt og spore til diskusjoner i konsernselskapene. Vi kan vise til både suksesshistorier og områder hvor vi trenger å jobbe mer for å nå våre mål. Rapporten skal i så måte også hjelpe oss til å identifisere ansvarsområder, etablere strategier og analysere hva vi kan bli bedre på. Orklas desentraliserte styringsmodell med stor grad av lokal myndighet legger også naturlige føringer for hvordan vi strukturerer arbeidet og rapporteringen av tiltak og resultater. Særlige utfordringer 2008 og 2009 Heller ikke Orkla kan unngå å bli påvirket av finanskrisen. Mot slutten av 2008 så vi blant annet et økende antall omstillinger og nedbemanninger i flere land. Vi vet at 2009 vil gi en rekke ORKLA BÆREKRAFTSRAPPORT

8 Interessentdialog Både på konsernnivå og i de forskjellige forretningsenhetene har Orkla dialog med dem som påvirkes av og påvirker vår virksomhet. Samfunnsansvar handler også om å identifisere, forstå og adressere behovene slike interessenter har i sitt møte med konsernet. Orklas viktigste interessenter finner vi i våre eiere, medarbeidere, kunder og forbrukere, leverandører og samfunnet rundt oss. Gjennom dialog ønsker vi å få kunnskap om forventninger og interesser som er viktige for at vi skal kunne treffe gode beslutninger. Det gir oss samtidig mulighet til å informere om våre planer, og slik skape forståelse for nødvendige tiltak. Foto: Guri Dahl Foto: Niklas Stoltz Foto: Ole Kristian Lunde Leverandører Orkla ønsker en konstruktiv dialog rundt viktige samfunnsansvar-temaer med sine leverandører. Konsernet inkluderer blant annet krav om HMSog etiske standarder i sine kontrakter, og er i ferd med å øke graden av sentrale retningslinjer og systemer innenfor dette området. Som en konsekvens av Orklas desentraliserte struktur ligger ansvaret for leverandøroppfølging hos det enkelte selskap. For å styrke oppfølgingen av produktkvalitet og arbeidsforhold i leverandørkjeden har det likevel vært naturlig å utvikle felles systemer og arbeidsmetodikk. Medarbeidere Dialogen med konsernets medarbeidere er løpende, og basert på et uttalt ønske om bred involvering i alle konsernets prosesser. Den foregår blant annet gjennom regelmessige medarbeidersamtaler, avdelingsmøter, større samlinger og undersøkelser på tvers av konsernet. Intranett og internmagasiner bidrar til oppdatert informasjonsflyt. Det er i tillegg gode (både formelle og uformelle) kanaler for diskusjon og informasjon mellom tillitsvalgte og ledelsen. Hvert annet år gjennomføres strukturerte, omfattende medarbeiderundersøkelser. Kunder og forbrukere Orklakonsernet møter sine kunder og forbrukere på en rekke områder. Gjennom forbruker- og kundetilfredshetsundersøkelser får konsernet nødvendig tilbakemelding på vår evne til å møte behov og forventninger knyttet til våre produkter. I tillegg inkluderes kunder og forbrukere i en del utviklingsprosjekter for at deres behov og interesser kan møtes mest mulig presist. Det skal være oppdatert informasjon om konsernets produkter tilgjengelig på selskapenes ulike hjemme sider til enhver tid, med kontaktmuligheter for dem som vil vite mer. Mange av selskapene har bred kontakt med forbrukere og kunder gjennom sine forbrukerserviceavdelinger eller kundesenterfunksjon. Uavhengig av virksomhetsområde, marked og produkt, stiller Orklas selskaper strenge kvalitetskrav til sine leverandører. Kvalitetskravene innarbeides i leverandøravtalene og følges opp gjennom mottakskontroll, varesertifikater, løpende dialog, og ved behov; revisjon av leverandørene. Flere av Orklas selskaper får innspill til sin leverandøroppfølging og andre bærekraftstemaer gjennom dialog med frivillige organisasjoner og gjennom medlemsskap i organisasjoner som for eksempel engelske Sedex og norske Initiativ for Etisk Handel. 4 ORKLA BÆREKRAFTSRAPPORT 2008

9 Foto: Sara Johannessen/Scanpix Foto: Ole Kristian Lunde Eiere Som det største privateide selskapet i Norge og blant de fem største på Oslo Børs bestreber Orkla seg på å kommunisere aktivt og åpent med finansmarkedet. Selskapets års- og kvartalsrapportering gir omfattende informasjon om de ulike sider ved virksomheten. Selskapets kvartalspresentasjoner overføres direkte på web-tv over Internett, og er sammen med presse- og børsmeldinger og års- og kvartalsrapporter tilgjengelige på Orklas nettsider. I tillegg finnes en omfattende og detaljert fremstilling av annen informasjon, rapporter og dokumenter på Orklas nettsider. Selskapet påser alltid at alle aksjonærer likebehandles når det gjelder tilgang til finansiell informasjon. Alle vesentlige hendelser rapporteres umiddelbart til markedet i form av jevnlige meldinger. I 2008 ble det sendt ut drøyt hundre slike. Konsernets investor relations-virksomhet sørger for kontakt med selskapets aksjonærer utenfor generalforsamlingen. Styret orienteres jevnlig om selskapets investor relations-virksomhet. Samfunnet Orkla er et internasjonalt konsern, og må foreta valg basert på hvordan vi virker inn på våre vertssamfunn. Vi identifiserer behov, forventninger og utviklingsmuligheter basert på dialog med disse, i tillegg til risiko- og konsekvensanalyser. I tråd med vår desentraliserte tilnærming til samfunnsansvar, er det de enkelte virksomhetene som tar initiativ til samarbeid med lokale myndigheter og andre aktører i sine lokalsamfunn. Vi samarbeider med og deltar i flere organisasjoner verden over, noe som gir verdifull informasjon og tilbakemeldinger. Orkla må være forberedt på endringer i rammebetingelser, og vi har en aktiv dialog med myndigheter både direkte og gjennom bransjeorganisasjoner. Medarbeidere Samfunnet HMS i egne virksomheter Betingelser og arbeidskontrakt Kommunikasjon og samarbeid med tillitsvalgte Ledelse og medarbeiderutvikling Produktenes miljøpåvirkning gjennom hele verdikjeden Miljøpåvirkning fra egne produksjonsanlegg (avfall,energi, støy) Bidrag til å utvikle lokalmiljøet Bidrag til å utvikle storsamfunnet Leverandører Forretningsetikk/korrupsjon Kontroll med HMS og arbeidsforhold hos leverandører Forvaltning av naturressurser Miljøeffekter av transport Orkla Eiere Rapportering/innsyn Mål & verdier Lønnsomhet Internkontroll Kunder/forbrukere Produktsikkerhet/Matsikkerhet Produktinformajson Forbrukerhelse Markedsføringsetikk Forretningsetikk/korrupsjon Konkurranselovgivning Miljøeffekter av transport ORKLA BÆREKRAFTSRAPPORT

10 Medarbeidere Verdiskapning i konsernet skjer blant annet gjennom systematisk opplæring og ved å utvikle sikre og trygge arbeidsplasser. Foto: Orkla Orklas bedriftskultur skal fremme verdiskapning og sikre fremtidig rekruttering. For å lykkes er konsernet avhengig av den enkelte medarbeiders evner og engasjement. Utvikling av ledere og medarbeidere er derfor høyt prioritert. Orkla jobber aktivt for å fremme mangfold og et arbeidsmiljø preget av tillit, involvering og forbedringsorientering. Omstilling og kontinuerlig forbedring er en nødvendig del av Orklas forretningsdrift. Konsernet involverer medarbeidere i omstillingsprosesser på et så tidlig tidspunkt som mulig, slik at usikkerhet minimeres. Orklas hovedmål er formulert slik: Utvikle mennesker skape verdier. Hovedmålet gir føringer for hvorledes verdiskapningen i konsernselskapene skal skje: rekruttere medarbeidere med holdninger i tråd med konsernets verdigrunnlag videreutvikle medarbeidernes ferdigheter og holdninger gjennom systematisk opplæring utvikle sikre og trygge arbeidsplasser som gjør det attraktivt å arbeide i Orkla Ha en ansvarlig håndtering av arbeids styrken i oppgangs- så vel som i nedgangstider Utvikle mennesker skape verdier indikerer både at konsernet har satt seg høye ambisjoner og påtatt seg store forpliktelser. Utfordringene får en ekstra dimensjon i tider preget av økonomisk nedgang. Orklas forretningsmessige mål om å vokse internasjonalt bidrar også til å gjøre utviklingsarbeidet mer utfordrende. Overføring av normer og sosiale standarder stiller Orkla overfor nye krav når konsernet omfatter nye land og andre nasjonale kulturer. Mål og verdier Orklas Mål og verdier representerer grunnmuren i konsernets holdningsskapende arbeid, og er styrende for den adferden konsernet forventer av sine ledere og medarbeidere. Mål og verdier ble revidert i 2007, og utrullingen pågikk i hele Målet for implementeringen er at alle medarbeidere skal kjenne innholdet av Mål og verdier. Oppslutning om og etterlevelse av verdiene langsiktighet, engasje- 6 ORKLA BÆREKRAFTSRAPPORT 2008

11 Mål og verdier danner fundamentet for Orklas bedriftskultur. I mange selskaper er det arrangert workshops og seminarer. Foto: Betzy A. K. Thangstad ment og grundighet er en forutsetning for at hovedmålene kan realiseres. Implementeringen av Mål og verdier skjer i det enkelte selskap. For selskaper som nylig er blitt en del av Orkla, har dette vært en god anledning til å skape kunnskap internt om hvilke verdier og bedriftskultur konsernet står for. For eksempel var Mål og verdier tema på en større ledersamling i Orkla Foods Fenno-Baltic, der man samlet ca. 100 ledere i de ulike selskapene og produksjonsanleggene. I selskap som indiske MTR og russiske Sladco og Krupskaya er det gjennomført samlinger der verdiarbeidet også har vært benyttet til å adressere kulturelle forskjeller. Flere av de etablerte Orkla-selskapene har også gjennomført ledersamlinger og workshops i tillegg til informasjon gjennom allmøter og andre informasjonskanaler. Hensikten med diskusjonene har vært å skape en mer konkret forståelse for hva verdiene betyr i arbeidshverdagen. Dette arbeidet vil bli videreført i Helse og sikkerhet Orkla ønsker å utvikle en sterk HMSkultur gjennom riktig atferd og holdninger. Det arbeides målrettet med å forbedre arbeidsmiljøet gjennom blant annet opplæring, jevnlige beredskapsøvelser, revisjoner og andre arbeidsmiljøtiltak. Dette skal bidra til å virkeliggjøre Orklas HMS-visjon: Ingen skader på mennesker og miljø. Orkla skal skape helsemessig sikre og attraktive arbeidsplasser samt ta vare på den enkelte ansatte gjennom utviklende og utfordrende arbeidsoppgaver. Trygt og godt arbeidsmiljø er en grunnleggende forutsetning for bærekraftig verdiskapning. Derfor står det forebyggende arbeidet i fokus. Orkla-selskapene skal ha gode rutiner for oppfølging i forbindelse med sykdom samt rapportering og håndtering av skader og avvikssituasjoner. Til tross for fokus på å forhindre arbeidsulykker var det dessverre alvorlige hendelser i Orkla også i Den mest alvorlige var en dødsulykke der en kvinnelig salgsrepresentant omkom i en trafikkulykke i Latvia. Skadefrekvensen (H1-verdien) i 2008 ble 6,2 personskader med fravær pr. million arbeidstimer, sammenlignet med 7,2 i Dette er fortsatt ikke et tilfredsstillende resultat, men viser viktigheten av at enda større vekt på atferd er nødvendig for at konsernet skal lykkes i å nå visjonen om null skader. ORKLA BÆREKRAFTSRAPPORT

12 Medarbeidere De ulike regelsettene er i mange tilfeller kompliserte, og det vil kunne foreligge kortsiktige økonomiske fordeler knyttet til å bryte regler som gjelder for konsernets virksomheter. Orkla mener derfor det er viktig å aktivt spre kunnskap for å etablere en kultur som sikrer at ansatte har nødvendig kompetanse og respekt for å overholde lovgivning og etiske prinsipper som gjelder for virksomhetene. Som en del av dette arbeidet ble Orklas nye manual for etterlevelse av konkurransereglene lansert for hele konsernet i januar Manualen er oversatt til en rekke språk, fulgt opp med obligatoriske gjennomganger og seminarer i de ulike virksomhetene. Det løpende arbeidet for å etterleve konkurranselovgivningen har fortsatt i 2008 og vil videreføres i 2009, med fokus på konkrete problemstillinger, seminarer og trening. ABBA Seafood har hatt en markant nedgang i sykefraværet. Foto: Abba Seafood Sykefraværet i Orklakonsernet var 3,4 prosent i Tilsvarende tall for 2007 var 4,2 prosent. Reglene for registrering av sykefravær og oppfølging varierer fra land til land. I Norge følges prinsippene om inkluderende arbeidsliv, med aktiv fraværsoppfølging og samarbeid med bedriftshelsetjenesten. Kravet om aktivt arbeid for å redusere sykefraværet gjelder imidlertid virksomhetene i alle deler av verden. Sykefraværet for virksomhetene i Norge var i ,7 prosent, som er en forbedring fra 6,5 prosent i Det gjennomføres jevnlig medarbeiderundersøkelser for å avdekke forbedringspotensial i arbeidsmiljøet. For mer informasjon om helse og sikkerhetsarbeidet i Orkla se HMS-rapport for Utvikling av gode etiske holdninger Orklas bedriftskultur er tuftet på grunnverdiene i Mål og verdier: Langsiktighet, engasjement og grundighet. I de etiske retningslinjene (Code of conduct) er disse videreutviklet, konkretisert og satt inn i en kommersiell hverdag for å bidra til god forretningsskikk, ærlighet og respekt for andre mennesker. Slik kan konsernet styrke konkurransekraften, øke troverdigheten og underbygge et godt omdømme. Arbeidet med å trene medarbeidere i etisk refleksjon fortsetter gjennom seminarer med dilemmatrening. Et eget hefte ble i 2008 utarbeidet som veiledning i slik trening, og er produsert med ledere som målgruppe. Arbeid med antikorrupsjon Som en del av konsernets generelle policy om å opptre i samsvar med relevante regler og for øvrig opptre etisk ansvarlig, har Orkla i de siste årene intensivert sitt løpende arbeid for å sikre overholdelse av ulike regelverk som gjelder for konsernets virksomheter. Orkla vil i 2009 intensivere sitt forebyggende arbeid for å motvirke alle former for korrupsjon. Internasjonal lovgivning og konsernets etiske retningslinjer setter strenge krav til konsernets opptreden også på dette området. Orkla har startet utarbeidelsen av en ny anti-korrupsjonsmanual for alle konsernets virksomheter. Denne manualen skal øke bevisstheten og kunnskapen om problemstillinger knyttet til korrupsjon, samt tydeliggjøre konsernets holdning og rutiner for å sikre overholdelse av korrupsjonslovgivningen. Det vil i løpet av 2009 bli avholdt seminarer og iverksatt andre tiltak for å sikre implementering av manualen innenfor alle virksomhetsområdene. Videre er Orkla i ferd med å samle en rekke instrukser knyttet til behandling av konfidensiell informasjon, herunder såkalt innsideinformasjon i én felles instruks. Formålet er å sikre en enhetlig tilnærming til informasjonssikkerhet i konsernet. Det vil i 2009 bli holdt seminarer om denne instruksen i relevante fora. Varslingsinstituttet Orkla har formalisert et system for at medarbeidere skal kunne varsle om uheldige eller ulovlige forhold på en ryddig måte. En åpen bedriftskultur er en viktig forutsetning for en konstruktiv dialog om vanskelige forhold, men i tillegg er det etablert en varslingstrapp som tydeliggjør hvilken vei man kan gå med slike saker. I 2008 ble det utviklet en forbedret varslingstjeneste på Orklas hjemmeside. Varslingstjenesten skal gi ansatte og andre en mulighet til å varsle konsernets styrende organer om mulige brudd på Orklas etiske retningslinjer, dersom det ikke lar seg gjøre å ordne opp på lokalt nivå. Det er satt opp to elektroniske postkasser: 8 ORKLA BÆREKRAFTSRAPPORT 2008

13 Orkla Brands opererer etter en multilokal modell, stort sett med lokale ansatte og lokale produkter for lokale markeder. Her: Matvareselskapet Spilva i Riga, Latvia. Foto: Ole Kristian Lunde compliance@orkla.com (engelsk) compliance@orkla.no (norsk) der innholdet styres automatisk til leder og nestleder av Internrevisjonen. Internrevisjonen rapporterer i slike saker til konsernstyrets revisjonsutvalg, og er således formelt uavhengig av Orklas linjeledelse. Rekruttering og mangfold Orkla arbeider aktivt for å knytte til seg gode medarbeidere, primært i det enkelte selskap. Rekrutteringspraksis vil variere mellom de ulike områdene. Mens Orkla Brands opererer ut fra en multilokal modell med vekt på lokal ledelse i lokale markeder, vil Sapa og Orkla Materials i noen grad supplere med utestasjonert nøkkelpersonell. Mellom 50 og 60 medarbeidere var utestasjonert i land gjennom ORKLA BÆREKRAFTSRAPPORT

14 Medarbeidere Økende internasjonalisering skaper også nye utfordringer. En av dem er å gjøre mangfold til et konkurransefortrinn. Foto: Ole Kristian Lunde Felles for all rekrutteringspraksis er ønsket om å sikre virksomhetene de beste medarbeiderne, uavhengig av kjønn, religion eller etnisitet. I Norden har Orkla som mål å oppnå en jevnere kjønnsfordeling enn i dag. Andelen definerte kvinnelige ledergruppekandidater økte fra 28 prosent i 2007 til 32 prosent i Konsernets viktigste mål på dette området er å bygge opp den potensielle ledelseskapasiteten. Konkrete tiltak for å øke mangfoldet blant ledere videreføres i I de nordiske virksomhetene er særlige tiltak satt inn for å bedre balansen mellom kvinner og menn i ledende stillinger blant annet satses det på å identifisere og utvikle kvinnelige lederkandidater. Orkla viderefører også samarbeidet med stiftelsen Alarga for å knytte kandidater fra etniske minoriteter til konsernet. Håndtering av arbeidsstyrken i oppgangs- og nedgangstider Det er viktig at samarbeidet med de ansatte pågår kontinuerlig, både for å sikre konkurransekraft og for å eventuelt kunne gjennomføre bemanningsreduksjoner i størst mulig grad uten oppsigelser. Konsernet hadde ved årsskiftet medarbeidere (34.680) 1, hvorav i Norge (7.393) 1, i Norden for øvrig (7.469) 1 og i land utenfor Norden (19.818) 1. Den største nedbemanningen i konsernet i 2008 skjedde i Sapa hvor bemanningen ble redusert med 1900 årsverk, samtidig rekrutterte de 300 nye årsverk. Dette er krevende prosesser, og det er etablert spilleregler i de lokale selskapene som søker å ivareta den enkelte. Der det lar seg gjøre søkes det å tilby andre jobbmuligheter innen Orkla, eventuelt hjelp til å komme videre i annen jobb, slik at arbeidsledighet så langt som mulig kan unngås. Orklas medarbeidere i et globalt perspektiv En globalisert økonomi og økende internasjonalisering skaper også nye utfordringer: Orklas opprinnelige konkurransefortrinn i Norden utfordres av billigere arbeidskraft fra andre land Opprettelse av nye arbeidsplasser i lavkostland kan bety nedleggelse av arbeidsplasser i Norden nye skillelinjer og konflikter dukker opp Orklas hensikt er å bringe med seg grunnverdier som demokrati, helse, miljø og sikkerhet, likhet og rettferdighet inn i et globalt samarbeid. Ledere og ansatte må forstå ulikhetene, slik at mangfold kan bli et konkurransefortrinn. Utvikling og opplæring Orkla vektlegger kompetanseutvikling, både med hensyn til å forbedre ferdigheter og ved å utvikle gode holdninger. Den viktigste kompetanseutviklingen skjer lokalt i det enkelte selskap, primært i form av trening i jobbsammenheng, men også gjennom faste programmer organisert i de lokale selskapene. Mellom 700 og 800 medarbeidere deltar hvert år på konsernets sentrale kompetansebyggende programmer Orkla Academies. Disse har et økende antall utenlandske deltagere. For 2009 inkluderer kompetanseutviklingsprogrammene: Orkla Brand Academy Orkla Sales Academy Orkla Production Academy Orkla Purchasing Academy Orkla B2B (Business to business) academy > customer Value Management > B2B2D > Forhandlingsteknikk Orkla Finance Academy Lederprogram > SMP > OMP > Mentorprogram Omstilling for økt konkurransekraft Kontinuerlig arbeid for å styrke konkurransekraft, utvikling av organisa- 10 ORKLA BÆREKRAFTSRAPPORT Tall for 2007

15 Orkla har alltid lagt stor vekt på involvering av tillitsvalgte i konsernets beslutningsprosesser. F.v. styreformann Stein Erik Hagen, tidl. LO-leder Yngve Haagensen, hovedtillitsvalgt Aage Andersen, LO-leder Roar Flåthen og konsernsjef Dag J. Opedal. Fra kontaktmøte mellom tillitsvalgte og ledelse på Borregaard Hovedgård i november Foto: Ole Kristian Lunde sjon og kompetanse er en viktig forutsetning for å skape vekst og langsiktig verdiskapning. Det drives forbedringsprogrammer i alle deler av konsernet med helhetlig fokus på å bedre helse, miljø og sikkerhet; leveringsevne; produktkvalitet samt redusert bruk av ulike ressurser. Omstillingsprosessene i Orkla vektlegger involvering og åpenhet i tett samarbeid mellom tillitsvalgte, ansatte og ledelse. Med redesignprosessene skapes betydelig forbedring på kort sikt, og det tilrettelegges for videre arbeid med kontinuerlige forbedringsprosesser. Aksjeordning for ansatte Orkla har over flere år hatt et program for aksjeeierskap. Rabattordningen gir de ansatte muligheten til å ta direkte del i verdiskapningen i konsernet, og et bredt eierskap vil forhåpentligvis også være med på å styrke og videreutvikle det felles verdigrunnlag og den felles identitet som ligger til grunn for Orklas virksomhetsutøvelse. Tilbudet følger aksjelovens bestemmelser, og ble i 2008 gitt til ca ansatte i 26 land. De ansatte fikk en rabatt på 25 prosent økt fra 20 prosent i 2007 og kunne i 2008 kjøpe opp til 884 Orkla-aksjer. I 2008 deltok 2979 ansatte i ordningen, drøyt ti prosent av dem som mottok tilbudet. De ansatte kjøpte totalt aksjer til en samlet verdi av nær 63 millioner kroner. Aksjer til ansatte ORKLA BÆREKRAFTSRAPPORT

16 Kunder og forbrukere Orklas merkevarevirksomhet er tilstede i 18 land i Europa og Asia, mens selskapene innenfor aluminium-, energiog materialområdene forholder seg til et globalt industrimarked. Uavhengig av bransje eller geografisk marked baserer Orklas selskaper sin virksomhet på produkter og løsninger som tilbyr relevante fordeler og som er trygge i forhold til helse og miljø. Orkla Brands har i løpet av 2008 fortsatt sitt engasjement innenfor helse og ernæring, og gjort ytterligere forbedringer i arbeidet med matsikkerhet og trygge produkter. Samtidig fortsatte satsingen i alle forretningsområder på kundedrevet innovasjon og utvikling av produkter og løsninger som skaper lønnsomhetsvekst både for selskapene og deres kunder. Miljø- og energivennlige løsninger fra Sapa Sapas virksomhet er basert på aluminium, og omfatter foredlede profiler, profilbaserte byggsystemer og varmevekslerbånd. Sapa har størst omsetning av selskapene i Orklakonsernet, og har produkter som er samfunnsnyttige, miljøvennlige og enkle å gjenvinne. Produktene bidrar til redusert energiforbruk både knyttet til transport og bygninger. Sapas virksomhet er basert på aluminium, og leverer produkter som er samfunnsnyttige, miljøvennlige og enkle å gjenvinne. De bidrar til redusert energiforbruk både innen transport og for bygninger. Foto: Guri Dahl Orklas verdier skapes gjennom virksomhetenes evne til å tilby produkter markedet etterspør. For et konsern som leverer blant annet merkevarer, aluminumsløsninger og materialer, er det nødvendig å kjenne til både små og store kunders preferanser og behov. Gjennom forbrukerundersøkelser, markedsanalyser, forbrukerservice og annen kundekontakt opprettholdes dialog med kundene. Slik kan det utvikles produkter som skaper verdier i samfunnet, foretrekkes av forbrukere og oppnår andeler i markedet. Aluminium har lengre levetid enn alternative produkter, og er i tillegg godt egnet til gjenbruk. Metallet gir derfor store fordeler både for produsenter og sluttkonsument. Egenskaper som lav vekt og god styrke bidrar til lavere energiforbruk innen transportsektoren. Korrosjonsbestandigheten øker produktenes levetid. Aluminium er velegnet for resirkulering, og så vel prosessavfall som sluttprodukter gjenvinnes i omfattende grad. Alle metallets positive egenskaper beholdes ved omsmelting, og energiforbruket er kun fem prosent av det opprinnelige. For å dra nytte av den energieffektive gjenvinningen har Sapa omsmeltningsverk i ti land. Omkring halvparten av Sapas totale produksjon er basert på gjenvunnet aluminium. 12 ORKLA BÆREKRAFTSRAPPORT 2008

17 Innen Sapa Profiler forsterkes egenskapene ytterligere gjennom innovasjons- og applikasjonssentre. Her får kundene tilgang til Sapas samlede erfaring og kompetanse innen områder som aluminium- og profilkunnskaper, konstruksjon og formgivning, beregninger, utvikling av prototyper, bearbeiding, logistikk, utprøving og testing. I 2008 åpnet fem nye innovasjonssentre, i hhv. Sverige, USA, Spania, Polen og Italia. Det har blitt stadig viktigere å forkorte tiden fra idé til produktlansering, og disse sentrene bidrar til effektiv problemløsing i full fortrolighet sammen med Sapas eksperter. Oppvarming og ventilasjon av bygninger utgjør over 40 prosent av verdens elektrisitetsforbruk. Det er blitt en nødvendighet og et ansvar for byggherrer å finne energibesparende løsninger og gode alternativer til de tradisjonelle energikildene. Utvikling av mer energiøkonomiserende løsninger gjennom miljøvennlige og energieffektive byggeløsninger i aluminium, har vært en sentral del av Sapas tekniske utviklingsarbeid i Sapa tilbyr blant annet komplette, arkitektonisk tilpassede solcelleløsninger for fasader og tak. Sapa Heat Transfer, som produserer innmaten til radiatorer og aircondition-anlegg, har fortsatt utviklingen mot tynnere gods i kombinasjon med økt styrke og forbedret korrosjonsbestandighet. Sapa deltar ofte i kundenes produktutvikling, og hjelper kunder med å finne gode løsninger. Customer Value Managment er blitt en sentral del av Sapas virksomhet. Dette samarbeidet gjør at kundene kan tilby markedet mer konkurransedyktige produkter. Kunden og Sapa deler på verdien av totalløsningen, noe som tjener begge parter. Et langt og komplisert arbeid lå bak utviklingen av spesialprofilen som sammenføyer tak og sidevegger på Kabes bobiler og campingvogner. Case: Kabe bobiler og campingvogner Sammen med Kabe har Sapa utviklet nye profiler til flere anvendelsesområder. Ved første øyesyn ser den kanskje ikke så spesiell ut, aluminiumsprofilen som føyer sammen tak og sidevegger på Kabes bobiler og campingvogner. Likevel lå det et langt og komplisert arbeid bak dennes design og funksjon. Den store utfordringen var å løse krumningen på profilen. Et klassisk utviklingsarbeid tok til, der atskillige buede profiler ble kassert før man fant løsningen. Oppdraget hos Kabe har vokst i volum, men også når det gjelder antallet profilløsninger. Plastmaterialer i campingvogner er delvis erstattet med aluminium, og Kabes bobiler inneholder nå flere aluminiumsløsninger. Dette er holdbare løsninger som er lette og dermed energibesparende, og dessuten kan gjenvinnes på slutten av bilenes/ vognenes livsløp. del av produktutvikling og produksjon. Produktutviklere, kokker, ernæringseksperter og markedsførere jobber målrettet sammen, for å utvikle nye produkter tilpasset behovene til dagens og morgendagens forbrukere. Velsmakende sunnhet For Orkla Brands er ernæring og helse ikke bare et spørsmål om ansvar, men også et område som rommer interessante forretningsmessige muligheter. Orkla Brands lanseringer av matvarer med spesielle ernæringsfordeler representerer en stadig større del av matvareselskapenes samlede omsetning. Bred satsing på helse og ernæring For matvareselskapene i Orkla Brands 1 er god mat og ingredienser av høy kvalitet viktig. Samtidig inngår hensynet til ernæring og helse som en naturlig For de matvarene som inngår i et alminnelig basiskosthold er ambisjonen å utvikle smakfulle og sunne produkter som gir velvære og matglede. I et sunt kosthold er det også plass for ny- 1 Dette inkluderer bl.a. norske Stabburet, Bakers, Sætre, Nidar, KiMs, Idun Industri og Axellus, svenske Procordia Food, Abba Seafoods, Göteborg Kex, OLW og KåKå, finske Felix Abba, Chips og Panda, danske Beauvais, Credin, Credin Bageripartner, Dragsbæk og Odence Marsipan, latviske Spilva, Poltsamaa Felix fra Estland, Suslavicius Felix fra Lithauen, russiske Sladco og Krupskaya og indiske MTR Foods. ORKLA BÆREKRAFTSRAPPORT

18 Kunder og forbrukere WHO og EU interesserer seg i økende grad for sammenhengen mellom helse og ernæring. Orkla Brands har i 2008 opprettet egne nettsider med kostholdsrelatert informasjon, og en rapport om helse og velvære vil bli publisert i begynnelsen av Den felleseuropeiske merkeordningen Guideline Daily Amount (GDA) er nå implementert i flertallet av Orklas matvareselskaper. GDA oppgis for energi, fett, mettet fett, sukker og salt/natrium. telsesprodukter beregnet på kos og hygge. For disse produktene legger selskapene vekt på god merking og informasjon om næringsinnholdet. Det skal være enkelt for forbruker å planlegge kostholdet sitt. Selskapene utvikler varianter med en gunstigere ernæringsprofil der dette er naturlig og mulig. Behovet for god ernæringsveiledning Kostholdsveiledning og god informasjon om næringsinnholdet i den maten vi spiser er viktig for at forbrukeren skal kunne planlegge kostholdet sitt. Orklas matvareselskaper legger vekt på god produktmerking og benytter sine hjemmesider til å gi lett forståelig, faktabasert informasjon og veiledning om produktenes ernæringsmessige egenskaper. Orkla Brands har i 2008 opprettet egne nettsider med kostholdsrelatert informasjon, og en rapport om helse og velvære vil bli publisert i begynnelsen av Rapporten beskriver prinsippene for Orkla Brands arbeid med helse og ernæring, og gir en detaljert oversikt over matvarer med gunstige ernæringsegenskaper og informasjonstiltak knyttet til dette temaet. Markedsføring av sunn mat EUs forordning om nærings- og helsepåstander i næringsmidler, som ble gjort gjeldende fra sommeren 2007, er i løpet av 2008 implementert i de nordiske landenes nasjonale regelverk. Det nye regelverket har skapt usikkerhet om tolkingen både blant produsenter og berørte organisasjoner. I Norge mottok Bakers i 2008 en klage fra Mattilsynet på det tilsynet oppfattet som villedende merking av brød under merkenavnet Bakers Naturlig Sunt. Denne henvendelsen førte til at selskapet gjennomgikk og forbedret produktmerkingen. Orkla Brands oppfatter at dialog mellom industrien og myndighetene er viktig for å etablere en enhetlig tolking av regelverket. GDA Guideline Daily Amount I 2008 ble den felleseuropeiske merkeordningen Guideline Daily Amount (GDA) implementert i flertallet av Orklas matvareselskaper som henvender seg til dagligvaremarkedet. GDA er en frivillig merkeordning som de fleste store matvareselskapene i Europa stiller seg bak, og som derfor vil sikre en enhetlig presentasjon av ernæringsinformasjon til forbruker. Produktmerkingen presenterer viktige ernæringsfakta på en standardisert måte og gir veiledning med hensyn til anbefalte porsjonsstørrelser. Egne nettsider med informasjon om GDA-merkingen ble etablert i 2008 i Danmark, Sverige og Norge i regi av de lokale næringsmiddelorganisasjonene: GDA-ordningen er imidlertid blitt møtt med skepsis i enkelte organisasjoner, og blant annet blitt kritisert for å benytte for små porsjonsstørrelser. Den danske konsumentorganisasjonen anmeldte i 2008 flere danske matvareselskaper for å bruke GDA-merkingen på en villedende måte, blant annet mottok KiMs i Danmark to slike klager. GDA-merkingen har imidlertid møtt bred aksept i EU og er i ferd med å bli innarbeidet som en alminnelig produktmerking for matvarer i Europa. Matvareselskapene i Orkla Brands vil i 2009 fortsette implementeringen av GDA-merking på sine produkter. Nøkkelhullet I 2008 ble myndighetene i Norge, Sverige og Danmark enige om kriteriene for et felles nordisk nøkkelhullsmerke, etter modell av den eksisterende svenske ordningen. Nøkkelhullet er en merkeordning som viser hvilke varianter innenfor en matvarekategori som har en gunstig ernæringsmessig profil, ut fra kriterier som omfatter for eksempel salt, sukker eller fiberinnhold. Dette er en enkel, tydelig merking til forbrukerne, for å vise at produkter med Nøkkelhullet er et bedre valg enn andre produkter i samme produktkategori. I Sverige har Nøkkelhullet eksistert siden slutten av 1980-tallet. Orkla Brands-selskapet Procordia Food i Sve- 14 ORKLA BÆREKRAFTSRAPPORT 2008

19 rige har aktivt markedsført nøkkelhullmerkede produkter. Orkla Brands har siden 2004 deltatt i arbeidet med å revidere den svenske ordningen. De har også vært engasjert i utviklingen av det nordiske Nøkkelhullsmerket og støtter ordningen. Flere matvareselskaper i Orkla Brands vil innføre denne merkeordningen på sine produkter om ordningen trer i kraft. Retningslinjer for markedsføring mot barn Nye retningslinjer for markedsføring av mat og drikke rettet mot barn og unge ble utviklet i Norge i 2007 i et samarbeid mellom Forbrukerrådet, matvareindustrien og norsk dagligvarehandel. Tilsvarende retningslinjer er også innført i Danmark. Orkla Brands støtter disse nasjonale retningslinjene, og har i 2008 gjennomført informasjons- og opplæringstiltak for å øke kunnskapen om retningslinjene internt i de nordiske selskapene. Det er også gjennomført tiltak i selskapene for å tilpasse de interne markedsføringsrutinene til de nye retningslinjene. Blant annet er det innført strengere kriterier for vurdering av reklame og sponsing. I 2009 vil Orkla Brands fortsette å følge opp dette temaet for å sikre en god og enhetlig markedsføringspraksis overfor barn blant selskapene. Trygg mat Hensynet til trygg mat er grunnleggende for all produksjon av mat og drikke. Gjennom felles krav og rutiner, fokus på kompetanseutvikling og kontinuerlig forbedring i selskapene og opprettelsen av en sentral fagenhet for matsikkerhet, er det etablert god kontroll med produksjonsprosessene i alle Orkla-selskaper. MATSIKKERHET VED ORKLAS PRODUKSJONSANLEGG For å sikre et høyt og stabilt nivå for kvalitet og matsikkerhet, har Orkla etablert interne krav til trygg matproduksjon under Orkla Food Safety Standard (OFSS). Alle konsernets virksomheter som produserer mat og drikke er pålagt å oppfylle kravene i matsikkerhetsstandarden. OFSS ble innført i Systemet bygger på den internasjonalt anerkjente standarden Britisish Retail Consortium Global Standard for Food Safety (BRC), men inneholder på flere områder Orkla-spesifikke tilleggskrav. OFSS stiller detaljerte krav til kontroll av råvarer og produksjonsprosesser, kvalitetssystem, orden og ryddighet, hygiene, dokumentasjon og opplæring. Kravene følges opp gjennom regelmessige matsikkerhetsrevisjoner. Systemet inkluderer også interne rutiner, for eksempel for systematisk kvalitetsarbeid (HACCPhåndbok) og beredskapsarbeid. OFFS-standarden ble forsterket i 2008 på flere områder. Blant annet ble det innført enda strengere krav til ledelsesfokus, håndtering av allergener og råvare- og sikkerhetskontroll. I alt ble det i 2008 gjennomført revisjon ved 47 av Orkla Brands fabrikker. Arbeidet videreføres i Når uhellet er ute Gjennom risikoforebyggende arbeid og god kvalitetskontroll sikrer selskapene i Orkla Brands at de varene som forbruker møter i butikk har høy kvalitet og sikkerhet. Samtidig har konsernet etablert beredskapsrutiner for å kunne håndtere uhell og andre uønskede hendelser på en måte som effektivt ivaretar forbrukernes helse og sikkerhet. Felles retningslinjer er etablert for håndtering av beredskapssituasjoner og Orkla Brands Corporate Affairs bistår selskapene med råd og veiledning ved behov. Blant annet tilrettelegger Corporate Affairs regelmessige beredskapsøvelser for ledergruppene i selskapene. I 2008 ble det gjennomført 12 slike beredskapsøvelser. I tillegg gjennomføres årlige brann- og industrivernøvelser ved den enkelte fabrikk. De regelmessige beredskapsøvelsene som har vært gjennomført de siste årene har forbedret selskapenes evne til å håndtere uønskede hendelser, og arbeidet vil fortsette med uforminsket styrke Orkla har etablert interne krav til trygg matproduksjon under Orkla Food Safety Standard (OFSS). Utvikling av sunnere matvarer Svenske Procordia Food lanserte i 2008 BOB Smoothie, en fryst fruktmiks til bruk i smoothie, som tilfredsstiller 25 prosent av dagsbehovet for frukt og grønt. Norske Stabburet lanserte fullkornspai under merkenavnet Mia, og reduserte sukkerinnholdet i flere saft- og syltetøyvarianter under Nora-merket. Dette er gode eksempler på hvordan Orkla Brands innenfor ulike matvarekategorier gjennom utviklingsarbeid kan gjøre det enklere for forbrukere å oppnå et sunnere og mer velsmakende kosthold. ORKLA BÆREKRAFTSRAPPORT