og ledelse 12 Orkla bærekraftsrapport 2012 Mennesker

Transkript

1 12 Orkla bærekraftsrapport 2012 Mennesker Mennesker og ledelse For å lykkes som bedrift må vi utnytte alle våre medarbeideres potensial til beste for den enkelte, Orkla, våre kunder og samfunnet. Foto: Sofie Brovold

2 13 Vi vet at mennesker trives når de får bruke sine evner, utvikle seg og være en del av et godt felleskap. Å legge til rette for dette er et ansvar, men fremfor alt en god investering. Gode resultater skapes når alle medarbeidere mestrer sitt arbeid og strekker seg for å løse nye oppgaver. Som selskap må vi hele tiden strekke oss for å møte utviklingen i forbrukernes, kundenes og samfunnets forventninger på en god måte. I arbeidet med å styrke Orklas posisjon som Nordens ledende merkevareselskap har vi derfor definert mennesker og ledelse som ett av våre strategiske hovedtemaer. Dette handler om kompetanseutvikling, men også om bedriftskultur, arbeidsmiljø, dialog, involvering og samarbeid. ANTALL ANSATTE PER FORRETNINGSOMRÅDE Orkla Foods (21 %) Orkla Confectionery & Snacks (15 %) Orkla Home & Personal (12 %) Orkla International (28 %) Orkla Food Ingredients (15 %) Øvrig virksomhet (9 %) Antall ansatte GEOGRAFISK FORDELING AV ANTALL ANSATTE Norge (21 %) Norden ekskl. Norge (33 %) Sentral- og Øst-Europa (31 %) Øvrige Europa 517 (3 %) Asia (13 %) Amerika og øvrige verden 0 (0 %) Antall ansatte Omstillingen til det nye Orkla Orkla vil i årene fremover videreutvikle sin posisjon i Norden, samtidig som vi utnytter muligheter til lønnsom vekst i de øvrige markedene der Orkla er til stede. Omstillingen fra et diversifisert industrikonsern til et merkevareselskap har medført en rekke strukturelle endringer i 2012: borregaard ble børsnotert, og Orkla reduserte eierandelen i selskapet til under 20 %. Hensynet til de ansatte var viktig ved beslutningen om børsnotering av selskapet. Orkla inngikk en joint venture-avtale med Hydro med ambisjon om å etablere en verdensledende leverandør av aluminiumsløsninger. Avtalen omfatter en sammenslåing av de to Orkla-eide selskapene Sapa Profiler og Sapa Building Systems og Hydros ekstruderingsvirksomhet. Det nye selskapet vil bli opprettet i 2013 forutsatt godkjenning av konkurransemyndighetene. Orkla har lagt vekt på god intern kommunikasjon og dialog med de tillitsvalgte i prosessen. Orkla kjøpte merkevareselskapet Jordan og integrerte selskapet i konsernets virksomhet. Gjennom god planlegging og aktiv tilrettelegging for å finne nytt arbeid til dem som ble overtallige har det ikke vært behov for oppsigelser som følge av integrasjonen. Respekt for menneskerettigheter Arbeidet med menneskerettigheter starter med å forstå hva respekt for menneskerettigheter i praksis betyr for den enkelte bedrift, våre medarbeidere og samarbeidspartnere. Likestilling, mangfold, samråd og medarbeiderinvolvering er sentrale verdier for Orkla. Vi godtar ikke brudd på menneskeog arbeidstakerrettigheter. Orklas menneskerettighetspolicy ble utarbeidet i Gjennom konkrete prinsipper hjelper dokumentet ledere og medarbeidere i Orklas selskaper til å forstå hvilke problemstillinger de bør være bevisste i sitt daglige arbeid. Orkla har rutiner for ansettelse og arbeidsvilkår som sikrer at de ansattes rettigheter er i tråd med lokal lovgivning og Orklas krav. Vi krever blant annet at alle medarbeidere har skriftlige arbeidskontrakter, regulert arbeidstid og gode arbeidsforhold. Det forekommer ikke barnearbeid eller tvangsarbeid i konsernets virksomheter. Orkla har ikke hatt saker knyttet til urbefolkningers rettigheter i Selskapene i konsernet har heller ikke vært involvert i rettstvister knyttet til brudd på regelverk for personvern og datalagring. 6 Orkla kjøpte matvareselskapet Rieber & Søn ASA, og vil gjennomføre en 6 Basert på årlig intern rapportering fra forretningsområdene til konsernet av tvister, rettssaker, tilsynssaker og lignende forhold.

3 14 Orkla bærekraftsrapport 2012 mennesker integrsjon mellom Rieber & Søn og Orklas virksomhet i 2013, forutsatt at oppkjøpet godkjennes av konkurransemyndighetene. Orkla har lagt vekt på åpen kommunikasjon, og har involvert ansatte og ledelsen i begge selskapene i planleggingen av integrasjonen. Det er blant annet gjennomført en kompetansekartlegging i begge selskaper som gir et godt grunnlag for videre bemanningsdiskusjoner. Orkla Brands Russia fortsatte den omfattende omstruktureringen av virksomheten som ble startet i Én av selskapets fire fabrikker legges ned, og produksjonen overføres til de øvrige fabrikkene. Endringen gir viktige forbedringer knyttet til arbeidsmiljø og sikkerhet, men fører samtidig til at ca. 300 ansatte mister arbeidet. Selskapet har iverksatt en rekke tiltak for å hjelpe de ansatte inn i nytt arbeid og sørge for en god omstillingsprosess. Göteborgs Kex gjennomførte en større omstilling av produksjonen i Kungälv. Endringen medfører at ca. 70 personer vil miste arbeidet. Selskapet har utarbeidet en plan for omstillingen i nær dialog med de tillitsvalgte. beauvais foods besluttet i 2012 å flytte deler av sin produksjon fra fabrikken i Svinninge til produksjonsanlegg ved andre selskaper i Orkla. Endringen vil bli gjennomført i 2013 og fører til at ca. 50 ansatte mister arbeidet. Selskapet har utarbeidet en plan for omstillingen i dialog med de tillitsvalgte. Mangfold og likestilling Mangfold og en bedriftskultur preget av respekt og likeverd er viktig for å lykkes i konkurransen om arbeidskraften, og for å utnytte medarbeidernes potensial til beste for konsernet og den enkelte. Gjennom tydelige holdninger, bevisstgjøring av ledere, og oppfølging av selskapene ønsker Orkla å unngå diskriminering, og fremme økt mangfold. Det har i 2012 ikke vært saker knyttet til regelverk for likestilling og ikke-diskriminering 7. Samråd og medarbeiderinvolvering God intern kommunikasjon og samarbeid mellom ledelse og ansatte er avgjørende for Orklas muligheter til å lykkes, og for trivsel og arbeidsmiljø. De fleste av Orklas fast ansatte medarbeidere omfattes i dag av rutiner for årlig medarbeidersamtale, og vår ambisjon er at alle medarbeidere skal få god og regelmessig tilbakemelding på det arbeidet de utfører. Alle ledere i konsernet følges opp på resultater knyttet til medarbeiderutvikling og samarbeidsklima. Kompetanseutvikling I Orklas menneskerettighetspolicy sier vi at selskapene i konsernet bør gi alle ansatte muligheten til å bidra til selskapets verdiskaping og til å utvikle sin personlige kompetanse over tid. Dette handler om en grunnleggende respekt for menneskers verdighet og verdi. Samtidig handler det om den enkle erkjennelsen at involvering og kompetanseutvikling er avgjørende for å skape gode resultater. Kurs og opplæring Orkla gjennomfører kurs i lederutvikling og viktige kompetanseområder. Resultat 2012 I alt 540 medarbeidere deltok på disse sentrale kompetanseprogrammene i 2012, sammenlignet med 625 året før. I tillegg til Orklas sentrale kursvirksomhet gjennomførte selskapene kurs og opplæring innenfor en rekke temaer, som for eksempel hygiene- og kvalitetsarbeid, HMS-arbeid, salg, prosjektledelse og arbeidsrett. Orkla Brands Russia har utviklet et eget lederutviklingsprogram som gjennomføres på russisk, og første kull ble uteksaminert i MTR Foods gjennomførte i 2012 et omfattende opplæringsprogram for førstelinjelederne i produksjonen. Mål 2013/2014 Videreutvikle Orklas sentrale kompetanseprogram. 7 Basert på årlig intern rapportering fra forretningsområdene til konsernet av tvister, rettssaker, tilsynssaker og lignende forhold

4 15 Foto: Kyrre Lien Bedriftsdemokrati Alle Orklas selskaper har ordninger for medarbeiderinvolvering. Ansatte er representert i Orklas styre og andre styrende organer. Resultat 2012 Som en del av Orklas omstrukturering er Orkla Brands fjernet som administrativ enhet. For å ivareta de ansattes påvirkningsmulighet besluttet Orkla i den forbindelse å gi kontaktutvalgene i Orkla Foods og Orkla Brands Nordic en tydeligere rolle som drøftelsesorgan. Orkla gjennomførte bedriftsdemokrativalg i 2012, der det ble valgt representanter fra de ansatte til Orklas styre og bedriftsforsamling og til styrene for de norske selskapene. Indiske MTR Foods har i 2012 bidratt til kompetanseutvikling for de tillitsvalgtes ledelse og inngått en ny treårsavtale med de tillitsvalgte. Mål 2013/2014 Tilpasse Orklas bedriftsdemokratiordning til konsernets nye organisering.

5 16 Orkla bærekraftsrapport 2012 mennesker Likestilling Orkla ønsker å ha en god kjønnsbalanse, og legger vekt på dette ved rekruttering. Orkla praktiserer et krav om at minimum én kvinnelig kandidat skal nomineres ved rekruttering til ledergruppe stillinger på selskaps- eller forretningsområdenivå, og kvinner prioriteres for deltakelse i Orklas lederutviklings program. Resultat 2012 ved utgangen av året var av våre ansatte kvinner, en andel på 33,8 % sammenlignet med 33 % i Tilsvarende tall for Orkla uten Sapa (del av fremtidig joint venture) var hhv og 47 % i kvinneandelen for ledere totalt på alle nivåer i konsernets virksomheter var 26 %, mot 25 % i Tilsvarende tall for Orkla uten Sapa (del av fremtidig joint venture) var 34,7 % i mål 2013/2014 Identifisere tiltak for økt kvinneandel blant ledere gjennom prosjekt Gender Balance. Prosjektet omfatter en kartlegging internt i Orkla, Hydro, Statkraft, Telenor, NSB og Deloitte Norge av hvilke forhold som fremmer en god kjønnsbalanse blant ledere. Kartleggingen skjer i samarbeid med AFF (Administrativt forskningsfond ved Norges Handelshøyskole), og vil bli gjennomført i andelen kvinner blant ledere på konsern-, forretningsområde- og selskapsnivå var ved utgangen av året 23,5 %, sammenlignet med 21,5 % året før. Tilsvarende tall for Orkla uten Sapa var 28,6 %, mot 26,8 % i ANDEL KVINNELIGE ANSATTE I HVERT FORRETNINGSOMRÅDE Orkla Foods Orkla Confectionery & Snacks Orkla Home & Personal Orkla International Orkla Food Ingredients Øvrig virksomhet % ANDEL KVINNELIGE LEDERE I HVERT FORRETNINGSOMRÅDE Orkla Foods Orkla Confectionery & Snacks Orkla Home & Personal Orkla International Orkla Food Ingredients Øvrig virksomhet 0

6 17 Foto: MTR Sterk organisasjonskultur i MTR Foods MTR Foods' visjon er å være en naturlig del av ethvert kjøkken hvor det lages autentisk og smakfull indisk mat. For å oppfylle visjonen har MTR Foods satset på medarbeiderutvikling og kompetansebygging. I løpet av de tre siste årene er det igangsatt en rekke aktiviteter for å støtte selskapets vekstambisjoner. Første skritt var å utvikle en robust organisasjonsstruktur som gjorde selskapet i stand til å oppnå de strategiske målene. - Vi har omstrukturert ledelsesnivåene i organisasjonen og innført en rekke driftsrelaterte retningslinjer og prosedyrer. Enda viktigere er det kanskje at vi har vært opptatt av å involvere våre medarbeidere og utvikle en sterk bedriftskultur, sier HR- og administrasjonsdirektør Tuhin Biswas. I var hele organisasjonen involvert i utrullingen av selskapets nye mål og verdier. Hensikten var å gi de ansatte en god forståelse for selskapets strategi. - Prosessen fikk navnet Building Our Future. Medarbeidere fra hele organisasjonen deltok i utviklingen av visjonen gjennom fokusgrupper, dybdeintervjuer og workshops. Deretter ble visjonen og verdiene presentert internt ved hjelp av teatersport, plakater og i allmøter. Dette ga de ansatte et eierskap til visjonen, sier Tuhin Biswas. MTR Foods har også gjennomført et bredt spekter av holdningsskapende opplæringsprogrammer for å øke kompetansen hos medarbeidere og ledere. I alt ble det gjennomført timer opplæring fra 2010 til 2012, eller 30 timer per ansatt. Opplæringen har omfattet temaer som ledelse, samarbeid, mattrygghet og skadeforebyggende arbeid, i tillegg til håndtering av hverdagslige utfordringer. For å tiltrekke seg talentfulle studenter opprettet MTR Foods i 2010 rekrutteringsprogrammer ved flere universiteter. Det er utarbeidet to programmer for unge akademikere og sivilingeniører for å øke den interne kompetansen og møte fremtidige rekrutteringsbehov.