Innhold. medarbeidere side 10. Kunder og forbrukere side 14. leverandører side 17. eiere side 21. samfunnet side 25

Transkript

1 Bærekraftsrapport 2007

2 Innhold Utvikle mennesker, skape verdier konsernsjefen har ordet 2 Om rapporten 3 Fakta om Orkla 5 Orkla i Medarbeidere 10 Kunder og forbrukere 14 Leverandører 17 Eiere 21 Samfunnet 25 Miljø 30 Finansielle investeringer 33 Global Compact 34 Global Reporting Initiative (GRI) indeks 35 Kontaktinformasjon medarbeidere side 10 Kunder og forbrukere side 14 leverandører side 17 eiere side 21 samfunnet side 25

3 2 Utvikle mennesker skape verdier I 2007 reviderte vi Orklas mål og verdier, et internt dokument som beskriver det verdigrunnlaget som vår bedriftskultur er bygget på. Vi formulerte konsernets ambisjon som å skape verdier gjennom å utvikle mennesker. På denne måten ønsket vi å gjøre tydelig for oss selv at nøkkelen til videre fremgang og vekst for konsernet ligger i evnen til å forløse våre medarbeideres potensial. Den nye ambisjonen understreker samtidig avhengighetsforholdet mellom vår virksomhet og det samfunnet som vi er en del av. Som et børsnotert selskap er Orklas viktigste oppgave å skape verdier for aksjonærene vi skal fortsette å vokse og utvikle lønnsomheten vår, men det er ikke likegyldig hvordan vi gjør dette. Orkla skal i alle ledd drive en ansvarlig, etisk og sunn forretningsdrift der vi stiller strenge krav til oss selv og vår innvirkning på menneskene, miljøet og samfunnet rundt oss. Orklas virksomhet skal bidra til en positiv utvikling ikke bare for våre aksjonærer, men også for våre kunder, samarbeidspartnere og for samfunnet. Bare på den måten oppnår vi den tilliten som vår virksomhet er avhengig av. Våre verdier skapes på flere plan. Gjennom lønnsomme arbeidsplasser i mer enn 40 land bidrar vi til velstandsutvikling og sterke lokalsamfunn. Vi er arbeidsplassen til egne ansatte, og vi bidrar til arbeidsplasser hos Orklas nær leverandører. Ved å stille høye krav til våre produkter og til våre interne arbeidsprosesser ønsker vi å bidra til en positiv kvalitetsutvikling i de bransjene der vi opererer. En rekke av Orklas industriselskap har utslipp til luft eller vann. Ved å investere i nye energiformer og mer energieffektiv produksjon kan vi være i forkant av miljøkrav og øke effektiviteten vår, og slik redusere vårt økologiske fotspor. Vi arbeider kontinuerlig med å redusere forurensende utslipp, utslipp av klimagasser, avfall og energibruk, samtidig som at vi forbedrer våre interne kontroll- og sikkerhetsrutiner. Konsernsjef Dag J. Opedal «Orkla skal i alle ledd drive en ansvarlig, etisk og sunn forretningsdrift der vi stiller strenge krav til oss selv og vår innvirkning på menneskene, miljøet og samfunnet rundt oss.» Orkla ønsker å integrere arbeidet med samfunnsansvar i vår daglige drift. Det vil sette oss i stand til å tilpasse oss nye rammebetingelser på en god måte og hjelpe oss til å oppdage nye muligheter. Vi ønsker å forene utfordringer knyttet til bærekraftig utvikling med lønnsom vekst for Orkla. På denne måten kan vår innsats bli kraftfull og gi varige, positive resultater. Dette krever gode analyser og klare valg av hvilke strategier som er aktuelle å følge for oss. Vi må identifisere hvor det er vi kan gjøre en forskjell og hvordan vi best kan gjennomføre nødvendige endringer. Orkla utgir i år for første gang en egen bærekraftsrapport. Økte forventninger om åpenhet rundt forretningsdriften gjør at vi i tillegg til alt som er beskrevet om dette temaet på konsernets nettsider også har valgt å gi en samlet fremstilling i form av en rapport. Vår tilstedeværelse i mange land og den påvirkningskraften vi har gjennom vår størrelse gir et særskilt ansvar om åpenhet. For Orkla er det derfor helt naturlig å møte disse forventningene på en systematisk måte, noe denne rapporten er et bidrag til. Jeg håper du som leser føler at rapporten gir deg en god mulighet til å bedømme den innsatsen vi legger i vårt samfunnsansvar og dermed vårt bidrag til en bærekraftig utvikling. Her, som overalt ellers, kan vi vise til både suksesshistorier og områder hvor vi trenger å jobbe mer for å nå våre mål. Rapporten skal i så måte hjelpe oss å identifisere ansvarsområder, etablere strategier og analysere hva vi kan bli bedre på. God lesning! Dag J. Opedal, konsernsjef

4 3 Om rapporten I denne rapporten vil vi se nærmere på Orklas virksomhet i et bærekrafts- og samfunnsansvarsperspektiv. Rapporten er viet områder som vi i dette perspektivet betrakter som særlig viktige for Orkla og våre nøkkelinteressenter områder hvor vi ser det mulig for Orkla å gjøre en forskjell, hvor vi har stor påvirkningskraft og hvor det er viktig at vi møter utfordringer på en forsvarlig måte. Rapporten gir bidrag til å vurdere vår virksomhet, både for oss selv og for samfunnet rundt oss. Rapporten gjelder for regnskapsåret 2007 og nøkkeltall er angitt per 31. desember, om ikke annet er opplyst. Hele Orklakonsernet inklusive konsernselskapene er omfattet av rapporten, med mindre annet er spesifisert. Av praktiske hensyn og for oversiktens skyld er det styrende prinsippet kortfattet og oversiktlig informasjon. Rapporten utfylles av annen informasjon tilgjengelig i vår årsrapport, miljørapport og på Orklas nettsider. Bedrifters samfunnsansvar har de senere årene blitt gjenstand for mye oppmerksomhet, og det begynner å vokse fram en enighet om hvordan man kan systematisere innsatsen på en sammenlignbar måte. Vi ønsker en slik utvikling velkommen, og vår rapport er derfor basert på Global Reporting Initiatives (GRI) retningslinjer for hvordan man skal rapportere. Goals and Values Likevel, Orkla er et internasjonalt og sammensatt selskap hvor problemstillingene er svært forskjellige på tvers av industri og geografi. For oss er det derfor viktig å ha hovedfokus på de områdene som er tettest knyttet til Orklas generelle forretningsstrategi, og systematisk rapportere på de tiltak som igangsettes og den utvikling som finner sted her. GRI-standarden er brukt som veileder, og fulgt i den grad den er relevant for Orkla. En indeks bakerst i rapporten gir oversikt over indikatorene og hvor informasjonen befinner seg. Mål og verdier Orkla og samfunnsansvar Orklas hovedoppgave er å bidra til samfunnets verdiskapning gjennom god lønnsomhet og vårt arbeid med samfunnsansvar skal reflektere selskapets generelle strategi og nedslagsfelt. Det er dermed i den daglige driften i konsernet vårt bidrag til en bærekraftig utvikling kommer til syne. Orkla har forpliktet seg til å drive sin virksomhet i pakt med prinsippene i FNs Global Compact, og vi bestreber oss i tillegg på å følge og målbære Orklas egne «Mål og verdier» etiske retningslinjer og samfunnsansvarpolicy. For å sikre at vår forretningspraksis er i samsvar med disse grunnleggende prinsippene, har hver forretningsenhet ansvaret for å vurdere virkningen virksomheten har på samfunnet, samt ansvar for å avsette tilstrekkelige ressurser og utvikle tiltak som sikrer at disse prinsippene blir fulgt. Linjeledere har ansvaret for den praktiske gjennomføringen og for å formidle våre grunnprinsipper til alle ansatte. For Orkla er det viktig at våre valg og vår innsats skal kunne måles over tid, også innenfor områder hvor man ikke har de samme parametrene som eksisterer for den finansielle bunnlinjen. Som samfunnsaktør opererer Orkla på flere plan vi er arbeidsplassen til mer enn mennesker, vi har som eiere innflytelse i flere større selskap, vi driver kraftkrevende og forurensende industri, og vi er gjennom Orkla Brands og våre øvrige selskaper i tett kontakt med flere millioner kunder og brukere som vi har et ansvar overfor. Uavhengig av vår størrelse og hvilket forretningsområde vi opererer innenfor, ønsker vi at våre interessenter skal ha tillit til oss. Dette må vi gjøre oss fortjent til gjennom vår måte å drive forretninger på, og ved å Mål och värderingar 目 标 与 价 值 观 Cele i Wartości 1 denne rapporten finnes også på engelsk se Sustainability Report.

5 4 informere åpent og etterrettelig om det vi gjør. Ved å rapportere både om det vi har fått til det siste året og om de utfordringene vi ser vil komme, håper vi å bidra til å bygge denne tilliten. Orkla har utarbeidet flere standarder som beskriver holdninger og opptreden som skal prege konsernet og dets ansatte: Mål og verdier beskriver de grunnleggende holdninger og den tenkning som skal prege hele konsernet og dets virksomhet. Orklas prinsipper for eierstyring og selskapsledelse, Orklas etiske retningslinjer og prinsippene for Orklas forretningsmessige samfunnsansvar beskriver det generelle ansvaret som hviler på konsernet, ledelsen og de ansatte. I tillegg har Orkla styringsdokumenter for konkrete saker. Mål og verdier, Orklas prinsipper for eierstyring og selskapsledelse, Orklas etiske retningslinjer, prinsippene for Orklas forretningsmessige samfunnsansvar og enkelte øvrige styringsdokumenter er alle tilgjengelige på selskapets nettsider.

6 5 Fakta om Orkla Orkla Orkla Brands Orkla Aluminium Orkla Materials Orkla Associates* Orkla Financial Solutions Investments Orkla Foods Nordic Orkla Brands Nordic Orkla Brands International Orkla Food Ingredients Sapa Profiles Sapa Building System Sapa Heat Transfer Elkem Borregaard REC ASA Jotun AS Aksjeporteføljen Orkla Finans Orkla Eiendom *Orklas eierandel er cirka 40 % Orkla Brands Andel av konsernet NØKKELTALL Orkla Brands består av Orkla Foods Nordic, Orkla Brands Nordic, Orkla Brands International og Orkla Food Ingredients. Forretningsområdet er ledende utvikler, markedsfører og leverandør av sterke, egne merkevarer og konseptløsninger. Norden er hjemmemarkedet, og det er etablert sterke markedsposisjoner i deler av Sentral- og Øst-Europa, Russland og India. Orkla Brands utvikler merkevarer med sterk identitet og stilling hos forbrukere og i handelen. Driftsinntekter: mill. kroner EBITA 1 : mill. kroner Antall årsverk: Orkla Aluminium Solutions Sapa utvikler, produserer og markedsfører foredlede profiler, profilbaserte byggesystemer og varmevekslerbånd i aluminium. Forretningskonseptet er basert på nært samarbeid med kundene og det største kundesegmentet er bygg- og anleggsbransjen. Sapa består av de tre forretningsenhetene Profiles, Building System og Heat Transfer og har produksjonsanlegg i 18 land i Europa, USA og Kina. Driftsinntekter: mill. kroner EBITA 1 : mill. kroner Antall årsverk: Orkla Materials Orkla Materials består av selskapene Elkem og Borregaard. Elkem er blant verdens ledende selskaper innen miljøvennlig produksjon av metaller og materialer. Hovedproduktene er aluminium, energi, silisiummetall, spesiallegeringer av ferrosilisium til støperiindustrien, karbon og microsilica. Elkem satser også betydelig innen solarindustrien. Borregaard har ett av verdens mest avanserte bioraffinerier. Med tømmer som råstoff fremstilles et bredt spekter av avanserte biokjemikalier og biomaterialer som er bærekraftige alternativer til oljebaserte produkter. Driftsinntekter: mill. kroner EBITA 1 : mill. kroner Antall årsverk: Orkla Associates Orkla Associates består i hovedsak av investeringene i Renewable Energy Corporation ASA (REC) og Jotun AS. Orklas eierandel er 39,73 % i REC og 42,5 % i Jotun AS. REC og Jotun presenteres i Orklas regnskaper i henhold til egenkapitalmetoden og Orklas andel av resultat etter skatt vises på linjen for resultat fra tilknyttede selskaper. Resultat fra tilknyttede selskaper utgjorde 848 mill. kroner i Orkla Financial Investments Orkla Financial Investments består av de tre forretningsenhetene Aksjeporteføljen, Orkla Finans og Orkla Eiendom. Aksjeporteføljen forvalter en av Norges største porteføljer med plasseringer hovedsaklig i Norden, Øst-Europa og Asia. Orkla Finans tilbyr investeringstjenester til institusjonelle og private investorer, mens Orkla Eiendom investerer i og utvikler eiendom. I tillegg inngår Borregaard Skoger, som utvikler og forvalter Orklas skogeiendommer. Driftsinntekter: 933 mill. kroner EBITA 1 : 237 mill. kroner Antall årsverk: driftsresultat før amortisering, restruktureringer og vesentlige nedskrivninger.

7 Nøkkeltall hovedtall¹ Driftsinntekter (mill. kroner) EBITA 2 (mill. kroner) EBITA-margin 2 (%) 8,0 9,7 8,7 8,5 8,4 Resultat før skattekostnad (mill. kroner) Resultat pr. aksje utvannet (kroner) 8,1 10,9 5,6 15,1 1,8 Resultat pr. aksje utvannet, korrigert 3 (kroner) 9,0 7,3 6,0 3,5 3,2 Avkastning på anvendt kapital, industriområdet 4 (%) 11,5 13,0 11,4 15,5 13,0 Avkastning Aksjeporteføljen (marked to market) (%) 16,2 27,4 38,4 21,6 29,8 Egenkapitalandel (%) 58,3 60,4 50,8 69,6 35,9 5 1 Historiske tall (inkl. ikke videreført virksomhet) i perioden er etter IFRS, mens 2003 er etter NRS. 2 Driftsresultat før amortisering, restruktureringer og vesentlige nedskrivninger. 3 ekskl. amortisering, restruktureringer, vesentlige nedskrivninger og ikke videreført virksomhet. 4 Se definisjon side Før tilleggsutbytte.

8 7 Orkla i 2007 noen utvalgte begivenheter Orkla er et selskap i stadig vekst og bevegelse. I takt med endringer i organisasjonen, vil vårt arbeid med samfunnsansvar også være dynamisk. Her presenterer vi noen utvalgte begivenheter i året som gikk områder hvor vi vil arbeide videre i 2008 og framover. Orkla og global compact Orkla og fornybar energi Orkla har arbeidet med miljøtemaer gjennom mange år, ved utvikling av energieffektiv drift og arbeid med å redusere utslipp til miljøet. Vi ser at utvikling av alternative energikilder er et avgjørende bidrag i klimakampen. Orkla har de siste årene satset tungt på solenergi, med grunnlag i konsernets kompetanse innenfor silisium og omfattende forskningsinnsats innen materialteknologi. Det er særlig gjennom investeringer i Elkem Solar og Renewable Energy Corporation (REC) dette gir seg uttrykk. Orkla ble i 2007 største eier i REC med 39,73 prosent av aksjene. Elkem Solar investerer over tre milliarder kroner i bygging av en ny fabrikk i Kristiansand, der det skal produseres høyrent silisium til solcellepaneler. Orkla setter sin ære i å opptre med respekt og ansvar for mennesker, samfunn og miljø på alle områder og i alle deler av verden, og har siden 2005 forpliktet seg til å drive virksomheten i pakt med prinsippene i FNs Global Compact (GC). GC er et globalt nettverk av bedrifter, næringsorganisasjoner, fagbevegelse og frivillige organisasjoner som har sluttet seg til ti prinsipper hvor man støtter og respekterer internasjonale menneskerettigheter, bidrar til avskaffelse av barnearbeid, tar initiativer til å fremme større miljøansvar og arbeider for å bekjempe korrupsjon. Tilslutning til GC innebærer at deltakerne frivillig påtar seg å støtte disse ti grunnleggende prinsippene i sin egen virksomhet. De må også være villige til å endre egen adferd for at prinsippene kan etterleves i praksis. I juni 2007 rapporterte Orkla for første gang om konsernets arbeid med Global Compact ti prinsipper knyttet til vår innsats rundt menneskerettigheter, arbeidstakerrettigheter, miljøarbeid og kampen mot korrupsjon. Les mer om dette arbeidet videre i rapporten.

9 8 lokal aktør i en global verden Selv i en global økonomi er det lokale forhold som står hver og en av oss nærmest. Det beste Orkla kan gjøre for de lokalsamfunnene hvor vi opererer er å drive vår virksomhet lønnsomt og på en skikkelig måte. Noen ganger betyr det omstilling, restrukturering og nedleggelse av arbeidsplasser. Det kan vi ikke unngå. Men vi kan velge hvordan vi gjør dette. I Sarpsborg har Orkla gjennom Borregaards samfunnsregnskap synliggjort at bedriften sysselsetter flere ansatte hos underleverandører enn i selskapet selv. Regionen har dermed fått en kompetansemessig infrastruktur som er viktig både for Borregaard og andre industribedrifter. Dette har gitt grunnlag for skole- og utdanningstilbud og ny næringsutvikling. Dermed er lokalsamfunnet bedre rustet til å takle nødvendige omstillinger som uungåelig vil komme. ansvar i verdikjeden Orkla Brands startet i 2007 et prosjekt for å harmonisere rutinene for risikovurdering, godkjenning og oppfølging av leverandører knyttet til kvalitet og matsikkerhet. Gjennom felles metodikk for kartlegging og revisjon av leverandører og felles organisering av arbeidet, er målet ytterligere å redusere risikoen knyttet til matsikkerhet og andre avvik. Systemet vil bli implementert i 2008 og være i full drift fra Det nye systemet vil også omfatte temaer som HMS og arbeidsforhold hos leverandørene. verdien av mangfold Fordelingen mellom kvinner og menn i lederstillinger viser en skjevhet som konsernet arbeider for å rette opp. Det arbeides derfor systematisk med identifisering og utvikling av kvinnelige lederkandidater, vi har opprettet mentorordninger og fortrinnsrett til topplederprogrammet Senior Management Program. Rundt årsskiftet avholdt Orkla en kvinnekonferanse i Oslo. Et av temaene som ble drøftet var hvorfor antallet kvinnelige ledere i Orkla fortsatt er så vidt lavt når det rekrutteres 50 prosent av hvert kjønn. Orkla sponser nobels fredssenter I 2007 gikk Orkla inn som en hovedsponsor for Norges mest moderne museum. Nobels Fredssenter presenterer fredsprisvinnerne og deres arbeid, Alfred Nobels liv og historie, og utstillinger om aktuelle problemstillinger knyttet til krig, fred og konfliktløsning. Vi er glad for å kunne bidra til et enda mer attraktivt tilbud på dette senteret, som vi alle har grunn til å være stolt av, sier konsernsjef Dag J. Opedal.

10 9 ny sos-barneby En ny SOS-barneby ble høsten 2007 offisielt åpnet i den nordlatviske byen Valmiera. Landsbyen har 12 hus med plass til seks barn hver. Orkla finansierte i denne barnebyen et av familiehusene og et administrasjonsbygg med barnebyens forsamlingslokale. Dette var den tredje barnebyen Orkla har bidratt til, så langt i alt med finansiering av syv hus. Orkla har en langsiktig avtale med SOSbarnebyer om å finansiere ett til to nye hus hvert år i forskjellige barnebyer. ordning for varslere Orkla ønsker at selskapene skal drives etter våre foretningsetiske standarder, og vil at ansatte skal ha mulighet til å varsle når de føler uro for brudd på disse standardene. I 2007 ble flere tiltak gjennomført for å synliggjøre en ordning for varslere (whistleblowers): Opprettelse av en egen mailadresse for varslere Omtale av ordningen i konsernbladet Bedre synliggjøring av ordningen på Orklas nettsider

11 10 Medarbeidere Orklakonsernet har følgende hovedmål for sin virksomhet: Utvikle mennesker skape verdier. Med dette menes at konsernets verdiskapning skjer gjennom forvaltning av vår humankapital, som igjen setter klare premisser for styringen av konsernet og innebærer betydelige forpliktelser i forhold til medarbeiderne. Menneskene som arbeider i Orkla representerer våre viktigste innsatsfaktorer. Vi er avhengige av den enkelte medarbeiders fantasi, intelligens og nysgjerrighet for å bygge selskapet og styrke vår posisjon i markedet. Bedriftskultur basert på Mål og verdier Orklas Mål og verdier beskriver de holdninger og de standarder som det er ønskelig skal gjennomsyre vår adferd og opptreden. Mål og verdier ble revidert i 2007, men er en videreføring av et verdigrunnlag som har fulgt konsernet siden Verdigrunnlaget bygger på sunne og universelle holdninger, og er utviklet i nært samarbeid med de ansatte og deres organisasjoner. Når Mål og verdier rulles ut i løpet av 2008, er målet at flest mulig av våre ansatte, ledere og tillitsvalgte skal ha dette som en rettesnor for egen opptreden i sitt virke i Orkla. Mål og verdier er utformet på et overordnet plan. I tillegg er det utviklet mer spesifikke standarder for forretningsetikk og samfunnsansvar. Både Mål og verdier, Code of Conduct og samfunnsansvar er tema for våre trenings- og utviklingsprogrammer. Flere hundre medarbeidere, inkludert konsernets toppledelse, har de siste to årene gjennomgått etisk dilemmatrening knyttet til utfordrende problemstillinger som korrupsjon, utilbørlig opptreden eller ansvar for menneske- og arbeidstagerettigheter. Ansvaret for dette arbeidet ligger lokalt, og vil fortsette og intensiveres etter hvert som konsernet internasjonaliseres og nye selskaper inngår i gruppen. Hva vi gjør i praksis Orklakonsernet omfatter over medarbeidere fordelt på mer enn 40 land. En økende andel tilhører selskaper utenfor Norden. Det vil således være en arbeidsstyrke som reflekterer mangfoldighet på flere måter; kjønn, etnisk tilhørighet, religion og kultur. For å innfri forpliktelsene overfor medarbeiderne våre, er det konsernets ansvar å arbeide systematisk og langsiktig med: Sterkt fokus på HMS, herunder begrensning i skader og ulykker Utvikling av den samlede kompetansen, herunder en forbedring av egen ledelseskapasitet Balanse i sammensetningen av medarbeidere, herunder fordelingen mellom kvinnelige og mannlige ledere Rekruttering og tiltak for å beholde en motivert arbeidsstyrke Medarbeidernes verdisyn og holdninger, herunder de som er knyttet til etiske og samfunnsmessig aksepterte standarder God kommunikasjon og involvering med medarbeidere, særlig i forkant av, under og etter større omstillinger Vi er avhengige av den enkelte medarbeiders fantasi, intelligens og nysgjerrighet for å bygge selskapet og styrke vår posisjon i markedet.

12 11 I tillegg til å ha en sikker arbeidsplass hvor lønn og andre goder er konkurransedyktige, ser vi at Orklas medarbeidere i stor grad ønsker å bli tatt med på dialog og gitt mulighet til innflytelse i egen arbeidshverdag. Vi tror inkludering sikrer lojalitet og tillit på sikt, og bidrar til en bærekraftig utvikling for et selskap som vil være ledende og tiltrekke seg de beste hodene. Sterkt fokus på HMS er avgjørende for en sikker og effektiv drift. Det er en absolutt forutsetning for å sikre medarbeidernes helse og trygghet. Et godt arbeidsmiljø skal sikre de ansatte mot uhell, skader og belastninger, og er en forutsetning for effektiv produksjon og kvalitet. Indikatorer for skadeomfang, sykefravær og ulykkesfrekvens er viktige måleparametre for kontinuerlig forbedring. Disse er i noen grad myndighetspålagte gjennom nasjonalt lovverk eller internasjonale standarder. Orklas industrivirksomheter driver i stor utstrekning opplæring og kursing av sine ansatte i godt HMS-arbeid. Enhver leder i Orkla er ansvarlig for å følge opp at HMS-arbeidet gjennomføres i henhold til konsernets visjon null skade på mennesker og miljø. Se ellers under Miljø for mer informasjon. Mål og verdier, Code of Conduct og CSR er tema for flere trenings- og utviklingsprogrammer i Orkla. Utvikling av konsernets samlede kompetanse er viktig for å beholde og styrke vår konkurransekraft. Orkla skal tilby utviklende og utfordrende arbeidsoppgaver til alle ansatte og tilrettelegge for arbeidsrelevant kompetanseheving. Utviklingsarbeidet er nært knyttet opp til det daglige arbeidet gjennom personlig veiledning fra egen leder og interne opplæringsprogram. I tillegg har Orkla utviklet sentrale treningsprogrammer innenfor ledelse og en rekke fagdisipliner i regi av Orkla Academies. Kompetanseutvikling knyttet opp til den enkeltes arbeid er et lokalt ansvar og skal omfatte alle arbeidstagere. Deltagelse i Orklas sentrale programmer er forbeholdt et mer begrenset antall, avhengig av stilling og funksjon i eget selskap. I 2007 deltok nærmere 700 ledere og medarbeidere på slike sentrale kompetanseprogrammer, varierende fra 1 til 2 uker. Fordelingen mellom kvinner og menn i lederstillinger viser en skjevhet som konsernet arbeider med å rette opp. Andelen kvinner på de ulike ledernivåene måles jevnlig, og det arbeides systematisk med å identifisere og utvikle kvinnelige lederkandidater. Ved rekruttering til ledergruppene på selskaps- og konsernnivå skal det minimum være én kvinnelig kandidat. Det er etablert en mentorordning for yngre kvinnelige ledere, og kvinner gis under noen forutsetninger fortrinnsrett til deltagelse på konsernets topplederprogram SMP. Vi vil sikre oss de beste medarbeiderne uavhengig av kjønn, religion eller etnisitet, noe vi ikke klarer dersom det ikke er like muligheter for alle medarbeiderne våre. Cathrine Kikas er en av mange unge akademikere i Orkla. Hun liker å utveksle erfaringer med andre i konsernet, og mener hun har god tid til en aktiv fritid ved siden av jobben. Hvordan kom du i kontakt med Orklas Young Professionals? Jeg søkte jobb direkte hos OLW. Når jeg hadde jobbet der noen måneder, fikk jeg høre snakk om YP. Det var altså ikke noe jeg kjente til når jeg ble ansatt, men det ble en positiv overraskelse. Jeg var på to intervjuer, før jeg ble tilbudt jobb som fungerende produktsjef for bl.a. nøtter og popcorn. Etter knapt et år, fikk jeg tilbud om jobb som produktsjef. Synes du stillingen du har fått er relevant til utdanningen din? Ja, den er meget relevant. Jeg siktet meg inn mot markedsføring og strategi i utdanningen, og det har jeg hatt stor nytte av i jobben. Jeg får brukt mye av det jeg har lært, og støter også på en mengde utfordringer som jeg ikke var innom i utdanningen. Jeg jobber mye med innovasjoner og nylanseringer. Som produktsjef driver man prosjektet fra idéstadiet til det ferdige produktet. Det innebærer f.eks. smaksutvikling, designutvikling og hvilken reklame og kommunikasjon man velger for produktet. Utenom nylanseringer, jobber jeg også med å ivareta det sortimentet vi har. Cathrine Kikas, OLW. Hvordan synes du Young Professionals har vært etter at du ble rekruttert? Jeg syns det har vært positivt å få være med i YP. Ettersom jeg ikke kjente til det når jeg begynte, har jeg heller ikke hatt så mange forventninger. Det er spesielt morsomt å treffe andre ansatte i Orkla som har samme posisjon som meg, slik at vi kan utveksle erfaringer. Les mer på Orklas rekrutteringsprogram Young Professionals skal fange opp unge akademikere til sentrale stillinger i selskapet. Fra en samling på Lillestrøm i november.

13 12 En av konsernets utfordringer er å rekruttere, motivere og beholde gode medarbeidere. Orkla arbeider aktivt for å knytte til seg gode medarbeidere. Rekrutteringsarbeidet skjer primært i det enkelte selskap, men også på tvers av forretningsområdene. Blant annet gjennomfører Orkla felles bedriftspresentasjoner ved en del nordiske universiteter og høyskoler, felles tiltak for å knytte til seg kandidater fra etniske minoriteter gjennom Alarga*, og felles tiltak for å styrke tilgangen på lærlinger. Den enkelte skal gis konkurransedyktige betingelser, innflytelse på egen arbeidssituasjon og mulighet til å delta i utviklingen av et godt arbeidsmiljø. Som et ledd i målingen av ansattes tilfredshet gjennomføres medarbeiderundersøkelser hvert 3. år i samtlige selskaper. Slike undersøkelser følges opp med konkrete handlingsplaner i hvert selskap og på konsernnivå. På konsernnivå er forbedret internkommunikasjon og økt fokus på lederutvikling er eksempler på tiltak som er besluttet gjennomført før neste undersøkelse i 2008/2009. Blant annet gjennomgår selskapene rutinene for gjennomføring av medarbeidersamtaler og treningen av ledere og nøkkelpersoner skal intensiveres. Rundt 60 kvinner fra hele Europa deltok på Orkla Women Network Meeting i januar i Oslo. Lav kvinneandel blant ledere i Orkla betyr at vi går glipp av mange dyktige ledertalenter, sa konsernsjef i Orkla ASA Dag J. Opedal. Orkla har i alle år hatt en vel utbygget bedriftsdemokratiordning Dette består dels av de obligatoriske bestemmelser som følger av norsk og internasjonal selskapslovgivning, med representasjon i styret og bedriftsforsamling, dels av etablerte samarbeidsordninger med de største arbeidstagergruppene og endelig av de pålegg som følger av relevante EU-bestemmelser. Gjennom dette samarbeidet er det utviklet et godt og nært samarbeid mellom ledelse og ansatte om viktige saker knyttet til driften. Kommunikasjon og involvering ved omstillingssaker og ved større og mindre nedleggelser av virksomhet, er derfor godt innarbeidet. For Orkla bidrar dette til å forsterke en åpen bedriftskultur, vi får raskere gjennomslag for nødvendige endringstiltak og det forenkler øvrige kommunikasjonsprosesser i konsernet. Vi ønsker å stimulere våre ansatte til medeierskap i egen bedrift Orkla har over flere år hatt et program for aksjeeierskap. Tilbudet følger aksjelovens bestemmelser og ble i 2007 gitt til ca ansatte i 26 land opp fra 8 land i De ansatte fikk en rabatt på 20 prosent og kunne i 2007 kjøpe opp til 350 Orkla-aksjer. I 2007 deltok ansatte i ordningen, 11 prosent av dem som mottok tilbudet. De ansatte kjøpte totalt aksjer til en samlet verdi av nær 80 millioner kr. Styret anbefaler at ordningen videreføres på samme nivå i 2008, men at rabatten økes til 25 prosent. Etiske retningslinjer og rutiner for varsling Vår bedriftskultur er tuftet på god forretningsskikk, ærlighet og respekt for andre mennesker. For å lykkes som bedrift, trenger vi et godt omdømme og tillit hos kunder, klienter og folk flest. Vi er opptatt av å utvikle en troverdig bedriftskultur og anser dette for å være avgjørende for vår konkurransekraft. Orkla forventer derfor at medarbeiderne fremmer konsernets verdigrunnlag ved å opptre ansvarlig overfor så vel kolleger, forretningsforbindelser og samfunnet generelt. Antall og verdi for aksjer til ansatte-programmet i perioden 1999 til * Alarga er en interesseorganisasjon som bidrar til at store norske bedrifter øker sin konkurransekraft gjennom interkulturell rekruttering.

14 13 Våre etiske retningslinjer er med på å sikre at alle enkeltpersoner som handler på vegne av Orkla opptrer etisk forsvarlig og i samsvar med Orklas standarder. Retningslinjene skal dessuten bidra til å sikre at nasjonale lover og regler blir fulgt. Vi godtar heller ikke noen form for sjikane, diskriminering eller annen upassende atferd som kolleger eller forretningsforbindelser kan oppfatte som truende eller nedverdigende. Ansatte og styremedlemmer skal ikke forsøke å skaffe seg selv (eller nærstående) fordeler som er urettmessige eller som kan skade Orklas interesser, selv om det ikke dreier seg om straffbare forhold. Begrepet varsling har blitt aktualisert av flere saker i næringslivet, der det har forekommet brudd på selskapets etiske regelverk, eller regelrette lovbrudd. Det har noen ganger vist seg nødvendig å ha en egen kanal for medarbeidere som har fått slik etiske dilemmaer innpå livet, og følt at de ikke er blitt hørt i egen linje. I likhet med mange andre selskaper ønsker også Orkla å legge til rette for at det kan varsles om ulovligheter eller det som oppleves som brudd på konsernets etiske standard gjennom en slik særskilt kanal. I Orkla ivaretas dette av internrevisjonen som i særlige tilfeller også har mulighet til å rapportere saker direkte inn for styret. I 2007 ble flere tiltak gjennomført for å styrke denne ordningen og synliggjøre en ordning for varslere (whistleblowers): Opprettelse av en egen, dedikert mailadresse for varslere Omtale av ordningen i konsernbladet Bedre synliggjøring av ordningen på Orklas nettsider Konkurranserett Konkurransereglene er en viktig del av det rammeverket som Orkla må forholde seg til der konsernet opererer. Reglene er i mange tilfeller kompliserte, og utsikter til økonomisk gevinst kan gjøre det fristende å bryte reglene. Det er derfor viktig å spre kunnskap og fostre en kultur på dette området som sikrer at våre ansatte har nødvendig kompetanse og respekt for å overholde konkurransereglene. Som en del av konsernets generelle policy om å overholde relevante regler og for øvrig opptre etisk ansvarlig, har Orkla de siste årene intensivert sitt løpende oppfølgingsarbeid innenfor konkurranserettens område. I denne forbindelse ble konsernets nye manual for etterlevelse av konkurransereglene lansert i januar Manualen er oversatt til en rekke språk og gjort tilgjengelig for de ansatte i konsernmanualen. Manualen er fulgt opp med obligatoriske gjennomganger for ledelsen innenfor alle virksomhetsområdene og seminarer for personell som blir eksponert for disse problemstillingene. Orklas juridiske avdeling avholdt eller organiserte over 30 konkurranserettsseminarer for virksomhetene i løpet av Ole Andreas Torgersen fra Orklas juridiske avdeling har i 2007 brukt mye tid på å øke kompetansen og forståelsen for konkurranserett i Orklas bedrifter. Programmet fortsetter i 2008.

15 14 Kunder og forbrukere Orkla skaper verdier ved å utvikle produkter som møter kundenes behov på en innsiktsfull måte, og Orklas virksomheter investerer hvert år store ressurser i forbrukerundersøkelser, kundetilfredshetsmålinger og andre markedsanalyser. Konsernets mange aktiviteter påvirker våre kunder og forbrukere på en rekke områder. Innenfor så vel merkevarer som aluminium og materialer satser konsernet på å utvikle differensierte produkter som kan oppnå preferanse, lojalitet og markedslederskap. Vi ser at dette sikrer langsiktige kundeforhold og bygger tillit, noe som gir lønnsomhet over tid. Der det er naturlig involverer vi kundene i vår produktutvikling. Samtidig legger vi vekt på at våre produkter alltid skal være pålitelige i forhold til kvalitet, opprinnelse og konsekvenser for personlig helse og for miljøet. Orkla har som ambisjon å utvikle god og effektiv markedskommunikasjon som bidrar til å bygge et langsiktig tillitsforhold mellom forbrukerne, våre merkevarer og våre selskaper. Markedsføringen skal være utformet med respekt for forbruker, kommunikasjonssituasjonen og allment aksepterte samfunnsnormer, og innrette seg etter gjeldende markedsføringslovgivning og god markedsføringsskikk. Orklas markedsføringspraksis skal basere seg på godt skjønn, og på noen områder legger Orklas virksomheter større begrensninger på sin markedsføring enn lovverket legger opp til. Dette gjelder først og fremst i forholdet til barn og unge. Egen matsikkerhetsstandard i Orkla Både forbrukerne og handelen har lenge vært opptatt av hva mat inneholder og hvilken effekt den har på folks helse. Matsikkerhet er viktig for Orkla og inngår som én av flere byggesteiner i arbeidet med å opprettholde og skape tillit til Orklas merkevarer. For å sikre et høyt og stabilt nivå på våre produksjonsanlegg har vi en egen matsikkerhetsstandard, Orkla Food Safety Standard. Den gjelder alle anlegg i konsernet som produserer mat og drikke. Standarden bygger på det internasjonalt anerkjente systemet British Retail Consortium. Orkla Food Safety Standard ble innført i Den har skapt en enhetlig standard for matsikkerhet i konsernet og skal gjøre det enklere å utveksle produkter mellom virksomhetene. Standarden stiller krav til hele organisasjonen med hovedvekt på kritiske kontrollpunkter, fabrikk, kvalitetssystem og prosesskontroll. Dessuten stiller standarden klare krav til ledelse i form av engasjement, involvering og prioritering av nødvendige ressurser. I gjennomføringen er hver enkelt ansatt viktig med tanke på holdninger, operasjonelle rutiner og stadige forbedringer.

16 15 Et team av interne revisorer fra ulike deler av konsernet sikrer at standarden etterleves. I 2007 ble det gjennomført i underkant av 50 revisjoner, og resultatene viser god framgang. Revisorene gir innspill til systematiske forbedringer på anleggene, og bidrar på denne måten til å styrke konsernets konkurransekraft. Helse og ernæring Forekomsten av overvekt og fedme har økt i den vestlige verden i løpet av de siste tre tiårene, og begynner å bli en utfordring også i utviklingsland. Mest bekymringsfullt er økende overvekt blant barn som i flere land resulterer i lavere forventet livslengde enn for foreldregenerasjonen. Det er bred enighet om at årsakene til økningen i fedme er sammensatte, og Verdens Helseorganisasjon (WHO) uttaler at endring av kostholdsvaner og fysiske aktivitetsmønstre vil kreve felles innsats fra mange interessenter, offentlige og private, over flere tiår. Orkla slutter aktivt opp om WHO s anbefalinger til matvareindustrien, og har de siste årene gjennomført en rekke tiltak for å gjøre det enklere for forbrukerne å velge en sunn livsstil. Hovedtiltakene er knyttet til produktutvikling, ernæringsveiledning og markedsføring. Et team av interne revisorer sikrer at Orkla Food Safety Standard etterleves. I 2007 ble det gjennomført i underkant av 50 revisjoner ved Orklas anlegg. I 2008 økes antallet. Utvikling av sunnere alternativ Sammen med fysisk aktivitet er det daglige kostholdet en viktig del av den enkelte forbrukers helse og velvære. Orklas matvareselskaper ønsker å tilby produkter med en tydelig helseprofil i de produktkategoriene der dette er mulig og etterspurt. I årene var inntil 50 prosent av produktlanseringene helserelatert. Helse og ernæring større bevissthet og bedre merking 1. Forbedret ernæringsmerking Orkla ønsker å gjøre det enkelt å velge et balansert og næringsriktig kosthold ved å merke forpakningene med relevant informasjon om næringsinnhold, og gi utfyllende næringsinformasjon der dette er mulig og relevant. Derfor har Orklas matvareselskaper de siste årene forbedret både deklarasjonen av næringsinnhold på pakningene og informasjonen om helse og ernæring gjennom selskapenes nettsider og forbrukerservice. I 2007 besluttet de fleste selskapene å slutte seg til den nye felleseuropeiske merkeordningen Guideline Daily Amount (GDA), og implementeringen vil starte i GDA er en frivillig merkeordning som de fleste store matvareselskapene i Europa stiller seg bak, og som derfor vil sikre en enhetlig presentasjon av ernæringsinformasjon til forbruker. GDA skal gjøre det enklere for forbrukerne å forstå næringsinnholdet på matvarer og kunne velge rett ved at tekniske faguttrykk omsettes til et mer forbrukervennlig språk. 2. Retningslinjer for markedsføring av mat og drikke Høsten 2007 ble nye, frivillige retningslinjer for markedsføring av mat og drikke overfor barn og unge offentliggjort i Norge. De nye retningslinjene er utarbeidet i et samarbeid mellom matvareindustrien, norsk dagligvarehandel og det norske Forbrukerrådet. Orkla-eide Nidar har deltatt i utformingen av retningslinjene. Orklas norske matvarevirksomheter slutter opp omkring de nye retningslinjene, og startet høsten 2007 en dialog internt i konsernet for å sikre en god implementering. Retningslinjene vil bli innarbeidet i selskapenes praksis i Kundetilfredshet satt i system Våre sterke markedsposisjoner er basert på produkter og løsninger tilpasset kundens behov. Nærhet til kunden og forståelse av kundens behov er viktig både som input til produktutvikling og for å sikre presisjon i leveringsevne og kvalitet. Like viktig er gode, interne kvalitets- og styringssystemer. For å sikre høy standard i konsernet, har vi derfor utviklet et eget Orkla Business System. Høsten 2007 vedtok Orklas konsernledergruppe Orkla Business System (OBS). Målet med OBS er ytterligere å forbedre driften innen tre hovedområder; Helse, miljø og sikkerhet; Kundefokus og innovasjon; og Ressursbruk. OBS beskriver et antall prinsipper for god drift i en produksjonsenhet som bidrar til å oppnå disse forbedringene. OBS bygger på Elkem Business System og på erfaringer fra andre virksomheter i konsernet.

17 16 OBS støttes av tre tiltak på konsernnivå: Corporate Development Operations (CDO) er en intern konsulentstyrke på 30 personer som støtter linjeorganisasjonen i forbedringsarbeid og omstillingsprogrammer. CDO driver til enhver tid et ti-talls større forbedringsprosjekter i forskjellige deler av konsernet. Et typisk CDO-prosjekt resulterer samtidig i bedre helse, miljø og sikkerhet; bedre leveringspresisjon og produktkvalitet; og redusert bruk av ulike ressurser. Orkla Production Academy (OPA) er et tre-ukers opplæringsprogram for ledere og medarbeidere i driftsfunksjonene. OPA underviser i beste praksis innen bl.a. HMS, målstyring, produksjonsplanlegging og driftsforbedring. I 2008 har OPA 80 deltagere fra alle Orklas virksomhetsområder og fra alle verdensdeler hvor Orkla har aktivitet, dvs Europa, Nord- og Sør-Amerika, Afrika og Asia. Til sammen har ca 250 personer deltatt på OPA. OPA tilbyr også et oppsøkende to-dagers kurs for større grupper fra en og samme driftsorganisasjon. I 2008 er det planlagt 20 slike kurs med til sammen 500 deltagere. OBS-revisjoner er et verktøy for å bedømme status i en driftsorganisasjon. Hvert prinsipp i OBS bedømmes på en 1-5-skala med støtte i detaljerte situasjonsbeskrivelser. Verktøyet brukes til egenvurderinger, som støtte for fabrikkbesøk, for å fokusere og bedømme effekten av forbedringsprogrammer, og i undervisningen på OPA. Over 700 ansatte deltok i kurs og opplæring ved Orkla Academies i De fleste kursene blir holdt på konsernets eget kurssenter på Borregaard Hovedgård. Systematisk kompetanseutvikling I tillegg til den praktiske opplæringen som skjer gjennom daglige driftsrutiner, har både Elkem, Sapa og Borregaard utviklet egen kursvirksomhet for å utvikle nødvendig kompetanse hos medarbeidere og ledere. Elkem har i tilknytning til sitt styringssystem EBS opprettet EBS University, samtidig som EBS utgjør en viktig del av programmet Leadership in Elkem. Sapa praktiserer et tilsvarende system kalt Genesis. Elkem, Sapa og Borregaard samarbeider om kurs der det er hensiktsmessig.

18 17 Leverandører Orklas produkter skal være pålitelige i forhold til kvalitet, opprinnelse og konsekvenser for personlig helse og miljøet, og vår forretningspraksis skal være bærekraftig. Orklas utvikling fra en nordisk til en global virksomhet har økt konsernets behov for felles retningslinjer og systemer for å håndtere problemstillinger knyttet til HMS og arbeidsmiljø hos våre leverandører. Orkla har i flere år hatt overordnede retningslinjer for innkjøpsetikk. Som medlem av FNs Global Compact, hvor vi forplikter oss til å overholde og fremme grunnleggende normer for menneskerettigheter, arbeidstagerrettigheter, miljø og korrupsjon, er det viktig for oss at våre leverandører utfører sin praksis med høy etisk standard. Leverandører som bryter med FNs konvensjon for barns rettigheter, som diskriminerer på basis av kjønn, seksuell legning, religion eller etnisk bakgrunn, eller som bevisst begår miljøkriminalitet skal avvises. Videre har Orkla utarbeidet standardkontrakter som brukes i leverandørmarkedet. Disse regulerer også bruk av underleverandører slik at Orkla kan ivareta at konsernets prinsipper og holdninger etterleves bakover i verdikjeden. Økt fokus på leverandøransvar Det enkelte Orkla-selskap arbeider selvstendig med å identifisere og følge opp mulige problemstillinger knyttet til sikkerhet, arbeidsforhold og miljø i leveransekjeden. Dette skjer med utgangspunkt i konsernets felles retningslinjer for innkjøpsetikk og samfunnsansvar. Flere Orkla-selskap har de siste årene forsterket oppmerksomheten omkring menneskerettigheter og arbeidsforhold i kontakten med sine leverandører. Dette har skjedd i takt med økende grad av innkjøp fra land i Asia og Øst-Europa, der utfordringene knyttet til arbeidsforhold er generelt større enn i vestlige land. For eksempel har de norske selskapene Lilleborg, La Mote og Nidar i samarbeid med organisasjonen Initiativ for Etisk Handel (IEH) utarbeidet detaljerte krav til oppfølging av menneskerettigheter, arbeidsforhold og miljø, som støtter opp omkring ILOs kjernekonvensjoner og prinsippene i Global Compact. Selv om Orklas virksomhet spenner over et bredt spekter, ser vi verdien av å etablere tydeligere, felles retningslinjer på dette området. Både Orklas retningslinjer for innkjøpsetikk og standardkontraktene for innkjøpsavtaler vil derfor bli revidert i løpet av Målet med revisjonen vil være å forsterke oppmerksomheten rundt HMS i kontakten med våre leverandører og ivareta at Orkla bidrar til en bærekraftig utvikling.

19 18 Kriterier ved kontraktsinngåelse Orkla har om lag leverandører fra hele verden og innenfor svært ulike bransjer. Av hensyn til kapasitet og kompleksitet skjer derfor dialogen omkring kravene til arbeidsforhold og HMS først og fremst i forbindelse med inngåelse av nye kontrakter. Flere Orkla-selskap har i tillegg en mer aktiv dialog og oppfølging av leverandører fra områder som oppfattes å være forbundet med spesiell risiko. Rutinene hos Lilleborg og La Mote i forbindelse med handel med Kina, er et eksempel på dette (se egen sak). For konsernet som helhet ser vi likevel at vi har et forbedringspotensial knyttet til å gjennomføre systematiske risikoanalyser og mer aktiv oppfølging av leverandørene omkring sosiale problemstillinger. Innenfor merkevareområdet har Orkla i 2007 utviklet et felles system for godkjenning og oppfølging av leverandører med hensyn til matsikkerhet og miljø. Systemet omfatter leverandører av råvarer, emballasje og handelsvarer til selskap innenfor Orkla Brands som produserer mat og drikke. Systemet omfatter felles risikovurderinger og metodikk for leverandørkartlegging og revisjon. Systemet vil bli implementert i Rutinene starter der det er viktigst og der Orkla spiller en rolle I kraft av å være en stor innkjøper har Orkla i mange sammenhenger mulighet til å påvirke nedover i leverandørkjeden. Samtidig har vi om lag leverandører av tjenester, varer og produkter til konsernet, flere av dem i land og regioner hvor man kan ha helt andre standarder og krav. Vi stiller krav til våre leverandører, men erkjenner at vi ikke alltid kan kontrollere hva som foregår i alle ledd. Enkelte land og bransjer rommer handelsutfordringer som krever et særskilt engasjement og forbedringsarbeid over tid. Handel med Kina en positiv utfordring Etter at Kina åpnet opp for internasjonal handel på 80-tallet, har landet opplevd en kraftig økonomisk uvikling, og Kina er i dag verdens største produsentland. Lilleborg og La Mote er to Orkla-selskap som de siste årene har startet samarbeid med kinesiske produsenter. Dette har stilt selskapene overfor nye innkjøpsutfordringer. Skadetallene i mange kinesiske virksomheter er dessverre høye. Sikkerhet var derfor et viktig tema da Lilleborg i 2001 startet innkjøp fra Kina. I dag har selskapet avtaler med ca. ti produsenter av emballasjekomponenter og rengjøringsutstyr. De fleste av våre samarbeidspartnere er høyteknologiske fabrikker med europeisk standard, men vi har også avtaler med enkelte mindre bedrifter, sier Jan Eskil Hollen, Business Development Manager i Lilleborg, og fortsetter: Sikkerhetsrutiner har vært ett av hovedkriteriene våre i valget av leverandører. Forbedring gjennom dialog Lilleborg anser det viktig at selskapet selv har en nær dialog med produsentene. Vi stiller konkrete krav til arbeids- og boforholdene, og har utviklet en metodikk for å vurdere og følge opp leverandørene. Det viktigste er likevel at vi investerer tid. Vi ønsker å ha et langsiktig samarbeid med et fåtall leverandører, det gir større innsyn og kontroll med produksjonen. Gjennom regelmessige besøk opparbeider vi et tillitsforhold til leverandørene og kan ha dialog om forbedringstiltak, forklarer Hollen. Økende internasjonalisering gir også større utfordringer for oppfølging av leverandører. Lilleborg har tre ansatte i Shanghai, men også den norske innkjøpsavdelingen gjennomfører regelmessige reiser til Kina. Rutinene er blitt gradvis utviklet siden starten i 2001, og Lilleborg opplever at dialogen med produsentene omkring HMS er blitt stadig bedre. Sammen med leverandørene utarbeider vi konkrete forbedringsplaner som følges opp ved hvert besøk. Etter hvert som vi er blitt en større innkjøper, opplever vi at vi får større makt bak de kravene vi stiller, sier Jan Eskil Hollen.

20 19 HMS i tekstilproduksjon Også La Mote startet innkjøp fra Kina i 2001, og i 2007 utgjorde handel med kinesiske sokke- og undertøysleverandører mer enn 50 prosent av selskapets innkjøp. Sokkeproduksjonen er i stor grad automatisert, mens produksjonen av undertøy skjer manuelt ved hjelp av symaskiner. Det ensformige arbeidet kan gi belastningsskader over tid. Dette arbeidet gir begrensede muligheter for variasjon, derfor er det viktig at arbeidstiden er regulert med gode pauser. Vi legger også vekt på at produksjonslokalene skal være rene og tørre med god ventilasjon, godt arbeidslys og god plass rundt hver enkelt arbeider, forklarer innkjøpssjef Margrethe Vikanes. La Mote har utviklet detaljerte retningslinjer for innkjøpsetikk som ble distribuert til selskapets leverandører i 2006, og jobber nå med å videreutvikle oppfølgingsrutinene. Denne høsten har vi gjennomført en rundreise i Kina der vi har hatt dialog med hver enkelt leverandør omkring de kravene vi stiller. Vi lar produsentene få vite at vi ønsker et langsiktig samarbeid der vi jobber for kontinuerlig forbedring, sier Vikanes. Hun forklarer at La Mote i all hovedsak har valgt leverandører som også samarbeider med andre vestlige innkjøpere. Som lite selskap er det en fordel for oss å samarbeide med produsenter som allerede er vant til å møte den type krav som vi stiller til HMS og arbeidsforhold. Blant annet har vi bedt om å få innsyn i rapporter fra kontroller utført av andre selskaper, sier hun. Fokus på HMS og arbeidsforhold kan medføre økte kostnader for produsentene, samtidig som det ligger et incitament for produsentene i muligheten til å oppnå langsiktige kundeforhold. Dessuten opplever ofte de produsentene som tilpasser seg vestlige krav gevinster i form av mer lojale arbeidstagere. Lederen for den beste fabrikken vi besøkte i høst fortalte at det tidligere bare var ca. 60 prosent av arbeiderne som kom tilbake etter den lange, kinesiske vinterferien, mens nå kommer 98 prosent tilbake. Med mer stabil bemanning øker kompetansen hos medarbeiderne, og behovet for å bruke tid på rekruttering og opplæring reduseres, avslutter Margrethe Vikanes. Bærekraftig kakaodyrking Nidar bruker kakao fra Vest-Afrika, ett av verdens fattigste områder. Kakao er en viktig inntektskilde både for de kakaoproduserende landene og for den enkelte kakaobonde. Samtidig finnes det betydelige økonomiske og sosiale utfordringer i dette området. Nøkkelen til forbedring ligger i kunnskap og gode rammevilkår, slik at den enkelte kakaobonde blir bedre i stand til å forbedre sin egen livssituasjon. Vest-Afrika står for 70 prosent av all kakaoproduksjon i verden, og kakao utgjør hovednæringen i Elfenbenskysten og Ghana. Produksjonen skjer ved mer enn 1,5 millioner kakaogårder; de fleste små og familiedrevne, der barna ofte deltar i familiens arbeid. Undersøkelser viser at mange barn utfører farlig arbeid, og i ungdomsårene forlater mange skolen for å arbeide. Dette er forhold som ikke er akseptable. Samtidig er det ikke mulig å finne enkle, raske løsninger fordi problemene henger sammen med grunnleggende utfordringer som analfabetisme, dårlig infrastruktur og mangel på jordbruksfaglig utdanning. Bredt bransjesamarbeid Et bredt nettverk av industri, myndigheter, frivillige organisasjoner og ILO har siden årtusenskiftet jobbet systematisk for å forbedre arbeids- og levekårene i den vest-afrikanske kakaosektoren. Nidar engasjerer seg i dette arbeidet gjennom medlemskap i den amerikanske organisasjonen World Cocoa Foundation (WCF). Utviklingsarbeid skjer innenfor fire hovedområder: planteforskning, undervisning, dyrkingskontroll og myndighetspåvirking. Et bredt nettverk av industri, myndigheter, frivillige organisasjoner og ILO har jobbet systematisk for å forbedre arbeids- og levekårene i den vestafrikanske kakaosektoren. Nidar engasjerer seg også i dette arbeidet. System for overvåking og kontroll Et sertifiseringssystem for kakao basert på en stikkprøvebasert kartlegging av arbeidsforhold er på plass, med særlig fokus på barnearbeid og andre forhold i strid med ILOs kjernekonvensjoner. Våren 2007 ble