Rapport. Mellom mersmak og merverdi. Evaluering av Oi! Trøndersk Mat og Drikke AS. Forfattere Håkon Finne Margrete Hembre Haugum

Transkript

1 - Åpen Rapport Mellom mersmak og merverdi Evaluering av Oi! Trøndersk Mat og Drikke AS Forfattere Håkon Finne Margrete Hembre Haugum Foto: Oi! Trøndersk Mat og Drikke SINTEF Teknologi og samfunn Regional utvikling

2 SINTEF Teknologi og samfunn Regional utvikling

3

4 2 av 62

5 Forord Oi! Trøndersk Mat og Drikke AS, forkortet Oi!, inviterte i januar 2012 et mindre antall forskningsog konsulentmiljø til å levere tilbud på evaluering av Oi!. SINTEF i samarbeid med Trøndelag Forskning og Utvikling AS (forkortet TFoU) fikk oppdraget, som Oi! finansierer med hjelp av øremerkede tilskudd fra Sør-Trøndelag og Nord-Trøndelag fylkeskommuner. Dette er vår evalueringsrapport. Den eneste leserveiledningen vi vil gi, er å lese sammendrag og innholdsfortegnelse først. Vi har møtt interesse og velvilje hos alle aktører og takker for at de har delt erfaringer og synspunkter med oss. En spesiell takk går til staben hos Oi! for god tilrettelegging. Takk også til Morten Stene for nyttige kommentarer på framstillingsformen. Til slutt vil vi takke for et interessant oppdrag og håper at rapporten blir et nyttig grunnlag for Oi!s videre utvikling. Trondheim og Steinkjer, den 15. juni 2012 Håkon Finne (SINTEF) og Margrete Haugum (Trøndelag FoU) 3 av 62

6 Sammendrag Oi! Trøndersk Mat og Drikke AS ble etablert i 2005 som et aksjeselskap med både offentlige og private eiere for å bidra til utvikling av trøndersk mat og drikke. Oi! teller i dag 6 ansatte og er lokalisert i Trondheim. Selskapets visjon er å skape mersmak og merverdi. Denne evalueringen av selskapet har sett på følgende problemstillinger: 1. Hvilke forventninger og behov har eiere og hovedfinansiører til Oi!? 2. Hvilke oppgaver har Oi! utført og hvordan vurderer eierne og hovedfinansiørene effekten/n av dette arbeidet? 3. Hvilke samarbeidsaktører og konkurrenter har Oi!? 4. På hvilken måte har Oi! bidratt til utvikling av trøndersk mat og drikke? 5. Har Oi! en hensiktsmessig arbeidsorganisering, organisasjonsform og finansiering? 6. Hvordan har egenutviklingen av Oi! vært? Evalueringen er basert på datainnsamling fra ulike interessenter til Oi!. Det er gjennomført en spørreskjemaundersøkelse til de 102 eierne med en svarprosent på 37. Videre er det gjennomført 25 intervjuer med sentrale interessenter og ansatte i Oi!. Interne dokumenter i selskapet har gitt oss ytterligere innsikt i selskapets virksomhet og utvikling. Etableringen av Oi! ble grundig utredet og Sør-Trøndelag fylkeskommune fikk ansvar for å følge opp etableringen gjennom Samhandlingsprogrammet for 2005, som er et handlingsprogram under Felles Fylkesplan for Trøndelag. Ved etableringen var det viktig å få næringsaktørene (matbedriftene) engasjert slik at selskapet ikke ble offentlig eid. I dag representerer de 103 eierne ulike grupperinger slik som matbedrifter fra grønn sektor, matbedrifter fra blå sektor, handelsbedrifter, serveringssteder, offentlig forvaltning, interesseorganisasjoner, utdannings- og forskningsinstitusjoner og andre tjenesteytere. Oi! sine eiere er samlet en ganske mangfoldig gruppe og gjør at eierne har ulike forventninger, behov og ønsker kt til Oi!. Det gjør at Oi! vil ha store utfordringer med å tilfredsstille alle forventningene fra eierne fordi de spriker. Siden 2008 har Oi! hatt handlingsplaner som har beskrevet de planlagte aktivitetene og årsrapporter som har beskrevet hva som har skjedd. Her er det to aktiviteter som har vært med i hele perioden. Det er Trøndersk matfestival og Søke gammelt skape nytt. Det er flere andre prosjekter som har varighet over flere år, og i noen sammenhenger er det slik at Oi! har vært med i en oppbyggingsfase til prosjekter som senere er etablert. Eiernes vurdering av n av Oi! sine aktiviteter viser at bransjen oppleves å ha større av aktivitetene enn enkeltbedriftene. Dette skyldes blant annet at mange aktiviteter retter seg mot en avgrenset del av eierne, men også at tiltakene har effekt også for tilsvarende målgrupper utenfor eiergruppen. Størst har Trøndersk matfestival, som har vokst til å trekke besøkende. Eierne mener også at Oi! har en viss betydning for gjennomføring av politikk. I intervjuene underbygges disse funnene med påpekninger som at Oi! dekker et fellesbehov for bransjen og myndighetenes satsing på lokal mat, og at de dermed løser en oppgave som bedriftene ikke kan forventes å betale store deler av regningen for. Dette kan forstås som at Oi! har en rolle i den regionale utviklingsstrategien. Noen oppfatter at Oi! skal bidra til å løfte en hel bransje, noe som ikke kan gjøres gjennom prosjektfinansiering, men som krever en grunnfinansiering. 4 av 62

7 Fra eierne og gjennom intervjuene får vi ulike signaler på hvordan Oi! sin forretningsmodell bør utvikle seg. Her varierer oppfatningene mellom ytterpunktene som er en kommersiell markedsaktør og en offentlig aktør med budsjett-tildeling. Kommersiell markedsaktør og offentlig aktør er de to kjente referanserammene som Oi! relateres til og som kompliserer bildet for en aktør som ligger i mellomrommet (blandingsøkonomi), fordi ulike aktører forsøker å trekke Oi! til den ene eller den andre formen. Prosjektorganisering slik som Oi! har framstått så langt er en slik blandingsform som befinner seg mellom en kommersiell markedsaktør og en offentlig aktør med styring fra begge sider. Prosjektorganisering er krevende på grunn av at de ligger i en slik litt udefinerbar posisjon. Det blir da viktig å være ryddig i prosjektorganiseringen, noe som krever at all aktivitet organiseres i prosjekter og at fullkostmodellen brukes i budsjetteringen. En mulig løsning for Oi! kan være å isolere mer langsiktige fellesskapsoppgaver tydeligere og få en mer langsiktig finansiering av denne aktiviteten. En mulig løsning er å tenke en kjerne med oppgaver kt til profilering, nettverksbygging og utviklingstilrettelegging. Når denne kjernen med en viss bemanning er etablert vil den være utgangspunkt for å gjennomføre andre relaterte prosjekter med mer begrenset varighet. 5 av 62

8 Innholdsfortegnelse Forord... 3 Sammendrag... 4 Innholdsfortegnelse Innledning Om evalueringen Problemstillinger Metode og datatilfang Nærmere om interessenter Forretningsmessige modeller Oi! Trøndersk Mat og Drikke AS Bakgrunn og opptakt Etablering Formålsparagrafen Eierskap Styret Mål, strategier, aktiviteter Utvikling i selskapet Funn i evalueringen Om eierskapet Forventninger og behov Nyttevurdering av aktiviteter Nettverk, samarbeid og konkurranse Vurderinger av Oi!s rolle Forretningsmodell, finansieringsmuligheter og organisasjonsform Profilering av mat og drikke og profilering av Oi! Synspunkter på videre utvikling Diskusjon av funn Forventninger, behov og Samarbeid og konkurranse Oi!s forretningsmodell og finansiering Egenutviklingen i selskapet Konklusjon av 62

9 7 Litteraturreferanser VEDLEGG Temaliste for intervjuer Utvalgte data fra spørreundersøkelsen Aksjonærliste av 62

10 1 Innledning Oi! Trøndersk Mat og Drikke AS ble etablert i 2005 som et aksjeselskap med både offentlige og private eiere for å bidra til utvikling av trøndersk mat og drikke. 1 Oi! teller i dag 6 ansatte og er lokalisert i Trondheim. Selskapets visjon er å skape mersmak og merverdi. Etter sju års drift har styret funnet det hensiktsmessig å få gjort en evaluering av i hvilken grad selskapet lever opp til visjonen, eller mer konkret en evaluering av arbeidet utført av Oi! siden oppstarten i 2005, med særlig vekt på perioden selskapets bidrag til utviklingen av trøndersk mat og drikke selskapets arbeidsform, egenutvikling og organisasjonsform. Oi! er et interessant eksempel på en utviklingsorientert fellesskapsaktør som skal betjene og tilfredsstille et helt nettverk av interessenter fra både offentlig og privat sektor, i en lang rekke roller. Mange av Oi!s aktiviteter utføres i mellomrommene mellom de ulike aktørene, enten for å koble dem bedre sammen eller for å gjøre arbeid som ellers ville falle mellom flere stoler. Figur 1 illustrerer dette på en forenklet måte. eier finansiør oppdragsgiver kunde "gratis-passasjer" konkurrent samarbeidspartner liten matprodusent x (x) x stor matprodusent x x x handelsbedrift x x x spisested o.l. x x x tjenesteyter x x x utdann./forskn.-aktør x (x) x interesseorganisasjon x x x virkemiddeloperatør x x fylkes/kommune x x x x statlig forvaltningsorgan x x Figur 1: Oi! i et interessentnettverk Figuren viser at Oi! i prinsippet først og fremst opererer mot et betydelig antall små og store bedrifter i hele verdikjeden fra jord og fjord til bord i Trøndelag. Samtidig forholder de seg også til tilbydere av rådgiving, veiledning og andre tjenester, utdanningsinstitusjoner, forskningsmiljø, og interesseorganisasjoner, foruten offentlige aktører av forskjellig karakter med ansvar eller interesser innen matsektoren. Oi! har et mangfold av relasjoner til enkeltaktører i alle disse gruppene. Vi har tydeliggjort disse relasjonene som roller som aktørene innehar i forhold til Oi!: som eiere (aksjonærer i selskapet), finansiører av hovedaktiviteten, oppdragsgivere (som ikke nødvendigvis er finan- 1 Mer detaljerte formålsformuleringer blir omtalt etter hvert. 8 av 62

11 siører, men ofte er det sammenfall), og kunder for store og små tjenester, foruten "gratispassasjerer", som for det meste er bedrifter i matsektoren som i tråd med intensjonene nyter godt av effektene av Oi! sine aktiviteter uten selv å måtte betale for dem. Videre kan flere av aktørene også levere tjenester som enten konkurrerer med Oi! sine tjenester, eller de kan være faglige samarbeidspartnere. I de fleste av aktørgruppene finnes det noen som har flere roller i sine relasjoner til Oi!, angitt med at de har flere kryss i tabellen, for eksempel både som eiere og (hoved)finansiører. Det er særlig det at både offentlige og private aktører har så sterke interesser i selskapet, som gjør det spesielt. Dette er normalt, samtidig som det kompliserer bildet. 2 Ettersom Oi! er etablert som et eget selskap, har det imidlertid store muligheter til å utvikle sin egen organisasjon, kompetanse og strategi i respons til de totale eksterne forventninger og muligheter. 2 Flere av Oi!s samarbeidspartnere og konkurrenter kunne ha vært beskrevet på liknende vis. 9 av 62

12 2 Om evalueringen 2.1 Problemstillinger Oppdragsbeskrivelsen gir føringer for fokus og innhold i evalueringen, herunder både et eksternt og et internt fokus. Vi har formulert følgende problemstillinger for arbeidet: 1. Hvilke forventninger og behov har eiere og hovedfinansiører til Oi!? 2. Hvilke oppgaver har Oi! utført og hvordan vurderer eierne og hovedfinansiørene effekten/n av dette arbeidet? 3. Hvilke samarbeidsaktører og konkurrenter har Oi!? 4. På hvilken måte har Oi! bidratt til utvikling av trøndersk mat og drikke? 5. Har Oi! en hensiktsmessig arbeidsorganisering, organisasjonsform og finansiering? 6. Hvordan har egenutviklingen av Oi! vært? Det eksterne fokuset omfatter ulike interessenter som har forventninger til Oi! og som kan ha behov som de ønsker at Oi! skal dekke. Det redegjøres nærmere for interessenter i kapittel 2.3 fra side 14. Evalueringen har fokusert på tre hovedgrupper av interessenter. Det er eierne, hovedfinansiører og trøndersk matsektor som helhet. Som vi skal se, er det også store overlapp mellom disse. Dette er sentrale interessenter som kan ha både sammenfallende og ulike forventninger til Oi! og behov som de ønsker ivaretatt gjennom selskapet. Deres vurdering av resultatene som Oi! oppnår vil være grunnlag for å vurdere hvilken de har av Oi!. Trøndersk matsektor omfatter egentlig alle typer aktører, blant annet en lang rekke bedrifter som ikke har en spesiell relasjon til Oi!, men som indirekte er antatt å nyte godt av Oi!s aktiviteter. Oppdragsbeskrivelsen henviser også til partnerskapet, bestående av de store offentlige hovedfinansiørene (fylkeskommune, fylkesmann og Innovasjon Norge) og faglagene/organisasjonene i de to fylkene, som en viktig interessentgruppe. Partnerskapsbegrepet brukes på mange måter og kan være vagt med mindre det finnes en bindende partnerskapsavtale som spesifiserer deltakerne og deres felles forpliktelser. Vi har funnet en sterk koordinering mellom de seks hovedfinansiørene for å oppnå fornuftig bruk av totale ressurser, men vi har ikke identifisert et eget partnerskap ut over disse som en egen gruppe interessenter i forhold til Oi!. Vi antar at vi med de tre overlappende grupperingene (eiere, finansiører og matsektoren) har dekket også dette partnerskapet som interessentgruppe. I en bredere kontekst oppfatter vi det også slik at det nå står en rekke aktører på den politiske, den næringsmessige og den kompetansemessige arena noenlunde omforent bak en utviklingsagenda for matsektoren i Trøndelag. Hvorvidt disse aktørene, herunder Oi!, kunne regnes som et partnerskap, er et spørsmål om hvor sterke gjensidige forpliktelser en ville kreve for å bruke dette begrepet. En annen gruppe eksterne interessenter er veilednings- og rådgivingsorganisasjoner. For denne interessentgruppen er fokuset rettet mot samarbeidsrelasjonen og vurderingen av effekten av den. 10 av 62

13 Det interne fokuset i evalueringen omfatter mål, strategier og aktiviteter i Oi!. Dette ses i sammenheng med organisasjonsform, økonomi og finansiering. Organisering av arbeidet, styrets rolle, selskapets evne til å oppnå resultater, egenutvikling og framtidsutsikter er sentrale deler innenfor det interne fokuset. Som vi også skal se, er eksterne interessenter også opptatt av disse interne forholdene. Vi har framstilt evalueringsobjektet i Figur 2. Eiere Finansiører Trøndersk matsektor Rådgivings- og veiledningstjeneste Partnerskapet Forventninger og behov Oi! - Mål, strategier, aktiviteter - Organisasjonsform, eierskap - Forretningsmodell Resultater Effekter Nytte Figur 2: Oi! som evalueringsobjekt Figuren illustrerer at de respektive aktører har sine behov og forventninger som Oi! forholder seg til og nedfeller i sine mål, strategier og aktiviteter. For å kunne levere resultater (direkte, på kort sikt) og effekter (indirekte, på lang sikt) har også Oi! noen valgmuligheter når det gjelder eierskap, organisering og forretningsmodell (eller finansieringsform). Også på disse områdene har interessentene oppfatninger om hva som er mest hensiktsmessig. Interessentene gjør så sine vurderinger av hvilken de får fra Oi!. I første omgang er det forventninger om ; etter noen tid blir de også i stand til å vurdere dette på bakgrunn av oppnådde resultater og effekter. Dette former igjen deres forventninger til Oi!, og, ikke minst, deres vilje til å finansiere Oi!s arbeid. Evalueringens oppgave blir dermed å synliggjøre innholdet i de elementer som figuren viser, og sammenstille dem til et sammenhengende bilde. 2.2 Metode og datatilfang Grunnleggende sett består en slik evaluering i å sammenlikne de oppnådde resultater med både de behov og forventninger som relevante aktører signaliserer og de mål som er satt for Oi!. Man kan 11 av 62

14 selvsagt ikke forvente et fullt sammenfall mellom interessentenes forventninger og de mål som organisasjonen velger å prioritere. Det viser seg at disse forventningene ikke bare handler om hvilke aktiviteter Oi! skal utføre og hvilke resultater selskapet dermed skal bidra til i utviklingen av trøndersk mat, men også om hvordan Oi! skal organisere seg og finansiere sin virksomhet. Dette gjelder både eiere og andre, og vi tar vi høyde for det i analysen. I tillegg undersøker vi hva organisasjonen gjør for å oppnå sine resultater. I Oi!s tilfelle handler det mye om å styrke betingelsene for bedrifter i verdikjedene for lokal mat, fra jord og fjord til bord. Ideelt sett kunne en utvikle mer objektive mål på lokalmatens omdømme i befolkningen, lokalmatens utbredelse, og produsentenes vekst og lønnsomhet, noe det ikke er rom for i dette prosjektet. Selv med slike mål ville det allikevel være en utfordring å skille ut hvor stort Oi!s bidrag til dette hadde vært. Derfor er de ulike interessentenes egen oppfatning av dette de mest kvalifiserte dataene vi kan finne innen rimelighetens grenser. I evalueringen besvarer vi problemstillingene gjennom å innhente ulike former for data gjennom dokumentanalyse, intervjuer og en spørreundersøkelse. Data om behov og forventninger har vi stort sett samlet direkte fra aktørene gjennom intervju og en spørreundersøkelse. Oversikt over de mål som er satt, stammer fra organisasjonens dokumenter. Hvilke resultater som er oppnådd, belyser vi gjennom en blanding av objektive indikatorer hentet fra dokumenter og aktørenes egen vurdering. Oi! har over 100 eiere, vi har derfor valgt å samle data om eiernes forventninger og vurderinger gjennom en spørreundersøkelse. Alle andre aktører er intervjuet direkte. Det er overlapp mellom målgruppene, slik at noen har fått anledning til både å svare på spørreskjema og å gi sine erfaringer og synspunkter til kjenne gjennom intervjuer. Av ressursmessige årsaker har vi ikke kontaktet matbedrifter som ikke er eiere. Matsektoren er dermed i intervjuer og spørreundersøkelse representert av de som står nærmest Oi!. Invitasjon til å delta i spørreundersøkelsen gikk ut som forespørsel per e-post til å svare på et nettbasert spørreskjema (Questback) til de 102 eierne som vi fikk e-postadresse til. Det ble brukt den samme e-postlisten som Oi! bruker for å kommunisere med sine eiere. Etter tre påminnelser har i alt 38 bedrifter og institusjoner svart, en svarprosent på 37. Svarprosentene innenfor de fire gruppene som vi i etterkant har delt inn eierne i, er vist i Tabell 1. 3 Tabell 1: Svarprosent i spørreundersøkelsen Gruppering Antall svar Svarprosent Matbedrifter i hele verdikjeden (produsenter) Kommuner og fylkeskommuner (forvaltning) 5 31 Interesseorganisasjoner, veiledning, rådgiving og andre tjenester til sektoren (tjeneste) Utdannings- og forskningsinstitusjoner (kunnskap) 5 71 Alle Bedriftsledere forteller generelt at de mottar for mange spørreundersøkelser til at de prioriterer å svare på dem. Det er også en litt høyere responsrate i denne undersøkelsen blant de som er oppgitt 3 Med produsenter mener vi her de som er direkte i verdikjeden for mat; de som tjener sine penger på maten. Vi har kategorisert opplæringskontorene som tjenesteytere, ettersom opplæringskontor normalt verken arbeider direkte i verdikjeden eller primært driver opplæring selv, men bistår både bedrifter, offentlige skoleeiere og andre. De videregående skolene har vi derimot gruppert sammen med høgskoler og forskningsinstitusjoner. 12 av 62

15 med personlig e-postadresse enn de med upersonlig e-postadresse. Allikevel er responsen noe lavere enn forventet, særlig blant matbedriftene, i forhold til det som er vanlig i spørreundersøkelser med tema som målgruppen er opptatt av. Forskjellene i svarprosent kan avspeile forskjeller i både prioriteringer og arbeidspress. Vi forventer at passive eiere med vage forventninger til Oi! har en lav svarprosent. Svarprosenten er ikke så lav at det i seg selv utgjør en fare for representativiteten i undersøkelsen. Det som avgjør, er hvorvidt de som har valgt å svare, svarer systematisk forskjellig fra det som ikke-svarerne ville ha svart. Dette er det selvsagt vanskelig å si noe sikkert om. I tillegg er det slik at når det er så få svar innenfor den enkelte gruppe, er det vanskeligere å bruke de faktiske svarene som et sikkert mål på hvordan hele gruppen ville ha svart. Statistiske tilfeldigheter slår rett og slett for sterkt ut når det er så få respondenter i hver gruppe. Det blir under alle omstendigheter vanskelig å gi et statistisk belegg for at svarene er forskjellige mellom gruppene. Allikevel kan en få en del informasjon ut fra hvordan de enkelte grupperingene i snitt prioriterer innenfor et batteri av likeartede spørsmål. Dette utr vi for eksempel når vi ber respondentene vurdere n av en lang rekke aktiviteter som Oi! står for. Til intervjuene kontaktet vi en person for hver organisasjon i Oi!s umiddelbare interessesfære, uavhengig av om de også var eiere eller ikke. Noen henviste da til andre personer i sin organisasjon. Tabell 2 viser hvilke interessenter vi intervjuet; som hovedregel en person per organisasjon. Intervjuene ble gjennomført over bordet av begge forskere sammen eller av en av dem, unntaksvis per telefon. Typisk varighet for intervjuene var mellom 60 og 90 minutter; en god del kortere for telefonintervjuene. Vi har også gjennomført intervjuer med nåværende og tidligere daglige ledere og øvrige tilsatte i Oi!; sistnevnte som gruppeintervju. Til sammen har vi intervjuet 25 personer. Tabell 2: Eksterne interessenter som er intervjuet Sør-Trøndelag Nord-Trøndelag Øvrige Norge Fylkesmannens landbruksavdeling Sør-Trøndelag Fylkesmannens landbruksavdeling Nord-Trøndelag Sør-Trøndelag Fylkeskommune * Nord-Trøndelag Fylkeskommune* Innovasjon Norge Sør-Trøndelag Innovasjon Norge Nord-Trøndelag Strinda videregående skole * Mære landbruksskole (matnavet) Sør-Trøndelag Bondelag * Nord-Trøndelag Bondelag * Fiskeri- og Havbruksnæringens Landsforening * Bondens marked Trondheim Bondens marked nasjonalt Hanen Trøndelag * Hanen Oslo Måltidets hus, Stavanger Note: Aktører merket med * er også eiere. Tematisk har intervjuene og spørreundersøkelsen fordelt seg som vist i Tabell 3 (side 14) på de respektive grupperinger. For hvert tema hadde vi utarbeidet en liste over undertema; se Vedlegg fra side 58. Vi utt imidlertid informantenes rike kjennskap til Oi! ved å legge opp mange av intervjuene som moderat strukturerte samtaler der vi sørget for at samtlige relevante tema ble berørt. Dette bragte også opp nye verdifulle innsikter og perspektiver. 13 av 62

16 Tabell 3: Hovedtema for intervjuer/spørreundersøkelse blant de respektive grupper Forventninger Resultater og behov Eiere X X Finansiører X X Samarbeidsrelasjoner Oppfatning og verdi Trøndersk matsektor X X X X Rådgivings- og veiledningsorganisasjoner X Partnerskapet X Styre, ledelse, ansatte Internt X Idet vi har identifisert et sterkt sammenfall mellom hovedfinansiører og partnerskap, betyr dette i praksis at vi har spurt også finansiørene om oppfatninger og verdi. Ut over dette har vi også gjort en enkel opptelling av Oi!s synlighet i avisene (de papirbaserte) for perioden ved å telle antall artikler der selskapet er nevnt. Vi har søkt i Nasjonalbibliotekets digitaliserte avisbase gjennom deres fjerntilgang. Denne tilgangen viser bare et lite tekstutdrag fra hvert treff, slik at det blir en skjønnsmessig vurdering av hvorvidt det er snakk om en annonse (inklusive kunngjøringer) eller en artikkel (inklusive både pressemeldinger og leserinnlegg). VG inngår ikke i basen, men ellers skal dekningen av aviser være god. Nasjonalbiblioteket gir imidlertid ingen garanti for at søkene er helt nøyaktige, da databasen for en stor del baserer seg på skanning og ikke på produksjonsfiler fra mediehusene. 2.3 Nærmere om interessenter I oppdragsbeskrivelsen og vår tilnærming til evalueringen er det mange aktører som omgir Oi! og som det er relevant å innhente synspunkter fra i forbindelse med evalueringen. Vi har valgt å betegne alle disse med fellesbetegnelsen interessenter. Barnard (1938) var først ute med å betrakte organisasjonen som en samling av interessenter. Pfeffer og Salancik (1978) ser på organisasjoner som en løst koblet koalisjon av skiftende interessentgrupper hvor hver enkelt forsøker å oppnå noe fra kollektivet gjennom interaksjon med de andre, og enhver har sine egne preferanser og mål. I denne evalueringen forstås interessenter som bedrifter, organisasjoner og andre som på en eller annen måte kan ha interesse av Oi!. Eierne er en sentral del av interessentene. Oi! har også mange interessenter som ikke er eiere, men som har interesse av at Oi! eksisterer eller i noen av aktivitetene som Oi! utfører. I figuren under har vi illustrert noen av interessentene. Dette bildet bygger i hovedsak på interessenter som er eiere i Oi! og i tillegg er noen av de sentrale finansiørene tatt med. Dette er på ingen måter et komplett bilde av interessentene og interessenter kommer og går. I interessentmodellen skilles det ikke mellom grupper som befinner seg utenfor eller innenfor organisasjonen, og interessentene kjennetegnes ved at de har et bidrag-belønningsforhold til organisasjonen På grunnlag av interessentmodellen kan eksistensgrunnlaget for organisasjonen utledes fra at a) noen interessenter er villig til å engasjere seg i organisasjonen fordi belønningene er akseptable i forhold til de bidrag som ytes, og b) de totale bidrag som ytes fra interessentgruppen er tilstrekkelig til å produsere belønninger som interessentene finner tilfredsstillende (Busch og Vanebo 2000). 14 av 62

17 Figur 3: Et mulig interessentbilde Interessentbildet viser ulike interessentgrupper som vi kan anta har noenlunde sammenfallende interesser. Disse gruppene er finansiører, undervisning og forskning, forvaltning, tjenesteytere (som også inkluderer veilednings- og rådgivingsaktører), interesseorganisasjoner, bedrifter i blå sektor, bedrifter i grønn sektor, og serveringssteder og salgsaktører (hrro står i figuren for hotell, restaurant, reiseliv, opplevelse). Bildet viser flere grønne matbedrifter enn blå matbedrifter og det finnes noen interessenter som kan relateres både til grønn og blå sektor. Serveringssteder og andre salgskanaler er interessenter nærmere forbrukeren i verdikjeden og disse representerer noe av det mangfoldet som finnes. Undervisning og forskning omfatter de som driver opplæring og/eller forskning og utvikling, enten de er offentlig eid eller er private. Gruppen øvrige tjenesteytere er bedrifter som bistår produsentene i verdikjeden med tjenester av ulike slag, særlig med tanke på deres utvikling som bedrift, fra kommersielle konsulenter til banker, opplæringskontor og andre, men som ikke selv deltar i produksjon 15 av 62

18 av mat eller tjenester der mat inngår. Interesseorganisasjoner organiserer enten næringsaktører eller profesjoner. Forvaltningsaktørene er i hovedsak kommuner som er eiere i Oi!. De offentlige aktørene som også er vesentlige finansiører utgjør en egen gruppe. Fylkeskommunene kan relateres både til finansiørgruppen og forvaltningsgruppen. 4 Det mulige interessentbildet i Figur 3 er basert på hvem som er eiere og de sentrale finansiørene. Oi!s totale interessenter omfatter mange flere. Den vanskelig definerbare matsektoren i Trøndelag omfatter mange som er interessenter i Oi!, og som vil gjøre bildet av interessentgruppene utrolig komplisert. 2.4 Forretningsmessige modeller Oi! befinner seg i et økonomisk landskap der det er til dels motstridende forventninger til hvilke aktiviteter selskapet skal drive med og hvordan selskapet og dets aktiviteter skal finansieres. Til dels er også disse forventningene, og særlig begrunnelsene for dem, underkommunisert eller misoppfattet. Det kan derfor være nyttig med en gjennomgang på et faglig grunnlag, uten at den kan bli uttømmende her. Det er to hovedmodeller for tjenesteytende aktører. Den ene hovedmodellen er kommersielle bedrifter. Deres strategi og tjenestetilbud er styrt av eierne og finansiert gjennom salgsinntekter i et marked. Kjøperne i markedet kan være både private og offentlige, men for å overleve må bedriftene tilby tjenester som noen er villige til å betale nok for til å dekke kostnadene. Den andre hovedmodellen er offentlige virksomheter. De er styrt hierarkisk av politiske vedtak og finansiert gjennom årlige tildelinger i offentlige budsjetter. Her tilpasses tjenestetilfanget til budsjettforutsetningene. Det er lett å forvente at virksomheter skal følge den ene eller den andre av disse modellene. I dag finnes det imidlertid en lang rekke blandingsmodeller. Blandingsformene er først og fremst en respons på at utviklingsoppgavene i samfunnet blir mer komplekse og derfor trenger andre løsninger. Det finnes ingen fasit. Det er imidlertid en økende innsikt i det kompliserte samspill mellom fellesoppgaver og private initiativ som driver den økonomiske og sosiale utvikling av samfunnet. Markedet er ikke alltid er den mest effektive fordelingsmekanisme for samfunnets totale ressurser. I slike tilfeller vil offentlig finansiering av en del fellesskapsoppgaver ha et godt økonomisk rasjonale. Dette gjelder for eksempel produksjon av fellesgoder som ikke er rettet mot enkeltbedrifter og derfor ikke har en naturlig fakturaadresse. Profilering av trøndersk mat og Trøndelag som matregion kan være et slikt område. Nytten for bransjen er større enn summen av n for hver enkelt bedrift som eventuelt deltar i profileringen, og den enkelte bedrift kan dra av profileringen uten nødvendigvis å bidra til den selv. Når turister kommer til Trøndelag for å nyte den lokale maten, spiser de ikke bare de produktene som har vært brukt i profileringen; de smaker på det som er tilgjengelig. 4 Trondheim kommune har i mange år bidratt med økonomisk arrangementsstøtte etter søknad. Vi har imidlertid valgt å ikke behandle Trondheim som en hovedfinansiør ut fra at det er de seks store som jevnlig koordinerer innsatsen mot Oi!. Dermed har vi heller ikke tatt med finansiører som for eksempel Møre og Romsdal fylkeskommune, selv om de bidrar vesentlig til prosjektet Grønn forskning. To av interesseorganisasjonene har vi skjønnsmessig sagt også er tjenestetilbydere for sine medlemmer, mest for å illustrere at det kan finnes flere overlappende grupperinger. 16 av 62

19 Et annet område er risikoavlastning i utviklingsprosjekter for enkeltbedrifter eller bedrifter i samarbeid. Risikoen kt fiasko er åpenbar, risikoen kt til suksess er mer subtil: Ofte er det ikke den som lykkes først med en løsning som også lykkes økonomisk, men den som kommer etter og kan dra av lærdommen til den som går foran. Utvikling er risikabelt på prosjektnivå, man trenger en portefølje av prosjekter for å forsvare investering i utvikling. Dette er vanskelig for små bedrifter. Bransjen samlet kan være stor nok, men da trenger de en privat eller offentlig fellesskapsaktør for å drive fram og forvalte porteføljen. Finansieringen kommer normalt fra bedriftene, men liten betalingsevne kombinert med stort utviklingsbehov i næringen gjør det rasjonelt at det finansieres helt eller delvis av det offentlige. Dette kan også organiseres på ulike måter. Myndighetene kan finansiere og gjøre jobben, eller en privat fellesskapsaktør kan gjøre jobben for eller med bedriftene og med offentlig finansiering. Så i alle disse tilfellene er det ofte nødvendig å ha en fellesskapsaktør som gjør jobben eller bidrar til finansieringen, risikoavlastningen osv. Det er her blandingsmodellene kommer til sin rett. Når offentlige aktører vil bidra til innovasjonsevnen i en bransje, er dette en oppgave som er vanskelig å spesifisere. Samtidig er det som regel hensiktsmessig å sette den ut på grunn av kompetanse, kapasitet, legitimitet og andre grunner. Transaksjonskostnadsteori (Williamson 1975) sier imidlertid at det er vanskelig, og derfor kostbart, å styre slike oppdrag som er vanskelig å spesifisere, gjennom kontrakter i et marked. Offentlig eierskap og styredeltakelse er en måte å overkomme dette problemet på, ved å ha direkte styringsinnflytelse på oppgaveutførelsen. Habilitetshensyn gjør det selvsagt vanskelig å utøve både styring og bevilgning, men modellen opprettholdes så lenge interessentene finner en akseptabel balanse mellom belønninger og bidrag. Som sagt er det ingen fasit. Et viktig grunnlag for at nettverkene rundt et slikt selskap skal stabilisere selskapet, er at man ikke snakker forbi hverandre når det gjelder hvordan man tenker rundt oppdrag, styring, finansiering,, aktører og så videre. De forskjellige offentlige aktører har rimeligvis ulike forventninger, strategier og modeller. Kundebegrepet er for eksempel enkelt å bruke når det er samsvar mellom den som nyter godt av en tjeneste og den som betaler. Det er mye vanskeligere når man har å gjøre med utførelse av fellesoppgaver som ikke har identifiserbare mottakere, altså når verken "kundene" eller "gratispassasjerene" er lette å identifisere. Likeledes er det vanskelig å bruke det klassiske kundebegrepet om for eksempel en fylkeskommune som betaler en tjenesteleverandør for å gi regi til utviklingstiltak i et lokalsamfunn. Klerkx og Leeuwis (2009) har funnet at følgende forhold kan rettferdiggjøre løpende offentlig finansiering av innovasjonsmeglere, som jobber aktivt med å koble sammen bedrifter og kompetansemiljø for å initiere felles utviklingsprosjekter: - Vanskelig at basisfunksjoner for formulering av etterspørsel og nettverksbygging er selvgående - Innovasjonsmeglere kan bidra til systemintegrasjon og ha en rolle som katalysator for innovasjon - Innovasjonsmegler kan mer nøytralt ta en rolle som fasilitator i en innovasjonsprosess, enn de som har ulike interesser i innovasjonsprosessen. Videre har de også identifisert noen dilemmaer: 17 av 62

20 - Vanskelig å rettferdiggjøre bruken av offentlige midler - Vanskelig å avgrense et passende mandat ut over formulering av etterspørsel og nettverksbygging, fordi dette finnes det et marked for, men oppgavene gjøre ikke alltid - Fare for at innovasjonsmegleren blir det offentlige eller andre sin budbærer og kan svekke legitimitet og troverdighet Så er det selvsagt også slik at nettopp fordi dette er vanskelige sammenhenger, finnes det alltid muligheter for opportunistisk atferd, slik at det er nødvendig med en form for offentlig styring med hvordan private fellesskapsaktører bruker offentlige midler. En respons på kompleksiteten i nye utviklingsoppgaver er å organisere dem som prosjekter med tydelige mål, begrenset varighet og fastlagte ressurser, gjerne på tvers av organisasjonsgrenser. Disse kan styres direkte på prosjektnivå, og passer dermed godt som en kombinasjon av styring gjennom hierarki og marked. Allikevel behøver også prosjekter en fast organisatorisk hjemstavn, blant annet for å kunne omfordele ressurser etter behov. Mange bedrifter som ikke har en fast portefølje av tjenester, lever for en vesentlig del av prosjekter, som kan ha både privat og offentlig finansiering. Slike bedrifter er ofte viktige for fornyelse i systemet hvis de kan tilby en fleksibilitet i sammensetning av kompetanse for stadig endrede formål, gjerne sammen med eksterne partnere. For at prosjektbedrifter skal overleve sin egen fleksible atferd, må de kostnadsberegne (og prissette) prosjektene etter en fullkostmodell. Alle bedriftens totale kostnader må fordeles på prosjektene, og for å synliggjøre at prosjektene ikke kryssfinansierer basisvirksomheten, noe som er særlig viktig hvis sistnevnte får offentlige tilskudd, må hele virksomheten behandles som prosjekter. Dernest må det være en omforent forståelse i hele bedriften av sammenhengene mellom faglig kvalitet og kostnad på prosjektnivå. Dette er helt avgjørende for å kunne gi den arbeidsro som trengs for å levere gode faglige resultater i det lange løp. Endelig må det være gode økonomiske og administrative systemer for planlegging og oppfølging av prosjekter. Vi presiserer at det ikke betyr at økonomi alltid skal overstyre faglige valg, men bevisstheten må ligge til grunn. 18 av 62

21 3 Oi! Trøndersk Mat og Drikke AS 3.1 Bakgrunn og opptakt Idéen om et matsenter i Trøndelag sprang ut av et prosjekt kalt Mat fra Trøndelag, der SND (nå Innovasjon Norge), fylkeskommunene og fylkesmennenes landbruksavdelinger i Trøndelag blant annet hadde engasjert innovasjonsforskere til å se på potensialet for innovasjon i matnæringene i Trøndelag (Fraas og Pedersen 2002). Vi observerer at dette prosjektet inngikk i en serie av studier som nasjonale virkemiddelaktører hadde tatt initiativ til for å avgjøre hvorvidt og hvordan regionale næringsmiljø kunne styrke sin verdiskaping gjennom å samarbeide om innovasjon. Nyere økonomisk forskning (hvorav en del er sammenfattet i Sölvell m. fl. 2003) sa at det var slik; ville dette også stemme i praksis i Norge? Nasjonalt bidro disse prosjektene til etablering av Arena-programmet, som gir støtte til regionale næringsmiljø for å styrke sin klyngekarakter og innovasjonsevne. Et viktig trekk ved tenkingen bak programmet er at bedrifter i et næringsmiljø kan styrke konkurranseevnen og verdiskapingen sin ved å jobbe mer sammen på mange områder. Det kan dreie seg om merkevarebygging, styrking av regional attraktivitet, utviklingsprosjekter, forskningsprosjekter, kompetanseheving, etablering av nye utdanningstilbud, og andre innovasjonsaktiviteter. Effekten kommer imidlertid ikke nødvendigvis den enkelte deltaker direkte til gode, men gjennom at den nyter godt av oppgradering av hele miljøet. Dette kan ta tid og innebærer også en viss risiko for de som faktisk går foran i de enkelte prosjektene. Tradisjonell risikoavlastning i form av offentlig prosjekttilskudd er derfor ikke tilstrekkelig. Ofte trengs det en fellesskapsaktør med sterk legitimitet i næringen som pådriver for at bedriftene (og kompetansemiljøene) skal ta slike initiativ i utgangspunktet. Slike fellesskapsaktører er ofte i seg selv avhengig av offentlig finansiering over lengre tid for at oppgraderingsprosessene skal få tilstrekkelig fart og omfang til å bli selvbærende. Denne tenkingen satte også spor etter seg blant offentlige og private aktører som har en interesse i å styrke matmiljøet i Trøndelag. I prosjektet Mat fra Trøndelag ble det særlig avdekket et behov for praksisnære samarbeidsformer mellom matbedrifter og relevante utdanningsmiljøer ved videregående opplæring og høgskoler (Monsen m. fl s. 4) 5. Tanken om et matsenter som skulle ha en "strategisk rolle som støtteapparat til flere former for næringsmiddelvirksomhet og næringsmiddelutdanning i regionen" ble utredet og forankret i et prosjekt kalt Et matsenter i Trøndelag som HiST gjennomførte med finansiering fra Innovasjon Norge i Nord- og Sør-Trøndelag, Sør-Trøndelag fylkeskommune og Fylkesmannen i Sør-Trøndelag. Initiativet kom fra virkemiddelaktørene og utdanningsmiljøene, men de anså det som viktig å få næringsaktørene med i planleggingen og utformingen av senteret, slik at det best mulig kunne bli en attraktiv arena for næringsaktørene. Trøndersk matidentitet og økt verdiskaping hos næringsaktørene i regionen stod høyt på dagsordenen. Fire hovedstrategier ble skissert: Arena og nettverk Merkevarebygging og markedsforståelse Teknologioverføring 5 Forprosjektrapporten for Oi! (Monsen m. fl. 2004) ligger til grunn for store deler av beskrivelsen i dette delkapittelet. 19 av 62

22 Kompetansemegling Matsenteret skulle først og fremst ha en rolle som formidler og pådriver, med driftsansvar særlig for arena- og nettverksaktiviteten. På næringssiden rettet utredningen seg inn mot hele verdikjeden fra råvareprodusenter i blå og grønn sektor via foredlingsbedrifter og distributører til salgskanaler (spisesteder og detaljvarehandel), og samspillet med reiselivsbransjen om å etablere matopplevelser som en del av attraksjonen ved å reise til Trøndelag, stod også på ønskelisten. Det gikk også fram at variasjonsbredden var stor, både med tanke på størrelse og kompetansenivå hos bedriftene, graden av regional forankring, aktuelle problemstillinger og behov, og andre forhold. De små lokalmatprodusentene var av særlig interesse, men deres forretningslogikk gikk ikke nødvendigvis sammen med stordriftstenkingen som dominerte både i grønn og blå sektor. Både i spørsmål om foredling, logistikk, distribusjon og markedstilgang (som for eksempel hylleplass i dagligvarebutikkene) kunne det være motsetninger mellom store og små produsenter. Samtidig ble mangfoldet framholdt som en ressurs. Flere påpekte at store bedrifter i sjømatnæringen (blå sektor) kunne bidra til å styrke markeds- og internasjonaliseringsforståelsen hos små aktører som arbeidet med råvarer fra landbruket (grønn sektor). Tilsvarende kunne interesse og kompetanse på foredling flyte i motsatt retning. Det var også spørsmål om å balansere andre interesser, mellom senter og periferi, mellom nord og sør i regionen, mellom de forskjellige utdanningsinstitusjonene, og mellom de ulike forvaltningsorganene med delansvar for matsektoren. Dels dreide det seg om at miljøet totalt sett var lite og at unødvendig overlapp i kompetanse og oppgaver kunne medføre ressurssløsing og uproduktiv konkurranse blant støtteaktørene. Det var derfor viktig å finne en organisasjonsform og et sett med arbeidsoppgaver som bidro til å styrke matsektoren som helhet uten å legge beslag på for store ressurser. Initiativtakerne var inspirert av det som skjedde i Rogaland med blant annet Fagforum for mat og drikke, som startet tidlig på 1990-tallet. Flere sentrale aktører var på studietur og lot seg inspirere av tankene derfra om et måltidets hus, men var samtidig klar på at det måtte gjøres på trøndersk vis. Valget falt på å etablere matsenteret som et aksjeselskap med en blanding av eiere fra matprodusenter, kompetansemiljø, organisasjoner og forvaltningsorganer med særlig ansvar for matsektoren. I et foredrag på Tenkeloft Trøndersk Landbruk i november 2004 målbar Harald A Lein konklusjonen fra utredningsarbeidet om å opprette Oi! Senter for Trøndersk mat som "et trøndersk nettverk av matinteresserte" og at etableringen " vil kunne skape nye resultater raskere". Er denne idéen unik? Bakgrunnen er neppe det. I store deler av den vestlige verden har folketallet utenfor byene lenge vært i tilbakegang, mer eller mindre i takt med strukturrasjonaliseringen i landbruket. I mange distrikter har det vært en motstrategi å etablere tilleggsnæring utenfor matproduksjonen. Siden 1990-tallet har det imidlertid vært en økende oppmerksomhet rundt at også maten i seg selv kan gi opphav til ny verdiskaping, både gjennom effektivisering av eksisterende produksjon, og særlig dersom man går utenfor den dominerende storskalalogikken. Lokalt særpregede matspesialiteter basert på naturlige forutsetninger, tradisjoner eller kultur og innovasjon er på frammarsj. Dette faller inn i den generelle trenden med at regionale særtrekk blir stadig viktigere for økonomisk og sosial utvikling, til tross for (eller kanskje på grunn av) globaliseringen av økonomien i stort. Styrkingen av lokal eller regional identitet er en del av det samme bildet; også her 20 av 62

23 inngår gjerne maten. Forretningsmessig er lokal mat gjerne produkter som må treffe forholdsvis små, men betalingsvillige kundegrupper for at produksjonen skal kunne overleve og vokse. Stadig større befolkningsgrupper er interessert i et bredere utvalg av mat med særpreg, gjerne kt til en autentisk opplevelse av smak eller kultur eller noe annet, som et kjøpesterkt publikum, ofte fra byene (fordi det er der det bor flest folk) gjerne bruker penger på. Slow-food-bevegelsen med utspring i Italia er et relevant eksempel. (Edwards-Jones m. fl. 2008, Tellstrom m. fl. 2003, Sims 2009; Selfa og Qazi 2005.) Også i Trøndelag hadde strategien med å skape ny merverdi i matproduksjonen på andre måter enn gjennom rasjonalisering av volumproduksjonen fått fotfeste, både hos produsenter og i politiske organer. Samtidig viste det seg over tid at det var vanskelig å realisere en slik strategi. Dessuten var det viktig å ikke slå ut barnet med badevannet. Grunnlaget for en satsing på lokal mat var rett og slett at regionen allerede var en matregion, med betydelig andel av den totale matproduksjon i landet, innsiktet mot stadig mer effektiv drift. Vi anser at behovet for å få alle ressursene til å spille sterkere sammen gjorde sitt til at matsenteret fikk en innretning både mot store og små produsenter. Løsningen er derfor forholdsvis unik innen matsektoren i Norge. 3.2 Etablering Felles Fylkesplan for Trøndelag omtaler matsatsingen i Trøndelag og i det oppfølgende samhandlingsprogrammet for 2005 er et av tiltakene å etablere og forankre selskapet Oi! Trøndersk Mat og Drikke as. Ansvaret for etablering og forankring er lagt til Sør-Trøndelag fylkeskommune. Initiativtakerne vurderte det slik at næringsaktørene burde være de primære eiere av aktiviteten, så offentlige aktører ikke skulle være pådriverne etter etableringen, og driften burde kunne innrettes "dynamisk, fleksibelt og hensiktsmessig". Oi! Trøndersk Mat og Drikke AS ble etablert i Trondheim den 18. januar 2005 med en aksjekapital på NOK fordelt på 376 aksjer à NOK Eiervervingen fortsatte og aksjekapitalen ble i 2006 utvidet med NOK gjennom utstedelse av 52 nye aksjer. Vi presenterer eierskapssammensetningen nærmere i kapittel Formålsparagrafen Oi! sin formålsparagraf framgår av vedtektene. Den opprinnelige formålsparagrafen fra stiftelsen av selskapet er fra 18. januar 2005 og lyder slik: Selskapet skal gjennom lønnsom drift være et skapende samlingspunkt for utvikling av mat og drikke i Trøndelag ved å - Bidra til utvikling av arenaer og nettverk for næringsaktørene - Bidra til utvikling av trøndersk mat som merkevare - Bidra til teknologi og kompetanseutvikling, produksjon og salg hos næringsaktørene Selv om kravet til lønnsom drift ikke bare var implisitt, som det vanligvis er i formålsparagrafer for aksjeselskaper, hadde selskapet i følge vedtektene ikke til formål å skaffe aksjonærene økonomisk utbytte. Lønnsom drift i denne sammenhengen kunne dermed bety alt fra å ikke oppvise behov for ny egenkapitaltilførsel fra eksisterende eiere til å generere et overskudd som kan styrke egenkapita- 21 av 62

24 len. Derimot sies det ikke så mye om forretningsmodellen; altså hvordan selskapet skulle skaffe sine inntekter. 6 Formålsparagrafen tilgodeså næringsaktørene, altså ikke eierne som sådan. Det betyr at de eierne som ikke var næringsaktører, også så sine interesser tjent med at det var næringsaktørene som var den primære målgruppen for å dra av selskapets aktiviteter. Det betyr også at det var hele næringen, og ikke bare de næringsaktørene som også var eiere, som utgjorde målgruppen. Formålsparagrafen avgrenset ikke næringen konkret som småskalaprodusenter av lokale spesialiteter. Mange av næringsaktørene som var involvert i småskala og lokale spesialiteter drev også storskalaproduksjon (innen både primærproduksjon, videreforedling, distribusjon, salg til forbruker osv.), og mange store aktører var også eiere. Næringen som helhet ville ha av at både store og små produsenter, og av at både volumprodusert og nisjeorientert mat, ble styrket, men tilblivelsen av Oi! har selvsagt først og fremst sprunget ut av utfordringene kt til nisjeprodukter og små produsenter. Dette var mer eller mindre underforstått. Det er ved to anledninger gjort mindre endringer i formuleringen av formålsparagrafen, den 6. juni 2006 og den 11. mai I forbindelse med vedtektsendringer datert 4. april 2011 ble formålsparagrafen endret til: Oi! Trøndersk Mat og Drikke AS utvikler og selger kunnskap om trøndersk mat og drikke Her er det en språklig flertydighet som eventuelt kan utløse en språklig justering ved neste anledning. Vi har fått oppgitt at formuleringen skal tolkes slik: Oi! utvikler trøndersk mat og drikke og selger kunnskap om trøndersk mat og drikke og ikke slik: Oi! utvikler kunnskap om trøndersk mat og drikke og selger kunnskap om trøndersk mat og drikke Oi! er etter dette altså ikke en kunnskapsprodusent, men en utviklingsagent som også har som en del av sin forretningsidé å selge kunnskap om trøndersk matsektor og om sektorens produkter. Endringen i 2011 er ganske omfattende, og den nye forretningsideen eller formålsparagrafen gir et annet inntrykk av organisasjonen enn den opprinnelige. For det første er den enklere og inneholder ikke så mange detaljer som kunne oppfattes som eiernes detaljstyring av strategier eller aktivitetsområder. Den nye og kortere formuleringen virker mer forretningsmessig moderne, og det at det ikke lengre er henvisning til lønnsom drift, er nesten en sterkere understreking av lønnsomhetskravet i og med at det er snakk om et aksjeselskap; selv om bestemmelsen om at det ikke er selskapets formål å gi avkastning på aksjekapitalen fortsatt består. 6 Vedtektene setter ikke noe forbud mot utdeling av utbytte dersom overskuddet skulle bli stort nok til å tillate det. Det faktum at lønnsom drift i det hele tatt er nevnt i vedtektene, skyldes sannsynligvis initiativtakernes behov for å markere at det ikke var aktuelt med årlige driftstilskudd i form av store kontingenter fra eierne. Hvorvidt formuleringen også henspeiler på at et (langvarig) driftstilskudd fra det offentlige (i motsetning til offentlig kjøp av en tjeneste fra Oi!) ville være uaktuelt, er uklart. 22 av 62

25 For det andre åpner den opp en flertydighet rundt begrepet mat og drikke. Mens det tidligere var tydeligere for utenforstående at det først og fremst var merkevarebygging og bedriftsutvikling som var temaet, altså mat og drikke som næring eller sektor, kan en lett lese inn i det at det også er produktene som omfattes her. Det er selvsagt fornuftig å kjenne produktene godt når man skal profilere dem; samtidig åpner formuleringen også for å bidra til produktutvikling i sterkere grad enn den opprinnelige formuleringen. Det kan være nyttig å tydeliggjøre dette i forbindelse med en eventuell rolleavklaring mot andre matfaglige miljø i regionen. For det tredje åpner også den nye formuleringen for at kursvirksomhet skal inngå i tjenesteporteføljen. Kurs er en vanlig måte å selge kunnskap på. En kan også si at en selger kunnskap eller kompetanse gjennom at man selger tjenester som er avhengige av at man besitter og behersker denne kompetansen; men da er det ikke så vanlig å si at man selger kunnskap, selv om det ikke er noe i veien for det. Også her kan det være nyttig å tydeliggjøre dette i forbindelse med eventuelle rolleavklaringer. I den perioden evalueringen omfatter er det den gamle formuleringen som har vært i kraft, og den synes ikke å ha lagt unødvendige bånd på mål, strategier og aktivitet. 3.4 Eierskap Eiersammensetningen ved etableringen ble slik at det ikke bare var matsektoren selv som var til stede; også andre aktører bidro. Hvis en ser på aksjefordelingen, gir den en ytterligere forsterking av et differensiert eierbilde. En kan si at de som selskapet primært skulle produsere resultater for, nemlig lokalmatprodusentene, ikke var i stand til å aksle det økonomiske løftet som trengtes. Hovedtyngden av aksjekapitalen ble skutt inn av andre, som mente at det var nødvendig å være rause i oppbyggingen av selskapet. For fylkeskommunenes del var det også en hensiktsmessig måte å ivareta sin forpliktelse fra felles fylkesplan. Ved å skyte inn eierkapital fikk en også tilgang til styringskanal som eier. Det var også nødvendig å differensiere eierengasjementet ut fra å simpelthen frambringe tilstrekkelig kapital. Oversikten over aksjonærene per i dag finnes i vedlegg fra side 61 og de største aksjepostene framgår av Tabell av 62