Evaluering av ledelses- og styringsmodellen ved Det matematisk- naturvitenskapelige fakultet (MNF)

Transkript

1 Evaluering av ledelses- og styringsmodellen ved Det matematisk- naturvitenskapelige fakultet (MNF) Styringsgruppe nedsatt av MNF Juni 2008

2 Sammensetning av Styringsgruppen: Professor Kuvvet Atakan (leder) Institutt for geovitenskap Rådgiver Kristin Bakken (sekretær), Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Rådsleder førsteamanuensis Kjetil Ullaland, Institutt for fysikk og teknologi Rådsleder førsteamanuensis, Bjørn Grung, Kjemisk institutt Administrasjonssjef Heidi Espedal, Institutt for geovitenskap Instituttleder Jan Peter Hansen, Institutt for fysikk og teknologi Instituttleder Jarl Giske, Institutt for biologi Stipendiat Ellen Marie Viste, Geofysisik institutt og/eller stipendiat Erlend Grong, Matematisk institutt Professor Tor Helleseth, Institutt for informatikk Førsteamanuensis Kari Fladmark, Molekylærbiologisk institutt Overingeniør Wenche Telle, Molekylærbiologisk institutt Studieleder Eli Høie, Institutt for biologi Professor Helge Østbye, Institutt for informasjons- og medievitenskap Underdirektør Svenn-Åge Dahl, Forskningsavdelingen Hovedtillitsvalgt Bjarne Meidell, Forskerforbundet Hovedtillitsvalgt Ragnfrid J. Skavland, NTL (for NTL og Parat), Odontologisk institutt ++ Student representant fra Realistenes studentutvalg og Personaldirektør Line Rye, POA

3 Mandat av Styringsgruppen: Styringsgruppen skal evaluere ledelses- og styringsmodellen ved det matematisknaturvitenskapelige fakultet. Videre skal Styringsgruppen Avgjøre hvilke elementer skal inngå i evalueringen Vurdere enkelte resultatindikatorer knyttet til forskning, utdanning og HMS Komme med anbefalinger knyttet til: Rekruttering av instituttledere (prosessen i vid forstand) Instituttlederes fullmakter Instituttrådenes rolle Medbestemmelse (reel- og opplevd) Fakultetets rolle og ledelsesstruktur Fakultetstyrets sammensetning og størrelse Om det er behov for et klageorgan ved fakultetet Om fakultetet bør øke bruken av ekstern representasjon/ekspertise (i faglige og fagstrategiske sammenhenger) Skal levere en skriftlig oppsummering av prosessen inkludert anbefalinger til fakultetsstyret innen 15.februar 2009

4 Saksliste: 1. Bakgrunn, sammensetning av styringsgruppen og gjennomgang av mandat 2. Gjennomføring av en spørreundersøkelse 3. Arbeidsform og undergrupper 4. Milepælsplan og møteplan for styringsgruppen 5. Eventuelt

5 Bakgrunn: Bakgrunn for nåværende ledelses- og styringsmodell startet pga anbefalinger gitt i fagevalueringer Lovendringer i kjølvannet av Kvalitetsreformen førte til at Institusjonene har fått fullmakt til å velge styringsmodell MNF har valgt å endre styringsmodellen for instituttene og gikk inn for ansatte instituttledere MNF har redusert antall institutter ved sammenslåingsprosesser Kvalitetsreform er satt i gang i hele utdanningssystemet I løpet samme perioden har det vært en reel nedgang i rammebevilgninger og satsing i realfagene UiB har to-delt ledelsesmodell med valgt faglig (Rektor, Dekanus) og ansatt administrativ (Universitetsdirektør, Fakultetsdirektør) ledelse. På institutt nivå har UiB enhetlig ledelse.

6 Dommen: Eksempel: Biofagevalueringen...research in the biological sciences in Norway, with some quite notable exceptions, is performing below international standards... Analysen: A lack of strategic planning, leading to fragmented research profiles and poor cohesiveness within university departments or other research units. Insufficient scientific leadership. The practice of funding basic science through programs rather than through merit-based peer review grant proposals motivated by the individual researcher. Low mobility of Norwegian scientists, resulting in sub-optimal levels of innovation. A low overall level of funding for basic research in the universities and institutes.

7 Hvorfor faglig ledelse? All Review Panels identified a lack of scientific leadership associated with the horizontal departmental structure and the appointment of administrative departmental chairs with little scientific authority. We strongly recommend that this practice be abandoned in favour of appointing the most accomplished scientists as departmental chairs for a period of 5-6 years. These leaders should have the responsibility and the authority to formulate departmental research strategies.

8 Fagområdenes relative andel av driftutgifter til FoU i UoH-sektoren, Humaniora Prosent Samfunnsvitenskap Matematikk og naturvitenskap Teknologi Medisin og helsefag 10 Landbruks-, og fiskerifag og veterinærmedisin Kilde: NIFU STEP År

9 Styringsgruppen bør; Være objektiv i sine vurderinger og prøve å se problemet fra forskjellige vinkler og synspunkter Sette i gang en uavhengig spørreundersøkelse Bruke eksisterende data grunnlag for evaluering av endringer i resultatindikatorer knyttet til forskning, utdanning og HMS

10 Noen utfordringer i arbeidet fremover: Belyse saken fra forskjellige vinkler og nivåer Finne ut hvordan saken er sett ovenfra ned (Universitetsledelse, Fakultetsledelse), nedenfra opp (enkelte ansatte) og utenfra (andre universiteter, andre fakulteter ved UiB) Klare å skille mellom diverse årsakssammenhenger som skyldes forskjellige men parallelle prosesser Klare å tolke resultatindikatorene i lys av endringer av fullmakter, rammer og generelle utenforstående trender

11 Styringsgruppen bør vurdere å fordele oppgaver ut i undergrupper, for eksempel: En undergruppe som legger til rette for en uavhengig spørreundersøkelse En undergruppe som ser på resultatindikatorer med hensyn til: - forskningsmessige problemstillinger - utdanningsmessige problemstillinger - HMS relaterte problemstillinger En undergruppe sammensatt av representanter fra ulike ansatte (gruppe A, B, C, D) En undergruppe som ser på det styringsorganene/fullmaktene (organisasjon) En uavhengig perspektiv gruppe som består av medlemmer utenfor MNF

12 Saksliste: 1. Bakgrunn, sammensetning av styringsgruppen og gjennomgang av mandat 2. Gjennomføring av en spørreundersøkelse 3. Arbeidsform og undergrupper 4. Milepælsplan og møteplan for styringsgruppen 5. Eventuelt