Til medlemmer av fellesstyret Oslo, 21. januar Innkalling

Transkript

1 Til medlemmer av fellesstyret Oslo, 21. januar 2013 Innkalling Det innkalles til møte onsdag 30. januar 2013 kl. 08:00 16:00 for Fellesstyret for Norges veterinærhøgskole (NVH) og Universitetet for miljø- og biovitenskap (UMB). (NB! Merk dag og tid forøvrig vises til tidsplan for møtet) Styremøtet finner sted på Norges veterinærhøgskole, Adamstuen. Forslag til saksliste: FS-01/13 Godkjenning av innkalling og saksliste FS-02/13 Godkjenning av protokoll fra styremøte 4. desember 2012 FS-03/13 Orienteringssaker fra styreleder fra rektorene fra sekretariatet/ OPAD-prosjektet FS-04/13 Referat fra IDF-møte deles ut på møtet FS-05/13 Styringsdokument for fellesstyret 2013 endelig godkjenning FS-06/13 Strategi for NMBU - oppsummering av høring og prosess videre FS-07/13 Rekrutteringsplan for NMBUs lederstillinger første gangs drøfting FS-08/13 Organisasjonkart for administrative funksjoner første gangs drøfting FS-09/13 Styringsreglement for NMBU endelig vedtak om utfyllende bestemmelser og fullmaktsfordeling FS-10/13 Fellesstyrets kommunikasjons- og kulturplan 2013 FS-11/13 Byggeprosjektene oppnevning av brukergrupper FS-12/13 Fellesstyrets arbeidsplan 2013 FS-13/13 Eventuelt Eventuelt forfall til møtet sendes sekretariatet@lifesciences.no Siri Hatlen (sign.) styreleder Knut Moksnes (sign) sekretariatsleder

2 Forslag til dagsorden/tidsplan for styremøte 30. januar :05 FS-01/13 Godkjenning av innkalling og saksliste FS-02/13 Godkjenning av protokoll fra forrige møte 08:05 ca. 09:00 Møtet lukkes ca. 09:00 09:30 FS-03/13 Orienteringssaker FS-04/13 Referat fra IDF-møte 09:30 09:45 FS-05/13 Styringsdokument for fellesstyret :45 11:30 FS-06/13 Strategi for NMBU 11:30 12:00 FS-07/13 Rekrutteringsplan for NMBUs lederstillinger 12:00 12:30 12:30 13:00 13:00 13:45 13:45 14:30 14:30 15:00 15:00 15:15 15:15 15:30 Lunsj Møte lukkes FS-08/13 Organisasjonskart for administrative funksjoner FS-09/13 Styringsreglement for NMBU utfyllende bestemmelser og fullmakter FS-10/13 Fellesstyrets kommunikasjons- og kulturplan 2013 FS-11/13 Byggeprosjektene oppnevning av brukergrupper FS-12/13 Fellesstyrets arbeidsplan 2013 FS-13/13 Eventuelt Møteslutt

3 FS-02/13 Godkjenning av protokoll fra styremøte 4. desember 2012 Det var ingen merknader til utkast til protokoll i merknadsrunden. Forslag til vedtak: Fellesstyret godkjenner vedlagt utkast til protokoll 7/12 fra fellesstyrets møte 4. desember Vedlegg

4 1 Vedlegg FELLESSTYRET FOR NORGES VETERINÆRHØGSKOLE (NVH) OG UNIVERSITETET FOR MILJØ- OG BIOVITENSKAP (UMB) Dato: 4. desember 2012 Tid: 10:30 15:40 Sted: UMB Utkast til PROTOKOLL 07/12 Til stede: Styremedlemmer: Siri Hatlen (leder), Agneta Bladh, Karen Johanne Baalsrud, Vincent Eijsink, Bente Hagem, Frida Holand, Tor Einar Horsberg, Lars Ivar Løkken, Jon Grønli Olafsen og David Persson. Forfall: Camilla Røsjø. Ingen vara kunne møte. Observatører: Hans Fredrik Hoen (UMB), Siri Margrethe Løksa (UMB), Yngvild Wasteson (NVH), Birger Kruse (NVH) og Per Roar Nordby, SB (fram til lunsj). Fra sekretariatet: Knut Moksnes, Malena Bakkevold, Halvor Hektoen, Paul Stray, Kai Einar Tilley og Karina A. Vistven. Saksliste: FS-64/12 Godkjenning av innkalling og saksliste FS-65/12 Godkjenning av protokoll fra styremøte 17. oktober 2012 FS-66/12 Orienteringssaker fra styreleder fra rektorene fra sekretariatet/opad-prosjektet FS-67/12 Referat fra IDF-møte deles ut på møtet FS-68/12 Styringsdokument for fellesstyret FS-69/12 Utfyllende bestemmelser til styringsreglementet FS-70/12 Første drøfting av finansieringssystem og budsjettfordelingsmodell FS-71/12 Tilsettingsfullmakt FS-72/12 Campussamarbeid: rapport fra arbeidsgruppe FS-73/12 Innovasjonssenter på Campus Ås FS-74/12 Kommunikasjonsplan for fellesstyret FS-75/12 Fellesstyret budsjett 2013 FS-76/12 Eventuelt Sakene FS-72/12 og FS-73/12 ble behandlet etter sak FS-66/ FS-64/12 Godkjenning av innkalling og saksliste

5 2 Vedtak: Fellesstyret godkjenner innkalling og saksliste. 2. FS-65/12 Godkjenning av protokoll fra forrige møte Det var ingen merknader til utkast til protokoll i merknadsrunden. Vedtak: Fellesstyret godkjenner vedlagt utkast til protokoll 06/12 fra fellesstyrets møte 17. oktober FS-66/12 Orienteringssaker Styreleder viste til stor aktivitet i koordineringsgruppen. Det arbeides under en utfordrende styringsmodell, og arbeidet i gruppen må være i endring ut fra saker og prosess tilpasset tidsløpet orienterte om at det er avtalt møte i KD fredag 14. desember om budsjett og byggeprosjektet. Fra NVH Yngvild Wasteson viste til hardt arbeid for å forberede fusjon/flyttesak - med opprustning til brukerutstyrsprosjektet orienterte om forberedelse i forbindelse med europeisk akkreditering av veterinærutdanningen 2014 har overtatt smådyrvakta alt på smådyrklinikken under NVH gratulerte UMB med nytt SFF Fra UMB Hans Fredrik Hoen viste til nytt SFF også som et samarbeidsprosjekt UMB/NVH og faglig midt i kjerneområdet miljø/mat. Det er også kommet midler fra Bio-Tech-programmet NFR. viste til all time high studenttall for UMB orienterte om vellykkede faglige seminarer om hhv råvaremarkedet og green grabbing/ressursraning viste til stor positiv respons på å ta i bruk tittelen sivilagronom på to studieprogram skogbrukerne ønsker nå tittelen forstkandidat orienterte om møte med Statsbygg om avklaringer for samhandling, - nyttig med klare kjøreregler viste til kommende styremøte UMB med behandling av budsjett, målstruktur og høringssvar til utkast til strategi for NMBU. Sekretariatet/OPAD-prosjektet viste til at Statsbygg har fått oppdragsbrev datert 30. november fra KD om organisering og gjennomføring av brukerutstyrsprosjektet for Campus Ås, inkludert SHF og Veterinærinstituttet. Hele campus skal ses under ett for å unngå dublering, og prosjektet forutsettes ferdig i juni KD vil stå som bestiller på vegne av brukerne. Brukergruppene skal forankres i fellesstyret saken behandles i kommende koordineringsgruppemøte fredag 14. desember.

6 3 orienterte om OPADs arbeid med valg av systemer Paga og Compendia er valgt direktørene orienterte KD om systemvalg i møte 19. november viste til at arbeidet med sikker drift og robust start går videre i samarbeid med fagansvarlige administrative ledere, behandling i referansegruppe og sak på kommende styremøtet i januar. Statusrapporter fra arbeidsgruppene per 25. oktober ligger på nettet orienterte om at kommende referansegruppemøte, i tillegg til sak om sikker drift og robust start, også vil behandle kjøreplan for arbeidet med plan for administrativ organisering opplyste om at revidert framdriftsplan for OPAD 2013 vil foreligge medio januar viste til viktig og vellykket stormøte 22. november i OPAD-regi for fagansvarlige, administrative ledere og arbeidsgruppeledere. Vedtak: Fellesstyret tar orienteringene til etterretning. 4. FS-67/12 Referat fra IDF-møte Skriftlig utkast til referat fra felles IDF-møte 30. november 2012 ble delt ut. Birger Kruse orienterte fra møtet, som fulgte sakslista for kommende møte i fellesstyret. Merknader og synspunkter fra tjenestemannsorganisasjonene ble tatt med videre i styrets behandling av de enkelte aktuelle sakene på sakskartet. Vedtak: Fellesstyret tar referat fra IDF-møtet til orientering. 5. FS-68/12 Styringsdokument for fellesstyret Forslag til nytt styringsdokument avløser fellesstyrets tidligere styringsdokument av 11. oktober Nytt styringsdokument skal sikre at det omfattende arbeidet med å forberede fusjonen og de store byggeprosjektene har tydelig forankring. På grunnlag av diskusjonen i fellesstyrets møte og innspill fra IDF-møtet, var det enighet om at saken legges fram til endelig beslutning på styremøtet i januar. Vedtak: Forslag til styringsdokument for fellesstyret fremmes for endelig behandling på styremøtet 30. januar Delegasjonsmatrise innarbeides i forslaget. 6. FS-69/12 Utfyllende bestemmelser til styringsreglementet Fellesstyret fattet i sak FS-48/12 vedtak om styringsreglement for NMBU og ba OPAD utarbeide utfyllende bestemmelser (fullmaktsfordeling) til reglementet. Koordineringsgruppens behandling av utkastet fra OPADs arbeidsgruppe har gitt enkelte presiseringer og forslag til endringer som er tilføyd i fotnoter. På grunnlag av diskusjonen i fellesstyrets møte og innspill fra IDF-møtet, var det enighet om at saken legges fram til endelig beslutning på styremøtet i januar. Det skal utarbeides et samlet saksframlegg hvor utfyllende bestemmelser (FS-69/12) og tilsettingsfullmakt (FS- 71/12 ) innarbeides i styringsreglementet som ble vedtatt på styremøtet 3. september.

7 4 Vedtak: Fellesstyret ber sekretariatet/opad ta ansvar for en oppdatert sak der vedtak i FS-48/12 er utgangspunkt, og fullmaktsfordeling innarbeides eller utformes som tillegg. Oppdatert styringsreglement fremmes for endelig behandling på styremøte 30. januar FS-70/12 Første drøfting av finansieringssystem og budsjettfordelingsmodell Økonomisjef og ass. økonomidirektør ved hhv. NVH og UMB har utarbeidet rapport om finansieringssystem og budsjettfordelingsmodell som ble presentert for en første drøfting i fellesstyret. Foruten tilslutning til rapportens anbefalinger som grunnlag for videre arbeid, viste gjennomgangen i styret til bl.a. forutsigbarhet og innfasing som viktige momenter. Utvalget bør også se på effekten ved modell som legges til grunn. Det ble også vist til tidligere styrevedtak som forutsetter at det ikke skal skje en relativ omfordeling av budsjettmidler mellom instituttene av den resultatbaserte driftsbevilgningen (dvs. ingen egen inntektsfordelingsmodell på det enkelte fakultet). Fakultetene fordeler strategiske midler til sine institutter basert på den tildeling fakultetene får fra universitetsstyret. Vedtak: 1. Fellesstyret takker gruppen for arbeidet. 2. Fellesstyret nedsetter et utvalg som skal konkretisere budsjettfordelingsmodellen, med disse medlemmene: instituttleder Ragnar A. Øygard, Handelshøyskolen UMB, leder av utvalget, seniorrådgiver Per Heitmann, Økonomi- og planavdelingen, UiO, økonomisjef Ann Kristin Øyen, IKBM, UMB, instituttleder Olav Reksen, Institutt for produksjonsdyrmedisin, NVH og kontorsjef Solfrid Odnes, Institutt for mattrygghet og infeksjonsbiologi, NVH. Tjenestemannsorganisasjonene oppnevner to representanter til utvalget, én fra hver institusjon. Sekretærer for utvalget er Hans Christian Sundby, UMB og Jan Aldal, NVH. 3. Utvalget skal legge frem forslag til budsjettfordelingsmodell med utgangspunkt i ekspertgruppens gjennomgang og anbefalinger. Utvalget skal spesielt legge frem forslag som kan styrke NMBUs strategiske satsinger og komme med anbefalinger om strategiske insentivmidler som kan styrke samarbeidet mellom budsjettenhetene. Utvalget bes i denne sammenheng også gi anbefaling om hvordan investeringsmidler til blant annet vitenskapelig infrastruktur kan innarbeides i budsjettfordelingsmodellen. 4. Sekretariatet får fullmakt til å utarbeide forslag til endelig mandat for utvalget på grunnlag av føringene over og føringene fra styrets gjennomgang. 5. Utvalget anmodes om å levere sin rapport innen mandag 10. februar FS-71/12 Tilsettingsfullmakt Forslag til vedtak bygger på utredning om tilsettingfullmakt for vitenskapelige stillinger utarbeidet av arbeidsgruppe nedsatt av OPAD. Styret ønsket å behandle saken i sammenheng med sak FS-69/12 Utfyllende bestemmelser til styringsreglementet (fullmaktsfordeling). Saken ble besluttet behandlet videre i januarmøtet, jf. omtale under pkt. 6 over. Vedtak: Fellesstyret viser til sitt vedtak i sak FS-69/12 og legger tilsvarende til grunn for videre behandling. Saken fremmes for endelig behandling på styremøtet 30. januar 2013.

8 5 9. FS-72/12 Campussamarbeidet: rapport fra arbeidsgruppe En arbeidsgruppe oppnevnt av fellesstyret i 2011 har sett på muligheter for å styrke samarbeidet mellom NMBU og forskningsinstitusjonene på Campus Ås, og gruppens leder redegjorde for arbeidet for en første gangs drøfting i fellesstyret. Vedtak: 1. Fellesstyret takker arbeidsgruppen for arbeidet. 2. Fellesstyret ber institusjonslederne vurdere forslagene om økt samarbeid i forbindelse med presentasjonene av fakultetenes forsknings- og utdanningssatsinger på møtet Arbeidsgruppens forslag er et viktig innspill til arbeidet med strategi for NMBU. 4. Sekretariatet og koordineringsgruppen arbeider videre med anbefalinger om konkret oppfølging av arbeidsgruppens rapport. 10. FS-73/12 Innovasjonssenter på Campus Ås LMD gav en orientering om planarbeid med innovasjonsbygg, knyttet til departementets gjennomgang av sin instituttstruktur. Vedtak: Fellesstyret ber om at LMDs planer om et innovasjonssenter og satsing på økt campussamarbeid blir vurdert i forbindelse med utformingen av NMBUs strategi. Sekretariatet og koordineringsgruppen arbeider videre med saken og eventuelle nødvendige avklaringer. 11. FS-74/12 Kommunikasjonsplan for fellesstyret Som ledd i oppdatering og viderutvikling av informasjons- og kommunikasjonsvirksomheten er det utarbeidet plan for kommunikasjon. På grunn av tidsnød ble saken utsatt. Styreleder understreket at utsettelsen ikke skal gå på bekostning av pågående arbeid. Vedtak: Fellesstyrets behandling av kommuniskasjonsplan for fellesstyret utsettes til styremøtet 30. januar FS-75/12 Fellesstyrets budsjett 2013 Sekretariatsleder redegjorde for forslag til budsjett for fellesstyret knyttet til etableringen av NMBU. Institusjonskostnadene er synliggjort. Budsjettets underkudd er forutsatt dekket ved tilføring av SAK-midler. Vedtak: Fellesstyret godkjenner budsjett for 2013, med forbehold om tilføring av SAK-midler. Sekretariatet oversender budsjettet til Kunnskapsdepartementet sammen med de føringer som er gitt i saksframlegget. 13. FS-76/12 Eventuelt Meldt sak om strategidokumentet tas opp på styremøtet 30. januar 2012.

9 FS-05/13 Styringsdokument for fellesstyret i 2013 Protokoll fra fellesstyrets møte I protokollen fra fellesstyrets møte 4. desember 2012 er følgende vedtak protokollert: «Forslag til nytt styringsdokument avløser fellesstyrets tidligere styringsdokument av 11. oktober Nytt styringsdokument skal sikre at det omfattende arbeidet med å forberede fusjonen og de store byggeprosjektene har tydelig forankring. På grunnlag av diskusjonen i fellesstyrets møte og innspill fra IDF-møtet, var det enighet om at saken legges fram til endelig beslutning på styremøtet i januar. Vedtak: Forslag til styringsdokument for fellesstyret fremmes for endelig behandling på styremøtet 30. januar Delegasjonsmatrise innarbeides i forslaget. Nytt forslag til fellesstyrets møte Sekretariatsleder har innarbeidet kommentarer og forslag fra fellesstyret i det foreliggende forslag til styringsdokument. Koordineringsgruppen tilrår at forslaget godkjennes. Forslag til vedtak: Fellesstyret godkjenner styringsdokumentet for gjennomføring av arbeidsplanen i Sekretariatsleder oversender styringsdokumentet til Kunnskapsdepartementet.

10 1 FS-05/13 V Styringsdokument for fellesstyret i 2013 Målsettingen med styringsdokumentet for 2013 Fellesstyret har i 2013 ansvar for det fremtidige Norges miljø- og bovitenskapelige universitet (NMBU). Dette universitetet er ennå ikke formelt opprettet og har ikke eget organisasjonsnummer. Fellesstyret fastsetter i dette styringsdokumentet hvem som har myndighet til å beslutte, iverksette og rapportere på vegne av fellesstyret i Fellesstyrets mandat er forlenget til Fellesstyret har anbefalt at NMBU opprettes fra , jf vedtak i sak FS-24/11. Styringsdokumentet viser på hvilke områder fellesstyret er overordnet de to institusjonsstyrene og hvem som kan fatte beslutninger i 2013 som binder NVH og UMB inntil NMBU formelt og reelt er opprettet. FORSLAG TIL STYRINGSDOKUMENT FOR FELLESSTYRET Fellesstyrets mandat og oppgaver Fellesstyrets oppgave i 2013 er å forberede og gjennomføre samorganiseringen og samlokaliseringen av NVH og UMB. Fellesstyret overtar deler av ansvarsoppgavene som institusjonsstyrene har etter Universitetsloven 9-2. Mandatet Kunnskapsdepartementet har gitt fellesstyret omfatter disse ansvarsområdene: Mål og strategier for det nye universitetets samlede virksomhet. Styring, ledelse og faglig-administrativ organisering og driftsmodeller for den nye institusjonen. Utviklingsplan og øvrige beslutninger knyttet til samlokalisering, bygg, infrastruktur og tekniske tjenester. Fremme fellesskap og samarbeid på tvers av de to eksisterende institusjonsgrensene og utarbeide opplegg for nødvendige omstillingsvedtak. Fellesstyret er opprettet med hjemmel i Universitets- og høyskolelovens 9-2 som har denne ordlyden: (1) Styret skal trekke opp strategien for institusjonens utdannings- og forskningsvirksomhet og annen faglig virksomhet og legge planer for den faglige utvikling i samsvar med de mål som er gitt av overordnet myndighet for sektoren og institusjonen. (2) Styret skal fastsette mål og resultatkrav og har ansvaret for at institusjonens økonomiske ressurser og eiendom disponeres i overensstemmelse med bestemmelser om dette gitt av overordnet myndighet, og etter forutsetninger for tildelte bevilgninger eller andre bindende vedtak. (3) Styret skal føre tilsyn med den daglige ledelse av virksomheten. Styret skal fastsette instruks for institusjonens daglige ledelse. (4) Styret selv fastsetter virksomhetens interne organisering på alle nivåer. Organiseringen må sikre at studentene og de ansatte blir hørt. (5) Styret skal hvert år, etter nærmere retningslinjer gitt av departementet, avgi årsregnskap med redegjørelse for resultatene av virksomheten og legge frem forslag til budsjett for kommende år. (6) Det skal i størst mulig grad være åpenhet om styrets arbeid.

11 2 Føringer for styringsdokumentet I tillegg til Universitets- og høyskolelovens bestemmelser og mandatet som Kunnskapsdepartementet har gitt fellesstyret, er disse vedtakene viktige retningsgivere for styringsdokumentet: - Visjonen for NMBU vedtatt i sak FS-26/12 på møtet Samfunnsoppdraget for NMBU vedtatt i sak FS-40/11 på møtet Styring, ledelse og organisering av NMBU vedtatt i sak i FS-48/12 på møtet OPAD 2014 Revidert prosjektplan vedtatt i sak FS-38/12 på møtet Fellesstyrets arbeidsplan for Fellesstyrets arbeidsplan viser hvilke vedtak fellesstyret må fatte på vegne av de to institusjonene i 2013 for at NMBU skal fungere som universitet fra 1. januar Arbeidsplanen gjennomgås og vedtas av fellesstyret på møtet Arbeidsplanen skal følge som vedlegg til styringsdokumentet. Planen oppdateres til hvert styremøte. Organisering og koordinering Fellesstyret har ekstern styreleder oppnevnt av Kunnskapsdepartementet. Fellesstyrets leder har en rådgivende koordineringsgruppe som gir råd om hvilke vedtak fellesstyret skal fatte i Denne gruppen består av de to rektorene og direktørene for NVH og UMB, fellesstyrets leder og sekretariatsleder. Denne gruppen har ansvar for å koordinere institusjonenes ressurser til gjennomføring av arbeidsplanen. Koordineringsgruppen skal ha ansvar for at sakskartet for institusjonsstyremøtene og fellesstyrets arbeidsplan er koordinert. Styremøtene legges opp slik at styrene for NVH og UMB kan gi anbefalinger, forslag og vurderinger før fellesstyret skal fatte vedtak i de saker der det er aktuelt. Sekretariatsleder har det praktiske ansvaret for at fellesstyrets møter gjennomføres på en forsvarlig og effektiv måte. Fellesstyret har i sak FS-23/10 vedtatt Styreinstruks for fellesstyret. Denne instruksen følger vedlagt. Sekretariatsleder har ansvaret for å planlegge fellesstyrets dagsorden til hvert møte i Sekretariatsleder har ansvaret for å legge frem alle saker for fellesstyret. Landbruks- og matdepartementet (LMD) og Fiskeri- og kystdepartementet (FKD) har observatører i sekretariatet. Delegasjon fra fellesstyret Kunnskapsdepartementet forutsetter at styrene for NVH og UMB har et tett, koordinert samarbeid med fellesstyret frem til NMBUer opprettet. Rektor og direktør for henholdsvis NVH og UMB har møte og talerett på fellesstyrets møter, jf pkt 4.1 i styreinstruksen. Alle viktige beslutninger som gjelder fusjonen i 2013 skal fattes av fellesstyret. Fellesstyret kan delegere fullmakter til andre som kan treffe beslutninger på vegne av fellesstyret. I 2013 delegerer fellesstyret fullmakter til styreleder og til sekretariatsleder for å sikre forberedelse og gjennomføring av sakene i arbeidsplanen og andre saker som gjelder opprettelse av NMBU.

12 3 Fellesstyret gir styreleder fullmakt til å inngå avtaler på vegne av NVH og UMB i alle saker som fellesstyret har fattet vedtak om. Slike avtaler skal kosigneres av administrerende direktør ved NVH, universitetsdirektøren ved UMB og sekreariatsleder. Med utgangspunkt i Universitetslovens 10-1,b) kan styreleder avgjøre saker i det omfang disse ikke kan utsettes til fellesstyret kan komme sammen. Styreleder kan etter samme paragraf gis fullmakt til å avgjøre løpende saker som bør avgjøres for neste ordinære møte i fellesstyret, og som ikke anses som viktige nok til at ekstraordinært møte innkalles. Fellesstyret blir orientert om slike saker på neste styremøte eller på en dertil egnet måte. Fellesstyret gir styreleder i samråd med koordineringsgruppen fullmakt til å oppnevne arbeidsgrupper i henhold til omstillingsavtalen for å forberede saker på fellessstyrets arbeidsplan. Mandat, sammensetning og prosjektperiode skal rapporteres til fellesstyret. Slike arbeidsgrupper er saksforberedende. Arbeidsgruppene i OPAD 2014 er tidligere godkjent, og endringer av arbeidfsgruper i dette prosjektet og oppnevnelse av andre grupper foretas av styreleder i samråd med koordineringsgruppen. Sekretariatsleder foreslår oppnevning av slike grupper. Fellesstyret gir styreleder fullmakt til å reorganisere sekretariatsfunksjonene i 2013 etter behov. Endringene i sekretariatsfunksjonene skal skje i samråd med koordineringsgruppen. Sekretariatsleder er ansvarlig for gjennomføringen av arbeidsplanen og rapporterer til styreleder. Sekretariatsleder har fullmakt til å organisere sekretariatsarbeidet innenfor de retningslinjer og rammer som styreleder har satt for arbeidet. Sekretariatsleder har fullmakt til å iverksette alle vedtak som fattes av fellesstyret. Det forutsettes at sekretariatsleder samarbeider nært med styreleder og med koordineringsgruppen. Planlegging og gjennomføring av arbeidsplanen Sekretariatsleder har ansvaret for at arbeidsplanen blir gjennomført i Sekretariatsleder har ansvaret for at fellesstyret har et tilfredsstillende beslutningsgrunnlag i alle saker som legges frem med forslag til vedtak. Arbeidsplanen omfatter følgende hovedområder som er gjengitt på - OPAD Bygg og anlegg - Faglig organisering - Strategi og visjon - Styring og ledelse Kunnskapsdepartementet forutsetter at sekretariatet har kapasitet og kompetanse til å ivareta NMBUs deltakelse i de store samlokaliseringsprosjektene. Sekretariatsleder skal orientere Kunnskapsdepartementet om avtaler som fellesstyret inngår. Fellesstyret disponerer midler tildelt fra Kunnskapsdepartementet. UMB er regnskapsfører for fellesstyret. NVH og UMB innarbeider fusjonskostnader i budsjettene for Fordelingen avtales i koordineringsgruppen. Fellesstyrets leder avtaler med koordineringsgruppen hvilke ressurser som skal stilles til rådighet for sekretariatsleder. Styrene for NVH og UMB innarbeider dette i budsjett for 2013.

13 4 Fellesstyret legger til grunn at Kunnskapsdepartementet bidrar med ressurser i 2013 og 2014 til dekning av ekstraordinære tiltak for å gjennomføre fusjonen. Arbeidet med å forberede fusjonen må tilpasses tilgjengelige ressurser. Informasjon Fellesstyret informerer via Sekretariatsleder er ansvarlig redaktør for denne websiden og for informasjon fra fellesstyret til omverden. Sekretariatet skal utgi et nyhetsbrev i forbindelse med alle styremøter og viktige anledninger. Det utarbeides det en egen kultur- og kommunikasjonsplan for Fellesstyret skal godkjenne ny grafisk og visuell profil for NMBU. UMB er arkivansvarlig for fellesstyret. Sekretariatsleder har ansvaret for å avlevere fra fellesstyret til UMB gjennom arkiv@lifesciences.no Etter at mandatperioden er utløpt, avleverer fellesstyret sitt arkiv til Riksarkivet.

14 5 Vedlegg Styreinstruks for fellesstyret for videre planlegging av det nye universitetet på Ås Vedtatt av fellesstyret, dato Formål med instruksen Denne instruksen beskriver rammer for fellesstyrets arbeid. Den omhandler fellesstyrets ansvar, myndighet, oppgaver og saksbehandling. Instruksen bygger på bestemmelsene i Lov om universiteter og høgskoler (UHL), jf. vedlegg. 2. Fellesstyrets formål og virkeområde Fellesstyret formål og virkeområde framgår av brev fra Det kongelige kunnskapsdepartement av Fellesstyret får fullmakt til å binde de to institusjonene i spørsmål om sammenslåing. Fellesstyret er underlagt Universitets- og høgskoleloven og årlige tildelingsbrev fra Utdanningsog forskningsdepartementet. 3. Styrets sammensetning Fellesstyret har elleve medlemmer og består av: En ekstern leder oppnevnt av Kunnskapsdepartementet Fire eksterne medlemmer oppnevnt av Kunnskapsdepartementet En faglig representant ved UMB En faglig representant fra NVH En teknisk og administrativ representant fra UMB En teknisk og administrativ representant fra NVH En representant fra studentene ved UMB En representant fra studentene ved NVH Jf. UHL Styrets ansvar og myndighet og funksjonstid Fellesstyret skal treffe beslutninger om: o Mål og strategier for det nye universitets samlede virksomhet o Styring, ledelse og faglig-administrativ organisering og driftsmodeller for den nye institusjonen o Utviklingsplan og øvrige beslutninger knyttet til samlokaliseringen, bygg, infrastruktur og tekniske tjenester o Fremme felleskap og samarbeid på tvers av de to eksisterende institusjonsgrensene og utarbeide opplegg for nødvendige omstillingsvedtak Styret skal rapportere til Kunnskapsdepartementet.

15 Fellesstyrets funksjonstid er fra 1. mars 2010 til 31. juli

16 7 4. Styrets saksbehandling 4.1 Styremøter Ledelse av styremøter Styremøtene ledes av fellesstyrets leder, jf. UHL 9-3 (1), 9-6 (7) og Behandling av saker Fellesstyret skal behandle saker i møte, med mindre styrets leder finner at saken kan forelegges skriftlig eller behandles på annen betryggende måte, jf. UHL 9-6 (1). Fellesstyret vedtar den konkrete sakslisten for hvert styremøte etter forslag utarbeidet av styrets leder sammen med ledergruppen og sekretariatet. Det enkelte styremedlem har rett til å sette fram forslag for styret om endringer i sakslisten for det aktuelle møtet eller om saker som bør settes opp på framtidige møter Møte- og arbeidsplan Fellesstyrets leder sørger for at styret holder møter så ofte som det trengs, jf. UHL 9-6 (2). Fellesstyret vedtar hvert år en møte- og arbeidsplan. Planen angir en oversikt over hovedoppgaver og møtetidspunkter. Følgende saker står fast på sakslisten på alle styremøter: Godkjenning av innkalling og saksliste Godkjenning av referat fra forrige styremøte Styreleders orientering Orientering fra rektorene ved NVH og UMB Eventuelt Utover den fastlagte møteplanen kan medlem av styret kreve at styret sammenkalles. Innkalling til styremøter skal skje med rimelig varsel. Sakspapirene skal normalt sendes ut en uke før møtet. Sakspapirene sendes ut til samtlige styremedlemmer og varamedlemmer Deltakelse på styremøter, stemmegivning Medlem av fellesstyret har plikt til å møte hvis ikke vedkommende har gyldig forfall, jf. UHL 9-6 (3). Medlem av fellesstyret har plikt til å delta i forhandlingene og avgi stemme. Det kan ikke stemmes blankt, jf. UHL 9-6 (4). Sekretariatsleder har møte- og talerett i fellesstyret. Rektorene ved de to institusjonene har møte- og talerett i fellesstyret. En representant fra Veterinærinstituttet har møte- og talerett i fellesstyret.4

17 Åpenhet Fellesstyrets møter skal holdes for åpne dører. Fellesstyret kan vedta at møtene skal holdes for lukkede dører, eller at bestemte saker skal behandles for lukkede dører, jf. UHL 9-2 (6) og 9-6 (6). Styrets medlemmer plikter å behandle styrets interne dokumenter som er unntatt offentlighet, med konfidensialitet Protokoll Det skal føres protokoll fra styremøtene, jf. UHL 9-6 (8). Utkast til protokoll skal foreligge senest to dager etter styremøtet. Protokollen sendes til styremedlemmene på e-post. Protokollen fra styremøte godkjennes på neste styremøte. Vedtatt protokoll er offentlig. Et styremedlem som er uenig i styrets beslutning kan kreve sin oppfatning innført i protokollen. Kravet om protokolltilførsel må framsettes innen styremøtet avsluttes og gjøres kjent for de øvrige deltakerne. 4.2 Vedtaksførhet, flertallskrav og stemmegivning Generelle regler Fellesstyret er vedtaksført når mer enn halvparten av medlemmene er til stede og avgir stemme, jf. UHL 9-7 (1). Vedtak treffes med alminnelig flertall av de avgitte stemmer hvis ikke annet er fastsatt. Ved stemmelikhet er styreleders stemme avgjørende, jf. UHL 9-7 (2). Avstemning skjer ved stemmetegn, jf. UHL 9-7 (3). 4.3 Habilitet Reglene om habilitet i forvaltningslovens 6 gjelder. Et styremedlem kan ikke delta i behandlingen eller avgjørelsen av spørsmål som har slik særlig betydning for egen del eller for noen nærstående, at medlemmet må anses å ha fremtredende personlige eller økonomiske interesser. Medlem skal i god tid si fra om forhold som gjør eller kan gjøre ham inhabil. Før spørsmålet avgjøres, bør varamedlem innkalles til å møte og delta ved avgjørelsen dersom det kan gjøres uten vesentlig tidsspille eller kostnad. Styret avgjør om et styremedlem er inhabilt, uten at vedkommende medlem deltar. Dersom det i en og samme sak oppstår spørsmål om inhabilitet for flere medlemmer, kan ingen av dem delta ved avgjørelsen av sin egen eller et annet medlems habilitet, med mindre organet ellers ikke ville være vedtaksført i spørsmålet. I sistnevnte tilfelle skal alle møtende medlemmer delta.

18 FS-06/13 Strategi for NMBU oppsummering av høring og videre prosess Fellesstyret nedsatte 31. januar 2012 en arbeidsgruppe med mandat til å utarbeide forslag til strategi for NMBU for perioden 2014 til 2020, jf. sak FS-08/12. Arbeidsgruppens forslag ble drøftet på fellesstyrets seminar 16. oktober 2012 og på fellesstyrets møte 17. oktober. Fellesstyret vedtok å sende et utkast til strategi på høring til aktuelle intitusjoner. Utkastet ble sendt med høringsfrist Sekretariatets hovedinntrykk i tilbakemeldingene framgår av vedlegg 1 i saken. Tilbakemeldingene er oppsummert i tabell, som vist i vedlegg 2. Høringsuttalelsene framgår av vedlegg 3. Koordineringsgruppen har nedsatt en redaksjonskomité for å ferdigstille endelig utkast il strategi på bakgrunn av høringsutkast, innspill i høringsrunden og synspunkter som fremkommer i fellesstyrets møte. Redaksjonskomitéen har følgende sammensetning: Yngvild Wasteson (leder), Hans Fredrik Hoen, Vincent Eijsink, Tor-Einar Horsberg og David Persson. Paul Stray er komitéens sekretær. Forslag til vedtak: Fellesstyret godkjenner koordineringsgruppens oppnevning av redaksjonskomité for ferdigstillelse av utkast til strategi for NMBU. Utkastet fremmes for endelig godkjenning i fellesstyrets møte 5. mars. Vedlegg: 3

19 Vedlegg 1 FS-06/13 V1 Strategi for NMBU hovedinntrykk fra høringen Dette vedlegget viser hovedinntrykk fra oppsummeringen av høringsuttalelsene. Det er totalt kommet 19 uttalelser i høringsrunden, jf. vedlegg 2 og 3 i saken. Framstillingen nedenfor er ordnet etter samme mal som høringsinstansene ble bedt om å disponere uttalelsene sine etter. Plasseringen under det enkelte punkt vil ikke være entydig siden ikke alle uttalelsene fulgte malen. Hovedinntrykk fra høringen Tydeliggjør strategiens mål og virkemidler NMBUs nasjonale rolle og oppgave som utdannings- og forskningsinstitusjon? Utkastet er for generelt, kunne gjelde ethvert universitet. Det mangler profil og prioriteringer. Innholdet i samfunnsoppdraget følges ikke opp med mål og virkemidler. Målene er vide og lite målbare, og flere virkemidler minner om intensjonserklæringer. Bør ha mål om å synliggjøre viktigheten av NMBUs utdanninger i lys av framtidig samfunnsutvikling. Savner ambisjoner og rollebeskrivelse av samarbeid med (biobasert) næringsliv og forvaltning for å utvikle relevant kunnskap og kompetanse. NMBU har gode forutsetninger innenfor havbruk/akvakultur, og disse bør prioriteres i strategien. Mål og tiltak for å være ledende i kliniske veterinærfag savnes. Matproduksjon og landbruk er for svakt ivaretatt. Flere uttalelser etterlyser satsing på spesifikke fagområder som de mener har nasjonal betydning og som faller inn under NMBUs nasjonale ansvarsområde. Strategi for (utnyttelse av) helheten og mangfoldet på dagens UMB og NVH savnes, utkastet synes å være strategi hovedsakelig for bio.vet-fakultetet. Vil strategien gi NMBU fremtidsrettede muligheter for nye satsinger på områder som NMBU har et særskilt ansvar for? Strategien tydeliggjør ikke muligheter for nye satsinger i tilstrekkelig grad for lite konkretisering/prioritering, og framtidige muligheter er lite tydeliggjort. Strategien viser ikke hva NMBU har særskilt ansvar for, og dermed vanskelig å vurdere framtidige muligheter; må konkretisere framtidige satsingsområder. NMBU bør ha mål om å være pådriver og premissleverandør på sine ansvarsområder. NMBUs muligheter ut fra unike fag- og forskningsmiljø bør avspeiles tydeligere i strategidokumentet. Strategidokumentet må være mer offensivt i utviklingen mot et nasjonalt kunnskapssenter for bioøkonomien, økonomi og teknikk kombinert med livsvitenskap, bærekraft, utviklingen av de biobaserte verdikjedene, produktene og aktørene. Forutsetninger for nye satsinger/tiltak for å videreutvikle er ikke konkretisert. Avvising av postulat om områder med nasjonalt ansvar. Nye satsinger må konkretiseres og fastsettes av NMBUs styre.

20 Vil strategien gi NMBU høy kvalitet og internasjonal relevans i utdannings- og forskningsvirksomhetene? Internasjonal kvalitet og relevans er ikke mulig å oppnå uten prioriteringer. Strategien bør utpeke noen satsinger der NMBU er i tet internasjonalt. NMBUs hovedmål om internasjonal anerkjennelse kan bare oppnås ved å dyrke hele det faglige mangfoldet. Mangler virkemidler for å nå målene om internasjonalt samarbeid. Kvalitetsmålene er for kvalitative bør velge kvantiserbare resultatmål. Mål på kvalitet i utdanning bør være at kandidatene er attraktive i arbeidslivet NMBUs internasjonale nisje/ mulighet til å hevde seg internasjonalt ligger i produksjon av mat i havet. Internasjonal studentmobilitet, som er viktig for internasjonalisering og kvalitet, mangler. Andre merknader og innspill. Det må gjøres en omverdensanalyse og vurdering av styrker/svakheter som må være førende for strategien. Strategien må adressere dilemma med ivaretakelse av smale og kostnadskrevende studier i forhold til finansieringssystemet til KD. Etterlyser oppfølging av UMB/NVHs tydelige profil på anvendt og næringsrettet forskning. Viktig med tydelig faglig profil og strategi for å følge opp Stortingets forutsetninger og vedtatt samfunnsoppdrag. Samarbeid/arbeidsdeling med hele campus nødvendig for å lykkes bør definere mål om faglig og samfunnsøkonomiske synergier. Rolleavklaringer viktig for å lykkes her. Konkretisering i strategien også av gjennomføringen for å bli et styringsverktøy virkemidlene diffuse. Beskrive tydelig hvordan tiltrekke seg studenter og spisskompetanse på viktige områder for næringslivet, men med dårlig søkning/rekruttering. Avgjørende med god kommunikasjon og at ansatte høres/tidlig blir tatt med på råd for utvikling av felles kultur. Strategiutkastet ser ikke mulighetene i faglig mangfold, og store fagområder ved dagens institusjoner er ikke inkludert. For lang strategiperiode/ tre år nok? Strategien bør referer til landbruk og matproduksjon for rekruttering og NMBUs unike forankring. Konkretisere intensjonen om å være et internasjonal kraftsentrum Like god velferd på begge campus Ta med studiekvalitet, publiseringspoeng pr. fagårsverk og vedlikehold i strategien Samarbeid med relevante forskningsinstitutter bør gjelde institutter globalt. Er forskerskoler riktig vei å gå i alle sammenhenger? Samarbeid med planlagt nytt vitensenter (nå NLM) bør tas med i strategien. Vurdere å synliggjøre etiske aspekter. Bør definere hva NMBU legger i begrepet biovitenskap, hvilke fagområder som faller innenfor og utenfor (hva med landbruksfagene?).

21 FS-06/13 V2 Strategi for NMBU - Oppsummering av høringsuttalelser Vedlegg 2 Alle de 16 høringsinstansene som hadde merknader pluss de interne uttalelsene fra NVH, UMB og studentene (totalt 19). 17. januar Høringsinstans DEPARTEMENTER & STATLIGE ORG Direktoratet for naturforvaltning Fiskeri- og kystdepartementet Tydeliggjør strategien den nasjonale rollen? Ansvar for bærekraftig utvikling er tydelig, men uklart hvordan NMBU skal jobbe innenfor temaet økologisk bærekraft bør være sentralt i utd. og forskn. Bør utdanne kandidater for økosystembasert forvatning. Strategi for samarbeid mellom utd/forskn og forvaltningen mangler. Mål og strategier er generelt formulert og kunne vært gjeldende for mange univ. angir ikke i tilstrekkelig grad profil og langsiktig utviklingsretning. FKD gjenfinner ikke helt sine perspektiver og forventninger til etableringen av NMBU, noe det kan være nyttig å være oppmerksom på dersom NMBU ønsker å fremstå som en attraktiv leverandør av forskning og utdanningstjenester til akvakultur og sjø- Gir strat. nye muligheter på ansvarsomr.? Bør ha klarere mål for hvordan NMBU skal være premissleverandør for samfunnet, pådriver i samf.debatt, og drivkraft i internasj. samarbeid (på sine ansvarsområder). Det bør avspeiles tydeligere i strat. atetableringen av NMBU ventelig vil forsterke utviklingen i retning av et blågrønt univ med helseog mattrygghet som bunnplanke i all bioproduksjon. Univ. vil antakelig være verdensledende på fiskehelse, samt ha unike forsøksanlegg og lab.fasiliteter, kanskje også internasjo- Gir str. høy kvalitet og internasj. relevans? Andre merknader og innspill Ymse Strategien er god. Savner analyse av styrke og svakheter ved NMBU og hvordan hvordan strategien tar utg.pkt. i NMBUs særlige forutsetninger og spesielle profil; samt prioriteringer opp og ned her. Utfordr i forhold til finansieringssystemet for fremtidige studietilbud i smale og kostnadskrevende studieretninger bør addresseres i strat. knyttes til sektoransvaret. Viser til UMBs og NVHs tydelige profil på anvendt og Legger til grunn at NMBU vil bli noe mer enn summen av UMB og NVH. Viser til St.tingets forutsetn. om at DNU ikke kan ha ambisjon om å bli et breddeuniversitet og at det derfor er viktig med tydelig definert faglig profil, og strategier for å utvikle denne profilen. 1

22 Høringsinstans Landbruks- og matdepartementet Mattilsynet FORSKNINGSIN- STITUTTER Bioforsk, Skog og landkap, Nofima, VI Tydeliggjør strategien den nasjonale rollen? Gir strat. nye muligheter på ansvarsomr.? Gir str. høy kvalitet og internasj. relevans? Andre merknader og innspill matnæringen. nalt. næringsrettet forskn. og etterspør dette også for fremtiden. Hovedinnvendingen er at utkastet er for generelt, uten tilstrekkelig profil, og at det mangler vilje til faglige prioriteringer. Strat. er så generell at den kunne gjelde for ethvert univ. Ikke nok med generell rollebeskrivelse innledningsvis og å vise til samf.oppdr. uten å følge opp med mål og virkemidler. Savner definisjon av hva NMBU har særskilt nasj. anvar for (lister opp fagfelt som er viktige for LMDs sektor). NMBUs styrke i blågrønne fag og mulighetene i nye SHF bør være førende for strat. Bør styrke forbrukerperspektivet; vektlegge i all utd/ forsk/ innov/ formidling at mat skal produseres slik at folkehelsen blir ivaretatt. Ikke mulig å ta særskilt ansvar for et så vidt og udefinert område som strat. legger opp til (miljø- og biovit for bærekraft). Må peke ut hvor NMBU skal satse, og konkretisere det faglige potensialet ved samorganiseringen. NMBU & campusinstituttene skal bli nasj. kunnskapssenter for bioøkonomien. Det er mye som mangler før strat. peker ut veien dit. Strat. bør beskrive styrker/svakheter ved Internasj. høy kvalitet og relevans er ikke mulig å oppnå uten prioriteringer. Ikke mulig å vurdere om en strat. med mål om å gjøre alle til lags, kan legge til rette for tilstrekkelig satsing der hvor NMBU kan bli skikkelig god. Det må gjøres en omverdensanalyse og vurdering av styrker/svakheter som må være førende for strat. KDs finansieringssystem favoriserer fagomr med billig undervisning; strat må vise hvordan NMBU skal ivareta forskn.basert utd. i små, viktige fag til tross for KDs fin.syst. LMD er fornøyd med at samarbeid med campusinst er tiltak for å styrke verdiskaping, innovasjon, og næringsutvikling. Samarb. og arbeidsdeling med hele campus blir nødvendig for å lykkes. Bør vurdere å synliggjøre etiske aspekter (f.eks dyrehelse) i strat. Campus Ås må være fremtidsrettet og ha et Strat. plan bør ha mål om faglig og samf.øk. synergier Ymse Samf.oppdr. er et godt grunnlag for at NMBU skal bli et spesialisert univ slik forutsetn. var fra Stortinget og KD. LMD har mer konkrete forslag til faglige prioriteringer enn det som er oppsummert her. Se uttalelsen. Campus Ås vil samlet utgjøre et 2

23 Høringsinstans Tydeliggjør strategien den nasjonale rollen? Gir strat. nye muligheter på ansvarsomr.? Gir str. høy kvalitet og internasj. relevans? Andre merknader og innspill Ymse og Nilf (fellesutt.) campus for styrking av Ås-miljøets egenart, ha strategier for å skape samspillarenaer og identifisere fagområder for strategisk samarbeid internasjonalt perspektiv med mål om å være en interaktiv aktør internasjonalt innen sine virksomhetsområder gj. samarb. med inst. på Ås. Strategi for CÅ må være å utvikles som ledende på områdene vet. med og miljø- og biovitenskap. Rolleavklaring/-forståelse er viktig for samarbeid planen må adressere strukturer som bidrar til godt fellesskap av de fremste utd. og forskn.miljøene i Europa innen agro, akva og bioog vet.fag. Kostnader ved internasjonalisering av forskning tilsier felles ressurskontor. UNIVERSITETER OG HØYSKOLER Høgskolen i Nord- Trøndelag Strat. er sterk på globale spørsmål, men vi savner ambisjoner om å løse nasjonale utfordringer ang. matproduksjon. Begrepet biovitenskapene må omfatte også landbruksutdanninger. Det mangler tiltak for å nå målet om å sikre rekruttering til utdanninger som NMBU har et særskilt ansvar for. Bør gi en definisjon av begrepet biovitenskap, av hva det omfatter. Ut over det som er kommentert, gir strat. tydelige mål og virkemidler for utvikling av NMBU. HiNT har allerede et godt samarbeid med UMB og er tilfreds med målene om mer samarbeid. Universitetssenteret på Svalbard Strat. omtaler NMBUs konkurranseevne, men ingenting om å sikre studentens konkurranseevne i arbeidsmarkedet. UMB og NVHs styrke i internasj. samarbeid og studentmobilitet mangler. Studentmob. er viktig for kvaliteten. Bør ha situasjonsbeskrivelse; hva er egenarten og hvilke fortrin og styrker har NMBU framfor andre universiteter. INTERESSEORGA- NISASJONER 3

24 Høringsinstans Tydeliggjør strategien den nasjonale rollen? Gir strat. nye muligheter på ansvarsomr.? Gir str. høy kvalitet og internasj. relevans? Andre merknader og innspill Ymse Akademikerne ved UMB Samfunnsoppdr bør komme tydeligere fram ved å konkretisere virkemidlene med ansvar, tidsperspektiv og måltall. Fremtidige muligheter er lite tydelig. Savner konkrete tiltak for å videreutvikle det nasjonale ansvar for miljø og biovit. Internasj relevans/samarb er uklart. Er ikke definert hvordan arbeidet for å nå mål om nasj og internasj. samarbeid skal gjennomføres. Grundig dok., godt utgangspunkt. Men trenger gjennomgående konkretisering for å bli godt styringsverktøy. Generelt problem: målene er konkrete mens virkemidl er diffuse og har form som delmål eller visjoner. Savner hvordan gj.føre. Den norske veterinærforening Savner omtale av undervisningklinikk sports- og familiedyr og tiltak her for å kunne være ledende i Europa. Utd./utv. av kriterier for måling av dyrevelferd må være et nasjonalt ansvar for NMBU. Nye satsinger krever attraktivt arbeidsmiljø/godt fagmiljø tiltakene for dette må konkretiseres/vises hvordan. Lønnsnivået må være konkurransedyktig og arbeidsforholdene dynamiske, med nært samarbeid /utveksling med eksterne om forskningsprosjekter. Arbeidsmiljø og trivsel bør kastlegges tidlig i prosessen. DNV viser til at NMBU først og fremst skal være et naturvitenskapelig universitet, jf. engelsk navn på institusjonen. DNV mener NMBUs største mulighet til å hevde seg internasjonalt ligger i å ta rollen som den viktigste inst. innen utd. og fou knyttet til produksjon av mat i sjøen målbeskrivelse i kap.1 må i tillegg til biovitenskap, miljø og bærekraftig utvikling suppleres med ord relatert til akvakultur og/eller marin produksjon. Det er en gjenganger at virkemidler bør omtales slik at de ikke fremstår som delmål, men sier noe om hvordan mål skal nås. DNV er tifreds med valg av organisatorisk struktur for vet.med.utd. i en enhetlig og helhetlig form. DNV understreker betydningen av kommunikasjon og at ansatte blir hørt og tatt med på råd helt fra starten som grunnleggende for å kunne utvikle en felles kultur for det nye universitetet. Forskerforbundet ved UMB NMBUs hovedmål må være å bli et høyt aner- Utkastet ser ikke mulighetene i faglig mangfold. Store fag- NMBU bør ha en fleksibel, ubyrå- 4

25 Høringsinstans Tydeliggjør strategien den nasjonale rollen? Gir strat. nye muligheter på ansvarsomr.? Gir str. høy kvalitet og internasj. relevans? Andre merknader og innspill Ymse kjent internasjonalt univ. Kan bare oppnås v å dyrke hele det faglige mangfoldet. Bør ha mål om at hvert fagområde blir høyt anerkjent, samt tverrfaglige satsinger. Det bør være det sentrale elementet i planen. områder er ikke inkludert. FF-UMB støtter målsettinger, men strategiene for hvordan å nå målene mangler. Som strategi holder utkastet [derfor] ikke mål. Også dårlig språk og for lang tekst. kratisk, effektiv organisasjon m/klar plassering av resultatansvar. Naturviterne (sentralt) Savner tydeligere prioritering av samarbeid med instituttene og næringslivet for verdiskaping og innovasjon. NMBUs omdømme bør styrkes, og populærvitenskapelig formidling og deltakelse i samfunnsdebatt er gode tiltak. NMBUs mulighet ligger i å kombinere fagmiljøene økonomi, teknikk og livsvitenskap (for et bærekraftig samfunn). Bør ha mål om at kandidater skal være attraktive i yrkeslivet; styrker studentrekrutteringen og kvaliteten/relevansen på utd. Utvikling av en (samarbeids)kultur for gjennomføring av strat. blir avgjørende. Finne balanse mellom felles identitet og faggruppesærpreg. Strategi for ledelse: det bør stilles klare krav til kvalitet og felles lederkultur. Virkemidlene til målet R.A.U.S. er en blanding av mål og virkemidler. NHO Landsforeningen for matindustri og landbruk Strat. bør innrettes slik at implementeringen engasjerer ut over inst. dvs. drøfte og posisjonere seg i forhold til de mest relevante samarbeidspartnere, samt drøfte hvordan videreutvikle dette samarbeidet. Strategien må bli tydeligere på NMBUs ambisjoner og samfunnsrolle NMBUs strategi bør være mer offensiv i forhold til utviklingen av det bioøkonomiske paradigme, som skjer parallelt med etableringen av NMBU, og som bør være et av de viktigste samfunnsoppdragene for det Strat. bør tydeligere beskrive hvordan NMBU skal tiltrekke seg både studenter og spisskompetanse på områder hvor næringslivet har større behov enn søkningen og rekrutteringen tilsier. Viser til et generelt behov for en økt konkretisering av hvordan målene skal nås, ut Støtter fusjonen - begrunnet i sterkere forskningsog utdanningsmiljøer. Anser strategiperioden for lang tre år nok for å kunne forhold seg til dynamikken 5

26 Høringsinstans Tydeliggjør strategien den nasjonale rollen? Gir strat. nye muligheter på ansvarsomr.? Gir str. høy kvalitet og internasj. relevans? Andre merknader og innspill Ymse ut over de rent akademiske, dvs i sin rolle med å utvikle og formidle relevant kunnskap for næringsliv og off. forvaltning, utd. av relevante kandidater, involvering i samfunnsdebatter etc. nye universitetet, med bidrag til økt innovasjon og næringsutvikling. Strat. bør beskrive hvilken rolle NMBU skal ha i en nasjonal innovasjonsklynge for sine fagområder og hvordan de skal etableres. over kolonnen virkemidler. som oppstår ved etablering av ny institusjon. Norges landbrukssamvirke Nei, målene er utydelige og virkemidlene lite målrettet strat. preges av generelle, internasjonale universitetspolitiske overordnede mål det nasjonale og de konkrete og kvantifiserte målene er lite fokuserte. NMBU er bl.a. viktig for Norges konkurransekraft innen primærproduksjon, for matindustrien, for nye biobaserte næringer og for offentlig forvaltning. NMBU utgjør etter NLs syn en forskjell for at de landbrukspolitiske mål skal nås. NL forventer at NMBU utnytter muligheten ved sammenslåingen til å tydeliggjøre og forsterke forankringen til biologiske næringer, norsk Vanskelig å svare her siden strategien ikke tydeliggjør hva NMBU har et særlig ansvar for. NL har likevel stor forventninger og gir sterk støtte til virkemiddelet om å utvikle forpliktende samarbeid med næringsliv og forvaltning det er her viktig at NMBU vektlegger at norske samvirkebønder eier en betydelig andel av næringsmiddelindustrien. Forståelse for høye ambisjoner ang. internasjonal kvalitet og relevans - viktig for rekruttering av studenter, fagpersonell og finansieringg. Virkemidlene er her ikke nok spisset; være klarere på avgrensede internasjonale satsingsområder innen fagområder der NMBU er i internasjonal tet og som er av betydning for NMBUs nasjonale rolle og ansvar. Det internasjonale perspektivet i strategien bør integreres og balanseres bedre opp mot de Strat. skiller ikke godt mellom mål og virkemidler. Gode og viktige mål, men noen viktige mangler. Skuffet over at strategien unngår ordet landbruk og kun bruker ordet matproduksjon ett sted. NMBU vil tjene på å bruke disse to i rekrutteringsøyemed ved å frone begrpene og gi dem et utvidet innhold: Det er her NMBU har sin unike forankring og kan skille seg fra andre F&Uinstitusjoner.. NMBU må ta vare på og videreutvikle det unike kjennetegnet til både UMB og NVH, nemlig deres anvendte og innovative forskningprofil med tett kobling til brukerne i form av næring eller forvaltning 6

27 Høringsinstans Tydeliggjør strategien den nasjonale rollen? Gir strat. nye muligheter på ansvarsomr.? Gir str. høy kvalitet og internasj. relevans? Andre merknader og innspill Ymse matproduksjon og landbruk. nasjonale og nordiske faglige relevansområdene. TreFokus AS (Treindustrien og Skogeierforbundet) Fagområdet skog/ skogsbruk/ trebruk er ikke nevnt og bør nevnes. Står sentralt i bærekraftmålet. Strat. må være tydeligere på kobling mot næringslivet. Ambisjoner om bioøkonomisk forskning og komepanse bør nevnes konkret. Savner mål om kraftsamling knyttet til de biobaserte verdikjedene, produktene og aktørene. Og at NMBU ønsker være drivkraft i dette. Strat. er for ordrik og lite poengtert. Bør ha mer fokus på utadrettet arbeid/ samarbeid, f.eks allianser. INTERNE UTTA- LELSER Norges veterinærhøgskole Samfunnsoppdraget er godt utgangspunkt. Målene i strat. bør bli mer tydelige. Generelt er de for vide, for mye prosessmål, lite målbare. Mangler prioritering; all pågående virksomhet skal tilsynelatende prioriteres. Strat må ha tydeligere / mer presise mål. Flere av virkemidlene minner om uforpliktende intensjonserklæringer. Nye satsinger krever prioritering av ressurser og oppmerksomhet mot det nye. Strat. gir derimot inntrykk av å satse like mye på alt; blir trange kår for nye satsinger. Utd. og forskn. for bærekraftig akvakultur og god fiskehelse bør være satsingsområde. NMBU blir for lite til å oppnå høy kvalitet og internasjonal relevans på alle sine fagområder. På noen områder vil NMBU kunne hevde seg godt, men straegiutkastet gir lite føringer for prioritering av slike områder. Intensjonen om å være et internasjonalt kraftsentrum bør konkretiseres i virkemidler. Mål om høy kvalitet er overordnet og trenger ikke presiseres igjen og igjen i hele dokumentet. Savner en kort analyse av nåsituasjonen som grunnlag for mål og strategi for å nå dem. Den første strat. er ekstra viktig for å markere NMBU eksternt og internt. NVHs uttalelse har mange konkrete forslag til strategiens mål og tiltak. Studentstyret NSO- Ås og Veterinærmedisinsk studentut- Begrepet studentintensive arbeidsformer har uklart innhold og uklar relevans for studentrollen og studiekvali- Ønsker kvalitative mål, ikke kvantitative (vekst i studie- og publikasjonspoeng er ikke Mye dårlig språk, vanskelig å forstå. Delmål er klassifisert som virkemidler; bør endres. Savner to virkemidler: popu- Ser fram til at fellesstyret vedtar strategien; vil jobbe for å oppnå 7

28 Høringsinstans valg (felles) Universitetet for miljø- og biovitenskap ANDRE Norsk landbruksmuseum Tydeliggjør strategien den nasjonale rollen? teten. Bør ha mål om å synliggjøre viktigheten av NMBUs utdanninger i en tid hvor samf.oppdraget blir stadig viktigere. NMBUs strategi bør være samlende og inkludere helheten og mangfoldet på UMB og NVH og ikke oppfattes som forsøk på ekskludering av noen av dagens fagområder på UMB og NVH. UMB mener høringsforslaget kan virke som å være en strategi primært for ett av de tre fakultetene ved det nye universitet. Gir strat. nye muligheter på ansvarsomr.? Nye satsinger må fastsettet av NMBUs styre og ikke konkretiseres i strategien nå. UMB maner til varsomhet med å bruke begrepet nasjonalt ansvar, alternativt foreslås spesielt ansvar, jf. samfunnsoppdraget. Gir str. høy kvalitet og internasj. relevans? kvalitetsmål). Savner mål om å rekruttere forskere som også er gode forelesere. Her vises det til omtale under de to foregående pkt., med forslag til nye generelle formuleringer. Andre merknader og innspill lærvitenskapelig tidskrift for NMBU; legge til rette for innovasjonssenteret. Må ivareta like god velferd og studentaktiviteter på begge campusene. Som oppfølg. av UMBstyrets prioriteringer, bør styrking av studiekvalitet, publiseringspoeng pr. fagårsverk og vedlikehold ta med i strat. Intensjonen om styrket samarbeid med instituttene på Ås bør utvides til å gjelde relevante forskningsinstitutter i hele verden. Det stilles spørsmål ved om forskerskoler i alle sammenhenger er riktig vei å gå med hensyn til forskerutdanning. UMB foreslår et nytt innsatsområde som omfatter administrasjon og teknisk støtteapparat. NML (stiftelse) samarbeider med UMB i en omprofileringsprosess skal omgjøres til vitensen- Ymse målene i den. UMBs uttalelse har mange nye konkrete forslag/ tekstformuleringer til høringsutkastet, som det påpekes bør språkvaskes og omredigeres noe. Begrepet virkemiddel bør byttes ut med innsatsområder for å gi mer frihet i valg av konkrete tiltak. 8

29 Høringsinstans Tydeliggjør strategien den nasjonale rollen? Gir strat. nye muligheter på ansvarsomr.? Gir str. høy kvalitet og internasj. relevans? Andre merknader og innspill Ymse ter/vitenskapsmuseum. NML vurderer det som formålstjenelig for NMBU at samarbeidet med det nye vitensenteret nevnes eksplisitt i strategien under komponent 1 og 4. Ulstein, Tor Lie (privatperson) Strat. mangler mål/tiltak for indremedisin for sports- /familiedyr. Faget er utsatt. NMBU bør inngå skandinavisk/ europeisk samarbeid. God på forskning, svak på klinisk kompetansestandard. Situasjonsalalyse og mål/ tiltak for spesialistkompetanse i sports- og familiedyrmedisin bør inn. 9

30 Side 1 Høringsuttalelser til strategi for NMBU Utkast til strategi ble sendt på høring Høringsfristen var Pr var det kommet inn 21 uttalelser. Vi ba om at høringsuttalelsene ble disponert slik: Tydeliggjør strategiens mål og virkemidler NMBUs nasjonale rolle og oppgave som utdannings- og forskningsinstitusjon? Vil strategien gi NMBU fremtidsrettede muligheter for nye satsinger på områder som NMBU har et særskilt ansvar for? Vil strategien gi NMBU høy kvalitet og internasjonal relevans i utdannings- og forskningsvirksomheten? Andre merknader og innspill.

31 Side 2

32 Side 3 Fra Tekna-UMB v/ Trude Wicklund Naturviterne-UMB v/ Borghild Hillestad NITO-UMB v/ Anne Gravdahl Høring - Strategi for Norges miljø- og biovitenskapelige universitet (NMBU) Kommentarer: Strategien tegner et bilde av et NMBU med store visjoner og det skal vi ha. Det er tydelig at arbeidsgruppen har jobbet grundig og dokumentet er et godt utgangspunkt, men trenger en gjennomgående konkretisering for å bli et godt styringsverktøy. Tydeliggjør strategiens mål og virkemidler NMBUs nasjonale rolle og oppgave som utdanningsog forskningsinstitusjon? NMBUs samfunnsoppdrag bør komme tydeligere fram ved at virkemidlene konkretiseres med ansvar, tidsperspektiv og måltall. Målene er relativt konkrete, mens noen av virkemidlene er veldig diffuse og har mer form av å være delmål eller visjoner. Eks.: styrke forskningsbasert utdanning hvordan er dette tenkt gjennomført? Vil strategien gi NMBU fremtidsrettede muligheter for nye satsinger på områder som NMBU har et særskilt ansvar for? Dette er lite tydelig i strategidokumentet. NMBU har et nasjonalt ansvar for miljø og biovitenskapene. I strategidokumentet står det lite om hvordan dette skal videreutvikles, annet enn at en skal identifisere innovasjonspotensialet i NMBUs utdannings- og forskningsvirksomhet. Vi savner konkrete forslag på tiltak for å oppnå dette. Vil strategien gi NMBU høy kvalitet og internasjonal relevans i utdannings- og forskningsvirksomheten? Det er vanskelig å si. I strategidokumentet står det at en ønsker å styrke samarbeidet med nasjonale og internasjonale forsknings- og utdanningsinstitusjoner, men hvordan dette skal gjøres er ikke definert. Ås 18.desember 2012 Akademikerne-UMB

33 Side 4

34 Side 5 Innspill til strategisk plan for NMBU fra Bioforsk, Skog og landskap, Nofima, Veterinærinstituttet og NILF Ambisjoner for nye Campus Ås: NMBU, Veterinærinstituttet, Bioforsk, Skog og Landskap, Nofima og NILF vil samlet utgjøre et av de fremste utdannings- og forskningsmiljøene i Europa innen agro-, akva-, bio- og veterinærfag (landbruk, arealforvaltning, skog og trebruk, havbruk, mat og matindustri samt biobasert industri). Matsikkerhet, sunn og trygg mat, klima, energi og miljø er viktige stikkord. Det må være et strategisk mål at nye Campus Ås utvikles til nasjonalt og internasjonalt ledende på områder innen veterinærmedisin, og miljø- og biovitenskap (bioproduksjon og biomedisin). NMBU sin strategiske plan bør ha som mål å skape faglige og samfunnsøkonomiske synergier gjennom samarbeid med forskningsinstituttene på Ås. Rolleavklaring og forståelse: For godt felleskap er rolleavklaring og -forståelse viktig. Universitetets og instituttenes roller og ansvar innen forskning (så vel langsiktig grunnleggende som nærings- og forvaltningsrettet FoU), undervisning og kandidat- og forskerutdanning, innovasjon og verdiskaping i industri og næring, rådgiving til forvaltning, næring og industri må avklares. Samarbeid med instituttene om forskning og utdanning vil styrke NMBU`s posisjon og hele Campus Ås sitt bidrag til innovasjon og verdiskaping. Samarbeidet må organiseres slik at forskjeller i økonomiske rammevilkår ikke blir til hinder. NMBU må i sin strategi plan adressere strukturer som bidrar til godt felleskap og rolleforståelse, deling og samarbeid, mellom institusjonene på nye Campus Ås i et fremtidsrettet perspektiv. FoU og utdanning: Styrking og oppbygging av komplementær kompetanse for å ta ut maksimal synergi gjennom relevant samarbeid er viktig. Fagområder som utpeker seg spesielt for strategisk samarbeid eller allianser mellom instituttene og NMBU må identifiseres. Trusler og muligheter for samarbeid i forskning og kandidat- og forskerutdanning må kartlegges. Store forskningsambisjoner krever investeringer i infrastruktur. Samarbeid rundt innkjøp og bruk av tung infrastruktur må vurderes. Planen bør ha en ambisjon om å beskrive styrke/svakheter ved campusmiljøet for å bidra til styrking av Ås miljøets egenart. Videre bør planen også inkludere strategier for å skape en samspillarena som sikrer at samfunnsoppgavene til institusjonene samlet på Ås, utdanning, forskning, forvaltningsstøtte og innovasjon, blir optimalt ivaretatt og at de hver for seg og samlet får god konkurransekraft. Instituttene regionale tilstedeværelse bør søkes utnyttet som et komparativt fortrinn. Internasjonalisering: Ås Campus må være fremtidsrettet og ha et internasjonalt perspektiv. Nye campus Ås må ha som ambisjon å være en interaktiv aktør internasjonalt innen sine virksomhetsområder. Internasjonalisering av forskningen er svært ressurskrevende og inne bærer blant annet økt internasjonal utveksling av forskere og stipendiater, økt akkvisisjon (innhenting av forskningsmidler fra EU og andre). Felles ressurskontor for styrking av internasjonalisering av forskningen (for eksempel felles EU kontor) vil bidra til effektivisering og profesjonalisering og større uttelling. På vegne av Sjur Spildo Prestegard, NILF, Helga Næs, NOFIMA, Dan Aamlid, Skog og landskap og Nils Vagstad, Bioforsk Janneche Utne Skåre, Veterinærinstituttet

35 Side 6

36 Side 7 Den norske veterinærforening Fellesstyret for Norges veterinærhøgskole og Universitetet for miljø- og biovitenskap c/o Norges veterinærhøgskole Postboks 8146 Dep Oslo J.nr. 1007/12/EB/Ark.nr.0.410/Oslo Høring Strategi for Norges miljø- og biovitenskapelige universitet (NMBU) 2014 til 2020 Vi viser til høringsbrev datert 5. november. Innledningsvis vil Den norske veterinærforening uttrykke tilfredshet med det skisserte valg av organisatorisk struktur der veterinærutdanningen som helhet er innplassert i Fakultet for veterinærmedisin og biovitenskap. Dette har vært en ønsket struktur fra veterinært hold. Retten til å kalle seg veterinær følger av en tildelt autorisasjon og det eksisterer internasjonale normer for innholdet i utdanningen. Det er derfor viktig at utdanningen bevares i en enhetlig og helhetlig form, slik at det ikke kan reises tvil om hvorvidt Norge oppfyller internasjonale krav. Vi vil videre kommentere strategidokumentet utfra den ønskede disposisjonen. Tydeliggjør strategiens mål og virkemidler NMBUs nasjonale rolle og oppgave som utdannings- og forskningsinstitusjon? Den nasjonale rollen og NMBUs særskilte ansvarsområder er omtalt i beskrivelsen av samfunnsoppdraget. Veterinærmedisin er nevnt, men det fremkommer ikke at det nye universitetet også skal huse og drifte landets eneste universitetsklinikk for sports- og familiedyr. Vi vil foreslå å legge til et mål som ivaretar dette under kapittel II «Kunnskap skal deles»: «Drifte Norges eneste døgnkontinuerlige undervisningsklinikk for sports- og familiedyr. Klinikken skal være blant de ledende i Europa». Det må identifiseres og beskrives relevante virkemidler for å nå dette målet. Disse bør særlig vektlegge tiltak som sikrer at man beholder de beste underviserne, har nok tilgang på pasienter og er en foretrukken henvisningsklinikk. Aktuelle virkemidler kan være å legge til rette for klinisk spesialisering, internasjonale hospitantavtaler og tilgang til det mest moderne utstyret for diagnostikk og behandling. Dyrevelferd er av våre politikere gjentatte ganger beskrevet som et område der Norge skal ligge i verdenstoppen. NMBU må antas å skulle være den institusjonen som ivaretar et nasjonalt ansvar for utdanning innen dette fagfeltet. Utvikling av gode kriterier for måling av dyrevelferd er også et eksempel på et fagområde der en vil kunne hente ut synergieffekter av den forestående fusjonen. For øvrig er det i dokumentet en uheldig sammenblanding av mål og virkemidler i kolonnen for virkemidler. Virkemiddelbeskrivelsene bør omformuleres slik at de ikke fremstår som delmål. Eksempler hentet fra dokumentet: «Øke den populærvitenskapelige formidlingen», «Ha kompetent ledelse på alle nivåer», «Akademisk frihet er et bærende prinsipp i universitetets

37 Side 8 virksomhet». Dette er gode utsagn, men de sier lite om hvordan, det vil si med hvilke virkemidler, man tenker å oppnå disse delmålene. Et virkemiddel bør slik vi ser det ha mer karakter av en konkret formulert oppgave, og være mer forpliktende i sin form. Vil strategien gi NMBU fremtidsrettede muligheter for nye satsinger på områder som NMBU har et særskilt ansvar for? Nye satsninger fordrer entusiasme og kultur for å satse på fremtiden. Denne kulturen skapes gjennom å tilby et attraktivt arbeidsmiljø som for forskere ofte vil være ensbetydende med et godt fagmiljø. Virkemiddelbeskrivelser som «Sikre sammenhengende tid til forskning» og «Være attraktiv for forskere med høy forskningsproduksjon og inntjeningsevne» bør konkretiseres fra delmålformulering til å si noe om hvordan dette skal gjøres. I et arbeidsmarked preget av konkurranse om de beste hodene vil det være viktig å sørge for at lønnsnivået på NMBU ikke er lavere enn på sammenliknbare universiteter og høgskoler. Det må være tydelige fordeler å oppnå utover bolig- og velferdspolitikk for de forskere og lærekrefter som ønsker å ha NMBU som arbeidsplass. Et nært samarbeid med næringslivet lokalt, nasjonalt og internasjonalt om forskningsprosjekter og ulike former for utveksling av folk og kunnskap bidrar til å skape dynamiske og attraktive arbeidsforhold. Slikt samarbeid gir også gode forutsetninger for å identifisere problemstillinger det er viktig og riktig å forske på. DNV merker seg at det i kapittel IV, «Livet på universitetet», er lagt vekt på å videreføre studenttradisjoner og seremonier og å prioritere arbeidet med helse, miljø og sikkerhet. I dette arbeidet bør en også legge inn virkemidler knyttet til å håndtere det faktum at fusjonen og den påfølgende flyttingen for mange ansatte medfører bekymring, uvilje og sorg. Det bør tidlig i prosessen gjøres en omfattende kartlegging av arbeidsmiljø og trivsel blant de ansatte. Personalpolitikken må tydeliggjøre hvilke forventninger de ansatte kan ha til omstillingsprosessen. Vil strategien gi NMBU høy kvalitet og internasjonal relevans i utdannings- og forskningsvirksomheten? I rapporten «Et kunnskapsbasert Norge» (Reve, 2012) slås det fast at Norge har tre næringsområder der vi kan være globale kunnskapsnav. Et av disse er områdene er sjømatproduksjon. NMBU skal først og fremst være et naturvitenskapelig universitet. (University of Life Sciences). Det nye universitets største mulighet for å hevde seg internasjonalt ligger uten tvil i å ta rollen som den viktigste institusjonen innen utdanning og forskning knyttet til produksjon av mat i sjøen. I målbeskrivelsene under kapittel I, «Kunnskap for livet» bør etter vår oppfatning dette komme tydeligere til uttrykk ved at ordene biovitenskap, miljø og bærekraftig utvikling suppleres med ord relatert til akvakultur og /eller marinproduksjon. Høy kvalitet og internasjonal relevans skapes gjennom å holde på de beste folkene. Det er igjen flere virkemidler som er nevnt som egentlig er mål. Det bør vektlegges å omtale reelle virkemidler for å nå mål som «Øke publisering av forskningsresultater til samme nivå som de beste universitetene», «Bygge strategiske nettverk med ledende internasjonale universiteter og forskningsinstitusjoner». Økt satsning på engelskspråklige undervisningsprogrammer vil kunne være et slikt tiltak, likeledes en mer offensiv formulering knyttet til hvordan man vil styrke samarbeidet med næringslivet. Andre merknader og innspill Oppsummert vil DNV understreke at de foreliggende byggeplanene og den beskrevne fakultetsstrukturen danner et godt grunnlag for å utvikle NMBU. Vi mener strategidokumentet i større grad bør synliggjøre veterinærmedisinens kliniske virksomhet, inkludert akvamedisin. Videre at NMBUs nasjonale rolle innen akvakultur og dyrevelferd må komme tydeligere fram.

38 Side 9 I arbeidet med å etablere det nye universitetet og å utvikle en felles kultur, er det avgjørende at de ansatte blir hørt og tatt med på råd helt fra starten av. Erfaringer fra andre liknende omstillingsprosesser indikerer at slike utfordringer ikke løser seg utelukkende ved å ha et positivt, framtidsrettet fokus. Kommunikasjonen knyttet til omstillingen og endringen som opprettelsen av NMBU innebærer, vil ha avgjørende betydning for utfallet av prosessen. Med hilsen Den norske veterinærforening Marie Modal president Ellef Blakstad fagsjef

39 Side 10

40 Side 11 Norges veterinærhøgskole og Universitetet for miljø- og biovitenskap Postboks 8146 Dep 0033 OSLO Dykkar ref.: Vår ref. (oppgje ved svar): Dato: Arkivkode: 2012/14181 ART-BI-DM Høring - Strategi for Norges miljø- og biovitenskapelige universitet (NMBU) Vi viser til strategidokument utsendt på høyring. Direktoratet for naturforvaltning (DN) meiner strategien utarbeidd for Norges miljø- og biovitenskapelige universitet (NMBU) er god. DN har følgjande innspel (4 punkt) til høyringsdokumentet: 1) Strategien har sterk vekt på samfunnsoppdraget til NMBU innafor berekraftig utvikling. Direktoratet for naturforvaltning meiner ein bør definere innhaldet i dette omgrepet nærare i strategidokumentet, både kva NMBU forstår med omgrepet, korleis ein vil arbeide med berekraftig utvikling i samanhengane som NMBU skal jobbe innafor, og definere rammer for kva NMBU ser som sine oppgåver/samfunnsoppdrag på området. Direktoratet for naturforvaltning vil elles understreke at økologisk berekraft bør vere ein sentral del innafor forsking og utdanning ved NMBU på området berekraftig utvikling. 2) Strategien kan med fordel ha klarare mål for korleis ein skal oppfylle utdannings- og forskingsinstitusjonen sitt samfunnsoppdrag som premissleverandør i samfunnet (gjennom kunnskap og kompetanse), pådrivar i samfunnsdebatt og -utvikling nasjonalt, og som drivkraft i globalt/internasjonalt samarbeid. Dette gjeld i forhold til å bidra berekraftig utvikling, men også på andre område innafor fagfelta til NMBU (mattryggleik, dyrehelse osv). 3) Strategi for samarbeid og samarbeidsrelasjonar mellom utdanning/forsking og forvaltning er ikkje gjort tydelegi strategien, mellom anna er ikkje omgrepet forvaltning spesifisert nærare. Med bakgrunn i fagområda som er sentrale for NMBU er miljøforvaltninga aktuell samarbeidspart for å sikre samfunnsrelevansen i både utdanningsprogram og forsking. Samarbeid om relevant og nødvendig kunnskap og forsking opp mot natur- og miljøforvaltning bør vere sentral for NMBU. Besøksadresse: Tungasletta 2 Postadresse: Postboks 5672 Sluppen N-7485 Trondheim Telefon: Telefaks: Videokonf: Internett: E-post: Postmottak@dirnat.no Sakshandsamar: Dordi Kjersti Mogstad Telefon:

41 Side 12 4) Vi ønskjer å peike på behovet for utdanning av kandidatar som kan ivareta økosystembasert forvaltning i framtida, og meiner at ein bør legge vekt på dette i utdanningsløp og studietilbod ved NMBU i framtida. Med helsing Direktoratet for naturforvaltning Dette dokumentet er elektronisk godkjend og har derfor ingen signatur Gunn Paulsen e.f. seksjonssjef Dordi Kjersti Mogstad 2

42 Side 13

43 Side 14

44 Side 15

45 Side 16

46 Side 17 Kommentarer fra Forskerforbundet ved UMB til utkast til strategisk plan (SP) for NMBU FF-UMB mener at foreliggende utkast til SP ikke holder mål. Hovedinnvendingen mot utkastet er at det ikke inkluderer og ser mulighetene som ligger i det faglige mangfoldet vi vil ha ved det nye universitetet. Store fagområder og meget viktige utdannings- og forskningsmiljøer er ikke inkludert. Dette finner vi svært uheldig. For øvrig er store deler av utkastet ikke noen strategisk plan, men snarere en tilstandsbeskrivelse for deler av universitetet og en blanding av små og store målsettinger og tiltak. FF-UMB deler mange av målsettingene, for eksempel at NMBU skal rekruttere de beste fagfolkene. Vi savner imidlertid tanker omkring hvordan vi skal gjøre dette. NMBUs primære målsetting må være å bli et høyt anerkjent internasjonalt universitet. Dette kan vi bare oppnå gjennom å dyrke universitetets faglige mangfold innen teknologi, økonomi, veterinærmedisin, natur- og samfunnsvitenskaper. Det sentrale elementet i en strategisk plan bør være at de ulike fagmiljøene ved NMBU utnytter og utvikler sine komparative fortrinn og etablerer seg på et høyt anerkjent nivå innen utdanning, forskning og formidling på sine spesifikke områder. Samtidig bør det legges opp til en rasjonell utveksling av undervisning og forskningskompetanse på tvers av fag, studieprogrammer og organisatoriske enheter gjennom en fleksibel, ubyråkratisk og effektiv organisasjon der resultatansvaret for undervisning, forskning og formidling er klart plassert. FF-UMB mener for øvrig at utkastet til SP er altfor langt, og at utkastet til dels er språklig dårlig. Vi anbefaler at en revidert versjon av SP komprimeres til ca. 2 tekstsider.

47 Side 18

48 Saksbehandler: Rolf Wensbakk E-post: Telefon: Kontoradresse: Vår dato: Vår ref.: 2012/1250 Deres dato: Deres ref.: Side 19 Fellesstyret for Norges veterinærhøgskole og Universitetet for miljø og biovitenskap Postboks 8146, Dep OSLO UTTALELSE - STRATEGI FOR NORGES MILJØ- OG BIOVITENSKAPELIGE UNIVERSITET (NMBU) 2014 TIL 2020 Vi viser til deres høringsnotat av 5. november Vårt førsteinntrykk: Notatet har et sterkt fokus på globale spørsmål og globale utfordringer. Dette er helt sikkert viktig å ha med, men vi savner tydeligere ambisjoner for å bidra til løsning av de nasjonale utfordringer i forhold til økt matproduksjon. Innledning, jfr. side 2 og 3 i notatet: I dette avsnittet, med underskrift Samfunnsoppdrag, heter det på side 3: Utdanning av kandidater i miljø- og biovitenskapene, veterinærmedisin og nye tverrfaglige utdanningstilbud som gir samfunnet nye muligheter til å skape en bærekraftig utvikling til beste for nåværende og kommende generasjoner. Vår kommentar: Vi anbefaler at det gis en definisjon av faguttrykket biovitenskapene. NMBU skal vel fortsatt ha et spesielt nasjonalt ansvar for landbruksutdanninger, og vi mener at dette må tydeliggjøres bedre. Strategi, jfr. side 4 i notatet: Nederst i tabell på side 4 heter det: Sikre rekruttering til utdanninger som NMBU har et særskilt ansvar for. Vår kommentar: Vi anbefaler at det settes opp tiltak under Virkemidler også for dette målet. For øvrig mener vi at dette strategidokumentet gir tydelige mål og virkemidler i det videre arbeid for å utvikle NMBU. Spesielt merker vi oss virkemidlet Styrke samarbeid med nasjonale og internasjonale forsknings- og utdanningsmiljøer. Gjennom prosjektet Framtidas landbruksutdanning har vi utviklet et godt samarbeid mellom UMB og HiNT. Vi ønsker dere lykke til videre med strategiprosessen og arbeidet med å utvikle NMBU. Med hilsen Rolf Wensbakk (sign) dekan Avdeling for landbruk og informasjonsteknologi Postadresse: Høgskolen i Nord-Trøndelag Postboks Steinkjer Fakturaadresse: Høgskolen i Nord-Trøndelag Fakturamottak Postboks 376 Alnabru 0614 Oslo Kontakt: (+47) (tlf.) (+47) (faks) postmottak@hint.no Organisasjonsnr:

49 Intern kopi til: Prorektor Hanne Solheim Hansen Side 20

50 Side 21 Sekretariat for fellesstyret for NVH og UMB Finn-Hugo Markussen Postboks 8119 Dep OSLO Deres ref Vår ref Dato 2012/25 10/ Høring - Strategi for Norges miljø- og biovitenskapelige universitet (NMBU) 2014 til 2020 Vi viser til brev fra fellesstyret av 5. november og takker for anledningen til å kommentere strategiutkastet. Det nye universitetet vil være en viktig leverandør av kunnskap og kompetanse til den sektoren som LMD har ansvar for og skal dermed bidra til å løse flere av de store globale samfunnsutfordringene. Den strategiske planen skal peke ut retningen for universitetet de første årene. Som den første planen for et nytt universitet, vil den være sterkt førende også for utviklingen i årene etter planperioden. Landbruks- og matdepartementet er derfor spesielt opptatt av at våre fagområder får et godt grunnlag for utvikling gjennom planen. Utformingen av samfunnsoppdraget, som samsvarer godt med Stortingets vektlegginger og forutsetninger for etableringen, la et godt grunnlag for dette. Stortingets og Kunnskapsdepartementets forutsetninger om at det nye universitetet ikke skal være et breddeuniversitet, men ha en klar faglig profil, gir etter vår mening også viktige føringer for at den strategiske planen har fokus på de grønne verdier som LMD representerer. Vi forventer derfor at den strategiske planen peker ut hvordan det nye universitetet, sammen med forskningsinstituttene på campus, skal bli et nasjonalt kunnskapssenter for den nye bioøkonomien! Ut fra vår vurdering er det et godt stykke arbeid igjen før vi er der. Postadresse Besøksadresse Telefon Avdeling for forskning, Saksbehandler Postboks 8007 Dep Teatergata innovasjon og regionalpolitikk Jan Henrik Martinsen 0030 Oslo Org no postmottak@lmd.dep.no

51 Side 22 Før vi kommenterer etter ønsket struktur, har vi noen spørsmål til grunnlaget for planen. Hvilke analyser av det nye universitetets omgivelser, som for eksempel dets konkurrenter og samarbeidspartnere, rammebetingelser i dag og fremover, sterke og svake sider, er gjennomført og hva er konklusjonene? Utkastet inneholder ikke formuleringer som gir oss forståelse av dette analysegrunnlaget. Dermed blir det vanskelig å vurdere om planen svarer på de utfordringene som et slikt analysegrunnlag ville gitt, og om vi har samme utgangspunkt for å vurdere fremtidige behov på områder som er sentrale for departementet. Vår hovedinnvending til utkastet er at det er for generelt, uten tilstrekkelig profil og mangler vilje til faglige prioriteringer. Landbruks- og matdepartementet har ellers følgende kommentarer til de konkrete spørsmålene i høringsbrevet: 1. Tydeliggjør strategiens mål og virkemidler NMBUs nasjonale rolle og oppgave som utdannings- og forskningsinstitusjon? Formuleringene er generelle og kunne vært formulert slik for flere universiteter. Det betyr at strategiens mål og virkemidler synes å dekke det som generelt skal gjelde for et universitet. Derimot verken dekker eller tydeliggjør mål og virkemidler det som skal være dette universitetets særskilte nasjonale rolle og oppgaver. Strategien sier ikke noe om hva denne rollen er, men viser til samfunnsoppdraget gjengitt i innledningen. Vi mener det er utilstrekkelig bare å formulere nasjonale roller og områder universitetet skal ha et særskilt ansvar for i innledningen, uten å trekke synlige linjer videre til mål og virkemidler. Finansieringsmodellen for universitetene inneholder sterke økonomiske incentiver for et størst mulig antall studieplasser innenfor generelle fagområder, med mange studenter pr lærer og rimelig infrastruktur. Landbruks- og matdepartementet er opptatt av hvordan det nye universitetet, til tross for en slik finansieringsmodell, vil opprettholde forskningsbasert utdanning på smale, men avgjørende fagområder for næringsutvikling og forvaltning innenfor vårt sektorområde. Vi kan ikke se at strategien tar opp denne problemstillingen. Det er derfor ikke mulig å se om, og evt hvordan, strategien legger til rette for at NMBU kan dekke de nasjonale rollene som det er forventet at det skal, innenfor utdanning og forskning på våre områder. Vi forventer at strategien inneholder en definisjon av hva universitetet mener de har et særskilt ansvar for, og at dette omfatter stikkord som jordbruk, skogbruk, veterinær- Side 2

52 Side 23 medisin, mattrygghet og matsikkerhet, bruk og vern av arealer og naturressurser, klima og energiforsyning, miljø og utvikling av en kunnskapsbasert bioøkonomi. Vi forventer også at dette universitetets unike grunnlag for de blågrønne fagene samt det potensialet som vil ligge i det nye, moderne og nasjonalt eneste husdyrforsøksanlegget, er sentrale deler av profilen og grunnlag for strategiske valg. 2. Vil strategien gi NMBU fremtidsrettede muligheter for nye satsinger på områder som NMBU har et særskilt ansvar for? Vårt svar på dette er både ja og nei. Ja fordi strategien er så overordnet at den gir grunnlag for nye satsinger innenfor alle områder som omfattes av det formulerte målet miljø- og biovitenskapene som styrker den globale innsatsen for bærekraftig utvikling. Det er imidlertid ikke mulig å ha et særskilt ansvar for et så vidt og udefinert område, og strategien gir ikke svar på hvor det nye universitetet vil innenfor denne rammen eller hva det oppfatter å ha et særskilt ansvar for. Løftes bare alle dagens fagområder inn uten samlede prioriteringer eller skal noe opp- og/eller nedprioriteres? Bør det ikke være et mål for den første strategiske planen å konkretisere noe av det faglige potensialet ved samorganiseringen og ikke bare ha som mål å utnytte mulighetene for synergi som fusjonen gir? Etter så mange år med planlegging må det være mulig å være mer konkret på dette. Derfor også nei til spørsmålet i høringsbrevet, fordi uten prioriteringer og spissinger blir det vanskelig å gjøre nye satsinger i en stadig sterkere konkurranse om midler. 3. Vil strategien gi NMBU høy kvalitet og internasjonal relevans i utdannings- og forskningsvirksomheten? Strategien i seg selv vil ikke gjøre det. Det er den konkrete oppfølgingen som er avgjørende. Internasjonal høy kvalitet og relevans er ikke mulig å oppnå uten prioriteringer. Så lenge planen ikke inneholder slike prioriteringer, men er utformet for å gjøre alle til lags, er det ikke mulig å si om den legger til rette for tilstrekkelig satsing på områder hvor det nye universitetet virkelig kan bli gode. 4. Andre merknader Vi er glade for at ett av målene er å styrke verdiskaping, innovasjon og næringsutvikling og registrerer med tilfredshet at samarbeid med forskningsinstituttene er nevnt konkret som et virkemiddel for å få til dette. Som en oppfølging av dette, håper vi at universitetet og instituttene på campus sammen utvikler en tydelig profil som et anvendt og næringsrettet utdannings-, forsknings- og utviklingssenter innenfor grønn og blå sektor. Vi mener at samarbeid med instituttene også på andre områder vil være avgjørende for at det nye universitetet når sine mål. Universitetets strategier for å få til nødvendig Side 3

53 Side 24 fellesskap, rolleforståelse, arbeidsdeling og samarbeid samt investeringer og bruk av dyr infrastruktur, bør være en viktig del av det endelige dokumentet. Landbruks- og matdepartementet ønsker lykke til med arbeidet frem til en endelig strategisk plan Vi bidrar gjerne som diskusjonspartner i den videre prosessen. Med hilsen Kirsti Gustad (e.f.) avdelingsdirektør Jan Henrik Martinsen seniorrådgiver Dokumentet er elektronisk signert og har derfor ikke håndskrevne signaturer Side 4

54 Side 25 Fellesstyret for Norges veterinærhøgskole og Universitetet for miljø- og biovitenskap c/o Norges Veterinærhøgskole Postboks 8146 Dep Oslo Deres ref: 2012/25 Vår ref: 2012/ Dato: Org.nr: v/ Knut Moksnes Høring - Strategi for Norges miljø- og biovitenskapelige universitet (NMBU) 2014 til 2020 Vi takker for å ha mottatt strategiutkastet for NMBU til høring. Vi har ikke noe å bemerke til utkastet, men anbefaler at dere vurderer om forbrukerperspektivet styrkes i strategien. Vi håper at forskning, utdanning, innovasjon og kunnskapsformidling vil vektlegge at matproduksjonen foregår slik at folkehelsen ivaretas. Vi anbefaler også at dere vurderer om etiske aspekter (f.eks. dyrevelferd) bør synliggjøres i strategien. Vi ønsker Norges miljø- og biovitenskapelige universitet lykke til og ser fram til et godt samarbeid. Med hilsen Nina Grøttan Direktør, Stab analyse og styring Helge Løtveit Seniorrådgiver

55 Side 26

56 Side 27 Fellesstyret for Norges veterinærhøgskole og Universitetet for miljø- og biovitenskap c/o Norges veterinærhøgskole Postboks 8146 Dep Oslo Oslo 14. desember 2012 Høring Strategi for Norges miljø- og biovitenskapelige universitet (NMBU) 2014 til 2020 Vi viser til høringsbrev datert 5. november. I hovedsak mener Naturviterne at strategien er et godt grunnlag for må gjøre NMBU til et ledende universitet innen sine fagfelt og dermed en svært viktig og interessant bidragsyter for bærekraft og innovasjon basert på naturressurser. Vi vil knytte noen kommentarer til enkelte punkter i strategien. Fellesstyret stiller noen spørsmål til høringsinnstansene i innledningen av høringsbrevet: Tydeliggjør strategiens mål og virkemidler NMBUs nasjonale rolle og oppgave som utdannings- og forskningsinstitusjon? Vil strategien gi NMBU fremtidsrettede muligheter for nye satsinger på områder som NMBU har et særskilt ansvar for? Vil strategien gi NMBU høy kvalitet og internasjonal relevans i utdanningsog forskningsvirksomheten? Litt enkelt kan svaret på disse tre spørsmålene være ja! Det forutsetter at NMBU har gjennomføringsevnen som kreves. Dette forutsetter igjen de nødvendige ressurser økonomisk, bygningsmessig, utstyrmessig og ikke minst menneskelig. Det siste punktet er av avgjørende betydning fordi man alltid kan peke på mangler hva gjelder andre ressurser. Det blir derfor avgjørende for NMBUs suksess at man setter nok fokus på den kultur som kreves for å få en god gjennomføring av universitetets oppdrag. Dette er adressert i strategien og vil bli kommentert under. Generelt Det er viktig at veterinærmiljøene blir en integrert del av NMBU slik at man utnytter de synergieffekter som finnes innen undervisning og forskning. Etter Naturviternes mening er det et stort potensial her som ikke må gå tapt. Det fordrer nærhet geografisk, strukturelt og kulturelt. Derfor er det viktig å sørge for en bygningsmasse og en struktur på organiseringen som stimulerer til

57 Side 28 samhandling på tvers av fagmiljøene. Selvsagt skal veterinærene beholde sin identitet og synlighet som faggruppe. Det er ingen ting som tyder på at dette går tapt med en stor grad av integrering av veterinærhøyskolen og VI på NMBU. Det er viktig å unngå segregering av fagmiljøer. Forskning og praktisk erfaring viser at der ulike fagmiljøer møtes, er det større sannsynlighet for nytenkning og innovasjon. NMBU har en unik mulighet til å kombinere fagmiljøer som ingen andre universiteter i Norge kan. Økonomi, teknikk og livsvitenskap vil være avgjørende for å skape et bærekraftig samfunn. NMBU må ta en ledeposisjon i arbeidet med å kombinere disse fagretningene. Det er også her UMB har sin styrke i dag: teknikk og økonomi i å utnytte naturressurser på en bærekraftig måte. Veterinærmiljøet vil bare forsterke denne profilen. Samfunnsoppdraget Samfunnsoppdraget til NMBU gir et godt grunnlag for å bli en betydelig aktør innen forskning, kunnskapsformidling og innovasjon. Det kommer tydelig fram hva som er NMBUs fortrinn som det skal satses på. Naturviterne kunne ha ønsket en enda tydeligere prioritering av samarbeidet mellom universitetet, instituttene og privat næringsliv for å videreføre kunnskapen til verdiskapning og innovasjon. Det er også i samarbeidet mellom kommersielle aktører og forskningen at nye ideer dannes. Kunnskap for livet God studiekvalitet handler om å levere forskning og kandidater som møter samfunnets og næringslivets behov. Samfunnsnytte og bedriftsnytte må derfor være i fokus. Dette oppnås med god kontakt med utviklingen i samfunnet og en god forståelse av hva NMBU skal bidra med. God kontakt med myndigheter, organisasjoner og ikke minst næringsliv er derfor avgjørende for å nå dette målet. Her er det etter Naturviternes mening mer å hente for NMBU. Målet om at NMBU skal være førstevalg for studiesøkende er ambisiøst og godt. Det viktigste virkemiddelt for å nå dette målet er attraktiviteten til uteksaminerte studenter. Det er her NMBU legger grunnlaget for søkningen til studiene. Kvaliteten på studien er igjen et avgjørende punkt for å nå dette målet. Det er også et virkemiddel som NMBU selv rår over. Det er derfor viktig at universitetet kontinuerlig er kritiske til egen kvalitet på studiene og undervisningen. Innholdet i studiene som leveres fra forskningen på NMBU og tilliggende institutter på Campus Ås er avgjørende, men også kvaliteten på undervisningen. Det bør i større grad fokuseres på framragende undervisning og hvor viktig dette er for studiekvalitet, tilfredshet hos studentene og dermed attraktiviteten for nye studenter.

58 Side 29 Naturviterne vil også understreke viktigheten av å ha god infrastruktur og ikke minst instrumenter og laboratorier for å gjennomføre forskning på internasjonalt nivå. Det er avgjørende for NMBUs suksess at man utnytter mulighetene for synergi som fusjonen gir. Det må legges aktivt til rette for dette gjennom planlegging og bygging av bygningsmasse, organisasjonsstruktur og ikke minst kulturbygging for åpenhet mellom fagområder. Kunnskap skal deles Det er viktig å styrke NMBUs omdømme og ikke minst kjennskapen til NMBUs aktiviteter og bidrag til samfunnet og verdiskapningen. Både allmennheten og beslutningstakere må være målgruppen for dette. Et viktig ledd i dette arbeidet er den populærvitenskapelige formidlingen av forskningsresultater og aktiviteter. Dette arbeidet krever en annen form en tradisjonell publisering. Det er derfor krevende både i form og tid for de forskerne og medarbeiderne som skal gjøre dette. Derfor er det viktig at det settes av nok tid til dette og at det gis nødvendig anerkjennelse internt. Videre er det et viktig bidrag til NMBUs omdømme og anerkjennelse at ansatte og studenter deltar i samfunnsdebatten. Naturvitenskapelige disipliner er i alt for liten grad deltakere i viktigste samfunnsdebatter. Dette er et paradoks fordi nettopp naturvitenskapen er den vitenskap som i størst grad former utviklingen av samfunnet. Både faglige utfordringer, resultater og ikke minst etiske vurderinger trenger forskernes og studentenes engasjerte bidrag. Innovasjon og næringsutvikling fordrer kjennskap til forskningen og kompetansen hos de som starter eller driver virksomhet. Møtet mellom ulike fagmiljøer bidrar i stor grad til nyutvikling. God kommunikasjon og kontakt både formelt og uformelt mellom næringslivet og NMBU/Campus Ås er svært viktig. Etter Naturviternes mening er dette en aktivitet som bør styrkes i årene som kommer. Kunnskap som felles mål Naturviterne vil igjen understreke viktigheten av å styrke samarbeidet mellom fagmiljøene som skal fusjonere på NMBU. Samarbeidsklima og kulturbygging er avgjørende for å få en vellykket fusjon. Det er svært gledelig at strategien også omhandler ledelse. Ledelse av kunnskapsmedarbeidere kan være krevende, men også givende. Det er viktig at ledelse adresseres som eget område med klare krav til kvalitet. Det må settes av nødvendige ressurser til ledelsesutvikling og ikke minst prosess mellom ledere fra ulike kulturer når man går sammen i nytt universitet.

59 Side 30 Livet på universitetet Naturviterne er svært tilfreds med at kulturspørsmålet blir adressert i strategien. Som vi har omtalt flere ganger, er dette en avgjørende faktor for en vellykket fusjon. Man må finne en balanse mellom felles identitet og kultur på det nye universitetet og de enkeltes fagmiljøers ønske om å dyrke egen kultur. For mye av det første kan føre til en ensrettet ja-kultur og for mye av det andre kan føre til subgrupperinger preget av gruppetenkning og lite fornyelse. Man må ta det beste fra alle og forme en ny kultur med fokus på åpenhet, respekt og samarbeid mellom fagretninger. Det overordnete målet forvirksomheten slik det er formulert i samfunnsoppdraget og i strategien må ligge til grunn for beslutninger på alle nivåer. Naturviterne er også meget fornøyd med at MNBU skal være en raus organisasjon. Det er viktig i møte mellom ulike mennesker, kulturer og generasjoner. Virkemidlene for å nå dette målet er riktignok preget av en blanding av mål og virkemidler. Vi forutsetter at rause personer får den anerkjennelsen de fortjener. Skal man ha åpenhet som et virkemiddel/mål, må åpenhet ikke straffes. De som påpeker kritikkverdige forhold må vernes slik at man faktisk oppnår åpenhet over tid. Jfr. erfaringer fra varslersaker. Varsleren er alltid den svake part som lett kan straffes av majoriteten. Naturviterne ser fram til gjennomføringen av fusjonen og kulturbyggingen den må basere seg på. Vi mener at NMBUs relevans for samfunnet og næringslivet blir større i framtiden! Lykke til! Med vennlig hilsen Finn Roar Bruun Leder Naturviterne

60 Side 31

61 Side 32

62 Side 33 Fra: Kjersti Turid Fjalestad Sendt: 3. januar :41 Til: Kopi: Christina I.M. Abildgaard; Hilde Jerkø Emne: Høring Strategi for Norges miljø -og biovitenskaplige universitet Høring Strategi for Norges miljø -og biovitenskaplige universitet (NMBU) Norges forskningsråd har fått forespørsel om å komme med høringsuttalelse på strategien til Norges miljø -og biovitenskaplige universitet. Vi beklager, men vi har dessverre ikke hatt mulighet til å foreta en grundig gjennomgang av strategidokumentet. Vi velger derfor å ikke gi en formell høringsuttalelse i denne omgang. Vi ser fram til et godt samarbeid om forskning med det nye universitetet. Med hilsen Kjersti T. Fjalestad Kjersti Turid Fjalestad, Seniorrådgjevar Divisjon for energi, ressursar og miljø / Bioressursar og miljø Norges forskingsråd, Postboks 2700 St. Hanshaugen NO-131 Oslo Tlf mobil

63 Side 34

64 Side 35 NTNU -----Opprinnelig melding----- Fra: Ragnhild Lofthus Sendt: 19. desember :03 Til: Markussen Finn-Hugo Emne: Ingen høringsuttalelse fra NTNU Til Finn-Hugo Markussen Sekretariatet for fellesstyret for NVH og UMB Med dette informeres om at NTNU ikke kommer til å levere noen høringsuttalelse til Strategien for NMBU. Hilsen Ragnhild Lofthus Ragnhild Lofthus (dr.scient) Koordinator og seniorrådgiver Rektors stab for forskning NTNU Tlf.: Mob.: Besøksadresse: Hovedbygget, Gløshaugen

65 Side 36

66 Side 37

67 Side 38

68 Side 39

69 Side 40

70 Side 41

71 Side 42

72 Side 43 Til Sekretariat for NMBU Norsk Landbruksmuseum ved Knut Moksnes Fredrik A. Dahlsv 8 Deres ref: 2012/25 Campus UMB Boks Ås HØRINGSSVAR PÅ NY STRATEGI FOR NMBU Viser til høringsutkast datert Norsk Landbruksmuseum ønsker å komme med følgende kommentarer Nytt viten- og formidlingssenter strategisk verktøy/virkemiddel i NMBUs strategi Stiftelsen Norsk Landbruksmuseum (NLM) er i gang med en omfattende revitaliserings- og omprofileringsprosess, i samarbeid med Universitetet for miljø- og biovitenskap. Dagens Landbruksmuseum, skal få nytt navn, ny identitet og omgjøres til et moderne vitensenter og vitenskapsmuseum for Campus Ås. NLM mener det vil være en strategisk prioritering å løfte frem UMBs samarbeid med museet inn i den nye strategien for NMBUs De overordnede intensjonene bak samarbeidet mellom UB og NLM er: etablering av en egnet virksomhet for allmennrettet formidling av forskning ved campus Ås øke den allmenne interesse og nysgjerrighet for biofagenes rolle i innovasjon og samfunnsutvikling styrking av Campus Ås tiltrekningskraft for allmennhet, studenter og næringsliv bedre allmennhet og næringslivets tilgang til universitetets kunnskapsproduksjon stimulere til kreativ samhandling mellom allmennhet, studenter, forskere, næringsliv og offentlig forvaltning Slik NLM kan se er samarbeidets overordnede intensjoner direkte sammenfallende med sentrale målformuleringer i strateginotatet for NMBU, som f.eks.: 1. «Kunnskap for livet» knyttet til offensiv studentrekrutteringsstrategi 2. «Kunnskap skal deles» knyttet til omdømmebygging og formidling 4. «Livet på Universitetet» knyttet til utvikling av felles kultur og møteplasser NLM vurderer det som formålstjenlig for NMBU at samarbeidet med det nye vitensenteret nevnes eksplisitt i strategien under komponent 1 og 4. Vi tillater oss å legge frem konkrete

73 Side 44 forslag til det vi mener vil fremgå som tydeligere og mer offensive formuleringer av mål og virkemidler under Kunnskap skal deles: MÅL Styrke NMBUs omdømme som en internasjonalt konkurransedyktig og attraktiv forsknings- og utdanningsinstitusjon og et kunnskapssentrum innen våre fagområder. Styrke synliggjøring av universitetets rolle som drivkraft for samfunnsutviklingen. Øke interessen for NMBUs forskning og studier blant ungdom og allmennhet. VIRKEMIDLER Etablere en formidlingsstrategi for NMBU som omfatter brukerrettet og allmennrettet forskningsformidling. Styrke og videreutvikle samarbeidet med det nye formidlings- og vitensenteret på campus Ås, som strategisk verktøy for NMBUs allmennrettede forskningsformidling Utvikle måleverktøy for å sikre god internkunnskap om effekten av NMBUs brukerrettede og allmennrettede forskningsformidling motivere og legge til rette for ansatte og studenter til å delta i samfunnsdebatten. Være medias førstevalg ved behov for kunnskap innenfor våre fagområder. Mvh Norsk Landbruksmuseum Per Olav Skjervold Adm. dir Ås. 21. desember 2012

74 Side 45 Fellesstyret for NVH og UMB Sekretariatet Vår dato: 21.des Vår ref: OH/JKkatjes0 Høringssvar Strategi for NMBU Norsk Landbrukssamvirke (NL) takker for anledningen til å komme med synspunkter på strategiutkastet for det nye universitetet på Ås, NMBU. NL er en paraply- og interesseorganisasjon for 16 landbrukssamvirker i Norge, inklusiv næringsmiddelbedrifter med til sammen ansatte, eid av bønder. Vi merker oss at NL en den eneste landbruksrelevante organisasjonen som høringen er sendt til og vi vil derfor legge spesielt vekt på landbruksinteressene i vårt høringssvar. NL vil starte med å hilse visjonen «Kunnskap for livet» som et godt slagord med dobbel betydning. Dere har stilt 3 spørsmål vi gjerne svarer på i tillegg til noen mer generelle kommentarer. Vi har fattet oss i korthet, men står til disposisjon dersom det er ønskelig med mer utdyping. 1. Tydeliggjør strategiens mål og virkemidler NMBUs nasjonale rolle og oppgave som U&F-institusjon? Nei, strategiens mål er utydelig, likeledes er virkemidlene lite målretta. Strategien bærer preg av generelle, internasjonale universitetspolitiske overordnede mål, mens det nasjonale og de konkrete og kvantifiserte målene er lite fokuserte. Samfunnsoppdraget blir formulert svært generelt og uten at ordet landbruk eller landbrukets nasjonale rolle nevnes. Det er betimelig å stille spørsmålet: Vil det internasjonale samfunnet merke et tap dersom NMBU ikke eksisterte? Vil Norge lide et tap? Hvis ja, hva er det unike ved NMBU? NL ønsker at det spesielle F&U-miljøets lange tradisjoner når det gjelder landbruk blir synliggjort i strategien og at det legges en klar føring for å bygge videre på denne forankringen som en del av det nye universitetets samfunnsoppdrag. NMBU er viktig for Norges konkurransekraft innen primærproduksjonen, for matindustrien, for nye biobaserte næringer og for offentlig forvaltning. I tillegg er det av avgjørende betydning for en nasjonal naturforvaltning, for en høy dyreetisk standard og for bærekraftige driftsopplegg og agronomi under norske forhold. Vårt syn er at NMBU utgjør en forskjell for at de landbrukspolitiske mål skal kunne nås slik de er formulert i Meld. St. 9 ( ) om å ta landet i bruk, øke matproduksjonen og sikre bosetningen. Dette må også komme klart fram i NMBUs samfunnsoppdrag og mål. NL forventer at NMBU utnytter den muligheten som sammenslåingen mellom to Postadresse: Pb.9347 Grønland 0135 Oslo Besøksadresse: Schweigaards gate 34C Oslo Telefon: Telefaks: E-postadresse: post@landbruk.no Internett: Norsk Landbrukssamvirke Norsk Landbrukssamvirke Servicekontor AS Org.nr: Org.nr: Bank: Bank:

75 Side 46 viktige utdanningsinstitusjoner gir til å tydeliggjøre og forsterke forankringen til biologiske næringer, norsk matproduksjon og landbruk. 2. Vil strategien gi NMBU fremtidsrettede muligheter for nye satsinger på områder som NMBU har et særlig ansvar for? Strategien tydeliggjør ikke hva NMBU har et særlig ansvar for, derfor er det vanskelig å svare konkret på spørsmålet. Dersom NLs definisjon av samfunnsansvar legges til grunn slik vi redegjør for under punkt 1, er svaret et nei. Strategien vil ikke være noe hensiktsmessig redskap verken for å nå de målene som står oppført i strategien eller de målene vi mener NMBU bør ha. F.eks. vil målet om å være førstevalget for studiesøkende på NMBUs fagområder og å sikre rekruttering til utdanninger NMBU har et særlig ansvar for bli vanskelig å etterprøve så lenge ansvarsområdet ikke er klart definert. Vi har derimot merket oss at «bedre folkehelse» er nevnt som et særlig NMBU ansvar. Det krever i så fall en klar avgrensing for ikke å misforstås dit hen at NMBU skal konkurrere med medisinske institusjoner. NL vil forvente at kunnskap om mat og naturforvaltning (rekreasjon) som forebyggende elementer for å bedre folkehelsa er det NMBU skal bidra med. Ser vi på virkemidlene som er oppført er disse verken prioritert eller kvantifisert og blir derfor lite målbare eller forpliktende. NL har likevel store forventninger og gir sin sterke støtte til virkemiddelet om å videreutvikle forpliktende samarbeid med næringsliv og forvaltning. I den sammenheng er det viktig at NMBU vektlegger at norske samvirkebønder eier en betydelig andel av norsk næringsmiddelindustri. 3. Vil strategien gi NMBU høy kvalitet og internasjonal relevans i utdannings- og forskningsvirksomheten? NL har stor forståelse for NMBUs høye ambisjoner når det gjelder internasjonal kvalitet og relevans. Det vil være viktig i både rekruttering av studenter og ansatte og gir bra finansiell uttelling. Virkemidlene i strategien som skal bidra til dette er ikke tilstrekkelig spisset slik vi ser det. NL vil anbefale NMBU å være langt klarere på noen begrensede internasjonale satsingsområder innen fagområder der NMBU er i internasjonal tet og som også er av betydning for NMBUs nasjonale rolle og ansvar. Etter NLs syn bør derfor det internasjonale perspektivet i strategien integreres og balanseres bedre opp mot de nasjonale og nordiske faglige relevansområdene. 4. Andre merknader og innspill Strategien skiller ikke godt mellom mål og virkemidler. En rekke steder er virkemidlene egentlig målsettinger. For eks.: «øke studiepoengproduksjon og gjennomføringsgrad» s. 4, «Øke publiseringen av forskningsresultater til samme nivå som de beste universitetene» s. 5, «Øke ekstern finansiering fra nasjonale og internasjonale kilder» s. 5, «Være attraktive for forskere med høy forskningsproduksjon og inntjeningsevne» s 5, og mange flere.. NL vil til slutt understreke at strategien har mange gode og ambisiøse mål som vi vil støtte. Den har imidlertid også noen viktige mangler. Blant annet har strategien høye internasjonale mål uten å begrense disse til spesielle fagområder eller knytte dem til målretta virkemidler. Det svekker strategiens troverdig, men det NL frykter mer er at strategien har en slagside om å prioritere alt internasjonalt retta arbeid på bekostning av NMBUs nasjonal rolle. Videre er vi skuffet over at strategien unngår ordet landbruk og kun bruker ordet matproduksjon ett sted. Etter vår mening vil NMBU tjene på å fremme både landbruk og mat i rekrutteringsøyemed ved å fronte disse begrepene og gi det et utvidet innhold. Det er her NMBU har sin unike forankring og kan skille seg fra andre F&U-institusjoner. I innledningen til strategien blir NMBU spesielle 2

76 Side 47 forutsetninger listet opp uten at kjennetegnet til både NVH og UMB nevnes, nemlig deres anvendte og innovative forskningsprofil med tett kobling til brukerne i form av næring eller forvaltning. Det er et verdifullt grunnlag som NMBU må ta vare på og videreutvikle til beste for både det nye universitetet og samfunnet for øvrig. Vi håper at våre innspill vil komme til nytte for kommende reviderte utgaver av NMBUs strategi Norsk landbrukssamvirke ønsker dere lykke til i et viktig arbeid. Med vennlig hilsen Norsk Landbrukssamvirke Ola Hedstein Adm.dir. Norsk landbrukssamvirke Jessica Kathle Fagsjef mat- og forskningspolitikk 3

77 Side 48

78 Side 49 Til Fellesstyret Høring av Strategi for Norges miljø- og biovitenskapelige universitet (NMBU) Studentene ved NVH og UMB kommer her med en felles høringsuttalelse. Vi viser til høringsbrev datert 5. november 2012 med forslag til strategi for NMBU Vi tar visjonen, kapittelinndelingen og verdien RAUS til orientering og mener det gir et godt grunnlag til en strategi for NMBU. 1: Tydeliggjør strategiens mål og virkemidler NMBUs nasjonale rolle og oppgave som utdanningsog forskningsinstitusjon? Vi skjønner ikke helt hva studentintensive arbeidsformer betyr, og undrer oss over hvordan det skal tydeliggjøre vår rolle eller gi god studiekvalitet. Det er fint at vi skal synliggjøre kvaliteten, diversiteten og mulighetene i våre utdanninger. Vi vil gjerne også synliggjøre viktigheten av våre utdanninger. Dette siden vårt samfunnsoppdrag blir stadig viktigere for hver dag. 2: Vil strategien gi NMBU fremtidsrettede muligheter for nye satsinger på områder som NMBU har et særskilt ansvar for? 3: Vil strategien gi NMBU høy kvalitet og internasjonal relevans i utdannings- og forskningsvirksomheten? Punktet om økt studiepoengsproduksjon og gjennomføringsgrad støtter ikke opp under målene om kvalitet. At studentene tar flest mulig studiepoeng gjør de ikke nødvendig vis til bedre studenter. Vi ønsker å bli målt på kvalitet, ikke kvantitet. Det samme gjelder forskningen. Vi tror det kan være uheldig for kvaliteten at vi ønsker forskere med høyest mulig forskningsproduksjon og inntjeningsevne. Vi ønsker mere kvalitative mål og virkemidler. For eksempel kunne vi hatt et mål om å øke andelen forskningspublikasjoner som er på et høyt nivå(nivå 2.) Vi ønsker at NMBU skal være attraktivt for forskere som er gode på forelesning og at det skal være forbundet med stort omdømme å få jobb på NMBU. Gode forelesere er svært viktig for kvaliteten på utdanningen, så det bør strategien legge mer vekt på. Vi vil fremheve tydeligere at det skal være like god velferd på begge campusene i overgangsperioden. NMBU må legge til rette for at studentaktiviteten skal blomstre på begge campusene, også utenfor skoletida.

79 Side 50 Om velferdstilbudet kunne vi heller tenkt oss at NMBU var et attraktivt studiested i stedet for inspirerende og fremtidsrettet. 4: Andre merknader og innspill. Vi foreslår at det blir opprettet et populærvitenskapelig tidsskrift for universitetet. Vi mener det er viktig å legg til rette for at innovasjonssenteret blir oppretta på Ås. Generelt mener vi det er mye dårlig språk som er vanskelig å forstå. Og vi skulle gjerne sett at delmål ikke blir klassifisert som virkemidler. Vi ser frem til at fellesstyret vedtar en strategi for NMBU og gleder oss til å jobbe for å oppnå målene i den. Med hilsen Veterinærmedisinsk Studentutvalg Studentstyret NSO-Ås v/lasse Hjelle v/per Rønning

80 Høringsuttalelse vedr NMBUs nye strategi TreFokus er ikke høringsinstans (i.h.t. listen som følger strategien), men vi ønsker uansett å gi noen innspill til strategien for det nye Universitetet. Vi representer i prinsippet skog og trenæringen i Norge gjennom våre eiere Treindustrien og Skogeierforbundet. Den foreliggende/foreslåtte strategien favner bredt og har selvsagt et bredt nedslagsfelt. Og den har mange gode poenger/punkter. Det kan uansett være grunn til å gi noen innspill. Strategien er kanskje litt omfangsrik og ordrik og kunne trolig trenge en oppstramming for å bli litt mer poengtert og lettlest og enklere å formidle. Skog/skogbruk er ikke nevnt og dette bør nevnes. Skog/skogbruk/trebruk har en helt spesiell stilling mht et mer bærekraftig samfunn, bærekraftig byggeri og bruk av tre i nye applikasjoner som kan avlaste samfunnet for øvrig i ulike sammenhenger (for eksempel i forhold til oljeuavhengighet ). Hvis skog skal nevnes så kan det event nevnes sammen med akvakultur osv..., på side 2. Generelt sett så bør dokumentet være tydeligere på kobling mot næringslivet. Det gjelder f.eks. på side 4, hvor dette burde kunne nevnes spesifikt. Under strategien savner jeg et klart mål om "en kraftsamling knyttet til de biobaserte verdikjedene, produktene og aktørene. Og at NMBU kan/bør/ønsker å være en drivkraft i dette arbeidet. Videre bør det komme konkret frem (ett eller annet sted) at NMBU skal bli/være et knutepunkt/kraftsenter for bioøkonomisk forskning og kompetanse kanskje i form av et senter (SFF/NCE)? Av andre relevante momenter kan det trekkes frem et (mer) aktivt (og utadrettet) arbeid/samarbeid og etablering av allianser med nye partnere/aktører som kan bidra til realisering av de overordnede målene. I denne sammenheng vil også kobling mot næringsliv være sentralt. Kort oppsummert: Mye bra innhold mulig en oppstramming vil gjøre dette enda bedre Skog/skogbruk bør nevnes eksplisitt Tydeliggjøre kobling mot næringsliv Mer fokus på utadrettet arbeid/samarbeid Tydeliggjøre NMBU som kraftsenter i utvikling av bioøkonomien i Norge Mvh Aasm. Bunkholt Daglig leder TreFokus AS

81 Side 52

82 Side 53 Kommentarer til strategidokumentet Tydeliggjør strategiens mål og virkemidler NMBU s nasjonale rolle og oppgave som utdannings- og forskningsinstitusjon? Ja, muligens generelt, men ikke når det gjelder profesjonen indremedisin for sports- og familiedyr som var mitt fagområde da jeg var yrkesaktiv og ansatt på NVH. Både den kliniske fagutøvelsen og undervisningen måtte lide på grunn av mangelfull dekning av spesialistkompetanse innen denne profesjonen. Veterinærfakultetet på NMBU vil ikke kunne dekke dette feltet bedre enn NVH i Oslo. Hovedårsaken er ikke eliminert. Norge er et lite land med relativt få innbyggere og et begrenset antall dyr. Muligheten for EAEVE-akkreditering vil være like liten for FVB på Ås som for NVH i Oslo. Et organisert samarbeid med våre naboland i Skandinavia og/eller Europa på flere måter kan motvirke en negativ situasjon for den kliniske veterinærmedisinen på smådyrsektoren etter flytting av NVH til Ås: 1. Spesialistutdannelser må fordeles på utenlandske institusjoner etter bindende kontrakter. 2. Et forretningsmessig virkemiddel for å øke antallet henvendelser og henvisninger av pasienter til Ås, kan være å etablere én eller to typer spesialistutdannelse på FVB (for eksempel i kardiologi og/eller nevrologi). De som får ansvaret for de faglige spesialitetene (fagutøvelsen, fagutviklingen og undervisningen) på Ås må naturligvis selv ha spesialistutdannelse, for eksempel europeisk diplomat -status. 3. Den basale undervisningen i klinisk diagnostikk og terapi må fortsatt prioriteres i Norge. Denne undervisningen bør være på internasjonalt høyt nivå og offisielt kvalitetssikret. Det er mulig fordi den ikke er avhengig av et stort antall pasienter. Vil strategien gi NMBU høy kvalitet og internasjonal relevans i utdannings- og forskningsvirksomheten? Ja, i forskningsvirksomheten, og på mange av de veterinærmedisinske fagsektorene, men som allerede nevnt, ikke uten videre når det gjelder den kliniske kompetansestandarden. Fagkompetanse på høyt internasjonalt nivå som strategimål er nevnt i strategiutkastet (Kapittel І, side 4 og Kapittel ІІ, side 6) og internasjonalt samarbeid som virkemiddel er også nevnt flere steder (Kapittel ІІІ), men bare i generelle vendinger. Et godt eksempel på fordelen ved et samarbeid med andre land etter flyttingen til Ås, er større mulighet for styrking av klinisk spesialistkompetanse på sports- og familiedyrsektoren. Et slikt konkret eksempel kunne ha vært på sin plass i strategidokumentet (med noen få ord). Jeg tror også det kan være viktig at nettopp denne delen av veterinærmedisinen blir nevnt. Den er etter manges mening den mest sårbare når NVH flyttes til Ås. Selv en generelt sett meget målrettet og grundig gjennomarbeidet strategiplan vil bli til liten nytte for en sektor som er uteglemt i situasjonsanalysen. Med vennlig hilsen Tor Lie Ulstein (pensjonert veterinær og høyskolelektor)

83 Side 54

84 Side 55

85 Side 56

86 Side 57

87 Side 58

88 Side 59

89 Side 60

90 Side 61

91 Side 62

92 Side 63

93 Side 64

94 Side 65

95 Side 66

96 Side 67

97 FS-07/13 Rekrutteringsplan for ledelsen ved NMBU Rekrutteringsplan for ledelsen ved NMBU legges fram til første gangs drøfting. På grunnlag av fellesstyrets diskusjon, legger sekretariatet frem forslag til en rekrutteringsplan på møtet Forslag til vedtak: Sekretariatet utarbeider rekrutteringsplan for NMBUs ledelse til marsmøtet basert på Fellesstyrets innspill og drøfting. 1

98 1 FS-07/13 V Rekrutteringsplan for ledelsen ved NMBU Fellesstyrets arbeidsplan omfatter rekruttering og tilsetting av NMBUs framtidige ledelse. I dette saksfremlegget legges det frem forslag til hvilke stillinger dette gjelder, og det skisseres hvilken tidsplan som bør følges. Rekruttering av lederstillinger Sekretariatet foreslår at fellesstyret i 2013 rekrutterer og tilsetter: - Rektoratet - 3 dekaner - Administrative lederstillinger - 4 instituttlederstillinger som er eller blir ledige i 2013 og tidlig i Tidsplan Sekretariatet foreslår at rekruttering av ny ledelse starter ved valg av rektor, og deretter at rektor tilsettes av fellesstyret. Rektor kan dermed delta i arbeidet med å rekruttere og tilsette dekanatet og de administrative lederstillingene. Sekretariatet har utarbeidet en skisse til rekrutteringsplan som kort kan oppsummeres slik: Tidspunkt for første behandling i FS Valg/ansettelse av rektor og prorektor 25. april (oppnevning av nominasjonskomité) Ansettelse av dekaner, øverste administrative 23. mai leder(e) og instituttledere (stillingsbeskrivelse, kompetansekrav og utlysningstekst). Dekaner er første Valg av universitetsstyre, fakultetsstyre og instituttstyre Denne rekrutteringsplanen kan ha disse etappene: rekrutteringsgruppe. September (forslag eksterne styremedlemmer til KD) - Til styremøtet kan sekretariatet legge fram valgreglement som omhandler styrevalg, rektorvalg og valg til fakultetsstyrene og instituttstyrene. - Til styremøtet kan sekretariatet legge fram forslag til nominasjonskomité (mandat, sammensetning og funksjonsperiode), stillingsbeskrivelse og kompetansekrav til rektoratet. - Til styremøtet kan sekretariatet legge fram forslag til stillingsbeskrivelse og kompetansekrav til dekanstillingene. - Til styremøtet kan fellesstyret foreta tilsetting av rektoratet etter at valg er gjennomført. - Til styremøtet i september (ikke fastsatt) kan fellesstyret tilsette dekaner. - Til styremøtet i oktober kan fellesstyret tilsette administrative leder(e). Det framgår over at det foreslås oppnevnt nominasjonskomité for rektor-/prorektorvalget. NVH har nominasjonskomité i dag, UMB har ikke. Fellesstyret avgjør på møtet om det skal oppnevnes nominasjonskomité i forbindelse med valgreglementet.

99 2 Sekretariatet vurderer rekrutteringsplanen som stram, og hvor det er lite slakk. Det må legges opp til parallelle løp så langt det er mulig, noe som er skissert ovenfor. Det er viktig at rekrutteringen starter tidlig nok til at ledelse er på plass til Nødvendig avklaring Fellesstyret må avklare tidspunktet for valg og etterfølgende tilsetting av rektoratet. Sekretariatet minner i den forbindelse om FS-vedtak 24/11 hvor fellesstyret vedtok å anbefale opprettelse av NMBU fra «dersom Stortinget fatter vedtak om nye bygg og bevilgningsplan i statsbudsjettet for 2013». Stortinget vil fatte vedtak om revidert statsbudsjett medio juni Fellesstyret må avklare om rekruttering av rektoratet skal avvente Stortingets behandling av revidert budsjett om oppstartsbevilgning for Videre fremdrift På grunnlag av fellesstyrets drøfting av denne skissen til rekrutteringsplan, utarbeider sekretariatet et samlet forslag til rekrutteringsplan til møtet Arbeidsplanen for 2013 blir endret i tråd med fellesstyrets vedtak.

100 FS-08/13 Første gangs drøfting av organisasjonskart for administrative funksjoner Bakgrunn Forutsetninger for valg av administrativ modell for NMBU, jf. FS-vedtak i sak 48/12 i september 2012: Den relative andelen av administrative årsverk bør ikke øke Universitetsadministrasjonen har et samlet overordnet ansvar for å sikre stabsressurser og kompetanse til samtlige styringsnivåer Andre forutsetninger Det skal ikke opprettes egne fakultetsadministrasjoner De tre overordnede rollene for administrasjonen er: Service og drift, kontroll, lederstøtte og strategiutvikling Ordningen med ansatt rektor gjør at styret står fritt til å vedta en organisering av administrasjonen. Dersom denne ordningen med ansatt rektor vil bli endret etter overgangsperioden, skal NMBU fra da følge normalmodellen med todelt ledelse på universitetsnivå; med en rektor og en administrerende direktør med ansvar som er beskrevet i universitetsloven. Hovedpunkter Saken omtaler organisering av administrasjonen på øverste nivå. To organisasjonskart presenteres, henholdsvis modell A og modell B. Modellene viser to prinsipper som kan legges til grunn for organiseringen av administrasjonen på øverste nivå. I modell A er plassering av de administrative fagområdene ikke utredet. Modell A må således oppfattes som et eksempel på mulig plassering av fagområdene under de ulike direktørene. Modell A Rektor har direkte linje til tre dekaner og fire administrative ledere. De administrative lederne, i stab til rektor, har ansvar for de viktigste administrative områdene. Modellen vektlegger utvikling, strategi og overordnet kvalitetssikring og markerer et skille til service og drift. Utfordringer ved modell A: Medfører endringer i den øverste administrative organiseringen sett i forhold til dagens organisering ved UMB og NVH Krever omstilling og kan være midlertidig (dersom man går over til valgt rektor). Modell B Rektor har direkte linje til tre dekaner og en administrativ leder, i stab til rektor, med ansvar for de viktigste administrative områdene. Administrativ leder har ansvar for universitetsadministrasjonen. Modellen støtter implementering av ny organisasjon og sikrer stabilitet. Utfordringer ved modell B: Mindre tydelig skille mellom strategi og driftsoppgaver Kan svekke rektors direkte styring

101 Krevende å sikre administrativ kontinuitet og sammenheng Modellen viderefører i store trekk UMBs organisering av det øverste administrative apparatet, samt viderefører UMBs og NVHs plassering av lederstillinger i de sentrale administrative funksjonene. I saksfremlegget i mars vil det bli tydeliggjort hvordan den administrative støtten til fakultetene vil bli organisert. Forslag til vedtak Sekretariatet/OPAD jobber videre med saken på grunnlag av drøfting i Fellesstyret. Forslag til vedtak om organiseringen av NMBUs totale administrative apparat legges fram på møtet 5. mars. Vedlegg: 1. Første gangs drøfting av organisasjonskart for administrative funksjoner 2. Powerpointpresentasjon inkl. dagens organisasjonskart for NVH og UMB

102 1 FS 08/13 V1 Første gangs drøfting av organisasjonskart for administrative funksjoner Innledning I denne saken omtales kun organisering av administrasjonen på øverste nivå. NMBUs administrasjon skal være en moderne, kompetent og serviceorientert administrasjon som bidrar til resultatoppnåelse innen forskning, utdanning, formidling og innovasjon. NMBU vil ha 13 institutter og tre fakultet, samt et styringsnivå på universitetsnivå. Dersom vil legger sammen antall kjente årsverk pr , så vil vi se at fakultetene er ulike i størrelse. I tillegg er det også ulik faglig bredde pr fakultet, samt at antall studenter pr institutt og fakultet også viser store forskjeller. Det gjør at kompetansebehov for de ulike enhetene kan variere. Det vil derfor være viktig at det administrative apparatet er med på å bygge en integrert, strategisk ledelse mellom institutt, fakultet og sentralt nivå, med formål å underbygge utdannings- og forskningsoppgaver som i økende grad må håndteres på tvers av og i nært samspill mellom fakultetene og instituttene. Forutsetninger for valg av administrativ modell for NMBU For å kunne utrede mulige administrasjonsmodeller gjøres det følgende forutsetninger (jfr FS vedtak september 2012): Den relative andelen av administrative årsverk bør ikke øke. Dette forutsetter at utredningen om mulige administrative modeller må foreslå prioriteringer, evt. strukturelle endringer og omfordelinger (smartere organisering). Universitetsadministrasjonen har et samlet overordnet ansvar for å sikre stabsressurser og kompetanse til samtlige styringsnivåer. Det skal vektlegges å effektivisere det administrative apparatet og unngå doble oppgaver og funksjoner. Antall staber, utvalg og øvrige fora søkes redusert ift det samlede nivå i UMB og NVH. Andre forutsetninger Det opprettes ikke egne fakultetsadministrasjoner. Fakultetsnivået skal betjenes av universitetsadministrasjonen. Administrasjonens rolle i det nye universitetet sammenfattes slik: Administrasjonen skal være en serviceorganisasjon som i alle ledd skal støtte universitetets kjerneaktiviteter. Administrasjonen er ansvarlig for at universitetet følger god forvaltningsskikk og at virksomheten følger lover og regler. Administrasjonen skal være saksforbereder for styret, og skal bistå ledelsen i den strategiske utviklingen av universitetet. De tre overordnede rollene for administrasjon vil være: Servicerollen og driftsrollen Controllerrollen (kvalitetssikring) og rapportering 1

103 2 Lederstøtterollen inkl. utvikling og strategiutforming Øverste administrative ledelse - struktur NMBU har innført enhetlig ledelse i alle ledd og dette innebærer at lederstillingene på universitets- fakultets- og instituttnivå skal ha fullt faglig og administrativt ansvar innen sine områder. Det skal tilsettes rektor og prorektor. Rektor er daglig leder og har ansvar for både det faglige og administrative området ved NMBU. Prorektor er rektors stedfortreder, og prorektors oppgaver fastsettes gjennom delegasjon fra rektor. I perioden vil rektor og prorektor komme fra hver sin institusjon. Etter overgangsperioden vil denne ordningen med ansatt rektor bli endret til at rektor igjen blir valgt og gjennom dette skal NMBU fra da følge normalmodellen med todelt ledelse på universitetsnivå; dette betyr at NMBU fra da skal ha en administrerende direktør med ansvar som er beskrevet i univl. Hovedområdene som må dekkes av det administrative området under rektor er: Forskning og innovasjon Utdanning Økonomi Personal og organisasjon, inkl HMS Eiendom og drift Kommunikasjon og markedsføring Arkiv og fellestjenester Bibliotek SEVU IT Siden NMBU kun skal ha én prorektor, anses det som lite fornuftig å la prorektor lede enten forskning eller studieområdet (jf NTNU-modellen). I praksis vil en prorektor kunne fungere bare ut nåværende rektorperiode, og stillingen må deretter velges på ny sammen med rektorvervet. Dette reiser spørsmål knyttet til hvordan vi kan sikre tilstrekkelig administrativ kontinuitet, og hvordan dette skal komme organisatorisk til uttrykk. Generelt er det grunn til å understreke universitetets generelle behov for høy administrativ kompetanse og erfaring også i ledende funksjoner. Alle ovennevnte forhold til sammen gjør at det ikke fremmes forslag om at de øverste direktørstillinger opprettes som prorektorstillinger. Organiseringen av den sentrale ledelsen har som utgangspunkt at rektor skal ha direkte linje til leder(e )med ansvar for de administrative områdene. Disse ledere/denne leder sammen med prorektor og dekanene vil utgjøre rektors ledergruppe i det daglige arbeidet. Det vises til vedlagte powerpointpresentasjon for videre drøfting av mulige modeller for organisering av den øverste administrative organiseringen. 2

104 Vedlegg FS-08/13 V2 Organisasjonskart for administrative funksjoner. Første gangs drøfting inkl. Organisasjonskart UMB Organisasjonskart NVH

105 Modell A US Rektor Studiedir. m/stab Forskn.dir m/stab Øk. &eiendomsdir m/stab Organisasjonsdir m/stab Studieavd Forsk.avd Øk.avd PersonaL Org.avd Lønn Arkiv og fellestj SEVU Bibliotek Teknisk avd Kommunika sjonsavd IT avd BIOVET MILJØTEK SAMVIT MatInf IKBM INA IMT Noragric HH BasAm IHA IPM (ny) ILP ProdMed IPM (ny) SportFaMed

106 Modell B US Rektor Univ. dir Økonomiavd Studieavdeling Personal og organisasjonsavdeling Forskningsavdeling Kommunikasjonsavdeling SEVU IT avdeling Bibliotek Teknisk avdeling Arkiv og fellestjenester BIOVET MILJØTEK SAMVIT MatInf IKBM INA IMT Noragric HH BasAm IHA IPM (ny) ILP ProdMed IPM (ny) SportFaMed

107 Modellbeskrivelse Modell A: Enhetlig ledelse med rektor som har direkte linje til tre dekaner og fire administrative ledere med ansvar for de viktigste admin. områdene, i stab til rektor De admin. ledere med staber har utviklingsrettede og overordnede kvalitetssikringsoppgaver og gir støtte til rektor og den øvrige linjeledelse med analyse, utredninger, utarbeidelse beslutningsgrunnlag Rektor får tilgang til stabsfunksjoner som er plassert i stab til de fire direktørene. Stabenes fokus skal være på styrenes og ledelsens overordnede strategiske oppgaver. Avdelingene og tjenestene under de fire direktørene skal gi service og driftsstøtte til fakultetene og instituttene Modell B: Enhetlig ledelse med rektor som har direkte linje til tre dekaner og en administrative leder med ansvar for de viktigste admin. områdene, i stab til rektor Administrativ leder leder universitetsadministrasjon. Avdelingene og tjenestene har ansvar for lederstøtte, utviklingsoppgaver kvalitetssikring og service og gir støtte til rektor og den øvrige linjeledelse med analyse, utredninger, utarbeidelse beslutningsgrunnlag Modell B viderefører i store trekk UMBs organisering av det øverste admin. ledd og viderefører plassering av UMBs og NVHs lederstillinger i de sentrale administrative funksjonene Modell A medfører endringer i den øverste admin. organiseringen

108 Modellvurdering Fordel modell A Tydelig skille mellom utvikling og strategi, overordnet kvalitetssikring service og drift Rektor får direkte linje til fire strategisk viktige admin. ledere. Gir rektor direkte linje til økonomi og eiendomsområdet. Dette vil være en fordel i de kommende år, siden NMBU går inn i en fase med stort trykk på eiendomsutvikling som vil medføre mange økonomiske konsekvenser Fordel modell B Støtter implementering av ny organisasjon Videreføring av dagens lederstillinger i de sentrale funksjonene kan bidra til god implementering av NMBU Sikrer stabilitet Om fire år kan NMBU gå over til valgt rektormodell. Som følge av ordningen med valgt rektor skal det være én admin. direktør

109 Modellvurdering forts Utfordring modell A Krever mer omstilling enn modell B Kan være midlertidig Etter overgangsperioden kan ordningen med ansatt rektor bli endret til at rektor blir valgt. Som konsekvens skal NMBU da følge normalmodellen med todelt ledelse Utfordring modell B Mindre tydelig skille mellom strategi og drift Kan svekke rektors direkte styring En modell med en direktør med samlet ansvar for studie, forskning, økonomi, eiendom, organisasjon og informasjon vil kunne svekke rektors muligheter for å ha direkte styring med disse områdene Kan være vanskelig å sikre administrativ kontinuitet og sammenheng Universitetsdirektørens ledergruppe kan bli for stor og et mindre effektivt forum. Erfaringsvis vil det bli behov for to ledergrupper

110

111 Organisasjonskart NORGES VETERINÆRHØGSKOLE

112 FS-09/13 Endelig vedtak om styring og ledelse Bakgrunn Det vises til Fellesstyrets vedtak i sakene FS-48/12, FS-69/12 og FS-71/12. Det legges fram et forslag til styringsreglement med vedlegg Fullmaktsmatrise. Vedtak om organisering av tilsettingsfullmakten er innarbeidet i styringsreglementet og fullmaktsmatrisen. Vedlegg 3 drøfter forhold rundt tilsettingsfullmakten. Sekretariatet har i etterkant av Fellesstyrets møte 4. desember 2012 arbeidet med saken gjennom en «skrivergruppe» bestående av Elizabeth de Jong, Hans Gran, Malena Bakkevold og Knut Moksnes. Dette har vært en sak der uenigheten mellom NVH og UMB har vært stor. Skrivergruppen foreslår en ordning som søker å tilfredsstille de ulike synspunktene som er i denne saken. Arbeidsgruppen som var nedsatt for å arbeide med styringsreglement og tilsettingsfullmakt har gitt verdifulle innspill til innhold i sakene. Gruppa mener at forslag til vedtak et er godt kompromiss og at det er en god logikk i dokumentet. Arbeidsgruppa har kommet med ulike innspill som er blitt lagt fram for koordineringsgruppen. I styringsreglementet er det satt inn utfyllende bestemmelser for de ulike organ og stillinger. Disse endringene er skrevet i kursiv. Kommentarer Da det er styret selv som skal beslutte tilsettingsfullmakten for NMBU, innebærer dette at styret må gjøre delegasjonsvedtak hva gjelder undervisnings- og forskerstillinger og en beslutning om plassering av tilsettingsmyndigheten for tekniske og administrative stillinger, og en beskrivelse av innstillingsfullmakten for begge stillingskategorier dersom styret ikke selv skal tilsette. Dette vedtaket skal nedfelles i NMBUs personalreglement. Et ferdig personalreglement kan med fordel være et vedlegg til styringsreglementet. Når fellesstyret har vedtatt styringsreglemenett, kan arbeidet med å forhandle fram en tilpasningsavtale (jf Hovedavtalen) starte opp. Her vil medbestemmelsesordningene for NMBU beskrives. Styringsreglementet vil måtte suppleres/oppdateres senere når bl.a. følgende tas inn: Bestemmelser om administrativ organisering, forhold rundt prodekan og sentrale utvalg og nemnder. Forslag til vedtak 1. Fellesstyret vedtar følgende organisering av tilsettings- og innstillingsmyndigheten: 1.A Tilsettingsmyndighet: Universitetsstyret tilsetter: Rektor Administrative ledere i universitetsadministrasjonen Senterledere

113 Professorer i stillingskode 1404 Ansettelse i faste og midlertidige undervisnings- og forskerstillinger uten forutgående utlysning (kallelse) Dekaner Fakultetsstyret tilsetter: Instituttledere Instituttsvise ansettelsesutvalg ansetter Forsker og undervisningsstillinger Sammensetning Dekan (leder) Instituttleder To representanter for det vitenskapelige personalet derav en midlertidig ansatt blant instituttstyrets medlemmer med personlig vara, oppnevnt av dekan etter forslag fra instituttleder En student blant instituttstyrets medlemmer Ved fakultet som har prodekan er denne vara for dekan. Ved fakultet som ikke har prodekan vil rektor utpeke vara for dekan. Representantene for det faste vitenskapelige personale oppnevnes for fire år, mens representanten for det midlertidige personale og studentrepresentanten oppnevnes for ett år. Hvert kjønn skal være representert med minst 40 % av medlemmene i ansettelsesutvalget (se likestillingsloven 21) For de instituttene som ikke har egne styrer, har ansettelsesutvalget følgende sammensetning: Dekan (leder) Instituttleder To representanter for det vitenskapelige personalet derav en midlertidig ansatt med personlige vara ansatt ved instituttene, oppnevnt av dekan etter forslag fra instituttlederne En student Ved fakultet som har prodekan er denne vara for dekan. Ved fakultet som ikke har prodekan vil rektor utpeke vara for dekan. Representantene for det faste vitenskapelige personale oppnevnes for fire år, mens representanten for det midlertidige personale og studentrepresentanten oppnevnes for ett år. Hvert kjønn skal være representert med minst 40 % av medlemmene i ansettelsesutvalget (se likestillingsloven 21) Sentralt tilsettingsutvalg tilsetter Administrative stillinger og tekniske stillinger Sammensetning: To arbeidsgiverrepresentanter oppnevnt av rektor (en er leder) Den instituttleder/avdelingsleder som har stillingen under seg En ansattrepresentant fra det administrative personale med personlig varamedlem oppnevnt av tjenestemannsorganisasjonene En ansattrepresentant fra det tekniske personale med personlig varamedlem oppnevnt av tjenestemannsorganisasjonene De to arbeidsgiverrepresentantene og representantene for tjenestemannsorganisasjonene oppnevnes for fire år av gangen og følger valgperiodene for de øverste styringsorganene ved NMBU. Begge kjønn skal normalt være representert med minst to representanter i utvalget

114 1.B Innstillingsmyndighet Administrative ledere i universitetsadministrasjonen og senterledere Innstiller: Rektor Rektor oppnevner en gruppe som skal bistå i innstillingsarbeidet En i gruppen skal være foreslått av tjenestemannsorganisasjonene Tilsettingsutvalget skal orienteres om gruppens sammensetning før arbeidet tar til Dekan Innstilling foretas av et innstillingsutvalg sammensatt slik: Rektor (leder) En universitetsstyrerepresentant oppnevnt av US To representanter for tjenestemannsorganisasjonene, oppnevnt av tjenestemannsorg. i fellesskap En studentrepresentant for studentene, oppnevnt av studenttinget Utvalget suppleres med en instituttleder fra fakultetet utpekt av rektor. Denne deltar i vurdering og innstilling av søkere til det aktuelle fakultetet Instituttleder Innstilling foretas av et innstillingsutvalg sammensatt slik: Dekan (leder) To representanter for de fast tilsatte i undervisnings- og forskerstillinger ved det aktuelle institutt, fremmet av instituttstyret En representant for tilsatte i tekniske og administrative stillinger ved det aktuelle institutt, fremmet av instituttstyret En studentrepresentant ved det aktuelle institutt, fremmet av studenttinget Undervisnings- og forskerstillinger ved institutter Innstilling foretas av et innstillingsutvalg ved instituttet sammensatt slik: - 2 arbeidsgiverrepresentanter oppnevnt av instituttstyret blant ansatte (ved de instituttene som ikke har instituttstyrer oppnevner instituttleder disse arbeidsgiverrepresentantene) - 1 leder for aktivitetsområdet eller stedfortreder - 1 representant oppnevnt av tjenestemannsorganisasjonene - 1 studentrepresentant Instituttstyret (instituttleder ved de instituttene som ikke har instituttstyrer) utpeker leder for innstillingsutvalget Administrative stillinger Innstilling foretas av et innstillingsutvalg sammensatt slik: - fagansvarlig leder i universitetsadministrasjonen eller en utpekt av denne (leder) - en arbeidsgiverrepresentant, vanligvis nærmeste overordnede til stillingen det skal tilsettes i - en representant oppnevnt av tjenestemannsorganisasjonene Til innstillingsutvalgene oppnevnes tjenestemannsrepresentant for fire år av gangen og følger valgperiodene for de øverste styringsorganene ved NMBU. Tjenestemannsrepresentanten skal i den enkelte innstillingssak velges fra den stillingsgruppen stillingen tilhører Tekniske stillinger Innstilling foretas av et innstillingsutvalg sammensatt slik:

115 - en arbeidsgiverrepresentant oppnevnt av enhetens leder blant tilsatte (leder) - en arbeidsgiverrepresentant, vanligvis nærmeste overordnede til stillingen det skal tilsettes i - en representant oppnevnt av tjenestemannsorganisasjonene Til innstillingsutvalgene oppnevnes de faste representantene, leder og tjenestemannsrepresentant, for fire år av gangen og følger valgperiodene for de øverste styringsorganene ved NMBU. Tjenestemannsrepresentanten skal i den enkelte innstillingssak velges fra den stillingsgruppen stillingen tilhører 2. Fellesstyret vedtar det foreslåtte styringsreglementet for NMBU med de evt. endringene som kommer frem på styremøtet. Vedlegg: 1. Styringsreglement for Norges miljø- og biovitenskapelige universitet 2. Fullmaktsmatrise 3. Organisering av tilsettingsmyndighet - drøfting

116 FS-09/13 V1 Styringsreglement for Norges miljø- og biovitenskapelige universitet (NMBU) Fastsatt av fellestyret i sak FS-48/12, 3 september Revidert januar Universitetets sentrale organisering Styret Styret er NMBUs overordnete organ med ansvar for strategiutvikling, tilsyn og kvalitetssikring, samordning mellom enhetene, og skal dermed sikre effektiv bruk av NMBUs samlede ressurser Styrets ansvarsområde omfatter hele universitetets virksomhet og har ansvar for alle beslutninger som tas ved universitetet. Styret har en styrende funksjon overfor rektor, og har rapporteringslinje til Kunnskapsdepartementet. Styrets oppgaver og sammensetning Styrets ansvar og oppgaver er fastsatt i kap. 9 i universitets- og høyskoleloven. I tillegg har styret følgende NMBU spesifikke oppgaver: a. fastsette budsjettmodellen for NMBU, og foreta tildeling av midler til fakultetene og instituttene b. opprette og nedlegge studieprogrammer c. godkjenne fakultetenes strategiske rekrutterings- og personalplaner d. godkjenne særlig store satsninger som SFF og lignende Styret tilsetter: Rektor Administrative ledere i universitetsadministrasjonen Senterledere Professorer i stillingskode 1404 Ansettelse i faste og midlertidige undervisnings- og forskerstillinger uten forutgående utlysning (kallelse) Dekaner I overgangsperioden med todelt campus , har styret denne sammensetning 1 : a. Tre medlemmer fra gruppen fast vitenskapelige ansatte. Ett medlem velges av en valgforsamling ved NVH og ett av en valgforsamling ved UMB. Det tredje medlemmet velges i felles valgforsamling. b. To studenter som velges av en felles valgforsamling, én student fra UMB og én fra NVH. c. Ett medlem fra gruppen teknisk-administrativt ansatte, valgt av en felles valgforsamling for NVH og UMB. d. Ett medlem fra gruppen midlertidige vitenskapelige ansatte, valgt av en felles valgforsamling for NVH og UMB. e. Fire medlemmer med ekstern tilknytning oppnevnt av Kunnskapsdepartementet etter forslag fra fellesstyret. 1 Universitetets styre får fra 2018 en sammensetning som følger "normalmodellen" slik det fremgår av universitets- og høyskoleloven

117 Det utarbeides et spesielt valgreglement for denne overgangsperioden som omhandler representasjonen for midlertidig vitenskapelige ansatte og teknisk-administrativt ansatte. Det er viktig at en av institusjonene ikke blir representert med begge medlemmene fra disse to gruppene. Overgangsordning for rektorat og styreleder For perioden gjelder følgende overgangsordning: a. Rektor og prorektor velges. Til dette valget er det en felles valgforsamling og det etableres eget valgreglement som godkjennes av Fellesstyret. b. Rektorkandidaten fra en institusjon må gå til valg i felleskap med en prorektorkandidat fra den andre institusjonen. Dermed sikrer man et lederteam hvor begge institusjoner er representert. Kandidater som ikke er tilsatt ved en av institusjonene kan stille til valg, ref valgreglement som vil bli utarbeidet. I så fall må det åpnes for en løsning med to prorektorer for å sikre likevekt mellom institusjonene. c. Valgt rektor og prorektor tilsettes av fellesstyret. d. Styreleder utnevnes av Kunnskapsdepartementet blant de medlemmene som har ekstern tilknytning, etter forslag fra fellesstyret. Rektor Ansatt rektor er daglig leder for institusjonens faglige og administrative virksomhet i samsvar med de rammer og pålegg som styret fastsetter. Ansatt rektor er ansvarlig for iverksetting av de faglige og administrative vedtak som treffes i styret, og for disponering av ressurser og eiendom i samsvar med de vedtak som er truffet av styret. Rektor er sekretær for universitetsstyret og skal i samråd med styrets leder, forberede og gi tilråding i de faglige og administrative saker som legges frem for styret. Rektor rapporterer til US Rektors oppgaver Rektors ansvar og oppgaver (tilsatt rektor) er beskrevet i universitets- og høyskoleloven Rektor har avgjørelsesmyndighet til å gjøre vedtak mellom styrets møter, jf lovens Rektor skal: a. profilere og posisjonere NMBU som forsknings- og utdanningsinstitusjon nasjonalt og internasjonalt b. initiere og lede institusjonelle strategiprosesser c. påse at det utøves god faglig ledelse med vekt på kvalitet i hele organisasjonen d. utvikle velegnede administrative tjenester og påse at virksomhet drives effektivt e. skape en positiv organisasjonskultur og et godt og produktivt arbeidsmiljø f. ha ansvar for økonomi- og formuesforvaltning g. sørge for at mål og resultatkrav fastsatt i strategier og budsjettvedtak følges opp h. etablere årlige resultatmål for dekan og evaluere dekan i forhold til disse i. sørge for et godt lærings- og studiemiljø ved NMBU j. ivareta et godt samarbeid med studentsamskipnad(ene) k. ha ansvar for at NMBU fyller gjeldende krav i lov- og regelverk, på områdene HMS informasjonssikkerhet, personsikkerhet, beredskap l. sørge for gode samarbeidsrelasjoner med tjenestemannsorganisasjonene m. være universitets rettslige representant, lovlig stedfortreder og institusjonens talsperson overfor offentlige myndigheter og allmennheten n. ha ansvar for at det utvikles systemer, rutiner, holdninger og aktiviteter som bidrar til god intern og ekstern kommunikasjon o. innstille i administrative lederstillinger i universitetsadministrasjonen og i stillinger som senterleder 2

118 Prorektors oppgaver Prorektors oppgaver fastsettes gjennom delegasjon fra rektor. Prorektor er rektors stedfortreder. Oppgaver til direktører i universitetsadministrasjonen Tilsatt rektor har det fulle ansvar for administrative oppgaver (bl.a. økonomi, eiendom, organisasjon og informasjon), men fullmakter kan delegeres til én eller flere direktører i universitetsadministrasjonen. Rektors ledergrupper Rektor har disse ledergruppene for å ivareta ansvar og oppgaver: a. Den sentrale ledergruppen bestående av rektor, prorektor, dekanene, direktør(er) som rapporterer til rektor, og leder av studentdemokratiet b. Den utvidede ledergruppen bestående av rektor, prorektor, dekanene, instituttlederne, direktør(er), leder av studentdemokratiet og andre ledere som rektor finner det hensiktsmessig å ha med c. Rektor utpeker sekretariat for ledergruppene Faste utvalg Universitetsstyret har følgende faste utvalg/nemnder 2 : a. Forskningsnemnda b. Studienemnda c. Læringsmiljøutvalget d. Arbeidsmiljøutvalget e. Universitetets sentrale klagenemnd f. Andre utvalg etter behov, f.eks. etikkutvalg g. Sentralt tilsettingsutvalg for administrative og tekniske stillinger Administrasjonens organisering 3 2. Organisering, styring og ledelse av faglig virksomhet Universitetets faglige virksomhet er organisert i disse fakultetene: - Fakultet for veterinærmedisin og biovitenskap - Fakultet for miljøvitenskap og teknologi - Fakultet for samfunnsvitenskap 2 Bruk av begrepene utvalg eller nemnd fastsettes når funksjons- og myndighetsområder for disse organene er avklart. 3 Fellesstyret vil ved en senere anledning fastsette administrativ organisering av universitetsadministrasjonen. Det samme gjelder delegerte fullmakter og oppgaver for direktører i universitetsadministrasjonen. 3

119 Hvert fakultet er inndelt i institutter. Fra 2014 har universitetet denne inndelingen: Fakultet for veterinærmedisin og biovitenskap - Institutt for basalfag og akvamedisin - Institutt for produksjonsdyrmedisin - Institutt for mattrygghet og infeksjonsbiologi - Institutt for sports- og familiedyrmedisin. - Institutt for kjemi, bioteknologi og matvitenskap (IKBM) - Institutt for husdyr- og akvakulturvitenskap (IHA) - Institutt for plantevitenskap (nytt) Fakultet for miljøvitenskap og teknologi - Institutt for matematiske realfag og teknologi (IMT) - Institutt for naturforvaltning (INA) - Institutt for miljøvitenskap (nytt) Fakultet for samfunnsvitenskap - Handelshøyskolen ved NMBU - Institutt for landskapsplanlegging - Institutt for internasjonale miljø- og utviklingsstudier, Noragric Senter for husdyrforsøk og Senter for klimaregulert planteforskning er egne resultatenheter lagt inn under rektor. 3 Ledelse og styring ved fakultetene Fakultetsstyret Fakultetsstyret er fakultetets øverste organ. Fakultetsstyret ledes av ekstern styreleder, som rapporterer til rektor. Fakultetsstyret har ansvaret for: a. fakultetets strategi og faglige prioriteringer innenfor universitetets fagstrategiske prioriteringer b. prioritering av strategiske budsjettmidler i henhold til de rammer som tildeles, og innenfor universitetets overordnede strategiske prioriteringer c. saker av stor strategisk eller prinsipiell betydning. d. tilsette instituttledere e. utarbeide fakultetets fagstrategiske personalplan som godkjennes i universitetsstyret f. påse at mål og resultatkrav fastsatt i fakultetets strategier følges opp g. fremme fakultetets årsplan for kommende år h. rapportere årsregnskap og årsrapport for fakultetet i. koordinere fellesbruk av utstyr og infrastruktur ved fakultetet j. rådgi universitetsstyret i saker om infrastruktur, arealbruk og bygningsmasse k. koordinere og utvikle forskningsaktiviteter og tverrfaglig samarbeid innenfor fakultetets fagområder l. koordinere og styrke de bidrags- og oppdragsfinansierte aktivitetene ved instituttene m. rådgi universitetsstyret i SFF-søknader og andre søknader (som SFI og evt. SFU) n. innstille til universitetsstyret ang. opprettelse og nedleggelse av studieprogram ved fakultetet o. koordinere og utvikle studieaktiviteter og doktorgradsutdanningen innenfor fakultetets fagområder, samt stimulere til økt samarbeid om og effektivisering av studieprogrammene innad ved fakultetet 4

120 p. beslutter i saker om alternative løsninger ifm med styreordningen ved instituttene Fakultetsstyret har 11 medlemmer: - styreleder (med ekstern tilknytning) - 4 vitenskapelig tilsatte, derav 1 representant for midlertidig ansatte - 2 studenter - 1 teknisk-administrativ ansatt - 3 medlemmer med ekstern tilknytning i tillegg til styreleder. Styremedlemmene med intern tilknytning velges i henhold til universitetets valgreglement. Studentrepresentantene og representanten for midlertidig tilsatte velges for ett år, og de fast tilsatte for fire år. De eksterne medlemmene og styreleder oppnevnes av universitetsstyret etter forslag fra rektor. To av de eksterne kan oppnevnes fra universitetets øvrige fakulteter. Vararepresentanter velges/utpekes iht prosedyre beskrevet i valgreglementet. Fakultetsstyrene møtes 4 6 ganger per år og jobber overordnet, utviklingsorientert og strategisk. Dekanen er sekretær for styret og møter fast med talerett. Dekan Dekan er faglig og administrativ leder av fakultetet. Dekan er sekretær for fakultetsstyret, forbereder saker for fakultetsstyret, og iverksetter fakultetsstyrets vedtak. Dekan har overordnet ansvar og myndighet for alle oppgaver som ikke faller inn under fakultetsstyrets ansvar og har generell fullmakt til å avgjøre løpende saker. Dekan rapporterer til sitt fakultetstyre i saker som ligger under fakultetsstyret, og forøvrig til rektor. Universitetsstyret tilsetter dekaner etter innstilling fra et eget innstillingsutvalg. Det kan utpekes prodekan. Prodekan utpekes av rektor i samarbeid med dekan og fakultetsstyret. Dekanens viktigste oppgaver er å: a. lede fakultetet med vekt på strategi, utvikling og koordinering b. representere og posisjonere fakultetet og stimulere til samarbeid på tvers av fakultetets institutter og mot øvrige fakultet c. forberede saker for fakultetsstyret, og iverksette fakultetsstyrets vedtak d. delta i institusjonens strategiske arbeid gjennom rektors ledergruppe e. skape en positiv organisasjonskultur og stimulere til et produktivt og godt arbeidsmiljø f. påse at det utøves god faglig ledelse med vekt på kvalitet i undervisning og forskning, g. bidra til velegnede teknisk-administrative tjenester og for effektiv og forsvarligdrift av virksomheten h. legge forholdene til rette for studentenes lærings- og arbeidsmiljø ved fakultetet i. sørge for at intern kontroll og økonomistyring fungerer i samsvar med fastsatte regler og rutiner j. lede de instituttsvise ansettelsesutvalg for forsker og undervisningsstillinger k. sørge for at mål og resultatkrav fastsatt i fakultetets strategier følges opp på fakultetsnivå i nært samarbeid med instituttene l. etablere årlige resultatmål for instituttleder og evaluere instituttleder i forhold til disse 5

121 m. bidra til at NMBU fyller gjeldende krav i lov- og regelverk, på områdene HMS, informasjonssikkerhet, personsikkerhet, beredskap n. bidra til at det utvikles systemer, rutiner, holdninger og aktiviteter som bidrar til god intern og ekstern kommunikasjon o. å se til at medbestemmelse og medvirkning ivaretas ved fakultetet iht. avtaleverket Dekanen inngår i rektors sentrale ledergruppe og i rektors utvidede ledergruppe. 1. Ledelse og styring ved instituttene Instituttstyret er instituttets øverste organ med hovedfokus på saker knyttet til drift og utvikling av kjernevirksomheten. Instituttstyret har ansvar for: a. Instituttets strategi og faglige prioriteringer innenfor universitetets og fakultetets overordnede fagstrategiske prioriteringer. b. prioritering og budsjettfordeling i henhold til de rammer som tildeles, og innenfor universitetets og fakultetets overordnede strategiske prioriteringer c. saker av stor prinsipiell eller driftsmessig betydning d. påse at mål og resultatkrav fastsatt i instituttets strategier følges opp e. fremme årsplan for kommende år tilpasset gitte budsjettrammer og rapportere instituttets samlede virksomhet og avgir årsregnskap og årsrapport f. påse at instituttet implementerer vedtatte kvalitetssikringssystemer og rapporterer årlig i henhold til kvalitetssikringssystemets retningslinjer g. utvikle og gjennomføre forskningsaktivitetene ved instituttet og godkjenner bruk av medfinansiering i bidragsfinansierte prosjekter h. de studieprogrammene US har godkjent ved instituttet (Et felles utvalg over instituttene har ansvaret for Veterinærstudiet og Dyrepleierutdanningen) i. utforming, utvikling og gjennomføring av det samlede emne- og programtilbudet instituttet tilbyr j. koordinere faglige emner og undervisningsressurser mellom programmene. k. utarbeide instituttenes langsiktige fagstrategiske personalplaner og fremme dette til fakultetsstyret l. se til at medbestemmelse og medvirkning ivaretas ved instituttet iht. avtaleverket Instituttstyret har 9 medlemmer og består av: - instituttleder (styreleder og sekretær for styret) - 3 vitenskapelige ansatte, inklusive midlertidig ansatte - 2 studenter - 1 teknisk-administrativt tilsatt - 2 medlemmer med ekstern tilknytning, hvorav en utenom NMBU Vararepresentanter velges/utpekes iht prosedyre beskrevet i valgreglementet. Basismodellen innebærer at alle institutter har styrer. Det kan imidlertid søkes om alternative løsninger gjennom å fremme et begrunnet forslag til fakultetsstyret. Ansettelsesutvalg Instituttsvise ansettelsesutvalg ansetter i forsker og undervisningsstillinger. 6

122 Instituttleder Instituttleder er faglig og administrativ leder av instituttet. Instituttleder er styreleder og sekretær for instituttstyret. Instituttleder forbereder saker for instituttstyret, og iverksetter instituttstyrets vedtak. Instituttleder har overordnet ansvar og myndighet for alle oppgaver som ikke faller inn under instituttstyrets ansvar og har generell fullmakt til å avgjøre løpende saker Instituttleder rapporterer til instituttstyret i saker som inngår i instituttstyrets fullmakter, og for øvrig til dekan Fakultetsstyret tilsetter instituttleder etter innstilling fra et innstillingsutvalg. Instituttlederen skal: a. lede og utvikle virksomheten ved instituttet med fokus på kjerneoppgavene b. forberede saker for instituttstyret, og iverksette instituttstyrets vedtak c. delta i fakultetets strategiske arbeid og sørge for at instituttet har oppdaterte strategier og handlingsplaner og at disse følges opp d. skape en positiv organisasjonskultur og stimulere til et produktivt, trygt og godt arbeidsmiljø for ansatte og studenter e. påse at det utøves god faglig ledelse med vekt på kvalitet i studietilbud, undervisning og forskning f. sørge for velegnede teknisk-administrative tjenester og for effektiv drift g. representere og posisjonere instituttet og fremme internt og eksternt samarbeid h. legge forholdene til rette for studentenes lærings- og arbeidsmiljø i. representere arbeidsgiver og ivareta den avtalefestede samhandlingen med organisasjonene og de ansattes medbestemmelse j. sørge for at intern kontroll og økonomistyring fungerer i samsvar med fastsatte regler og rutiner k. delta i instituttets ansettelsesutvalg for forsker og undervisningsstillinger l. delta i Sentralt tilsettingsutvalg for administrative og tekniske stillinger for de stillinger som instituttleder har under seg m. sørge for at mål og resultatkrav fastsatt i instituttets strategier følges opp n. bidra til at NMBU fyller gjeldende krav i lov- og regelverk, på områdene HMS, informasjonssikkerhet, personsikkerhet, beredskap o. bidra til at det utvikles systemer, rutiner, holdninger og aktiviteter som bidrar til god intern og ekstern kommunikasjon Instituttleder inngår i dekanens ledergruppe og i rektors utvidede ledergruppe. Instituttet kan ha nestleder, som oppnevnes av instituttleder. Instituttlederen fastsetter oppgavene. 7

123 FS-09/13 V2 Fullmaktsmatrise Vedlegg til NMBUS styringsreglement Fullmaktsmatrisen er laget med utgangspunkt i NMBUs styringsreglement. Beslutninger som fattes av andre enn universitetsstyret, treffes etter delegasjon på styrets vegne og på dettes ansvar. US kan delegere sin avgjørelsesmyndighet til andre ved institusjonen i den utstrekning det ikke følger av universitetsloven at styret selv skal treffe vedtak, eller det er andre særlige begrensinger i adgangen til å delegere. Bakerst i dokumentet er det en liste over saker som styret ikke kan delegere til andre organ. Ansvars- og myndighetsområde Rolle og myndighet Universitetsstyre (US) Rektor Fakultetsstyre (FS) Dekan Instituttstyre (IS) Instituttleder US sitt ansvarsområde Ansatt rektor er daglig leder Dekan er faglig og omfatter hele for institusjonens faglige og administrativ leder av universitetets administrative virksomhet i fakultetet virksomhet. US ansvar samsvar med de rammer og for alle beslutninger pålegg som styret fastsetter. som tas ved universitetet. Universitetsstyret er NMBUs overordnete organ med ansvar for strategiutvikling, tilsyn og kvalitetssikring, samordning mellom enhetene, og skal dermed sikre effektiv bruk av NMBUs samlede ressurser Rektor er sekretær for US og skal i samråd med styrets leder, forberede og gi tilråding i de faglige og administrative saker som legges frem for styret Ansatt rektor er ansvarlig for iverksetting av de faglige og administrative vedtak som treffes i styret, og for disponering av ressurser og eiendom i samsvar med de FS har ansvar for: a. Fakultetets strategi og faglige prioriteringer innenfor universitetets fagstrategiske prioriteringer b. Prioritering av strategiske budsjettmidler i henhold til de rammer som tildeles og innenfor universitetets overordnede strategiske prioriteringer c. Saker av stor strategisk eller prinsipiell betydning Fakultetsstyret er fakultetets øverste organ Dekan er sekretær for fakultetsstyre. Dekan forbereder saker for fakultetsstyret, og iverksetter fakultetsstyrets vedtak Dekan har overordnet ansvar og myndighet for alle oppgaver som ikke faller inn under fakultetsstyrets ansvar og har generell fullmakt til å avgjøre løpende saker IS har ansvar for: a. Instituttets strategi og faglige prioriteringer innenfor universitetets og fakultetets fagstrategiske prioriteringer b. Prioritering og budsjettfordeling r i henhold til de rammer som tildeles og innenfor universitetets og fakultetets overordnede strategiske prioriteringer c. Saker av stor prinsipiell eller driftsmessig betydning Instituttstyret er instituttets øverste organ med hovedfokus på saker knyttet til drift og utvikling av kjernevirksomheten Instituttleder er både faglig og administrativ leder av instituttet Instituttleder er styreleder og sekretær for instituttstyret. Instituttleder forbereder saker for instituttstyret, og iverksetter instituttstyrets vedtak Instituttleder har overordnet ansvar og myndighet for alle oppgaver som ikke faller inn under instituttstyrets ansvar 1

124 vedtak som er truffet av styret og har generell fullmakt til å avgjøre løpende saker Rapportering Universitetsstyret har en styrende funksjon overfor rektor, og har rapporteringslinje til Kunnskapsdepartementet Rektor rapporterer til US Fakultetsstyret ledes av ekstern styreleder, som rapporterer til rektor Dekan rapporterer til sitt fakultetstyre i saker som ligger under fakultetsstyret, og forøvrig til rektor Instituttstyret ledes av instituttleder som rapporterer til dekan Instituttleder rapporterer til instituttstyret i saker som inngår i instituttstyrets fullmakter, og for øvrig til dekan ANSVARS- OG OPPGAVEOMRÅDER Universitetsstyre (US) Rektor Fakultetsstyre (FS) Dekan Instituttstyre (IS) Instituttleder Strategi US skal trekke opp strategien for institusjonens utdannings- og forskningsvirksomhet og annen faglig virksomhet og skal legge planer for den faglige utvikling Rektor initierer og leder institusjonelle strategiprosesser FS har ansvar for fakultetets strategi og faglige prioriteringer innenfor universitetets fagstrategiske prioriteringer Dekan deltar i institusjonens strategiske arbeid gjennom rektors ledergruppe IS har ansvar for Instituttets strategi og faglige prioriteringer innenfor universitetets og fakultetets overordnede fagstrategiske prioriteringer Instituttleder deltar i fakultetets strategiske arbeid og sørger for at instituttet har oppdaterte strategier og handlingsplaner og at disse følges opp US utvikler og vedtar NMBUs overordnede strategier og mål Mål- og US skal fastsette mål og Rektor skal sørge for at mål FS skal påse at mål og Dekan skal sørge for IS skal påse at mål og Instituttleder skal sørge 2

125 resultatstyring resultatkrav US skal påse at universitetets strategier, mål og vedtak er i samsvar med lover, regler og føringer fra overordnede myndigheter, og at disse blir fulgt opp og resultatkrav fastsatt i strategier og budsjettvedtak følges opp resultatkrav fastsatt i fakultetets strategier følges opp at mål og resultatkrav fastsatt i fakultetets strategier følges opp på fakultetsnivå i nært samarbeid med instituttene ved fakultetet resultatkrav fastsatt i instituttets strategier følges opp for at mål og resultatkrav fastsatt i instituttets strategier følges opp Budsjett Årsregnskap Rapportering Budsjettmodell /fordeling Universitetsstyre (US) Rektor Fakultetsstyre (FS) Dekan Instituttstyre (IS) Instituttleder Styret skal hvert år, Rektor utarbeider og legger FS fremmer fakultetets IS fremmer årsplan for etter nærmere frem for styret årsplan for kommende år kommende år tilpasset retningslinjer gitt av budsjettforslag og gitte budsjettrammer departementet, avgi årsregnskap og holder FS rapporterer årsregnskap årsregnskap med styret løpende orientert om og årsrapport for fakultetet IS rapporterer instituttets redegjørelse for regnskapets stilling i samlede virksomhet og resultatene av forhold til budsjettet og om avgir årsregnskap og andre forhold av betydning årsrapport virksomheten og for institusjonens legge frem forslag til virksomhet budsjett for kommende år US godkjenner NMBUs budsjett, årsplan, og langsiktige planer US fastsetter budsjettmodellen for NMBU, og foretar tildeling av midler til fakultetene og instituttene FS har ansvar for prioritering av strategiske budsjettmidler i henhold til de rammer som tildeles, og innenfor universitetets overordnede strategiske prioriteringar IS har ansvar for prioritering og budsjettfordeling i henhold til de rammer som tildeles, og innenfor universitetets og fakultetets overordnede strategiske prioriteringer 3

126 Økonomistyring Internkontroll Styret har ansvaret for at institusjonens økonomiske ressurser og eiendom disponeres i overensstemmelse med bestemmelser om dette gitt av overordnet myndighet, og etter forutsetninger for tildelte bevilgninger eller andre bindende vedtak Rektor skal på styrets vegne påse at den samlede økonomi- og formuesforvaltning skjer i samsvar med departementets generelle bestemmelser om økonomiforvaltningen og forutsetninger for tildeling av bevilgninger Dekan sørger for at intern kontroll og økonomistyring fungerer i samsvar med fastsatte regler og rutiner Instituttleder sørger for at intern kontroll og økonomistyring fungerer i samsvar med fastsatte regler og rutiner Bygningsmasse Infrastruktur Universitetsstyre (US) Rektor Fakultetsstyre (FS) Dekan Instituttstyre (IS) Instituttleder US godkjenner FS koordinerer fellesbruk av langsiktig planer for utstyr og infrastruktur ved bygningsmasse, areal og infrastruktur for fakultetet universitetet FS rådgir US i saker om infrastruktur, arealbruk og bygningsmasse Kvalitet Tilsyn med daglig ledelse US skal påse at universitetets utdanning og forskning holder høy kvalitet og godkjenner system for kvalitetssikring av disse Styret skal føre tilsyn med den daglige ledelse av virksomheten Styret skal etablere årlige resultatmål for rektor og evaluere rektor i forhold til disse Rektor påser at det utøves god faglig ledelse med vekt på kvalitet i hele organisasjonen Rektor skal etablere årlige resultatmål for dekan og evaluere dekan i forhold til disse Dekan påser at det utøves god faglig ledelse med vekt på kvalitet i undervisning og forskning Dekan skal etablere årlige resultatmål for instituttleder og evaluere instituttleder i forhold til disse Instituttstyre skal påse at instituttet implementerer vedtatte kvalitetssikringssystemer og rapporterer årlig gjennom styringslinjen i henhold til kvalitetssikringssystemet s retningslinjer Instituttleder påser at det utøves god faglig ledelse med vekt på kvalitet i studietilbud, undervisning og forskning 4

127 Forskning og satsninger av særlig stort omfang Universitetsstyre (US) Rektor Fakultetsstyre (FS) Dekan Instituttstyre (IS) Instituttleder US godkjenner særlig store satsninger som SFF, SFI, evt SFU FS koordinerer og utvikler forskningsaktiviteter og tverrfaglig samarbeid innenfor fakultetets fagområder FS koordinerer og styrker de bidrags- og oppdragsfinansierte aktivitetene ved instituttene IS har ansvar for utvikling og gjennomføring av forskningsaktivitetene ved instituttet og godkjenner bruk av medfinansiering i bidragsfinansierte prosjekter FS rådgir US i SFF-søknader og andre søknader (som SFI og evt. SFU) Studietilbud US oppretter og nedlegger studieprogrammer FS innstiller til US ang. opprettelse og nedleggelse av studieprogram ved fakultetet FS skal koordinere og utvikle studieaktiviteter og doktorgradsutdanningen innenfor fakultetets fagområder, samt stimulere til økt samarbeid om og effektivisering av studieprogrammene innad ved fakultetet IS har det operative ansvaret for de studieprogrammene US har godkjent ved instituttet (Et felles utvalg over instituttstyret har det operative ansvaret for Veterinærstudiet ) IS har ansvar for utforming, utvikling og gjennomføring av det samlede emne- og programtilbudet instituttet tilbyr IS skal sørge for koordinering av faglige emner og undervisningsressurser mellom programmene. 5

128 Effektiv drift Universitetsstyre (US) Rektor Fakultetsstyre (FS) Dekan Instituttstyre (IS) Instituttleder US skal påse at Rektor skal utvikle universitetet er effektivt velegnede administrative organisert tjenester og påser at virksomhet drives effektivt Dekan skal bidra til velegnede tekniskadministrative tjenester og for effektiv og forsvarlig drift av virksomheten Instituttleder sørger for velegnede tekniskadministrative tjenester og for effektiv drift av virksomheten Organisasjonskultur, arbeidsmiljø US skal påse at universitetet utvikler en positiv organisasjonskultur og et godt og produktivt arbeidsmiljø Rektor skal skape en positiv organisasjonskultur og et godt og produktivt arbeidsmiljø Dekan skal skape en positiv organisasjonskultur og stimulere til et produktivt og godt arbeidsmiljø Instituttleder skal skape en positiv organisasjonskultur og stimulere til et produktivt, trygt og godt arbeidsmiljø for ansatte og studenter Organisering US fastsetter virksomhetens interne organisering på alle nivåer. FS beslutter i saker om alternative løsninger ifm med styreordningen ved instituttene Tilsetting US godkjenner NMBUs styrings- og ledelsesmodell og - fastsetter instrukser for NMBUs styringsorganer - fastsetter instruks for institusjonens daglige ledelse -utnevner til sentrale råd, nemnder og utvalg Universitetsstyre (US) Rektor Fakultetsstyre (FS) Dekan Instituttstyre (IS) Instituttleder US skal foreta FS tilsetter instituttledere Dekan leder de Instituttleder deltar i tilsetting av: instituttsvise instituttets ansettelsesutvalg for ansettelsesutvalg for 6

129 Rektor Administrative ledere i universitetsadminis trasjonen Senterledere Professorer i stillingskode 1404 Ansettelse i faste og midlertidige undervisnings- og forskerstillinger uten forutgående utlysning (kallelse) Dekaner forsker og undervisningsstillinger forsker og undervisningsstillinger Instituttleder deltar i Sentralt tilsettingsutvalg for administrative og tekniske stillinger for de stillinger som instituttleder har under seg Strategiske rekrutterings- og personalplaner* US godkjenner fakultetenes strategiske rekrutterings- og personalplaner FS utarbeider fakultetets fagstrategiske personalplan som godkjennes i universitetsstyret IS utarbeider instituttenes langsiktige fagstrategiske personalplaner og fremmer dette til fakultetsstyret Lærings- og studiemiljø US skal påse at universitetet lærings- og studiemiljø er fullt forsvarlig Rektor skal sørge for et godt lærings- og studiemiljø for studentene ved NMBU Rektor skal ivareta et godt samarbeid med studentsamskipnad(ene) Dekan legger forholdene til rette for studentenes læringsog studiemiljø ved fakultetet Instituttleder legger forholdene til rette for studentenes lærings- og studiemiljø ved instituttet Helse, miljø og sikkerhet Informasjonssikker het Personsikkerhet Beredskap Universitetsstyre (US) Rektor Fakultetsstyre (FS) Dekan Instituttstyre (IS) Instituttleder US skal påse at NMBU Rektor har ansvar for at Dekan skal bidra til at Instituttleder skal bidra fyller gjeldende krav i NMBU fyller gjeldende NMBU fyller til at NMBU fyller lov- og regelverk, på krav i lov- og regelverk, på gjeldende krav i lov- gjeldende krav i lovområdene HMS, områdene HMS, og regelverk, på og regelverk, på informasjons-sikkerhet, informasjonssikkerhet, områdene HMS, områdene HMS, personsikkerhet og personsikkerhet, informasjonssikkerhet Informasjons-sikkerhet, 7

130 beredskap beredskap, personsikkerhet, beredskap personsikkerhet, beredskap Medbestemmelse (må utredes) US skal se til at medbestemmelse og medvirkning ivaretas ved NMBU iht. avtaleverket Rektor skal sørge for gode samarbeidsrelasjoner med tjenestemannsorganisasjone ne (Må utredes) Dekan skal se til at medbestemmelse og medvirkning ivaretas ved fakultetet iht. avtaleverket IS ser til at medbestemmelse og medvirkning ivaretas ved instituttet iht. avtaleverket Instituttleder presenterer arbeidsgiver og ivaretar den avtalefestede samhandlingen med organisasjonene og de ansattes medbestemmelse Profilering Informasjon og samfunnskontakt US skal se til at det utvikles systemer, rutiner, holdninger og aktiviteter som bidrar til god intern og ekstern kommunikasjon Rektor skal profilere og posisjonere NMBU som forsknings- og utdanningsinstitusjon nasjonalt og internasjonalt Rektor er universitets rettslige representant, lovlig stedfortreder og institusjonens talsperson overfor offentlige myndigheter og allmennheten Rektor har ansvar for at det utvikles systemer, rutiner, holdninger og aktiviteter som bidrar til god intern og ekstern kommunikasjon Dekan representerer og posisjonerer fakultetet og stimulerer til samarbeid på tvers av fakultetets institutter og mot øvrige fakultet Dekan skal bidra til at det utvikles systemer, rutiner, holdninger og aktiviteter som bidrar til god intern og ekstern kommunikasjon Instituttleder representerer og posisjonerer instituttet og fremme internt og eksternt samarbeid Instituttleder skal bidra til at det utvikles systemer, rutiner, holdninger og aktiviteter som bidrar til god intern og ekstern kommunikasjon *Enhetens strategiske personalplan er en bemanningsoversikt, oversikt over planlagt avgang, rekruttering, opprykk, start av rekruttering osv., samt vurdering av fremtidig kompetansebehov og økonomisk dekning av handlingene. 8

131 9

132 Liste over saker som styret ikke kan delegeres til andre organ Med utgangspunkt i Lov om universiteter og høgskoler har styret bl.a. følgende særlige oppgaver/myndighet: 1 Studieplaner Styret fastsetter hovedlinjene i studieplanene for det faglige innholdet i studiene, jf. UHL 3-3 (3). 2 Studentopptak Når kapasitetshensyn eller ressurshensyn krever det, kan styret selv regulere adgangen til det enkelte studium eller deler av det, innenfor de rammer og mål som gis av departementet, jf. UHL 3-7 (5). 3 Eksamen og sensur Styret selv kan gjøre unntak for enkelteksamener fra fristen om at sensur skal foreligge innen tre uker, jf. UHL 3-9 (4). Styret gir imidlertid rektor fullmakt til å avgjøre slike søknader i mellom styremøtene. Styret selv gir forskrift om avleggelse av og gjennomføring av eksamener og prøver, jf. UHL 3-9 (4) og (7), 3-10 (3) og (4). 4 Læringsmiljø Styret har det overordnede ansvar for studentenes læringsmiljø. Styret skal, i samarbeid med studentsamskipnadene, legge forholdene til rette for et godt studiemiljø og arbeide for å bedre studentvelferden på lærestedet, jf. UHL 4-3 (1). Styret har ansvar for at læringsmiljøet på institusjonen, herunder det fysiske og psykiske arbeidsmiljø, er fullt forsvarlig ut fra en samlet vurdering av hensynet til studentenes helse, sikkerhet og velferd, jf. UHL 4-3(2). 5 Klagenemnd Styret skal opprette en klagenemnd som skal behandle klager over enkeltvedtak og, etter styrets bestemmelse, andre klagesaker for studentene. Styret skal fastsette egen instruks for dette, jf. UHL 4-7, 4-8, 5-2 og Ansettelsesbestemmelser Styret fastsetter de nærmere regler for utlysning og ansettelse i Norges miljø- og biovitenskapelige universitet, jf. UHL 6 og 11. Når særlige grunner taler for det, kan styret foreta ansettelse i undervisnings- og forskerstillinger og i dekan- og instituttlederstilling uten forutgående kunngjøring, jf. UHL 6-3 (4). 7 Styrets sammensetning Styret selv kan fastsette annen styresammensetning enn det som framgår av punkt 3, jf. UHL 9-3 (2). Styret selv kan fastsette at styret skal ha et flertall av eksterne medlemmer, jf. UHL 9-3 (3). 8 Valg og oppnevning av styret Forslag til eksterne styremedlemmer og varamedlemmer for disse fremmes av styret, jf. UHL 9-4 (5). 10

133 Styret selv fastsetter nærmere regler om valgene av rektor, prorektor og de øvrige interne styremedlemmene, jf. UHL 9-4 (9) og 10-4 (5). 9 Ansettelse av rektor Styret kan vedta at rektor skal ansettes på åremål, jf. UHL 10-4 (1). 10 Rektors fratreden Hvis institusjonen har en prorektor, kan styret selv fastsette at denne overtar hvis rektor har forfall eller fratrer vervet i løpet av det siste året av funksjonstiden, jf. UHL

134 12

135 1 FS 09/13 V 3 Organisering av tilsettingsmyndighet - drøfting 1. Innledning Bestillingen har vært å legge fram forslag til hvor tilsettingsmyndighet for alle stillingskategorier skal ligge i NMBU. Sentrale hensyn er å legge til rette for å rekruttere og tilsette den riktige kompetansen, gjøre dette gjennom legitime og effektive prosesser, og finne løsninger som er i samsvar med prinsippene for NMBUs styringsmodell og med NMBUs strategiske føringer (jf. NMBUs strategi for ). Det er også lagt vekt på å finne fram til løsninger som begge institusjoner kan enes om. Notatet omtaler styrets delegasjon av tilsettingsfullmakt for undervisnings- og forskerstillinger og plassering av tilsettingsfullmakt for teknisk og administrative stillinger, samt innstillingsfullmakt for begge stillingskategorier. Forslag til tilsettings- og innstillingsmyndighet er innarbeidet i styringsreglementet. Dette notatet drøfter tilrådingen med utgangspunkt i særegenheten og forskjellene ved de to institusjonene. I arbeidet med å utrede tilsettingsmyndighet er det skilt mellom følgende hovedgrupper av stillinger: de høyeste lederstillinger undervisnings- og forskerstillinger tekniske og administrative stillinger Ansettelse 1 ved NMBU skal følge de alminnelige bestemmelsene i arbeidsmiljøloven og lov om statens tjenestemenn med de særlige regler som følger av universitets- og høgskoleloven og gjeldende forskrifter. Universitetsstyret fastsetter hvor ansettelsesmyndigheten skal legges for de tilfeller hvor det ikke selv etter universitetsloven er tillagt tilsettingsmyndigheten. En beslutning knyttet til tilsettingsfullmakten for NMBU vil derfor innebære delegasjonsvedtak av styrets fullmakter hva gjelder undervisnings og forskerstillinger og en beslutning om plassering av tilsettingsmyndigheten for tekniske og administrative stillinger, og en beskrivelse av innstillingsfullmakten for begge stillingskategorier dersom de ikke selv skal tilsette. Styret er overordnet ankeorgan og avgjør ansettelsessaker som bringes inn for styret av et ansettelsesorgan. Det skal ved hver institusjon utarbeides et personalreglement. Tilsettingsreglene skal nedfelles i personalreglementet, som skal stadfestes av Fornyings-, administrasjons- og kirkedepartementet (FAD). Personalreglementet skal etter tjenestemannslovens 23 fastsettes etter avtale mellom ledelsen ved virksomheten og tjenestemannsorganisasjonene. Utarbeidelsen av et personalreglement skal i størst mulig grad følge den statlige malen og inneholde bestemmelser om kunngjøring av stillinger, når det kan tilsettes uten kunngjøring, kunngjøringstekstens innhold, vilkår for fornyet kunngjøring, behandling av søknadene, innstillingsmyndighet, tilsettingsmyndighet, tilsettingsorganets sammensetning, tilsettingsorganets saksbehandling. Begge reglementene har også bestemmelser eller henvisning til slike om habilitet, taushetsplikt, prøvetid, tjenestetidsberegning, arbeidstid, permisjoner, ferie og ordensstraff med mer. 1 I notatet benyttes både ansette og tilsette. Dette har sin bakgrunn i at Tjenestemannsloven og dokumenter utledet av denne opererer med tilsetting. Universitets- og høgskoleloven, med tilhørende regelverk, bruker imidlertid begrepet ansettelse.

136 2 Universitets- og høgskoleloven angir nokså detaljerte bestemmelser for hvordan tilsetting av lederstillingene skal skje. NMBUs styringsreglement gir også føringer for tilsettingsmyndighet for disse stillingene. Personalreglementet kan fastsette nærmere bestemmelser. 2. Drøfting UMB har i 2011 hatt ca 130 tilsettinger, NVH ca 56. Annet enn forskjell i størrelse, er at UMB har en mer heterogen fagprofil enn NVH. Ved NVH avgjør institutt- eller avdelingsleder etter fullmakt fra administrerende direktør hvilke stillinger man skal ha ved instituttet/avdelingen. Ved UMB avgjør instituttstyret om og hvilke stillinger som skal utlyses, basert på en vurdering rundt UMBs og instituttets strategiske plan, budsjettmessig dekning, forholdet til enhetens bemanningsplan, osv. Ved NVH er det behov for å se instituttene i sammenheng, ettersom NVHs fire institutter har delt ansvar for to studieprogram med til sammen ca 500 studenter. UMBs åtte institutter har selvstendig ansvar for egne studieretninger, med til sammen ca studenter. Studentrekrutteringen er også forskjellig; NVH har stor søkning til studiene, mens UMB har hatt en strategi for å øke antallet søkere. UMB har hatt relativ stor økning av studenttallet de siste årene. NVH har færre organ som tilsetter enn UMB. NVH har sentralisert sine tilsettinger, mens UMB har desentralisert tilsettingsmyndigheten. UMBs modellogikk har vektlagt at instituttene selv i størst mulig grad skal bestemme hvilken kompetanse og hvilke funksjoner som bør være tilgjengelig ved instituttet. Tilførsel av kompetanse gjennom ekstern rekruttering har avgjørende betydning for instituttets verdiskaping. Det er viktig at resultatansvarlig leder har stor innflytelse over hvilken kompetanse som skal tilføres enheten. NVH har vektlagt en ordning som er effektiv med hensyn til ressursbruk, og mener at denne ordningen gir instituttene tilstrekkelig involvering i prosessene og innflytelse på resultatet. Begge ordningene kan forklares ut fra egenarten og opparbeidet kultur ved begge institusjonene, og er legitime på hver sin måte. NMBU har ambisjoner om å bli et ledende universitet (jf. NMBUS strategi for ). Videre står det i strategien at NMBU skal rekruttere de beste forskerne og underviserne på våre fagområder. NMBU skal være attraktiv for forskere med høy forskningsproduksjon og inntjeningsevne. En forutsetning for å nå målet, er at vi kan rekruttere personer som har potensiale til å bli fremragende forskere. Stillinger ved NMBU skal utlyses bredt slik at muligheten for å rekruttere fremragende forskere øker. Det er også viktig at fagmiljøene utlyser undervisningsog forskerstillinger der enhetens behov for fremragende kompetanse, undervisningsbehov og inntjeningsbehov er styrende for utlysningens innhold. 2a. De høyeste lederstillingene Dekan Stillingen som dekan er ikke i bruk verken hos UMB eller NVH. Universitetsstyret tilsetter dekan (jf. Styringsreglement for NMBU). Forslaget innebærer en tilsvarende ordning for innstilling som benyttes ved NTNU. Instituttleder Fakultetsstyret tilsetter instituttleder etter innstilling fra et innstillingsutvalg ledet av dekanus, jf. Styringsreglement for NMBU. UMBs og NVHs personalreglement er noe forskjellige på

137 3 sammensetning av innstillingsutvalget for denne stillingen. Ved NVH deltar leder for universitetsadministrasjon i innstillingsarbeidet. Siden dekan skal lede dette innstillingsutvalget er det ikke naturlig at denne ordning skal fortsette. I tilrådingen er det foreslått at en representant for tilsatte i tekniske og administrative stillinger ved det aktuelle institutt skal inngå i innstillingsutvalget. Professor 1404 Professor 1404 er en stilling som brukes for professorer som har et spesielt ansvar for faglig lederskap. Formålet med stillingen er å styrke den faglige ledelsen av forskningsmiljøene/fagmiljøene og fremme kvaliteten på forskningen. Stillingen kan kun nyttes ved tilsetting og er en åremålsstilling, og etter en konkret godkjenning av FAD. Siden denne stillingen er så spesiell, foreslås det at universitetsstyret tilsetter i denne stillingskoden. 2b. Tilsetting og innstilling - vitenskapelige stillinger På UMB tilsetter instituttstyret i alle vitenskapelige stilinger (med unntak i saker om kalling), mens tilsetting av professorer/dosenter ved NVH skjer i høgskolestyret og de øvrige vitenskapelige stillinger tilsettes i et sentralt tilsettingsutvalg. Ved NVH foretas innstilling i professor/dosentstillinger av et innstillingsutvalg som har samme sammensetning som det sentrale tilsettingsutvalget for mellomgruppestillinger og rekrutteringsstillinger. Innstilling i vitenskapelige stillinger (mellomgruppe og rekrutteringsstillinger) foretas av seksjons/avdelingsleder som selv avgjør om de ønsker bistand fra kolleger eller særskilte rådgivere. Men tjenestemannsrepresentanter deltar i innstillingsarbeidet. Ved UMB foretas innstillingen for alle vitenskapelige stillingsgrupper av et innstillingsutvalg ved instituttet som er sammensatt på følgende måte: - 2 arbeidsgiverrepresentanter oppnevnt av enhetens styre blant tilsatte - 1 leder for aktivitetsområdet eller stedfortreder - 1 representant oppnevnt av tjenestemannsorganisasjonene - 1 studentrepresentant Instituttstyret utpeker leder for innstillingsutvalget. Noen av UMBs institutter har utlyst stillinger med åpne faglig profil for å kunne hanke inn fremragende forskere. Når en stilling lyses ut med en generell utforming åpnes det for at søkerne har ulik kompetansesammensetning innenfor undervisningsferdigheter, potensiale som forsker, faglige interesser, osv. Avveiningskriterier mellom de ulike kompetansene kan ikke avklares på forhånd fordi vi ved utlysingen ikke vet hvem som er søkere og hvordan de er forskjellige fra hverandre. Det er ikke uvanlig at innstillingsutvalget lager parallelle innstillinger av typen: "hvis instituttet vil legge vekt på kriterium a, er innstillingen person a,b,c, men hvis kriterium b skal tillegges mest vekt er innspillingsrekkefølgen: c,a,b" Utvalget kan også innstille to personer likt og dermed eksplisitt overlate endelig rangering til tilsettingsorganet. Instituttstyret som tilsettingsorgan må vurdere kvaliteten av det arbeidet innstillingsutvalget har gjort og kan snu om på rangeringer fra innstillingsutvalget - for eksempel dersom styret vil vektlegge forskjellig fra det innstillingsutvalget har gjort. Spørsmålet om og hvordan fakultetsnivået kan ha innflytelse på tilsettinger, har skapt debatt ved begge organisasjonene. I en fusjon er det viktig å bruke tid på å tilnærme seg hverandre

138 4 og man bør i de første årene vektlegge ulik praksis som etter hvert kan utvikles til felles praksis. I styringsreglementet er det foreslått at fullmaktsfordeling når det gjelder langsiktig rekrutterings- og bemanningsplanlegging skal være som følger: Instituttene utarbeider langsiktige fagstrategiske personalplaner og fremmer dette til fakultetsstyret Fakultetsstyret utarbeider fakultetets fagstrategiske personalplan som godkjennes i universitetsstyret Universitetsstyret godkjenner fakultetenes fagstrategiske personalplan Gjennom denne ordningen vil fakultetsnivået ivareta sin fagstrategiske rolle og ha nødvendig kontroll med at det f.eks ikke skjer dobbelrekruttering av samme kompetanse, og kan ivareta koordinering av tilrettelegging for slagkraftige fagmiljø og tverrfaglighet på tvers av instituttgrensene. For å balansere det strategiske ansvaret og resultatansvaret, foreslås det at tilsettingsmyndigheten for vitenskapelige stillinger legges til instituttnivå og at ansettelsesutvalget ledes av dekan, mens de øvrige fire medlemmene kommer fra instituttstyret. For de instituttene som ikke har egne styrer er det foreslått en lignende ordning. 2c. Tilsetting og innstilling - Administrative og tekniske stillinger Tilsetting av tekniske og administrative stillinger følger bestemmelsene i tjenestemannsloven. I henhold til tjenestemannlovens 5 nr 2 skal et tilsettingsutvalg settes sammen slik: I tilsettingsråd skal det være like mange ordinære representanter for tjenestemennene som for administrasjonen. I tillegg oppnever administrasjonen formannen. Det fastsettes ved reglement hvordan tilsettingsråd ellers skal sammensettes og hvordan oppnevning av representanter for tjenestemennene skal skje.. Et instituttstyre vil ikke tilfredsstille de krav til sammensetning som er stilt i ovennevnte bestemmelse. På UMB tilsetter instituttstyrene supplert med to representanter fra tjenestemannsorganisasjonene i teknisk og administrative stillinger; tekniske og administrative stillinger ved sentrene og sentraladministrasjonen tilsettes i et felles tilsettingsutvalg. NVH tilsetter alle teknisk og administrative stillinger i eget tilsettingsråd. Også for disse stillingene er innstillingsarbeidet ulikt organisert: NVH praktiserer ordningen der seksjonsleder/avdelingsleder er innstillingsmyndighet for teknisk-administrative stillinger ved sin seksjon/avdeling. Innstillingsmyndighet avgjør selv om de ønsker bistand fra kolleger eller særskilte rådgivere under behandling av saken. Fagforeningsrepresentanter deltar i innstillingsarbeidet. Ved UMB foretas innstilling av et innstillingsutvalg ved instituttet bestående av to arbeidsgiverrepresentanter og en representant oppnevnt av tjenestemannsorganisasjonene. Og på samme måte foretas innstillingen av et innstillingsutvalg bestående av to arbeidsgiverrepresentanter og en representant oppnevnt av tjenestemannsorganisasjonene ved sentrene og i sentraladministrasjonen. Styringsreglementet tilsier at universitetsadministrasjonen har et samlet overordna ansvar for å sikre stabsressurser og kompetanse til samtlige styringsnivåer. Faglig ansvar for de administrative tjenestene ligger sentralt, mens personalansvar kan ligge på institutt. Et felles tilsettingsutvalg vil bidra til at det jobbes systematisk med krav til kompetanse som på sikt vil

139 5 bidra til et styrket og mer helhetlig administrativt apparat. I tilsettingsutvalget vil instituttleder/avdelingsleder som har stillingen under seg delta i selve tilsettingen, og på denne måten være sikret at enhetens behov ivaretas. Samme resonnement gjelder for sammensetning av innstillingsutvalg. For å styrke fokus på administrativ kompetanse vil det være formålstjenlig å inkludere fagansvarlig leder i universitetsadministrasjonen eller en utpekt av denne i selve innstillingsarbeidet. Nærmeste overordnede vil også utgjøre del av innstillingsutvalget. Det kan argumenteres for at nærmeste overordnede som innstiller vil være den mest effektive ordningen. I denne fusjonsfasen hvor det administrative apparatet vil stå foran mange endringer og økte kompetansekrav, vurderes det likevel riktig å innarbeide en felles praksis ved å bruke et innstillingsutvalg som innstillende organ, og ikke overlate til en enkelt person om de vil ha bistand fra kolleger eller andre i innstillingsarbeidet. Teknisk personale er i mange tilfeller nært tilknyttet det vitenskapelige arbeidet, og det kan argumenteres for at instituttene som har slik personale bør ha tilsettingsmyndighet for disse stillingene på lik linje som for vitenskapelige stillinger. På en annen side er den tekniske kompetanse mindre spesiell enn vitenskapelig kompetanse og den kan anvendes i større grad på flere tekniske områder ved behov. Tilsetting på instituttnivå medfører at det må bli opprettet 13 tilsettingsutvalg. Det anses derfor mer effektivt å tilrå en ordning med et sentralt tilsettingsråd. Det foreslås at det opprettes et felles tilsettingsråd for administrative og tekniske stillinger: To arbeidsgiverrepresentanter oppnevnt av rektor (en er leder) Den instituttleder/avdelingsleder som har stillingen under seg En ansattrepresentant fra det administrative personale med personlig varamedlem oppnevnt av tjenestemannsorganisasjonene En ansattrepresentant fra det tekniske personale med personlig varamedlem oppnevnt av tjenestemannsorganisasjonene De to arbeidsgiverrepresentantene og representantene for tjenestemannsorganisasjonene oppnevnes for fire år av gangen og følger valgperiodene for de øverste styringsorganene ved NMBU. Begge kjønn skal normalt være representert med minst to representanter i utvalget Det foreslås at innstilling i administrative stillinger skjer i et innstillingsutvalg bestående av: - fagansvarlig leder i universitetsadministrasjonen eller en utpekt av denne (leder) - en arbeidsgiverrepresentant, vanligvis nærmeste overordnede til stillingen det skal tilsettes i - en representant oppnevnt av tjenestemannsorganisasjonene Til innstillingsutvalgene oppnevnes tjenestemannsrepresentant for fire år av gangen og følger valgperiodene for de øverste styringsorganene ved NMBU. Tjenestemannsrepresentanten skal i den enkelte innstillingssak velges fra den stillingsgruppen stillingen tilhører. Det foreslås at innstilling i tekniske stillinger skjer i et innstillingsutvalg bestående av: - en arbeidsgiverrepresentant oppnevnt av enhetens leder blant tilsatte (leder) - en arbeidsgiverrepresentant, vanligvis nærmeste overordnede til stillingen det skal tilsettes i - en representant oppnevnt av tjenestemannsorganisasjonene Til innstillingsutvalgene oppnevnes de faste representantene, leder og tjenestemannsrepresentant, for fire år av gangen og følger valgperiodene for de øverste

140 styringsorganene ved NMBU. Tjenestemannsrepresentanten skal i den enkelte innstillingssak velges fra den stillingsgruppen stillingen tilhører. 6

141 FS-10/13 Kommunikasjons- og kulturplan for fellesstyret i 2013 Bakgrunn På fellesstyrets møte 15. og 16. juni 2010 ble det i sak FS-17/10 vedtatt en kommunikasjonsstrategi. I sak FS-44/10 ble det operative ansvar for intern og ekstern kommunikasjon, internettsiden og mediehåndtering lagt til det som den gang het ledergruppen (tilsvarer dagens koordineringsgruppe), mens direktørene fikk det daglige løpende ansvaret. Sekretariatet fikk ansvar for å koordinere informasjon som gjelder fellesstyret i samarbeid med kommunikasjonsdirektørene. Da prosjektet OPAD ble startet opp i 2012, ble det behov for en oppdatering og videreutvikling av informasjons- og kommunikasjonsvirksomheten. Sekretariatet presiserer at denne saken gjelder fellesstyrets egen plan for kommunikasjon i (Dette er med andre ord ikke planen for det fremtidige NMBU). I styreinstruksen gis fellesstyret ansvaret for å fremme felleskap og samarbeid på tvers av de to eksisterende institusjonsgrensene. Fellesstyret har støttet tiltak både av faglig og sosial karakter. For 2013 legges det opp til en intensivering av arbeidet. Planen forutsetter at NVH og UMB i sitt løpende kommunikasjons- og kulturarbeid i 2013 innretter stadig mer av virksomheten mot behovene for å synliggjøre etableringen av NMBU. Sekretariatet rapporterer jevnlig til styret om kommunikasjons- og kulturtiltak. Forslag til vedtak Fellesstyret godkjenner kommunikasjons- og kulturplanen og ber om at NVH og UMB prioriterer tiltak og ressurser for å sikre gjennomføringen av den. Vedlegg: 1

142 FS-10/13 V Kommunikasjons- og kulturplan for fellesstyret for NVH og UMB Formål Dekke fellesstyrets behov for å informere om fusjonsprosessen internt ved UMB og NVH og eksternt, og for å bygge opp et positivt omdømme for NMBU. Planen skal bidra til å utvikle felles organisasjonskultur. Planen er dynamisk og tilpasses løpende de behov som oppstår. Ressurser Deler av planen gjennomføres med sekretariatets ressurser. For å gjennomføre planen i sin helhet og i samarbeid med NVH og UMB, ber fellesstyret om at institusjonene prioriter innenfor rammen av sine ressurser til dette arbeidet. Planen forutsetter også et nært og godt samarbeid med studentenes interesseorganisasjoner om felles kommunikasjons- og kulturbyggingstiltak. Målgrupper Alle ansatte og studenter ved UMB og NVH inkludert deres interesseorganisasjoner (studentdemokratiene, Norsk studentorganisasjon og tjenestemannsorganisasjonene). Samarbeidspartnere for NVH og UMB innenfor forskning, næringsliv og offentlig sektor. Virksomhetene på Campus Ås. Forvaltning Allmennheten Utgangspunkt Campus Ås er det universitetsmiljøet KD nå satser mest på i form av bygg. Får et nasjonalt ansvar for enkelte fagområder, jfr navnet. Fusjon av to av de eldste og mest tradisjonsrike forsknings- og utdanningsinstitusjonene i Norge. 1

143 Leder for fellesstyret har en spesiell rolle i å skape entusiasme for fusjonen blant medarbeiderne ved de to institusjonene. Det er utfordrende å bygge opp tilhørighet og felles identitet og kultur knyttet til NMBU så lenge organisasjonen ikke eksisterer. Det er et ledelsesansvar å legge forholdene til rette for å skape kultur og identitet for NMBU. Lederne har et ansvar for å kommunisere det politiske prosjektet. Ikke alle ansatte er like motivert for endring. Ledelsen må bidra til å styrke motivasjonen. De må fortelle hvorfor dette er en svært god idé, som vil gi et universitet bedre rustet for framtida. Verktøy; visjonen, strategien, samfunnsoppdraget for NMBU og alle politiske føringer som storting og regjering har gitt. I forbindelse med denne planen defineres organisasjonskultur som de sett med felles verdier, symboler, normer og virkelighetsoppfatninger som utvikler seg i en organisasjon når medlemmene samhandler med hverandre og omgivelsene. Det er lederne som er de viktigste kulturskaperne. Utarbeidelsen av samfunnsoppdrag, visjon og nå strategi har vært og er viktige for utviklingen av NMBUs organisasjonskultur. Sentrale dokumenter Kommunikasjonsstrategien for fellesstyret. Arbeidsplanen til fellesstyret. Statens kommunikasjonspolitikk Kommunikasjonsansvar fram til etableringen av NMBU Kommunikasjonsansvaret følger saksansvaret. Linjeprinsippet vil si at ansvaret for informasjon og kommunikasjon følger saksansvaret, både for ledere og medarbeidere. Informasjon og kommunikasjon må derfor vurderes på lik linje med andre typer virkemidler for å nå vedtatte mål og resultatkrav. NVH og UMB skal sammen profilere og synliggjøre NMBU i all kommunikasjon fra de to institusjonene fra og med Dette krever en felles forståelse på UMB og NVH om betydningen av å bygge opp NMBU fram til etablering 1. Januar Kanalvalg, sortert etter antatt viktighet for grupper av mottakere 2

144 Listen er i prioritert rekkefølge basert på dagens situasjon. Prioritering kan endres avhengig av brukernes behov. Direktekommunikasjon ( ansikt til ansikt ) er den mest overbevisende kanalen uansett mottaker, men også den mest ressurskrevende. For studenter: 1. Sosiale medier 2. Intranett/epost/interne nyhetsbrev 3. Trykket informasjon i spesielle tilfeller For ansatte og eksterne mottakere 1. Intranett/epost/interne nyhetsbrev 2. Trykket informasjon i spesielle tilfeller 3. Sosiale medier Løpende kommunikasjons- og kulturaktiviteter Nyhetsbrev (PDF) etter større hendelser, som styremøter og presentasjoner (eksempelvis i regi av OPAD, presentasjon av høringer; samfunnsoppdrag, strategi, ol.). Fra 2013 samordnet informasjonsstrøm på lifesciences.no, intranettet til UMB og NVH og institusjonenes nyhetsbrev. Hyppige nyhetsoppslag på lifesciences.no, fra 2013 samordnes dette med interne kommunikasjonskanaler på NVH og UMB slik at mest mulig publiseres parallelt. Ett eller to allmøter avholdes første halvår Siste halvår 2013 tilpasses frekvensen behovet. Bli kjent med NMBU -artikler tilpasset ulike kanaler. Dette for å skape større forståelse om arbeid, forskning og undervisning ved dagens NVH og UMB som blir med inn i NMBU. Administrativt samarbeid gjennom OPAD-prosjektet. Flere av OPAD-prosjektene kan vise til konstruktivt og godt samarbeid mellom medarbeidere ved de to institusjonene. Konkret samarbeid om å finne gode administrative løsninger for NMBU, skaper felles verdier og bygger broer mellom kolleger. Utarbeide kulturkalender for Sosiale tilstelninger som eksempelvis omvisning på UMB og NVH. Det har vært spesielle uke-revy arrangement for ansatte ved NVH og UMB. Stemningen ved disse arrangementene har vært positiv, men oppslutningen har allikevel vært relativt moderat. Involvering av ansatte i utarbeiding av visuell og grafisk profilering. 3

145 Spesielle aktiviteter Personlig informasjon til alle ansatte ved årsskifte 2012/13 fra de tre styrene (fellesstyret, UMBs og NVHs styre). - hvordan skal vi styre i året som kommer og hva betyr det for deg. - knytte de ansatte til den nye organisasjonen. Opprette ubetjent informasjonsstand om NMBU på Campus Ås og NVH. - markere omrisset av bygninger i terrenget med perspektivtegninger - Stille ut modellen av de nye byggene på Campus Ås - nettkamera fra byggeplassen for å vise framdrift. Må avklares med Statsbygg. Parallelle nyhetssaker på lifesciences.no, umb.no og nvh.no med direktørene hver andre til tredje uke - (saken skal vise framdrift og betydning for NMBU) - vise betydning og eierskap til OPAD-prosessen - sikte mot dannelsen av NMBU og ikke nedleggelse av NVH og UMB Markeringer med viktige samfunnstopper til stede vil bidra til å stadfeste betydningen av fusjonen. Opprettelsen av NMBU i statsråd. Folderen NMBU i et nøtteskall, nøkkelinformasjon om NMBU med alle som målgruppe. Følges opp med annen informasjon om NMBU. Utnytte merkedatoer og anledninger for markedsføring av NMBU internt og eksternt. Eksempelvis Vårkonferansen ved UMB og immatrikuleringen. Introduksjonsmøter og annen informasjon om NMBU for alle ansatte høsten Organisering, viktige rutiner, nøkkelinformasjon om NMBU, kontaktinformasjon. Din rolle i det nye universitetet. Hefte, trykk og pdf. Skape møteplasser som knytter administrativt ansatte, forskere og forskergrupper sammen for å stimulere til samarbeid både innen beslektede og tverrfaglige og flerfaglige områder. Avsette strategiske såkornmidler som stimulerer til forskerkontakt på tvers av de vedtatte fakultetsgrensene. Gjennom forskerkontakt og kontakt mellom instituttledere, bidra til at den vedtatte fakultetsstrukturen setter seg, eksempelvis starte arbeidet med de kommende fakultetenes forskningsstrategi. Planlegge en tydelig markering ved opprettelsen av NMBU (januar 2014). 4

146 Gjennomførte kulturaktiviteter Forskersamling om bioøkonomi. I mars 2012 ble det arrangert et fagseminar om bioøkonomi med økonomisk støtte fra LMD. Holmsbuseminaret samlet ca. 120 forskere fra UMB, NVH, Veterinærinstituttet, Nofima, Bioforsk, Skog og landskap og NILU. Forskersamling om akvakultur. I januar 2013 ble arrangert en forskersamling med akvakultur som tema. Arrangementet ble støttet økonomisk av FKD. Arrangementet samlet ca. 90 forskere fra UMB, NVH, Veterinærinstituttet, Nofima, NIVA og UiO. Soria Moria programmet. I perioden 2009 til 2012 ble det bevilget 2,7 millioner kroner fra Forskningsrådet samtidig som UMB, NVH og Veterinærinstituttet samlet bevilget tilsvarende beløp, for å stimulere til forskningssamarbeid mellom fagmiljøene ved de tre institusjonene. Det er blitt arrangert årlige forskersamlinger, Soria Moria seminarene, og det ble utlyst midler til forprosjekt, små pilotprosjekt og såkornmidler til nettverksbygging og prosjektsøknadsskriving. Soria-Moria samarbeidet har resultert i flere konkrete samarbeidsprosjekter. Kombinasjonen av forskersamlinger og mulighet for forskerne til å søke om små prosjektmidler og såkornmidler i fellesskap har hatt en svært god virkning på samarbeidsklimaet mellom fagmiljøene Om navn og akronymer Navn og akronymer brukes etter retningslinjene under inntil NMBU er etablert. NMBU og Norges miljø- og biovitenskapelige universitet brukes i tale og skrift. NMBU får ikke noe styre før det blir opprettet. Fellesstyret for NVH og UMB brukes inntil opprettelsen. lifesciences.no brukes om nettsidene og som epostadresse til NMBU. Domenet nmbu.no peker direkte videre til lifesciences.no. Ressurser Fellesstyret har kun et sekretariat til disposisjon. Det må være sammenfallende forståelse på UMB og NVH om nødvendigheten av fellesstyrets kommunikasjon, og hvordan denne gjennom 2013 overtar for kommunikasjonen fra de respektive institusjoner. Gjennomføringen av tidsplanen er avhengig av eksterne bidrag. 5

147 Tidsplan Gjennomføringen av tiltakene i tidsplanen er avhengig av eksterne ressurser i tillegg til kommunikasjonsressursene i sekretariatet. Dette er oppført som eksterne ressurser i planen. Behovet for eksterne ressurser vil variere gjennom året og omfanget med tiltaket. 6

148 Tiltak som allerede gjennomføres av sekretariatet, UMB og NVH i samarbeid. Tid Tiltak Eksterne ressurser Løpende Nyhetsbrev (PDF) etter Sekretarietet, større hendelser, som NVH og UMB styremøter og presentasjoner (eksempelvis i regi av OPAD, presentasjon av høringer; samfunnsoppdrag, strategi, ol.). Fra 2013 samordnet informasjonsstrøm på lifesciences.no, intranettet til UMB og NVH og institusjonenes nyhetsbrev. Spesifikke mål Januar 2013 Ukentlige (minimum) nyhetsoppslag på lifesciences.no, fra 2013 samordnes dette med interne kommunikasjonskanaler på NVH og UMB slik at mest mulig publiseres parallelt. Sekretarietet, NVH og UMB Tiltak som vil bli gjennomført med ressurser som NVH og UMB prioriterer til formålet. Omfang og gjennomføring utvikles i et samarbeid mellom NVH, UMB og sekretariatet. Mars 2013, august 2013, (november 2013) Ett eller to allmøter avholdes første halvår Siste halvår 2013 tilpasses frekvensen behovet. NVH og UMB Løpende, månedlig Bli kjent med NMBU - artikler tilpasset ulike kanaler. Mål: Skape forståelse om arbeid, forskning og undervisning ved dagens NVH og UMB som blir med inn i NMBU. 7

149 Årsskifte 2012/13 Februar 2013 Personlig informasjon til alle ansatte ved fra de tre styrene (fellesstyret, UMBs og NVHs styre). Mål: Hvordan skal vi styre i året som kommer og hva betyr det for deg. Knytte de ansatte ved NVH og UMB til den nye organisasjonen Opprette ubetjent informasjonsstand om NMBU på Campus Ås med filial på NVH. Markere omrisset av bygninger i terrenget, sette opp plakter med perspektivtegninger Stille ut modellen av de nye byggene på Campus Ås Nettkamera fra byggeplassen for å vise framdrift. Må avklares med Statsbygg. NVH og UMB Statsbygg, NVH og UMB Etter 22. november 2012, hver 2. til 3. uke Parallelle nyhetssaker på lifesciences.no, umb.no og nvh.no med direktørene hver andre til tredje uke (saken skal vise framdrift og betydning av NMBU). Vise betydning og eierskap til fusjons- (generelt) og OPADprosessen (spesielt). Sikte mot dannelsen av NMBU og ikke nedleggelse av NVH og UMB Ukjent Opprettelsen av NMBU i statsråd. Mars 2013 Løpende Folderen NMBU i et nøtteskall, nøkkelinformasjon om NMBU. Følges opp med annen informasjon om NMBU. Utnytte merkedatoer og anledninger for NVH og UMB Både for ekstern og intern bruk. 8

150 markedsføring av NMBU internt og eksternt. Eksempelvis Vårkonferansen ved UMB (mai 2013) og immatrikuleringene (august/september 2013). September 2013 Introduksjonsmøter og annen informasjon om NMBU for alle ansatte høsten Organisering, viktige rutiner, nøkkelinformasjon om NMBU, kontaktinformasjon. Din rolle i det nye universitetet. Hefte, trykk og pdf. NVH og UMB Gi alle ansatte en varedeklarasjon på deres nye organisasjon, NMBU 9

151 FS-11/13 Byggeprosjektene - oppnevning av brukergrupper Kunnskapsdepartementet har i brev datert gitt Statsbygg i oppdrag å organisere og gjennomføre et brukerutstyrsprosjekt for Campus Ås, inkludert SHF, og Veterinærinstituttet. Det er opprettet 9 brukergrupper i forbindelse med brukerutstyrsprosjektet. Fellesstyret er ansvarlig på vegne av NVH og UMB overfor KD og må derfor formelt oppnevne disse brukergruppene. Vedlagt følger oppdragsbrev og prosjektbeskrivelse med framdriftsplan, samt gruppesammensetning. Sluttrapporten fra brukerutstyrsprosjektet vil bli presentert på fellesstyrets møte i september. Forslag til vedtak: Fellestyret oppnevner de 9 brukergruppene som er opprettet i forbindelse med brukerutstyrsprosjektet for Campus Ås, inkludert SHF, og Veterinærinstituttet. Vedlegg

152 Statsbygg Postboks 8106 Dep 0032 OSLO Deres ref Vår ref Dato 08/ Oppdragsbrev organisering og gjennomføring av brukerutstyrsprosjektet for Campus Ås, inkludert SHF, og Veterinærinstituttet. Vi viser til vårt brev av 15. mai 2012 og tilbakemelding fra Statsbygg av 4. juli Statsbygg har i sitt svarbrev foreslått organisering, gjennomføring, framdrift og kostnad for forprosjekteringen av brukerutstyr for Campus Ås. Forprosjektet omfatter utstyr til det nye Norges miljø- og biovitenskapelige universitet (NMBU), inkludert Senter for husdyrforsøk, og Veterinærinstituttet. Organisering Dette er et stort og komplekst brukerutstyrsprosjekt som spenner fra tradisjonell kontorutrustning til svært avansert medisinteknisk utstyr. Det brede spekteret av utstyr som skal anskaffes vil kreve fagkompetanse innenfor en rekke spesialfelt. Brukerutstyrsprosjektet må samordne det samlede utstyrsbehovet for hele Campus Ås i gammel så vel som ny bygningsmasse, for å sikre en effektiv utnyttelse av ressursene. Vi finner Statsbyggs organisering av forprosjektet for brukerutstyr som et delprosjekt i prosjektorganisasjonen for Campus Ås, tilfredsstillende. Ikke minst er det viktig at brukerne får spille en sentral rolle både i kartlegging og tilstandsvurdering av eksisterende utstyr, samt i utarbeidelse av spesifikasjoner for nye anskaffelser. Vi legger til grunn for vårt oppdrag at forprosjektet organiseres som skissert i brev av 4. juli og presentert på prosjektrådsmøtet 24. september Prosjekteier Brukerutstyr og prosjektering av dette bestilles vanligvis av bruker. Campus Ås er imidlertid et særdeles stort og komplekst prosjekt, som i dag involverer tre institusjoner og et bredt spekter med brukere. Kunnskapsdepartementet vil derfor stå som bestiller av brukerutstyrsprosjektet på vegne av brukerne. Postadresse Kontoradresse Telefon Universitets- og Saksbehandler Postboks 8119 Dep Kirkeg * høyskoleavdelingen Erling W.Wist 0032 Oslo Org no postmottak@kd.dep.no

153 Som prosjekteier og ansvarlig for brukerutstyrsprosjektet forventer Kunnskapsdepartementet rapportering og drøftinger i prosjektrådet på tilsvarende måte som for byggeprosjektet Campus Ås. Kostnader Den framlagte oversikt over kostnader på 10 mill. kroner er en øvre ramme for forprosjektet. Dette inkluderer kostnader til timeverk for ansatte i Statsbygg, innleid fagekspertise, lisenser for nødvendig programvare for registrering av data og øvrige kostnader for å ferdigstille forprosjektet. Framdriftsplan Den foreslåtte framdriftsplanen i brev av 4. juli 2012 legges til grunn for arbeidet. Dette innebærer at forprosjekt for brukerutstyr for Campus Ås, inkludert nytt senter for husdyrforsøk, og Veterinærinstituttet må foreligge i juni Med hilsen Erik Blom-Dahl (e.f.) avdelingsdirektør Erling W.Wist spesialrådgiver Kopi: Fellesstyret Veterinærinstituttet LMD FKD FAD Side 2

154 SAMLOKALISERING NVH/VI MED UMB PÅ ÅS PG CAMPUS ÅS KVALITETSSTYRINGSSYSTEM Brukerutstyrsprosjekt Brukerprosess i forprosjektfasen Dokumentnr UTARBEIDET AV Magnus Johansson Dato/revisjon / 2 KONTROLLERT AV Elisabeth Edin Ruge GODKJENT AV Innholdsfortegnelse 1 Formål og omfang Definisjoner og forkortelser Beskrivelse Prinsipper for brukermedvirkning Vedlikehold av oversikt over brukergrupper og møtesteder Brukerprosessen Dokumentasjon og arkivering Referanser Møteplan for brukermøter Brukerutstyrsprosjekt - Forprosjektfasen Oversikt over brukergrupper - Brukerutstyrsprosjekt Forprosjektfasen Maler / skjema Agenda Mal Møtereferat Mal Formål og omfang Formålet med brukerutstyrsprosjektet i forprosjektfasen er å framskaffe et utstyrsbudsjett på grunnlag av forprosjekttegninger fra byggeprosjektet. Prosedyren gjelder for alle som er involvert i brukerprosessen. 2 Definisjoner og forkortelser Brukere SB PG PGK Gruppeleder PG Brukerkoordinator Gruppeleder brukerinstitusjon Plan for brukermøter Representanter for de hovedinteressentene som skal bruke de prosjekterte løsninger. I dette oppdraget er det Veterinærinstituttet (Vet.inst) samt Norges miljø- og biovitenskapelige universitet (NMBU). Brukerrepresentantene forutsettes å ha nødvendige mandater og fullmakter fra sine institusjoner Statsbygg, oppdragsgiver for prosjektet Prosjekteringsgruppen Campus Ås Prosjekteringsgruppekoordinator, leder for PG Person utpekt av PG som har ansvar for å lede en brukergruppe i oppdraget. Brukergruppen etablerer og følger en plan for sin virksomhet Person fra hver brukerinstitusjon. Koordinerer brukermedvirkningen fra sin institusjon Person utpekt av brukerinstitusjon som har ansvar for å lede en intern brukergruppe i en brukerinstitusjon Møteplan med oversikt over planlagte brukermøter, med tid og sted for møtene. Planen vedlikeholdes av PGK Prosedyre Brukerutstyrsprosjekt Brukerprosessen i forprosjektfasen SIDE 1/4

155 Brukerutstyrsprosjekt Brukerprosess i forprosjektfasen Dokumentnr 3 Beskrivelse 3.1 Prinsipper for brukermedvirkning Brukernes synspunkter og kommentarer skal i størst mulig grad håndteres i brukermøtene. Brukerne mottar lister over de aktuelle rom som skal gjennomgås i hvert møte. De arrangerer nødvendige formøter internt. Konklusjoner overbringes PG i møtet. Forhold som ikke berører utstyr men som kan ha innvirkning på prosjektet, notatføres og medtas i referatet. Direkte kontakt mellom brukere og PG kan av praktiske grunner forekomme. I slike situasjoner skal forholdet presiseres i e-post med kopi til aktuell brukerkoordinator. I tillegg skal PGK kopieres inn ved behov. Dersom forholdet kan ha konsekvenser av økonomisk eller arealmessig karakter for byggeprosjektet, skal det behandles særskilt. 3.2 Vedlikehold av oversikt over brukergrupper og møtesteder Brukerkoordinatorene vedlikeholder navnelister over medlemmer i brukergruppene, og oversender oppdateringer til PGK. PGK vedlikeholder en oversikt over alle brukergruppene. Denne oversikten inneholder også PGs deltakere, inkludert PGs gruppeledere. 3.3 Brukerprosessen Nedenfor er gitt en kronologisk beskrivelse av hovedtrinnene i brukerprosessen. Ansvarlig Nr Beskrivelse PG v/ Elisabeth Edin Ruge v/ Elisabeth Edin Ruge PG v / Magnus Johansson v / Magnus Johansson v/ Elisabeth Edin Ruge 1. Lage forslag til plan for brukermøter Lager forslag til plan for brukermøtene, i samarbeid med disiplinledere i PG, PGs gruppeledere, brukerkoordinatorer og SB Sørger for bestilling av hensiktsmessige lokaler for brukermøtene, i samarbeid med brukerkoordinator Hans Jørgen Larsen 2. Planlegger brukermøter i oppdragets møteplan og lager gruppeoversikt Legger inn brukermøter i oppdragets møteplan. Lager gruppeoversikt Brukergruppeoversikt BU - forprosjekt Sørger for at planen er forankret hos PGs gruppeledere, brukerkoordinatorer, disiplinledere i PG og i Statsbygg (v/ Kjersti Høglund) Statsbygg 3. Beslutte plan for brukermøter Gjennomgår forslag til plan for brukermøter, og beslutter planer, etter at eventuelle kommentarer er inkorporert av PG PG v / Elisabeth Edin Ruge v / Elisabeth Edin Ruge NMBU v/ Hans Jørgen Larsen 4. Forberede og innkalle til brukermøter Sørger for utarbeidelse og nødvendig godkjenning (i PG) av agenda og underlagsmateriale for brukermøtene. Agenda skal angi hvilke områder som behandles når. Sørger for utsendelse av endelig agenda og underlag, senest 5 arbeidsdager før møtene. Distribusjon av innkallinger og underlag gjøres iht. distribusjonsliste i relevant flik (pr. gruppe) av dokumentet Brukergruppeoversikt BU - forprosjekt. Gruppeleder brukerinstitusjon distribuerer møteinnkallinger til relevante gruppedeltakere og sørger for at stedfortredere trer inn ved f.eks. sykdom. 5. Forberede brukermøter Sørger for utsjekk av riktig møterom (og info om eventuelle endringer), bestilling av kaffe/vann, og informerer kantinen om behov for lunsj (deltakerne betaler egen lunsj) Gruppeledere PG 6. Gjennomføre og referere brukermøter Gjennomfører og styrer brukermøter iht. formål og agenda Sørger for oppdatering av drofus, når det er aktuelt Sørger for hensiktsmessig dokumentasjon av synspunkter fra brukerne og andre møtedeltakere i møtereferat Oversender møtereferater til PGK ( v /E. Edin Ruge) som kontrollerer og videresender til SB (v/ K. Høglund) for godkjenning, innen 3 arbeidsdager etter møtene. Prosedyre Brukerutstyrsprosjekt Brukerprosessen i forprosjektfasen SIDE 2/4

156 Brukerutstyrsprosjekt Brukerprosess i forprosjektfasen Dokumentnr Statsbygg v/ K. Høglund PG v / Elisabeth Edin Ruge PG v / Elisabeth Edin Ruge v / Magnus Johansson 7. Godkjenne møtereferater og oppdatering av drofus Gjennomgår forslag til møtereferater, gir innspill til justeringer av referater og godkjenner oppdaterte referater innen 24 timer etter mottak. Dersom SB ikke svarer innen 24 timer, anses referatet som godkjent, og kan sendes ut. Oppdateringer i drofus sendes ut på papir sammen med referatet og godkjenning av referat innebærer automatisk godkjenning av vedlagte drofus-ark. drofus-databasen fryses ved avlevering og godkjennes endelig i forbindelse med dette. For videre informasjon vises til Prosessmanual Forprosjekt utstyr (under arbeid) 8. Distribuere møtereferat Sørger for oppdatering av møtereferater iht. SBs kommentarer koordinert med PG Sørger for distribusjon av godkjente referater med tilhørende drofusoppdateringer til møtedeltakerne og iht. distribusjonsliste i relevant flik (pr. gruppe) av dokumentet Oversikt over brukergrupper - Brukerutstyrsprosjekt - forprosjektfasen, senest en uke før neste møte. 9. Arkivere møtedokumentasjon i Livelink Sørger for arkivering av agenda, underlag til møtene, godkjente møtereferater, og e-post fra SB med godkjenning av møtereferat, i oppdragsarkivet i Livelink under mappe BRUKERUTSTYRSPROSJEKT/ 01 Forprosjekt/ 04 Brukergruppeprosess/ Relevant brukergruppe (se oversikt fra Livelink under pkt. 4 nedenfor) Ved arkivering i Livelink skal filnavnet som minimum inneholde entydig møtetema /-emne (evt. en forkortelse), møtenummer (0x), dokumenttype (agenda/referat), og dato for møtet (dag-mnd-år). For eksempel slik: Brukergruppe E Hesteklinikken_01_Referat_ PG 10. Følge opp brukerprosessen, og justere etter behov Følger opp og evaluerer praktisk gjennomføring og fremdrift av brukerprosessen, og sørger for eventuelle justeringer etter behov, i tett dialog med SB, brukere og PGs disipliner Prosedyre Brukerutstyrsprosjekt Brukerprosessen i forprosjektfasen SIDE 3/4

157 Brukerutstyrsprosjekt Brukerprosess i forprosjektfasen Dokumentnr 4 Dokumentasjon og arkivering Møteplan, oversikt over gruppedeltakere og møtesteder, og felles maler for brukermøtene, er arkivert i Livelink under mappe BRUKERUTSTYRSPROSJEKT/ 01 Forprosjekt/ 02 Oppdragsstyring Dokumentasjon fra brukermøtene skal arkiveres i Livelink under mappe BRUKERUTSTYRSPROSJEKT/ 01 Forprosjekt/ 04 Brukergruppeprosess/ Relevant brukergruppe iht. bilde nedenfor 5 Referanser 5.1 Møteplan - BU - forprosjekt 5.2 Brukergruppeoversikt - BU forprosjekt 6 Maler / skjema 6.1 Agenda Mal 6.2 Møtereferat Mal Prosedyre Brukerutstyrsprosjekt Brukerprosessen i forprosjektfasen SIDE 4/4