Utkast til ny strategiplan

Transkript

1 Utkast til ny strategiplan Til allmøtet kl Werenskiold

2

3 Innledning Dette dokumentet beskriver SIFOs strategi for perioden Det trekker opp hovedlinjene for SIFOs arbeid i femårsperioden, gjennom å beskrive instituttets visjon, hoved- og delmål samt strategiske tiltak. Målindikatorene som vil bli anvendt for å følge opp fremdriften i løpet av perioden er også beskrevet. Hvert år vil det bli utarbeidet årsplaner som oppsummerer status i arbeidet, og beskriver mer i detalj hvilke tiltak som vil bli iverksatt i det aktuelle år. Strategiprosessen ble startet i februar 2011 og har hatt som målsetting å involvere alle ansatte. Prosessen har vært organisert av en styringsgruppe bestående av forskningssjefen og representanter fra forskerne. Fra denne gruppa kom forslag til viktige tema som igjen ble diskutert i arbeidsgrupper med representasjon fra alle ansatte. Disse dokumentene var utgangspunkt for et instituttseminar med strategiplanen som tema på Klekken mai. På bakgrunn av gruppe- og plenumsdiskusjoner fra instituttseminaret ble det laget et førsteutkast av dokumentet med invitasjon til innspill som i løpet av september ble drøftet på gruppemøter i de ulike forskningsavdelingene. Disse innspillene var grunnlaget for et nytt utkast som ble presentert på et allmøte. Endelig utkast ble lagt fram på et styremøte 5.desember 2011 (Forfatters merknad: styrets prosedyre for saksbehandling er i skrivende stund ikke fullstendig fastlagt). Styringsgruppen ønsker takke Econ Pöyri for nyttig konsulentbistand under prosessen. SIFO strategi støttes av et klart målhierarki (Forfatters merknad: veiledning for å minne leserne om oppbygningen av strategidokumentet. Det vil vurderes om dette avsnittet skal med i endelig dokument) Enhver strategi forholder seg til et eller flere mål. I sin enkleste form skal strategien for en organisasjon angi hvordan organisasjonen skal bevege seg fra dagens situasjon til en definert framtidig situasjon, slik det er formulert i form av organisasjonens mål for slutten av strategiperioden. Både hva som er dagens situasjon og hva som er det rette målet for organisasjonen forutsetter en analyse av hvilke muligheter og trusler som følger av utviklingen i organisasjonens omgivelser. Tilsvarende vil målformuleringen hvile på en god forståelse av organisasjonens styrker og svakheter. I arbeidet med en ny strategi for SIFO for perioden har det blitt tatt utgangspunkt i et tydelig målhierarki, for derigjennom lettere forstå hvilken sammenheng det bør være mellom visjon, hovedmål og delmål for at de samlet skal fungere godt sammen. Følgende definisjoner har blitt lagt til grunn: Visjon: beskriver hvor skal organisasjonen befinne seg om 2-3 strategiske perioder Hovedmål: angir hva organisasjonen skal oppnå i kommende strategiske periode Delmål: operasjonaliserer hovedmålet gjennom å bryte det ned i konkrete delmål. Oppnåelse av hvert delmål skal innebære at organisasjonen beveger seg mot hovedmålet. Best blir delmålet når det kan nås uavhengig av oppnåelse av andre delmål, og når det uavhengig av andre delmål bidrar til deloppnåelse av hovedmålet. Til sammen må delmålene være uttømmende i forhold til hovedmålet, slik at hovedmålet nås hvis samtlige delmål blir oppfylt. Strategiske tiltak: angir, på overordnet nivå, hvordan hvert av delmålene skal nås.

4 Målindikatorer: kvantitative mål som gir informasjon om i hvilken grad organisasjonens arbeid bidrar til måloppnåelse. Målhierarki kan framstilles som i figuren nedenfor. Visjon Hovedmål Delmål Delmål Delmål Delmål Strategisk e tiltak Strategisk e tiltak Strategisk e tiltak Målindikatorer Målindikatorer Målindikatorer Målindikatorer Strategisk e tiltak SIFOs strategi hviler på tre grunnpilarer Dette dokumentet angir tydelige målsetninger og en klar retning for SIFOs arbeid i de kommende årene. For å lykkes i dette arbeidet, er det noen forutsetninger som må foreligge. Instituttet må være kjennetegnet av: et godt arbeidsmiljø evne til å tiltrekke seg og beholde dyktige forskere evne til samarbeid og nettverksbygging så vel nasjonalt som internasjonalt SIFO skal ha et godt arbeidsmiljø Enhver organisasjon og strategi hviler på at organisasjonen har de menneskelige ressursene som kan videreutvikle organisasjonen som et ledende fagmiljø. Kunnskapsorganisasjoners definitivt viktigste ressurs er medarbeidernes kunnskap, kreativitet og evne til å samarbeide. Et godt arbeidsmiljø er en forutsetning for organisasjonens virke. Arbeidsmiljøet kan imidlertid aldri bli godt nok det vil alltid være grunner for å gjøre forbedringer. I hele strategiperioden vil det være behov for å overvåke arbeidsmiljøet individuelt gjennom årlige medarbeidersamtaler samt kollektivt gjennom arbeidsmiljøundersøkelser hvert andre år. Med utgangspunkt i disse kartleggingene lages det arbeidsplaner for forbedring av arbeidsmiljøet SIFO skal evne til å tiltrekke seg og beholde dyktige forskere Arbeidsmarkedet blant dagens kunnskapsarbeidere er preget av økende konkurranse om talenter. Både for å kunne utløse nødvendige entusiasme og kreativitet blant dagens ansatte og for å kunne rekruttere nye medarbeidere må SIFOs strategi bygge opp under organisasjonens attraktivitet som arbeidsplass. SIFO skal samarbeide og bygge nettverk nasjonalt så vel som internasjonalt Nasjonale og internasjonale nettverk er en forutsetning for å bygge et livskraftig forskningsmiljø. SIFO har i løpet av det siste tiåret styrket nettverket betydelig både nasjonal og internasjonalt. Dette gjelder både i forhold til instituttsektoren, universitetene, de frivillige organisasjonene og politiske aktører. Dette nettverket må pleies kontinuerlig og bygges

5 videre ut, og dette arbeidet bygger på to viktige forutsetninger. Vi må for det første lykkes i å styrke kontakten med den internasjonale forbrukerbevegelsen og de forbrukerpolitiske aktørene på europeisk og internasjonalt nivå. For det andre forutsettes det overgang fra bredde til dybde i SIFO kontakt med strategiske samarbeidspartnere, først og fremst i universitetssektoren. SIFO har som visjon om å bli et internasjonalt anerkjent forskningsmiljø innen forbruksforskning Forskning har alltid vært og vil fortsatt være internasjonal, også forbruksforskning. Derfor er SIFOs kontakt med det internasjonale forskningssamfunnet viktig i form av internasjonal publisering, seminardeltakelse og forskningssamarbeid. Med sitt flerfaglige fokus på forbruk er SIFO unik, noe som gir instituttet en gunstig strategisk posisjon. For å kunne være et anerkjent internasjonalt forskningsmiljø må de internasjonale kontaktene styrkes ytterligere en viktig målestokk vil her være i hvilken grad SIFO vil være et attraktivt miljø for utenlandske gjesteforskere og studenter. SIFO skal være et internasjonalt anerkjent forskningsmiljø innen forbruksforskning, som leverer relevant kunnskap til forbrukere og forbrukermyndigheter samt øvrige aktører med behov for å forstå grunnleggende forbrukervalg og forbrukerens rolle i samfunnet. Visjon og rammebetingelser I den kommende strategiperiode vil det være viktig å finne en organisasjonsform som kan styrke SIFOs visjon om å bli et anerkjent senter for forbruksforskning nasjonalt og internasjonalt. Når det gjelder struktur og organisering, vil norsk instituttsektoren stå overfor en rekke nye endringer i årene som kommer. Dette kan komme til å få konsekvenser for SIFOs institusjonelle tilknytning og organisasjonsform. SIFO eies av Barne- og likestillingsdepartementet, men i motsetning til en rekke andre samfunnsfaglige forskningsinstitutt er ikke SIFO en del av den nye statlige basisfinansieringen. BLD vedtok i 2008 etter tilråding fra SIFOs styre at instituttet fortsatt skulle være finansielt tilknyttet BLD. På kort sikt er det ingen momenter som tilsier en endring av dette vedtaket, selv om SIFOs basisbevilgning er politisk betinget og vil forutsette den til enhver tids sittende regjerings tilslutning. SIFOs styre mener likevel at det er viktig å ha følehornene ute og følge utviklingen i instituttsektoren nøye med tanke på en mulig revurdering. Det er flere grunner til at instituttets finansieringsstruktur kan komme på dagsorden i neste strategiperioden. Norsk forskningspolitikk har tradisjonelt vært tuftet på en ikke uttalt, men likevel implisitt arbeidsdeling mellom akademia og instituttsektoren der universitetene har ivaretatt grunnforskningen og instituttene oppdragsforskning samt utredningsvirksomhet for offentlig og privat sektor. Denne teigdelingen gjorde seg også gjeldende i ekstern forskningsfinansiering, der UoH sektoren rettet seg inn mot de frie midlene, og instituttene mot de store tematiske programutlysningene. Dette skillet kan være i ferd med å forvitre. Fra sine eiere forventes universiteter og høyskoler i mye større grad å delta i programutlysninger på de nasjonale og europeiske arenaer. Forskningsinstituttene på sin side er blitt viktige leverandører av doktorgradskandidater til universitetene som følge av skjerpede krav fra bevilgende myndigheter til kompetanse og akademisk kvalitet. Oftere og oftere opptrer instituttsektoren og akademia både som partnere og som konkurrenter i søknadsprosesser.

6 Instituttenes bevegelse mot akademia har til en viss grad på bekostning av sektorens rolle i oppdragsforskningen noe som i sin tur kan ha skapt et større rom for konkurrenter i form av konsulentselskaper og private aktører. I løpet av de siste ti årene har det skjedd en tiltakende internasjonalisering av norsk forskning. Norge har en sterk forpliktelse til å bidra finansielt til EUs rammeprogrammer for forskning. Fra norske myndigheter foreligger et økende politisk press på hele den norske forskningssektor om å hente tilbake innskuddene i form av økt norsk deltakelse i rammeprogrammene. Vi observerer at de nasjonale forskningsrådene oftere går sammen i spleiselag og lyser ut midler på temaer der de har felles tematisk interesse. Internasjonale nettverk vil her være uunnværlig for å kunne delta. Her er det grunn til å anta at norske bidrag til internasjonale utlysninger vil måtte gå på bekostning av midler tidligere forbeholdt den nasjonale arena. I sum vil SIFOs konkurranseflate øke og kampen om knappe forskningsmidler i nasjonal og internasjonale utlysninger vil måtte tilta, noe som vil legge betydelig press på instituttets eksterne finansiering. Spørsmålet om SIFOs finansielle tilknytning til BLD kan også komme opp. En kan ikke forskuttere politisk støtte til den organiserings- og finansieringsform SIFO i dag har for all framtid noe som vil kunne berøre innretningen og størrelsen på SIFOs basisbevilgning. Til det kommer en forskingsmelding i 2012 der strukturen i instituttsektoren er varslet som tema. Gitt SIFOs overordnede visjon, vil det på nåværende tidspunkt ikke være mulig å antyde hvilken organisasjons- og tilknytningsmodell som vil være mest gunstig for instituttet. Om spørsmålet på ny skulle bli aktualiseres, vil det i likhet med tilsvarende situasjoner tidligere være naturlig å forvente en prosess med bred involvering fra styret og ansatte. Strategiplanen derimot bør og må inneholde mål og delmål som vil være robuste uansett tenkelige utfall. Mest av alt vil en visjon om et integrert og anerkjent miljø for forbruksforskning forutsette faglig tydelighet og synlighet. SIFO må også gjøre seg uunnværlig som leverandør av relevant forbrukerforskning av høy kvalitet til eierdepartement og til forbrukersektoren forøvrig. I den forbindelse må instituttet betrakte kravet til kvalitet og relevans ikke som motpoler, men som to sider av samme sak. En krysspoding mellom eksternfinansierte prosjekter og forvaltningsoppgavene vil derfor være nødvendig. Hovedmål: SIFO skal være et ledende forskningsmiljø innen forbruksforskning Det vil ta tid å utvikle SIFO til et internasjonalt anerkjent fagmiljø. For inneværende strategiske periode er målet at SIFO styrker sin rolle som anerkjent fagmiljø i og utenfor Norge, basert på både forskning, utredningsaktiviteter og testvirksomhet. Hovedmålet for perioden er dermed følgende; SIFO skal være et ledende fagmiljø med formål å drive forskning, utredning og testvirksomhet på basis av grunnleggende forståelse av forbrukerens stilling og rolle i samfunnet I dette arbeidet kan instituttet sies å være et stykke på vei. Den sosiologiske delen av forbruksforskningen på SIFO ble i 2010 vurdert av et fagpanel i forbindelse med en bred evaluering av norsk sosiologi foretatt av Norges Forskningsråd. Selv om sosiologi er en av flere fagdisipliner ved instituttet, kan den ved sitt omfang og tverrfaglige orientering sies å være en indikator på kvaliteten av den øvrige forbruksforskningen ved instituttet. Evalueringen konkluderte med at forskningen holder «høy kvalitet og at forskerne i betydelig grad bidrar i den internasjonale forskningsfronten». Men det er fortsatt en vei å gå mot et større internasjonalt gjennomslag. Panelet anbefaler instituttet å heve sin faglige profil

7 gjennom publisering på et høyere nivå og styrke nettverket med UoH sektoren både nasjonalt og internasjonalt. SIFOs hovedmål skal nås gjennom arbeidet med fire delmål. Delmål 1: SIFO skal øke den vitenskapelige publisering For å bygge opp om SIFO som ledende fagmiljø er det avgjørende at SIFO manifesterer sin kunnskap i form av en vitenskapelig produksjon på linje med de beste norske forskningsmiljøer på andre områder. Forskningen skal være relevant både i forhold til etterspørsel fra brukere og eiere og i samsvar med instituttets formål nedfelt i vedtekter. Tematiske satsninger SIFOs tematiske satsninger må bygge på en balanse mellom kontinuitet og faglig konsentrasjon på den ene siden og åpenhet for nye tema og perspektiver på den andre. Dette betyr at SIFO må opprettholde og utvikle forskningen innenfor det som etter hvert har blitt instituttets kjerneområder og hvor instituttet har opparbeidet seg et renommé. Dette gjelder områder som husholdningsøkonomi og standardbudsjettet, maktforhold i dagligvarehandelen, forholdet mellom forbruk og miljø innen ulike forbruksområder og forbrukerkultur, med hovedvekt på mat og klær. Her har instituttet gjennom de siste årene markert seg som et kompetansesenter, både nasjonalt og internasjonalt. Både teoretisk og metodologisk må dette arbeidet styrkes og videreføres. Teoretisk kan dette skje ved en kombinasjon av hverdagslivets praksis, institusjonelle forutsetninger for denne praksisen, historiske perspektiver, materialitetens renessanse og behavioural economics. Det er en målsetning å styrke den faglige aktiviteten disse områdene, samtidig som en bygger bru mellom de ulike teoretiske perspektivene. Metodisk må SIFO opprettholde sin kompetanse på ulike kvalitative og kvantitative metoder, slik at den metodiske trianguleringen fortsatt kan være instituttets varemerke. Samtidig er det grenser for hvor langt en strategiplan kan gå i å spesifisere tematiske prioriteringer. Instituttet må ha et tematisk og teoretisk vidsyn som gjør oss i stand til å følge utviklingen i forskningssamfunnet og møte nye forventninger og ønsker hos brukergrupper. Fleksibilitet og nyskapning er nødvendig for å få gjennomslag i søknadsutlysninger og for å få publisert i de tidsskriftene vi ønsker å være til stede i. Det betyr ikke at forskningen passivt må tilpasse seg endringer i omgivelsene. Instituttet må ligge i forkant gjennom å påvirke diskusjonen av forbruk politisk og teoretisk. Et viktig instrument i denne sammenhengen er strategiske satsinger. SIFO har de siste årene brukt strategiske instituttprogrammer til å bygge opp teoretisk og empirisk kompetanse på områder hvor den faglige virksomheten har vært noe begrenset i forhold til ønsker og behov. Forbrukerpolitikk, kroppsrelatert forbruk, immigrasjon og den moderne informasjonsteknologiens betydning for forbrukernes hverdag har vært blant disse emnene. Instituttet bør i planperioden konsolidere disse områdene, og avklare hvilke rolle de bør spille i prosjektporteføljen. Den forbrukerpolitiske dimensjonen bør styrkes ved en internasjonalisering av virksomheten. SIFO bør i langt sterkere grad bidra i den europeiske forbrukerdebatten, noe instituttet med sin historikk, faglige profil og kompetanse burde ha de beste forutsetninger til å gjøre. Derfor må det avsettes ressurser til studier av europeisk forbrukerpolitikk, og betingelser for forbrukerinnflytelse i EØS-området. Med sin SIFO-surveyen utgjør et utmerket utgangspunkt for dette arbeidet, som bør suppleres med innsats i EUs Consumer Scoreboard. SIFO må opprettholde sin uavhengige faglige profil i dette arbeidet, samtidig som en styrker samarbeidet med de norske forbrukerpolitiske myndigheter og forbrukerinstitusjonene nasjonalt og internasjonalt. Av dette følger også et behov for å rette blikket ut av Europa, og

8 gjenopprette kontakten med Consumer International på de områder hvor dette er naturlig. Den internasjonale orienteringen må konsentreres om instituttets kjerneområder. Forbruket er sammensatt og foregår også innenfor områder og på arenaer hvor SIFOs kompetanse er begrenset, og fortsatt vil være det. Instituttet har ikke ressurser til å drive sin faglige virksomhet innen alle hverdagslivets områder, selv om behovet for forskning er betydelige og feltene mangler et forbrukerperspektiv. Innen enkelte områder vil vi foreta en kompetanseoppbygging basert på klare faglige prioriteringer. Innen andre områder er det naturlig å bygge opp samarbeidsrelasjoner der SIFO ikke nødvendigvis er koordinator, men en partner. Dette kan gjelde områder som samferdsel og transport, velferdstjenester, forbruk av alkohol og tobakk og det økende markedet for utdanningstilbud. Innen enkelte av disse områdene har det vært vellykket samarbeidsprosjekter mellom SIFO og miljøer som har lang erfaring og høy kompetanse på disse feltene. Denne strategien bør utvikles videre. Delmål 1 er: SIFO skal ha en vitenskapelig produksjon på nivå med den mest produktive tredjedelen av norske samfunnsforskningsinstitutter De tilhørende målindikatorene er: Antall publikasjonspoeng per ansatt per år : Måltall >1.5 publiseringspoeng pr forskerårsverk. Dette tilsvarer en økning på ca 0.5 publiseringspoeng pr. forskerårsverk i perioden. Måltallet må justeres ut fra årlige statistikker Antall publikasjonspoeng innen definerte temaområder per år Antall rapporter Oppdragsrapporter, prosjektnotater og testrapporter - i SIFOs rapportserier De strategiske tiltakene er: Prøver ordninger for å gi mer rom for vitenskapelig publisering utenom prosjektene. Prøver ut honoreringsordninger som fremmer vitenskapelig publisering Innføre en systematisk oppfølging av publiseringsaktiviteten for den enkelte forsker i medarbeidersamtaler ( i årlige medarbeidersamtaler: gjennomgang av publiseringsplaner - identifisering av problemer og tiltak) Delmål 2: SIFO skal styrke evnen til å hente inn eksternfinansiert prosjekter SIFOs videreutvikling og eksistens avhenger av at instituttet arbeider med problemstillinger som oppfattes som viktig for samfunnet. Instituttet kan begrunne kvaliteten på sin forskning gjennom å hente prosjekter fra forskningsmessige konkurransearenaer nasjonalt og internasjonalt. Evnen til å tiltrekke seg ekstern finansiering er dermed viktig. Innenfor dagens finansieringsmodell som innebærer at SIFO har en høy grunnbevilgning fra eierdepartement vil en økning av ekstern finansieringsgrad forutsette en økning av antall ansatte. Under slike vilkår vil ikke en prosentvis økning av eksternt finansierte prosjekter nødvendigvis være et mål i seg selv. Samtidig vil SIFOs størrelse på dagens nivå kreve et høyt gjennomslag nasjonale og internasjonale utlysninger. På lengere sikt kan en heller ikke forutsette dagens nivå på grunnbevilgningen av SIFO. Derfor må evnen til å hente inn eksternfinansierte prosjekter styrkes. Derfor foreslås en forsiktig økning av eksternfinansieringen på 3 prosent i inneværende strategiperiode.

9 Delmål 2 er: Gitt dagens finansieringsmodell av SIFO skal 50 prosent av SIFOs inntekter stamme fra ekstern finansierte prosjekter Den tilhørende målindikatoren er: Ekstern finansiering som andel av samlet finansiering per år Andelen ansatte som arbeider over 50 prosent av fakturerbar tid i eksternfinansierte prosjekt skal øke Antall eksternfinansierte prosjekt på tema som faller inn under forvaltningsoppgaver. De strategiske tiltakene er: Styrke akkvisisjonskompetansen/søknadskompetansen Øke prosjektomfang og finansieringen fra Forskningsrådet Øke prosjektomfang og finansieringen fra internasjonale forskningsorganer Øke andelen av ansatte som finansieres av eksterne finansierte prosjekter Delmål 3: SIFO skal fremme og formidle forbrukerperspektivet Som ledende forbrukspolitisk forskningsmiljø har SIFO både en definert og naturlig rolle i å fremme forbrukerperspektivet i offentlig debatter og kunnskapsallmenninger. SIFO ønsker å være blant de mest synlige forskningsinstituttene og vil opprettholde høyt nivå på populærvitenskapelige formidling. Deltakelsen i den offentlige debatten skal være forsknings/kunnskapsbasert. Det bør imidlertid også åpnes for deltakelse i mer normative og politiske diskusjoner om forbruk, uten at dette svekker SIFOs profil som uavhengig forskningsinstitutt. SIFO bør/vil vurdere i hvilken grad sosiale medier som skal benyttes i denne formidlingen. Delmål 3 er: SIFO skal offensivt fremme og formidle forbrukerperspektivet gjennom synlighet og politisk gjennomslag Den tilhørende indikatoren er: Antall medieoppslag - nettoppslag. Mål: medietreff og nett-treff Antall populærvitenskapelige artikler i meningsbærende tidsskrift og kronikker per forskerårsverk pr. år (ansatt per år). Mål: 1 artikkel eller kronikk pr forskerårsverk pr år Antall foredrag pr. forskerårsverk pr. år. Mål: 2-3 per forskerårsverk pr. år Deltakelse/arrangering av antall seminar og workshop per forskerårsverk pr. år Politisk gjennomslag for forbrukerperspektivets betydning De strategiske tiltakene er: Legge til rette for at flere SIFO-forskere kan delta i offentlig opplysningsarbeid Legge til rette for at flere SIFO-forskere kan delta i offentlig opplysningsarbeid og debatt på faglige premisser ved å allokere ressurser gjennom eget populærformidlingsprosjektet Lage gode formidlingsplaner i prosjektene Ta i bruk og skolere og motivere ansatte i anvendelse av sosiale medier. Formidlingskurs. 1 pr år

10 Delmål 4: SIFO skal kjennetegnes av effektiv prosjektgjennomføring SIFOs forskning og kunnskapsutvikling skjer primært innenfor definerte forsknings- og utredningsprosjekter. God prosjektorganisering er nøkkelen til videreutvikling av en dynamisk og attraktiv organisasjon, noe som er et delmål i seg selv. Delmål 4 er: SIFO skal være kjennetegnet av en effektiv prosjektgjennomføring De tilhørende målindikatorene er: Timer ført i timeføringssystem, og innenfor prosjektbudsjett-ramme, vs disponibel fakturerbar tid. Mål: 100% Prosjekttilfredshet/prosjektevaluering: Indikator på prosjektleders og prosjektmedarbeideres tilfredshet Prosjektleveranse/-måloppnåelse: Det vil arbeides med utviklingen av mulig indikator De strategiske tiltakene er: Videreutvikle satsingen på prosjektlederkompetanse Fortsette arbeidet med å finne best mulig kobling mellom prosjektledermodellen og forskningsarbeidets egenart Optimalisere støtteapparat for prosjektgjennomføring Prøve ut tiltak for å øke evne til fullbemanning, full timeføring og overholdelse av budsjetter Basert på ovenstående er SIFOs mål for strategiperioden formulert som nedenfor. Hvert delmål vurderes som uavhengig av de øvrige.

11 Figurene nedenfor oppsummerer mål, målindikatorer og strategiske tiltak for perioden. Figur 1 Mål for SIFO i strategiperioden Figur 2 Strategiske tiltak per delmål

12 Figur 3 Målindikatorer per delmål NB: her er det flere forslag enn de som er nevnt i teksten. Figuren må oppdateres etter hvert som de endelige målindikatorene besluttes. Antall målindikatorer per delmål bør være 1-3, og totalt bør antallet delmål ikke overstige 8-10.