Lean, leaner, leanest?

Transkript

1 Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet Lean management IT-Bedrifter: PROSESSINDUSTRI: RFID: Slank organisasjon, spenstig innovasjon Finn verdier på gulvet 2. utgave - På bølgelengde med fremtiden Les mer side 17 Les mer side 14 Les mer side 11 Systemer som gir mer oppdatert informasjon er en av de største utfordringene vi arbeider med. Heidi Dreyer, professor, NTNU. Les mer side10-11 Ekspertpanel: Ekspertenes beste Lean-råd Les mer side 13 Finn de beste prosessene og bruk dem før dine konkurrenter. Ph.d. Richard R. Schonberger. Les mer side 18 Farten opp på svenske sykehus I den nye verden er feil vår aller beste kilde til forbedring, sier Thomas Karlsson, Senior Vice President i Scania. Transportgiganten hjelper nå svenske sykehus til å gire opp. Les mer side 4-6 Lær Lean av guruen Landstinget i Jönköping Län i Sverige driver tre sykehus og 34 primærhelsesentre. ANNONSE ANNONSE

2 Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet Vår nye onlineportal We succeed if you succeed Utfordringer Lean er en kultur som skaper global konkurransekraft! Lean, leaner, leanest? Ordet lean er en metafor som inviterer til mange assosiasjoner, og oppfattes i dag i industrien som et altomfattende perspektiv. Lean er mer enn organisering; Lean er en kultur som skaper global konkurransekraft! Let me have men about me that are fat; Sleek-headed men and such as sleep o nights: Yond Cassius has a lean and hungry look; He thinks too much: such men are dangerous. Cæsar i Shakespears Julius Caesar, akt 1, scene 2 Bakteppet for norske industribedrifter i 2008 er svært sammensatt. Industrien opplever en situasjon preget av økende globalisering og endringer i den internasjonal arbeidsfordelingen. Store deler av veksten i industriproduksjonen i verden skjer i Kina. I tillegg innebærer Indiaeffekten at en rekke former for tjenesteproduksjon flyttes ut. Kina- og India-effektene gir en forbedring av våre terms of trade, og åpner for at vi faktisk kan skalle av mindre attraktiv virksomhet. Resultatet blir en økende spesialisering rundt spesialtilpassede tjenester og industrileveranser. Problemløsere Kjennetegnet for industrien i dag, er at de er problemløsere det vil si at industrien har som hensikt å løse et spesifikt problem for kunden gjennom å skreddersy en tjeneste eller en vareleveranse. Denne type vare- og tjeneste- Ri med, og ikke mot endringskref tene! Strukturer i norsk industri er slik at Kina- og India-effektene har gitt oss store fordeler og nye muligheter. Carla Botten-Verboven, direktør, Norsk Industri Julius Cæsar på sokkel i Roma. produksjon er nesten alltid kompetanseintensiv. Den kompetansen som kreves er annerledes og mer kompleks, og skillet mellom vare- og tjenesteproduksjonen viskes ut. Økende kompetanseintensitet i konkurranseutsatte varer og tjenester er hovedforklaringen på hvilke aktiviteter som lokaliseres i Norge til tross for landets høye lønns- og kostnadsnivå. Økt produktivitet eller Lean management handler ikke bare om det som foregår i produksjonshallen, men også samspillet med leverandører av alle slag både i den løpende produksjonen, men også i forbedringsarbeidet, produkt- og prosessutviklingen, så vel som i utviklingen av nye produkter. Markedssiden må også være aktivt med i hele prosessen, slik at det for eksempel kan leveres produkter med en merverdi som kundene er villige til å betale ekstra for. Det dreier seg i stor grad om hvordan verdikjeden organiseres. Ri med, og ikke mot endringskreftene! Strukturer i norsk industri er slik at Kina- og India-effektene har gitt oss store fordeler og nye muligheter. Dette er ikke bare flaks. Vi har vært svært gode til å utnytte mulighetene ved å være fleksible og håndtere store og raske omstillinger. Utfordringen fremover er å ta i bruk de mulighetene globaliseringen gir, og gjennom det plassere Norge enda bedre i den internasjonale arbeidsdelingen. Derfor har Norsk Industri Produktivitet klare mål som hovedtema på vår konferanse Kompetanse- og arbeidsliv 16. og 17. april. Velkommen! Direktør, Norsk Industri Carla Botten-Verboven Vi hjelper våre lesere til å lykkes Lean Management, 2. utgave Adm. dir: Ståle Husby Redaksjonssjef: Petter T. Stocke-Nicolaisen Salgssjef: Theodor Sandegren Produksjonssjef: Bjarne S. Brokke Design: Tonja Ingrid Sødal Prosjektleder for utgivelsen: Fredrik Steen Telefon: e-post: Distribuert med Dagens Næringsliv, Trykk: Dagblad-Trykk Mediaplanet er Europas fremste leverandør av temaaviser i dags- og næringspresse. Vi produserer både forbruker- og forretningsaviser. Telefon: Faks: e-post: info.no@mediaplanet.com Vil du vise hva du er god for? Sjekk karriéremulighetene i Norges mest innovative mediehus. Total verdiskapning Vi i Cosima er stolte av å kunne tilby Cosima Verdikjede SMB et verktøy for verdiskapning! Cosima Verdikjede SMB støtter din bedrifts verdikjeder i alle dine virksomhetsområder. Det er utviklet for små og store bedrifter som ønsker et ERP-system de har råd til, og kan vokse med uten flaskehalser når ordremengden dobles. Med Cosima Verdikjede SMB samles alle dine kundeopplysninger på ett sted du har alltid full oversikt og synlighet over ordre, produksjon, levering og kundehistorikk. Resultatet er økt produktivitet - og en lettere hverdag for deg og din bedrift. Velg mellom følgende alternativer fra oss: Alle Cosima Verdikjede alternativer leveres som standard i bransjene : Handel, Industri, Forsikring og Medlemsorganisasjoner. Cosima Verdikjede SMB/ERP alternativ 1 Standardsystem for små og mellomstore bedrifter : Cosima Økonomi (regnskap) Cosima Faktura (ordre/lager/faktura) Cosima CRM (kunde og salg) Innebygget rapportering/batch modul Eget valg av server og SQL-database Cosima MPS (produksjonsstyring) Cosima Analyse (grafi ske analyser) Cosima Lønn (lønn&personal) Cosima Skade (skader/besiktigelser) Cosima TakstWeb (Internett løsning for takstmenn) Cosima WebShop / WebPortal (Internettaksess) Cosima Verdikjede MAL alternativ 2 Aktuell bransjeversjon av ERP brukes som MAL for skreddersøm til dine behov. Dette gir muligheter for å styrke din konkurranseevne og markedsandeler. Cosima samler din virksomhets ressurser i et intelligent og fleksibelt datasystem Tar du kontakt med oss i dag, kan vi love deg at du ikke vil angre! Cosima as, Sandviksveien 26, 1363 Høvik Telefon

3 Priser: 1 dags kurs kr 3.700,- / 2 dagers kurs kr 5.300,- Spørsmål, ring oss på telefon: TPM_LEAN_DN_246x :50 Side 1 ANNONSE Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet ANNONSE NORGES LEDENDE SELSKAP INNEN LEAN/TPM INVITERER TIL: LEAN KONFERANSE I OSLO 15. og 16 april Hvordan ta bort sløseriet i din egen bedrift? Kom og lær av de som allerede har begynt dette arbeidet! Første dag med spennende foredrag, andre dag (begrenset antall) praktisk opplæring og innføring i LEAN tankegang og verktøy. Gode eksempler fra tjenesteytende, stykkproduserende, prosjektorientert, assembly og prosessindustri. Priser: Første dag kr 3.400,- (inkludert materiell og lunsj) Begge dager kr 7.000,- (inkludert materiell, festmiddag og lunsjer) Tid 15. og 16. april 2008 Sted Hotell Royal Christiania Påmelding: Spørsmål, ring oss på telefon: Bli også med på våre LEAN kurs i vår: 22. april 1 dags LEAN kurs på Gjøvik > Quality Grand Hotel 29. april 1 dags LEAN kurs i Stavanger > Clarion Airport Hotel mai 2 dagers LEAN kurs i Oslo > Hotell Royal Christiania 20. mai 1 dagers LEAN kurs i Sandefjord > Clarion Hotell Atlantic OBS! Kun 30 stk per kurs! 27. mai 1 dagers LEAN kurs i Sarpsborg > Quality Hotell & Resort juni 2 dagers LEAN kurs i Trondheim > Quality Hotell Panorama 10. juni 2 dagers LEAN kurs I Bergen > Quality Hotell Edvard Grieg Påmelding: TPM Team Scandinavia AS

4 Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet Menneskene utgjør Man må lære seg å se, ikke bare se det man tror. Thomas Karlsson, Senior Vice President, Powertrain Production. forskjellen Scania startet med Lean for over ti år siden for å beholde konkurranseevnen. Deres suksess har vært gjenstand for oppmerksomhet de siste årene og til inspirasjon for andre. Av: Gunn Iren Kleppe høykonjunkturårene på slutten Under av 1980-tallet hadde Scania høye kostnader innen produksjon, og de innså at noe måtte gjøres for at de skulle kunne beholde sin fremtidige konkurranseevne, forteller pressesjef Hans-ke Danielsson hos Scania. Selv om Scania allerede den gang var kjent som en kvalitetsbedrift med stor kundetilfredshet, var kostnadene for høye til å kunne realisere lønnsom vekst på lang sikt. De bestemte seg derfor for å innføre Lean. For at en prosess som denne skal bli til fremgang på lang sikt, handler det mye om at sjefene forstår sin rolle som coacher og støtte for medarbeiderne i deres arbeid med stadige forbedringer, understreker Danielsson. Han påpeker at mange tror at konsulenter og prosessverktøy er alt som skal til for å bli Lean. Men man må ikke glemme at endrede arbeidsmåter også krever en endret le- derstil og innsikt om hvert individs viktige rolle i forbedringsarbeidet. Ingen lett lederrolle Sjefene spiller en viktig rolle med å lede og lære opp, støtte og coache, bekrefter Thomas Karlsson, Senior Vice President, Powertrain Production. Sjefene hos Scania må være forberedt på å lære produksjonssystemet og kunne lære det fra seg i arbeidet med kontinuerlige forbedringer. Dette er mye vanskeligere enn den tradisjonelle sjefsrollen. Sjefen får ikke sitte på kontoret, sier Karlsson. De bruker uttrykket Go and See, som betyr at man er mye ute på gulvet. Som symbol i sitt produksjonssystem, har Scania et produksjonshus hvor det inngår grunnprinsipper som kunden først, respekt for individet og eliminering av sløseri. Produksjonshuset har forskjellige byggestener, som er prinsipper sjefene skal lære fra seg for å få forståelse for og kunne utvikle metoder sammen med gruppene. Feil er en kilde til forbedringer Karlsson forklarer at man hele tiden må være nær prosessene der det skjer. Man må lære seg å se, ikke bare se det man tror. Han sier også at man må være tålmodig, se riktige saker og ha riktig holdning. Før var gjerne reaksjonen Fy! eller Hvem faen har ansvaret? når det oppsto problemer. I den nye verden er feil vår aller beste kilde til forbedring, hevder Karlsson, og viser til at ingen kan gjøre ting perfekt. Det gode med det er at alle ting da kan forbedres. Da må sjefen ha en positiv approach til problemer, understreker han. Scania har derfor innført som et lederprinsipp at man ved alle slags avvikelser i dag sier Så bra! Hva kan vi gjøre med det? Mennesker løsningen, ikke IT Lean handler ikke i første omgang om ITstøtte, men om å arbeide med metoder, visualisering av flyt, standardiserte arbeidsmetoder, etc. Det er dessverre svært vanlig at bedrifter tror at IT er løsningen på alle problemer, når det i realiteten handler om å forenkle og gi hvert individ ansvar og muligheter for å gjøre forbedringer, påpeker Danielsson. Det her er en helt annen approach; dette gjelder menneskene, bekrefter Karlsson. Om man ikke får være med og påvirke på arbeidsplassen, da skapes ikke engasjement, understreker han, og forklarer at hos Scania får man bruke både hode og hender i produksjonen. Det er da man oppnår store forbedringer. Mennesket i sentrum Løsningen var å sette mennesker i sentrum og la dem eie sin forbedringsprosess. Dette har vært en stor forandring og suksess, sier Karlsson. Det har vært Scanias viktigste drivkilde til produksjonsforbedring, og har samtidig bidratt til redusert sykefravær. Det For at en prosess som denne skal bli til fremgang på lang sikt, handler det mye om at sjefene forstår sin rolle som coacher og støtte for medarbeiderne i deres arbeid med stadige forbedringer, understreker pressesjef Hans-ke Danielsson hos Scania. handler mye om mennesker, og da blir tidsperspektivet et annet. Det tar tid, veldig lang tid, understreker han. Det handler om en ny måte, en ny kultur, legger han til. Karlsson mener at det er viktig at prosessen ikke har ført til oppsigelser. De har også hatt den fordelen at det har gått bra med bedriften. De har hatt omtrent like mange ansatte hele tiden, samtidig som produksjonen bare har økt, noe Karlsson er svært fornøyd med. Nærhet nødvendig En forandring er at man har flyttet produksjonsutviklere ut i produksjonen, slik at de deltar i realtid. De kan dermed raskt komme seg til stedet når produksjonsproblemer oppstår. Karlsson ser dette som mye mer effektivt enn å sitte bortgjemt på et kontor og lese en rapport om problemene. Man må være nær, understreker han. Ifølge Karlsson har endringen vært svært produktiv og ført til at man kan ta seg av problemene på stedet istedenfor å sende dem videre til kunden. Nye metoder Visualisering er et viktig element. Scania har pulsmøter en gang i uken, hvor de treffes

5 Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet Scania og JKPG Landsting i tverrfunksjonelle grupper og følger opp ute på gulvet. Her har de tavler med fargekoder. Om det er avvik, setter man i gang en aktivitet. Man skal ikke gjemme avvikelser, understreker Karlsson. De har også et Q- Team (Quick Quality Team) som kan dra til leverandører og innkjøpere på dagen om problemer oppstår. Supply chain Når det gjelder kunnskapsoverføring, tilbyr Scania sine leverandører et ekspertteam som kan hjelpe dem til å se over sin produksjon med hensikt å effektivisere, sier Danielsson. Det gjelder å få leverandørene interesserte, mener Karlsson. Vi må ikke bli konsulenter for dem, men kunne hjelpe til. Scania stiller ikke krav om at leverandørene skal være Leane, men man har selvfølgelig forventninger når det gjelder levering, kostnadsbesparelser og kvalitet. Karlsson ser at samarbeidet gir positive effekter innen disse områdene. Vi er en del av løsningen, sier han. illustrasjonsfoto: Scania Resultater Vi er ikke i mål, og det finnes og kommer alltid til å finnes ting som kan forbedres, sier Danielsson. Innen f.eks. vår motormontering, er bemanningen dimensjonert slik at medarbeiderne skal ha et utrymme på 10 prosent av sin arbeidstid for å jobbe med forbedringsarbeid. Jeg tror at Scanias modell skiller seg mest fra andre når det gjelder synet på individet, som har større innflytelse over sin arbeidssituasjon og stimuleres til å gjøre forbedringer. Japanske bedrifter som besøker vår produksjon blir iblant forbauset, men også interesserte i våre medarbeideres store ansvar og engasjement i forbedringsarbeidet, konkluderer Danielsson. Scanias suksess med Lean har inspirert andre bedrifter, blant annet innen Sveriges helsesektor der Jönköpings Landsting har innført Lean med gode resultater. Ifølge svensk presse kan vi lese at Scanias fremgang med Toyotas Lean-filosofi har inspirert offentlig sektor, og at Jönköpings Landsting som omfatter helsesystemet og sykehusene der har drevet lignende endringsarbeid siden Landstinget har sendt ledere og personale til Scania på studiebesøk, og det rapporteres at endringsarbeidet har ført til høyere produktivitet og kortere sykehuskøer. Scania ser samarbeidet med Landstinget først og fremst som en kunnskapsoverføring og utveksling av erfaringer, sier Scanias pressesjef Hans-ke Danielsson. Vi har for eksempel selv anvendt forelesere fra Jönköping ved interne konferanser for å vise vår salgs- og serviceorganisasjon at man kan modifisere arbeidsmåten innen flere områder enn bare verkstedsproduksjon. Relevans Thomas Karlsson, som er ansvarlig for Scanias produksjon av powertrain-komponenter, forteller at de også så at Landstingets utgangspunkt for forbedringer hadde relevans for dem, spesielt ved innføringen av Lean i andre områder enn ren produksjon. De oppfattet det slik at det handlet mye om logistikk, og så mange likheter mellom Landstinget og Scania på det området. Ifølge Karlsson hadde Landstingets Mats Bojestig studert Toyotas produksjonssystem (TPS), og funnet mange løsninger som lot seg overføre til sykehusmiljø. Det viste seg at man kunne oppnå store forbedringer gjennom å forandre arbeidsmåten på sykehusene. Thomas Karlsson, Senior Vice President, Scania Alle har lik verdi Karlsson og Bojestig møttes og bestemte seg for å se hverandres virksomheter. De kom til vår motorfabrikk, så hvordan vi var organisert i forbedringsgrupper og hvordan sjefen ledet, forteller Karlsson. På samme grunnlag fikk Bojestig i stand lignende forbedringsgrupper på sykehusene. De fant en lignende problematikk der at legene var spesialister, men ikke alltid sjefen. De tok en miks av sykepleiere og leger, fant personer i forbedringsgruppene som kunne lede disse, og legene ble medlemmer i forbedringsgruppene. Ifølge Karlsson fant sykehusene det svært nyttig at begge typer ansatte jobbet sammen i forbedringsprosessen på like vilkår. One man, one voice. Alle har lik verdi, sier Karlsson, og forklarer at dette var noe Landstinget lot seg inspirere av da de besøkte Scania. Gjensidig samarbeid Det vi så i Scania først i produksjonen, senere på utviklingsavdelingen ( R&D Factory ) var at applikasjonene var de samme, sier Karlsson. Men etter hvert fant Scania at det var vanskeligere å innføre Lean innen andre områder, som for eksempel finans og markedsavdelingene. Her var applikasjonen mer abstrakt, og det var ikke så tydelig å se foredlingskjeden. Scania opprettet da samarbeid med sykehuset, som hadde lyktes i en annen type miljø, og inviterte inn de fra Jönköping som hadde jobbet med det. Ellers er det lett å tenke seg at det går bra i produksjon, men ikke hos oss, forklarer Karlsson. Vi har tatt opp Kampen mot sløsing i bygg- og anleggsbransjen Belief Enabling investments Gå linjen Last Planner Lean IKT Innkjøp Styringssystem Belief AS Bryggegata 7 N-0250 Oslo Tlf: Faks: postmaster@beliefgroup.com

6 Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet Vår nye onlineportal We succeed if you succeed Jönköping Landsting Lean i helsesektoren Landstinget i Jönköping Län i Sverige driver tre sykehus og 34 primærhelsesentre. De var tidlig ute med kvalitetsarbeid, som omfatter alle sykehus og helsesentre med i alt rundt ansatte. De yter tjenester til rundt innbyggere, som også nyter godt av resultatene. Av: Gunn Iren Kleppe Göran Henriks Utviklingsdirektør, Jönköping Landsting. Utviklingsdirektør Göran Henriks forteller at Landstinget allerede på begynnelsen av 90-tallet begynte å jobbe med kvalitetsspørsmål, og at de i begynte med Business Process Reengineering. De er også unike i verden ved å ha vunnet The Malcolm Baldridge National Quality Award for helsesektoren hele tre ganger. Siden 2001 har de deltatt i et internasjonalt samarbeid med flere utenlandske sykehus. De arbeider her innenfor programmet Pursuing Perfection, som er ledet av The Institute for Health Care Improvement (IHI) i USA. Kunden i fokus For oss betyr det å sette kunden i fokus. Spørsmålet er hvordan vi kan se til at alle ansatte er med og skaper så godt helsetilbud som mulig for skattebetalerne. Det er dette vi holder på med, sier Henriks. Lean er en måte å forholde seg til å hele tiden jobbe med verdiutvikling. Forbedringsarbeidet har omfattet alle prosesser og funksjoner i organisasjonen. De har også opprettet et senter for utvikling og forbedringsarbeid Qulturum som driver utviklingsarbeid innen helsesektoren ( Samarbeidet med Scania I 2004 hadde de kommet så langt i forståelsen av prosessarbeidet at de trengte å stimulere medarbeiderne mer. De søkte da kontakt med Scania, som var kjent for høy gevinst og høy kvalitet. Det viste seg at Scania samarbeidet ganske nært med Toyota. Det var derfor veldig naturlig at vi fant hverandre, konstaterer Henriks, og forklarer at de fungerer som samarbeidspartnere. Vi tror ikke på konsulenter, men tror vi skal klare å gjøre det bra selv, understreker han. Eksempler Et av Landstingets prosjekter ga resultater i form av reduksjon i innleggelser, 30 % nedgang i innleggelsestid for pasienter med hjertefeil, redusert ventetid fra 85 til 14 dager for henvisning til nevrolog og nedsatt ventetid for henvisning til gastroenterolog fra 48 til 14 dager. I en rapport publisert på IHIs nettsted ( sier Henriks at de mest verdifulle resultatene likevel har med kulturendringen å gjøre. Dette har med å fokusere på hva pasientene verdsetter ikke nødvendigvis de ansatte. Det har også med å Et av Landstingets prosjekter ga resultater i form av reduksjon i innleggelser, 30 % nedgang i innleggelsestid for pasienter med hjertefeil, redusert ventetid fra 85 til 14 dager for henvisning til nevrolog og nedsatt ventetid for henvisning til gastroenterolog fra 48 til 14 dager. involvere alle leverandører og helsepersonell i å prioritere det pasientene trenger. Det er dessuten viktig å forstå at hvert ledd i prosessen avhenger av leddene før og etter for å oppnå suksess. I samme rapport kan man lese at planlegging av operasjoner tradisjonelt var basert på tilfeldige faktorer, hvorav få tok pasientenes behov i betraktning. Man innførte derfor standardiserte metoder for å måle flyt, tilgang og ledetid nødvendig for effektiv planlegging, og foretok regelmessige målinger. Man klarte slik å identifisere forskjeller og finne årsakene. Flaskehalser ble fjernet og ventetiden redusert, og det er nå liten variasjon mellom de tre sykehusene. Ved Jönköpings ortopediske klinikk var ventetiden et problem. Prosessen ble kartlagt, og en ny, strøm- linjeformet fremgangsmåte designet. Kartleggingen hjalp dem å identifisere og eliminere sløsing, unødig kompleksitet og mangel på effektivitet, sier rapporten. Klinikken sparte også inn SEK bare i 2003 ved å strømlinjeforme prosessen med pasientundersøkelser. Resultater Vi ser jo et veldig lavt sykefravær lavest i Sverige innen helsesektoren og vi har en veldig liten personalomsetning (turnover). Vi har Sveriges beste økonomi for helse og sjukvård. Det finnes en mengde gevinster, erklærer Henriks. Det vi håper videre, er å kunne holde ved like det gode stewardship, og at dette skjer ved at medarbeiderne jobber med sin egen læring og fornyelse. Det er dette som er nøkkelen, konstaterer han. Han mener også at det vil minimere de sosiale kostnadene gjennom at medarbeiderne selv gjør forandringer og ser sammenhenger. Det er utrolig dyrt å gjøre organisasjonsendring som man selv ikke forstår eller er delaktig i, slår han fast. Sykehussektoren virker riktig alert når det gjelder forbedringer, sier professor Jan Olhager, direktør ved Linköpings universitets Production Strategy Center, Department of Management and Engineering. Han nevner også Business Process Reengineering som kom på banen for noen år siden som en medvirkende faktor. Det er kanskje slik at sykehussektoren har opplevd at de var konkurranseutsatt, dog forskjellig fra produksjon. Olhager mener også at Lean kan være nyttig for enkeltsykehus i lys av dagens debatt om sammenslåinger, der de ønsker å vise seg kvalifiserte. DeN 5. RLIge STORKONgReSSeN MeD INvITeRTe foredragsholdere fra fremstende LeAN Og TPM BeDRIfTeR I europa, JAPAN Og USA. PRODUKSJON 2008 MeD LeAN Og TPM MOT verdensklasseresultat! rets faglige kongress om LeAN og TPM i Norge. Med erfaringsutveksling og sterke resultat- eksempler innen produksjon og foretaksutvikling. Radisson SAS Royal Hotell, Bryggen, Bergen Påmelding: - Tlf , fax vi INvITeReR OgS TIL LeAN SeMINAReR I en ReKKe BYeR I STAvANgeR LeSUND KRISTIANSUND KRISTIANSAND TRONDHeIM BeRgeN BODØ SKIeN HAUgeSUND Program vil bli lagt ut på vår hjemmeside Prisrabatt for tidlig påmeldte. Bedrifter som har bidratt på våre konferanser

7 Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet Lean Manufacturing Lean Administration Lean Management Lean Academy & Training Styr unna fallgruvene ved implementering av Lean - Lean handler om å prestere raskere, bedre og billigere i alt du foretar deg, sier administrerende direktør i Protec Innovation, Johnny Dahl. - Lean er fokusering på bare å gjøre det som tillfører merverdi for kunden, alt annet er sløseri og må bekjempes. kontinuerlig forbedring. oppnå mer med mindre ressursforbruk er veldig målbart og selve fundamentet i Lean Management, sier Dahl. Lean starter med kundekrav - Forstå kundens krav, både internt og eksternt, før prosesser designes og menneskene organiseres. Mye energi har blitt brukt på omorganisering og forbedringsprosjekter som verken har skapt flere kunder eller gitt ønskede resultater, advarer Dahl. Solid erfaring innen Lean innebærer også kunnskap om hva Fra Lean Thinking til Lean Implementering som ikke virker. Siden etableringen i 1997 har Protec Innovation vokst til 16 rådgivere, hvorav 8 i dag er aktive partnere. utvikle en helhetlig, - Snarveier utholdende finnes ikke! og De kontinuerlig som ikke greier Lean å holde kultur. energien oppe i Lean programmet, lykkes ikke med å oppnå de beste resultatene, sier Dahl. Det handler om å få hele organisasjonen skapet er godt etablert som ledende spesialist på forbedring- Oppdragene kommer fra hele Europa, noe som tilskrives at sel- nnom forhindring av feilover på en felles kulturplattform, og mange undervurderer hva sprosjekter basert på Lean Management. Manufacturing dette og krever prosessarbeid i forhold til egne prestasjoner. Lean gir økt medarbeidertilfredshet produktivitetsforbedring Det norske og konsulentselskapet reduksjon av Protec sløsing Innovation har høstet Lean bygger på alles delaktighet, og trygghet på arbeidsplassen er både en forutsetning og effekt. Mange bedrifter tror at betydelig suksess med implementering av Lean i både inn- og på, og personlig utland. erfarte, Selskapet fremgangen bruker et konsept til World som er Class utviklet i Japan et stort og innleide rådgivere skaper frykt blant ansatte. Faktum er at ingen oppdaget han 20heter kritiske 20 Keys. fokus Gjennom områder 20 fokusområder for selskapenes økes produktiviteten Protec Innovation har gode referanser fra fagforeninger, som områdene ble 20 systematisk, Keys. 20 og Keys sløsing er elimineres bokstavelig i alt fra produksjon kjøreboka til administrasjon. Prof. Alltid Kobayashi med målbar følgende: effekt for hver innsats, og på alle idsplass og bedre arbeidsmiljø. til World verdsetter et samlet løft for konkrete resultater, sikker arbe- dokumenterte nivåer i hele organisasjonen. - I Lean bedrifter er de ansatte med å utvikle og gjennomføre - Bedrifter må tørre å måle innsatsen av sine tiltak, først da oppnås forbedringsinitiativ. Skal du øke produktivitet og knipe marginer må alle spille på samme lag. Innen idretten er det helt vanlig å innhente proffe trenere for å øke prestasjoner, hvorfor skulle det være annerledes for en vinnerbedrift, spør Dahl. Lean ledelse på åstedet I takt med de fantastiske resultater mange bedrifter kan vise til, har interessen for konsulenttjenester fra Protec Innovation økt. Johnny Dahl, adm. dir. i Protec Innovation Selskapet har selv studert blant de beste i klassen, blant annet gjentatte ganger hos Toyota i både Japan og USA, hvor selve grunnelementene i Lean er utviklet. - En viktig suksessfaktor er å utvikle en ledelsesatferd som utvikler, støtter og forbedrer prosessene og menneskene. Ledelse foregår på åstedet gjennom coaching og måling av prestasjoner i hele organisasjonen. Siden Lean besluttes av toppledelsen og utøves av de ansatte, er det viktig å ikke glemme opplæring av mellomledere i Lean prinsipper. Det handler om å bruke konsepter og verktøy som hjelper din organisasjon til å utvikle en helhetlig, utholdende og kontinuerlig Lean kultur, som lever og ånder for å bli raskere, bedre og billigere, avslutter Dahl. seg denne reisen best practice hvor du er på reisen og hva ditt neste steg skal være r effektivt (5S) finer mål (KPI) 20 Keys er Lean Thinking i produksjon og administrasjon: r (KANBAN) Key 01: Rydde, organisere for å jobbe mer effektivt (5S) Key 02: Sette effektivisering i system / Definer mål (KPI) Key 03: Smågruppeaktiviteter Key 04: Redusere varer i arbeid Key 05: Teknologi for rask omstilling (SMED) Key 06: Kaizen (kontinuerlig forbedringer) Key 07: 0-overvåking i produksjon Key 08: Koble sammen operasjoner / celler (KANBAN) Key 09: Vedlikeholde maskiner og utstyr (TPM) Key 10: Disiplin på arbeidsplassen Key 11: Kvalitetssikring Key 12: Utvikle leverandører (SCM) Key 13: Eliminere sløsing (VSM) Key 14: Delegere fullmakt for å oppnå forbedringer Key 15: Allsidig kompetanse og fleksibilitet Key 16: Effektiv produksjonsplanlegging Key 17: Effektivitetskontroll Key 18: Bruke IT-systemer aktivt Key 19: Ta vare på energi og materialer Key 20: Bli ledende på teknologi som kan oppnås er poeng er World Class. 20 Keys er et Lean implementeringsverktøy, som leder bedrifter mot resultatforbedringer. 20 fokusområder med 5 nivåer gir maks score 100 poeng, når du har oppnådd 80 regnes du som World Class i Lean, og disse bedriftene er eksklusive og ufattelig lønnsomme skoleeksempler på at det nytter. Protec Innovation AS, Nils Hansens vei 7, 0667 Oslo, Tel post@protec.no

8 Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet Vår nye onlineportal We succeed if you succeed I Veidekke har man funnet god hjelp i planleggingssystemet Last Planner, som fokuserer på siste planlegger ute i kjeden, dvs. den som sitter nærmest det som skal utføres. Foto: Veidekke Store gevinstmuligheter med Lean Construction Selv om tilpasning til bransjens spesielle utfordringer er nødvendig, er store gevinster mulig med Lean. Av: Gunn Iren Kleppe Undersøkelser fra Danmark viser at 30 % av tiden går bort på venting. Partner i Belief AS, Chris Wilsher, mener dermed at det er store muligheter innen Lean Construction. I bygg og anlegg er det en del eksterne momenter man ikke kan kontrollere. Han mener at man derfor trenger enda mer fokus på planlegging og gjennomføring av planer enn i prosessindustrien. Nok en utfordring ligger i at prosjekter blir oppløst etterpå. Vi må lære mennesker nye måter å jobbe på, mener han. Med hvert nytt prosjekt blir man sendt rundt og jobber gjerne sammen med nye mennesker, der noen har kjennskap til Lean, andre ikke. Det kan ta lang tid om det ikke er fokus på å utdanne prosjektledere med en gang. Her er det prosessene og opplæring av menneskene som gjelder. Wilsher mener at det også er viktig å logge nøkkeltall. Man må gjøre ting synlige gjennom resultater, gjerne ved å henge en tavle opp på veggen og presentere resultatene der. Det er også viktig for entreprenører å utvikle sin egen modell. For å få eierskap til Lean, må metodene og verktøyene tilpasses egen bedrift. Lean må bli noe bedriften eier selv, gjerne med eget Sol Skinnarland, Fafo-forsker og faglig koordinator for Lean Construction Norge. navn som preger hvordan den bedriften ønsker å fokuser på innføringen av Lean i sin virksomhet. Positive erfaringer Vår erfaring fra anleggssektoren der man har innført Lean Construction, er at man har klart å gjennomføre flere aktiviteter med samme ressurser. Det vil si at man jobber smartere og fokuserer på kvalitet fra hvert individ, sier Wilsher. Det blir utrolig kostbart om man må gjøre noe om igjen. Hans erfaring er at man fjerner mye sløsing. Det vi ser er at det blir mindre venting, bedre kvalitet, lavere kostnader og mindre fravær, hvilket også resulterer i bedre lønnsomhet på byggeprosjektene. Det er en stor utfordring å involvere leverandører og underentreprenører i prosessen. Det er viktig å få til åpenhet at man jobber på tvers av bransjene, får med leverandørene og deler sin kunnskap. Dette må også komme på agendaen i bransjen, konstaterer Wilsher. Veidekke, Trond Bølviken, direktør for forretningsutvikling hos Veidekke, mener at man i tilpasningen må ta hensyn til de spesielle kjennetegn ved byggeprosessene som skiller dem fra andre bransjer. De har funnet god hjelp i planleggingssystemet Last Planner, som fokuserer på siste planlegger ute i kjeden, dvs. den som sitter nærmest det som skal utføres. Planlegging og oppfølging involverer alle aktører i utarbeidelse av overordnede faseplaner. Det legges til rette for fjerning av hindringer, slik at alle forutsetninger er til stede når aktiviteter skal utføres. I ukeplanleggingen er de som skal utføre selve arbeidet i størst mulig grad med på å planlegge. Veidekke prøver ut planleggingssystemet Involverende Planlegging, der de tilpasser og prøver ut sin egen variant av Last Planner i utvalgte pilotprosjekter et i hvert av sine fem regioner. Vi er nå i ferd med å evaluere disse pilotene. Vi vil se på erfaringene, og vil foreta eventuelle justeringer før vi setter i gang med 27 læringsprosjekter, dvs. ett i hvert distrikt, forklarer Bølviken. Erfaringene er i stor grad gode, men vi ser også behov for noen klargjøringer og forbedringer. Mesta Dette er et viktig verktøy i forbindelse med industrialisering av vår produksjon, sier Mestas Ove Wilkensen, forbedringsleder i Mesta Tunnel. Gjør vi ting riktig, så får vi en mest mulig effektiv og sikker produksjon. Sikkerhet er svært viktig, og han mener at de får mye gratis i prosessen. Etter hvert som flyten i produksjonen blir mer optimal, blir vi mer effektive og mer konkurransedyktige. I sitt produksjonssystem (MPS), syr Mesta sammen relevante ideer fra både Lean Production og Construction. Dette er en mer praktisk metodikk for å praktisere kvalitets- sikring; man har fått det ned på et mer folkelig nivå. Imidlertid mener han at en god del tilpasning er nødvendig. Vi har jo forskjellige virksomheter, og drift og vedlikehold av vei har andre utfordringer enn de vi har på anlegg. Mesta tester også ut Last Planner spesielt ved kompletteringsarbeider i tunnel og på mer komplekse anleggsprosjekter. Ting tar tid Wilkensen ser den største utfordringen i å omsette Leanteori til den praktiske hverdagen. De har her knyttet faste personalressurser til maskinressurser, og beholder stammen av personalet ved skifte av oppdrag. Slik mestrer de uforutsette forhold bedre. Det er mye holdningsskapende arbeid i dette, konstaterer han. Noen forventer kanskje raske resultater, men det som går på planlegging og organisering av produksjon, er en større utfordring og tar tid. Vi ser resultater i færre avvik, selv om vi ikke har så mange målbare resultater ennå å vise til. De har også fått en del systematikk på plass, blant annet for mobilisering av personell og maskiner for å få alt klart til start, samt for planlegging og kommunikasjon på tvers av ulike produksjonsskift. Flyt og forutsigbarhet Utfordringen er å skape flyt i produksjonen under til dels kaotiske tilstander, bekrefter Sol Skinnarland, Fafoforsker og faglig koordinator for Lean Construction Norge. Hun fremhever nettopp viktigheten av å skape flyt og forutsigbarhet i byggeprosjektet. Innen Lean Construction vektlegges et helt nytt tankesett. Det å innføre Lean i en bedrift, er en lang læringsprosess det skal man være klar over. Hun minner om at det krever mye ressurser, og at man også skal ha rom for å prøve og feile. Det å få folk til å samhandle på en annen måte, er det viktigste. En læringsprosess Skinnarland understreker viktigheten av å ta vare på erfaringene fra læringsprosessen. Erfaringene fra pilotprosjekter bør dokumenteres og evalueres før man implementerer i resten av organisasjonen. Selv om det kan være vanskelig å tallfeste resultater, mener hun at historier om at et prosjekt har levert to dager før deadline istedenfor to måneder etter, vitner om at man har lyktes med noe. Det er veldig viktig å se hele verdikjeden under ett, sier hun i likhet med Wilsher. Hvis man skal skape verdi for prosjektet og kunden, må det være åpen dialog med alle aktører i hele verdikjeden for å få til forbedringer. Det er en stor utfordring å involvere leverandører og underentreprenører i prosessen. Det er viktig å få til åpenhet at man jobber på tvers av bransjene, får med leverandørene og deler sin kunnskap. Chris Wilsher, Partner i Belief AS.

9 Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet Teknologisk Institutt presenterer Rådgivning og kurs i Lean Thinking «Dersom man ser på hva arbeidsdagen går til, består den av 15 % produktiv jobb. Resten er sløsing...» For mer informasjon: Kjell Roger Einarsen, tlf , kjell.roger.einarsen@teknologisk.no Iterate AS er Norges ledende rådgiver innenfor Lean Software Development M IT-PROSJEKTENE DINE VÆRE STORE OG RISIKOFYLT E? E R DIN BEDRIFT LEAN? O G S NR DET GJELDER SYSTEMUTVIKLING? Er IT-prosjektene dine siste skanse før hele din bedrift blir Lean, eller er de brohodet hvor resten av bedriften følger etter? Uansett kan Iterate AS hjelpe deg. Iterate er konsulentfirmaet som har spesialisert seg på Lean Software Development. Vi hjelper deg gjerne med å bli dyktig på programvareutvikling, enten du er kunde eller leverandør. Eventuelt lar du oss utvikle programvaren for deg, integrert med dine egne lean-prosesser. Ta kontakt!

10 10 Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet Gjør bare det nødvendige RFID RFID står for radiofrekvent identifiseri ble allerede tatt i bruk i Grunne gamle teknologien, er at man ønsket RFID er en liten radiobrikke eller tag s munikasjonsenhet og et minne. Kommun som blir plukket opp av RFID-lesere med RFID Innovasjonssenter AS, som ble åp nere og er eid av Dataforeningen, Han ganisasjon (HSH), SINTEF IKT, Den Nor GS1 Norway. Vi arbeider med hvordan man kan integrere prosessen gjennom verdikjeden ved hjelp av konsepter som gjør at du gjør det mer effektivt og tar beslutninger på grunnlag av den faktiske situasjonen samtidig som du hopper bukk over mange arbeidsmåter og aktiviteter som er dobbeltarbeid, sier professor Heidi Dreyer ved NTNU. Av Ann-Magrit Berge Heidi Dreyer er professor i produksjons- og kvalitetsteknikk ved NTNU, og har logistikksystemer i verdikjeder som et av fagområdene, koblet opp mot å bruke informasjon og IT til å styre verdikjeden. Hun har i sin forskning sett på ulike løsninger for integrasjon i forsyningskjedene når det gjelder blant annet samarbeid og automatikk. Faktisk etterspørsel Vi har arbeidet med lagerløsninger, bestillings- og ordreprosesser, informasjonssystemer og hva du deler av informasjon, hvordan du kan integrere informasjonssystemer og hva du skal utveksle av informasjon, med forskyving mot leverandører og hvordan dette skal henge sammen. Og ikke minst arbeider vi veldig mye med hvordan disse systemene kan bli mer Heidi Dreyer er professor i produksjonsog kvalitetsteknikk ved NTNU. tilpasset det som er den faktiske etterspørselen i sluttleddet, enten det er mot bedriftsmarkedet eller de som skal forbruke varene til slutt. For hele kjernen i verdikjede- og Lean-tankegangen er at du skal gjøre det som er nødvendig, verken mer eller mindre, basert på det som er den faktiske etterspørselen, sier Dreyer. Mer automatikk Informasjonsflyten er i dag meget omfattende og manuell. Hvordan kan den forenkles? Den kan forenkles på mange måter. For det første må du vite hva slags informasjon du trenger for å styre for eksempel en lageroperasjon eller produksjonsapparatet, og det du til enhver tid skal produsere. Det å forenkle vil si å behandle informasjon elektronisk, slik at du slipper alle de manuelle operasjonene, og at du utelukkende fokuserer på den informasjonen du har behov for for å få utført operasjonene. Jo mer du kan få gjort elektronisk, desto mer automatisk kan det bli. Uberørt av menneskehånd Ideelt sett bør det være slik at du lager et fast system, som i eksempelvis ordreprosessen der kundene bestiller. Der gjøres ting på bestemte måter og det legges inn bestemt informasjon. Dette går fra kunde til leverandør, uberørt av menneskehender, og videre til enten plukk på lager eller inn i en produksjonsplan. Det er kun i de tilfellene der det er noe som fraviker fra normalen at du får beskjed og iverksetter aksjoner. Dette er et eksempel på hvordan informasjonsteknologien kan lette og effektivisere ordreprosessen. Mange ulike årsaker Hvorfor er informasjon ofte flaskehalsen i logistikken? Det kan det være mange ulike årsaker til. Skal du lage en strategi for hvor mye du skal ha på lager i forhold til en gitt servicegrad, vil det være hemmende hvis du sitter med månedsgammel informasjon om etterspørselen. Har du ikke real time -informasjon, kan dette bli en flaskehals, fordi virkeligheten kan ha forandret seg på beslutningstidspunktet. Nye kundegrupper og trender i markedet kan gjøre at du tar beslutningen på feil grunnlag. Systemer som gir mer oppdatert informasjon er en av de største utfordringene vi arbeider med. Dette er sammensatt av ulike typer informasjonsparametere eller indikatorer som gjør at du lettere kan lese hva situasjonen er, og kunne visualisere den ved bruk av symboler, grafer og lignende for å vise for eksempel hva de sentrale ytelsene i systemet er. Utfordringen for forskerne blir å finne ut hvordan man kan bruke den informasjonen som er der, men som vi på nåværende tidspunkt i mindre grad klarer å nyttiggjøre oss, sier professoren. Ikke fleksible nok De fleste bedrifter har ERP-systemer som er integrert eller applikasjoner ved siden av datavarehus eller moduler for business intelligence som kan generere de nøyaktige rapportene man trenger til for eksempel å få oversikt over logistikk eller servicegrad. Men disse baserer seg på historisk informasjon, og er ikke fleksible nok til at du kan time det uttaket eller den spesifikke informasjonen du virkelig trenger. Derfor jobber vi med systemer som kan få frem denne viktige informasjonen. I mange næringer er en stor del av produksjonen automatisert og komplekse produksjonsprosesser automatisert gjennom roboter. Tilsvarende vil skje med håndtering av informasjon, og etter hvert vil vi se den samme automatiseringsgraden her. Nytt regelsett og styringsmodeller Forsyningskjedene er ofte ikke integrert, befinner seg delvis innenfor, delvis utenfor bedriften og er ikke samordnet. Hva kan gjøres? Her dreier det seg i første rekke om to ting: Hva slags teknologi som er tilgjengelig og hva det tilgjengelige verktøyet koster. Det andre aspektet er bedriftenes villighet til å dele informasjon. For det kan være konkurransefølsom informasjon som mange kvier seg for å dele med andre. For å få til en god integrasjon gjennom IT-systemene, må det utvikles regelsett og styringsmodeller som setter dette i system og da kommer du også inn i relaterte prosesser. God logistikk er god økonomi Er god logistikk det samme som god økonomi? Med mobil matsporing kan du få matvarens næringsinn og hvor matvaren er produsert kan også legges inn. I fre Konkurransemessig henger god logistikk og hva som lønner seg tett sammen. Klarer du å redusere ressursbruken, og samtidig opprettholde en god markedsdialog Capgemini tilbyr SAP RFID-løsninger Basert på SAP RFID logistikkprosesser, tilpasser Capgemini den riktige løsningen for din bedrift. Vi tilbyr: Dedikert RFID team SAP RFID demo system Software- og hardware partnere SAP metodeverk RFID og SAP teknologi kan gi dramatiske reduksjoner i antall manuelle arbeidsoperasjoner, samt redusert svinn, bedre beskyttelse av merkevarer og bedre sporing av lastbærere og gods. Capgemini bistår med å redusere totale kostnader og risiko ved innføring av RFID. Vi har kunnskap, erfaring, kapasitet og alliansepartnere som sikrer trygghet i gjennomføringen og lønnsomheten i investeringen.

11 ng og merking, selve teknologien n til at man har tatt tak i denne en global objektidentifisering. om inneholder en prosessor, en komikasjonsenheten gir fra seg signaler antenne. net i mai 2006, har over 30 partdels- og Servicenæringens Hovedorske Emballasjeforeningen (DNE) og Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet 11 RFID-senteret har et fagmiljø som skal gi norske virksomheter anledning til å prøve ut nye muligheter for bruken av RFID og beslektede teknologier. RFID er et uavhengig senter, som kan tilby den nye teknologien til bruk i både private og offentlige virksomheter. Senteret kan også tilby konsulenthjelp, kurs, seminarer og workshops. RFIDlab er senterets laboratorieenhet, lokalisert hos SINTEF IKT i Oslo noe som gir tilgang til et stort og allsidig forskermiljø. Her kan man blant annet utføre tester på RFID-komponenter, frekvenstester, dynamiske tester, statistiske tester, informasjonsflyttester, ytelsestester på RFIDbrikker og leseutstyr og mye annet. RFID teknologi med mange nye bruksmuligheter RFID-teknologien øker integrasjonen innen hele verdikjeden, og bidrar til å få utnyttet potensialet for økt produktivitet gjennom standardisering og hurtigere informasjonsutvikling. Roar Lorvik, administrerende direktør, RFID Innovasjonssenter AS. hold, innsatsmidler opp på displayet. Oppskrifter, helseinformasjon og opplysninger mtiden kan du sågar få kjennskap til lammestekens slektshistorie og egne matvaner. og servicegrad, er det nødt til å gå i pluss. Det å redusere lager, transport og distribusjonsvirksomhet, går direkte på kostnadssiden i grensesnittet. Hvis du samtidig klarer å ha god informasjon og yte service, øker du inntektssiden, for da vil du selge på grunnlag av det. Det er om å gjøre å balansere. Innenfor dette området er du nødt til å utvikle løsninger Foto: nortura som er differensierte det vil si å behandle ulike produkter og kundegrupper ulikt, og finne den rette miksen for å styre dette, sier professor Heidi Dreyer. Ifølge EU-kommisjonen er det RFID-teknologien som fremover vil skape mest vekst og gi oss flest nye arbeidsplasser. Teknologien gir mulighet til å spore både varer, dyr og mennesker, og vil få stor betydning innenfor blant annet lagerkontroll, varehandel, kontroll med aktiva, i helsesektoren og i sikkerhetssystemer. Bruksområdene er ufattelig mange, og så godt som alle bransjer vil kunne nyttiggjøre seg av teknologien og oppnå fordeler ved å bruke den, sier administrerende direktør Roar Lorvik i RFID Innovasjonssenter AS. Følger objektet Innen varehandelen brukes teknologien blant annet til å spore paller fra produsentenes lager til butikk. Men man kan også lese hvilken kode det dreier seg om, tidspunktet den ble lest, hvor den ble lest og hvorfor den ble lest, så man kan følge objektet i hele verdikjeden. Man kan i prinsippet sette opp lesepunkter i hele verdikjeden, både internt hos en aktør, mellom aktører og på transportsystemene. Dette betyr blant annet at man også kan unngå forfalskninger, som er et stort problem i medisinalindustrien, sier Lorvik. Fagre nye verden Denne teknologien vil på sikt kunne tas i bruk på mange områder. Det største prosjektet på dette området i Norge i dag er Smart Vareflyt. Dette prosjektet startet i begynnelsen av 2007, og omfatter Tine, Nortura (Prior/Gilde), Bama, ICA, Norgesgruppen, Meny/ Ultra, Nordplasta, Peterson, Norsk Lastbærer Pool og Tollpost Globe. Prosjektleder er daglig leder Rolf Solberg i Nordplasta, og leder for FoU-aktivitetene er professor Heidi C. Dreyer ved SINTEF. Prosjektet betales av deltagende virksomheter og Norges Forskningsråd. Unikt prosjekt Smart Vareflyt er et brukerstyrt innovasjonsprosjekt, som ved hjelp av RFID og EPCbrikke har som mål å få matvarer til å fortelle hvor de til enhver tid befinner seg og hvordan de har hatt det underveis til butikkhyllene. Det gir en smart, effektiv og sikker vareflyt i dagligvarebransjen ved hjelp av intelligent emballasje og e-sporing. I dette prosjektet, som er unikt i Skandinavia og Europa, har hele dagligvaresektoren gått sammen om å skape en trygg og effektiv produksjon og distribusjon av matvarer. Stort samarbeidsprosjekt Vi er en av forsknings- og utviklingspartnerne (FoU) i dette prosjektet, og skal sammen med SINTEF og Østfoldforskning utføre forskningsarbeidet for de bedriftene som deltar i prosjektet. Det man i første rekke ønsker å oppnå med dette prosjektet, er forenkling og effektivisering samt bedre styring og kontroll, sier Roar Lorvik. Hamsteren tilbringer mesteparten av livet på en tredemølle uten å vite hva den skal. Men det kan du, med løsninger fra SAS Institute innen Verdikjedeanalyse. Les mer på SAS and all other SAS Institute Inc. product or service names are registered trademarks or trademarks of SAS Institute Inc. in the USA and other countries. indicates USA registration. Other brand and product names are trademarks of their respective companies SAS Institute Inc. All rights reserved NORWAY.0208

12 12 Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet Ikke innført over natten Per Nikolaj Bukh, professor i økonomistyring ved Aalborg Universitet, mener at det er mye å hente ved å implementere Lean i bank- og finanssektoren. Av Ann-Magrit Berge I de senere år har bruken av Lean blitt ganske omfattende i Danmark, og mange fokuserer på dette også innenfor offentlig sektor. Men mitt inntrykk er at Lean inntil for 2 3 år siden var et forholdsvis ukjent begrep i Norge, innenfor alle typer virksomheter. I løpet av det siste året har det imidlertid skjedd en forandring, og man er begynt å fokusere på Lean også i Norge, sier Bukh. Sunn fornuft Men er Lean noe som kan brukes innenfor finanssektoren? Lean-tankegangen kommer opprinnelig fra produksjonsvirksomheter, men innebærer også å skape en kultur med fokus på å eliminere feil, opprydding og forbedringer, og det er sunn fornuft som kan brukes i alle virksomheter. Den opprinnelige Lean-tankegangen kjenner man nok best fra Toyota, men mange store danske produksjonsvirksomheter som Grundfos, Danfoss og Velux har allerede brukt Lean i mange år. Driver man global produksjon, er man nødt til å produsere etter samme sett regler som alle andre og like bra som de man skal konkurrere med. Per Nikolaj Bukh,professor i økonomistyring ved Institut for Erhvervsstudier, Aalborg Universitet. Samme potensial Det nye er at man de senere årene er blitt oppmerksom på at en lang rekke administrative funksjoner ikke skiller seg så mye fra produksjonsvirksomheter. Da snakker vi om banker og forsikringsselskaper, postvesenet og andre store private og offentlige virksomheter. Det som kjennetegner disse er at produktet ikke er en vare, men en sak lånesaker i banker og forsikringspoliser og skadebehandling i forsikringsselskaper men med samme potensial til forenkling som i produksjonsvirksomheter, sier professoren. Mer tid til kundene Lean kan ha mange formål, og innen finanssektoren brukes det til å flytte en del administrative funksjoner til andre medarbeidere i bankens backoffice. Dette kan ha stor innflytelse på saksbehandlingstiden. Du får et endret fokus og noen prosesser som strekker seg lenger ut i virksomheten, på tvers av flere avdelinger og medarbeidere som skal fungere sammen, for at dette skal kunne la seg gjøre. Dermed blir det mer komplekst å få Lean til å fungere i en bank enn i en produksjonsvirksomhet. Men det gir også et potensial til å frigjøre mer tid til kunden, og i en rekke danske banker, forsikringsselskaper og kredittinstitusjoner har man ved hjelp av Lean frigjort ganske mye mer tid til kundene. Nordea først ute Er det spesielle metoder du mener man bør foretrekke når det gjelder innføring av Lean i finanssektoren? Det folk generelt sier, uansett hvilken form for virksomhet de jobber i, er at de ikke ser noen forskjell på å innføre Lean i for eksempel en regnskapsavdeling i et fylke eller i en produksjonsvirksomhet. En av de første bankene i Danmark som innførte Lean var Nordea. Og det virker de har høstet gode erfaringer og fått gode resultater ut av den satsingen. Vil du sette ned saksbehandlingstiden, har du her et verktøy som kan forkorte den ganske kraftig. Hvis du går inn og strømlinjeformer prosessene slik at ikke noen saker blir liggende, kan du få noen veldig fine gjennomløpstider ut av det. Du kan også forbedre kvaliteten i saksbehandlingen og få ned feilprosenten kraftig. Det er store gevinster å hente på disse områdene. Forsikringsselskapene i Danmark har også hatt veldig gode resultater og redusert saksbehandlingstiden på skader radikalt. Tar flere år Men trær vokser som kjent ikke inn i himmelen, selv om mange som snakker om Lean har forventninger til det. Skal man utnytte potensialet maksimalt, må man erkjenne at dette er en prosess som kan ta flere år å gjennomføre. Det dreier seg også om prosesser og systemer som skal understøtte selve Lean-prosessen, i tillegg til at det har med holdninger og forretningskultur å gjøre. Og du kan ikke fjerne et av elementene fra prosessen, sier professor Per Nikolaj Bukh. Leder for Lean i Nordea Bank Norge, Bjørn T. Aasen, sier at man for å få mer aktiv kundetid har sett på en del interne prosesser som man så må prøve å fjerne eller minimalisere. Nordea bruker Lean Hovedmålsettingen i Nordeas Lean-prosjekt er å øke tiden bankens kunderådgivere bruker sammen med kundene sine. Økt kundetid gir økt kundetilfredshet, som igjen fører til økt salg. Lean vil også gi Nordea viktige kostnadsbesparelser på en rekke andre områder. Leder for Lean i Nordea Bank Norge, Bjørn T. Aasen, sier at man for å få mer aktiv kundetid har sett på en del interne prosesser som man så må prøve å fjerne eller minimalisere. Gjennom prosessen har man sett at enkelte ting blir gjort på en tungvint måte, og ved hjelp av analyse av prosessene har man kunnet forenkle oppgavene med vekt på det som gir verdi til kunden. De som sitter i kundeposisjon har klare oppfatninger av hva som plager dem i jobben deres, og derfor er det naturlig at prosessen er drevet av dem og ikke av ledelsen. Kunderådgivere Dette Lean-prosjektet dreier seg om kunderådgiverne og supportenhetene, og baserer seg på å jobbe sammen som ett Nordea-team. Vi ser allerede gode resultater på personmarkedet, der flere supportenheter har vært gjennom Lean, sier Aasen. Først privat, så bedrift Personmarked startet sitt prosjekt tidlig i 2007, og er nå oppe og kjører. Nå står bedriftsmarked for tur, og vi har allerede satt i gang ett pilotprosjekt i én region. Diagnosefasen her startet i slutten av desember, og vi er i full gang med planlegging. Konkrete tester vil bli gjennomført i regionen fra mars. Blir testingen

13 Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet 13 Ekspertpanel Navn: Fred Graham Arbeider i: Graham Consulting Tittel: Bedriftsrådgiver Navn: Odd Jøran Sagegg Arbeider i: Capgemini Norge AS Tittel: Sjefskonsulent Navn: Inge Krogstad Arbeider i: SAS Institute Tittel: Strategidirektør Foto: Nordea -prosjekt vellykket og prosjektet godt mottatt, vil resultatene som fremkommer bli foreslått som best practice i de andre regionene også. Nedenfra og ovenfra Er dette en prosess initiert ovenfra eller nedenfra? Det er en kombinasjon. Ansatte har signalisert at det er behov for å gjøre om på en del prosesser på ulike områder i banken. I slike situasjoner tar vi da gjerne i bruk Lean-verktøyene, og sammen tar man initiativ til å få frigjort tid. Selve Lean-programmet er forankret i toppledelsen i Nordea, og dette medfører en commitment til å forandre de interne prosessene. Kundetilfredsheten skal økes gjennom mer kundetid, og det er det full enighet om i alle ledd, sier Bjørn T. Aasen. 1. Mye av informasjonen vi trenger i virksomhetsstyring ligger i verdikjeden - ute hos våre leverandører og kunder. Hvilke erfaringer har dere med hvordan dette kan utnyttes i kundens forretningsprosesser? 2. Mange virksomheter har korte beslutningssekvenser og peker på betydningen av å kunne benytte sanntidsinformasjon. Dette gjelder særlig mot logistikk og produksjonssystemer. Er dette en IT skapt hype eller ligger det reelle verdiøkninger her og hva er det? Kompetanse: BI, lederstillinger med ansvar for logistikk/innkjøp/ Supply Chain innen produksjon og handel/retail Erfaring: Fred arbeider primært med logistikkintensive virksomheter og forbedringstiltak i deres verdikjeder, bl.a gjennom forenkling og endring av prosesser, leverandørsamarbeid og organisasjonsutvikling. Tett samarbeid om prognoser og planlagte aktiviteter burde være en selvsagt arbeidsform mellom profesjonelle parter i 2008 men virkeligheten er ofte en annen: Info kommer for sent til leverandør/produsent og derfra videre til leddene bakover i verdikjeden. Resultatet blir treghet, lavere servicegrad og svært unødvendig kapitalbinding og merkostnader som påløper ved gjennomføring av ensidige planer. Utnytt oppdaterte etterspørselsdata og gjør forsyningskjeden om til en Demand Chain! Erfaringene viser at det ligger betydelige gevinster i et tettere samarbeid om utveksling og bruk av informasjon gjennom hele verdikjeden. Marginpress og forventet tilgjengelighet 24/7 gjør det nødvendig å utnytte verdien av etterspørselsdata i sanntid. Den største utfordringen ligger i å komme i gang - og ha en enkel og realistisk tilnærming til hvordan dette bør gjennomføres. Vi snakker om en modningsprosess - også med tanke på hvordan gevinstene kan og bør deles mellom partene. Kompetanse: Dr.ing. innen lean Manufacturing, IKT og Organisasjon. Erfaring: Forsvaret, SINTEF/NTNU, Intentia Norge AS, WM-data AS.. 13 års erfaring innen logistikk. Har hatt oppdrag i mer enn 30 norske og internasjonale bedrifter. Problemstillinger rundt informasjonsdeling i Lean verdikjeder er ofte knyttet til utjevning av vareflyten. Typisk for dette er deling av leveranseplaner og prognoser på tvers av selskaper. Noen gjennomfører dette gjennom bruk av prognose- og samarbeidsverktøy i tillegg til tradisjonelle kjernesystemer. For de som har kommet langt med å opprette flyt i verdikjeden, har flere ERP-leverandører nå kommet med Lean pakker som skreddersyr kjernesystemet for informasjonsdeling og flyt i verdikjeden. Bruk av sanntidsinformasjon bør foregå ut fra et forretningsmessig synspunkt. Lean gir retningslinjer for hvordan utnytte teknologien innen dette. Typisk vil en bedrift som baserer sin styringsmodell på Lean filosofien bruke sanntidsinformasjon for å bl.a. lage direkte koblinger mellom interne avdelinger, kunder og leverandører; optimalisere kanban -størrelser og produksjonsrater for å redusere det generelle lagernivå; og visualisere verdikjeden for å bedre sporbarhet og responstid. Kompetanse: Ph.D., forsker innen landbruksvitenskap og lederstillinger innen konsulent, salg, forretningsutvikling og strategi i softwarebransjen. Erfaring: Inge har erfaring innen arbeidsvitenskap, metodeutvikling, informasjonsbehandling og analyser innefor produksjon og tjenesteleveranser både i privat og offentlig sektor. Vår erfaring er at slike problemstillinger er tilbakevendende. Virksomhetene ser fordelene, men er usikre på hvordan de bør gripe utfordringen. rsaken er nok forskjellig, men mange er nok usikre med tanke på å åpne opp for at andre får tilgang til virksomhetens informasjon. Stikkordet er tilstrekklig informasjonssikring, innføring av standardisering og informasjonsarkitektur der systemene er integrerte ut fra behovet for informasjonsflyt i verdikjeden og vi unngår duplisert informasjon. Vi ser 3 klare trender; logistikken blir en del av varelagrene, frekvensen for oppdatering av datakildene akselerer og andelen av ustrukturert informasjon som virksomheten trenger øker. Samtidig får vi flere muligheter for automatisering av datafangst. Virksomheter som mestrer dette spenningsfeltet og får ned tiden det tar å produsere reelt øyeblikksbilde av status og risiko i produksjonen og samtidig klarer å utnytte dette i planleggingen vil kunne operere med mindre slakk og øke fortjenesten.

14 14 Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet Begynn på bånn Laerdal Medicals fabrikk i Stavanger har i ti år hatt et Lean-lignende produksjonsoppsett. Men systemet videreutvikles kontinuerlig, i en prosess uten ende. Når man oppnår et delmål, dukker det opp nye mål å strekke seg etter. Lean er en kontinuerlig forbedringsprosess, og Laerdal er et godt eksempel på at man kan få til mye i en slik prosess. Men det krever at både ledelsen, mellomledere og tekniske medarbeidere tar dette til seg og jobber med det internt, sier Per O. Johansen, daglig leder (bilde under) av Productivity Scandinavia. Lean er verdiskapende styring Hovedformålet med Lean er å redusere gjennomløpstiden og bli mer fleksibel når det gjelder kundens behov. I tillegg må det fokuseres på å redusere kostnader og forbedre kvaliteten, sier Per O. Johansen. Av Ann-Magrit Berge Per O. Johansen har vært professor i pedagogikk ved University of Tennessee i USA, og er i dag eier og daglig leder av Productivity Scandinavia, som jobber med Lean-prosesser. Han jobbet i mange år tett sammen med Dr. Shigeo Shingo, som er opphavsmannen til JIT, SMED, Poka Yoke og andre Leanmetoder. Johansen arbeider i dag hovedsakelig i Skandinavia og noen andre europeiske land. Voksenopplæring Hva kan så Lean tilføre prosessindustrien? Johansen fokuserer i første rekke på voksenopplæring det vil si å gi ledergruppen i bedriften en opplæring slik at de vet hva Lean betyr. Han legger vekt på hva som er og ikke er verdiskapende, sett med bedriftens øyne. Man må Per O. Johansen, eier og daglig leder av Productivity Scandinavia. se på hvilke måleparametere som er viktige å fokusere på, og det er ofte gjennomløpstid, omstillingstid, kvalitetsmålinger og lignende. Utstyrseffektivitet I de senere årene er det også blitt mer fokus på utstyrseffektivitet (OEE) det vil si tilgjengeligheten på utstyret, ytelsesgrad og kvalitet. Disse tre størrelsene gjøres opp i prosent og ganges med hverandre, og man får da en prosentsats. Det vanlige er at bedrifter starter på en prosentsats midt på sekstitallet. For å komme opp i verdensklasse, må man opp i 85 prosent. Det er utfordrende, men ved hjelp av Lean har flere bedrifter i Norge greid det og mer til. Vi fokuserer ikke så mye på de økonomiske fordelene på kort sikt, men på at de kommer etter hvert, sier Johansen. Paraplykonsept Det vanlige i dag er å bruke Lean som paraplykonsept men noen bruker også totalt forebyggende vedlikehold (TPM), med fokus på vedlikehold og utstyrseffektivitet, og da blir operatørene engasjert i forebyggende vedlikehold. Verdistrømanalyse er det nå også blitt mer fokus på. Det betyr at man tar en analyse på nåtidstilstanden, både når det gjelder layout i fabrikken og informasjonsflyten. Verdiskapende tid Ved å gå gjennom disse analysene, kan man så se hva verdiskapingsprosessen er i forhold til total gjennomløpstid. Mange bedrifter blir ofte overrasket over at de bare har 5 10 prosent verdiskapende tid. Man kan aldri bli kvitt all ikke-verdiskapende tid, men verdistrømanalysen synliggjør tydelig hvor det er mye å hente, hva som er verd å angripe og hvilke metoder som skal brukes. Det meste bygger på teamarbeid på gulvet, og du har en strukturert kontinuerlig forbedringsprosess som i henhold til ledelsens måleparametere forplanter seg nedover i organisasjonen og alle jobber mot de samme målene. Laerdal Medical Jeg jobbet med Laerdal Medical i begynnelsen av Lean-prosessen deres for noen år siden, og ga opplæring i generell Lean-tankegang og satte fokus spesielt på raske omstillinger, visuell styring og selvstyrt vedlikehold. De ble etter hvert meget flinke til å ta tak i dette selv, og ledelsen spesielt produksjonsledelsen tok skikkelig godt tak i dette og kjørte løpet selv. Den prosessen har fortsatt, og de har oppnådd gode resultater hele veien. Et godt eksempel Lean er en kontinuerlig forbedringsprosess, og Laerdal er et godt eksempel på at man kan få til mye i en slik prosess. Men det krever at både ledelsen, mellomledere og tekniske medarbeidere tar dette til seg og jobber med det internt, slik at de etter hvert blir uavhengige av konsulenter. Til slutt har de fått Lean under huden og kan kjøre løpet selv. Så min rolle som konsulent i slike prosesser er hjelp til selvhjelp, sier Per O. Johansen. Det vanlige i dag er å bruke Lean som paraplykon sept men noen bruker også totalt forebyggende vedlikehold (TPM), med fokus på vedlikehold og utstyrseffektivitet. Per O. Johansen, daglig leder, Productivity Scandinavia. Fabrikksjef Berge Solheim forteller at produksjonen teller 220 medarbeidere. Produksjonsoppsettet har nå en celleproduksjon som utelukkende produserer etter kundeordre eller lageroppfølgingsordre ut fra distribusjonslager. De teknikkene som ligger til grunn for ryddigheten og systemtenkingen, er nå blitt plattformen i hele produksjonen, og de har lagt opp interne opplæringssystemer fra operatørnivå og oppover som underbygger dette. Forståelse hele veien Vi startet implementeringen på mellomledernivå, men fant ut at for å få fart på dette, måtte vi starte på operatørnivå. Det er der vi får effekten. Dette er en fallgruve mange går i; man heiser flagget høyt og går kraftig ut, men det skjer ikke så mye før man har fått forståelse for dette helt ned på fabrikkgulvet. Og det er den fasen vi er midt inne i nå. I disse dager er vi i ferd med å etablere det vi kaller Excellence-programmer for alle våre fabrikker, og vi er sikre på at en del elementer i dette k o m m e r til å være knyttet til Lean-filosofien, sier fabrikksjefen. Leveringssikkerhet Vi forventer at denne Lean-implementeringen vil medføre lavere svinn når det gjelder tid og materialer, og påvirke kostnadene. Men den største effekten vi er ute etter er leveringssikkerhet, og det fokuseres mest på servicelevel. Vi stiller krav til alle fabrikkene om at hver kundeordre som kommer inn, skal lages og skipes i løpet av de ti første produksjonsdagene, men her i Norge har vi ennå et stykke igjen å gå. Som mål og fokus gir dette oss veldig klare indikasjoner på hvor vi må sette inn innsatsen. - Når regner du med at alt er oppe og kjører? - Aldri! Dette er en kontinuerlig prosess, sier Berge Solheim.

15 ANNONSE Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet 15 ANNONSE Spesialister i oppstart og gjennomføring av kontinuerlige, innvolverende forbedringsprosesser innen LEAN og TPM. Samarbeidsutvikling Norge as er spesialister på Total Process Management, TPM, som baseres på Toyotas Produksjonssystem og Lean Manufacturing. Produksjonsfilosofien ble utviklet i Toyota konsernet på 70-tallet og er i dag fremste forbedringskonseptet innen landbasert- og offshorerettet industri. Vår arbeidsfilosofi tar sikte på å utvikle samtlige prosesser i din virksomhet, ved at alle deltar i målrettede kontinuerlige forbedringer og har klare og tydelige myndighets- og ansvarsforhold. Dette gir bredt eierskap til oppgavene i bedriften og høy trivsel. Våre medarbeidere har bidratt til sterke resultater i bilindustri, stålindustri, aluminiumindustri, næringsmiddelindustri, offshoreindustri, servicenæringer og offentlig sektor. Vårt hovedmarked er Scandinavia. Våre konsulenter har i sum omfattende erfaring med innføring av TPM i norske-svensk næringsliv. Vi er sterke på utvikling av lagbyggende ledelse og vi gir deg som kunde langsiktig utvikling av lønnsomhet og konkurransekraft. Toyota (Lean-TPM) metoden og bredt teamarbeid mellom operatører og ledelse har gitt glimrende resultater. Sterk økning i kapasitet og produktivitet samtidig med økt trivsel og positiv samhandling. Vårt Felleskjøp ble etablert av framsynte bønder i Stavangerområdet i Virksomheten ble utviklet, og nye områder ble med i samvirket som i dag heter Felleskjøpet Rogaland Agder (FKRA) og strekker seg fra Sunnhordland til og med Aust-Agder. Vi har stolte tradisjoner å ta vare på. I alle år har FKRA hatt ett mål som ligger fast: Økt lønnsomhet for bonden! For å gjøre en best mulig jobb har vi nå tatt mål av oss til å være det mest attraktive og dynamiske samvirket i Norden! For å klare det må vi alltid være Pålitelige, Effektive og Nyskapende (våre kjerneverdier). Spesielt innen fôr har det de siste årene vært fokus på innovasjon og kvalitet. Alt vi gjør er Med mat i tankene fordi det vi produserer vil ende opp på noens bord. Det er ikke vi som leverer varene fra Jæren Smak, Håkylling eller Jærstut, eller melk eller Solegg og så videre... Men det er vi som har utviklet og produsert fôret som skal til for å oppnå den fantastiske kvaliteten! Med denne historien som innfallsvinkel var satsingen på TPM naturlig. TPM fokuserer på fi re M-er: Menneske, Maskin, Materialer og Metoder. Vi startet i 2006 med deler av produksjonen på Kvalaberg. På anlegget her produseres det i overkant av tonn kraftfôr hvert år. Dette er fôr til omtrent 20% av Norges husdyrproduksjon. ETTER SNAUE TO R MED TPM-JOBBING KAN VI REGISTRERE GODE RESULTATER: vedlikehold) - og ikke minst: ORGANISERING Ledelsens ansvar og involvering er viktig. Ledelsen har sin egen forbedringsgruppe og fabrikksjef og teknisk sjef er selvfølgelig med på 24-timersmøtet kanskje det viktigste møtet i Vårt Felleskjøp. TPM-koordinator Eldbjørg Vårli har fått avsatt en del av sin stilling - som egentlig er på laboratoriet - til planlegging og oppfølging av TPM-arbeidet. Dessuten har vi erfart at samarbeid med erfarne TPM-konsulenter er viktig - til man kan stå på egne bein. ORDEN OG REINHOLD: 5S GIR TRIVSEL OG KVALITETS- BEVISSTHET Fôrproduksjon omfatter mye interntransport av tørre melvarer kombinert med varme og tilsetting av fett. Bare små lekkasjer i transportsystemet gir omfattende nedstøving. I juni 2006 ble det gjennomført hovedreingjøring av pilotområdet hvor teamene og ledelsen i produksjonsdivisjonen deltok. Lekkasjer og feil ble merket (tagget). Etter dette ble 5S-aktivitene overført til teamene. Skift 2-teamet har hovedansvar for 5S. De har ansvar for at 5S-standarden opprettholdes og går 5S-auditering en gang hver måned. Det brukes sjekkliste hvor en S om gangen vurderes. Det gis så felles karakter for hele pilotområdet. Teamet fi kk sitt 5S-sertifi kat 15. november Orden og renhold når stadig nye mål. Torsdag 14. februar 2008 ble det utført 5S auditering på vedlikeholdsavdelingen av Mikael Karlsson fra Samarbeids utvikling Norge AS. De oppnådde godkjent 5S- nivå med god margin og er dermed sertifi serte. OMSTILLINGSTID: SMED KAN GI I UKA TPM-teamet fra skift 1 startet med SMED (få ned arbeidstid i prosessen) i slutten av januar Oppgaven i første omgang var å fi nne ut hvilke omstillinger som gjøres og hvor ofte. Teamet har foretatt tidsmålinger under varebytte og beregnet at seks timer økt oppetid per uke er mulig, en besparelse på kr kroner i uken bare for de to undersøkte produksjonslinjene og kun for varebytte. Forbedringen krever programendring. NEDETID: TPM-ARBEIDET GIR RESULTATER RASKT Målbevisst jobbing med feil og forebyggende tiltak har ført til reduksjon i ikke-produktiv tid for produksjonsutstyr. Nedetid på de to linjene i pilotområdet er nøye registrert siden uke 40 i Fra uke 4 i 2007 er nedetid for alle produksjonslinjene i fabrikken på Kvalaberg registrert. Nedetid og årsaker til dette er fast sak på 24-timersmøtene som gjennomføres HVER DAG kl 0830 i kontrollrommet. Alle registreringer på tavlen gjennomgås og videre aksjoner sikres. Er dette det viktigste møtet i Vårt Felleskjøp? ØKT MOTIVASJON OG EIERSKAP TPM som metode bygger på samarbeid i team. Menneskene er viktige, det er menneskene som fi nner og gjennomfører forbedringene. Metoden gir også økt bevissthet om kostnader og konsekvenser, kort sagt økonomiske sammenhenger. viste resultatutviklingen en negativ trend. Vi kan si at vi møtte et kapasitets tak. Bedriften startet opp med Lean/TPM prosess i august I starten var det noen negative røster som antydet at dette var bortkastede penger- og slike prosesser har vi vært med på før. Disse medarbeiderne er i dag de mest positive til prosessen. Resultatene har ikke latt vente på seg. Bred involvering av alle medarbeidere i daglig måloppfølging og milepælorientering, samt et sterkt fokus på renhold og systematikk (5 S) på fellesområder, verksteder og lager, har raskt gitt meget sterke og spennende resultater. Kraftig forbedring i K. Lund Offshore as i orden, systematikk og produktivitet gjennom LEAN og TPM som arbeidsfilosofi. Adm. dir. Gaute Jørpeland holder hovedinnlegg på konferansen Produksjon K. LUND Offshore A.S. er markedsleder på løfteutstyr og kompressorer i Nordsjøen. Utover dette har selskapet en økende markedsandel på verdensmarkedet. Størsteparten av produktene er egenproduserte. Adm. dir. Gaute Jørpeland sier selv: Etter en relativt stor vekst fra etableringen i april 2000 med gode resultater (fi nalekandidat til entreprenørprisen 2006)., Vi har fått en utrolig ryddig, ren og systematisk bedrift med verkstedsområder som det er en fornøyelse å vise frem. Våre kunder og besøkende blir meget imponert når de ankommer oss. I løpet av prosessen er bedriften ikke til å kjenne igjen. Alle medarbeidere medvirker i målrettede forbedringsgrupper og vi har gjennomført nær 1600 forbedringer siden høsten Arbeidsprosessene er blitt vesentlig mer effektive, og vi ligger foran på alle milepæler. Alle vet hvor vi er i prosessene hver dag gjennom daglige korte tavlemøter hvor vi ser på siste 24 timer og neste 24 timers scoop. De viktigste stoppårsaker og problemstillinger blir tatt fatt i umiddelbart. Ukentlig har vi korte effektive forbedringsmøter hvor vi har fokus så vel på det forretningsmessige (milepælstatus) som på forbedringspotensialet. Trivselen og eierskapet til den enkelte har også økt. Ett utsagn fra en av de meget skeptiske i starten: Før snakket vi om det vi skulle forbedre- nå gjør vi noe med det raskt. Det er den enkelte medarbeider som kommer med forbedringene og ikke vi i ledelsen som trør det nedover. Avkastningen på investeringen har vært sterk og klart over forventing. Vi ser dette så vel i bunnlinje, trivsel i organisasjonen og som attraktivitet i markedet. Vi har det siste halvår hatt en lang rekke besøk fra interesserte bedrifter, fra store konserner til mindre virksomheter. Vi ser vi har inspirert mange til å starte tilsvarende prosesser. Etter å ha tatt en pause fra konsulentstøtte har vi nå startet Morgen møte med fokus dagen før og dagen i dag. Fikk vi gjort det vi skulle i går? Har vi kontroll på det vi skal gjøre i dag? på en ny runde med forbedringsprosesser, med mål om totaleffektivisering på min. 20%. Vi har foretatt verdiflytanalyser av så godt som alle prosesser og funnet ytterligere meget spennende potensiale. Vi ser at vi i enkelte leveranserutiner kan kutte ledetiden med så mye som 80%. Helt utrolig. Vi vet det kan være ulike erfaring med konsulentstøtte. Vi har utelukkende meget gode erfaringer og anbefaler denne type prosesser på det varmeste. Bare synd at vi ikke gjorde dette for flere år siden. Gaute Jørpeland Adm. dir.

16 16 Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet Vår nye onlineportal Vår nye onlineportal We succeed if you succeed Ekspertpanel Spørsmål: Jan Ola Strandhagen, professor ved NTNU og forskningssjef ved Sintef teknologi og samfunn 1. Et interessant spørsmål, om enn noe akdamisk. Hvis vi i Lean også tar med oss det grunnleggende Toyota Productions System (TPS) er dette både en grunnleggende filosofi, et sett av metoder og praktiske verktøy. Med basis i respekt for menneskene og fokus på å skape fabrikker med standardiserte prosesser, etterspørsdrevne, uten sløsing og fokus på verdiskaping og logistikk. Six sigma er for meg en metode og et sett verktøy for å bruke statistiske metoder for å styre prosesser, og har senere utviklet seg i retning mer generell forbedringsmetodikk. TQM har utspring i kvalitetsledelse, kanskje med mer kvalitativt fokus enn Six Sigma. Det mest spennende i øyeblikket er utviklingen av TPS og Lean i verdikjeden, framfor fabrikk eller bedrifsperspektivet. Og spesielt i kombinasjonen av å utvikle verdikjedene gjennom bruk av moderne, intelligente IKT løsninger. 2. Det er ingen ting i veien for å hente metoder og verktøy fra disse ulike konseptene og sette dette sammen til bedriftens egen metode og verktøykasse. Samtidig vet vi at mange av de som har lykkes feks. med TPS og Lean har hatt tolmodighet og fokus over tid som suksesskriterie. Kanskje gjør man lurest i å tenke slik fremfor å skulle gape over alt? 3. Det mest spennende i øyeblikket er utviklingen av TPS og Lean i verdikjeden, framfor fabrikk eller bedrifsperspektivet. Og spesielt i kombinasjonen av å utvikle verdikjedene gjennom bruk av moderne, intelligente IKT løsninger. IKT har først og fremst vært brukt til å automatisere tidligere manuelle prosesser, nå ser vi framveksten av de intelligente systemene som muliggjør differensiert styring og indviduell behandling i verdikjeden (seriestørrelse på en!). Anvendelse av Lean innen tjenesteyting og byggebransjen er også spennende. 1. Hva er forskjellen på Lean, Six Sigma og TQM? Per Nikolaj Bukh, professor i økonomistyring ved Institut for Erhvervsstudier, Aalborg Universitet. 2. Kan man integrere Lean, Six Sigma og TQM? 1. Six Sigma brukes hovedsakelig av produksjonsvirksomheter og er blant annet basert på statistisk kvalitetskontroll. Det legges stor vekt på mål og målinger, analyser av feilskjær, eliminering av feil og øyeblikkelig oppfølgning. Dermed stilles det høye krav til data, datadisiplin og systemunderstøttelse. Det gjelder også integreringen av den løpende ledelsesrapportering i økonomistyringens prosesser. Lean, derimot, er noe mer generelt anvendelige arbeidsmetoder, der organiseringen i verdistrømmer (Value Stream Mapping) er utgangspunktet. Fra et økonomisynspunkt innebærer det at vi utover prestasjonsmål forbundet med virksomhetens prosesser, som regel også blir nødt til å se på prinsippene for hele økonomimodellens oppbygning av avdelingsregnskap. 2. Prinsipielt kan man det. Men det er viktig å danne et felles språk og et felles sett av metoder og begreper på tvers av virksomheten. Det omfatter også det rent kvantifiserbare innen virksomheten. Derfor er det i praksis best ikke å blande forskjellige begreper og teknikker sammen. Det er ofte utfordring stor nok å få knyttet de prosessbaserte forbedringsprosjektene sammen med virksomhetens budsjetteringsmodell, interne avregningsprinsipper, målstyring og ledelsesrapportering. Hvis vi med for eksempel Lean styrer virksomheten i én retning, men samtidig har bonussystemer knyttet til overholdelsen av funksjonsinndelte budsjetter, så har vi plutselig en økonomimodell som motarbeider prosessoptimalisering. 3. I Danmark er det stor interesse for Lean i den offentlige sektor. Den er blitt såpass stor at selv barnehager har begynt å jobbe med Lean. Men det er særlig på sykehusene det brukes. Der kan Lean føre til vesentlige kostnadsreduksjoner, kortere ventetider og innleggelsestider, samtidig som kvaliteten for pasientene bedres. Jeg tror dessuten at vi i de kommende år vil oppleve en ny Lean-bølge, der man i større grad vil se på den samlede verdikjeden. Det er ikke tilstrekkelig å optimalisere egne prosesser; vi må se videre enn virksomheten, og reelt trekke inn også kundens og leverandørens prosesser - i en felles optimalisering av de samlede kostnadene. 3. Hva er det ferskeste anvendelsesområdet for Lean? Jan Olhager, professor ved Department of Production Economics Linkoping Institute of Technology. 1. Six Sigma og TQM har et klart fokus på kvalitet og kvalitetsforbedringer. Six Sigma har som målsetning å redusere prosessvariabilitet, og dreier seg dermed først og fremst om tilvirkningsprosessen. Selve navnet har sin bakgrunn i at man vil overholde de kvalitetsindikatorer man velger å følge, pluss-minus tre standardavvik hvilket kan oversettes til cirka 3,4 defekter per million produkter. TQM er en ledelsesfilosofi rettet mot å utvikle/bedre kvaliteten innen alle bedriftens prosesser og funksjoner. Lean er en produksjonsfilosofi som sikter mot å minimere ressursforbruk gjennom å identifisere og redusere/eliminere de aktiviteter som ikke gir noen merverdi. 2. Det går utmerket an å kombinere de tre begrepene. Fellesnevneren mellom dem er først og fremst at man vil fjerne ulike former for sløseri. Med de tre begrepene adresserer man både kvalitet og kostnad. Lean som begrep kan endog sies å inneholde elementer fra Just-in-time, og inkluderer dermed også tidseffektivitet med mål om å bedre leveringshastigheten og leveringspresisjonen. Lean har de senere årene nådd nye bruksområder, og ikke bare innen tilvirkningsindustri. Vi finner i dag eksempler i servicevirksomhet og innen produktutvikling. 3. Lean har de senere årene nådd nye bruksområder, og ikke bare innen tilvirkningsindustri. Vi finner i dag eksempler i servicevirksomhet og innen produktutvikling. Mange prinsipper og metoder innen Lean er allmennyttige, slik som eliminering av sløseri og å holde orden. Man bør imidlertid huske at Lean ikke søker å skape fleksibilitet, noe som kan være nødvendig når virksomheten karakteriseres ved kundetilpasning av produkter, korte produktlivssykluser eller innovasjoner. Lean sikter snarere mot å skape en standardisert arbeidsmetode for gjentagende prosesser. Andreas Johansen, rådgiver i konsulentfirmaet Effective Solutions. Lars J. Bjørkevoll, direktør for nye forretningsområder. Leverer mer verdi på nett ANNONSE Mediaplanet Online skal være den ledende portalen der du finner all den informasjonen du trenger for å drive din bedrift effektivt og lønnsomt, sier Lars J. Bjørkevoll. Mediaplanet er Europas største leverandør av temaaviser. Nå skal de også satse for fullt på Internet, med en portal som produserer og samler kunnskapsbasert informasjon rettet mot næringslivet. Unik målgruppe Kombinasjonen av en unik målgruppe og Mediaplanets handlingsmotiverende journalistikk (se faktaboks) vil også gjøre det nye nettstedet svært attraktivt for annonsører. Andreas Johansen, rådgiver i konsulentfirmaet Effective Solutions, mener at målgruppe og budskap er avgjørende for markedsføring på nettet: Det er mange grunner til å markedsføre seg på Internet. Én av de viktige grunnene er at det er nettopp gjennom denne kanalen de fleste innhenter informasjon før de kjøper produkter og tjenester. Man bør jobbe strategisk med markedsføringen og bl.a. håndplukke gode nettsteder som enten er spesielt godt egnet til budskapet og/eller steder man vet at har stor trafikk av brukere innen målgruppen. Alt du trenger å vite Johansen tror også at Internet kommer til å være mediet som leder an som teknologisk fanebærer for bedre markedsføringssystemer. Med dette mener jeg at vi kan komme til å se kontekstuell annonsering som standard, altså at annonsen plasseres til passende innhold og artikler, forklarer han. Internet-annOnSerIng Mediaplanets redaksjonelle innhold skal hjelpe leserne å lykkes. De avdekker og bevisstgjør behov for forandring. Og motiverer samtidig til å gjøre noe med problemet, ved å vise idealsituasjonen. 90 prosent av alle avgjørelser starter med et søk på Internet. annonsering på Internet økte med 40,1 prosent i Internet blir den store vinneren også i 2008, uttaler Arne-Inge Christophersen, adm. dir i Initiative Universal Media, til Finansavisen. Me S Side lever suks Mmentare mediapl Kunnska På noen samfunn

17 Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet 17 Vår nye onlineportal We succeed if you succeed De skjulte fordelene kan være de beste Lean er ennå ganske nytt innen IT-bransjen, og en av utfordringene er å tilpasse Lean til rent kunnskapsarbeid. Lean er imidlertid svært relevant for industrien, men de skjulte fordelene kan vise seg å bli de mest betydningsfulle. Av: Gunn Iren Kleppe LEANS FEM S-ER med Lean IT-industrien er at det akse- Hovedfordelen lererer innovasjonsfaktoren med tre, sier Frode L. Ødegård, CEO og grunnlegger av Lean Software Institute i San Diego, California. I en lavkonjunktur som USA er inne i nå, mener han at Lean kan hjelpe IT-industrien med å fokusere virksomheten og å fri opp ressurser. Ved å fri opp ressurser, kan man investere i utvikling av nye produkter. Softwareindustrien er inne i en overgangsfase fra å tjene mest på softwarelisenser til å basere seg på å selge abonnementer. Ødegård ser for seg at softwareindustrien vil adaptere JIT-modellen mer og mer. Skal man operere etter JITmodellen, må man ha et system for det. Det er det Lean gjør, sier han. Man må være raske på kundeleveranse og innovasjon. Slik er Lean spesielt relevant for IT-industrien. Best resultat i større virksomheter? Ødegård mener at det er lettere å oppnå merkbare resultater i større virksomheter. Regelen er at jo mer kompleksitet, jo mer sløsing. De fem s-ene i lean karakteriserer god husholdning på japansk. De er utgangspunktet for Lean-tankegangen. Seiri Sortere fjerne alt unødvendig materiale Seiton Strukturere organisere din arbeidsplass Seiso Skinnende rent rengjøre arbeidsplassen Seiketsu Standardisere sørge for klare rutiner Shitsuke - Systematisere sikre arbeidsplassen Frode L. Ødegård, CEO og grunnlegger av Lean Software Institute i San Diego, California. Han mener derfor at komplekse virksomheter, produkter og prosesser kan se store forbedringer svært raskt. Dermed er det store muligheter innen IT på grunn av kompleksiteten og problemene som er innebygget i softwareutvikling. Professor Jan Olhager, direktør ved Linköping Universitets Production Strategy Center, Department of Management and Engineering, mener også at det kan være mye å vinne i store foretak og der det er stor kompleksitet. Store foretak har flere folk som har tentaklene ute, sier han, og har notert seg at de gjerne tar inn flere impulser og inspirasjon utenfra. Det kan ha med prislappen å gjøre; det koster for mye og tar for mye ressurser, sier han om mindre bedrifter som kanskje vegrer seg. Skjulte fordeler Fra Ødegårds erfaring med å hjelpe IT-selskaper til å bli Lean, er det beste resultatet hittil en 76 % reduksjon i tiden det tok å produsere en ny produktversjon. Andre resultater inkluderer 40 % reduksjon i defekter, samt betydelige kutt i kostnader. Ødegård tror imidlertid vestlige selskaper gjør et feilgrep om de ikke legger vekt på de kulturendringene som skal til for å innføre og opprettholde Lean. Man kan ikke lenger falle tilbake på den gamle ledestilen med command & control. Kulturendringen er ifølge Ødegård det viktigste resultatet av Lean, og en av de skjulte fordelene. God kultur er profitabelt Ødegård mener at det Toyota gjorde, var ganske radikalt. Det er mer profitabelt å jobbe med folk som partnere. Han mener at jo mer en virksomhet legger til rette for at de ansatte kan utvikle seg og ha innflytelse på arbeidet, jo mer profitabel blir den. Lean-filosofiens største hemmelighet har med kulturendringen og det å kunne dra fordel av de ansattes talenter og kompetanse, slår han fast. Hovedforskjellen mellom IT og industriproduksjon er at man innen produksjon lager perfekte kopier av ting. Innen IT er hvert produkt en nyskapning. Lean innen IT handler mest om produktutvikling, sier han. Men når det gjelder menneskene, er det ikke så stor forskjell: Alle mennesker har behov for å realisere seg selv. Mye er likevel overførbart Olhager mener at Lean er overførbart til mange typer virksomheter ikke bare produksjon. Han mener at mye av både verktøy og prinsipper lar seg overføre. Grunnleggende saker koblet til kvalitet, leveransetid og for eksempel å holde orden, er overførbart alle steder. For eksempel går plan-do-check-act an å gjøre i alle virksomheter. Imidlertid ser han at elementer som har med takt og jevn produksjon å gjøre, kanskje ikke fungerer like bra i alle virksomheter som er utsatt for sterke variasjoner i kundebehov. Metoder Ødegård ser Lean som en mer global eller helhetlig filosofi, der flere andre metoder og verktøy godt kan passe inn. Han mener imidlertid at Six Sigma passer bedre inn i produksjonsindustrien enn innen IT. Likevel trenger man måter å visualisere arbeidet bedre på, og der finner han Value Stream Mapping nyttig. Selv bruker han IT-software for å støtte opp under Lean, men foretrekker det så enkelt som mulig. Uansett mener Ødegård at det er viktig at virksomheter som vurderer å innføre Lean, forstår at det ikke er noe quick fix. De vil oppnå dramatiske resultater, men kunsten er å holde det gående i det lange løp. Scrum vs. Lean? Kim Leskovsky, solutions engineer hos Iterate, påpeker at programvare ikke gir verdi før den er tatt i bruk. Scrum er en metode for å optimalisereverdikjeden; den korter ned veien fra det oppstår et behov hos kunden til selve IT-løsningen er klar for bruk. Leskovsky anser Scrum som en svært operativ metodikk, hvor man implementerer ideer fra Lean til IT. Mens Lean anses som 80 prosent tankesett og 20 prosent metodikk, virker Scrum den andre veien. Uttrykket stammer fra rugby, og har med selvorganiserende team å gjøre. Rammene rundt teamet er ganske faste, men innenfor teamet står man relativt fritt. Teamet selv eier prosessen, kan endre den og er ansvarlig for å redusere waste. Hovedforskjellen mellom IT og industriproduksjon er at man innen produksjon lager perfekte kopier av ting. Innen IT er hvert produkt en nyskapning. Jan Olhager, direktør ved Linköping Universitets Production Strategy Center. Hva er et mislykket IT-prosjekt? Hvordan få optimal verdi ut av hver investerte IT-krone. > Optimal verdi med smidig utvikling kontakt@leanway.no mob

18 18 Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet Vår nye onlineportal Inside We succeed if you succeed Nordiske bedrifter står seg godt i internasjonale sammenligninger. Lean populært i Norden Mange bedrifter, i alt fra Tokyo til Trondheim, Ulsan og Ulsteinvik, har etter hvert fått erfaring med lean management. Erfaring er én ting, resultater en annen. En lean -studie over langsiktige lagertrender for over 1100 bedrifter i 31 land og innen 35 bransjer er avslørende. Bare en tredjedel av bedriftene presterer bra. Av: Richard J. Schonberger og Jan Olhager Mange av bedriftene som ble undersøkt har stagnert eller gått tilbake ved at lagrene øker relativt til omsetningen. Nordiske bedrifter er faktisk et globalt unntak. De fleste av de 66 nordiske bedriftene i databasen får bra Lean -karakter. Det skal sies at lager bare er en indikator dog som regel en bra indikator på hvor det er problematiske forhold. være lean hva gjelder kapitalbinding i materialer er å ikke ha overfylte lagre, transportører og materialtorg. Lager er en synlig indikator på graden av ressurseffektivitet, og lagerreduksjon kan brukes som en enkel, tydelig og god måleenhet for Lean. Kilde: The Leanness Studies Illustrasjon: Tonja I. Sødal Hvis man studerer lean -studien over langsiktige lagertrender for over 1100 bedrifter i 31 land og innen 35 bransjer, ser man at nordiske bedrifter står seg godt i internasjonale sammenligninger. Dette kan synes overraskende, ettersom Norden som region har forholdsvis store mengder basisindustrier, som skog og petrokjemisk industri. Også Storbritannia er signifikant bedre enn regioner med lavere snittpoeng. Japan havner overraskende nok på sisteplass. Lageromsetningshastighet som indikator Det vanligste lagermålet er lageromsetningshastighet. Lager er et standardmål med regnskapsmessige krav, og er sammenlignbart bedrifter imellom og over tid. Lageromsetningshastigheten beregnes som kostnaden for solgte varer, hvilket stammer fra resultatregnskapet, delt på lagerverdien tatt fra balanseregnskapet. Lean i Norden Blant de 66 nordiske bedriftene er vinneren klar: Ericsson. Lageromsetningshastigheten er blitt i gjennomsnitt 2,9% bedre per år de siste 29 årene. Dessuten har Ericsson suksessivt økt sin bedringstakt hvilket er et kjennetegn på en lærende organisasjon. For å oppnå resultater som dem Ericsson får til er det nødvendig med forbedringsopplegg som legger vekt på å eliminere sløseri av alle typer: Lange ventetider, store partier, hyppige maskinavbrudd, dårlig kommunikasjon med leverandører og kunder, og lignende. Antall år da forbedringer har skjedd er et både interessant og relevant mål, ettersom forbedringseffekter akkumulerer over tid, på samme måte som rentes rente. Siden bedriften har holdt ressurseffektiviteten ved live så lenge, får Ericsson den beste lean -karakteren. Best karakter får dessuten 27 andre nordiske bedrifter, blant annet fabrikker som Atlas Copco og Kermia Oy (kjemi, Finland), detaljister som Hennes & Mauritz, og utsalgsbedrifter som Tamro (legemiddel, Finland). Effektiviteten hos detaljister og utsalgsbedrifter er viktig for fabrikker, ettersom de er kunder og sentrale ledd i salgsnettverkene, noe som blir stadig viktigere i kampen for å nå lean. Globale variasjoner Om man studerer geografiske regioner framfor enkeltbedrifter blir mønstrene tydeligere. Nordiske bedrifter står seg godt i internasjonale sammenligninger. Dette kan synes overraskende, ettersom Norden som region har forholdsvis store mengder basisindustrier, som skog og petrokjemisk industri. Også Storbritannia er signifikant bedre enn regioner med lavere snittpoeng. Japan havner overraskende nok på sisteplass. Nedgang for Toyota og General Electric Blant Japans bedrifter finner vi en overraskelse, nemlig Toyota. Deres lageromsetningshastighet nådde sin topp i 1993 med 22,9, og har siden den gang gått kraftig tilbake. Mer spesifikk data viser at det først og fremst er Toyotas ferdigvarelager som har vokst. Samtidig har både råmaterial- og komponenttilgangen samt produkter-under-arbeid økt, hvilket innebærer at lagrene gjennomgående har økt innen Toyotas egne fabrikker og dets salgskjeder. En annen negativ overraskelse er General Electric. GE har vært blant verdens mest velrenommerte bedrifter over lang tid i det siste gjennom bedriftens satsninger på six sigma. Lagrene har siden 1950 gått opp og ned uten noen gang å utgjøre noen klar trend. De siste ni årene har lageromsetningshastigheten sunket stadig mer: Fra 5,9 til 4,2 ganger per år. Opp for Dell og Wal-Mart Hva skal da være målestokken for lean management og stadig forbedring? Av de drøyt 1100 bedriftene i undersøkelse står det klart at Dell er best. Fra et nivå på 1,7 ggr per år i 1989 har lageromsetningshastigheten utviklet seg til 95 ggr per år i Dette tilsvarer mindre enn fire dagers lager og det for en bedrift som produserer på bakgrunn av kundebestillinger. Innen detaljhandelen er Wal-Mart verdensmestere. I motsetning til Dell, som ikke behøver å ha lager, trenger en detaljist å ha varer på hyllene. Wal-Marts oppskrift er å ha hyllene velfylt samtidig som både salgsprosessen og varepåfyll foregår raskt. Wal-Mart har forbedret sin lageromsetningshastighet fra 4,1 i 1990 til 7,3 i dag. At Dell og Wal-Mart er fremgangsrike bedrifter er ingen hemmelighet. Det er blitt skrevet mye om disse bedriftene. Men floworientering og kvalitetsutvikling med TQM, TPM, flowgrupper, kanban, kaizen, 5S, enkeltflow osv. er ikke hovedsaken lenger. I stedet handler det i dag i stor grad om samarbeid avdelinger innen bedriften imellom og utvidet til tilsvarende avdelinger hos samarbeidspartnerens salgsnettverk. Dell og Wal-Mart har vært innovatører og er fremdeles ledende når det gjelder å utnytte informasjonsteknologi for synkronisering av salgskjeder koblet til aktuelt faktisk (ikke antatt) salg. Hva kan man gjøre? Resultatene av denne studien leder oss fram til en rekke spørsmål. Hvorfor har mange bedrifter inkludert endel velrenommerte gått tilbake? Den første grunnen er tilfredshet når det går bra er det lett å slappe av. Det er svært få bedrifter som har skapt en kultur som motstår denne driften bedrifter som Dell og Wal-Mart. De jobber begge mot stadig å forbedre konkurranseevnen på alle plan for å slå konkurrentene. Det beste verktøyet for å få redusere kostnadene er å bli ressurseffektive og raske i alle ledd. Den andre årsaken er en manglende evne til å holde tritt med de beste. Når det gjelder benchmarking gjør de fleste bedrifter feil. Effektiv benchmarking forutsetter at man ser videre enn til konkurrentene og den bestemte bransjen, og at man skiller mellom benchmarking og benchmark (målsetning eller målestokk). Benchmarking dreier seg ikke om å nå poeng som man siden skal ha som målsetning det handler snarere om å finne de beste prosessene, dvs hva man bør gjøre. Men benchmarking burde ikke begrenses til en enkelt bedrift eller bransje. Den beste metoden er å kombinere. I dagens globale konkurransesituasjon er det av avgjørende betydning å finne fram til de beste prosessene og å praktisere dem før konkurrentene gjør det. Forfatterne Ph.d. Richard J. Schonberger, President Schonberger & Associates, forfatter og rådgiver. Jan Olhager, professor ved Department of Production Economics Linkoping Institute of Technology.

19 ANNONSE Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet 19 ANNONSE Mer enn bare båtbygging - Ulstein Verft om suksessen bak rets skip to år på råd! - Vår tilnærming til Lean metodikk er utviklet lokalt, tilpasset vår kultur og vår infrastruktur. Ord som Kaizen oppleves bare som fremmed her på Sunnmøre, sier Runar Toftesund, Planleggingssjef ved Ulstein Verft. Runar Toftesund, planleggingssjef ved Ulstein Verft, har stor tro på at effektiv Lean metodikk utvikles best lokalt. Last Planner gir orden i systemet Ulstein Verft har tatt i bruk en ny metode for produksjonsstyring, kalt Last Planner. Konsekvensen er at enkle, men viktige prosedyrer for plan- og tilrettelegging av arbeidsoppgaver flyter bedre. Koordineringen mellom fagene har også økt, og flere beslutninger er flyttet ut til arbeidslederne. - Vi har blitt mer bevisst på hvordan vi kan jobbe smartere, og samtidig mer fleksibelt helt frem til leveranse. Vi har en byggeprosess som til tider oppleves som uorganisert. Slik vil det alltid være i denne type produksjon, så kunsten blir å lære seg å leve med noe uorden, sier Toftesund. rets Skip 2007, Normand Seven (til høyre) og rets skip 2006, Bourbon Orca, begge bygde ved Ulstein Verft. Alle båter levert på tid Det vekker oppmerksomhet at såpass kompliserte prosesser som Ulstein Verft står for, maktet å levere alle båter til avtalt tid i fjor. - Lean handler ikke om at alle skal springe, men snarere gå i takt, fortsetter Toftesund. - Vi jakter konstant på bedre flyt mellom fagene. Det nytter lite at rørleggeren kommer inn og river ned veggen, etter at snekkeren har montert veggpanel, illustrerer Toftesund. Ut og Se gjør stor forskjell - Vi finner stor inspirasjon i vår måte å tenke flyt på, der et sentralt moment handler om visualisering. På en arbeidsledersamling oppstod begrepet Ut og Se, og det er noe vi helt sikkert kommer til å gjøre mer av fremover, sier Toftesund. Begrepet går i korte trekk ut på å samle involverte parter til en felles tropp, fra arbeidsledere til planleggere og fagspesialister. Sammen går de ut på båten og ser nærmere på hvorfor ting blir gjort ULSTEIN X-Bow kjennemerket på de 7 hav Ulstein Verft har spesialisert seg på skreddersøm av unike båter, som kun produseres i noen ganske få eksemplarer. Varemerket er knyttet til patent på den helt unike baugen, ULSTEIN X-Bow utviklet av Ulstein Design. Skipene med denne baugen har høy status blant kjennere, blant annet på grunn av sin stabilitet gjennom røft farvann, romsligere lagrings- og arbeidsplass, energibesparende drift og ikke minst gjennomført design og kvalitet. som de gjør - Nærheten som oppstår når vi sammen går ut og ser, former et unikt engasjement til hvordan ting kan gjøres smartere. Dette er nok noe av hemmeligheten bak at begrep som Ulstein Standarden raskt setter seg i ryggmargen hos oss som jobber her, forklarer Toftesund. En pause i arbeidet må til Mange får umiddelbart piggene ut når de blir introdusert til Lean Shipbuilding, og tror det handler om å kontrollere absolutt alt medarbeiderne foretar seg. - De som er nærmest produksjon ser galskapen først, men har ikke alltid blitt hørt. I tilegg går mye tid med til å vente på at andre skal gjøre seg ferdig, og det blir man faktisk også sliten av. Det er ikke pausene vi nødvendigvis vil til livs, de uformelle møtene mellom gode kollegaer bidrar bare til økt trivsel og redusert sykefravær, sier Toftesund. Samarbeider med FAFO - I begynnelsen fikk vi typiske kommentarer som, Vi har da alltid planlagt - ikke noe nytt med det! Og når sant skal sies er Lean Shipbuilding sunt bondevett, dog satt i system, poengterer Toftesund. - Det vi imidlertid erfarer er at fokuset på Lean gjør oss mer bevisste, og dermed inspirert til å bestemme oss for at dette skal vi lykkes med, avslutter Toftesund. Som faglig støttespiller har Ulstein Verft benyttet seg av FAFO, gjennom det forskningsrådsfinansierte prosjektet Lean Shipbuilding. De bidrar med faglige innspill og råd, gjennomfører kartlegginger og evalueringer i tilknytning til gjennomførte endringer, og er en diskusjonspartner Ulstein Verft jevnlig har kontakt med. The Ulstein Group NO-6067 Ulsteinvik, Norway Telefon: Telefax: ulstein@ulsteingroup.com

20 20 Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet Det sier det meste. Kundene er fornøyd med leveransene til rådgiverne i Lean Consulting. De kommer nemlig tilbake og kjøper flere tjenester. rsaken? De tar ansvar og skaper resultater. Vi tror det er viktig å kombinere gode analyser og praktiske erfaringer. Da utvikles gode tiltak som kan iverksettes for å bidra til at målene nås. Etter vår mening er kompetanse innen flere fagfelt viktig for å finne den riktige kombinasjonen av verktøy og tiltak. Vi legger vekt på både harde og myke faktorer for å oppnå de beste resultater. Derfor har vi kompetanse innen organisasjonsutvikling, samt merkantile og tekniske fagområder. Ring Lars Nesteng på telefon eller send epost til lars.nesteng@lean.no og bestill vårt ferske white paper som setter fokus på hvordan man skaper effektive verdikjeder gjennom Lean-tenkningen. Lean arbeider med kundefokusert lønnsomhetsforbedring og virksomhetsutvikling med spesielt fokus på gjennomføring. Selskapet ble etablert i 2002 og har kontor i Trondheim og Oslo (Lysaker). 19 ansatte og 15 assosierte rådgivere arbeider med oppdrag i både privat og offentlig sektor.