OMSTILLING AV ORGANISASJONEN MOT ORGANISERING AV SAMFERDSELSOMRÅDET I MØRE OG ROMSDAL FYLKESKOMMUNE

Transkript

1 OMSTILLING AV ORGANISASJONEN MOT ORGANISERING AV SAMFERDSELSOMRÅDET I MØRE OG ROMSDAL FYLKESKOMMUNE Delrapport; hovudmodell for organisering av samferdselsområdet Prosjektgruppa Versjon:

2 Innhald 1 Bakgrunn Mandat for prosjektgruppa Organisering og gjennomføring av utgreiingsoppdraget Kort omtale av organisasjonane som skal fusjonerast Målbilde Føringar og kriterier for organiseringa Organisasjonsmodellar Modell 2 - funksjonsmodell (ei samferdselsavdeling) Modell 3 - veg og kollektiv side ved side (ei samferdselsavdeling) Modell 4-2 fagavdelingar på samferdselsområdet Prosjektorganisering Stab/støtte Samlokalisering Oppsummering og tilråding Organisasjonsmodell Kompetanseutfordring i bemanningsplanen

3 1 Bakgrunn Fylkeskommunen har sidan 2010 vore politisk og økonomisk ansvarleg for fylkesvegnettet, og Statens vegvesen/sams vegadministrasjon har på vegner av fylkeskommunen utført oppgåver knytt til vegadministrasjon av fylkesvegane. Oppgåvene omfattar utgreiing, planlegging, bygging, forvalting, drift og vedlikehald. Regionreforma skal m.a. styrke fylkeskommunane si rolle som samfunnsutviklar, styrke lokaldemokratiet og bidra til meir effektiv offentleg forvalting. Reforma skal bidra til ei positiv samfunnsutvikling med utgangspunkt i regionale føresetnader, prioriteringar og fortrinn, samt bidra til samordning av sektorar. Ved behandling av Prop. 84 S ( ) Ny inndeling av regionalt forvaltningsnivå, jf. Innst. 385 S ( ) gjorde Stortinget eit anmodningsvedtak om at regional vegadministrasjon skal overførast til regionalt folkevalt nivå: Stortinget ber regjeringen sørge for at regional vegadministrasjon, som har ansvar for planlegging og drift av fylkesveiene, vert overført frå Statens vegvesen til regionalt forkevalgt nivå. Vegdirektøren avleverte sin rapport («Frå sams og samling») etter oppdrag frå Samferdselsdepartementet og rapporten har vore på offentleg høyring. Høyringsinnspela frå fylkeskommunane var relativt samstemte på at overføring av sams vegadministrasjon (dvs den delen som arbeider med fylkesvegane) må gjennomførast i tråd med Stortingets anmodningsvedtak. Saka vart behandla i Stortinget i desember 2018 og blir sluttbehandla vårsesjonen Mandat for prosjektgruppa Regionreformen skal m.a. styrke fylkeskommunane si rolle som samfunnsutviklar, styrke lokaldemokratiet og bidra til meir effektiv offentleg forvalting. Reformen skal bidra til ei positiv samfunnsutvikling med utgangspunkt i regionale føresetnader, prioriteringar og fortrinn, samt bidra til samordning av sektorar. Organisering av samferdselsområdet er eit underprosjekt av MRFK Fordi Stortinget har gjort vedtak om at fylkesvegadministrasjonen skal vere ein del av fylkeskommunane sin organisasjon frå , har underprosjekt samferdsel måtte forsere framdrifta, og derfor må det gjerast vedtak i delprosjektet noko uavhengig av vedtaka i hovudprosjektet. Vi må likevel samordne hovudprosjekt og underprosjekt samferdsel så langt råd er. Dei innretningane som vert gjort i 2

4 underprosjektet, og val av organisering av samferdselsområdet, må så langt som mogleg understøtte dei overordna måla og føringane for hovudprosjektet. Underprosjekt samferdsel skal kartlegge kva oppgåver, kompetanse og kapasitet som per i dag er knytt til arbeidet med fylkesvegar i Møre og Romsdal. Vidare vurdere modellar og konkret organisering for korleis fylkesvegadministrasjonen, som blir overført frå , kan innpassast i ny organisasjon for fylkeskommunen der kompetanse- og kapasitetsbehovet for ein framtidig fylkesvegadministrasjon ligg i botn. Prosjektet skal leite etter modellar som gir effektiv utnytting av dei samla ressursane og sikrar ein solid vegfagleg kompetanse nært kopla til dei funksjonane som skal ivareta ein framtidsretta og strategisk samferdsels- og samfunnsutvikling. Arbeidet skal skje med involvering av tilsette i både MRFK og SVV. Prosjektet skal innanfor samferdselsområdet m.a.: kartlegge oppgåver, kompetanse og kapasitet brukt på fylkesveg foreslå organisering av den samla regionale samferdselsadministrasjonen utarbeide bemannings- og kompetanseplanar, basert på ma avklart ambisjonsnivå med eigar skissere og tilrå prosessar for å rekruttere / overføre til ny organisasjon tilrå lokalisering av arbeidsplassar vurdere rolle og grensesnitt i høve andre vegeigarar og statlege myndigheitsorgan. Arbeidet skal munne ut i ein sluttrapport med tilrådingar til styringsgruppa for hovudprosjektet. 3 Organisering og gjennomføring av utgreiingsoppdraget Prosjektorganisasjon Som eit ledd i arbeidet med å førebu overføring av ansvaret for fylkesvegadministrasjonen frå Statens vegvesen (SVV) til fylkeskommunane vart det i september 2018 oppretta eit eige underprosjektprosjekt til hovudprosjektet «Møre og Romsdal fylkeskommune omstilling av organisasjonen mot 2020». 3

5 Følgjande prosjektorganisasjon vart etablert: I tillegg har desse vore involvert: Sekretariat: Henny Totlandsdal Kai Bedringsås Kommunikasjon: Ingvild Dverseth Sæter, MRFK Anne Marit Øksenvåg Johansen, SVV Ekstern bistand: Kjell E. Værnor, Agenda Kaupang Gitte Haugnæss, Agenda Kaupang Odd Helgesen, Agenda Kaupang Arbeidsprosess Dette dokumentet er ein delrapport som omtalar resultata frå arbeidet med utgreiing, analyse og vurdering av moglege modellar for organisering av samferdselsområdet i Møre og Romsdal når oppgåvene med vegadministrasjon vert overført til fylkeskommunen. Rapporten er utarbeidd på bakgrunn av nokre sentrale dokument (m.a. kartlegging av årsverk og arbeidsoppgåver utført av SVV for åra 2017 og 2018) og arbeid i prosjektgruppa, supplerande informasjon utarbeidd av SVV samt 4

6 innspel frå fire verkstader med prosjektgruppa og ein del andre nøkkelpersonar frå MRFK og SVV. Konsulentfirmaet Agenda Kaupang har medverka som prosessrettleiarar og ved gjennomføring av verkstadane. Det har vore utstrakt dialog med og orienteringar til ulike aktørar gjennom heile prosessen; - med tillitsvalgte i SVV og MRFK - med hovedprosjektgruppa MRFK med styringsgruppa for prosjektet - med deltaking i allmøter, avdelingsmøter, seksjonsmøter i begge organisasjonane - med regionvegsjef og fylkesrådmann - med ulike arbeidsgrupper. 4 Kort omtale av organisasjonane som skal fusjonerast Statens vegvesen Fylkeskommunane har i dag ansvaret for alle fylkesvegoppgåver etter veglova. Gjennom sams (felles) vegadministrasjon, nyttar fylkeskommunane Statens vegvesen for å utføre dei fleste av sine fylkesvegoppgåver. Ordninga med sams vegadministrasjon har vore lovregulert i 125 år, og framgår i dag av vegloven 10, 19 og 20. Sams vegadministrasjon utnyttar kompetanse på tvers av forvaltningsnivå, administrative grenser og oppgåveområde i Statens vegvesen. Statens vegvesen består av to forvaltnings- og organisatoriske nivå. Vegdirektoratet er det eine nivået og regionvegkontora det andre. Regionvegkontora sine vegavdelingar er samanfallande med fylkesgrensene (med unntak i Region nord), og er dei avdelingane som følgjer opp mykje av det operative ansvaret på fylkesvegnettet i tett samarbeid med regionvegkontoret sine øvrige avdelingar. Vegavdelingane og dei øvrige avdelingane i regionvegkontoret utfører oppgåver etter veglova og vegtrafikklova både på riksveg og fylkesveg. Det er regionvegsjefen med tilhøyrande administrasjon som etter veglova er sams (felles) vegadministrasjon for riksveg og fylkesveg på regionalt nivå. Fylkesvegoppgåvene som regionvegsjefen utfører for fylkeskommunen blir i stor grad fastsett i avtalar mellom den enkelte fylkeskommune og regionvegsjef, normalt ein fleirårleg rammeavtale og årlege leveranseavtalar. I avtaleverket inngår til vanleg finansiering, fullmakter og andre rammer for Statens vegvesens arbeid med oppgåvene, samt bestemmelsar (oppdragsgivars krav) om 5

7 rapportering, styringsdialog og anna samhandling for å følge opp både avtalefesta og andre fylkesvegoppgåver for fylkeskommunen. Organisasjonskart for Statens vegvesen, region midt: Møre og Romsdal fylkeskommune Fylkeskommunen tek seg av oppgåver som er for store for kommunane eller som går på tvers av kommunegrensene. Oppgåvene blir løyst i samspel med kommunar, næringsliv og organisasjonar i fylket. Fylkeskommunen sine viktigaste oppgåver i dag er: Vidaregåande opplæring Samferdsel Tannhelsetenesta Regional planlegging Næringsutvikling Forvalte regionale utviklingsmidlar Kultur Kulturminneforvaltning Folkehelse og likestilling Internasjonalt arbeid 6

8 Politisk styrt Fylkeskommunen er ein politisk styrt organisasjon med fylkestinget (47 representantar) som det øvste folkevalte organet. Andre sentrale utval med medlemer oppnemnt av fylkestinget er fylkesutvalet, hovudutval for utdanning, hovudutval for kultur- og folkehelse, hovudutval for regional og næring og hovudutval for samferdsel. Organisasjonskart for Møre og Romsdal fylkeskommune: Møre og Romsdal fylkeskommune er største vegeigar i fylket og har ansvar for å planlegge tiltak, utbygging, drift og vedlikehald av fylkesvegnettet. Til dette nyttar ein sams vegadministrasjon, sjå ovanfor. Fylkeskommunen har også ansvar for buss, hurtigbåt og ferje i fylket gjennom kollektivtilbodet FRAM. Gjennom samferdselsarbeidet ønsker fylkeskommunen å bidra til å skape eit attraktivt fylke, med eit godt transportsystem, så vel for gåande og syklande som for kollektivreisande og bilistar. 7

9 Organisasjonskart for samferdselsavdelinga i Møre og Romsdal fylkeskommune: Samferdselssjef Ressurs Kontraktsjef Økonomi, HMS, Tilrettelagt transport funksjonshemma, drosje Porteføljestyring, juridisk bistand og skoleskyss Drift Marked Strategi og utvikling Infrastruktur Kontraktsoppfølging buss, båt og ferje Sal, marknadsføring og informasjon om kollektivtilbodet i M og R (herunder også ansvar for kundesenter og drift eigne IKT system Overordna planlegging/strategiutvkikling, teneste- og produktutvikling, innkjøp Vegeigaransvaret, inkl strategi og utvikling av fylkesvegområdet 5 Målbilde I arbeidet med å vurdere organisasjonsmodellar for det nye samferdselsområdet, har ein i samråd med konsulent, laga eit målbilde. Eit målbilde vert ofte definert som ein visjon for ein framtidig situasjon og kan forståast som eit bilde eller omtale av alle relevante målformuleringar knytt til å løyse utfordringar som er identifisert. Målbildet kan ha i seg både visjon, misjon og hovudmål for den endringa som vi ønskjer å skape Semje om kva som skal vere organisasjonens målbilde føreset at vi forstår kva slags utfordringar eller problem vi vil løyse Innafor den korte tidsramma som er satt for dette prosjektet har det ikkje vore mulig å gjennomføre ein omfattande prosess med utvikling av målbilde for samferdselsområdet i Møre og Romsdal. Innafor dei overordna måla og føringane som alt ligg for samferdselsområdet i gjeldande plandokument, har prosjektgruppa likevel jobba fram eit målbilde som grunnlag for dei vurderingane prosjektet skulle ta opp i seg. Resultatet av dette vart: 8

10 Vi skal tilby framtidsretta samferdselsløysingar som gir regional utvikling og som er: Trygge Pålitelege Behovsorienterte Miljøvennlege Dette gjer vi ved å vere: Da må vi sikre: Fagleg kompetente Ha lokalkunnskap Vere effektive Vere leveringsdyktige Tydelege roller Ansvar Styring av oppgåver 6 Føringar og kriterier for organiseringa Fylkesrådmannen har gitt følgande føringar når det gjeld organisering av samferdselsområdet: Unngå at det blir eit eige vegvesen (eller kollektivavdeling for den del) i fylkeskommunen. Vil heller ha ei større avdeling som omfattar det meste av samferdselsoppgåvene, samordna av ein leiar Utnytte fylkeskommunen sin øvrige organisasjon, bygge sterke og robuste fagmiljø der dette er naturleg. 9

11 Det har også vore naturleg at prosessen med utgreiing av modellar for organisering av samferdselsområdet har sett hen til formålet med omstillingsprosjektet (MRFK 2020), som er formulert på følgande måte: «Tilpasse fylkeskommunens tjenesteproduksjon og rolle som utviklingsaktør til de økonomiske rammebetingelsene Vurdere behovet for organisatoriske endringer, her også behovet for endring av gjeldende struktur på ett eller flere områder Ta opp i seg behovet for å modernisere, effektivisere og profesjonalisere den fylkeskommunale organisasjonen». På dette grunnlaget vart det laga eit sett kriterier som skulle nyttast til å gi eit tydeleg og definert grunnlag for å evaluere ulike organisasjonsmodeller såkalla designkriterium. I prosessen med utgreiing av modellar for organisering av samferdselsområdet i Møre og Romsdal kom prosjektgruppa fram til at følgande kriterier skulle leggast til grunn for analyse av moglege organisasjonsmodellar: Strukturen må bidra til gjennomføring av fylkeskommunens mål og strategiar - Formålseffektivitet - Openheit/transparente prosessar - Behovsorientering og kvalitet/fagleg kompetent Strukturen må legge til rette for god leiing og styring - Samsvar mellom ansvar og mynde - Skape best mogleg balanse mellom høgde (nivåspenn) og breidde (kontrollspenn) - Kostnadseffektivitet - Rolleklarheit Strukturen må legge til rette for einskapleg kunnskapsbasert praksis og likeverdige leveransar - Gi grunnlag for god samhandling utad og internt i avdelinga og andre einingar i fylkeskommunen - Kontakt mot aktuelle aktørar/brukarar Strukturen må vere fleksibel for å møte endrings- og omstillingsbehov - Aktivt bidra til endra mål og prioriteringar, innovasjon, nye arbeidsformer, ny teknologi 10

12 Designkriteria vart utarbeidd og «landa» tidleg i prosjektarbeidet, og baserte seg naturleg nok i stor grad på dei føringane som vart lagt frå prosjekteigar (fylkesrådmannen) og hovudprosjektet. På eit seinare stadium i prosjektarbeidet vart det i samråd med prosjekteigar gjort ei vurdering av ein ny modell, som ikkje hadde samordning på sektornivå i fokus og slik sett ikkje følgde tidlegare gitte føringar for organiseringa (kfr kap 7, modell 4 eiga vegavdeling). Dette må særleg sjåast i lys av at fleire andre fylker signaliserte klart at dei ville velje ein variant av vår modell 4. Denne endringa av føresetnader undervegs i prosjektet gjorde at merksemda om nokre tilleggskriterium (utover fylkesrådmannen sine føringar knytt til samordning av sektoren) fekk stor plass i diskusjonane om modellval; - Risiko knytt til attraktivitet for personell som skal overførast frå Statens vegvesen til fylkeskommunen. - Kor store endringar har vi tid til å utgreie (sett i høve til dagens organisering) innanfor dei rammene som er lagt sentralt (særleg mønsteravtalen). Arbeidet med designkriterium har vore eit viktig og nyttig grunnlag for diskusjonane omkring ulike modellar så langt, men vi har ikkje brukt desse kriteria særleg aktivt i den avsluttande fasen av arbeidet med hovudmodell. Tida gjorde at vi ikkje fullt ut kunne «gå tilbake» og sjå alle 4 modellane med utgangspunkt i dei same kriteria og det same kunnskapsgrunnlaget. Sidan behovet for raskt å kunne gjere synleg kva modell vi tilrådde var sterkt, og at organisasjonsmodellen måtte vere enkel å innføre vart eit kriterium i seg sjølv, trur vi ikkje at ein ny runde med alle designkriteria på alle modellane hadde blitt avgjerande for modellvalet. 7 Organisasjonsmodellar I utgangspunktet vart tre modeller lansert: - Modell 1: Oppgåvene som vert overført frå Statens vegvesen blir fordelt eller «organisert inn» i fylkeskommunens avdeling for samferdsel (0- alternativ) - Modell 2: Funksjonsmodell - Modell 3: Veg og kollektiv side om side Prosjektgruppa kom tidleg fram til at modell 1 var lite eigna. Den inneber at ein overfører tilsette frå Statens vegvesen og organiserer dei inn primært i dagens infrastrukturseksjon og ressursseksjon. Det er behov for å vurdere vesentleg 11

13 større organisatoriske grep for å kunne innpasse 124 nye tilsette i fylkeskommunen sin samferdselsorganisasjon. Noko seinare i prosessen etter at ein hadde sett nærare på organiseringa av samferdselsområdet i fylkeskommunane i Trøndelag og Vestland, var det semje om at ei to-avdelingsløysing burde vurderast sjølv om den ville bryte med dei føringane som var gitt av fylkesrådmannen: - Modell 4: Ansvaret for samferdselsoppgåvene organiserast i to avdelingar: o Vegavdeling o Kollektivavdeling/FRAM Dei aktuelle modellane er teikna opp på dei neste sidene. 12

14 7.1 Modell 2 - funksjonsmodell (ei samferdselsavdeling) Samferdselssjef Styringsstab Strategi og støtte Drift kollektiv Marknad Drift veg Plan og utbygging Forvaltning I denne modellen vil leiar av samferdselsavdelinga ha ansvar for både vegadministrasjon og kollektivtransport, her samordning og prioritering mellom områda. Under samferdselssjefen er fagområda organisert i seksjonar, så langt mogleg basert på funksjonar/likearta arbeidsoppgåver. Seksjonsleiarane har fagog personalansvaret for sine medarbeidarar. Eit viktig kjenneteikn ved funksjonsmodellen er at likearta oppgåver eller funksjonar blir organisert innanfor same eining. Det blir tatt utgangspunkt i at det kan vere nokre fordelar ved å t.d. samle kompetansen knytt til forvaltingsoppgåver i ein og same eining; utnytte kompetanse og kapasitet, sikre likearta praksis, inngå kostnadseffektive innkjøpsavtaler mm. På samferdselsområdet inviterer modellen til å samle like oppgåver på tvers av dagens organisasjonar (dvs samferdselsavdelinga/fylkeskommunen og Statens vegvesen) og på den måten bygge sterkare og meir robuste fagmiljø på utvalde område som i dag er for svake i ein eller begge organisasjonane, som t.d. på deler av drifta, forvaltinga, overordna strategisk planlegging og utviklingsarbeid. Modellen, med flat struktur og funksjonsorganisering, vil kunne bidra positivt i høve til å bygge samferdselsområdet i fylkeskommunen tettare saman. Dessutan kan modellen gjere arbeidet med å bygge saman to ulike organisasjonskulturar enklare og raskare. Den gir sånn sett truleg grunnlag for 13

15 stort fokus på å hente synergiar på tvers i organisasjonen, på utviklingsarbeid og innovasjon på samferdselsområdet. Det å halde samferdselsområdet i fylkeskommunen samla gir eit betydeleg handlingsrom med tanke på å prioritere både økonomiske- og personalmessige ressursar på tvers av veg og kollektiv innanfor avdelinga. Eit samla driftsbudsjett på om lag 1,5 mrd. kroner og om lag 170 tilsette utgjer ein fleksibilitet som bør sette oss godt i stand til å handtere utfordringar i transportsystemet som måtte dukke opp. Fleire har påpeikt at faren ved å ville funksjonsorganisere for ofte bidrar til at oppgåver som ikkje naturleg heng saman også blir slått saman, noko som igjen gir eit dårlegare resultat med tanke på m.a. effektivitet, rolleklarheit og trivsel. Modellen inneber eit betydeleg ansvarsområde for samferdselssjef. Nivåspennet er lite, men kontrollspennet kan blir stort dersom ein vel å dele opp fagområda i mange seksjonar. Eit alternativ til mange seksjonar er å etablere personalleiarar under seksjonsleiar på nokre av seksjonane; t.d. i form av fagleiarar med personalansvar. Modellen med funksjonsorganisering medfører betydeleg endringar av dagens organisering av både MRFK og SVV. Dette kan gjere modellen mindre forståeleg for omverda, særleg for brukarar av fylkesvegane og kundar av FRAM. 14

16 7.2 Modell 3 - veg og kollektiv side ved side (ei samferdselsavdeling) Samferdselssjef Styringsstab Strategi og støtte Kollektivavdeling Vegavdeling Drift Marknad Forvaltning Plan og utbygging Drift og vedlikehald Trafikk og samfunn I denne modellen vil leiar av samferdselsavdelinga ha ansvar for både vegadministrasjon og kollektivtransport, her samordning og prioritering mellom fagområda. Under samferdselssjefen er fagområda organisert i to avdelingar med eigne avdelingsleiarar, ein for veg og ein for kollektiv. Desse har fullt resultatansvar og personalansvar for sine avdelingar, og rapporterer til samferdselssjef. Kvar avdeling blir inndelt i seksjonar, der seksjonsleiarane har fag- og personalansvaret for «sine» tilsette. Denne organisasjonsmodellen synleggjer tydeleg at veg og kollektiv inngår som hovudelementa av samferdselsorganisasjonen, ved å legge til rette for ei klar fagdeling av samferdselsområdet. Seksjonsleiarane kjem tett på leveransane innanfor sine fagavdelingar. Den fagspesifikke organiseringa med klar rolledeling innanfor avdelingsstrukturane gjer modellen godt eigna til å handtere krav og forventningar frå eksterne partar. Det å halde samferdselsområdet i fylkeskommunen samla gir eit betydeleg handlingsrom med tanke på å prioritere både økonomiske- og personalmessige ressursar på tvers av veg og kollektiv. Eit samla driftsbudsjett på om lag 1,5 mrd. kroner og om lag 170 tilsette utgjer ein fleksibilitet som bør sette oss godt i stand til å handtere utfordringar i transportsystemet som måtte dukke opp. 15

17 I denne modellen vil det vere to interne styringslinjer med avdelingsleiarar for veg og kollektivtransport. Modellen har mange likskapstrekk med fylkeskommunen si organisering av utdannings- og tannhelsesektoren, der td utdanningssjefen er «sektorleiar» og den enkelte rektor er «einingsleiar» for sin vidaregåande skular. Rektorane har resultatansvar og personalansvar for sine skular. Hovudtyngda av tilsette som vert overført frå SVV vil plasserast inn i avdeling for veg og tilsette i dagens samferdselsavdeling vil i det vesentlegaste vere innplassert i avdeling for kollektivtransport. Modell 3 er ein modell med låg risiko i ein omstillingsfase gjennom relativt enkel gjennomføring av fusjonen. Den legg til rette for enkel overtaking av personell og arbeidsoppgåver, ved å ha gjenkjennbare strukturar for tilsette i både fylkeskommunen og Statens vegvesen. Ein så vidt klar todeling av organisasjonen kan bidra til å gi mindre samarbeid/- handling på tvers mellom avdelingane, men felles stabsfunksjon og toppleiar gjennom ein samferdselssjef vil kunne kompensere for noko av dette. Ansvarsområdet for samferdselssjefen i denne modellen blir også ganske stor. To sjølvstendige avdelingsleiarar vil likevel ta fagansvaret for sine respektive avdelingar, medan samferdselssjef primært skal handtere koordineringsansvaret innanfor sektoren, prioriteringar, tilhøvet til dei politiske utvala samt nødvendige stabfunksjonar og støttefunksjonar for linja. Modell 3 har eit leiarnivå meir enn dei andre modellane prosjektgruppa har vurdert. Det blir derfor større avstand mellom toppleiar og det operative nivået i denne modellen dvs stort nivåspenn. 16

18 7.3 Modell 4-2 fagavdelingar på samferdselsområdet Fylkesrådmann Strategi og styring Kollektivavdeling Vegavdeling Styringsstab Styringsstab Drift Marknad Forvaltning Plan og utbygging Drift og vedlikehald Trafikk og samfunn I denne modellen vil vi ha 2 sjølvstendige fagavdelingar (vegavdeling og kollektivavdeling), leia av ein avdelingsleiar på kvar avdeling. Begge avdelingsleiarane rapporterer til fylkesrådmannen, og møter i fylkesrådmannen si leiargruppe. Kvar avdeling blir inndelt i seksjonar, der seksjonsleiarane har fagog personalansvaret for «sine» tilsette. Denne modellen har fleire likskapstrekk med modell 3, men hovudforskjellen ligg i at den koordinerande funksjonen mellom fagavdelingane på samferdselsområdet blir lagt til fylkesrådmannen, slik praksis er i dag i Møre og Romsdal fylkeskommune. Modellen inviterer i større grad til å «reindyrke»/styrke det operative nivået innanfor både kollektiv og veg. Ansvaret for koordinering mellom avdelingane, overordna planlegging/strategisk arbeid mm kan i større grad leggast i fylkesrådmannen sine stabs- og støtteeiningar, slik praksis også er i dagens fylkeskommune. Dette kan gi begge avdelingane på samferdselsområdet stor gjennomføringskraft innanfor viktige politikkområder. Modellen er sterk på gjennomføring og styring i både kollektiv- og vegavdeling. Organiseringa av samferdselsområdet etter denne modellen er tydeleg og gjenkjennbar for innbyggarar, brukarar og kundar av veg og kollektivtransporttilbod, men etter fleire sitt syn kanskje ikkje like tydeleg for td 17

19 kommunar og næringsliv som oftare etterspør heilskapsløysingar på samferdselsområdet (blir eit meir oppsplitta samferdselsområde enn i dag). Den er eigna til å reagere raskt på eksternt press/innspel, det vere seg driftsavvik/-utfordringar og ønsker om utbetringar av ruteopplegg eller flaskehalsar på vegnettet. Det er «kort veg» frå fagavdelinga til fylkesrådmann og avdelingsleiar inngår i leiargruppa til fylkesrådmannen. Nivåspennet er også lite innad i fagavdelingane. Modell 4 er ein modell med låg risiko i ein omstillingsfase gjennom relativt enkel gjennomføring av fusjonen. Den legg til rette for enkel overtaking av personell og arbeidsoppgåver, ved å ha lett gjenkjennbare strukturar for tilsette i både fylkeskommunen og Statens vegvesen. Modellen representerer måten Møre og Romsdal fylkeskommune har organisert fagavdelingar som regional- og næring, kultur og bygg og eigedom i tillegg til stabsavdelingane. Dagens samferdselsavdeling har ein leiar med ansvar for både kollektiv og veg, i tillegg til eit eige hovudutval for samferdsel som dekker same ansvarsområde. Ved å splitte opp dagens samferdselsområde i to sjølvstendige avdelingar, utfordrar ein naturleg nok styring og samordning (heilskapleg/på tvers) mellom kollektiv og veg. Samordningsfunksjonen vert flytta frå dagens samferdselssjef til fylkesrådmannen og etablerte stabs - og støtteeiningar der. 7.4 Prosjektorganisering Møre og Romsdal fylkeskommune si prosjekthandbok ligg til grunn for arbeid med prosjekt i organisasjonen, sjå Eit prosjekt er ein midlertidig organisasjon etablert for å levere eitt eller fleire unike produkt som bidrar til å realisere ein idé som er definert å ha potensiell verdi for verksemda. Eit prosjekt består av ein serie med aktiviteter, med eit klart definert mål og eksakt avgrensa rammer i høve til tid, økonomi og ressursbruk. Møre og Romsdal fylkeskommune har etablert en generisk modell for prosjektforløpet, der ein m.a. skil klart mellom eigar/eigarstyring og prosjekt/prosjektleiing: 18

20 Prosjekteigar er den leiaren i organisasjonen som ønsker realisert ein ny ide eller eit behov gjennom eit prosjekt. Prosjekteigar avgjer korleis prosjektleiarrollen skal ivaretakast gjennom prosjektforløpet. Statens vegvesen organiserer i dag gjennomføring av investerings- og vedlikehaldsprosjekt med ein modell der kvart enkelt prosjekt har ein dedikert prosjekteiar og prosjektleiar. Prosjekt blir bemanna opp etter behov. Alle prosjekt skal ha ein prosjekteigar og ein prosjektleiar som skal styre prosjektet innanfor gitte styringsmål og styringsrammer, sjå %A5ndbok+R760+Styring+av+vegprosjekter.pdf. I Statens vegvesen har prosjektleiar for investeringsprosjekt normalt personalansvar for sine medarbeidarar/prosjektorganisasjonen. Innan drifts- og vedlikehaldsprosjekt har det vore seksjonsleiar som har ivaretatt dette. Tilrådde prinsipp innanfor samferdselsområdet frå ; Prosjekteigar skal som hovudregel vere ein leiar innanfor samferdselsområdet. Leiaren skal ha nødvendig mynde og ressursar til å sikre eit effektivt og tenleg prosjektforløp, og sjølvsagt også ha personalansvaret for prosjektleiaren I større utbyggings- og vedlikehaldsprosjekt skal prosjektleiar ha personalansvaret for prosjektorganisasjonen Prosjektorganiseringa må tilpassast det enkelte prosjekt, og vil vere avhengig av prosjektoppgåvene sitt omfang og sin kompleksitet. Organiseringa blir visualisert gjennom eit organisasjonskart der ansvar og rapporteringsvegar går fram Nordøyvegen blir tilrådd organisert direkte under samferdselssjef, dvs samferdselssjef er prosjekteigar og har personalansvaret for prosjektleiar. Ytterlegare detaljar blir avklart når samferdselssjef i ny organisasjon er på plasss. 19

21 7.5 Stab/støtte Prosjektgruppa ser klare fordelar med å legge mest mogleg fagressursar til linja og underlagt det same resultatansvaret som fagavdelingane har, og unngå store stab- og støtteeiningar. Det betyr at ein må utvise varsemd i detaljorganiseringa av slike einingar. Stabsfunksjonen er i hovudsak knytt til samferdselssjef/avdelingsleiar si styring av eininga/verksemdstyring og strategisk utvikling. Budsjett- og økonomistyring, kommunikasjon, HR/HMS, porteføljeoversikt kontrakter, koordinering politiske saker og overordna planlegging er døme på oppgåver som kan ligge i avdelingsleiar sin stab. Operative funksjonar bør leggast i linja. Td overordna økonomifunksjon ligge i styringsstaben til samferdselssjef/avdelingsleiar, medan den meir utøvande delen av fagområdet bør ligge i linja. Støttefunksjonar er ressursar som skal/kan nyttast for fleire av linjeeiningane, og som ein til ein viss grad også kan dele med fylkesrådmannen sine stab/støtteeiningar (for å bygge sterkast mogleg og robuste fagmiljø i fylkeskommunen). Utviklingsoppgåver, juridisk kompetanse, innkjøpskompetanse, miljøkompetanse, samfunnssikkerheit og beredskap er døme på slike oppgåver. 7.6 Samlokalisering Uavhengig av hovudmodell for organisering meiner prosjektgruppa at samferdselsområdet må samlokaliserast på dei valte lokasjonane. Dette vil i seg sjølv bidra sterkt til samordning og samhandling på samferdselsområdet. 8 Oppsummering og tilråding 8.1 Organisasjonsmodell Prosjektgruppa er delt når det gjeld vurdering og tilråding av modell. Ingen går for modell 2. Tre ønsker modell 3 og tre ønsker modell 4. Modell 2 - funksjonsorganisering av samferdselsområdet i fylkeskommunen er ein god, men truleg for krevjande modell å få til innanfor den tida vi no har til rådvelde. Det nye samferdselsområdet skal vere operativt frå og med , i tillegg til at vi skal halde drifta og anna aktivitet på både veg og kollektiv gåande i omstillingsperioden. Den situasjonen tilsette i Statens vegvesen no står 20

22 i med omorganisering og nedbemanning, gjer det viktig at vi snarast råd kan vise fram ein gjennkjennbar og fagleg solid organisering av fylkeskommunen sitt samferdselsområde. Dette taler også i mot modell 2. Modell 3 har sin styrke i at samferdselsområdet organisatorisk blir halde samla under ein leiar, som i dag. Den inviterer til samhandling og samarbeid på tvers mellom fagavdelingane på samferdselsområdet, gir stor fleksibilitet i både økonomi og anna ressursbruk på tvers i sektoren og har ein akseptabel risiko i ein omstillingsfase gjennom relativt enkel gjennomføring av fusjonen. Den legg til rette for enkel overtaking av personell og arbeidsoppgåver, ved å ha gjennkjennbare strukturar for tilsette i både fylkeskommunen og Statens vegvesen. Modell 4 har sin styrke i å synleggjere veg som eit sentralt politikkområde i fylkeskommunen, noko som er svært viktig med tanke på rekruttering av tilsette frå Statens vegvesen. Eit suksesskriterium for å lykkes i denne fusjonen er at fylkeskommunen får tilsett fagpersonar frå Statens vegvesen, og modell 4 er truleg den beste mtp dette. Modellen gir korte avstandar frå fagavdeling til fylkesrådmann, i og med avdelingsleiar sit i fylkesrådmannen si leiargruppe. Den inviterer i større grad til å «reindyrke»/styrke det operative nivået innanfor både kollektiv og veg, og blir sett på som sterk på gjennomføring og styring i både kollektiv- og vegavdeling. Prosjektgruppa meiner at både modell 3 og 4 kan fungere som grunnlag for fusjonen mellom fylkesvegadministrasjonen i Statens vegvesen og Møre og Romsdal fylkeskommune. Tilpassingar og avbøtande tiltak er nødvendig på begge modellane for at dei skal fungere optimalt i praksis. 8.2 Kompetanseutfordring i bemanningsplanen Statens vegvesen har i kraft av sin storleik kunne bygd opp spesialistfunksjonar som har bistått heile organisasjonen ved behov. I ein så vidt stor organisasjon som SVV har det vore betydeleg større moglegheit for å ha tilsette og fagmiljø av høg kompetanse på utvalte område enn det vert høve til i dei mindre fylkeskommunale einingane som no vert etablert. Dette vil bety at noko av den kompetansen fylkeskommunen treng for å løyse dei oppgåvene som vert overført, må hentast frå eksterne fagmiljø. Kor slike fagmiljø finst ev. om det er mogleg å lage samarbeidsordningar med andre vegeigarar må klargjerast nærare. Uansett må fylkeskommunen sitt behov for å sikre eigen bestillarkompetanse ivaretakast. Saker av forvaltingsmessig karakter, saker som krev høg systemkompetanse, saker som føreset avgjerdsmynde mm er det vanskeleg å sette bort gjennom 21

23 marknadsløysingar. Her vil ev. kompetanseutfordringar kunne løysast gjennom samarbeid med andre offentlege aktørar, td gjennom samarbeid med andre fylkeskommunar eller Statens vegvesen. Kompetanseutfordringar kan løysast gjennom: Rekruttere og utvikle kompetanse/-miljø i eigen organisasjon der det er oppgåvemessig grunnlag for det Kjøpe kompetanse/teneste i marknaden (avtalebasert). Bestillarkompetanse på sikrast i eigen organisasjon Avtale med SVV om å kjøpe kompetanse/tjenester der på kort og evt lengre sikt (krev truleg ny lovheimel) Felles kompetanseeiningar for fylkeskommunane. Dette er utfordringar som prosjektgruppa må vurdere nærare gjennom arbeidet med bemanningsplan/kompetanseplan og grensesnittsvurderingar i høve andre aktørar, kfr mandatet Behandling av denne delrapporten i hovudprosjektgruppa, styringsgruppa og SAMU-S Då samferdselsesprosjektet er eit underprosjekt av prosjektet «Omstilling av organisasjonen mot 2020» har hovudprosjektgruppa gjeve innspel under vegs i prosessen og formelt gjeve si tilråding styringsgruppa (fylkesrådmannen si toppleiargruppe) gjennom vedtak den : «Prosjektgruppa ser at modell 2 hadde gitt noen gode langsiktige gevinster, men tilrår at modell 3 blir valgt da den innebærer minst risiko i overgangsfasen. Prosjektgruppen fraråder valg av modell 4.» Styringsgruppa behandla rapporten i møte den og fatta der følgjande vedtak: Styringsgruppa sluttar seg til hovudprosjektgruppa si vurdering tilrår at modell 3 blir valt. Med bakgrunn i styringsgruppa for omstilling 2020 si tilråding la fylkesrådmannen saka fram til drøfting i SAMU-S den

24 Vedtak i SAMU-S: SAMU-S sluttar seg tilrådinga om at modell 3 vert valt for organisering av samferdselsområdet frå Fylkesrådmannen gjer endeleg vedtak om val av modell etter møte med regionvegsjefen den