Mer av det gode. Evaluering av Forsknings- og utviklingskontrakter IFU/OFU-programmet

Transkript

1 Mer av det gode Evaluering av Forsknings- og utviklingskontrakter IFU/OFU-programmet

2 Oxford Research er et nordisk analyseselskap. Vi dokumenterer og utvikler kunnskap gjennom analyser, evalueringer og utredninger slik at politiske og strategiske aktører kan få et bedre grunnlag for sine beslutninger. Vi kombinerer vitenskapelige arbeidsmetoder med kreativ idéutvikling for å tilføre våre kunder ny kunnskap. Vårt spesialfelt er analyser og evalueringer innen nærings- og regionalutvikling, forskning og utdanning samt velferds- og utdanningspolitikk. Se for mer informasjon om selskapet. Oxford Research: SVERIGE Oxford Research AB Box 7578 Norrlandsgatan Stockholm Telefon: (+46) DANMARK Oxford Research A/S Falkoner Allé 20, 4. sal 2000 Frederiksberg C Danmark Telefon: (+45) Fax: (+45) office@oxfordresearch.dk NORGE Oxford Research AS Østre Strandgate Kristiansand Norge Telefon: (+47) post@oxford.no FINLAND Oxford Research OY Heikinkatu 7, 48100, Kotka Finland GSM: jouni.eho@oxfordresearch.fi BELGIA Oxford Research c/o ENSR 5, Rue Archimède, Box Brussels Phone Fax secretariat@ensr.eu 2 Oxford Research AS

3 Tittel: Undertittel: Oppdragsgiver: Mer av det gode Evaluering av Forsknings- og utviklingskontrakter IFU/OFU-programmet, perioden 2006 til 2011 Innovasjon Norge Prosjektperiode: Januar 2012 oktober 2012 Prosjektleder: Forfattere: Kort sammendrag: Harald Furre Harald Furre, Rune Stiberg-Jamt, Tor Borgar Hansen og Bjørn Brastad samt Steinar Johansen ved NIBR IFU/OFU-programmet skal stimulere til FoU-samarbeid om utvikling av nye produkter, prosesser og tjenester som fremmer verdiskaping og konkurranseevne i norsk næringsliv. Leverandørbedrifter og kundepartnere i privat og/eller offentlig sektor kobles for å løse utviklingsbehov. Evalueringen gjelder perioden og viser at ordningen når sine mål på en tilfredsstillende måte. Selve ordningens logikk- det utviklende samarbeidet mellom leverandør og kunde - beviser sin berettigelse. Det skapes konkrete resultater i både leverandør- og kundebedriftene som ikke hadde vært skapt uten tilskuddsordningen. Kunnskapsutviklingen er i tillegg omfattende. Det er kompliserte utviklingsprosesser som igangsettes, så de økonomiske effektene kommer etter flere år. Evalueringen viser at de markedsorienterte bedriftene lykkes best i utviklingsprosessen. Ordningen bør bevares og videreutvikles. Den administrative gjennomføringen kan forbedres og ordningen har potensiale for å bli benyttet i mye større grad både i privat og ikke minst i offentlig sektor hvor innovasjon nå kommer stadig høyere på agendaen. En analyse basert på regnskaps- og tilsagnsdata for perioden 1995 til 2010, viser at IFU/OFU-ordningen er samfunnsøkonomisk lønnsom.

4 Forord Forsknings- og utviklingskontrakter er én ordning, delt i to strategiske tilskuddsprogram, rettet mot utviklingsbehov i næringslivet og det offentlige. Det innebærer et forpliktende og målrettet samarbeid mellom to eller flere parter innen næringslivet (Industrielle forsknings- og utviklingskontrakter (IFU)) eller mellom næringslivet og det offentlige (Offentlige forsknings- og utviklingskontrakter (OFU)). Offentlige forsknings- og utviklingskontrakter (OFU) ble opprettet allerede i 1968, med formål å øke forsknings- og utviklingsaktivitetene i norske bedrifter i forbindelse med offentlige etaters anskaffelser. Industrielle forsknings- og utviklingskontrakter (IFU) ble opprettet i Målet for begge er å bidra til utvikling av nye produkter og løsninger som fører til internasjonal markedssuksess. IFU/OFU-ordningen har vært studert og evaluert flere ganger, sist i Gjennomgående har ordningen fått gode skussmål og sågar internasjonal annerkjennelse. Oxford Research har, på tross av antagelsen om et godt program, ønsket å bidra med konstruktive innspill til forbedring både av seleksjon, administrasjon, gjennomføring og rammer for ordningen. Denne evalueringen har vært gjennomført i perioden fra januar til august Vår tilnærming har vært å benytte kvalitative og kvantitative metoder for å analysere ordningens måloppnåelse, resultater og organisering. I tillegg har vi også analysert langsiktige effekter på omsetning og verdiskaping for mottakere av IFU/OFU-tilskudd basert på data for perioden 1995 til Overordnet sett er vår tilbakemelding at IFU/OFUordningen fungerer godt. Grunnet seleksjon av dyktige, markedsorienterte og innovative bedrifter sammen med gjennomprøvde krav til samarbeid og fokus på innovasjon og markedsorientering, bidrar ordningen til utvikling av nye produkter og løsninger som fører til internasjonal markedssuksess. Det er da også ordningenes formål. Imidlertid avdekker evalueringen klare forbedringsområder. Disse knyttes spesielt til fokus og ambisjonsnivå. Mye kan gjøres for å spre arbeidsformen til flere og oppnå bedre effekter i prosjekter som i dag blir tilbudt andre tjenester. Derav evalueringens tittel. Arbeidet med evalueringen har vært utført av adm. dir. Harald Furre (prosjektleder), senioranalytikerne Rune Stiberg-Jamt, Tor Borgar Hansen og Bjørn Brastad. Steinar Johansen i NIBR har bidratt i den samfunnsøkonomiske analysen. Underveis i evalueringen har vi hatt dialog med Gry Elisabeth Monsen, Oddbjørn Clausen og Helge Kildal, alle Innovasjon Norge. I sluttfasen har Marianne von Krogh, som nye tjenesteansvarlig, gitt viktige innspill. Vi takker for oppdraget og et godt samarbeid. Vi vil også takke alle som har stilt opp til intervjuer, alle som har respondert på det utsendte spørreskjemaet og deltakerne på læringsseminaret som ble avholdt mot slutten av evalueringsperioden. Til sammen er det en lang rekke personer som har bidratt med informasjon og synspunkter som evalueringen bygger på. Kristiansand, oktober 2012 Harald Furre Adm. dir. Oxford Research AS 4 Oxford Research AS

5 Innhold Kapittel 1. Sammendrag...11 Kapittel 2. Omfattende oppdrag, justert underveis Evalueringens mandat Justering av mandatet Organisering av prosjektet Kapittel 3. Forsknings- og utviklingskontrakter for samarbeid og innovasjon en introduksjon til programmet Verdiskaping gjennom samarbeid For små og mellomstore innovatører med store mål Mål og delmål Passende nok administrert av avdeling for Innovasjon i Samarbeid (IN) Krever samarbeid både internt og eksternt Særlig satsing på forsvaret Særlig satsing på helse og omsorg Ordningene er unntatt støtteforbud Unntaket Støtteintensitet Støtte til forskning, utvikling og innovasjon (FoUoI) IFU/OFU og statsstøtte Lov om offentlig anskaffelse Samarbeidsbonus gis sjeldent Et program i vekst, dominert av IFU Mange og ulike prosjekter IFU-ordningen dominerer en topp i IFU/OFU-ordningen er mest utbredt i sentrale strøk Mange unge aksjeselskaper får støtte gjennom IFU/OFU-ordningen...28 Kapittel 4. IFU/OFU i perspektiv Tidligere evalueringer STEP sin evaluering fra ECON sin evaluering fra Et program som scorer bra i IN-porteføljen Internasjonalt perspektiv Kapittel 5. Evalueringens teorigrunnlag og fokus Teoretisk grunnlag for evalueringen Markedsorientering Perspektiver fra strategisk ledelse...35

6 5.1.3 Integrert modell Hovedproblemstillinger Evalueringsområder Arbeidspakke 1: Om programmet Arbeidspakke 2: Resultater og effekter Arbeidspakke 3: Samfunnsøkonomisk lønnsomhetsanalyse Arbeidspakke 4:Suksesskriterier og forslag til forbedringer og tiltak Kapittel 6. Omfattende metode Intervjuer Casestudier Survey til kunde- og leverandørbedrifter E-postadresser og kontaktinformasjon Bedriftsutvalg Forprosjekter ekskluderes fra surveyene Frafall av ymse årsaker Forundersøkelse for å validere og fremskaffe kontaktinformasjon til krevende kunder Survey til leverandørbedrifter Survey til kundebedrifter stor N og høy svarprosent Innholdet i undersøkelsen Registerdata Innovasjon Norges saksbehandlingssystem SOPP Data fra kundeeffekt- og serviceundersøkelser Regnskapsinformasjon Kapittel 7. Velfungerende i teori og praksis Fungerer teorien i praksis? Samarbeidets bidrag Fare for «lock in»? I sum synes samarbeid å gi en ekstra gevinst Ønsker innovasjon, men det tar tid og er krevende Leverandørbedriftene utvikler prosjektideene, men kundene bidrar Leverandørbedriftene initierer prosjektene Partene kjenner hverandre fra før gjennom kundeforhold Utvikling, testing og finansiering er leverandørbedriftenes viktigste motiv til å igangsette prosjektene Utvikling av nye produkter er de krevende kundebedriftenes viktigste motiv til å igangsette prosjektene Mange prosjekter er fortsatt i utviklingsfasen, men de mest markedsorienterte bedriftene er raskere på markedet Krevende kunde fungerer som testbedrift og stiller krav til leveranse og profesjonalitet Tilstrekkelig kjent i privat næringsliv, men for liten innsikt i offentlig sektor SkatteFunn-prosessen bidrar til noe mer nyskaping og økt forskningsfokus i prosjektene, men også mer byråkrati Oxford Research AS

7 IFU/OFU-programmet er i hovedtrekk kjent og anerkjent, men i liten grad koordinert Alternative tjenester reduserer IFU/OFU Beslutningsprosessen kan bli bedre...64 Kapittel 8. Betydelige effekter, men det tar tid å realisere dem Leverandørbedriftene er avhengige av IFU/OFU-støtten for å gjennomføre sine prosjekter Prosjektene har ført til at leverandørbedriftene har gått inn på nye markeder Krevende utenlandske kundebedrifter gir raskere og bedre markedsresultater enn med norske IFU/OFU-støtten utløser store øvrige investeringer i prosjektene IFU/OFU-prosjektene danner grunnlag for videre samarbeid med krevende kunder Høyere teknologisk og kompetansemessig enn kommersiell suksess IFU/OFU-prosjektene bidrar til å befeste markedsorienterte leverandørbedrifters markedsposisjon og konkurranseevne IFU/OFU-prosjektene påvirker i første rekke markedsorienterte leverandørbedrifters omsetning Ingen klare regnskapsmessige sammenhenger IFU/OFU-prosjektene gjennomføres på kundebedriftenes kjerneområder IFU-prosjektene forventes å påvirke de krevende kundenes lønnsomhet på lengre sikt OFU-prosjektene bidrar til modernisering av offentlig virksomhet For lite tallgrunnlag til å kunne vurdere hvorvidt NCE/Arena-bedrifter lykkes bedre med sine IFU/OFUprosjekter Bedrifter som samarbeider med forskningsinstitusjoner lykkes ikke bedre Bedriftene er godt fornøyde med sine prosjekter og samarbeidspartnere OFU-kontrakter dominerer i Helse- og Forsvarssektoren IFU/OFU-ordningen bidrar like mye til gamle som til unge bedrifter Kapittel 9. Samfunnsøkonomisk lønnsomhetsanalyse Teoretisk grunnlag Samfunnsøkonomisk effektivitet, paretooptimalitet og det perfekte marked Markedssvikt Systemsvikt Andre grunner for å regulere Bidrar IFU/OFU-ordningene til økt effektivitet? Samfunnsøkonomiske begrunnelser for ordningene Empirien og samfunnsøkonomisk lønnsomhet IFU/OFU har effekt på verdiskapingen til bedriftene Datakilder og databearbeiding Resultater for IFU/OFU porteføljen Effekten av IFU/OFU for alle næringer Effekten av IFU/OFU for typiske IFU/OFU-næringer Samfunnsmessig lønnsomhet...97

8 Kapittel 10. Suksesskriterier hvilke bedrifter lykkes best? Hva kjennetegner dem som lykkes? Bedriftenes markedsorientering er svært viktig Andre kjennetegn ved de som lykkes Resultater fra klyngeanalysen Kjennetegn ved bedriftene i de ulike gruppene Kapittel 11. Samlet vurdering og innspill til videreutvikling Programmet når sine mål Forslag til videreutvikling og forbedringer OFU bør styrkes som et redskap for innovasjon i offentlig sektor Arbeidsformen bør også benyttes i prosjekter finansiert av andre midler Den administrative gjennomføringen av programmet bør forbedres og forenkles Kapittel 12. Referanser Kapittel 13. Vedlegg Spørreskjema leverandørsurvey Spørreskjema kundesurvey Oxford Research AS

9 Figurer Figur 1: Evalueringens analysemodell Figur 2: Effekt og kausalitet Figur 3: Hva er avtalt om prosjektets resultater? Andel som svarer ja (n=383) Figur 4: Fordeling av leverandørbedrifter i forhold til markedsorientering Figur 5: I hvilken grad bidro følgende aktører til utvikling av prosjektideen/bedriftens deltakelse i aktiviteten? Figur 6: Hvem tok initiativet til prosjektet? (n=386) Figur 7: Kjente dere den krevende kunden før dere etablerte prosjektet? (n=383) Figur 8: Hvor stor betydning hadde følgende momenter for at din virksomhet besluttet å igangsette prosjektet? Andel leverandørbedrifter som har svart i stor grad (n=386) Figur 9: Hvor stor betydning hadde følgende momenter for at din virksomhet besluttet å delta i prosjektet? Andel krevende kundebedrifter som har svart i stor grad (n=214) Figur 10: Hva er status for prosjektet i dag? (n=387) Figur 11: Hvilken rolle har de(n) krevende kunden(e) hatt i prosjektet? Andel leverandørbedrifter som svarer i stor grad (n=387) Figur 12: Har prosjektet søkt støtte gjennom SkatteFunn? (n=387) Figur 13: I hvilken grad har SkatteFunn-prosessen ført til Andel som har svart i stor grad (n=252) Figur 14: Hvor ressurskrevende er kravene til dokumentasjon og rapportering av prosjektet til Innovasjon Norge? Andel som svarer krevende (4 og 5 på en 1-5 skala) (n=387) Figur 15: Hva ville skjedd med prosjektet dersom det ikke hadde fått støtte fra Innovasjon Norge? (n=387) Figur 16: Har prosjektet ført til at virksomheten har gått inn på nye markeder... Andel som svarer «Ja» (n=160) Figur 17: Hva er status for prosjektet i dag? Etter krevende kundes lokalisering (n=160) Figur 18: Status for samarbeid mellom kunde- og leverandørbedrift (n=215) Figur 19: Resultater og effekter av IFU/OFU-prosjekter. Andel leverandørbedrifter som har svart i stor grad (n= ) Figur 20: Har prosjektet bidratt til et kompetanseløft i virksomheten i forhold til.... Andel leverandørbedrifter som har svart i stor grad (n=369) Figur 21: IFU/OFU-prosjektenes påvirkning på leverandørbedriftenes utvikling (n=383) Figur 22: IFU/OFU-prosjektene i forhold til kundebedriftenes kjernevirksomhet (n=215) Figur 23: Har prosjektet bidratt til et kompetanseløft i virksomheten i forhold til.... Andel kundebedrifter som har svart i stor grad (n=215) 76 Figur 24: Omsetningseffekter for IFU-kundebedrifter (n=152) Figur 25: Lønnsomhetseffekter for IFU-kundebedrifter (n=152) Figur 26: Resultater og effekter av OFU-prosjekter. Andel kundebedrifter som har svart i stor grad (n=56) Figur 27: Gitt den erfaringen dere har opparbeidet med prosjektet, ville dere... (N=383) Figur 28: Andel foretak som har positivt driftsresultat i perioden , alle næringer. Etter støtteperiode Figur 29: Gjennomsnittlig driftsresultat (i 1000 kroner) i perioden , alle næringer. Etter støtteperiode Figur 30: Gjennomsnittlig verdiskaping (i 1000 kroner) i perioden , alle næringer. Etter støtteperiode Figur 31: Andel foretak som har positivt driftsresultat i perioden , typiske IFU/OFU-næringer. Etter støtteperiode Figur 32: Gjennomsnittlig driftsresultat i perioden , typiske-ifu/ofu-næringer. Etter støtteperiode Figur 33: Gjennomsnittlig verdiskaping i perioden , typiske-ifu/ofu-næringer. Etter støtteperiode... 97

10 Tabeller Tabell 1: Bedriftsstørrelse EU-definisjon Tabell 2: Maksimale støttesatser for FoU-støtte Tabell 3: Historisk utvikling, OFU Tabell 4: Historisk utvikling, IFU Tabell 5: Oversikt over støttede prosjekter i evalueringsperioden Tabell 6: Oversikt over støttede prosjekter i evalueringsperioden, etter år Tabell 7: Oversikt over støttede prosjekter i evalueringsperioden, etter BA-sentralitet Tabell 8: Oversikt over støttede prosjekter i evalueringsperioden, etter BA-landsdel Tabell 9: Stiftelsesår for leverandørbedrifter som har mottatt støtte gjennom OFU/IFU-ordningen Tabell 10: IFU/OFU-ordningens resultater på sentrale områder sammenlignete med Innovasjon Norges andre tjenester og programmer. Innovasjon Norges etterundersøkelser for 2003 til 2007-kullet Tabell 11: Årsaker til prosjektfrafall til surveys samt fusjonerte bedrifter Tabell 12: Metodisk opplegg for de ulike arbeidspakkene Tabell 13: Resultater oppnådd gjennom IFU/OFU og landsdekkende utviklingstilskudd. Etterundersøkelsen for 2006 og 2007-årgangen (n=214) Tabell 14: Finansieringskilder for IFU/OFU-prosjekter Tabell 15: NCE og IFU/OFU Tabell 16: Fordeling av antall regnskapspliktige bedrifter i perioden etter IFU/OFU-støtte og næringshovedområde Tabell 17: Bedriftenes driftsresultat i 2010, etter tidsperiode for bedriftens første IFU/OFU-tilsagn Tabell 18: Bedriftenes gjennomsnittlige driftsresultat i 2010 i 1000 kroner, etter tidsperiode for bedriftens første IFU/OFU-tilsagn Tabell 19: Når bedriften ble etablert, etter tidsperiode for bedriftens første IFU/OFU-tilsagn Tabell 20: Beregning av verdiskapingsbidraget i perioden fra IFU/OFU-prosjekter som fikk støtte i perioden Bedrifter som mottok støtte som utgjorde mellom 0 og 1 prosent av samlet omsetning etter første tidspunkt for støtte. Millioner kroner Tabell 21: Beregning av verdiskapingsbidraget i perioden fra IFU/OFU-prosjekter som fikk støtte i perioden Bedrifter som mottok støtte som utgjorde mellom 1 og 10 prosent av samlet omsetning etter første tidspunkt for støtte. Millioner kroner Tabell 22: Beregning av verdiskapingsbidraget i perioden fra IFU/OFU-prosjekter som fikk støtte i perioden Bedrifter som mottok støtte som utgjorde mer enn 10 prosent av samlet omsetning etter første tidspunkt for støtte. Millioner kroner Tabell 23: Samfunnsøkonomiske kostnader for IFU/OFU-prosjekter og beregning av samfunnsøkonomisk lønnsomhet i perioden av IFU/OFU-prosjekter som fikk støtte gjennom programmet i perioden Millioner kroner Tabell 24: Ulike scenarier for samfunnsøkonomisk lønnsomhet Tabell 25: Inndeling av bedriftene i grupper basert på klyngeanalyse. Gjennomsnitt og prosent. (n=383) Tabell 26: Egenskaper og karakteristika ved bedriftene i de ulike gruppene Oxford Research AS

11 Kapittel 1. Sammendrag IFU/OFU-programmet når sine målsettinger på en god måte. Programmet bidrar til å utvikle konkurransedyktige leverandørbedrifter. For første gang dokumenterer Oxford Research at programmet også gir substansiell verdi for de krevende kundene i privat og offentlig sektor. Det obligatoriske utviklingssamarbeidet mellom leverandør og krevende kunde skaper en ekstra verdi i utviklingsprosessen og gir trygge rammer for innovasjon i offentlig sektor. Programmet bidrar til å igangsette en lang rekke utviklingsprosjekter som ikke ville blitt realisert uten tilskuddene fra IFU/OFU-programmet og programmet utløser annen finansiering i stort omfang. Prosjektene skaper på kort og mellomlang sikt betydelige kompetansemessige effekter i bedriftene. På lengre sikt blir det også økonomiske effekter i virksomhetene. Oxford Research har som en del av evalueringen for første gang påvist at bedrifter som har fått IFU/OFU-støtte oppnår vesentlig bedre driftsresultater og høyere verdiskaping enn øvrige bedrifter. Basert på resultatene fra disse analysene av tilsagn i perioden fra , har vi estimert den samfunnsøkonomiske lønnsomheten, og ordningen er klart lønnsom. Det er de mest markedsorienterte bedriftene som lykkes best i IFU/OFUprogrammet. Programmet bør utvikles videre og har potensiale til å bli et enda viktigere redskap for innovasjon, ikke minst i offentlig sektor, som nå setter et sterkere fokus på dette. Et stort og variert program IFU/OFU-programmet er et relativt stort program i Innovasjon Norge med en årlig bevilgning på opp mot 300 millioner kroner. Offentlige Forsknings- og Utviklingskontrakter (OFU) har eksistert som virkemiddel siden 1968, mens Industrielle Forsknings- og Utviklingskontrakter (IFU) ble innført i De to ordningene bevilges og administreres nå som ett program - Forsknings- og utviklingskontrakter. Bevilgningen gis over Nærings- og Handelsdepartementets budsjett, kap 2421, post 72 Forsknings- og utviklingskontrakter. Innovasjon Norge har imidlertid anledning til å overføre midler mellom budsjettår, slik at de årlige rammene for ordningen varierer noe fra bevilgningen. Bevilgningene har økt over tid i evalueringsperioden ( ), fra vel 100 mill kr i 2006 til 285 mill kr i I «finanskriseåret» 2009 ble det bevilget 330 mill kr, mens rammen var på hele 353 mill kr. Ca 75 % av midlene går til IFU, 25 % til OFU. I løpet av evalueringsperioden ( ) er det bevilget ca 1,5 mrd kr til IFU/OFU-prosjekter. Dette har utløst et totalt prosjektvolum på 7,4 mrd kr. Innovasjon Norge står for 24 % av den totale prosjektfinansieringen. Bedriftene selv opplyser at 74 % av prosjektene ikke hadde blitt gjennomført i samme omfang uten bidraget fra Innovasjon Norge. Innovasjon Norge har således utløst en betydelig FoU-aktivitet gjennom IFU/OFU-programmet de 1,5 mrd tilskuddsmidlene har utløst nær 4,4 mrd midler fra andre kilder. Ordningens stadig økende budsjettrammer kan nok ses i sammenheng med at IFU/OFU-programmet har fått flere positive evalueringer tidligere og at programmet i mange år kommer meget god ut av resultat- og effektmålingene som gjennomføres av Innovasjon Norge for alle sine tjenester (Kundeeffektundersøkelsene). Ordningen blir av mange oppfattet som et meget vellykket virkemiddel, og det har da også oppnådd utmerkelser i en europeisk sammenheng. Denne evalueringen, som er gjennomført i løpet av perioden januar til oktober 2012, har hatt som mål å både dokumentere status i ordningen for forhold som tidligere er evaluert, men også stille noen fundamentale spørsmål ved programmets logikk. Videre har det vært viktig å identifisere tiltak som kan forbedre ordningens måloppnåelse og effektivitet. Konkret har evalueringen fokusert på følgende hovedproblemstillinger: Bakgrunn og rasjonale for tjenesten. Dokumenterbare resultater og effekter av IFU/OFU-tjenesten, også slik at det er mulig å sammenlikne med tidligere undersøkelser. Ordningens samfunnsøkonomiske lønnsomhet. INs samarbeid internt og eksternt. Organisering og administrasjon av tjenester, herunder effektiviteten i dette arbeider. Forslag til forbedringer og tiltak for en eventuell videreføring og utvikling.

12 Meget omfattende og nyskapende metode Til grunn for evalueringens funn, konklusjoner og anbefalinger ligger det et omfattende datamateriale. Dette gjelder dokumenter, intervjuer, sekundærdata og surveys. Når det gjelder surveys, er tidligere gjennomførte kundeeffektundersøkelser og serviceundersøkelser som Oxford Research har utført for Innovasjon Norge også benyttet. Så er det gjennomført to surveys spesielt for denne evalueringen. Den ene er en survey rettet mot leverandørbedriftene. Det er oppnådd en god svarprosent (ca 60 %). For første gang i ordningens «evalueringshistorie» har det også lykkes å få tilstrekkelige kvantitative data fra kundebedriftene i privat og offentlig sektor. Det er gjort store anstrengelser for å få fatt i riktig informasjon om krevende kunder og oppdatert kontaktdata for disse (dette registreres p.d.d. ikke i INs datasystemer). Det er mottatt svar fra 254 krevende kunder, en svarprosent på ca. 58. Denne undersøkelsen gjør at de resultater og effekter som IFU/OFUordningen skaper hos de krevende kundene, for første gang dokumenteres. For gjennomføring av langtidsanalyser av sammenhengen mellom IFU/OFU-støtte og bedriftenes verdiskaping samt samfunnsøkonomisk lønnsomhetsanalyse av IFU/OFU-programmet, har vi hatt tilgang til tilsagnsinformasjon for IFU/OFU-prosjekter for perioden 1994 til Denne informasjonen er koblet sammen med informasjon fra ORBIT (Oxford Research Bedrifts Informasjon Tjeneste). Denne inneholder informasjon fra Enhetsregisteret og Foretaksregisteret samt regnskapsinformasjon for samtlige regnskapspliktige bedrifter i Norge for perioden Krevende, men fruktbart samarbeid Det er nettopp det obligatoriske partnerskapet mellom en leverandørbedrift og en krevende kunde i privat (IFU) eller offentlig (OFU) sektor som er det særegne med dette programmet. Programmets idé er at utviklingsarbeidet blir mer markedsorientert og målrettet ved at en kunde og en leverandør samarbeider aktivt i utviklingen av et nytt produkt, prosess eller tjeneste. I evalueringen har Oxford Research stilt seg spørsmålet om denne obligatoriske koblingen skaper en ekstra verdi eller om den primært representerer en byrde for bedriftene. Enkelte informanter har gitt uttrykk for at de mener det obligatoriske partnerskapet er en byråkratisk hemsko, men denne oppfatningen deles ikke av bedriftene som har deltatt i ordningen. På spørsmål om bedriftene, gitt den erfaring den har opparbeidet med prosjektet, ville ha inngått et utviklingssamarbeid med den krevende kunden, selv om dette ikke var et krav i ordningen, svarer hele 77 prosent at ja det ville de. Bedriftene ville også, sett i ettertid, ha inngått samarbeidsavtale med den samme kunden. Dette viser at leverandørbedriftene ser at relasjonen til den krevende kunden gir en merverdi. Slik sett bidrar IFU/OFU-ordningen til resultater og effekter ikke bare pga. tilskuddsmidlene, men også gjennom det konseptuelle og legale rammeverket som programmet tilbyr. Til tross for denne konklusjonen viser evalueringen også at det ikke er vesentlige forskjeller mellom resultater fire år etter at tilskuddet ble gitt mellom IFU/OFU og landsdekkende utviklingstilskudd. Den sistnevnte ordningen er imidlertid liten, og disse resultatene har derfor ikke hatt avgjørende betydning for evalueringens konklusjoner. Som nevnt scorer IFU/OFU-ordningen meget godt i forhold til andre tjenester i Innovasjon Norge i de gjennomførte Kundeeffektundersøkelsene. Addisjonalitet i hvilken grad pengene gjør en forskjell er et sentralt begrep i evalueringssammenheng. IFU/OFU har en høyere selvrapportert addisjonalitet i forhold til andre tjenester som IN tilbyr (73 prosent høy addisjonalitet, mot 63 % i snitt for alle tjenestene). Også på andre områder utpeker ordningen seg: IFU/OFU-prosjektene bidrar i større grad til samarbeid, kompetanseutvikling, atferdsendringer og innovasjon enn gjennomsnittet av andre tjenester i Innovasjon Norge. Videre bidrar IFU/OFU i vesentlig større grad enn andre tjenester til økt eksport og økt konkurranseevne. På den annen side bidrar prosjektene på kort sikt i mindre grad til økt omsetning enn øvrige programmer. Den som venter på noe godt I forhold til resultater og effekter som prosjektene genererer, utpeker IFU/OFU-ordningen på kort sikt seg særlig innen de «myke» feltene slik som kompetanse og samarbeid. Ordningens «harde» effekter i form av økonomiske bidrag kommer etter relativt lang tid. Dette skyldes at det er langsiktige utviklingsprosjekter som igangsettes gjennom tilskudd fra programmet, i likhet med andre FoU-programmer. Etterundersøkelsene, som er en del av INs system for Kundeeffektundersøkelser, viser at selv fire år etter at prosjektet ble bevilget er det mange pro- 12 Oxford Research AS

13 sjekter som fortsatt pågår og en vesentlig del av forventet effekt er ennå ikke realisert. Tall fra bevilgningene illustrerer dette; Blant de som fikk tilsagn om IFU/OFU i 2007, var det bare 25 prosent av dem som i hovedsak har realisert effektene av prosjektene i prosent forventer effektene først innen 2 år og 31 prosent forventer dem etter 2 år eller mer. Bedriftene rapporterer likevel om en rekke positive økonomiske bidrag fra prosjektene, bla: 63 prosent av bedriftene har gått inn i nye markeder nasjonalt og internasjonalt som følge av prosjektet. 67 prosent mener at bedriftens konkurranseevne i stor grad er styrket. 47 prosent mener prosjektet i stor grad har økt bedriftens lønnsomhet 54 prosent opplyser at bedriftens omsetning er økt som følge av prosjektet 40 prosent sier tilsvarende om eksporten og 45 prosent opplyser at sysselsettingen er økt som følge av prosjektet. Dette er egenrapporterte effekter. Dersom man analyser mer objektivt og ser på regnskapene til bedriftene kun i evalueringsperioden, er det foreløpig få økonomiske effekter å spore. Dette skyldes i hovedsak at det er en meget høy andel unge bedrifter som inngår i ordningen. Om lag halvparten av bedriftene er etablert etter 2003, mens rundt en fjerdedel ikke er eldre enn fem år. Mange av bedriftene har dermed eksistert i for kort tid til at det foreligger tilstrekkelige tidsserier med regnskapsdata. venter ikke forgjeves Av denne grunn ble det gjennomført en analyse der vi stilte spørsmålet om hvorvidt det er mulig å påvise effekter av IFU/OFU-støtten når vi legger til grunn lange tidsserier med regnskapsdata. Vår analyse av bedrifter som fikk IFU/OFU-tilsagn i perioden 1995 til 2010 og deres regnskaper i samme periode viser at bedriftene gjennomgår en periode med nedgang i driftsresultat mens prosjektene pågår og støtten er gitt. Samtidig ser vi at verdiskapingen, målt som summen av driftsresultat og lønnskostnader, stiger. Dette tyder på at bedriftene går inn i en investerings- og utviklingsfase. Effektene av dette blir synlige i årene etter at støtten er gitt og utviklingen er gjennomført. Da ser vi at bedriftenes verdiskaping øker kraftig, også sett i forhold til bedrifter som ikke har deltatt i IFU/OFU-programmet. Det er imidlertid viktig å være klar over at disse effektene ikke er jevnt fordelt på bedriftene som har mottatt IFU/OFU-støtte. Derimot er det slik at det er noen få bedrifter som har svært stor betydning for den verdiskapingen som oppnås. Men selv når man ser bort fra disse, finner vi at bedriftene som har fått IFU/OFU-støtte har en bedre verdiskapingsutvikling innen de undersøkte næringene enn bedrifter som ikke har deltatt i programmet. Basert på resultatene av analysen av eldre IFU/OFUtilsagn, har vi estimert den samfunnsøkonomiske lønnsomheten til IFU/OFU-programmet. Gjennom å sammenholde verdiskapingen til bedrifter som fikk IFU/OFU-støtte i perioden fra med bedriftenes og offentlige kostnader for prosjektene og programmet i samme periode, finner vi at IFU/OFUordningen har vært samfunnsøkonomisk lønnsom. Det må imidlertid understrekes at slike samfunnsøkonomiske beregninger er svært kompliserte og hviler på en rekke forutsetninger som igjen har stor innvirkning på resultatene. Beregningene må derfor tolkes med stor grad av forsiktighet. Basert på de etter vår oppfatning relativt strenge forutsetningene som er lagt til grunn for beregningene, sannsynliggjør vi at IFU/OFU-programmet er samfunnsøkonomisk lønnsomt. Dokumenterte gode resultater, også for krevende kunder Som nevnt gjør datagrunnlaget i denne evalueringen det for første gang i ordningens historie mulig å også si noe om effektene av prosjektene for de krevende kundene. Mens en tidligere tok utgangspunkt i at det er hos leverandørbedriftene den forventede verdiskapingen skal finne sted, viser denne evalueringen at de gjennomførte utviklingsprosjektene forventes å gi betydelige økonomiske gevinster også hos kundevirksomhetene, både i privat og offentlig sektor. I privat sektor (IFU) opplyser 40 prosent av bedriftene at de innen fem år fra nå forventer at prosjektet har påvirket omsetningen på en positiv måte, 45 prosent sier det samme om lønnsomheten. Dette er etter evaluators syn, interessante, substansielle tall. I offentlig sektor forventes det også effekter. 33 prosent av de krevende kundene i offentlig sektor sier at prosjektet i stor grad har bidratt til modernisering av offentlig virksomhet. 20 prosent sier at prosjektet i stor grad har økt virksomhetens produktivitet/effektivitet og 29 prosent mener at prosjektet Oxford Research AS 13

14 i stor grad har økt/bedret virksomhetens renommé. Mens tidligere analyser i stor grad har sett på offentlig sektor som utelukkende et «testbed» for nye produkter, prosesser og tjenester utviklet av privat næringsliv, ser vi altså at også den offentlige virksomheten har betydelig glede av samarbeidsprosjektet. Denne kunnskapen, sammen med evalueringens funn om at OFU-ordningen er for lite kjent i offentlig sektor, bør lede til flere ting: Ordningens offisielle målsetting omstilling/fornyelse i offentlig sektor bør gis en mer prominent plass. I dag er ordningens målsetting i all hovedsak fokusert omkring verdiskaping og konkurranseevne i norsk næringsliv. Det er all grunn til å utvide målsettingen hva gjelder innovasjon i offentlig sektor (Innovasjon Norge opererer selv med offentlig sektor som et delmål for OFU). Ordningen bør i større grad markedsføres mot offentlig sektor. Både på statlig og kommunalt nivå settes det nå et stadig tydeligere fokus på innovasjon, bla. skal Kommunal- og regionaldepartementet i samarbeid med KS neste år lage en egen handlingsplan om innovasjon. OFUordningen har sin naturlige plass i denne sammenheng når det nå kan dokumenteres at den ikke bare tilbyr privat næringsliv en utviklingspartner, men også bidrar til bedre og mer effektive tjenester i offentlig virksomhet. En økt bruk av OFU krever trolig flere større offentlige innkjøpere, da gjerne i form av samarbeid. De som i dag benytter ordningen er som regel relativt store og kompetente innkjøpere. Nytten som de krevende kundene i privat og offentlig sektor rapporterer, står ikke helt i stil med deres økonomiske bidrag til prosjektene. Kun 9 prosent av den totale prosjektfinansieringen kommer fra de krevende kundene, og deres bidrag er således mest av kompetansemessig art. Det er imidlertid tvilsomt om den egeninnsats som de krevende kundene legger ned i prosjektarbeidet i tilstrekkelig grad er medregnet i prosjektkostnadene, og deres reelle bidrag er således mest sannsynlig større enn de 9 prosent som fremkommer i tilsagnsinformasjonen fra Innovasjon Norge. Brukes hvis det må - alternative ordninger påvirker bruken Forsknings- og utviklingskontrakter er en landsdekkende tilskuddsordning, og midlene skal benyttes til de beste prosjektene uavhengig av geografi. Tallenes tale viser at det vesentligste av midlene benyttes i landets sentrale strøk med fokus på byregioner i Sør- Norge. Slik har det alltid vært. Situasjonen har vært satt i sammenheng med at de mest innovative bedriftene og de mest krevende kundene i offentlig sektor er lokalisert i sentrale strøk. Oxford Research har ikke grunn til å bestride denne påstanden, men vil basert også på tidligere studier nyansere bildet noe. I studien «I pose og sekk?» vurderte Oxford Research og Norsk institutt for by- og regionforskning (NIBR) på oppdrag fra Kommunal- og regionaldepartementet (KRD) i hvilken grad det er hensiktsmessig å heve kravet til innovasjon for å motta midler fra programkategori «13.50 Distrikts- og regionalpolitikk». Gjennom utredningen har det særlig vært fokus på konsekvenser av økt innovasjonshøyde på geografi og sysselsetting. I analysene ble IFU/OFU-ordningen brukt som et sammenlikningsgrunnlag med de distriktspolitiske ordningene. Det ble i arbeidet klart at det eksisterer et betydelig «underforbruk» av IFU/OFU i distriktsfylkene. Dette skyldes at IFU/OFU er en krevende ordning, både for bedriftene og for Innovasjon Norge. Dermed benyttes heller «lettere tilgjengelige» midler som mange av fylkene har i stort monn. Det er nødvendigvis ikke slik at det er mangel på innovative ideer, men tilgangen til midler gjør at andre tjenester benyttes. Konsekvensen av dette er at virksomheter i distriktene ikke stimuleres inn i et utviklingssamarbeid som denne evalueringen dokumenterer bidrar til å skape gode resultater. Innovasjon Norge bør vurdere å endre dette forholdet, bla kan IFU/OFUprogrammets konseptuelle og legale rammeverk benyttes i prosjekter som finansieres også av andre type midler. Et annet tiltak kan være å kombinere tjenester og toppe tilsagnet fra Innovasjon Norge med samarbeidsbonusen som IFU/OFU tillater, i de tilfeller der samarbeidet forventes å ha stor betydning. Tilsvarende tyder flere informasjonskilder på at det er et «overforbruk» av IFU/OFU i sentrale strøk hvor alternative midler er vanskelig og til tider umulig å fremskaffe. For å bidra til realisering av et prosjekt, benyttes til tider IFU/OFU på prosjekter som egentlig ikke egner seg for den utviklingsmodellen som programmet bygger på. Så lenge IFU/OFU er de eneste tilgjengelige midlene, tilpasses prosjektet etter kravene. Det faktum at bruken av IFU/OFU ble redusert da Miljøteknologiprogrammet ble introdusert, er en indikasjon på dette forholdet. Miljøteknologiprogrammet har mange av de samme målsettingene som IFU/OFU, men har ikke samarbeidskravet knyttet til seg. 14 Oxford Research AS

15 SkatteFunn, fordelene oppveier ulempene - for noen Det er mange nystartede bedrifter som har fått tilskudd. Dette dokumenterer at IFU/OFU-programmet har en vesentlig rolle i bedriftenes tidlige fase og at ordningen bidrar i det som ofte kalles «blodbadet» - perioden hvor bedriften utvikler et produkt eller en tjeneste, men ennå ikke har et produkt i markedet som bidrar med likvide midler. Innovasjon Norges selvpålagte krav om at bedriftene skal ha søkt, og helst fått, SkatteFunn-midler til prosjektet før endelig IFU/OFU-bevilgning gis, kompliserer imidlertid ordningens rolle som et tidligfinansierende tiltak. SkatteFunn er som kjent ikke gunstig likviditetsmessig, og særlig for nystartede bedrifter kan ordningen skape utfordringer. Dersom Innovasjon Norge ønsker at IFU/OFU skal ha en tydelig rolle i bedriftenes tidlige fase, bør man nyansere kravet om SkatteFunnmidler ut fra en vurdering om et slikt krav er ønskelig i bedriftens totale kapitalsituasjon. Ut over dette ser Oxford Research at samvirket med SkatteFunn har flere gode sider ved seg, i hovedsak ved at midlene bevilget til IFU/OFU-programmet kan bidra til å realisere flere prosjekter enn hva som ellers hadde vært mulig. Koblingen mot SkatteFunn representerer en rekke saksbehandlingsmessige utfordringer både for bedriftene og Innovasjon Norge. Bedriftene ser både fordeler og ulemper med koblingen mot SkatteFunn. Vi mener uansett at 1) håndteringen bør forenkles sett fra kundens ståsted, og at 2) kravet kunne vært justert til å bare omfatte store, relativt solide virksomheter der likviditetsproblematikken ikke er tilstedeværende i samme grad som for mindre oppstartsbedrifter. Smil til markedet og markedet smiler til deg! I evalueringen har Oxford Research gjort flere bestrebelser for å finne ut hvilke bedrifter som lykkes best i sitt utviklingsarbeid. Her fremkommer det interessante funn. For det første viser analysene at de mest markedsorienterte bedriftene lykkes best. Med markedsorienterte bedrifter mener vi bedrifter som «forstår kundenes uttrykte og latente behov, og således utvikler overlegne løsninger rettet mot disse behovene 1. Vi ser at markedsorientering skiller seg fra salgsorientering. Ved salgsorientering er fokus på å selge det som produseres, mens markedsorientering fokuser på å selge og tilby det som kundene har 1 Slater & Narver, Kilde: Årsrapport 2011 og St.prop /12 4 STATSBUDSJETTET 2011 OPPDRAGSBREV INNOVASJON NORGE behov for. I spørreskjemaet som ble sendt leverandørbedriftene ble det inkludert et antall spørsmål for å kartlegge bedriftenes grad av markedsorientering. Spørsmålene er basert på anerkjent teori på feltet og en analysemodell basert på tidligere forskning, men utviklet av Oxford Research. Analysene viser at oppnådde resultater og effekter er bedre for de mest markedsorienterte bedriftene på en rekke punkter. Denne gruppen utgjør 31 prosent av populasjonen. De mest markedsorienterte bedriftene utpeker seg ved at de i større grad en mindre markedsorienterte bedrifter: Går inn i nye markeder Har en høyere gjennomføring og realiseringstakt i prosjektene I større grad bedømmer sine prosjekter som suksessfulle i kompetansemessig forstand I langt høyere grad oppnår økt konkurranseevne I langt høyere grad oppnår økt omsetning I langt høyere grad oppnår økt sysselsetting I større grad gjør virksomheten til en mer attraktiv arbeidsplass I større grad styrker virksomhetens markedsposisjon I større grad bedrer virksomhetens renommé I større grad øker virksomhetens samlede produktivitet I høyere grad inngår avtaler med krevende kunde om kjøp av deler av produksjonen. I tillegg til denne analysen av bedriftenes grad av markedsorientering, har vi gjort en såkalt «klyngeanalyse» av bedriftene ut fra grad av oppnådde resultater på to områder; kompetanseutvikling og (selvrapportert) økonomisk utvikling, to av de mest sentrale resultatdimensjonene i ordningen. Klyngeanalysen viser at bedriftene kan deles inn i fire hovedgrupper: Økonomivinnere. Gruppe 1 består av 19 prosent av bedriftene. Disse virksomhetene skårer relativt lavt på kompetansedimensjonen, men de skårer aller høyest når det gjelder prosjektenes samledes bidrag til bedriftenes økonomiske utvikling. Disse kan betegnes som Økonomivinnere. De dårligste. Gruppe 2 utgjør 32 prosent av bedriftene. Disse skårer lavest både på kompetanse- og økonomimålet, og kan karakteriseres som De dårligste. Kompetansefokus. Gruppe 3 er den minste og inkluderer 16 prosent av bedriftene. Denne gruppen skårer høyt på kompetanseindikatoren, Oxford Research AS 15

16 men lavt når det gjelder prosjektenes økonomiske bidrag. Vi har kalt denne gruppen for Kompetansefokus. Stjernene. Gruppe 4 utgjør 33 prosent av bedriftene. Disse skårer høyest på kompetanseindeksen, og de skårer nesten like høyt som gruppe 1 når det gjelder prosjektenes økonomiske bidrag. Disse bedriftene kan karakteriseres som Stjernene. Analysene viser videre at «stjernene» utmerker seg ved at de i større grad har: Tatt initiativ til prosjektet selv Hatt ønske om å få innsikt i markedsbehov og kommersialiseringsmuligheter som motiv for å gjennomføre prosjektet Hatt ønske om å få tilgang til ekstern teknologisk kompetanse som motiv for å gjennomføre prosjektet Hatt ønske om å fremme rennommé som utviklingsorientert virksomhet som motiv for å gjennomføre prosjektet Hatt en krevende kunde som har fungert som test eller demonstrasjonsbedrift Hatt en krevende kunde som har deltatt aktivt i salg og markedsføring Hatt en krevende kunde som har stilt krav til profesjonalitet Hatt en krevende kunde som har bidratt til utvikling av operasjonelle rutiner Hatt utfordringer med å løse tekniske utfordringer i prosjektet Hatt utfordringer med å omsette resultatene til salgbare løsninger Hatt en egen FoU eller innovasjonsstrategi Skårer høyere på markedsorientering. Både graden av markedsorientering og de ovennevnte suksessfaktorene er noe Innovasjon Norge bør ta med deg i fortsettelsen i sin streben etter å velge de rette prosjektene for finansiering. Spesielt bør man merke seg krevende kundes betydningsfulle rolle, noe som bør innebære et større fokus på denne avtaleparten, fra Innovasjon Norges side. Også de gode kan bli bedre! Den forrige evalueringen av IFU/OFU førte i henhold til programadministrasjonen ikke til noen endringer av ordningens utforming og praktisering. Det er da heller ikke noe mål i seg selv å endre noe som fungerer bra, men til tross for et overordnet meget positiv vurdering av programmet, mener Oxford Research at programmet kan forbedres og videreutvikles på flere områder. Dette gjelder forhold som kan løses av Innovasjon Norge innen dagens rammer, forhold til Nærings- og Handelsdepartementet som programmets finansiør bør vurdere å følge opp og forhold som må involvere andre interessenter. Oxford Research samler sine innspill til videreutvikling og forbedring av ordningen om tre hovedområder: OFU bør styrkes som et redskap for innovasjon i offentlig sektor. Arbeidsformen som er særpreget for IFU/OFU bør benyttes i større grad også for prosjekter som er finansiert av andre kilder enn dette programmet. Den administrative gjennomføringen av programmet bør forbedres og forenkles. I det følgende omtales disse områdene mer detaljert. OFU - redskap for innovasjon i offentlig sektor OFU-programmet har eksistert siden 1960-tallet. Hovedmotivasjonen har vært å benytte etterspørselen fra offentlig sektor som et grunnlag for innovasjon og verdiskaping i næringslivet. Denne evalueringen dokumenterer for første gang at OFUordningen ikke bare er nyttig for leverandørbedriften som utvikler et nytt produkt, prosess eller tjeneste, men at den også bidrar til fornyelse og effektivisering i offentlig sektor. Dette bør spore til at OFU-ordningen i større grad trekkes inn i arbeidet med innovasjon i offentlig sektor, et område som for tiden får en stadig tydeligere rolle på den politiske agenda. I NHDs omtale av IFU/OFU-ordningen i St.prp.nr 1 er fornyelse i offentlig sektor ikke nevnt som et mål for ordningen. Regelverket for ordningen presiserer dog at ordningen kan benyttes til å «forbedre kvaliteten og redusere kostnader på offentlige tjenester». Evaluator mener det bør vurderes å gi innovasjon i offentlig sektor en fremtredende rolle i ordningens målsettinger. Innovasjon Norge opererer selv med offentlig sektor som et delmål for OFU, men dette bør kunne gjøres mer offisielt. Det bør derigjennom vurderes å invitere andre departementer som er opptatt av effektivitet i offentlig sektor med i finansieringen av OFU-ordningen, konkret FAD og KRD. Grunnlaget for en målrettet henvendelse til disse departementene om å tilføre ordningen friske midler slik at en mer offensiv satsning mot offentlig sektor blir mulig, er etter evaluators vurdering til stede. 16 Oxford Research AS

17 I en mer offensiv satsing mot offentlig sektor, er det ikke bare mer midler som trengs. Det er i høyeste grad behov for mer informasjon og bevisstgjøring av sektoren selv, både på statlig og kommunalt nivå. Offentlige innkjøpere er redde for å bryte regelverket, og innovasjon kommer langt ned på listen over forhold som vektlegges i offentlige anskaffelser. OFU-programmet tilbyr en trygg ramme for premarkedsanskaffelser. Denne muligheten bør utnyttes bedre. Det er videre behov for enda mer proaktivt arbeid mot offentlige krevende kunder. Informasjon fanget opp i evalueringen tilsier at det er enda mer krevende å få offentlige kunder med i et FoUsamarbeid enn det er på privat side. Innovasjon Norge bør i større grad vurdere å benytte den muligheten de er gitt for å bevilge midler til offentlige aktører. På en annen måte enn i privat sektor kan det være vanskelig å finne rom for innovasjonsprosjekter i det offentlige. Kanskje kan markedsføringen og profileringen av ordningen dreies mer mot denne potensielle gruppen av krevende kunder. I det offentlige fremstår det også som mer aktuelt enn i privat sektor å organisere et FoU-prosjekt med en gruppe av krevende kunder. Offentlige aktører konkurrerer som kjent ikke med hverandre direkte, og kunnskapsutvikling kan med fordel inkludere flere aktører. Det vil gi høyere samlet kompetanse og større kunnskapsspredning. One size fits more Evalueringen har vist at samarbeidet mellom leverandører og krevende kunder, som er det særpregede med IFU/OFU, gir en merverdi i FoU-prosjektet. Videre har evalueringen vist at IFU/OFU i det vesentligste benyttes i sentrale strøk, bla fordi det i distriktsfylkene finnes midler som er lettere tilgjengelige. Oxford Research mener at Innovasjon Norge i samarbeid med både NHD og KRD bør vurdere hvordan arbeidsformen, som gir merverdi, kan benyttes i større grad også i distriktsfylkene. For å utnytte IFU/OFU i distriktene og samtidig bruke de relativt romslige rammene for distriktsutviklingsmidler som overføres fra fylkeskommunene, kan man kanskje benytte den såkalte «samarbeidsbonusen» (15 prosent) som gulrot for de FoU-prosjekter i distriktene som ellers blir tildelt distriktstilskudd? Altså grunnfinansiere gjennom distriktsmidler og toppe med IFU/OFU om de samarbeider og benytter IFU/OFU modellen. Keep it simple Evaluators hovedinntrykk er at den administrative gjennomføringen av programmet fungerer tilfredsstillende, men det er likevel rom for forbedring og forenkling: Evalueringen har vist at de bedriftene som lykkes med IFU/OFU har noen kjennetegn. Seleksjonen av prosjekter bør hensynta dette. Det fremstår som særlig viktig å legge vekt på bedriftens grad av markedsorientering og krevende kundes rolle. Innovasjon Norges selvpålagte krav om at IFU/OFU-prosjekter også skal finansieres via SkatteFunn, bør beholdes. Det bør likevel fravikes i de tilfeller der bedriftens likviditetssituasjon kan bli så skadelidende av kravet at det går ut over bedriftens eksistensmulighet. På et administrativt nivå bør systemenes samordnes, hvis mulig. Dette gjelder informasjonsregistering, timesatser osv. Saksbehandlingstiden i IN bør ned i maksimalt 2-3 måneder. Det bør vurderes å forenkle prosessen, for eksempel involvering av styret på DKnivå, i de tilfeller hvor avgjørelsen uansett må treffes på sentralt nivå. Internt i IN bør søknadsmal og saksfremlegg kunne samordnes. RomBul-ordningen fremheves som et forbilde i så måte. Det kreves mye kompetanse for å håndtere IFU/OFU-søknader. Det er utpekt eksperter på hver DK-nivå, men strukturen bør utvikles videre bl.a. i retning av team på tvers av DK-ene som har god kjennskap til ulike tema og bransjer. INs registering av prosjektene må utvides til også å omfatte kvalitetssikret informasjon om krevende kunder, samt prosjektets status i forhold til SkatteFunn. IN må være oppmerksom på forholdet omkring eksklusivitet i avtaler mellom leverandør og kunde. Eksklusivitet kan være relevant, men forekommer trolig foregår oftere enn ønskelig gitt et mål om å videreutvikle leverandørbedriften. I denne sammenheng er det også relevant å påpeke mulighetene som ligger i å forsøke å realisere flere prosjekter med samarbeid mellom flere bedrifter, gjerne med en større bedrift i ledelsen. Dette er en modell som kunne være interessant for å løse de større utfordringene, spesielt tilknyttet innovasjon i offentlig sektor. Oxford Research AS 17

18 18 Oxford Research AS

19 Kapittel 2. Omfattende oppdrag, justert underveis I dette kapittelet gjennomgås mandatet samt organiseringen av evalueringen. 2.1 Evalueringens mandat Evalueringens mandat er evaluators oppdrag. Utformingen av dette er i stor grad med på å prege evalueringen, både med hensyn til hva man studerer, og med hvilke formål. I konkurransegrunnlaget heter det at; «Evalueringen skal: 1. Vurdere bakgrunnen og rasjonalet for tjenesten. 2. Dokumentere resultatene og effektene av IFU/OFU-tjenesten på en måte som også gjør det mulig å sammenlikne med tidligere undersøkelser. 3. Omfatte en samfunnsøkonomisk lønnsomhetsanalyse av IFU/OFU-tjenesten. 4. Vurdere INs samarbeid internt og mellom IN og eksterne aktører. 5. Vurdere organisering og administrasjon av tjenesten, herunder effektiviteten av dette arbeidet. 6. Basert på nevnte punkter gi forslag til forbedringer og tiltak for en eventuell videreføring og utvikling.» Det er tydelig at oppdragsgiver ønsket en formativ evaluering, som kan gi innspill både til programmets grunnleggende idé og til den videre utformingen. Det presiseres at: «Innovasjon Norge legger vekt på sin utløsende rolle samt på høy innovasjon/nyhetsverdi, markedspotensial (nasjonalt/internasjonalt) og gjennomføringsevne i vurderingene før vi bevilger tilskudd.» Disse sentrale begrepene har derfor også inngått som tematiske områder i evalueringen. Ut over dette har oppdragsgiver tydeliggjort en rekke konkrete problemstillinger/spørsmål de ønsker å få svar på. Disse er presentert i Justering av mandatet Gjennom prosjektet har det fremkommet informasjon som har gjort det nødvendig å justere noe på mandatet. Justeringen knytter seg til effektmålingen og til den samfunnsøkonomiske lønnsomhetsanalysen av Forsknings- og utviklingskontrakter. Det er i hovedsak to forhold som gjør at disse elementene er mindre vektlagt enn hva som opprinnelig var tiltenkt. For det første viser registerdata at bedriftene som mottar støtte ofte er relativt nystartede. Det innebærer at vi har lite informasjon om prestasjoner før de fikk tjenesten og dermed lite datagrunnlag for beregning av effekter. I tillegg vet vi at effektene av ordningen først viser seg etter lang tid. Tall fra 2007-bevilgningene illustrerer dette; Blant de som fikk tilsagn om IFU/OFU i 2007, var det bare 25 prosent av dem som i hovedsak har realisert effektene av prosjektene i prosent forventer effektene først innen 2 år og 31 prosent forventer dem etter 2 år eller mer. Langtidseffekter av IFU/OFU-tjenesten studeres av Handelshøyskolen BI. Foreløpige funn derfra tyder på at det er svært vanskelig å forutsi effektene etter 4-5 år, som denne evalueringsperioden muliggjør, begrensede og relativt seint publiserte regnskapsdata hensyntatt. BIs forskning viser for øvrig at prosjekter som i utgangspunktet oppfattes som relativt mislykkede, kan vise positive resultater på lenge sikt. Det er vanlig med «knekk» i utviklingen, noe som gjør prognoser og framskrivninger vanskelig. Forhold knyttet til effekter og samfunnsøkonomisk lønnsomhet er ikke utelatt, men mindre vektlagt enn opprinnelig tenkt. 2.2 Organisering av prosjektet Prosjektgruppen har bestått av Harald Furre (prosjektleder), Rune Stiberg-Jamt (ass. prosjektleder), Tor Borgar Hansen, Bjørn Brastad og Steinar Johansen. Spesialrådgiver Gry E. Monsen i Divisjon Strategi og Kommunikasjon, Avdeling Analyse og Innovasjonspolitikk ledet prosjektet for Innovasjon Norge. Oddbjørn Clausen og Helge Kildal, begge Innovasjon Norge og IFU/OFU-programmet, satt i hennes arbeidsgruppe. En referansegruppe har hatt som formål å gi faglige innspill til prosjektgruppen. Gruppen har også hatt Oxford Research AS 19

20 en rådgivende og kvalitetssikrende funksjon. Gruppen har bestått av: Ketil Lundgaard, Direktør IN /TP/ Avdeling for Entreprenørskap og internasjonal forretningsutvikling (ENIF), Marianne von Krogh, ny tjenesteansvarlig for forsknings- og utviklingskontrakter, IFU/OFU, IN, Avdeling for Entreprenørskap og internasjonal forretningsutvikling (ENIF), Sigbjørn Aabø, Seniorrådgiver NHD, Nærings- og handelsdepartementet, Tore Myhre, Avdelingsdirektør NHO, Innovasjon og Næringsutvikling, Daniel Ras-Vidal, rådgiver, Entreprenørskap og innovasjon, Abelia Anthony Kallevig, Utredningsleder, LO; Landsorganisasjonen i Norge, Næringspolitisk avdeling, Morten Andresen, gründer, styremedlem, Vice President Strategy, Products and Marketing IMATIS AS, Porsgrunn, Bjørne Grimsrud Avdelingsdirektør Statsbygg, Seksjon Forskning, miljø og virksomhetsutvikling, Strategi- og Utviklingsavdelingen. John Egil Johannessen, Business Developer, TPD TEX TM CO Commercialization, Statoil ASA. 20 Oxford Research AS

21 Kapittel 3. Forsknings- og utviklingskontrakter for samarbeid og innovasjon en introduksjon til programmet I dette kapittelet gis en kort beskrivelse av IFU/OFU-programmet, det legale grunnlaget, økonomisk utvikling av programmet det siste tiår og fakta om programmets utvikling i evalueringsperioden. 3.1 Verdiskaping gjennom samarbeid Forsknings- og utviklingskontrakter er en ordning delt i to strategiske tilskudd rettet mot næringslivet og det offentlige(ifu/ofu). Det innebærer et forpliktende og målrettet samarbeid mellom to eller flere parter innen næringslivet (IFU) eller mellom næringslivet og det offentlige (OFU). Offentlige forsknings- og utviklingskontrakter (OFU) ble opprettet allerede i 1968, med formål å øke forsknings- og utviklingsaktivitetene i norske bedrifter i forbindelse med offentlige etaters anskaffelser. Industrielle forsknings- og utviklingskontrakter (IFU) ble opprettet i Målet for begge er å bidra til utvikling av nye produkter og løsninger som fører til internasjonal markedssuksess. Innovasjon Norges hovedbidrag skal være å avlaste risiko og legge til rette for igangsetting av forsknings- og utviklingsprosjekter med et betydelig verdiskapingspotensial. IFU-prosjekter skal gi muligheter for internasjonalisering i form av økt eksport eller utvikling av nye internasjonale samarbeidsrelasjoner. Innovasjon Norge kan bistå med å finne aktuelle IFUkundebedrifter/samarbeidspartnere. Dette gjelder spesielt i utlandet hvor Innovasjon Norge kan utnytte sitt omfattende kontaktnett. OFU-prosjektene skal i henhold til Innovasjon Norge, utnytte potensialet i offentlig sektor, som årlig kjøper varer og tjenester for nesten 400 mrd kr, til å fremme verdiskaping i næringslivet og samtidig bidra til en mer effektiv og høyere kvalitet på offentlig forvaltning Ordningene har egen bevilgning fra Nærings- og handelsdepartementet, post 72 i statsbudsjettet. Ordningene er fleksibel for bruk av midler mellom OFU og IFU, men det er IFU som tradisjonelt sett har den største andelen av rammene For små og mellomstore innovatører med store mål Målgruppen for programmet er små og mellomstore bedrifter som har kompetanse/ressurser til å utvikle nye produkter/løsninger for krevende kunder. På visse betingelser, er også tjenesten åpen for store bedrifter. Betingelsene er knyttet til særlig høy innovasjonsgrad og internasjonale markedsmuligheter. Når Innovasjon Norge foretar beslutninger om tildeling av tilskudd, skal det legges vekt på at Innovasjon Norge skal ha en utløsende rolle, at prosjektet skårer høyt på innovasjon/nyhetsverdi, at det har et markedspotensial (nasjonalt/internasjonalt) og at søkerbedriften har gjennomføringsevne. Ved vurderingen av prosjektene, legger Innovasjon Norge en markedsorientert forståelse av innovasjon til grunn Mål og delmål I henhold til Regelverk for tilskudd til forsknings- og utviklingskontrakter, fastsatt av NHD 21. februar 2011, er formålet med ordningen: «Forsknings- og utviklingskontrakter skal stimulere til FoU-samarbeid om utvikling av nye produkter, produksjonsprosesser og tjenester som fremmer verdiskaping og konkurranseevne i norsk næringsliv. Ordningen skal stimulere til et forpliktende og målrettet samarbeid mellom to eller flere parter i næringslivet, og mellom næringslivet og det offentlige gjennom kontraktsfestede samarbeidsprosjekter mellom leverandørbedrifter og krevende kunder. Ordningen kan nyttes til å styrke næringslivets konkurranseevne hjemme og ute gjennom samarbeid med krevende offentlige kunder og forbedre kvaliteten og redusere kostnader på offentlige tjenester gjennom tilgang til ny teknologi eller nye løsninger. Et mål er også å bidra til utvikling av Oxford Research AS 21

22 konkurransedyktige produkter med eksportpotensial i norske bedrifter samt bidra til økt samarbeid mellom norske og utenlandske bedrifter». Innovasjon Norge har formulert ordningens mål og delmål 3 : Tilskuddet har som formål å øke verdiskapingen i Norge ved å: Stimulere til forpliktende FoU-samarbeid mellom leverandørbedrifter og kundebedrifter/offentlige etater om utvikling av nye produkter, prosesser, metoder eller tjenester. Bidra til utvikling av konkurransedyktige produkter med eksportpotensial Forbedre kvaliteten og redusere kostnader på offentlige tjenester gjennom tilgang til ny teknologi eller nye løsninger Styrke næringslivets konkurranseevne hjemme og ute ved samarbeid med krevende kunder Bidra til økt samarbeid mellom norske og utenlandske bedrifter Bidra til kompetanseformidling og nettverksbygging i næringslivet. I St.prp.nr. 1 omtales ordningen særskilt ettersom den har sin egen post i budsjettet. I omtalen i budsjettet for 2012 understrekes det at målet er å fremme verdiskaping og konkurranseevne i norsk næringsliv. Det pekes for øvrig på følgende prioriterte områder for ordningen, som har gått igjen i flere år: 1. Fokusert satsing på større enkeltprosjekter og prosjekter innenfor næringer hvor Norge har særlige forutsetninger for å lykkes. 2. Internasjonalisering. 3. Satsing på prosjekter med offentlig kundepartner. 4. Næringsutvikling i helse- og omsorgssektoren. 5. Industriutvikling i tilknytning til forsvarsanskaffelser og gjenkjøp Passende nok administrert av avdeling for Innovasjon i Samarbeid (IN) IFU/OFU-ordningen er organisert under Divisjon tjeneste og programmer (TP), avdeling for Innova- sjon i samarbeid. Den kunderettede virksomheten er desentralisert slik at Innovasjon Norges distriktskontor har ansvar for saksbehandling av nye og oppfølging av løpende saker. Sentralt foretas programutvikling og programoppfølging, profilering, og det tas initiativ innen prioriterte områder. Det er utpekt nøkkelpersoner ved distriktskontorene for å styrke den totale innsatsen på IFU/OFU. Disse skal ha spesiell kompetanse på saksbehandlingen av IFU/OFU-prosjekter slik at de skal kunne veilede sine kollegaer. Det legges vekt på en proaktiv arbeidsform og å styrke samhandlingen mellom hjemme- og utekontorene. Administrasjonen av programmet beløper seg totalt sett til ca. 32 mill. kr. Dette inkluderer rådgiving og veiledning til bedriftene i forbindelse med prosjektutvikling og internasjonalisering ved distrikts- og utekontorene, programutvikling, fokusert satsing mot helse og forsvar, og synliggjøring Krever samarbeid både internt og eksternt Programmets innretting krever et velfungerende og godt samarbeid både internt i Innovasjon Norge, og også mellom Innovasjon Norge og eksterne aktører. Ifølge Detaljrapporten fra 2010 (vedlegg til Årsrapporten) har ca. en tredjedel av IFU/OFUprosjektene sin opprinnelse i andre programmer i Innovasjon Norge eller Forskningsrådet. Dette understreker viktigheten av godt internt og eksternt samarbeid, slik at man sikrer at søknader og kunder blir kanalisert til de virkemidlene som er mest hensiktsmessige og formålstjenlige for dem Særlig satsing på forsvaret I henhold til det årlige oppdragsbrevet fra NHD skal Innovasjon Norge prioritere arbeid med industrisamarbeid og gjenkjøp i forbindelse med store forsvarsanskaffelser i utlandet 4. Det skal arbeides for å få frem flere IFU/OFU-kontrakter i tilknytning til satsingen på forsvars- og gjenkjøpsområdet. Dette innebærer at det kan inngås OFU-kontrakter med forsvaret i Norge ved Forsvarets logistikk organisasjon (FLO), og forsvaret i andre Nato-land samt Sverige og Finland. I tillegg kan det inngås IFU-kontrakter mellom bedrifter som er leverandører til forsvaret i Norge eller andre land, forutsatt at disse har eksportlisens, samt med utenlandske 3 Kilde: Årsrapport 2011 og St.prop /12 4 STATSBUDSJETTET 2011 OPPDRAGSBREV INNOVASJON NORGE 22 Oxford Research AS

23 bedrifter som har gjenkjøpsforpliktelser ved leveranser til det norske forsvar. Innovasjon Norge har en egen fagekspert til rådighet for distrikts- og utekontorene. Han skal rutinemessig informeres om alle prosjektsøknader innenfor forsvarsområdet Særlig satsing på helse og omsorg I 2007 lanserte Helse- og omsorgsdepartementet (HOD) og Nærings- og handelsdepartementet (NHD) en femårig satsing på behovsdrevet innovasjon og næringsutvikling i helsesektoren. De sentrale aktørene er Helsedirektoratet, InnoMed, de regionale helseforetakene, Norges forskningsråd og Innovasjon Norge. Offentlige forsknings- og utviklingskontrakter (OFU) og Industrielle forsknings- og utviklingskontrakter (IFU) er sentrale virkemidler i satsingen. På denne bakgrunn har IFU/OFU-programmet et særskilt fokus på prosjekter orientert mot helse og omsorg, og man søker å øke antallet prosjekter innen denne sektoren. 3.2 Ordningene er unntatt støtteforbud Offentlig støtte til virksomheter er som hovedregel forbudt i henhold til EØS-avtalen. Artikkel 61 (1) i EØS-avtalen (tilsvarende artikkel 87 i EU-traktaten) inneholder det generelle forbudet mot statsstøtte. Bestemmelsen gjelder både for offentlige og private virksomheter hvor blir gitt én eller annen form for statlig støtte. Støtten kan bestå av direkte økonomiske overføringer, rentesubsidier, finansielle garantier, indirekte tilskudd i form av fritak fra skatter og avgifter og lignende. Årsaken til forbudet er hensynet til konkurransevilkårene for alle virksomheter i det indre marked. Det skal motvirke at ineffektive foretak vil kunne overleve på bekostning av foretak som ikke mottar støtte, men som isolert sett utnytter ressursene best. De begrensninger som settes, og som kanskje kan virke unødvendige, gjelder også i forhold til konkurrentene og bidrar til at ingen får fordeler på bekostning av andre Unntaket Det er gjort (en rekke) unntak fra det generelle forbudet. Unntak forutsetter imidlertid at støtten/ordningen er notifisert og godkjent av ESA. Alternativt kan støtten/ordningen falle inn under forordning 800/2008, det såkalte «supergruppeunntaket», som oppstiller relativt klart definerte tilfeller hvor støtte er tillatt (forhåndsgodkjent). I så tilfelle må man ikke søke, men melde fra innen 20 dager etter iverksettelse Støtteintensitet Støtteintensiteten er definert som forholdet i prosent mellom offentlig tilskudd før skatt og godkjente kostnader. Brutto tilskuddsekvivalent (BTE) er et mål på samlet offentlig støtte til prosjektet eller bedriften, målt i prosent av standard kostnadsgrunnlag. Standard kostnadsgrunnlag er summen av kostnadene som kan inngå i utregningsgrunnlaget for støtte til de ulike formålene. De maksimale støttesatsene som det er referert til i det videre, relaterer seg til BTE. Hvilke kostnader som danner utgangspunkt for beregningen varierer fra ordning til ordning. Støtteintensiteten varierer ut fra bedriftsstørrelse og type tiltak. EØS regelverket opererer med tre kategorier bedrifter: små, mellomstore og store bedrifter. Tabell 1: Bedriftsstørrelse EU-definisjon Bedriftsstørrelse Antall ansatte Max årlig omsetning Max balanse Små <50 Euro 10M Euro 10M Mellomstor Euro 50M Euro 43M Stor > Kilde: Oxford Research AS/IN Bedrifter må enten ha mindre omsetning eller balanse enn kravet, for å bli definert som kategorien under, men trenger ikke oppfylle begge kravene. Se ellers definisjon av SMB og små bedrifter i vedlegget til kommisjonsforordning 364/ Støtte til forskning, utvikling og innovasjon (FoUoI) Under denne ordningen kan det tildeles støtte til følgende FoU-aktiviteter: Industriell forskning; planmessig utforskning eller kritisk undersøkelse med henblikk på å oppnå ny kunnskap fordi slik kunnskap kan være nyttig ved utvikling av nye produkter, prosesser eller tjenester eller ved innføring av vesentlig forbedring i eksisterende produkter, prosesser eller tjenester Oxford Research AS 23

24 Utviklingsaktiviteter før konkurransestadiet; overføring av resultater fra industriell forskning til planer eller prosjekter for eller design/konstruksjon av nye, endrede eller forbedrede produkter, prosesser eller tjenester som er beregnet for salg eller bruk, herunder utvikling av en første prototyp som ikke kan utnyttes kommersielt. Dette stadiet kan også omfatte idèutforming og design/ konstruksjon i forbindelse med alternative produkter, produksjonsmetoder eller tjenester og de første demonstrasjonsprosjekter eller pilotprosjekter, forutsatt at disse prosjektene ikke kan tilpasses slik at de kan utnyttes industrielt eller kommersielt. Støtte kan ikke gis til rutinemessige eller periodiske endringer av eksisterende produkter, produksjonslinjer, produksjonsprosesser, tjenester og andre pågående arbeidsoperasjoner, selv om slike endringer kan utgjøre forbedringer. I tillegg kan det gis støtte til tekniske forstudier i forkant av ovennevnte FoU-aktiviteter. Støtteberettigede kostnader er: Personellkostnader utelukkende relatert til FoU-aktivitetene Kostnader til instrumenter, utstyr og eiendommer utelukkende relatert til FoUaktivitetene Kostnader til konsulentbistand og tilsvarende tjenester utelukkende anvendt til FoUaktivitetene, inkludert utvikling, kunnskap og patenter etc. kjøpt fra eksterne kilder Administrative kostnader som direkte følge av forskningsaktivitetene Andre driftskostnader (eksempelvis materialkostnader, forsyninger etc.) som direkte følger av FoU-aktivitetene. Ved fastsettelse av støtteintensitet skal følgende momenter tas i betraktning: Graden av FoU-samarbeid mellom flere bedrifter Graden av FoU-samarbeid mellom enkeltbedrifter og FoU-institusjoner og/eller universitet/ høgskoler Graden av nyskapning/ innovasjon i FoUaktivitetene Graden av kompleksitet i FoU-aktivitetene Graden av teknologisk og kommersiell risiko forbundet med FoU-aktivitetene. For anvendelse av de høyeste støtteintensitetene skal minimum ett av de ovennevnte momenter være fremtredende i prosjektet. I tillegg skal det, ved fastsettelse av støtteintensitet, gis vurderinger av den regionale virkningen av prosjektet. Videre skal støtteintensiteten begrenses til det minimum som er nødvendig for å sikre en forsvarlig gjennomføring av prosjektet. Tabell 2: Maksimale støttesatser for FoU-støtte Tekniske forstudier/forprosjekt - Industriell forskning Små Mellom Store FoU Industriell forskning Samarbeidsprosjekt Industriell forskning Tekniske forstudier eksperimentell utvikling/prototyping FoU - eksperimentell utvikling/prototyping Samarbeidsprosjekt - eksperimentell utvikling/prototyping Kilde: Oxford Research AS IFU/OFU og statsstøtte Ordningen er en offentlig støtteordning i EØSavtalens forstand. IFU/OFU-ordningene er innmeldt til EFTAs overvåkingsorgan, ESA, under Gruppeunntaket. Denne endringen trådde i kraft 1. januar For denne ordningen gjelder meldingen om forsknings- og utviklingskontrakter i tråd med de nevnte forholdene over (jfr. brev fra Nærings- og handelsdepartementet til Innovasjon Norge av 20. desember 2010 (saksnummer )). I tillegg kan det gis bagatellmessig støtte. Maksimum støtteintensitet til leverandørbedriften begrenses av EØSavtalens regelverk for statlig støtte til forskning, utvikling og innovasjon (FoUoI) (se over). 7 I sin egen policy for 2011 ( ) fremgår det at en ideell løsning er å få til en finansiering av totalprosjektet med ca. 1/3 fra leverandør, 1/3 fra krevende kunde og 1/3 fra Innovasjon Norge Lov om offentlig anskaffelse Der hvor statsstøtteregelverket har innvirkning både på INs arbeid og bedriftenes støtteintensitet, har lov om offentlig anskaffelse spesiell betydning innen for offentlige virksomheter og dermed pri- 7 EØS-regelverkene om gruppeunntakene og bagatellmessig støtte er gjennomført i norsk rett gjennom forskrift av 14. november 2008 nr om unntak fra notifikasjonsplikt for offentlig støtte. Gruppeunntakene følger av Kommisjonsforordning (EF) nr. 800/2008 av 6. august 2008, mens bagatellmessig støtte følger av Kommisjonsforordning (EF) 1998/ Oxford Research AS

25 mært OFU-ordningen. I henhold til offanskl. 5 skal «En anskaffelse skal så langt det er mulig være basert på konkurranse.» Dette er et grunnleggende krav i loven, som innkjøp i offentlige virksomheter er underlagt. Imidlertid tilbys offentlige aktører, gjennom en forskning- og utviklingskontrakt i OFU-ordningen, en juridisk plattform for innovative innkjøp. Kontrakten innebærer at offentlige virksomheter kan være part i utviklingsprosesser og ha kontakt med kommersielle leverandørbedrifter før anskaffelse, noe som ellers ville brutt med regelverket. Denne juridiske plattformen er sentral for å forstå OFU-ordningens historiske opprinnelse og plass i dagens regulerte anbudsregime Samarbeidsbonus gis sjeldent I samarbeidsprosjekter av typen IFU/OFU, er det mulig under visse forutsetninger å øke støtteintensiteten med inntil 15 prosentpoeng (begrenset oppad til maksimalt 80 prosent for industriell forskning). Dette er en samarbeidsbonus som kommer i tillegg til maksimalt tillatt støtteintensitet vist i forrige tabell. En av forutsetningene er at det er et reelt prosjektsamarbeid mellom minst to uavhengige virksomheter hvorav den ene er en SMB (dvs. en liten eller mellomstor bedrift) eller en av dem befinner seg i utlandet innenfor EØSområdet. De fleste IFU/OFU-prosjektene tilfredsstiller dette kravet. Videre kreves det en balansert arbeidsinnsats (= timeinnsats og direkte kostnader) mellom de samarbeidende virksomhetene. Dette innebærer at ingen av virksomhetene utfører mer enn 70 prosent av godkjente totale prosjektkostnader. Samarbeidsbonus innrømmes kun i særlige tilfeller. Det skal gis en særskilt begrunnelse med hensyn på utløsende effekt dersom samarbeidsbonus skal innrømmes. En vurdering av samarbeidsbonus skal blant annet legge vekt på risiko og innovasjonshøyde i prosjektet og bedriftsstørrelse. 3.3 Et program i vekst, dominert av IFU De neste to tabellene viser den historiske utviklingen på utvalgte nøkkelparametere for henholdsvis OFU og IFU. Den relative andelen av samlede IFU/OFU-tildelinger har ligget på ca. 25 prosent de siste årene bortsett fra i 2005 hvor den bare utgjorde 10 prosent. Årsaken til avvik mellom bevilgningen og tildelingene er Innovasjon Norges anledning til å overføre midler fra ett år til et annet. I tillegg medfører annullerte tilsagn også variasjoner. Tabell 3: Historisk utvikling, OFU Nøkkelparametere (Løpende mill. NOK) Bevilgning Tildelte OFU-midler ,2 Ant. prosjekter Gj.sntl. tildelt beløp 1,3 1 1,1 0,7 0,9 1,2 1,6 1,2 1,4 1,2 Totalt prosjektomfang %-vis fordeling Leverandørbedrift Offentlig krevende kunde OFU-tilskudd Annen off. finansiering Kilde: Detaljrapport vedlegg til Årsrapport 2010, Innovasjon Norge Oxford Research AS 25

26 Tabell 4: Historisk utvikling, IFU Nøkkelparametere (Løpende mill. NOK) Bevilgning Tildelte IFU-midler ,7 Ant. prosjekter Gj.sntl. tildelt beløp 0,9 0,9 1 1,3 2,2 1,2 1,2 1,3 1,3 1,4 Totalt prosjektomfang %-vis fordeling Leverandørbedrift Kundebedrift IFU-tilskudd Annen off. finansiering Kilde: Detaljrapport vedlegg til Årsrapport 2010, Innovasjon Norge En gjennomgang av de siste års årsrapporter (detaljrapportene) viser at prosjektomfanget i OFU/IFU har økt betydelig de siste årene. Det er altså tydelig at bedriftene viser stor interesse for programmet. Ifølge Detaljrapporten for 2010 (vedlegg til Årsrapporten) får også programmet gode tilbakemeldinger fra næringslivet. På bakgrunn av dette konkluderer Innovasjon Norge med at IFU/OFU-programmet har en portefølje med gode prosjekter som i vurderingen av programmets videreutvikling godt kan forsvare en styrking av rammene for det. En av anbefalingene som kom ut av forrige evaluering (2006), var at prosjektenes kvalitet i form av nyskapingselement og kommersielt potensial i større grad enn størrelse bør være avgjørende. Dersom målet er å utvikle kunnskapsspredning i næringslivet, fastslår ECON at mange prosjekter kan være vel så effektivt som noen få store. Ser vi på antall prosjekter og gjennomsnittlig innvilget beløp i tabellene over, viser den at både antallet OFU-prosjekter og antallet IFU-prosjekter i årene etter evalueringen har vært høyere enn i evalueringsåret Imidlertid har gjennomsnittlig innvilget beløp holdt seg mer eller mindre på samme nivå. Dette tyder på at man kun har utnyttet den økte rammen, og ikke nødvendigvis gitt støtte til mindre prosjekter enn tidligere. 3.4 Mange og ulike prosjekter I dette avsnittet ser vi nærmere på prosjektomfanget som inngår i denne evalueringen. Evalueringsperioden er som kjent fra IFU-ordningen dominerer en topp i 2009 Tabell 5: Oversikt over støttede prosjekter i evalueringsperioden Utgangspunktet for denne evalueringen har vært datafiler med prosjekt- og bedriftsdata som er hentet ut fra Innovasjon Norges dataregistreringssystem SOPP. Det totale antallet støttede prosjekter i evalueringsperioden er Disse prosjektene fordeler seg på 856 ulike bedrifter og organisasjoner, hvorav en organisasjon hadde mottatt støtte til 24 prosjekter, og en annen til 12 prosjekter. I tabellen under har vi fremstilt fordelingen av disse prosjektene på henholdsvis IFU og OFU ordningene. Ordning Antall støttede prosjekter Andel Innvilget beløp fra Innovasjon Norge Andel Andel Total prosjektstørrelse Gjennomsnittlig støttebeløp Gjennomsnittlig prosjektstørrelse IFU % % % OFU % % % Totalt % % % Kilde: Oxford Research AS basert på informasjon fra Innovasjon Norge Om lag tre fjerdedeler av de støttede prosjektene faller inn under IFU-ordningen. Som vi ser av tabell 5, mottar IFU-prosjektene en litt høyere andel finansiell støtte fra Innovasjon Norge og de er også noe større i totalt omfang enn OFU-prosjektene. I Tabell 6 er utviklingen over tid vist for disse indikatorene. Vi ser at tildelingene fra Innovasjon Norge til både IFU- og OFU-ordningen nådde et topp- 26 Oxford Research AS

27 nivå i Samtidig ser vi også at fordelingen av tildelte midler gradvis har forskjøvet seg til fordel for IFU-ordningen. Tabell 6: Oversikt over støttede prosjekter i evalueringsperioden, etter år År Indikator IFU OFU Totalt Andel av antall prosjekter 71 % 29 % 100 % 2006 Innvilget beløp fra Innovasjon Norge Andel av innvilget beløp 73 % 27 % 100 % Andel av antall prosjekter 77 % 23 % 100 % 2007 Innvilget beløp fra Innovasjon Norge Andel av innvilget beløp 74 % 26 % 100 % Andel av antall prosjekter 76 % 24 % 100 % 2008 Innvilget beløp fra Innovasjon Norge Andel av innvilget beløp 81 % 19 % 100 % Andel av antall prosjekter 78 % 23 % 100 % 2009 Innvilget beløp fra Innovasjon Norge Andel av innvilget beløp 75 % 25 % 100 % Andel av antall prosjekter 75 % 25 % 100 % 2010 Innvilget beløp fra Innovasjon Norge Andel av innvilget beløp 77 % 23 % 100 % Andel av antall prosjekter 73 % 27 % 100 % 2011 Innvilget beløp fra Innovasjon Norge Andel av innvilget beløp 76 % 24 % 100 % Andel av antall prosjekter 75 % 25 % 100 % Totalt Innvilget beløp fra Innovasjon Norge Andel av innvilget beløp 76 % 24 % 100 % Kilde: Oxford Research AS basert på informasjon fra Innovasjon Norge IFU/OFU-ordningen er mest utbredt i sentrale strøk I Tabell 7 vises hvordan tildelingene av IFU/OFUmidler er fordelt på indikatoren BA-sentralitet, som er en ofte benyttet inndeling av kommuner i regiontyper. Tabell 7: Oversikt over støttede prosjekter i evalueringsperioden, etter BA-sentralitet BA-sentralitet IFU OFU Innvilget beløp fra Andel av innvilget Innvilget beløp fra Andel av innvilget beløp Innovasjon Norge beløp Innovasjon Norge Storbyregioner % % Mellomstore byregioner % % Småbyregioner % % Tettstedsregioner % % Spredtbygde områder % - 0 % Totalt % % Kilde: Oxford Research AS basert på informasjon fra Innovasjon Norge Tabell 7 viser meget tydelig at IFU/OFU er et utpreget sentralt benyttet virkemiddel. Dette gjelder i sterkest grad for OFU-ordningen, der ingen prosjekter er utført av bedrifter i spredtbygde områder. En nærmere spesifisering av hvor i landet midlene er tildelt er vist i Tabell 8. Oxford Research AS 27

28 Tabell 8: Oversikt over støttede prosjekter i evalueringsperioden, etter BA-landsdel BAlandsdel IFU OFU Innvilget beløp fra Innovasjon Norge Andel av innvilget beløp Innvilget beløp fra Innovasjon Norge Andel av innvilget beløp Østviken % % Innlandet % % Vest-Viken % % Sørlandet % % Vestlandet % % Trøndelag % % Nord-Norge % % Totalt % % Kilde: Oxford Research AS basert på informasjon fra Innovasjon Norge Det er interessant å merke seg at mens IFUordningen har en sterk utbredelse på Vestlandet, er OFU-ordningen mest utbredt på det sentrale Østlandet og i Trøndelag. Sistnevnte fenomen har sin forklaring i at helseprosjekter dominerer innenfor OFU-ordningen og at de regionale helseforetakene i hovedstadregionen og i Trøndelag har betydelige andeler av disse prosjektene. Årsaken til at IFU-ordningen står sterkt på Vestlandet er blant annet at olje- og gass-relaterte prosjekter samt prosjekter innenfor de maritime næringer utgjør en stor del av tildelingene innenfor denne ordningen. En annen næring som er sterkt representert i både IFU- og OFU-ordningen, er informasjonsteknologi. Slike prosjekter er imidlertid mer jevnt fordelt utover hele landet, med et unntak av Nord-Norge. Bedrifter fra denne landsdelen er lite representert i begge ordningene Mange unge aksjeselskaper får støtte gjennom IFU/OFU-ordningen Det er nesten utelukkende bedrifter som er organisert som aksjeselskaper (97 prosent) som har mottatt støtte som leverandørbedrifter i IFU/OFUordningen. I de resterende tilfellene er støtten gitt til sykehus/helseforetak, kommuner eller foreninger. Den høye andelen aksjeselskaper oppfyller dermed en av betingelsene som må være innfridd for at det skal kunne gjennomføres analyser basert på regnskapsinformasjon. I tabellen under viser vi når leverandørbedriftene som har mottatt støtte gjennom IFU/OFUordningen er stiftet. Tabell 9: Stiftelsesår for leverandørbedrifter som har mottatt støtte gjennom OFU/IFU-ordningen Stiftelsesår Antall bedrifter Andel Før % % % % Kilde: Oxford Research AS basert på informasjon fra Innovasjon Norge og Enhetsregisteret Som det fremgår tydelig av tabellen, er det en meget høy andel unge bedrifter som inngår i ordningen. Om lag halvparten av bedriftene er etablert etter 2003, mens rundt en fjerdedel ikke er eldre enn fem år. Dette kan tyde på at IFU/OFUordningen benyttes til å støtte bedrifter i en tidlig fase av deres utvikling. Denne tidligfasestøtten byr imidlertid også på praktiske utfordringer i forhold til å gjennomføre regnskapsbaserte analyser av bedriftenes utvikling, spesielt dersom en ønsker å benytte tidsserier. Mange av bedriftene har simpelthen eksistert i for kort tid til at det foreligger tilstrekkelige tidsserier med regnskapsdata. Derfor vil slike analyser kun kunne gjennomføres med korte tidsserier og dermed relativt liten reliabilitet/sikkerhet. Derfor er det mer hensiktsmessig å foreta slike regnskapsbaserte analyser for prosjekter som er fullført for lengre tid tilbake og dermed av eldre bedrifter enn det som er tilfelle for prosjektene og bedriftene i denne evalueringsperioden. Vi vil i denne sammenheng henvise til analyser som er gjennomført av Handelshøyskolen BI. 8 Den nylig avsluttede studien oppsummeres slik: 8 Midttun, A., Ørjasæter N-O. & Thorsen, H. (2011). Verdiskaping i åpen innovasjon: En forstudie av ni innovasjonsprosjekter fra Innovasjon Norges OFU-IFU portefølje. 28 Oxford Research AS

29 «I alle casene fremstår OFU/IFU prosjektet som et skritt på veien i et betydelig lengre utviklingsløp. Casene er preget av til dels stor kompleksitet, og over tid hadde noen av dem ringvirkninger langt utover det som var planlagt på forhånd. IFU/OFU prosjektet inngår ofte i en innovasjonskjede, der innovasjonsprosessen endrer karakter, stopper opp og tar nye forløp; der nye parter kommer til i innovasjonsprosessen, og nye omgivelser dermed blir viktige. De fleste prosjektene har derfor vendepunkt der uforutsette interne eller eksterne hendelser eller nye muligheter dukker opp og der innovasjonsprosjektet må refokuseres. Et vendepunkt kan lede til suksess hvis innovasjonsprosjektet makter å redefinere nye strategiske mål og fokusere den videre prosessen mot disse nye målene. Et vendepunkt kan imidlertid også lede til fiasko hvis innovasjonsprosjektet ikke makter strategisk refokusering eller overser nødvendigheten av endring. Innovasjonsprosjekter inviterer således til planlagt utroskap der man etablerer nye mål og relasjoner når det er opportunt, men så holder fast på dem og styrer effektivt mot dem inntil klart bedre muligheter dukker opp.» Disse ni dybdecasestudiene av fire suksesser, 3 mindre vellykkede og 2 ikke vellykkede prosjekter viser tydelig at det i mange tilfeller kan være en lang og på ingen måte lineær vei til suksess. Derfor vil en måling av bedriftenes økonomiske resultater kun få år etter at prosjektene er avsluttet med tanke på støtten fra Innovasjon Norge, stå i fare for å gi lite presise resultater. Oxford Research AS 29

30 30 Oxford Research AS

31 Kapittel 4. IFU/OFU i perspektiv I dette kapittelet tar vi et raskt blikk på tidligere evalueringer av IFU/OFU-programmet, sammenlikner IFU/OFU med andre tjenester i Innovasjon Norge og omtaler programmet i en europeisk kontekst. 4.1 Tidligere evalueringer Det har tidligere blitt gjennomført to evalueringer av IFU/OFU-ordningen på 2000-tallet, en i 2000 av STEP-gruppen og en i 2007 av ECON. I det videre gis det en kort oppsummering av hovedfunnene fra disse STEP sin evaluering fra 2000 STEP-gruppen evaluerte IFU/OFU-ordningen for perioden fra Evalueringen konkluderte med at ordningen kunne karakteriseres som vellykket både vurdert ut fra resultater og effekter på prosjektnivå, i forhold til formålseffektivitet og i forhold til NHDs resultatmål. Samtidig påpekte en at OFU/IFU-ordningen (kanskje) ikke er mer vellykket enn en burde kunne forvente ut fra hvilke aktører som deltok. I tillegg til denne overordnede konklusjonen, hadde evalueringen følgende hovedfunn: Leverandørbedrifter dominerte som initiativtaker, men kundebedrifter/etater hadde i større grad enn i tidligere evalueringer vært initiativtaker til kontraktene. Det var lite som skilte OFU og IFU-prosjektene fra andre utviklingsprosjekter bedriftene/etatene hadde vært involvert i når det gjelder teknologisk og markedsmessig risiko. OFU/IFU-ordningen har i perioden vært klart orientert mot produktutvikling og markedsintroduksjon av nye produkter/tjenester. Om lag halvparten av OFU/IFU-kontraktene hadde gitt omsetning, i hovedsak både i form av salg til og omsetning utover salg til kundebedrift/etat. En av tre OFU/IFU-kontrakter hadde så langt vært økonomisk lønnsom for deltakende bedrifter/etater, mens lønnsomheten ble vurdert som negativ eller usikker for om lag halvparten av kontraktene. Deltakende bedrifter/etater vurderte verdien av størstedelen av OFU/IFU-kontraktenesom relativt moderat. Vurderingene var i noen grad avhengig av hvem som i utgangspunktet var initiativtaker. OFU/IFU-ordningen syntes i gjennomsnitt å ha vært av størst betydning for IFUleverandørbedrifter. Deltakende bedrifter/etater, med unntak av OFU-leverandørbedrifter, tilla større kontrakter (målt etter tilskuddsbeløp) klart større verdi enn mindre kontrakter. Tilsvarende vurderte offentlige etater større OFU-kontrakter som klart viktigere i forhold til konkrete behov og utviklingsplaner enn mindre kontrakter. Det var en relativ høy formålseffektivitet. OFUordningen skåret (klart) høyere enn IFUordningen ut fra de fleste vurderingskriteriene. IFU-ordningen bidro på andre siden til relativt flere nye samarbeidsrelasjoner enn OFUordningen. Både leverandørbedrifter og kundebedrifter/etater vurderte OFU/IFU-ordningen til å ha hatt en betydelig utløsende effekt. OFU ga klart høyere addisjonalitet enn IFU, og større OFU/ IFU-kontrakter ga i hovedsak høyere addisjonalitet enn mindre kontrakter (målt etter tilskuddsbeløp). Kontraktene har også hatt en betydelig utløsende effekt i den forstand at så godt som alle deltakende bedrifter/etater ønsket å inngå nye OFU/IFU-kontrakter. Om lag halvparten av OFU/IFU-kontraktene representerte en videreføring av en allerede etablert samarbeidsrelasjon. Det var i hovedsak de største kontraktene som la grunnlag for nye samarbeidsrelasjoner, og IFU-kontrakter bidro i større grad enn OFU-kontrakter til nye samarbeidsrelasjoner. Når OFU-ordningen ga klart høyere addisjonalitet enn IFU-ordningen, var det primært fordi OFU-kontrakter som ikke bygget på et allerede etablert samarbeidsrelasjon ga vesentlig høyere addisjonalitet enn tilsvarende IFU-kontrakter og på tross av at IFU-ordningen ble vurdert som å være mer effektiv enn OFU-ordningen i forhold til å etablere nye samarbeidsrelasjoner. Oxford Research AS 31

32 Størstedelen av bedriftene/etatene tilla SNDs finansiering avgjørende betydning med hensyn til å realisere OFU/IFU-kontraktene, med større betydning for OFU-kontrakter enn for IFUkontrakter. Større OFU-bedrifter (målt etter antall ansatte) tilla SNDs finansiering relativt mindre betydning enn mindre bedrifter. SNDs finansiering ble tillagt størst betydning i forhold til større IFU-kontrakter (målt etter tilskuddsbeløp). Aktørene innenfor OFU/IFU-ordningene var på mange måter atypiske. Både leverandørbedrifter, kundebedrifter (lokomotiver) og offentlige etater hadde mer karakter av å være rollemodeller - spesielt i forhold til OFU/IFU-ordningen, men også mer generelt. I så måte fremsto OFU/IFU-ordningen som en støtteordning til beste for de beste. Enkelte særtrekk ved deltakende bedrifter/etater viste seg langt på vei å være en garanti for suksess på prosjektnivå ECON sin evaluering fra 2007 IFU/OFU ble sist evaluert i Arbeidet ble gjennomført av ECON, og evalueringen var basert på en spørreundersøkelse til alle bedrifter som mottok støtte i perioden Programmet fikk en meget positiv omtale i evalueringen, hvor det vises til god måloppnåelse. Følgende hovedkonklusjoner framkommer av rapporten: Addisjonaliteten er høy for nærmere 70 prosent av prosjektene. OFU/IFU-ordningene bidrar til å utløse en rekke samfunnsøkonomisk lønnsomme prosjekter som ellers ikke ville ha blitt iverksatt. Det at ordningen krever et formelt utviklingssamarbeid mellom en leverandørbedrift og en krevende kunde styrker sannsynligheten for å møte reelle kunde- og markedsbehov. Mange bedrifter rapporterer at ordningen har bidratt til nye samarbeidsrelasjoner, selv om de fleste kjente kunden eller samarbeidspartneren fra tidligere. Leverandørbedrifter som har opprettet avtaler med internasjonale kunder, rapporterer om størst samarbeidsgevinst. OFU/IFU-ordningene ser ut til å fange en type nyetablerere med særlig høy overlevelsesrate. De bedriftene som får mest ut av OFU/IFUordningen i forhold til kompetanseutvikling og konkurranseevne, kjennetegnes ved følgende suksessfaktorer: relativt mange medarbeidere med høyere utdannelse, formulert innovasjonsstrategi, samarbeide med en utenlandsk bedrift og de involverer samarbeidspartnerne aktivt i utviklingsprosjektet. Samlet rapporterer bedriftene at prosjektene skaper betydelig omsetning. Samlet årlig omsetning i leverandørbedriftene ved slutten av evalueringsperioden er større enn samlet bevilgning til OFU/IFU over hele tiårs-perioden. I tillegg bidrar prosjektene til å styrke samarbeidspartneren. Siden forrige evaluering er det ikke foretatt store endringer i programmets innretning eller fokus. 4.2 Et program som scorer bra i INporteføljen Som en del av sitt mål og resultatstyringssystem, gjennomfører Innovasjon Norge kundeeffektundersøkelser blant et stort, representativt utvalg av sine kunder. Kundeeffektundersøkelsen har to hovedformål: Et internt formål som søker å bidra til forbedring og videreutvikling av Innovasjon Norges virksomhet overfor kundene. Et eksternt formål som dreier seg om å dokumentere overfor omverdenen at man har fått igjen noe for de pengene som er investert i Innovasjon Norges aktiviteter. Kundeeffektundersøkelsen består av en førundersøkelse og en etterundersøkelse. Førundersøkelsen gjennomføres året etter at tilsagnet fra Innovasjon Norge er gitt, mens etterundersøkelsen gjennomføres 4 år etter. I førundersøkelsene fokuseres det på å avdekke hvor avgjørende Innovasjon Norge er for gjennomføringen av prosjektene og hva tilsagnsmottakerne forventer å oppnå gjennom dem, mens det i etterundersøkelsene legges vekt på å dokumentere hvilke resultater som faktisk er oppnådd. I dette avsnittet bruker vi de etterundersøkelsene som er gjennomført for 2003-til 2007-kullene for å belyse hva IFU/OFU-ordningen har ført til på en del sentrale områder. Dette er prosjektenes bidrag til: Samarbeid Kompetanseutvikling Atferdsendring Innovasjon Konkurranseevne Lønnsomhetsutvikling Overlevelse 32 Oxford Research AS

33 Omsetning Eksport For å belyse hvordan IFU/OFU gjør det sammenlignete med de andre tjenestene og programmene til Innovasjon Norge, har vi også sammenlignet resultatene på de ulike områdene med disse. Resultatene fra disse analysene illustreres nærmere i tabellen under. IFU/OFU-ordningen bidrar i vesentlig større grad til utvikling på sentrale «myke» indikatorer enn hva som er tilfelle for Innovasjon Norges resterende tjenester og programmer. IFU/OFU-prosjektene bidrar både i større grad til samarbeid, kompetanseutvikling, atferdsendringer og innovasjon. Når det gjelder de «harde» indikatorene, er det særlig to områder hvor IFU/OFU-prosjektene utmerker seg. De bidrar i vesentlig større grad til økt eksport og økt konkurranseevne enn hva som er tilfelle for de andre tjenestene og programmene. Det er grunn til å tro at dette vil bidra til lønnsomhetsutviklingen i bedriftene på sikt. Basert på den tidshorisonten som gjelder for etterundersøkelsene (4 år), er det imidlertid ingen forskjeller mellom IFU/OFU og de andre når det gjelder hvordan prosjektene har bidratt til lønnsomhetsutviklingen. En mulig forklaring på dette er at IFU/OFU-prosjektene typisk er mer komplekse og tar lengre tid å realisere. Tabell 10: IFU/OFU-ordningens resultater på sentrale områder sammenlignete med Innovasjon Norges andre tjenester og programmer. Innovasjon Norges etterundersøkelser for 2003 til 2007-kullet Resultatindikator IFU/OFU Andre tjenester og programmer Gjennomsnittlig antall bidrag til økt samarbeid 3,64 2,87 Gjennomsnittlig antall bidrag til økt kompetanse i stor grad 3,96 2,68 Gjennomsnittlig antall bidrag til atferdsendring i stor grad 3,42 2,41 Gjennomsnittlig antall bidrag til innovasjon i stor grad 3,30 2,41 Andel prosjekter som i stor grad har vært viktig for bedriftens lønnsomhetsutvikling 49 % 49 % Andel prosjekter som i stor grad har vært viktig for bedriftens konkurranseevne 70 % 48 % Andel prosjekter som i stor grad har vært viktig for bedriftens overlevelse 52 % 51 % Andel prosjekter som bidrar til økt omsetning 58 % 69 % Andel prosjekter som bidrar til økt eksport 42 % 16 % Kilde: Oxford Research AS 4.3 Internasjonalt perspektiv IFU/OFU-programmet har lenge vært anerkjent også internasjonalt. I 2008 ble IFU/OFUprogrammet nummer 2 («Runner Up») i The European Enterprise Awards (EEA) i kategorien «Supporting the internationalisation of business». I rapporten «Supporting the internationalization of SMEs - Good practice selection fra European Commission fremheves det: There is a growing international awareness of the great business potential that lies in close cooperation between a supplier and a large demanding customer with a common interest to develop a unique new product or service. IRDCs (IFU) are considered to be one of Innovation Norway s most successful support schemes encouraging both innovation and internationalisation at the same time. Oxford Research AS 33

34 34 Oxford Research AS

35 Kapittel 5. Evalueringens teorigrunnlag og fokus I dette kapittelet ser vi nærmere på hvilket teoretisk grunnlag evalueringen er gjennomført ut fra, hvilke problemstillinger som er sentrale og vår praktiske inndeling av disse i arbeidspakker. 5.1 Teoretisk grunnlag for evalueringen For å kunne gjennomføre evalueringen på en best mulig måte, er en avhengig av å ha et teoretisk fundament i bunn. En solid teoriplattform er helt avgjørende for å kunne diskutere problemstillingene, men det er også sentralt for å bestemme hvilke data som skal samles inn og hvordan de bør analyseres. Gjennom at evalueringen bygger på et teorifundament, styrkes både dens muligheten til å bekrefte denne og evalueringens troverdighet. I tillegg gjør det at den i større grad blir egnet for å undersøke årsakssammenhenger. Denne evalueringens problemstillinger ligger blant annet i grenselandet mellom fagfeltene markedsføring og strategi. Perspektiver fra begge områdene er dermed relevante forståelsesrammer for å belyse problemstillingene. Fra markedsføringsfeltet går vi inn på markedsorientering, mens vi fra strategifeltet benytter oss av det ressursbaserte perspektivet Markedsorientering Markedsorientering innebærer å skape et konkurransefortrinn gjennom å være kundeorientert slik at kundeverdier blir skapt 9. Basert på markedskonseptet, søker markedsorienterte bedrifter å forstå kundenes uttrykte og latente behov, og således utvikle overlegne løsninger rettet mot disse behovene 10. Vi ser at markedsorientering skiller seg fra salgsorientering. Ved salgsorientering er fokus på å selge det som produseres, mens markedsorientering fokuser på å selge og tilby det som kundene har behov for. Det eksisterer ulike tilnærminger til konseptet om markedsorientering. Imidlertid har disse, til dels kritiske diskusjonene stimulert til utvikling av markedsorienteringskonseptet og til ulike måter å måle markedsorientering på. Den analysemodellen som vi har tatt utgangspunkt i, bygger på et overordnet perspektiv på markedsorientering basert på åtte ulike tilnærminger til konseptet (Hou, 2008). Disse er 9 Cano, Carrillat & Fernando. 2004; Ellis, 2006; Hadcroft & Jarrat, 2007; Jaworski & Kohli, 1993; Kohli & Jaworski, 290; Narver & Slater, 1990; Slater & Narver, 1994, 1998, Slater & Narver, 1998 perspektiver om beslutningsprosesser 11, markedsinformasjon 12, det kulturelt baserte adferdsperspektivet 13, det strategiske fokusperspektivet 14, kundeorienteringsperspektivet 15, det systembaserte perspektivet 16, og perspektivet om markedsbasert organisasjonslæring 17. Ut ifra disse tilnærmingene, legger vi vekt på fem elementer knyttet til markedsorientering: Kundefokus Informasjonsinnhenting Delt informasjon og kunnskap Organisasjonslæring Intern koordinering og integrering Av disse er kundefokus særlig sentralt. På bakgrunn av at definisjonen av markedsorientering dreier seg om implementering og grunnleggende oppfatning av markedskonseptet, er det naturlig at det avgjørende premiss for en bedrift er å tilfredsstille kunders behov og ønsker 18. Derfor er kundefokus det primære elementet i markedsorientering Perspektiver fra strategisk ledelse I litteraturen innenfor strategisk ledelse, og særlig det ressursbaserte perspektivet, er en opptatt av bedriftens indre forhold og hva som kan ha betydning for en bedrifts utvikling og konkurranseevne. I det videre vil vi gå nærmere inn på hvordan denne tilnærmingen kan bidra til innsikt i bedriftenes utvikling og endringer. Det ressursbaserte perspektivet gir grunnlag for å kunne forstå hvordan ressurser kan brukes strategisk. Bedriftens ressurser og evner til å kombinere disse på best måte, anses som den viktigste kilden til langvarige konkurransefortrinn og lønnsomhet 20. Slike ressurser omfatter maskiner og utstyr, tilgang til råvarer, nettverkskontakter, samarbeidspartnere, og de personer og den kompetanse som bedriften rår over. Utgangspunktet er at ledelsen ikke skal være låst i tradisjonelle tankebaner når det gjelder funksjoner, roller og strukturer, men stå mest mulig 11 Shapiro, Kohli & Jaworksi, Day, 1994; Desphande et al., 1993; Slater & Narver, Reukert, Desphande et al., Becker & Homburg, 1999; Hunt & Morgan, Sinkula, Baker & Noordewier, Hadcroft & Jarrat, 2007; Lafferty & Hult, Lafferty & Hult 20 Barney, 1991 Oxford Research AS 35

36 fritt i å utnytte ressursene i bedriften på nye måter og til nye formål. Kilden til vekst og konkurranseevne ligger i en kontinuerlig omdisponering av bedriftens eksisterende ressurser i nyskapende virksomhet, og i anskaffelse av eksterne ressurser der bedriftens egne ressurser kommer til kort. Bedriften og omgivelsene kan sees på som en strøm av uutnyttede kommersielle ideer, produktive tjenester, kreative talenter og teknologiske løsninger som gir rom for ekspansjon og vekst 21. Dette forutsetter imidlertid at ledelsen i bedriften legger til rette for at ressursene kobles sammen. Samtidig må bedriften jobbe med å utvikle og innhente ressurser som kan gi konkurransefortrinn. Gjennom et gjensidig samspill mellom ressurser og strategier, skapes konkurransefortrinn og økt lønnsomhet 22. Ressurssammensetningen i en bedrift henger altså sammen med bedriftens strategiske orientering og entreprenørielle egenskaper 23. Gjennom IFU/OFU-programmet forutsetter vi at det skal skje en eller annen form for endring i bedriften som bedrer bedriftens markedsorientering og fører til innovasjoner som resulterer i økt lønnsomhet. Slike strategiske og innovative prosesser er imidlertid komplekse og omfattende. Gjennom det kvantitative datamaterialet kan vi belyse elementer som bidrar til utviklingsdynamikken i bedriftene. Dette gjør vi ved å se på følgende bedriftsinterne forhold: Entreprenøriell orientering Entreprenøriell orientering (EO) handler om holdningen til entreprenørskap på bedriftsnivå og beskriver en bedrifts handlinger i forhold til innovasjon, risikotilbøyelighet og proaktivitet 24. Det antas vanligvis at EO kan ha betydning for bedriftens utvikling og resultater i form av å oppdage muligheter som utnyttes til bedriftens fordel 25. Å få innsikt i dette er derfor sentralt for forståelsen av hvorfor noen bedrifter gjør det bedre enn andre. til tilpasning og endring og er ansett å være sentrale for bedrifter, særlig i mer turbulente og krevende markedssituasjoner 27. Slike egenskaper kan dermed være avgjørende for utvikling av en bedrifts konkurransefortrinn i og med at det handler om grunnlaget for å få til mer kontinuerlige endringer i bedriftene. I litteraturen knyttet til dynamiske endringsevner finnes det mange måter å betegne hva som er hoveddimensjonene i dette begrepet. Vår forståelse tar utgangspunkt i Hou (2008). De dynamiske endringsevnene kan da deles inn i fire kategorier: Oppfattelsesevner Absorberende evner Integrerende evner Innovasjonsevner Integrert modell I figuren under presenterer vi en analysemodell som integrerer de to perspektivene. Modellen er basert på Hou (2008), men er noe modifisert for å kunne belyse evalueringens problemstillinger i enda større grad. Ulikt fra andre modeller, som i større grad tar for seg eksterne forhold, vektlegger vår analysemodell først og fremst konkurransemessige fortrinn gjennom dynamiske evner og inkorporerer dette i markedsorienteringsmodellen. Vi får da i større grad fram det internspesifikke ved bedrifter og hvordan Innovasjon Norge bidrar til å utvikle og komplettere bedriftenes ressurser og på den måten bidra til forbedret konkurranseevne og økt lønnsomhet i dem. En av de viktigste styrkene til den valgte analysemodellen er at den i stor grad kan være med på å forklare hvorfor noen bedrifter lykkes bedre enn andre, gjennom programmet. Dette gir tydelige(re) innspill til Innovasjon Norge sin seleksjonsprosess. Dynamiske endringsevner Dynamiske endringsevner eller kapabiliteter representerer organisatoriske mekanismer, forankret i ledelsens oppfatning av mulighetene til endringer av ressurssammensetning og rutiner, deres villighet til å foreta slike endringer og deres ferdigheter til å iverksette slike endringsaktiviteter 26. Dynamiske endringsevner har derfor betydning for en bedrifts evner 21 Penrose, se f.eks. Grant, Borch et al., Miller, Zahra et al., Zahra et al., Teece et al., Oxford Research AS

37 Figur 1: Evalueringens analysemodell Kilde: Hou 2008 og Oxford Research AS 5.2 Hovedproblemstillinger Evalueringen belyser seks hovedproblemstillinger: 1. Vurdere bakgrunnen og rasjonaliteten for tjenesten 2. Dokumentere resultatene og effektene av IFU/OFU-tjenesten 3. Samfunnsøkonomisk lønnsomhetsanalyse av IFU/OFU-tjenesten 4. Vurdere INs samarbeid internt og mellom IN og eksterne aktører 5. Vurdere organisering og administrasjon av tjenesten 6. Forslag til forbedringer og tiltak. 5.3 Evalueringsområder For å strukturere evalueringsspørsmålene og arbeidet med evalueringen på en mest mulig hensiktsmessig måte, er de overordnede evalueringsspørsmålene delet inn i fire arbeidspakker: Om programmet (herunder inngår problemstilling 1, 4 og 5 i listen over). Resultater og effekter Samfunnsøkonomisk lønnsomhetsanalyse Forslag til forbedringer og tiltak Arbeidspakke 1: Om programmet Fokuset i denne arbeidspakken er tredelt. Vi gir: En vurdering av bakgrunnen og rasjonalet for tjenesten Kjennetegn ved bedriftene, som for eksempel bruk av støtten, forretningsplaner, fremdrift etc. En vurdering av organiseringen og administreringen av programmet Oppsummeringen av denne arbeidspakken er gitt i kapittel Arbeidspakke 2: Resultater og effekter Et hovedelement i evalueringen er å belyse hvilke resultater og effekter IFU/OFU-ordningen har ført til i bedriftene. Dette handler om en rekke forhold, blant annet samarbeid, kompetanseutvikling, måten bedriftene jobber på, innovasjon og økonomiske resultater. Resultatene analyseres også med tanke på evt. forskjeller knyttet til ulike bakgrunnsvariabler. Der hvor forskjellene er signifikante i statistisk sammenheng, kommenteres de. Oppsummeringen av denne arbeidspakken gis i kapittel 8. For å kunne måle resultater av IFU/OFU, er det viktig at en har en grunnleggende forståelse av forholdet mellom resultater og effekter samt hvordan en kan måle resultater og effekter i praksis. IFU/OFU gir i stor grad støtte til prosjekter som Oxford Research AS 37

38 innebærer et langsiktig utviklingsarbeid. Konsekvensen av dette er at det tar tid å realisere resultatene av prosjektene samt at det er snakk om resultater på et bredt spekter av områder. For eksempel er programmet med på å påvirke måten bedriftene jobber på, men også lønnsomheten i dem. Addisjonalitet For å kunne estimere effekten av et tiltak, er en avhengig av å kartlegge dets addisjonalitet. Begrepet addisjonalitet baserer seg på et kontrafaktisk spørsmål om hva som ville skjedd dersom ikke. Dermed kan man estimere en endring i tilstand i tilfeller hvor innsatsen ikke hadde blitt realisert. Differansen mellom den faktiske utviklingen og den estimerte kontrafaktiske utviklingen vil være effekten av tiltaket. Figuren illustrerer dette nærmere: Figur 2: Effekt og kausalitet Kilde: Oxford Research AS Addisjonalitet kan måles på flere måter. De tre vanligste formene for addisjonalitet er innsats- (input), resultat- (output) og adferds- (behavioural) addisjonalitet. I utgangspunktet ønsker man med innsatsaddisjonalitet å kunne gi svar på om de som mottar et virkemiddel eller deltar i en offentlig initiert satsing virkelig har bruk for det, eller om det er slik at dette ville blitt gjennomført uansett. Høy innsatsaddisjonalitet forutsetter imidlertid ikke nødvendigvis at det subsidierte prosjektet eller tiltaket er vellykket, da man fokuserer på input og ikke på output eller en adferdsdimensjon. Denne formen for addisjonalitet er viktig for å legitimere offentlig virkemiddelbruk. I evalueringsstudier som legger resultataddisjonalitet til grunn er det imidlertid viktig å avdekke hvorvidt offentlige intervensjoner stimulerer mottakerne til å realisere vellykkede prosjekter, nye produkter, prosesser og innovasjoner, som uten offentlig støtte ikke hadde blitt utviklet. Resultataddisjonalitet prøver med andre ord å beskrive tilleggseffekten på tjenester eller produkter som kan tilskrives en offentlig satsing; altså: hva er kommet ut av deltakelse i programmet, som ellers ikke ville blitt realisert. Adferdsaddisjonalitet er et mer komplekst begrep som ble introdusert delvis for å komplettere de to foregående addisjonalitetsbegrepene, og handler om i hvilken grad det oppstår forskjeller og endringer i organisasjonens adferd som kan tilskrives en offentlig intervensjon. Adferdsaddisjonalitet handler om de kvalitative endringene som oppstår når ulike aktører mottar offentlig støtte/deltar i offentlig støttede programmer. Dette kan for eksempel inkludere påvirkning/endring av strategisk adferd (eksempelvis i forbindelse med bedriftssamarbeid) eller forbedringer med hensyn til ledelse av utviklings- og innovasjonsprosesser eller lignende. Fokus rettes mot de mer langsiktige endringene av aktørenes atferd. Ett hovedpoeng i denne forbindelse er at offentlige intervensjoner vil ha langvarige effekter på innsats først når aktørene endrer sin adferd som for eksempel sine innovasjonsstrategier og markedsorientering. Alle disse addisjonalitetsformene blir (i større eller mindre grad) benyttet i denne evalueringen. Det er imidlertid her på sin plass å henvise til et annet prosjekt som Innovasjon Norge har iverksatt, som har til hensikt å studere de langsiktige virkningene av IFU/OFU-programmet. Det prosjektet, ledet av Handelshøyskolen BI, ventes imidlertid ikke å være ferdig før våren Som Spilling et. al. (2010) påpeker er det en generell erfaring at ting tar tid, og dette er særlig tilfelle i situasjoner der den nye forretningsmessige aktiviteten er basert på langsiktig utviklingsarbeid, noe som i stor grad er tilfelle for IFU/OFU. Dette er noe som dokumenteres gjennom Innovasjon Norges kundeeffektundersøkelser. Blant de som fikk tilsagn om IFU/OFU i 2007, er det bare 25 prosent av dem som i hovedsak har realisert effektene av prosjektene i prosent forventer effektene først innen 2 år og 31 prosent forventer dem etter 2 år eller mer. Det innebærer at en ikke vil være i stand til å kartlegge de fulle effektene av ordningen når denne evalueringen skal dekke perioden fra Oxford Research AS

39 5.3.3 Arbeidspakke 3: Samfunnsøkonomisk lønnsomhetsanalyse Samfunnsøkonomisk lønnsomhet av et tiltak betyr at samfunnet som helhet er villig til å betale minst like mye for tiltaket som det koster 28. Denne relativt enkle definisjonen er alltid utgangspunktet når man skal beregne den samfunnsøkonomiske lønnsomheten av et tiltak. Ved å summere opp all betalingsvillighet og alle kostnader (i dag og i framtida) knyttet til tiltaket og sammenlikne summen av betalingsvillighet med summen av kostnader, har man beregnet tiltakets samfunnsøkonomiske lønnsomhet. Analysen av IFU/OFU er partiell, og det er ikke rimelig å kreve at man gjennomfører en analyse av alle andre anvendelser av tiltaksressursene. Offentlig virkemiddelbruk på et område har ofte sin begrunnelse i markedssvikt eller andre former for systemsvikt. Effektiv virkemiddelbruk dreier seg om å fjerne eller redusere denne markeds- eller systemsvikten, og skal i prinsippet bidra til bedret ressursallokering samlet sett. Dette står dermed sentralt i denne arbeidspakken. Med bakgrunn i at de langsiktige økonomiske effektene ikke lar seg fange innen rammen av denne evalueringen, blir den samfunnsøkonomiske analysen noe ufullstendig. Analysen omtales i kapittel Arbeidspakke 4:Suksesskriterier og forslag til forbedringer og tiltak Den siste arbeidspakken analyserer suksesskriterier for gjennomføring av IFU/OFU-prosjekter. Hva kjennetegner de virksomhetene som lykkes best? Videre inneholder denne delen av arbeidet en samlet vurdering av programmet og forslag til forbedringer og tiltak. Arbeidspakken oppsummeres i kapittel 10 og Finansdepartementets veileder i samfunnsøkonomiske analyser Oxford Research AS 39

40 40 Oxford Research AS

41 Kapittel 6. Omfattende metode For å gjennomføre evalueringen og besvare de ulike problemstillingene på en god måte, har det vært nødvendig å bruke flere ulike metodiske verktøy. Dette styrker analysens reliabilitet og validitet. Vi har: Gjennomført intervjuer med Innovasjon Norge-ansatte med ansvar for IFU/OFUprogrammet nasjonalt og regionalt, med utvalgte kunde- og leverandørbedrifter i IFU/OFU-programmet samt med andre virkemiddelaktører Gjennomført casestudier Gjennomført surveys blant både kunde- og leverandørbedriftene i IFU/OFU-programmet Benyttet registerbasert informasjon om programmet og deltakerbedriftene Lagt stor vekt på å benytte allerede innsamlet informasjon gjennom Kundeeffekt- og serviceundersøkelsene vi har gjennomført for Innovasjon Norge. 6.1 Intervjuer Formålet med intervjuer i vårt evalueringsopplegg har vært å skaffe til veie dybdekunnskap om hvordan programmet fungerer, både internt i Innovasjon Norge og i samspill med andre virkemiddelaktører, samt hvordan prosjekter gjennomføres og hvilke resultater som oppnås. For å oppnå dette, har det vært nødvendig å gjennomføre intervjuer med ulike typer aktører. Vi har gjennomført intervjuer med: Innovasjon Norge-ansatte med ansvar for IFU/OFU-programmet. Her har vi snakket både med de nasjonalt ansvarlige for programmet samt med IFU/OFU-ansvarlige ved distriktskontorene. For sistnevnte gruppe har vi gjennomført fokusgruppeintervjuer, i forbindelse med en nasjonal samling. Innovasjon Norge-ansatte med ansvar for andre virkemidler og for besluttende organer. Utvalgte kunde- og leverandørbedrifter i IFU/OFU-programmet. Kriterier for utvelgelse av intervjukandidater har vært variasjon mht. OFU og IFU-prosjekter, samt at det er prosjekter som har lyktes både med henblikk på teknologisk utvikling og markedsintroduksjon. Andre virkemiddelaktører, herunder ansvarlige for SkatteFunn, Forny, NHD, Forsvarsdep., FFI, BiA, LUP/NHO, Innomed, KS og Demo Casestudier Hovedhensikten med casestudiene har vært å trekke disse inn i diskusjonen av evalueringens funn og resultater slik at disse blir illustrert og anskueliggjort på en forståelig og lett kommuniserbar måte. En av de viktigste informasjonskildene i denne forbindelse har vært intervjuer med utvalgte bedrifter, både på kunde- og leverandørsiden, samt med ansvarlige ved de aktuelle distriktskontorene. Det er gjennomført casestudier av utvalgte kundeog leverandørbedrifter i IFU/OFU-programmet. Kriterier for utvelgelse av intervjukandidater har vært at det er prosjekter som har lyktes både med henblikk på teknologisk utvikling og markedsintroduksjon. 6.3 Survey til kunde- og leverandørbedrifter Som en viktig del av analysen har vi gjennomført tre surveyer, to blant alle leverandørbedriftene og en blant kundebedriftene som har deltatt i programmet i perioden Alle disse er gjennomført i form av en elektronisk survey. I det følgende gis en utførlig beskrivelse av hvordan dette er gjennomført E-postadresser og kontaktinformasjon For å kunne gjennomføre en elektronisk survey, er en avhengig av at en har e-postadresser til bedriftene. For å framskaffe disse finnes det flere ulike alternativer: Innhenting av e-postadresser fra Innovasjon Norge Bruk av tilgjengelige registre, hvor Oxford Research benyter Profforvalt Innhenting av e-postadresser fra Innovasjon Norge Gjennom sitt eget saksbehandlingssystem SOPP sitter Innovasjon Norge på et betydelig antall e- Oxford Research AS 41

42 postadresser. Dette gjelder særlig adresser til leverandørbedriftene, og det har i denne evalueringen vært avgjørende å benytte seg av disse. E-post dekningen i forhold til alle prosjektene i denne evalueringen var på om lag 90 prosent. Når det gjelder de krevende kundene, var det informasjonsmessige utgangspunktet et helt annet. I utgangspunktet lagres ikke detaljert kontaktinformasjon til de krevende kundene i Innovasjon Norges saksbehandlingssystem SOPP. Denne informasjonen er imidlertid tilgjengelig i de enkelte prosjektenes saksmapper. Det har derfor vært nødvendig å involvere IFU/OFU-saksbehandlerne ved Innovasjon Norges distriktskontorer til å bistå med innsamling av kontaktinformasjon til de krevende kundene. I tillegg ble det besluttet å gjennomføre en forundersøkelse blant leverandørbedriftene for å verifisere og samle inn ytterligere kontaktinformasjon til krevende kunder. Denne forundersøkelsen er omtalt nedenfor. En stor fordel ved e-postadressematerialet til Innovasjon Norge er at det i stor grad er snakk om personlige adresser til daglig leder eller kontaktpersoner i bedriftene og ikke adresser av typen post@bedrift.no Vår erfaring er at slike personlige e-postadresser ofte fører til en høyere svarprosent. Bruk av Profforvalt Profforvalt er et register som inneholder regnskapsdata for alle bedrifter som leverer regnskapsdata til Brønnøysundregistrene. I tillegg inneholder registeret også en del annen faktainformasjon om bedriftene, blant annet e-postadresser. E-post dekningen er imidlertid ikke fullstendig. For de store bedriftene ligger andelen med e- postadresser på 50 prosent, mens den er lavere for små- og mellomstore bedrifter. I og med at Profforvalt kun inneholder e- postadresser til halvparten av de største bedriftene samt stort sett adresser av typen post@bedrift.no, har vi benyttet dette registeret til å supplere manglende eller foreldede e- postadresser fra Innovasjon Norges saksbehandlingssystemer Bedriftsutvalg På bakgrunn av at det var meget god dekning på e- postadresser spesielt til leverandørbedriftene, samt at det årlige omfanget på OFU/IFU-prosjekter ligger rundt 300 MNOK og et antall på rundt 210, har det etter Oxford Research sin oppfatning ikke foreligget tungtveiende grunner til å foreta et utvalg av bedrifter for inkludering i surveyene. Tvert imot vil en populasjonsundersøkelse åpnet opp for et bredere spekter av analysemuligheter. Gitt det relativt lange evalueringstidsrommet på seks år, har det dermed vært mulig å kunne påvise eventuelle forskjeller i programmet med hensyn til for eksempel: IFU vs. OFU-prosjekter IFU-prosjekter med norske krevende kunder vs IFU-prosjekter med utenlandske krevende kunder Regionale forskjeller Nærings-/sektorrelaterte ulikheter Sentrale karakteristika ved bedriftene som størrelse, og hvilken utviklingsfase de befinner seg i Forprosjekter ekskluderes fra surveyene En stor andel av prosjektene, rundt 40 prosent, i evalueringsperioden har vært forprosjekter. Prosjekter som var merket som forprosjekter i den opprinnelige datafilen Oxford Research mottok fra Innovasjon Norge samt prosjekter som har hatt støttebeløp under NOK ,- har blitt fjernet fra denne listen slik at det kun har gjenstått hovedprosjekter som grunnlag for surveyene. I tillegg har medarbeidere i IFU/OFU-sekretariatet foretatt en kvalitetssikring og fjernet ytterligere forprosjekter som ikke fremkom ellers. Etter disse seleksjonsoperasjonene, gjensto det 699 hovedprosjekter som utgjør grunnlaget for spørreskjemaundersøkelsene Frafall av ymse årsaker Blant bedriftene som har mottatt støtte til de 699 utvalgte IFU/OFU-hovedprosjektene, finner vi en relativt høy andel som ikke lengre er aktive. Dette skyldes enten at bedriften har gått konkurs eller at den har blitt overtatt av en annen bedrift. I tillegg har vi identifisert en rekke tilsagn fra Innovasjon Norge som i realiteten gjelder ett og samme prosjekt. Flere bedrifter og prosjekter faller fra av andre årsaker, som for eksempel at kontaktpersoner har sluttet, sykdom og at prosjektene enten ikke er igangsatt eller blitt terminert på et tidlig stadium. Frafallsårsakene er fremstilt i Tabell 11 nedenfor. 42 Oxford Research AS

43 Tabell 11: Årsaker til prosjektfrafall til surveys samt fusjonerte bedrifter Ordninkesjekkurveys Andre årsa- Flere tildelinger til samme pro- Bedrift kon- Sum ekskludert fra sur- Fusjon IFU OFU Totalt Kilde: Oxford Research AS Etter disse frafallene gjensto 659 støttede prosjekter som da utgjør populasjonen for de kvantitative analysene som er gjennomført i forbindelse med denne evalueringen. Bak disse prosjektene står 561 bedrifter, noe som innebærer at 87 bedrifter har fått støtte til to eller flere IFU/OFU-hovedprosjekter i evalueringsperioden. Fem av bedriftene i populasjonen har fått støtte til tre prosjekter, mens tre bedrifter har fått støtte til fire prosjekter Forundersøkelse for å validere og fremskaffe kontaktinformasjon til krevende kunder Som nevnt over, har det i forbindelse med denne evalueringen vært nødvendig å involvere IFU/OFUsaksbehandlerne ved Innovasjon Norges distriktskontorer til å bistå med innsamling av kontaktinformasjon til de krevende kundene. Etter en intens datainnsamlingsrunde med utgangspunkt i de 699 hovedprosjektene, hadde vi mottatt: Navn på krevende kunde bedrift for 95 prosent av prosjektene Navn på kontaktperson hos krevende kunde for 14 prosent av prosjektene E-postadresse til kontaktperson hos krevende kunde for 10 prosent av prosjektene. Dette tydeliggjør behovet for at det måtte gjennomføres en forundersøkelse blant leverandørbedriftene for å verifisere og samle inn ytterligere kontaktinformasjon til krevende kunder. Forundersøkelsen ble gjennomført i perioden medio april til medio mai 2012, og ved undersøkelsens slutt ( ) hadde vi mottatt 435 svar, herav 376 komplette. Undersøkelsen avdekket 42 tilfeller der oppgitt prosjektleder hos leverandørbedrift var blitt erstattet med en ny prosjektleder. I tillegg fant vi 42 tilfeller der oppgitt krevende kunde ikke var korrekt. For 40 prosjekter ønsket ikke leverandørbedriftene av ulike årsaker å oppgi e-postadresse og/eller navn til kontaktpersonen hos krevende kunde. Dette ble i mange tilfeller begrunnet med at man ikke ønsket å sette samarbeidet med krevende kunde i fare gjennom å gi til kjenne at utenforstående (Oxford Research) hadde kjennskap til samarbeidsrelasjonen. For 11 av prosjektene rapporterte leverandørbedriftene at kontaktpersonen hos krevende kunde hadde sluttet i bedriften etter at prosjektet hadde blitt avsluttet, mens det for syv av prosjektene ikke forelå oppdatert kontaktinformasjon for kontaktperson hos krevende kunde. Alt i alt resulterte forundersøkelsen samt allerede innsamlet informasjon fra IFU/OFU-saksbehandlerne ved Innovasjon Norges distriktskontorer i at det forelå komplett kontaktinformasjon til kundebedrifter for i alt 463 IFU/OFU-prosjekter Survey til leverandørbedrifter Som beskrevet i avsnitt var utgangspunktet for surveyen til leverandørbedriftene 659 IFU- og OFUprosjekter som har vært gjennomført av 561 ulike virksomheter. Ved undersøkelsens slutt hadde vi mottatt fullstendige besvarelser for 383 prosjekter, som tilsvarer en svarprosent på 58,1. Dersom vi legger til de 26 ufullstendige besvarelsene oppnådde vi en andel på 62,4 prosent av prosjektene som hadde påbegynt et spørreskjema. Spørreskjemaet til leverandørbedriftene finnes i vedlegg Survey til kundebedrifter stor N og høy svarprosent Som nevnt i avsnitt forelå det med hjelp fra IFU/OFU-saksbehandlerne ved Innovasjon Norges distriktskontorer samt forundersøkelsen tilstrekkelig kontaktinformasjon til å kunne sende spørreskjemaet til krevende kundebedrifter i 463 IFU/OFUprosjekter. For disse 463 prosjektene ble det før og etter utsendelse av spørreskjemaet avdekket at to av kundebedriftene var gått konkurs og at det forelå foreldet og dermed ikke korrekt e-postadresse til kontaktpersonen for 13 av prosjektene. I tillegg mottok vi svar via epost fra ni av prosjektene som viste at avsenderen enten ikke var rett kontaktperson eller at prosjektet var ukjent for kundebedriften. Ved å ta hensyn til Oxford Research AS 43

44 denne informasjonen, forelå det i alt 439 prosjekter som kunne besvare undersøkelsen. Vi mottok i alt 254 svar på denne undersøkelsen, hvorav 215 var fullstendige. Dette tilsvarer en svarprosent på 49,0 dersom man kun hensyntar komplette besvarelser, og en svarprosent på 57,9 dersom man også regner med de som har avgitt delvise besvarelser. Sammenlignet med de foregående evalueringene av IFU/OFU-programmet er dette både meget høye antall kundebedrifter som i utgangspunktet kunne besvare spørreskjemaundersøkelsen og en meget god svarprosent. Dette innebærer at det for første gang foreligger et tilstrekkelig høyt antall svar fra kundebedrifter til at det kan gjennomføres utsagnskraftige analyser. Spørreskjemaet til kundebedriftene finnes i vedlegg Innholdet i undersøkelsen Innholdet i undersøkelsen har i stor grad vært diktert av analysemodellen samt de øvrige kravene som Innovasjon Norge har stilt i konkurransegrunnlaget. Vi har lagt særlig vekt på å utvikle spørsmål som både er tilpasset de store bedriftene og bredden av de små- og mellomstore bedriftene i Norge. I tillegg har vi forsøkt å ivareta muligheten for å sammenligne resultater fra denne evalueringen med resultatene fra tidligere evalueringer av IFU/OFUordningen. Et viktig fundament har videre vært å bygge på prosjekteamets erfaringer fra tilsvarende oppdrag, som f.eks. kundeeffekt- og serviceundersøkelsen for Innovasjon Norge. Dette har satt oss i stand til å korte ned på antall spørsmål til leverandørbedriftene da en del informasjon allerede er samlet inn gjennom en årrekke i forbindelse med de nevnte undersøkelsene. Markedsorientering I surveyen rettet mot leverandørbedriftene har vi inkludert et spørsmålsbatteri knyttet til bedriftenes markedsorientering. Disse spørsmålene er konstruert for å avdekke interne forhold i bedriftene om: Innsamling av markedsinformasjon Spredning av markedsinformasjon Utnyttelse av markedsinformasjon I tillegg har vi inkludert spørsmål knyttet til bedriftenes entreprenørielle holdninger samt innstilling til risiko og holdninger til innovasjon og utvikling. Rent konkret måles bedriftenes markedsorientering på følgende måte: Det er til sammen stilt 20 spørsmål som belyser ulike sider av bedriftenes innsamling, spredning og utnyttelse av markedsinformasjon. Disse spørsmålene blir besvart på en 5-punkts Likertskala (inkludert svaralternativet «Vet ikke/ikke relevant»). Dernest telles det opp hvor mange av spørsmålene den enkelte bedriften besvarer med verdiene 4 og 5 («I stor grad»). Til slutt blir bedriftene kategorisert i følgende grupper: Minst markedsorientert (bedrifter som har besvart 0-9 spørsmål om innsamling, spredning og utnyttelse av markedsinformasjon med «I stor grad») Medium markedsorientert (bedrifter som har besvart spørsmål om innsamling, spredning og utnyttelse av markedsinformasjon med «I stor grad») Mest markedsorientert (bedrifter som har besvart spørsmål om innsamling, spredning og utnyttelse av markedsinformasjon med «I stor grad») Dermed fremstår denne variabelen som en sentral bakgrunnsvariabel, som vil bli benyttet gjennomgående i denne rapporten. I tillegg benyttes hvorvidt bedriftene har mottatt støtte gjennom OFU- eller IFU-ordningen som en gjennomgående bakgrunnsvariabel. I enkelte problemstillinger ser vi også på hvorvidt leverandørbedriftene har samarbeidet med norsk eller utenlandsk krevende kunde. 6.4 Registerdata I denne evalueringen har det vært av avgjørende betydning å benytte seg av et bredt spekter av datakilder for å kunne besvare de ulike problemstillingene. I tillegg til informasjonen som har blitt samlet inn gjennom intervjuer med bedriftene og Innovasjon Norges IFU/OFU-ansvarlige samt surveyene til både kunde- og leverandørbedriftene i programmet, har vi benyttet et bredt spekter av registerdata. All denne informasjonen har tjent til å konstruere viktige bakgrunnsvariabler som har blitt analysert både isolert og i sammenheng med informasjon som har blitt samlet inn gjennom de evalueringsspesifikke spørreskjemaundersøkelsene rettet mot kundeog leverandørbedriftene. De ulike registerdatakildene vil bli beskrevet i det følgende. 44 Oxford Research AS

45 6.4.1 Innovasjon Norges saksbehandlingssystem SOPP Det har vært av avgjørende betydning for evalueringen at det kan fremskaffes informasjon både om IFU/OFU-prosjektene og deres innhold, samt om kunde- og leverandørbedriftene. På bakgrunn av Oxford Researchs oppdrag med å gjennomføre både kundeeffekt- og serviceundersøkelser for Innovasjon Norge, har vi allerede foreliggende en del informasjon om leverandørbedriftene. Gjennom disse undersøkelsene har vi derimot langt mindre eller ingen informasjon om kundebedriftene. Det har derfor vært viktig å få tilgang til informasjon om disse, og da spesielt deres kontaktinformasjon. Vi har benyttet regnskapsdata vi har mottatt fra Innovasjon Norge for de norske leverandørbedriftene. Denne informasjonen er benyttet til å forsøke å belyse hvilken betydning det har for bedriftenes verdiskapingsutvikling at de har deltatt i IFU/OFUprogrammet. Vi har benyttet leverandørbedriftenes lønnskostnader, deres driftsresultat og kombinasjonen av disse som et mål på deres verdiskaping. I tabellen på neste side har vi oppsummert vårt metodiske opplegg ved å redegjøre for hvilke metodiske verktøy og data som er anvendt for å belyse evalueringens ulike problemstillinger. Innovasjon Norge har skaffet til veie et meget detaljert informasjonsgrunnlag om bedriftene som har deltatt i programmet. En del av denne informasjonen er presentert i kapittel 3.5 og i Et annet viktig informasjonsgrunnlag vi har ønsket å trekke på fra Innovasjon Norges, er en oversikt over bedrifter som er og har vært involvert i avsluttede og pågående Arena- og NCE-prosjekter. For NCEprogrammet har vi hatt tilgang til fullstendige og detaljerte oversikter over bedrifter som deltar i de ulike NCE-prosjektene. Når det gjelder bedrifter som deltar eller har deltatt i Arena-prosjekter, foreligger det imidlertid ingen fullstendige bedriftsoversikter med tilstrekkelig datakvalitet. I tillegg til ukomplette oversikter består hovedproblemet i at det i motsetning til NCE-oversiktene ikke foreligger organisasjonsnumre for Arena-bedriftene. Dermed ville en oppdatering av de foreliggende oversiktene ha krevet en god del manuelle operasjoner, noe det ikke har vært ressursmessig dekning for i denne evalueringen Data fra kundeeffekt- og serviceundersøkelser Oxford Research har hatt oppdrag om gjennomføring av kundeeffektundersøkelser (se beskrivelsen av disse i avsnitt 4.3) siden 2005 og serviceundersøkelser siden 2009, begge for Innovasjon Norge. I disse undersøkelsene samles det inn informasjon for å belyse en rekke viktige indikatorer, som også er sentrale i denne evalueringen. Vi har derfor valgt å trekke inn denne allerede innsamlede informasjonen i evalueringen. Dette har bidratt til å minske byrden på de undersøkte bedriftene og dermed minsket respondentslitasjen Regnskapsinformasjon Oxford Research AS 45

46 Tabell 12: Metodisk opplegg for de ulike arbeidspakkene AP Problemstilling Metode Datakilde AP 1: Om programmet Markedsintroduksjon og -orientering Survey Leverandør- og kundebedrifter Hvordan oppstod prosjektideene? Survey, KEU-data Leverandør- og kundebedrifter I hvilken grad er målgruppen kjent med IFU/OFU? Survey, intervjuer Leverandør- og kundebedrifter, saksbehandlere, interessenter Hvordan og hvor godt fungerer samspillet med SkatteFunn? Intervjuer Survey Hvordan og hvor godt fungerer samspillet med Intervjuer andre virkemidler som f.eks. Innovasjonslån og Survey Etablerertilskudd? Samarbeid og arbeidsprosesser Intervjuer IN Leverandør- og kundebedrifter Vurdering av beslutningsprosessens omfang og effektivitet Intervjuer IN og andre VMA Leverandørbedrifter IN Leverandørbedrifter IN Leverandør- og kundebedrifter AP 2: Resultater og effekter Addisjonalitet SU- og KEU-data KEU før 05-10, SU (3k) Har prosjektene ført til at leverandørbedriftene har gått inn på nye markeder? Survey, casestudier KEU-data Leverandørbedrifter KEU etter Krevende utenlandske kundebedrifter gir det raskere og bedre markedsresultater enn med norske Survey, casestudier Leverandørbedrifter INs kunderegister og SOPP Lykkes NCE/Arena-bedrifter bedre? Survey, casestudier Leverandørbedrifter INs kunderegister og AP 3: Samfunnsøkonomisk lønnsomhetsanalyse AP 4: Forslag til forbedringer og tiltak Kilde: Oxford Research AS Lykkes bedrifter som samarbeider med forskningsinstitusjoner bedre? Økonomiske resultater av tjenesten I hvilken grad har IFU/OFU-støtten utløst øvrige investeringer i prosjektene? Effekter prosjektene gir mht. samlet kompetanse og bidrag til innovasjon Survey, casestudier KEU-data Survey og registerdata KEU-data Survey, casestudier SOPP Leverandør- og kundebedrifter KEU etter Leverandørbedrifter og regnskapsinformasjon KEU etter Leverandør- og kundebedrifter KEU-data KEU før KEU-data KEU etter Partiell analyse Alle tilgjengelige data Hva kjennetegner de som lykkes/ikke lykkes Oppsummerende analyse Alle tilgjengelige data suksesskriterier Forslag til forbedringer og tiltak Oppsummerende analyse Alle tilgjengelige data 46 Oxford Research AS

47 Kapittel 7. Velfungerende i teori og praksis Dette kapitelet tar for seg arbeidspakke 1 og fokuserer på: Bakgrunnen og rasjonalet for tjenesten Prosjektene som mottar støtte og kjennetegn ved virksomhetene, som for eksempel bruk av støtten, forretningsplaner, fremdrift etc. Organiseringen og administreringen av programmet. I det videre belyses disse forholdene ved å svare på de konkrete evalueringsspørsmålene. Men før det setter vi søkelyset på ordningenes teoretiske grunnlag og om dette fungerer i praksis. 7.1 Fungerer teorien i praksis? Det teoretiske grunnlaget for programmene er basert på to sentrale forhold, hvor det første er generelt for de fleste av Innovasjon Norges tjenester og det andre programspesifikt. Det første sentrale forholdet, som er generelt, er at prosjektene har en risikoprofil som innebærer at de ikke gjennomføres uten tilskudd. Tilskuddet skal bidra til å redusere risikoen tilstrekkelig til at virksomhetene gjennomfører prosjektet. Dette er ofte omtalt som utløsende effekt og behandles ofte i tilknytning til (innsats-) addisjonalitet. For det andre kan samarbeid tolkes som en forutsetning, da det heter at «Forsknings og utviklingskontrakter skal stimulere til FoU-samarbeid..» 29. Samarbeid er imidlertid ikke et må i seg selv, da formålet med tjenesten er å utvikle «..produkter, produksjonsprosesser og tjenester som fremmer verdiskaping og konkurranseevne i norsk næringsliv». Slik sett er samarbeid et middel eller delmål på veien mot utvikling og dernest konkurranseevne og verdiskaping. I konkurransegrunnlaget understrekes det at: «IFU/OFU-tjenesten er en markedsorientert innovasjonsordning. Innovasjonsbegrepet som legges til grunn i tjenesten, reflekterer denne markedsorienteringen. Innovasjon er ikke bare å frembringe et nytt produkt/løsning, men omfatter også at produktet/løsningen blir solgt i markedet. Innovasjon har 29 Policy og retningslinjer for Forsknings- og utviklingskontrakter. IFU/OFU programmet 2011 side 4 funnet sted når det nye produktet/løsningen har gitt verdi til kundene». Slik sett er IFU/OFU forankret i teori om behovsdrevet innovasjon. Behovsdrevet innovasjon baserer seg på brukernes behov, se markedspotensialet det gir, finne teknologi og samarbeidspartnere som kan dekke behovet. Hensikten er å avdekke og bruke kunnskap om brukerens behov til å utvikle og implementere rette produkter og tjenester. Rett i forhold til den krevende kunden og rett i forhold til et større marked. Overordnet handler behovsdrevet innovasjon altså om å minimere forretningsrisikoen ved bedre markedskunnskap. Grunnleggende sett er tanken at dersom en eller flere kunder er villige til å inngå et samarbeid, bidrar dette til sterkere behovs- og markedsstyring av utviklingen, både med hensyn til prosessen og resultatet. Bruks- og brukerperspektiv blir med andre ord en naturlig og integrert del i utviklingen. Dette skal lette markedsintroduksjonen ved at produkt eller tjeneste i større grad er tilpasset behovet. Forskningsdrevet innovasjon baserer seg på å generere ny kunnskap og omsette forskningsresultater til nyttige produkter eller måter å organisere virksomheten på. Fokus er mindre/senere på markedets etterspørsel/behov og mer på forskningsmessige relevante tema. 30. Disse to innovasjonstilnærmingene står ikke i motsetning til hverandre. Imidlertid er vektleggingen av henholdsvis innovasjon og forskning tidvis ulik, også mellom virkemidler som søker å støtte opp rundt disse forholdene Samarbeidets bidrag Et grunnleggende spørsmål i vurderingen av teorigrunnlaget, er hvor vidt en oppnår noe ekstra gjennom det som er fundamentet for IFU/OFUordningen et forpliktende og målrettet samarbeid mellom to eller flere parter i næringslivet eller mellom næringslivet og det offentlige. For og forsøke å kaste lys over dette, har vi for det første gjort en analyse der vi sammenligner IFU/OFU med Landsdekkende utviklingstilskudd. Disse to tjenestene har i stor grad de samme overordnede målene. For det 30 Behovsdrevet innovasjon, 10 steg til innovasjon i helsesektoren, InnoMed Oxford Research AS 47

48 andre har vi spurt bedriftene som har fått IFU/OFUtilskudd om deres syn på samarbeidet vurdert i ettertid. Landsdekkende utviklingstilskudd mange fellestrekk på resultatsiden Landsdekkende utviklingstilskudd skal fortrinnsvis være en tjeneste som gir bedriftene insitamenter til å gjennomføre prosjekter som f.eks. styrker kompetanse, eksterne samarbeidsrelasjoner, organisering, produkt- og prosessutvikling eller markedsutvikling. Et slikt tilskudd må forventes å ha en klar effekt for konkurranseevne og forutsetninger for økt verdiskaping og lønnsomhet. Innen ordningen skal prosjekter med stor grad av innovasjon og med et internasjonalt potensial prioriteres høyest. Ordningen har i motsetning til IFU/OFU ikke et krav om samarbeid mellom leverandør og krevende kunde. Ordningen er svært liten i forhold til IFU/OFU, og sammenlikningen må derfor gjøres med varsomhet. I Tabell 13 viser vi hvilke resultater som er oppnådd gjennom de prosjektene som har fått tilsagn om IFU/OFU og Landsdekkende utviklingstilskudd på en del sentrale områder. Tabell 13: Resultater oppnådd gjennom IFU/OFU og landsdekkende utviklingstilskudd. Etterundersøkelsen for 2006 og 2007-årgangen (n=214) Indikator IFU/OFU Landsdekkende utviklingstilskudd Gjennomsnittlig antall bidrag til økt samarbeid 3,28 3,77 Gjennomsnittlig antall bidrag til økt kompetanse i stor grad 3,57 4,23 Gjennomsnittlig antall bidrag til atferdsendring i stor grad 3,22 3,45 Gjennomsnittlig antall bidrag til innovasjon i stor grad 3,35 3,60 Andel prosjekter som i stor grad har vært viktig for bedriftens lønnsomhetsutvikling 59 % 53 % Andel prosjekter som i stor grad har vært viktig for bedriftens konkurranseevne 69 % 63 % Andel prosjekter som i stor grad har vært viktig for bedriftens overlevelse 55 % 43 % Andel prosjekter med høy addisjonalitet 74 % 61 % Innovasjonshøyde andel prosjekter med innovasjon på internasjonalt nivå 81 % 36 % Andel prosjekter der effektene er realisert 42 % 54 % Innvilget beløp fra Innovasjon Norge kr kr Kilde: Oxford Research AS IFU/OFU-prosjektene har i større grad hatt betydning for bedriftenes konkurranseevne og overlevelse. Når det gjelder deres bidrag til samarbeid, kompetanse, atferdsendring, innovasjon og lønnsomhetsutvikling er det ingen signifikante forskjeller mellom de to tjenestene. Konkurranseevnen har ikke (enda) gitt seg utslag på lønnsomheten, med andre ord. Det er viktig å være klar over at det er ulik innovasjonshøyde mellom IFU/OFU og Landsdekkende utviklingstilskudd. Vurderinger gjort av Innovasjon Norges saksbehandlere viser at det er en mye høyere andel prosjekter som kan klassifiseres som innovasjon på internasjonalt nivå blant mottakerne av IFU/OFU. Disse har en andel prosjekter med innovasjon på internasjonalt på 81 prosent, mens det tilsvarende tallet for Landsdekkende utviklingstilskudd er på 36 prosent. Det innebærer at de bidragene som oppnås når det gjelder kompetanse, atferdsendring og innovasjon befinner seg på et ulikt nivå. De bidragene som oppnås gjennom IFU/OFU har sannsynligvis et høyere nyskapingselement. Et annet moment som en må ta hensyn til, er at det er svært ulike kostnader ved de to ulike ordningene. Det gjennomsnittlige IFU/OFU tilsagnet ligger nesten en million kroner høyere enn hva som er tilfelle for Landsdekkende utviklingstilskudd. Det gjør at det blir nødvendig å gjøre en vurdering av om bidraget fra IFU/OFU-prosjektene er verdt merkostnaden. Dette handler i stor grad om hva som skjer med omsetnings- og lønnsomhetsutviklingen i bedriftene på lang sikt. I hvilken grad bidrar IFU/OFU til at bedrif- 48 Oxford Research AS

49 tene får et mer solid fundament og gjør det bedre på sikt? I og med at IFU/OFU-prosjektene har en høyere innovasjonshøyde enn de som har fått landsdekkende utviklingstilskudd, er det sannsynlig at IFU/OFUprosjektene i gjennomsnitt er mer komplekse og tar lenger tid å realisere. For å belyse dette, har vi sett nærmere på hvor mange av prosjektene der den fulle effekten er realisert. Det er en noe lavere andel blant de som har gjennomført IFU/OFU-prosjekter som har realisert effekten av prosjektene, men denne andelen er ikke signifikant lavere enn hva som er tilfelle for de som har mottatt Landsdekkende utviklingstilskudd. Samlet sett viser disse dataene at kravene til samarbeid i IFU/OFU-ordningen ikke gir substansielt bedre resultater når det kommer til samarbeid, kompetanse, atferdsendring, innovasjon og lønnsomhetsutvikling enn i prosjekter hvor slikt samarbeid ikke er et krav. Imidlertid ser det ut til å ha betydning for konkurranseevne og overlevelse. Informasjonen må imidlertid tolkes mer varsomhet da Landsdekkende utviklingstilskudd er en svært liten ordning i forhold til IFU/OFU og datagrunnlaget er dermed begrenset, og at dataene er innhentet (kun) er 4 år etter tilsagn. Kundene ønsker samarbeid med krevende kunde Den andre måten å belyse verdien av det obligatoriske samarbeidet mellom leverandør og krevende kunde i IFU/OFU-programmet på, har vært å spørre leverandørbedriftene om hvilke bidrag de krevende kundene har gitt og ikke minst om den leverandørbedriften hadde etablert et slikt samarbeid selv om det ikke var et krav. Resultatene fra disse spørsmålene er omtalt i neste kapittel. På det mest utsagnskraftige spørsmålet «Gitt den erfaringen dere har opparbeidet med prosjektet, ville dere inngått samarbeidsavtale med krevende kunde, selv om det ikke hadde vært stilt krav til et slikt samarbeid?», svarer hele 77 prosent av leverandørbedriftene ja. 78 prosent ville ha inngått avtale med den samme krevende kunden (se figur 22). Dette tyder på innsats- og prosessuelle effekter av samarbeidet, som vi tidsmessig enda ikke er i stand til å måle ved regnskapsdata Fare for «lock in»? Selv om leverandørbedriftene ønsker å samarbeide med krevende kunder, skal man være oppmerksom på mulige uheldige sider ved et slikt samarbeid. En slik side kan være at leverandørbedriften på en uheldig måte blir bundet til en spesiell kunde blir «lukket inne». Det kan således tenkes at ordningens krav om bruker-/markedsorientering bidrar til å forringe denne orienteringen, gjennom at kravet oppfattes som oppfylt ved at leverandøren har inngått en samarbeidsavtale med èn representant for nevnte marked. Èn krevende kunde likestilles med markedet, så å si. Dette kan tenkes forsterket ved at den krevende kunden ofte vil stå i en konkurransesituasjon med resten av markedet, og således ikke har noe incentiv for en økt markedsorientering i prosjektet. Type prosjekt, med hensyn til markedssegmenter som ordningen omfatter, er dermed avgjørende (jfr. Porter, 1985). Er det kompetansekrevende produksjon med få eller en potensiell kunde, eller er det masseproduksjon med et stort kundegrunnlag? Svaret på det vil være avgjørende for om ordningens samarbeidsfokus er til støtte eller hinder for markedsfokuset. Data fra leverandørsurveyen viser at det ikke er vanlig å inngå eksklusive avtaler med kundebedriftene om kjøp av produksjonen eller rettighetene til prosjektenes resultater. Noen flere bedrifter har inngått royaltyavtaler med kundene, mens det mest utbredte er avtaler med kundene om kjøp av deler av produksjonen. Som vist i Figur 3, har om lag hver tredje leverandørbedrift inngått slike avtaler med sine kunder. Oxford Research AS 49

50 Figur 3: Hva er avtalt om prosjektets resultater? Andel som svarer ja (n=383) Kilde: Oxford Research AS Spørreskjemaundersøkelse til leverandørbedrifter 19 prosent av leverandørbedriftene har inngått en form for eksklusiv avtale med sin krevende kunde. Oxford Research oppfatter at dette er på tvers av ordningen intensjoner, som synes å være at den krevende kunden skal være en «representant» for et større marked. På den annen side kan eksklusivitet være relevant i noen markeder, eksempelvis forsvarsmarkedet. Vi velger derfor å ikke problematisere dette ytterligere, men mener at Innovasjon Norge i sin saksbehandling må være oppmerksom på fenomenet. I denne sammenheng er det også relevant å påpeke mulighetene som ligger i å forsøke flere prosjekter med samarbeid mellom flere bedrifter, gjerne med en større bedrift i ledelsen. Dette er en modell som kunne være interessant for å løse de større utfordringene, spesielt tilknyttet innovasjon i offentlig sektor og dermed innen OFU I sum synes samarbeid å gi en ekstra gevinst Det er vanskelig, med de data som er tilgjengelige, å vurdere på en helt presis måte om samarbeidet bidrar til ekstra effekt, sett i forhold til den ekstra innsats den krever. Forhold rundt målenivå og presisjon i data bidrar til dette. Imidlertid er det evaluators samlede inntrykk, når både kvalitative og kvantitative data tas i betraktning, at samarbeidet lønner seg. Det underbygges også av at flesteparten av virksomhetene selv oppgir at de ville samarbeidet selv om det ikke var et krav, og sågar med samme partner (se 8.15 ). Også de gjennomførte intervjuene dokumenterer at det obligatoriske samarbeidet i IFU/OFU gir en merverdi i forhold til om utviklingsprosjektet skulle ha vært forsøkt gjennomført av leverandørbedriften alene. I sum konkluderer Oxford Research med at programmet særegenhet samarbeidskravet gir en merverdi i forhold til andre måter å organisere et FoU-prosjekt på. Modellen bør således beholdes og videreutvikles. Samarbeidet er en operasjonalisering av bedriftenes markedsorientering. Gjennom flere analyser fremkommer det tydelig at bedriftenes markedsorientering ikke kan forklares ut fra vanlige bakgrunnsvariabler som bedriftsstørrelse, geografisk tilhørighet, bransjetilknytning og lignende. Våre analyser tyder på at det er interne forhold i bedriftene som sier noe om hvordan de orienterer seg i forhold til sine markeder. Vi ser også at dette er den variabelen som i størst grad kan forklare forskjeller mellom bedriftene i forhold til hva de får ut av IFU/OFU-ordningen i form av resultater og suksess. Bedriftenes markedsorientering er i tillegg meget sterkt knyttet til deres entreprenørielle holdninger samt innstilling til risiko og holdninger til innovasjon og utvikling. I figuren under vises fordelingen av leverandørbedrifter ut fra deres markedsorientering (se kapittel for mer informasjon). 50 Oxford Research AS

51 Figur 4: Fordeling av leverandørbedrifter i forhold til markedsorientering 7.2 Ønsker innovasjon, men det tar tid og er krevende Leverandørbedriftene utvikler prosjektideene, men kundene bidrar Kilde: Oxford Research AS Spørreskjemaundersøkelse til leverandørbedrifter I det følgende går vi inn på hvordan prosjektene ble gjennomført, mens resultater og effekter av prosjektene belyses i neste kapittel. I analysene blir ulikheter sett i forhold til bedriftenes grad av markedsorientering belyst. Basert på svar fra rundt 500 IFU/OFUleverandørbedrifter i Innovasjon Norges kundeffektundersøkelser i perioden (førundersøkelsene) har vi detaljert kunnskap om hvem som bidrar i utviklingen av prosjektideene. Spørsmålet som stilles i undersøkelsene er formulert slik: I hvilken grad bidro følgende aktører til utvikling av prosjektideen/bedriftens deltakelse i aktiviteten? I figuren under viser vi hvordan IFU/OFU-bedriftene som har besvart førundersøkelsene i perioden , har besvart dette spørsmålet. Resultatene i Figur 5 taler sitt tydelige språk. I likhet med bedrifter som mottar støtte gjennom andre virkemidler fra Innovasjon Norge, er det leverandørbedriftene ved ledelsen og de ansatte i disse som er hovedbidragsytere i utviklingen av prosjektideene. Imidlertid skiller IFU og spesielt OFU-ordningen seg ut på et viktig område. Det er nemlig meget tydelig dokumentert gjennom en rekke førundersøkelser at kundene i langt større grad enn hva tilfellet for alle andre virkemidler, bidrar i utviklingen av prosjektideene i IFU/OFU-prosjekter. Dypere analyser viser også at dette gjelder i større grad i OFU-prosjektene enn i IFU-prosjektene, noe som også fremgår av figuren under. Oxford Research AS 51

52 Figur 5: I hvilken grad bidro følgende aktører til utvikling av prosjektideen/bedriftens deltakelse i aktiviteten? Kilde: Oxford Research AS førundersøkelsene Gjennomsnitt på en skala fra 1-5. Svar basert på Innovasjon Norges kundeffektundersøkelser (førundersøkelsene ) (n=498 (OFU/IFU), n-ca (alle virkemidler)) Leverandørbedriftene initierer prosjektene Figur 6: Hvem tok initiativet til prosjektet? (n=386) Et sentralt spørsmål er hvordan samarbeidet mellom leverandørbedrift og krevende kunde kommer i stand. Dette spørsmålet ble stilt til leverandørbedriftene i spørreskjemaundersøkelsen og resultatet er vist i Figur 6. Det er helt tydelig at leverandørbedriftene selv tar initiativet til prosjektene. Her er det ingen forskjell mellom OFU- og IFU-ordningen, mens vi ser at for de mest markedsorienterte leverandørbedriftene er det oftere de selv og krevende kunde som tar initiativet sammenlignet med de minst markedsorienterte bedriftene. For denne gruppen bedrifter er det langt oftere andre som tar initiativet, for eksempel oppfinnere, offentlige aktører eller et samspill mellom leverandør- og kundebedrift. Kilde: Oxford Research AS Spørreskjemaundersøkelse til leverandørbedrifter 52 Oxford Research AS

53 Spørsmålet om hvem som initierte prosjektet er også stilt til de krevende kundene. Ikke uventet bekrefter disse funnene i figuren over. Det er ingen forskjeller i de krevende kundenes svargivning, verken med tanke på hvorvidt de er involvert i IFU- eller OFUprosjekter, eller om de krevende kundene er norske eller utenlandske. Størrelsen på den krevende kundeorganisasjonen har heller ikke noen innflytelse på resultatene her Partene kjenner hverandre fra før gjennom kundeforhold Som vi ser av figuren under, er det en høy andel av leverandørbedriftene som oppgir at de kjente den krevende kunden før prosjektene ble etablert. Kun i hvert fjerde prosjekt kjente partene hverandre ikke fra før. Kjennskapen er hovedsakelig bygd på tidligere kundeforhold, dette gjelder spesielt for leverandørbedrifter som har norske krevende kunder. Personlig kjennskap mellom ledende medarbeidere hos kunde- og leverandørbedrift forekommer også hyppig. I OFU-prosjektene forekommer kjennskap gjennom felles deltakelse i større FoU-prosjekter langt hyppigere enn i IFU-prosjekter. I over halvparten av de tilfellene partene ikke kjente hverandre fra før, er det leverandørbedriften som har tatt kontakt med kundebedriftene. I 20 prosent av tilfellene har partene møtt hverandre på messer eller konferanser, mens kundebedriftene har tatt initiativ til kontakt i rundt 17 prosent av tilfellene der partene ikke kjente hverandre fra før. Kun i meget få tilfeller har tredjeparter som Innovasjon Norge, næringsorganisasjoner eller Norges utenriksrepresentasjon formidlet kontakt mellom partene. Det er ingen forskjeller mellom IFU- og OFUprosjekter, mellom de mest og de minst markedsorienterte bedriftene eller mellom prosjekter med norske og utenlandske krevende kunder når det gjelder hvordan kontakten mellom parter som ikke kjente hverandre fra før ble etablert. Figur 7: Kjente dere den krevende kunden før dere etablerte prosjektet? (n=383) Kilde: Oxford Research AS Spørreskjemaundersøkelse til leverandørbedrifter Note: ** indikerer at det er signifikante forskjeller mellom en eller flere bakgrunnsvariabler på 1-prosent-nivået * indikerer at det er signifikante forskjeller mellom en eller flere bakgrunnsvariabler på 5-prosent-nivået Kundebedriftene har blitt stilt likelydende spørsmål om kjennskap til leverandørbedriftene før prosjektene ble etablert. Deres svar samsvarer i stor grad med leverandørbedriftenes. Dette gjelder også for de tilfellene der partene ikke kjente hverandre fra før. Når det gjelder prosjektenes innhold, er det en klar overvekt av prosjekter som fører til utvikling av et nytt selvstendig produkt eller programvare (79 prosent), mens det i fire av ti prosjekter er snakk om utvikling av en komponent eller et delprodukt, som inngår i andre produkter eller tjeneste. I 29 prosent Oxford Research AS 53

54 av tilfellene utvikles det også nye tjenester, og dette skjer i større grad når den krevende kunden er norsk enn når det samarbeides med utenlandske kundebedrifter Utvikling, testing og finansiering er leverandørbedriftenes viktigste motiv til å igangsette prosjektene Leverandørbedriftene har vurdert hvilke faktorer som har påvirket beslutning om å starte prosjektet. Disse resultatene er fremstilt i neste figur. Figur 8: Hvor stor betydning hadde følgende momenter for at din virksomhet besluttet å igangsette prosjektet? Andel leverandørbedrifter som har svart i stor grad (n=386) Kilde: Oxford Research AS Spørreskjemaundersøkelse til leverandørbedrifter Note: ** indikerer at det er signifikante forskjeller mellom en eller flere bakgrunnsvariabler på 1-prosent-nivået * indikerer at det er signifikante forskjeller mellom en eller flere bakgrunnsvariabler på 5-prosent-nivået Faktorene som har størst betydning for oppstart av prosjektene er muligheten for å kunne utvikle nye produkter eller tjenester, muligheten for å få medfinansiering av utviklingsprosjektet samt for å kunne teste ut produktet eller tjenesten sammen med en kompetent bruker. For ingen av disse faktorene ser vi noen forskjell mellom IFU- og OFUprosjekter, mens vi finner at de mest markedsorienterte bedriftene er mer opptatte av å skaffe medfinansiering enn de mindre markedsorienterte bedriftene. Forskjellene mellom bedriftene i forhold til markedsorientering gjør seg gjeldende på mindre viktige faktorer, og da spesielt muligheten til å få innsikt i markedsbehov og kommersialiseringsmuligheter samt bedriftenes ønske om å fremme sitt renommé som utviklingsorienterte virksomheter. På disse faktorene skårer de mest 54 Oxford Research AS

55 markedsorienterte bedriftene signifikant høyere enn de minst markedsorienterte Utvikling av nye produkter er de krevende kundebedriftenes viktigste motiv til å igangsette prosjektene Vi har stilt tilsvarende spørsmål til de krevende kundebedriftene. Spørsmålet lød: Hvor stor betyd- ning hadde følgende momenter for at din virksomhet besluttet å delta i prosjektet? Resultatene er fremstilt i Figur 9. Figur 9: Hvor stor betydning hadde følgende momenter for at din virksomhet besluttet å delta i prosjektet? Andel krevende kundebedrifter som har svart i stor grad (n=214) Kilde: Oxford Research AS Spørreskjemaundersøkelse til krevende kundebedrifter Note: ** indikerer at det er signifikante forskjeller mellom en eller flere bakgrunnsvariabler på 1-prosent-nivået * indikerer at det er signifikante forskjeller mellom en eller flere bakgrunnsvariabler på 5-prosent-nivået Som vi ser av Figur 9, er det relativt sammenfallende insentivstruktur for leverandørbedriftene og deres krevende kundebedrifter. Begge gir uttrykk for at utvikling av nye produkter og tjenester er deres hovedmotivasjon for å gi seg i kast med IFU/OFUprosjekter. Det faktum at de krevende kundene oppgir å få tilgang til ekstern teknologisk kompetanse e.l. gjennom samarbeid med en bestemt leverandørbedrift som sitt nest viktigste behov, sammenfaller med leverandørbedriftenes ønsker om medfinansiering og muligheten til å teste ut sine produkter eller tjenester sammen med en kompetent bruker. Dermed kan vi si at det synes å være sammenfallende insentivstruktur mellom leverandørbedriftene og deres krevende kundebedrifter. Oxford Research AS 55

56 Her må det påpekes at flere informanter har trukket frem muligheten for å benytte ordningen også tilknyttet laboratorietesting og kliniske studier. I Policy og retningslinjer for Forsknings- og utviklingskontrakter heter det at det kan gis støtte til tekniske forstudier, og praksis oppleves som noe uklar fra Innovasjon Norges side. Muligheten for slik støtte kan bidra til ytterligere innovasjon, kanskje særlig innen helsesektoren og medisin Mange prosjekter er fortsatt i utviklingsfasen, men de mest markedsorienterte bedriftene er raskere på markedet Som figuren under viser, er det flere prosjekter der utviklingsarbeidet fortsatt pågår enn prosjekter som har produkter eller tjenester som allerede er på markedet. Når vi analyserer denne variabelen på bakgrunn av hvilket år prosjektene fikk støtte, ser vi naturlig nok langt høyere andeler prosjekter som enda ikke er ferdige med utviklingen blant prosjekter som har fått støtte sent i evalueringsperioden. Til tross for dette, ser vi at langt høyere andeler av prosjekter som gjennomføres av de mest markedsorienterte bedriftene allerede har markedsførte produkter og tjenester enn de minst markedsorienterte bedriftene. Dette gjelder uansett hvilket støtteår vi analyserer. Dette viser at de mest markedsorienterte bedriftene har en høyere gjennomføringsog realiseringstakt i sine prosjekter enn de minst markedsorienterte bedriftene. Dette kan tyde på at markedsorienterte bedrifter legger mindre vekt på å bringe helt ferdige produkter og tjenester på markedet enn på å få dem raskt i salg. Figur 10: Hva er status for prosjektet i dag? (n=387) Kilde: Oxford Research AS Spørreskjemaundersøkelse til leverandørbedrifter Når det gjelder prosjektene som ble avsluttet før det forelå resultater som kunne kommersialiseres, er leverandørbedriftenes hyppigst nevnte årsaker til dette at prosjektene hadde utilstrekkelig finansiering. Kundebedriftene på sin side oppgir at uløste tekniske problemer samt at de selv valgte å prioritere andre aktiviteter høyere er de viktigste årsakene til at prosjektene ble avsluttet. 56 Oxford Research AS

57 I de tilfellene det er utviklet et nytt produkt, ny tjeneste eller nye prosesser som ennå ikke er på markedet, forventer over to tredeler av disse prosjektene at markedsføringen vil starte opp med det første Krevende kunde fungerer som testbedrift og stiller krav til leveranse og profesjonalitet Leverandørbedriftene har blitt spurt om hvilke ulike roller de krevende kundene spiller i prosjektene. De ulike rollene en krevende kunde kan spille varierer mellom direkte medvirkning i ulike faser og aktiviteter i prosjektene til mer passive, indirekte bidrag gjennom å fungere som testkunder som stiller krav til leverandørenes profesjonalitet og leveranseevne. Resultatene er fremstilt i Figur 11. Figur 11: Hvilken rolle har de(n) krevende kunden(e) hatt i prosjektet? Andel leverandørbedrifter som svarer i stor grad (n=387) Kilde: Oxford Research AS Spørreskjemaundersøkelse til leverandørbedrifter Note: ** indikerer at det er signifikante forskjeller mellom en eller flere bakgrunnsvariabler på 1-prosent-nivået * indikerer at det er signifikante forskjeller mellom en eller flere bakgrunnsvariabler på 5-prosent-nivået Et interessant funn i Figur 11 er at sett fra leverandørbedriftenes ståsted de krevende kundene i hovedsak synes å bidra på mer indirekte måter, gjennom krav og informasjon, i prosjektene enn med konkrete aktiv deltagelse. Som figuren over viser, er det klart viktigste bidraget fra de krevende kundene at de fungerer som test og demonstrasjonsbedrifter for leverandørene. Vi ser videre at de yter viktige bidrag gjennom å stille krav til leverandørenes profesjonalitet og til deres leveranseevne i forhold til tid, innhold og kvalitet. Kun i liten grad finner vi at de krevende kundene deltar aktivt i salg og markedsføring eller i selve utviklingsarbeidet. De bidrar heller ikke i noen særlig grad med finansiering av prosjektene eller i utforming av prosjektideene. Oxford Research AS 57

58 Det er imidlertid noen store forskjeller mellom OFUog IFU-prosjektene. I OFU-prosjektene bidrar de krevende kundene mer i utforming av prosjektideene (se også Figur 5) samt at de i noe høyere grad deltar i selve utviklingsarbeidet enn tilfellet er for IFU-prosjektene (denne forskjellen er ikke signifikant). Innspill til evalueringen indikerer da også at det i noen OFU-prosjekter oppleves å være en skjevfordeling av risiko, ved at det kun er leverandørbedriften som får støtte, på tross av at den krevende offentlige kunden bidrar i stor grad. Det bør vurderes om ikke åpningen for at også den offentlige part, forstått som krevende kunde, kan få støtte til dekning av interne kostnader bør benyttes i større grad. I kun 3 tilfeller er dette gjort i 2011 og da til OFUprosjekter 31. Våre survey-resultater viser imidlertid at den økonomiske støtten fra IFU/OFU-programmet til prosjektene i flere tilfeller også tilfaller kundebedriftene. I vår survey til disse, oppgir 26 kundebedrifter (14 prosent av de som har besvart spørsmålet) at de har mottatt under halvparten av støttebeløpet, mens syv stykker (fire prosent) har mottatt mer enn halvparten av støttebeløpet i prosjektet. Evt. forskjeller mellom registrert tilsagnsmottaker hos IN og survey-data knytter seg trolig til praktiske forordninger mellom krevende kunde og leverandørbedrift. Sannsynligvis er leverandørbedriften registrert som mottaker hos IN, men overfører deretter deler av midlene til den krevende kunden. I IFU-prosjektene deltar de krevende kundene i høyere grad aktivt i salg og markedsføring enn i OFUprosjektene. Vi finner også til dels store forskjeller mellom de mest og de minst markedsorienterte bedriftene. I prosjektene som gjennomføres av de mest markedsorienterte bedriftene bidrar de krevende kundene i høyere grad med kunnskap om potensiell etterspørsel og markedsbehov og fungerer i større grad som test og demonstrasjonsbedrifter enn tilfellet er for de minst markedsorienterte bedriftene. I tillegg er de mest markedsorienterte bedriftene i langt større grad utsatt for at de krevende kundene stiller krav til leveranse og profesjonalitet enn de minst markedsorienterte bedriftene. Det spiller også en rolle hvorvidt de krevende kundene er norske eller utenlandske. Videre analyser viser at utenlandske krevende kunder bidrar mer med kunnskap om potensiell etterspørsel og markedsbehov, deltar mer aktivt i utviklingsarbeidet, samt at de deltar langt mer aktivt i salg og markeds- føring enn norske krevende kunder. Resultatene må tolke med noe varsomhet da vi ikke har god nok kunnskap om det er nasjonaliteten i seg selv som er avgjørende for disse forskjellene eller om det heller prosjektets innretning og målsetting. Vi har også stilt de krevende kundene likelydende spørsmål om deres rolle i prosjektene. Både norske og utenlandske kundebedrifter, så vel i IFU- som i OFU-prosjekter, er samstemte med leverandørbedriftene om rollene sine i prosjektene. Imidlertid ser vi at kundebedriftene i noe større grad enn leverandørbedriftene oppfatter at det vektlegges at det stilles krav til profesjonalitet og leveranse. Dette oppnås blant annet gjennom at det er hyppig kontakt mellom partene. I følge kundebedriftene er det ukentlig eller månedlig kontakt i 82 prosent av prosjektene. Ikke heller når det gjelder kontakthyppigheten i prosjektene er det forskjeller mellom norske og utenlandske kundebedrifter, eller mellom de som er involvert i IFU- og OFU-prosjekter. Kundebedriftene er også spurt mer detaljerte spørsmål vedrørende deres egen og andre aktørers rolle i markedsføring og salg av nye produktet, tjenester eller prosesser. Den klart viktigste funksjonen de utøver i denne forbindelse, er å fungere som referanse for leverandørbedriften (75 prosent). Norske kundebedrifter opplever dette i større grad enn utenlandske kundebedrifter. Videre oppgir 13 prosent av kundebedriftene at salg og markedsføring ivaretas av en annen bedrift (produsent, grossist, kjede), mens 12 prosent av kundebedriftene selv står for salg og markedsføring. Denne funksjonen utøves i langt høyere grad av utenlandske enn av norske kundebedrifter. Dette må også sees i sammenheng med de tidligere omtalte avtaler og oppkjøp av hele eller deler av produksjonen, hvor 19 prosent har inngått eksklusive avtaler Tilstrekkelig kjent i privat næringsliv, men for liten innsikt i offentlig sektor. Som tidligere nevnt, har det over lengre tid vært en uttalt strategi fra Innovasjon Norge, at virksomhetene selv ikke skal behøve å sette seg inn i alle de tjenester som virkemiddelapparatet til enhver tid rår over. Med andre ord; virksomheten skal ha et behov eller en utfordring og så skal saksbehandler eller kundekontakt være den som avgjør hvilke tjeneste som er tilpasset denne virksomheten, dens behov eller utfordring 32. Samtidig skal Innovasjon Norge ha en rolle som pådriver for innovasjon. I det ligger en proaktiv holdning, hvor de skal bidra aktivt i igang- 31 Årsrapport 2011, IFU/OFU. 32 Innovasjon Norges årsmelding Oxford Research AS

59 setting og utvikling av innovasjonsprosesser. I dette spennet er forholdet mellom IFU/OFU sentralt. For selv om Innovasjon Norge og til dels de enkelte ordningene er tilstrekkelig kjente i privat næringsliv, er det en annen kultur med hensyn til deltagelse i innovasjonsprosjekter og søknad om støtte til slike, i offentlig sektor. Offentlig sektor er en mindre aktiv bruker av Innovasjon Norge og det kan således være behov for at man i kommunal og statlig sektor kjenner til at det finnes tjenester som også er tilpasset dem, gitt samarbeid med leverandør innen gitte rammer. En relativt begrenset bruk av OFU sett i sammenligning med IFU og i relasjon til omfanget av offentlige anskaffelser, kan tyde på at ordningen ikke er spesielt godt kjent i offentlig sektor. Dette til tross for betydelig innsats fra IN de senere år. Intervjuene tyder da også på at kjennskapen skal være nokså inngående før offentlige innkjøpere reelt vurderer å gå inn på en slik ordning. Årsaken til dette kan illustreres med denne uttalelsen: «Det offentlige ender ofte opp med å kjøpe gårsdagens løsninger for å være trygge på at de ikke bryter innkjøpsregelverket» 33. Lignende uttalelser har også andre tilknyttet offentlig sektor kommet med, og kan tolkes dithen at innkjøpernes primære oppgave er å gjøre ting i henhold til regelverket. Dette understøttes av innkjøpsundersøkelsen fra 2011 som viser at bortimot 100 prosent oppgir at etterlevelse av lov og forskrift er inkludert i sin innkjøpsstrategi. Til sammenligning er innovasjoner det området det er minst fokus på (kun 7 prosent oppgir dette) 34. KS uttaler følgende på sine nettsider: «En vesentlig årsak til at offentlige innkjøpere i liten grad har samarbeidet med leverandørene om nye løsninger, har vært frykt for å bryte det strenge innkjøpsregelverket som Norge er forpliktet av gjennom EØS-avtalen» 35. OFU-regelverket og tolkningen av dette er trolig langt mindre kjent og representerer dermed en usikkerhet. I 2007 oppga knapt halvparten av innkjøperne i en undersøkelse at kjenner til Innovasjon Norges OFU-ordning 36. De som har behovet for FoU er ofte fag- /utviklingsavdelingene til etatene. En åpenbar utfordring framover er dermed å få til en sterkere kobling mellom utvikling, langsiktig anskaffelsesstrategi og innkjøp/innkjøperne i etatene. Dermed må informasjonen både rettes mot ansatte i fag- /utviklingsavdelingene, men ikke minst til innkjøperne. OFU-ordningens tilbud om et juridisk rammeverk for å omgå lov om offentlig anskaffelse, står sentralt. Markedsføringen bør trolig vendes mer mot denne gruppen i det videre. KS ulike effektivitetsnettverk kan være egnede fora, både for å treffe fagavdelinger og innkjøpere, samt at disse sammen utgjør en mer kompetent innkjøpsteam. På tross av evt. benyttelse av hele rammen for IFU/OFU, vil tilfanget av gode og kanskje bedre prosjekter sannsynligvis økes om flere kjenner til ordningene. Dette gjelder spesielt for OFU SkatteFunn-prosessen bidrar til noe mer nyskaping og økt forskningsfokus i prosjektene, men også mer byråkrati Fra Innovasjon Norges side har det vært en uttalt policy at prosjekter, om mulig også skal søkes SkatteFunn-finansiert. Det innebærer at OFU/IFU-tilskuddet reduseres og dermed reduseres belastningen på INs budsjettpost knyttet til prosjektet. Samfinansieringen bidrar slik sett til en samlet større ramme til fordeling. Dette fremheves også av Innovasjon Norge som en av årsakene til policyen. I 2011 er det anslått av Innovasjon Norge selv at dette har avlastet budsjettet med ca. 163 mill. kr 37. Det påpekes også at flere aktører kan bety bedre prosjekter og økt fokus på innovasjon og FoU. Oxford Research vil på sin side henvise til et av intervjuobjektene, fra en stor krevende kunde i offentlig sektor, som lakonisk kommenterte: «Hvorfor skape merarbeid for alle parter?! Det er uansett offentlige penger». Leverandørbedriftene ble spurt om hvorvidt de har søkt støtte gjennom SkatteFunn til sine prosjekter. Selv om dette er innført som et krav i de senere årene, finner vi at ikke alle prosjekter søker støtte gjennom ordningen. Dette er vist i Figur Informant tilknyttet LUP 34 PwC Sourcing Survey AsplanViak, Årsrapport 2011, IFU/OFU Oxford Research AS 59

60 Figur 12: Har prosjektet søkt støtte gjennom Skatte- Funn? (n=387) hvert femte prosjekt (20 prosent) at de ikke har søkt SkatteFunn. Denne andelen var 35 prosent i Det er ingen forskjeller mellom OFU- og IFUprosjekter, ei heller for prosjekter som er gjennomført av de minst og de mest markedsorienterte bedriftene når det gjelder prosjektenes søknader om støtte gjennom SkatteFunn. Det er helt klart leverandørbedriftene som står bak SkatteFunn-søknadene. På spørsmål om de selv har søkt, oppgir kun 3 prosent av kundebedriftene at de har søkt støtte til prosjektet gjennom SkatteFUNN. Kilde: Oxford Research AS Spørreskjemaundersøkelse til leverandørbedrifter Dersom vi ser på utviklingen over tid, ser vi at det er en økende andel som søker støtte, men for prosjekter som fikk IFU/OFU-støtte i 2011 oppgir allikevel Leverandørbedriftene som oppga at de har søkt støtte til sine prosjekter gjennom SkatteFunnordningen, ble i tillegg bedt om å vurdere hvorvidt prosessen med å søke midler fra ordningen kan ha hatt ulike effekter på prosjektene og bedriftene selv. Disse resultatene er vist i Figur 13. Figur 13: I hvilken grad har SkatteFunn-prosessen ført til Andel som har svart i stor grad (n=252) Kilde: Oxford Research AS Spørreskjemaundersøkelse til krevende kundebedrifter Note: ** indikerer at det er signifikante forskjeller mellom en eller flere bakgrunnsvariabler på 1-prosent-nivået * indikerer at det er signifikante forskjeller mellom en eller flere bakgrunnsvariabler på 5-prosent-nivået 60 Oxford Research AS

61 Gjennomgående finner vi relativt lave andeler av bedrifter som oppgir at disse effektene har inntruffet. De mest fremtredende effektene er at Skatte- Funn-prosessen bidrar til noe mer nyskaping og økt forskningsfokus i prosjektene. I tillegg mener noen bedrifter at prosessen også bidrar til en mer krevende søknadsprosess totalt sett. Det er imidlertid interessant å merke seg at spesielt de mest markedsorienterte bedriftene synes å oppnå et høyere forskningsfokus gjennom å søke Skatte- Funn-ordningen. I tillegg oppgir disse bedriftene i større grad enn de andre at de har fått tilgang til nye finansieringsordninger gjennom Norges Forskningsråd. IFU- og OFU-bedriftene har imidlertid de samme, lave oppfatningene av slike bi-effekter. Det er heller ingen forskjeller mellom bedrifter som har norske og utenlandske krevende kunder. Informasjon fra intervjuene indikerer imidlertid at bedrifter opplever kravet om SkatteFunn-søknad som til dels unødvendig og krevende. Det innebærer naturlig nok, siden det er ulike søknadsprosesser, også merarbeid for bedriftene, samt at ordningen med å avkorte tilskuddet fra IFU/OFU ved tilsagn om SkatteFunn har negativ effekt på likviditeten. Også Innovasjon Norge opplever policyen på området som krevende; Utdrag notat fra Innovasjon Norge august 2012 «Utfordringer ved samfinansiering med Skatte- FUNN» IN har både fra kunder, Forskningsrådet og saksbehandlere fått mange innspill på at denne policy er krevende å håndtere både for våre kunder og våre saksbehandlere. Avvik mellom beregnet og faktisk bidrag fra Skatte- FUNN To faktorer som kompliserer bildet i samfinansieringssaker, er at a) godkjente kostnader som legges til grunn for støtteutmåling er forskjellig samt b) at oppgjøret for SkatteFUNN skjer etter at tilskuddet er utbetalt. Dette skaper enkelte utfordringer: Utfordrende både for kunder og saksbehandlere i ett og samme prosjekt å operere med ulike godkjente kostnadsgrunnlag for samme prosjekt. De modellene vi legger til grunn i vår samlede tilskuddsutmåling stemmer ikke overens med det som blir fasit for kunden, og resultatet blir gjennomgående at kunden får et lavere samlet tilskudd enn de blir forespeilet. Et kjennetegn ved mange FoU-prosjekt er at kostnadsbildet endrer seg tidvis mye i forhold til opprinnelig plan. Det blir ofte dyrere enn planlagt, og kostnadsstrukturen kan endres mye. En ekstrem situasjon kan oppstå i saker der kostnadsgrunnlaget på SkatteFUNN-prosjektet går over taket på 5,5 eller 11 mill kr. Her vil revisor kunne avkorte opptil hele skattefradraget med henvisning til at prosjektet allerede har fått maksimalt med offentlig støtte. Avvikende kostnadsgrunnlag Selv om IFU-programmet og SkatteFUNN begge er ordninger som forholder seg til statsstøtteregelverket for FoU, ser vi at det i en del prosjekter legger til grunn noe ulike kostnadsbilder. I de fleste tilfeller med slike avvik ser vi at vi i IFU-prosjekter strekker oss lenger for å dekke kostnader som er mer kommersialisering enn FoU. Kostnader knyttet til markedskartlegging, profilering og lignende er eksempler på dette. I tillegg ser vi eksempler på at prosjektperiodene ikke er helt sammenfallende, og at kostnadsgrunnlaget avviker av den grunn. I SkatteFUNN godkjennes en timesats på 1,6 av årslønn oppad begrenset til 530 kr/t, og i denne satsen ligger overhead. Det er ikke mulig for våre saksbehandlere å se hvorvidt det ligger overheadkostnader i prosjektet i tillegg til denne timekostnaden. Definisjon av SMB I SkatteFUNN-forskriften finnes det egne formuleringer for hva som regnes som uavhengige foretak, og disse avviker noe fra EØS-forskriftens formuleringer. Etter skatteforskriften, første ledd c er det et selvstendig SMB-kriterium at bedriften er uavhengig. Etter skatteforskriftens ordlyd vil altså en liten bedrift som eies av en annen liten bedrift falle utenfor SMB-definisjonen bare på grunn av eierforholdet. Konsekvensen blir at mange bedrifter som iht. EØS-regelverket er liten eller mellomstor, iht. skatteforskriften blir definert som stor bedrift og dermed bare har rett på 18 prosent skattefradrag. Dette må hensyntas når vi skal vurdere finansie- Oxford Research AS 61

62 ringsplanen i prosjektet og forventet tilskuddseffekt av skattefradraget. Samarbeidsbonus i flerårige prosjekt I samarbeidsprosjekter som går over flere år, så er det ofte slik at kundebedriftens innsats har sitt tyngdepunkt i siste del av prosjektet knyttet til utprøving av ny teknologi i praksis. For å få rett på samarbeidsbonus må ingen av partene ha over 70 prosent av kostnadene i prosjektet. I IFU/OFU-sammenheng ser vi på denne fordelingen over hele prosjektperioden, men dette er ikke tilfelle med SkatteFUNN. Vi har nå sett tilfeller der ligningsmyndighetene vurderer denne fordelingen hvert regnskapsår for seg. Dette får den konsekvensen at søkerbedriften gjerne ikke får ut samarbeidsbonus fordi de selv har over 70 prosent av prosjektkostnadene første og/eller andre prosjektår. SkatteFunn er et rettighetsbasert skattefradrag som bedriften får påfølgende regnskapsår, etter godkjenning fra revisor og skattemyndigheter. Dermed kan virksomheten risikere at pengene ikke overføres før etter 1 til 1,5 år etter kostnadene påløp. Dårlig likviditet er en av de absolutte hovedårsakene til at bedrifter går konkurs, i følge Credit News 38. Utfordringen kan være spesielt krevende for småbedrifter i vekstfase, som sliter med kontantstrømmen og dermed dårlig likviditet. I en slik «tidligfase» i vekst og innovasjon, kan kravet om SkatteFunn dermed bli særlig problematiske. Som vist i Tabell 11 har vi gjennom survey-prosessen sett at frafallet av bedrifter og prosjekter er relativt stort, blant annet grunnet konkurser. Bak de 17 prosjektene som falt fra grunnet konkurser, står 14 bedrifter, d.v.s. at en av bedriftene hadde mottatt støtte til tre prosjekter mens en av bedriftene hadde mottatt støtte til to prosjekter. Sett opp mot det totale antallet bedrifter som har fått støtte i evalueringsperioden, tilsvarer dette en overlevelsesrate på rundt 97,5 prosent. Dette er høyere enn de overlevelsesratene som Oxford Research har funnet i de siste tre etterundersøkelsene blant et stort utvalg av Innovasjon Norges virkemidler. Dermed kan vi ikke hevde at bedrifter som mottar støtte gjennom IFU/OFU-ordningen synes å være spesielt sterkt utsatt for konkursrisiko En nærmere analyse av de 14 bedriftene som har gått konkurs viser at halvparten av dem ikke levde lengre enn seks år, den eldste bedriften ble 16 år og at gjennomsnittlig levealder var 7,5 år. Videre ser vi at bedriftene i snitt overlevde i 2,5 år etter at tilsagnet fra Innovasjon Norge ble gitt. Dette viser at bedriftene som har gått konkurs var relativt unge og dermed befant seg i en tidlig utviklingsfase. Innovasjon Norge ser av egne systemer at annullering av tilsagn er relativt høy innen ordningen. Tilsagn annulleres om prosjektet stopper. Grunnene til dette kan være mange, men en er åpenbart at virksomheter går konkurs. Annullerte tilsagn tilbakeføres til IFU/OFU-rammen. Informasjon fra intervjuer av respondenter internt ved IN tyder også på at likviditetsfokuset er relativt lavt internt hos Innovasjon Norge. Det har gjennomgående vært mest fokus på investerings- og driftsbudsjett og marginalt på likviditetsplanlegging i vurdering og rådgivning av prosjekter. Oppsummert fungerer samspillet med SkatteFunn til dels bra, men har sine utfordringer. Det medfører at rammene til IFU/OFU rekker til flere, men bidrar til at ordningen oppleves som enda mer krevende og langtekkelig, områder som allerede er trukket frem som vesentlige forbedringsområder. Evaluator mener uansett at 1) håndteringen bør forenkles sett fra kundens ståsted, og at 2) kravet kunne vært justert til kun å omfatte store, relativt solide virksomheter der likviditetsproblematikken ikke er tilstedeværende i samme grad som for mindre oppstartsbedrifter. Det er IN selv som fastsetter retningslinjene i forhold til SkatteFunn, og forutsetningene for å finne fleksible løsninger skulle således ligge godt til rette IFU/OFU-programmet er i hovedtrekk kjent og anerkjent, men i liten grad koordinert. IFU/OFU-programmet krever samarbeid mellom virksomhetene som skal ta del i programmet, men intervjuene indikerer at som program samarbeider en i relativt beskjeden grad med andre. Det som er av koordinering er knyttet til seleksjonsstadiet, hvor IFU/OFU teamet er delaktig både i forbindelse med Leverandørutviklingsprogrammet (LUP), gjenkjøpsprosjekter innen forsvaret samt prosjekter knyttet til helsesatsingen. Det er også dialog med Forskningsrådet om samarbeid. Eksperter fra Forskningsrådet har gitt nyttige bidrag som deltagere i rådgivende panel. De programmene i Forskningsrådet som ligger tettest opp til IFU/OFU er BIA og FORNY. SkatteFunn samarbeides det institu- 62 Oxford Research AS

63 sjonelt med ved at Innovasjon Norges DK også er SkatteFunns distriktsrepresentanter og bidrar til informasjonsspredning og rettledning. Imidlertid er ikke ordningene koordinert med hensyn til formål, søknadsskjema, behandling, utbetalinger mv. Ut over dette er koordineringen mot andre relativt sparsom. Tilbakemeldingene i intervjuene av stakeholders og til dels også av programteamet kan tolkes som om ingen ser er tydelig behov for ytterligere samarbeid. Dette begrunnes med at ordningen fungerer godt for dem den er tilpasset og at ordningen «ikke er ment for alle». Gitt at ordningen er effektiv med hensyn til måloppnåelse, burde tilnærmingen imidlertid kunne brukes ytterligere. Det stiller andre krav til samarbeid og koordinering enn om ordningen kun skal fungere optimalt innenfor sine rammer. Samarbeid knyttet til informasjonsspredning, henvisninger og oversendelse av potensielle prosjekter bør styrkes. Oxford Research finner grunn til å påpeke balansegangen mellom fokus på programmets egne målsettinger om innovasjon og verdiskaping og et utbredt og svært omfattende ønske om å se tiltak og ordninger på tvers av hverandre. Disse tverrgående hensynene kan bidra til økt kompleksitet og lavere grad av måloppnåelse innen eget program. Dette er noe som flere intervjuobjekter har påpekt. Formålene som ønskes ivaretatt på tvers, er hver i sær for viktige til at de skal kombineres, er hovedbudskapet. En slik tilnærming innebærer at IFU/OFU-ordningens relativt lave grad av koordinering med andre tiltak, ikke nødvendigvis er en ulempe som bør bøtes på. Men IFU/OFU-ordningen har i de senere årene blitt stadig mer aktiv med hensyn til profilering og markedsføring, med bruk av nyhetsbrev, facebookside, mv. Denne tilnærmingen har trolig størst betydning for stakeholdere i departementer, etater mv, i bedrifter som er i gang med prosjekter støttet av IFU/OFU samt i organisasjoner med tilstøtende arbeidsfelt, og i mindre grad betydning for potensielle leverandørbedrifter. Dette fordi de i utgangspunktet ikke kjenner ordningen, og dermed langt mindre nyhetsbrevet og nettsiden. En balanse mellom denne form for profilering overfor «sine egne» og en bredere næringslivsprofilering hadde vært gunstig, etter vår mening. Som tidligere nevnt, er trolig en økt grad av profilering mot offentlige aktører trolig fornuftig. Denne evalueringen bør gi grunnlaget for å spisse argumentene mot offentlige aktører i og med at den dokumenterer betydelig nytte for sektoren av å delta i OFU-prosjekter. Et annet grep som både kan bidra til større samhandling mellom utekontor og IFU/OFU samt å selektere de markedsorienterte, er å etablere rutiner for at IFU/OFU vurderes i de tilfeller hvor utekontorene skal bistå i markedsundersøkelser for Norske leverandørbedrifter. Slik kunne kanskje særlig markedsorienterte (og internasjonalt orienterte) virksomheter lettere fanges opp Alternative tjenester reduserer IFU/OFU Innovasjon Norge har som nevnt en policy om at deres kunder ikke nødvendigvis skal kjenne til alle tilgjengelige tjenester, men at Innovasjon Norges saksbehandler skal bidra til at rett tjeneste eller program tilbys. Det innebærer i noen tilfeller at det må velges mellom IFU/OFU-ordningen og andre tjenester og programmer. Dette valget er mest aktuelt i distriktene hvor tilgangen til øvrige tjenester er større, grunnet at disse er en del av det distriktspolitiske virkeområdet, og dermed har blant annet Distriktsutviklingstilskudd tilgjengelig. Dette er i utgangspunktet fylkeskommunale utviklingsmidler fra kapittel 551 i statsbudsjettet, som Innovasjon Norges distriktskontor disponerer etter bevilgning fra fylkeskommunen. De er overførbare, men knyttet til det enkelte fylket. Vi så i avsnitt at IFU/OFU- ordningen i liten grad benyttes i distriktene. Informasjon fra intervjuer og case tyder på at noe av årsaken til dette, knytter seg til at distriktene har andre tilgjengelige tjenester/midler. Når disse tjenestene både oppfattes som enklere å håndtere for Innovasjon Norge og bedriften, samt at det er økonomiske incentiver for å benytte distriktsmidler, benyttes disse før man vurderer å benytte IFU/OFU-ordningen. Tall fra de siste årene tyder på at distriktskontorene til Innovasjon Norge har problemer med å finne tilstrekkelig antall gode prosjekter, for overførte rammer fra de fylkeskommunale midlene som IN disponerer har økt. Fra 2010 ble det overført 121 millioner kroner til Fra 2011 ble det overført 154 millioner kroner til Når rammene ikke utnyttes, kan dette innebære at enkelte fylkeskommuner reduserer overføringen. Det skjedde blant annet i Telemark, hvor den fylkeskommunale overføringen av utviklingsmidler ble kuttet med 50 prosent inneværende år. Oxford Research AS 63

64 I sentrale strøk er det færre konkurrerende tjenester og mindre midler. De landsdekkende utviklingstilskuddene er svært begrensede sett i forhold til distriktsutviklingstilskuddene. En relevant hypotese har derfor vært at prosjekter som egentlig ikke har egnet seg som IFU/OFU-prosjekter, er tilbudt tjenesten, i mangel av andre hensiktsmessige tjenester å tilby. Det er lite data som kan teste denne hypotesen. Imidlertid merker vi oss uttalelsen i vårt ene case, hvor det fremkom at antall søknader i Oslo sank merkbart da Miljøteknologiordningen ble etablert i Denne ordningen har da også en del likelydende kriterier for utvelgelse. Om kriterier for å få støtte innen Miljøteknologiordningen heter det: «Prosjektet skal ha stor innovasjonshøyde/nyhetsgrad, og teknologien/tjenesten skal ha et betydelig vekstpotensial internasjonalt.» Sammenfallet med kravene i IFU/OFU synes åpenbart. I et annet case ble det også trukket frem at det ofte settes mange vilkår for støtten fra Innovasjon Norge i IFU/OFU-prosjekter, naturlig nok i tilfeller hvor prosjektet ikke umiddelbart tilfredsstiller deres krav. Om vilkårene ikke oppfylles, annulleres tilskuddet. I regelverket for IFU/OFU heter det at; «Dersom søker ikke kan dokumentere samtlige av de krav som er satt i tilsagnsbrevet, jf. pkt. 10, innen utgangen av det tredje kalenderåret etter at tilsagnet ble gitt, vil tilsagnet automatisk falle bort.» 39 I henhold til informasjon fra sentralt hold i Innovasjon Norge er andelen annullerte tilsagn ekstra høyt i IFU/OFU. Varierende grad av konkurrerende tjenester og økonomiske incentiver kan altså medføre (overdrevet) bruk av distriktsmidler i distriktene og (overdrevet) bruk av IFU/OFU i sentrale strøk. Dette er forhold som er spesielt relevante så lenge OFU/IFUordningen ikke kan tilby «noe ekstra» på innsatssiden, i form av høyere støtteintensitet eller mindre risiko. Eventuelle forbedrede resultater i fremtiden, er for usikkert til at bedrifter finner det attraktivt Beslutningsprosessen kan bli bedre Som regel starter et prosjekt med anerkjennelsen av et behov og/eller oppdagelsen av en mulighet, og en påfølgende idé om hvordan dette kan løses eller benyttes. Dernest vurderes mulighetene for gjen- nomføring av prosjektet og i tilfeller der det er behov for risikoavlastning eller finansiering, kontaktes da Innovasjon Norge. Det er som regel distriktskontorene som får henvendelsen, og kundekontakten må da avgjøre hvilke type tjeneste som er egnet (om noen) til å utløse prosjektet. Imidlertid mottar også programmets sentrale ledelse ofte henvendelser som sendes videre. Om prosjektet egner seg som et IFU/OFU-prosjekt med tanke på seleksjonskriteriene, må samarbeidspart på plass, om den ikke allerede er det. Deretter skal søknaden utformes og en innstilling fra saksbehandler skrives med utgangspunkt i innstillingsmalen. Den kunderettede administrasjonen av OFU og IFU er som andre programmer i Innovasjon Norge desentralisert til distriktskontorene (DK). Ved mindre prosjekter (opp til 2 mill) kan beslutningene fattes ved behandlende distriktskontor (regionstyret). Ved større saker (over 2 mill) må saken besluttes i hovedkredittutvalget (K0), høyeste administrative fullmaktorgan ved IN sentralt. Ved enda større prosjekter må INs hovedstyre beslutte saken (over 4 mill). Det brukes ekspertpanel for å gi innspill og vurderinger av tekniske sider ved prosjektene, dersom man opplever behov for dette. I denne fasen må også evt. søknad om SkatteFunn utformes og sendes. Saksbehandlingstiden er for lang Saksbehandlingstiden trekkes av flere frem som et viktig moment. I henhold til data fra IN er antall arbeidstimer brukt pr IFU/OFU-prosjekter rundt 11 timer. Dette er imidlertid ikke det samme som saksbehandlingstiden som søker opplever. I flere tilfeller oppgir bedriftene som intervjues at denne er alt for lang, og opptil 6 måneder eller mer. Både finansielle, teknologiske og bemanningsmessige ressurser må planlegges i henhold til en viss fremdrift. Når saksbehandlingen i IN tar lang tid og spesielt om den tar lengre tid enn planlagt, skaper dette problemer. I noen tilfeller representerer også ventingen økte kostnader. Som i andre sammenhenger er usikkerhet problematisk for bedrifter, slik at en lengre, men sikker prosess er å foretrekke i stedet for en lovnad om kort saksbehandling som utsettes. «Raskere enn forventet» skaper sjeldent problemer for bedriften og for Innovasjon Norges omdømme. Intervjudata tilsier at saksbehandlingstiden både skaper problemer for søkerne men bidrar også til at prosjekter ikke blir søkt støttet gjennom IFU/OFU. 39 REGELVERK FOR TILSKUDD TIL FORSKNINGS- OG UTVIKLINGSKONTRAK- TER, IN 64 Oxford Research AS

65 Saksbehandlingen er krevende, for IN Rutinene knyttet til saksbehandlingen av IFU/OFU blir av flere saksbehandlere omtalt som krevende. Dette skyldes primært ordningenes innretning med samarbeid mellom to parter, som medfører økt informasjonsarbeid, rådgivning og veiledning. Imidlertid er det forhold ved de administrative rutinene som også oppleves som krevende. Det knytter seg til at det både er en søknad og en innstillingsmal for behandling av IFU/OFU-søknader. Det er hevdet at disse bør kunne slås sammen og at evt. søkeren selv kan fylle ut mye av malen. Slik blir prosessen med søknadsutforming mer målrettet. I tillegg burde informasjon om krevende kunde vektlegges i større grad, og registreres for senere oppfølging. I tillegg bidrar beslutningsprosessen til lang saksbehandlingstid. På tross av klare grenser for når søknader må besluttes på høyere nivå, er prinsippet imidlertid at regionstyret uansett må gjennomgå søknaden og evt. anbefale den for hovedkredittutvalget for at sistnevnte skal behandle den. Denne prosessen medfører dermed lengre saksbehandlingstid, hovedkredittutvalget «overprøver» regionstyrene eller potensiale for at gode prosjekter stopper opp i regionstyrene. I ett av casene var dette i ferd med å skje, før Innovasjon Norges hovedkontor fikk gjennomført en ny behandling i regionstyret, hvor søknaden til slutt ble anbefalt vurdert av hovedkredittutvalget. Det er få prosjekter hvor det søkes om mer enn 2 mill kroner i tilskudd, og de fleste av dem er IFU/OFU-prosjekter. Reduksjon i saksbehandlingstiden for de største prosjektene kan oppnås ved at disse søknadene sendes direkte til hovedkredittutvalget. Samtidig unngås de øvrige nevnte utfordringene knyttet til bortfall av gode prosjekter og «overprøving» av regionstyret. Saksbehandlingen er ikke særlig krevende, for bedriftene Oxford Research har som nevnt gjennomført kvartalsvise serviceundersøkelser blant Innovasjon Norges kunder i årene 2009 til I denne perioden har vi samlet inn i overkant av 7000 besvarelser, rundt 4 prosent av disse er fra bedrifter som har mottatt støtte gjennom IFU/OFU-ordningen. Når vi ser nærmere på hvordan bedriftene bedømmer Innovasjon Norges bidrag, ser vi ingen forskjeller mellom bedriftene som har deltatt i IFU/OFUordningen og andre bedrifter. En viktig forskjell fremkommer dog; mens 89 prosent av alle andre bedrifter svarer at det er sannsynlig eller svært sannsynlig at de kommer til å benytte Innovasjon Norges tilbud igjen (på en skala fra 1 til 5), svarer hele 95 prosent av bedriftene som har deltatt i IFU/OFUordningen det samme. Dette er en signifikant høyere andel. Annen finansiering har utløsende effekt I søknadsprosessen kreves det at man fremviser en troverdig finansieringsplan for prosjektet. Det innebærer i noen tilfeller at bedriften å skaffe annen finansiering for å tilfredsstille dette kravet. Dette er ikke spesielt for IFU/OFU-ordningen, men gjelder for de fleste av Innovasjon Norges tjenester. Bedrifter kan dermed oppleve at Innovasjon Norge ikke er utløsende for annen finansiering, men motsatt at annen finansiering er utløsende for støtten fra IN. Imidlertid vil Oxford Research påpeke at IN i flere tilfeller setter vilkår i vedtaket om støtte, som innebærer at dersom annen finansiering skaffes, vil Innovasjon Norge støtte prosjektet i henhold til vedtaket. Dette gjelder også innen IFU/OFU. En slik vilkårsbenyttelse bidrar til økt utløsende effekt, da denne kan henvises til i jakten på annen tilleggsfinansiering. Kompetanse er en utfordring I sitt møte med Innovasjon Norge opplevde flere bedrifter som er intervjuet, at saksbehandler er generalist innen bedriftsutvikling med spesialkompetanse knyttet til Innovasjon Norges ordninger og ofte til IFU/OFU. Imidlertid er IFU/OFU-ordningen rettet mot prosjekter med høy innovasjonsgrad og ofte teknisk kompliserte løsninger. En relevant problemstilling er hvorvidt den interne kompetansen i IN er tilstrekkelig til å behandle denne type saker på en god måte. Dette har IN selv tatt inn over seg med bruk av eksperter og panel med fagekspertise, men omfanget av bruk bør vurderes sammen med denne tilnærmingens effektivitet. Ved bruk av eksperter og fagpanel blir saksbehandlingstiden lengre. Kompetansespørsmålet reises også når det gjelder de besluttende organ, kanskje spesielt på regionnivå, hvor flere bedrifter ikke ser av beslutningstakerne innehar kompetanse som setter de i en posisjon til å vurdere prosjektet på en tilstrekkelig god måte. En nevnt mulighet er å ha tematiske eller bransjemessige beslutningsorganer heller enn geografisk betingede organ, da ordningen ikke er spesielt geografisk fokusert. Oxford Research AS 65

66 Oppsummert kan en uttalelse fra den ene intervjuede leverandørbedriften være nokså treffende «Forvaltning møter forretning og begge tilpasser seg». Figur 14: Hvor ressurskrevende er kravene til dokumentasjon og rapportering av prosjektet til Innovasjon Norge? Andel som svarer krevende (4 og 5 på en 1-5 skala) (n=387) I det la denne at forvaltningstradisjonen i Innovasjon Norge har bevegd seg i møte med sine kunder, men avstanden er enda så stor at bedriftene må komme Innovasjon Norge i møte, og dette oppfattes som en terskel. Et av tiltakene for å styrke kompetansen internt i Innovasjon Norge er fagnettverket, hvor representanter fra ulike distriktskontorer er samlet for å motta informasjon, drøfte problemstillinger og utvikle seg faglig i tilknytning til IFU/OFU-ordningen. Gjennom deltagelse og gruppeintervjuer i forbindelse med fagnettverkssamlinger, ser disse ut til å fungere relativt godt, som sosiale og til dels faglige møteplasser. Den relativt enkle tilgangen til kompetansen sentralt i programadministrasjonen er imidlertid mer sentralt for spredning av kompetanse og informasjon ut i organisasjonen. Her må det påpekes at kontakten med utekontorene i stor grad er personavhengig og i liten grad systematisert. Her kan som nevnt rutiner tilknyttet markedsundersøkelser bidra. Overkommelige krav til dokumentasjon og rapportering Vi har bedt leverandørbedriftene ta stilling til hvorvidt ordningen oppfattes som krevende i forhold til omfanget av dokumentasjon i søkefasen, krav til dokumentasjon underveis i prosjektene samt kravene til sluttrapportering. Leverandørbedriftenes oppfatning er vist i figuren under. Kilde: Oxford Research AS Spørreskjemaundersøkelse til leverandørbedrifter Leverandørbedriftene opplever ganske entydig at søknadsfasen er den mest ressurskrevende for dem sammenlignet med kravene som stilles til dokumentasjon underveis og sluttrapportering. Samtidig er det under halvparten av bedriftene som oppfatter denne fasen som krevende, mens kun rundt prosent mener at de andre kravene er svært ressurskrevende. Det er ingen forskjeller mellom bedrifter som har mottatt støtte gjennom IFU- og OFUordningen, ei heller mellom de minst og de mest markedsorienterte bedriftene i disse oppfatningene. Det er heller ingen forskjeller mellom bedrifter som har norsk eller utenlandsk krevende kunde. 66 Oxford Research AS

67 Betydelige effekter, men det tar tid å realise- Kapittel 8. re dem I dette kapittelet oppsummeres analysene av hvilke resultater og effekter som de gjennomførte IFU/OFU-prosjektene har skapt. 8.1 Leverandørbedriftene er avhengige av IFU/OFU-støtten for å gjennomføre sine prosjekter Som diskutert i kapittel 5, er innsatsaddisjonalitet et mål på hvorvidt de som mottar et virkemiddel eller deltar i en offentlig initiert satsing, virkelig har bruk for det, eller om det er slik at prosjektet ville blitt gjennomført uansett. Dette er en indikator som er velprøvd og benyttet i bl.a. Innovasjon Norges kundeeffektundersøkelser i en lang årrekke. I leverandørsurveyen har vi også stilt spørsmålet: Hva ville skjedd med prosjektet dersom det ikke hadde fått støtte fra Innovasjon Norge? Svarene er presentert i Figur 15. Figur 15: Hva ville skjedd med prosjektet dersom det ikke hadde fått støtte fra Innovasjon Norge? (n=387) Kilde: Oxford Research AS - Spørreskjemaundersøkelse til leverandørbedrifter I motsetning til evalueringen i 2000 (NIFU STEP) og i tråd med funnene i evalueringen i 2006 (ECON) finner vi ingen forskjell mellom IFU- og OFUprosjektene. Begge ligger på en meget høy andel av høy addisjonalitet, d.v.s. at tre av fire prosjekter ikke ville ha blitt gjennomført eller at de ville ha blitt gjennomført i mindre skala og på et senere tidspunkt, dersom de ikke hadde mottatt støtte gjennom IFU/OFU-ordningen. Dette samsvarer med tilsvarende høye verdier som vi finner ved å studere resultater fra for eksempel etterundersøkelsene for 2006 og 2007 (jfr. Tabell 13). Også når vi ser samlet på hva bedrifter som har mottatt støtte gjennom IFU/OFU-ordningene oppgir i førundersøkelsene i Oxford Research AS 67

68 perioden , finner vi meget høye andeler som angir høy addisjonalitet (73 prosent). I samme periode er det 63 prosent av alle bedrifter som har besvart førundersøkelsene som oppgir høy addisjonalitet når vi ser på tvers av alle virkemidler. På dette grunnlaget kan vi konkludere med at IFU/OFUordningen bidrar til å utløse at prosjekter som uten støtte ikke ville ha blitt gjennomført, faktisk blir det. Det samme finner vi når vi har målt prosjektenes addisjonalitet på et enda tidligere tidspunkt etter at støtten er mottatt, nemlig gjennom serviceundersøkelsene som gjennomføres senest tre til fire måneder etter støtten ble gitt. I disse undersøkelsene finner vi også signifikante forskjeller mellom bedrifter som har deltatt i IFU/OFU-ordningen og de som ikke har det. Mens 71 prosent av IFU/OFUbedriftene oppgir høy addisjonalitet i serviceundersøkelsene, gjør 63 prosent av de andre bedriftene det samme. Forskjellene i addisjonalitet mellom IFU/OFU-ordningen og de andre virkemidlene til Innovasjon Norge er med andre ord svært robuste. Vi ser også av figuren over at det tilsynelatende er en forskjell mellom de mest og de minst markedsorienterte bedriftene med hensyn til addisjonalitet. Selv om de mest markedsorienterte synes å være mindre avhengige av støtte fra Innovasjon Norge for å gjennomføre sine prosjekter, er forskjellene mellom disse og de minst markedsorienterte bedriftene ikke statistisk signifikante. Norge. 40 Våre resultater viser det motsatte, men forskjellene er ikke statistisk signifikante. Det er de imidlertid med hensyn til hvorvidt prosjektene har medført at bedriftene har gått inn på nye internasjonale markeder. Her ser vi at en langt høyere andel IFU-prosjekter oppgir dette. Dette er i tråd med ECONs funn i I figuren har vi også vist at den krevende kundens geografiske plassering spiller en viktig rolle i forhold til leverandørbedriftenes aksess til nye markeder. Ikke uventet er det en langt høyere andel leverandørbedrifter som samarbeider med internasjonale krevende kunder som oppgir at de har gått inn på nye internasjonale markeder. Motsatt finner vi en langt høyere andel leverandørbedrifter som samarbeider med norske krevende kunder som oppgir at de har gått inn på nye norske markeder. Selv om dette kan synes som opplagte sammenhenger, er det like fullt slik at en leverandørbedrift kan tenkes å inngå samarbeid med en utenlandsk krevende kunde, men med tanke på å få innpass i det norske markedet med et nytt produkt, tjeneste eller prosess. Videre viser figuren at det er forskjeller mellom de minst og de mest markedsorienterte bedriftene når det gjelder innpass i nye internasjonalt nye markeder. Her er de mest markedsorienterte overlegne de minst markedsorienterte. 8.2 Prosjektene har ført til at leverandørbedriftene har gått inn på nye markeder Leverandørbedrifter som oppgir at de har utviklet et nytt produkt, ny tjeneste, ny prosess eller lignende som er på markedet (se Figur 10) ble videre spurt om hvorvidt prosjektene har ført til at de har gått inn på nye markeder nasjonalt og internasjonalt. Resultatene fra de 160 bedriftene som har svart på dette spørsmålet, er vist i Figur 16. I evalueringen i 2006 fant ECON at 51 prosent av bedriftene hadde gått inn på nye markeder i Norge, mens 59 prosent av bedriftene hadde gått inn på nye internasjonale markeder som følge av IFU/OFUprosjektene. Som Figur 16 viser, er disse andelene økt til 63 prosent for begge. ECON påviste videre at det var en høyere andel bedrifter med IFU-prosjekter enn bedrifter med OFUprosjekter som hadde gått inn på nye markeder i 40 Det er ikke mulig ut fra rapporten å vurdere hvorvidt forskjellene er statistisk signifikante eller ikke. 68 Oxford Research AS

69 Figur 16: Har prosjektet ført til at virksomheten har gått inn på nye markeder... Andel som svarer «Ja» (n=160) Kilde: Oxford Research AS Spørreskjemaundersøkelse til krevende kundebedrifter Note: ** indikerer at det er signifikante forskjeller mellom en eller flere bakgrunnsvariabler på 1-prosent-nivået * indikerer at det er signifikante forskjeller mellom en eller flere bakgrunnsvariabler på 5-prosent-nivået 8.3 Krevende utenlandske kundebedrifter gir raskere og bedre markedsresultater enn med norske I figuren over så vi at leverandørbedrifter som samarbeider med internasjonale krevende kunder, i langt høyere grad har gått inn på nye internasjonale markeder enn de som samarbeider med norske kunder. Vi har ikke noe direkte mål for hvor raskt leverandørbedriftene oppnår markedsresultater, men vi ser nå på en utvidet versjon av Figur 10 over som viser forskjellen i prosjektstatus mellom bedrifter som har utenlandske og norske krevende kunder. Dette er vist i Figur 17. Vi ser at det ikke er noen signifikante forskjeller mellom leverandørbedrifter som har krevende kunder som er lokalisert i utlandet og leverandørbedrifter som har krevende kunder som er lokalisert i Norge når det gjelder hvor langt IFU/OFU-prosjektene har kommet i prosessen. Det finnes imidlertid noen områder der leverandørbedrifter med krevende kunder som er lokalisert i utlandet synes å gjøre det bedre i markedsmessig og kommersiell forstand enn leverandørbedrifter som har krevende kunder som er lokalisert i Norge. Dette gjelder for eksempel: De bedømmer i større grad sine prosjekter som kommersielt suksessfulle De oppnår i langt høyere grad en økt eksport. Oxford Research AS 69

70 Figur 17: Hva er status for prosjektet i dag? Etter krevende kundes lokalisering (n=160) Kilde: Oxford Research AS - Spørreskjemaundersøkelse til leverandørbedrifter 8.4 IFU/OFU-støtten utløser store øvrige investeringer i prosjektene Som vi så i avsnitt 3.4, har Innovasjon Norge i løpet av evalueringsperioden gitt tilskudd for rundt 1,5 milliarder kroner til IFU/OFU-prosjekter (inkludert forprosjekter). Imidlertid er det totale prosjektvolumet for disse prosjektene nær fem ganger høyere, totalt 7,47 milliarder kroner. I tabellen under har vi vist hvem som bidrar til disse ytterligere investeringene i prosjektene. Tabell 14: Finansieringskilder for IFU/OFU-prosjekter Finansieringskilde IFU OFU Samlet MNOK Andel MNOK Andel MNOK Andel Leverandørbedrift % % % Kundebedrift % % % Innovasjon Norge % % % Andre offentlige aktører % % % Annen finansiering % % % Total finansiering % % % Kilde: Oxford Research AS basert på tilsagnsinformasjon fra Innovasjon Norge Som vi ser av Tabell 14, er det leverandørbedriftene selv som yter de største andelene av investeringene i prosjektene, og i størst grad i IFU-prosjekter. Innovasjon Norge er den nest største bidragsyteren, med nær en fjerdedel av prosjektsummene. I Tabell 14 ser vi at støtten fra Innovasjon Norge er høyere enn 70 Oxford Research AS

71 den som ble vist i Tabell 5. Dette skyldes at vi i Tabell 14 også har tatt med Innovasjon Norges støtte til prosjektene gjennom risikolån og lavrisikolån som beløper seg til rundt 200 MNOK i evalueringsperioden. Figur 18: Status for samarbeid mellom kunde- og leverandørbedrift (n=215) Andre offentlige aktører bidrar også til IFU/OFUprosjekter, nesten utelukkende gjennom tilskudd. Her kan det være snakk om for eksempel DEMO 2000-programmet og andre programmer i regi av Norges Forskningsråd. Her ser vi at OFU-prosjektene naturlig nok oppnår en høyere andel offentlig finansiering enn IFU-prosjektene. Vi ser videre av Tabell 14 at kundebedriftene også bidrar, om enn i mer beskjedent omfang enn andre aktører. Deres bidrag er kun 9 prosent av den totale prosjektfinansieringen. Av denne andelen er igjen rundt 30 prosent egeninnsats og 70 prosent egne midler. Det er imidlertid tvilsomt om den egeninnsats som de krevende kundene legger ned i prosjektarbeidet i tilstrekkelig grad er medregnet i prosjektkostnadene, og deres reelle bidrag er således mest sannsynlig større enn de 9 prosent som fremkommer i tilsagnsinformasjonen fra Innovasjon Norge. Det kan være interessant å se dette opp mot funnene i Figur 8 og Figur 9 som viste henholdsvis leverandør- og kundebedriftenes motiver for å delta i IFU/OFU-prosjekter, samt Figur 11, som viste hvilke roller den krevende kunden har i prosjektene. Der så vi at medfinansiering til utvikling var et av hovedmotivene, både for leverandør- og kundebedriftene. Imidlertid så vi at de krevende kundene i mindre grad hadde rollen som finansiører. Deres bidrag består i langt større grad i å fungere som testbedrifter samt å stille krav til leveranse og profesjonalitet. Dermed kan vi konkludere med at det er andre aktører enn de krevende kundene som bidrar til de store finansielle investeringene vi ser i IFU/OFUprosjektene, men at deres rolle i langt større grad er av kompetansemessig karakter. 8.5 IFU/OFU-prosjektene danner grunnlag for videre samarbeid med krevende kunder Det er også interessant å fange opp hvorvidt IFU/OFU-prosjektene utløser videre samarbeid med de krevende kundene i form av oppfølgingsprosjekter. Dette er et spørsmål vi har stilt til kundebedriftne og svarene (flere svar mulig) er vist i Figur 18. Kilde: Oxford Research AS Spørreskjemaundersøkelse til krevende kundebedrifter Note: ** indikerer at det er signifikante forskjeller mellom en eller flere bakgrunnsvariabler på 1-prosent-nivået * indikerer at det er signifikante forskjeller mellom en eller flere bakgrunnsvariabler på 5-prosent-nivået Som vi ser av Figur 18, er det over en tredel av de krevende kundene som oppgir at IFU/OFU-prosjektet har ført til at de samarbeider videre med leverandørbedriften på ett eller flere andre prosjekter. 8.6 Høyere teknologisk og kompetansemessig enn kommersiell suksess I Tabell 13 viste vi resultater som er oppnådd gjennom de prosjektene som har fått tilsagn om IFU/OFU og Landsdekkende utviklingstilskudd på en del sentrale indikatorer i kundeeffektundersøkelsene. Vi fant ingen signifikante forskjeller mellom de to tjenestene når det gjelder deres bidrag til lønnsomhetsutvikling, men IFU/OFU-prosjektene har i større grad hatt betydning for bedriftenes konkurranseevne og overlevelse. Vi har også i de surveys som er gjennomført i forbindelse med denne evalueringen stilt spørsmål om ulike resultater og effekter av IFU/OFU-prosjektene, både til leverandør- og kundebedriftene. For leverandørbedriftene er resultatene vist i Figur 19. Oxford Research AS 71

72 Figur 19: Resultater og effekter av IFU/OFU-prosjekter. Andel leverandørbedrifter som har svart i stor grad (n= ) Kilde: Oxford Research AS Spørreskjemaundersøkelse til leverandørbedrifter Note: ** indikerer at det er signifikante forskjeller mellom en eller flere bakgrunnsvariabler på 1-prosent-nivået * indikerer at det er signifikante forskjeller mellom en eller flere bakgrunnsvariabler på 5-prosent-nivået Øverst i Figur 19 viser vi svarene fra leverandørbedriftene som oppgir at de utviklet et nytt produkt, ny tjeneste, ny prosess eller lignende som er eller har vært på markedet. Dette utgjør som vist i Figur 10 om lag halvparten av OFU/IFU-prosjektene. Det mest påfallende resultatet her er at IFU/OFU-prosjektene i langt større grad oppgis å være teknologisk og kompetansemessig vellykkede enn kommersielle suksesser. Dette er en tydelig indikasjon på at det tar tid før de økonomiske effektene av IFU/OFU-prosjekter materialiseres i bedriftene. I forhold til kommersiell og kompetansemessig suksess, ser vi at de mest markedsorienterte leverandørbedriftene i langt større grad oppnår dette gjennom sine prosjekter enn de minst markedsorienterte. Ellers finnes vi ingen signifikante forskjeller mellom bedriftene, det vil si verken mellom de som har gjennomført IFU- og de som har gjennomført OFUprosjekter, mellom leverandørbedrifter med norske eller utenlandske kundebedrifter, mellom leverandørbedrifter som samarbeider med institusjoner i universiteter, høyskoler eller forskningsinstitusjoner og de som ikke gjør det, ei heller mellom de som er medlemmer av NCE-prosjekter og de som ikke er det. Dette bildet forsterkes av kundebedriftenes vurderinger av de samme forholdene som vist øverst i Figur 19. I sin vurdering av leverandørbedriftenes suksess, oppgir 78 prosent at prosjektet i stor grad har vært teknologisk vellykkede, 56 prosent at prosjektet representerer en kompetansemessig suksess, mens en like stor andel (56 prosent) mener at prosjektet har vært kommersielt vellykket for sine leverandørbedrifter. I forhold til egen suksess målt gjennom de samme kriteriene, er kundebedriftene mer tilbakeholdne. 70 prosent opplever at prosjektet i stor grad har vært 72 Oxford Research AS

73 teknologisk vellykket for egen del, mens 56 prosent at prosjektet representerer en kompetansemessig suksess. Kun 28 prosent bedømmer prosjektene som kommersielt vellykket for sin egen virksomhet. For å utdype de kompetansemessige effektene hos leverandørbedriftene, har vi stilt dem spørsmål om mulige områder der IFU/OFU-prosjektene kan ha ført til et kompetanseløft. Disse resultatene er fremstilt i Figur 20. Figur 20: Har prosjektet bidratt til et kompetanseløft i virksomheten i forhold til.... Andel leverandørbedrifter som har svart i stor grad (n=369) Kilde: Oxford Research AS Som vi ser av Figur 20, bidrar prosjektene til økt kompetanse både om tekniske forhold og om kommersielle og markedsmessige forhold. Når det gjelder kunnskap om kundenes behov og ønsker, er det særlig prosjekter det samarbeides med utenlandske kundebedrifter som bidrar til dette. I tillegg er det de mest markedsorienterte leverandørbedriftene som oppnår slik kompetanseheving. De samme bedriftene klarer i høyere grad enn andre å tilegne seg ny kunnskap om å omsette forskning og utvikling til salgbare løsninger. 8.7 IFU/OFU-prosjektene bidrar til å befeste markedsorienterte leverandørbedrifters markedsposisjon og konkurranseevne Nedre del av Figur 19 viser hva samtlige leverandørbedrifter har svart når det gjelder bidrag til ulike indikatorer for bedriftenes økonomiske og markedsmessige utvikling. Som figuren viser, har IFU/OFU-prosjektene i særlig stor grad bidratt til å gjøre bedriftene til mer attraktive samarbeidspartnere, til å øke deres konkurranseevne samt å styrke deres markedsposisjon og øke deres rennommé. Vi ser at prosjektene i mindre grad bidrar til å øke virksomhetenes lønnsomhet og øke deres samlede produktivitet. Dette underbygger ytterligere at det må påregnes en del tid før mer langsiktige økonomiske effekter kan påvises. Vi finner en rekke signifikante forskjeller for disse indikatorene. Igjen er det de mest markedsorienterte bedriftene som utmerker seg med at prosjektene i langt høyere graden enn for de minst markedsorienterte bedriftene bidrar til: Økt konkurranseevne Å gjøre virksomheten til en mer attraktiv arbeidsplass Å styrke virksomhetens markedsposisjon Å øke virksomhetens renommé Å øke virksomhetens samlede produktivitet Oxford Research AS 73

74 Vi ser imidlertid at det ikke er noen forskjell mellom bedriftene ut fra noen bakgrunnsvariabler med hensyn til prosjektenes bidrag til lønnsomhet. Videre ser vi at prosjektene til leverandørbedrifter som samarbeider med utenlandske krevende kunder i større grad enn de som samarbeider med norske krevende kunder bidrar til å gjøre virksomheten til en mer attraktiv samarbeidspartner samt til å øke virksomhetens konkurranseevne. 8.8 IFU/OFU-prosjektene påvirker i første rekke markedsorienterte leverandørbedrifters omsetning Vi har også forsøkt å fange opp de direkte effektene av IFU/OFU-prosjektene på leverandørbedriftenes omsetning, eksport og sysselsetting. Disse resultatene er vist i Figur 21. Figur 21: IFU/OFU-prosjektenes påvirkning på leverandørbedriftenes utvikling (n=383) Kilde: Oxford Research AS Spørreskjemaundersøkelse til leverandørbedrifter Note: ** indikerer at det er signifikante forskjeller mellom en eller flere bakgrunnsvariabler på 1-prosent-nivået * indikerer at det er signifikante forskjeller mellom en eller flere bakgrunnsvariabler på 5-prosent-nivået Som vi ser av Figur 21, er det i hovedsak bedriftenes omsetning som blir påvirket av IFU/OFUprosjektene. Dette gjelder i langt høyere grad for de mest markedsorienterte leverandørbedriftene enn for de minst markedsorienterte. Videre ser vi at prosjektene i 45 prosent av tilfellene har en positiv påvirkning på virksomhetenes sysselsetting. Vi finner at det er en signifikant høyere andel IFU-prosjekter enn OFU-prosjekter som hevder dette samt at de mest markedsorienterte leverandørbedrifter i signifikant høyere grad enn de minst markedsorienterte oppnår slike sysselsettingseffekter. Figuren viser også at fire av ti prosjekter har en positiv påvirkning på leverandørbedriftenes eksport. Vi finner her at leverandørbedrifter som samarbeider med utenlandske kundebedrifter har en dobbelt så høy andel (62 prosent) som de som samarbeider med norske krevende kunder (31 prosent). Denne forskjellen er sterkt statistisk signifikant. Vi ser videre at de mest markedsorienterte leverandørbedriftene i signifikant høyere grad enn de minst markedsorienterte oppnår økt eksport gjennom sine IFU/OFU-prosjekter. 8.9 Ingen klare regnskapsmessige sammenhenger Som det ble påpekt i avsnitt 3.4.3, er det enkelte forhold som vanskeliggjør regnskapsbaserte analyser av bedriftenes økonomiske utvikling som følge av deres IFU/OFU-prosjekter. For det første er det en meget høy andel unge bedrifter som inngår i ordningen. Om lag halvparten av bedriftene er etablert etter 2003, mens rundt en fjerdedel ikke er eldre enn fem år. Mange av bedriftene har dermed eksistert i for kort tid til at det foreligger tilstrekkelige tidsserier med regnskapsdata. Vi har likevel forsøkt å gjennomføre slike analyser for de eldste prosjektene i evalueringsperioden, dvs. de som fikk støtte i 2006 og For disse prosjektene har vi tatt utgangspunkt i regnskapsdata for leverandørbedriftene slik at vi kan sammenligne tidsserier på fire år før og etter støtten for bedrifter som fikk IFU/OFU-støtte i Tilsvarende har vi lagt til 74 Oxford Research AS

75 grunn tidsserier på tre år før og etter støtten for leverandørbedrifter som fikk støtte i I de tilfellene med best datatilgjengelighet var det mulig å sammenligne 73 tilfeller. Indikatorene vi har benyttet, er leverandørbedriftenes lønnskostnader, deres driftsresultat og kombinasjonen av disse som et mål på deres verdiskaping. Resultatene viser ingen klare sammenhenger for noen av disse indikatorene, d.v.s. at vi ikke kan vise at leverandørbedriftene har en positiv regnskapsmessig utvikling når vi sammenligner verdiskapingsindikatorene for perioden før og perioden etter støtten til IFU/OFU-prosjektene ble gitt. Dette underbygger vår påstand om at slike analyser er mer hensiktsmessige å foreta for prosjekter som er fullført for lengre tid tilbake og dermed av eldre bedrifter enn det som er tilfelle for prosjektene og bedriftene i denne evalueringsperioden. Vi vil i denne sammenheng igjen henvise til de gjennomførte og pågående analysene i regi av Handelshøyskolen BI. I tillegg til dette vil Oxford Research selv gjennomføre en regnskapsbasert analyse av bedriftenes økonomiske utvikling med utgangspunkt i IFU/OFUprosjekter fra 1994 frem til i dag. Dette analysearbeidet gjennomføres parallelt med gjennomføringen av denne evalueringen, og henvises til når resultatene foreligger IFU/OFU-prosjektene gjennomføres på kundebedriftenes kjerneområder For at samarbeidet mellom kunde og leverandør skal kunne ha reell nytte for begge parter, er det avgjørende at disse gjennomføres innenfor områder som er viktige for begge parters forretningsvirksomhet. Derfor har vi bedt kundebedriftene om å plassere prosjektet i forhold til sin kjernevirksomhet. Resultatet er vist i neste figur. Figur 22: IFU/OFU-prosjektene i forhold til kundebedriftenes kjernevirksomhet (n=215) Kilde: Oxford Research AS Det fremkommer tydelig av Figur 22 at IFU/OFUprosjektene gjennomføres på virksomhetsområder som er sentrale for kundebedriftenes forretningsvirksomhet. Om lag halvparten av kundebedriftene mener at prosjektene bidrar til å forbedre eller effektivisere sin virksomhet. Dette oppleves i større grad av norske enn av utenlandske kundebedrifter. Tilsvarende spørsmålet til leverandørbedriftene om hvorvidt prosjektet har ført til kompetanseheving på ulike områder (se Figur 20), har også kundebedriftene vurdert liknende effekter for sin egen virksomhet. Disse resultatene er fremstilt i Figur 23. Oxford Research AS 75

76 Figur 23: Har prosjektet bidratt til et kompetanseløft i virksomheten i forhold til.... Andel kundebedrifter som har svart i stor grad (n=215) Kilde: Oxford Research AS En sammenligning av resultatene i Figur 20 og Figur 23 viser at kunde- og leverandørbedriftene opplever å få et kompetanseløft i forhold til de samme områdene. Selv om andelen kundebedrifter som oppgir disse effektene er langt lavere enn andelen leverandørbedrifter som opplever dette, er det kunnskap om det å løse tekniske problemer samt kunnskap om kunders behov og ønsker som er viktigst for begge parter. Når det gjelder teknisk problemløsning, er det en høyere andel utenlandske kundebedrifter som oppgir dette, mens det er flere kundebedrifter som er involvert i IFU-prosjekter som har et kompetansemessig utbytte knyttet til omsetning av forskning og utvikling til salgbare løsninger. Kundebedriftene er videre bedt om å vurdere i hvilken grad prosjektet har ført til økt strategisk oppmerksomhet i sine virksomheter i forhold til ulike forhold. 36 prosent oppgir at prosjektet har ført til økt strategisk oppmerksomhet om medarbeidernes kompetanseutvikling, mens 34 prosent oppgir det samme for forskning og utvikling/innovasjon generelt. Et mindretall mener at prosjektet har ført til økt strategisk oppmerksomhet omkring samarbeid, både med norske bedrifter (29 prosent, og spesielt utenlandske samt store kundebedrifter med flere enn 1000 årsverk) og utenlandske bedrifter (13 prosent, og spesielt utenlandske kundebedrifter) IFU-prosjektene forventes å påvirke de krevende kundenes lønnsomhet på lengre sikt Vi har også bedt de krevende kundebedriftene som er involvert i IFU-prosjekter, om å oppgi effektene deres engasjement har på deres omsetning og lønnsomhetsutvikling. Disse resultatene er vist i Figur 24 og Figur 25. Når vi ser samlet på de to figurene, ser vi at kundebedriftene i noe større grad forventer at prosjektene vil påvirke deres lønnsomhetsutvikling enn deres omsetning. Effektene forventes å være et sted mellom 1 til 10 prosent og det er først på fem til ti års sikt at kundebedriftene regner med at de materialiseres. Vi finner ingen forskjeller mellom norske eller utenlandske kundebedrifter når det gjelder disse forventningene. 76 Oxford Research AS

77 Figur 24: Omsetningseffekter for IFU-kundebedrifter (n=152) Kilde: Oxford Research AS Spørreskjemaundersøkelse til kundebedrifter Figur 25: Lønnsomhetseffekter for IFU-kundebedrifter (n=152) Kilde: Oxford Research AS Spørreskjemaundersøkelse til kundebedrifter 8.12 OFU-prosjektene bidrar til modernisering av offentlig virksomhet Vi har også spurt krevende kunder som er involvert i OFU-prosjekter, om effektene av deres prosjekt- deltakelse for deres virksomheter. Resultatene er fremstilt i Figur 26. Oxford Research AS 77

78 Figur 26: Resultater og effekter av OFU-prosjekter. Andel kundebedrifter som har svart i stor grad (n=56) Kilde: Oxford Research AS Spørreskjemaundersøkelse til kundebedrifter Av Figur 26 fremgår det at OFU-prosjektene i størst grad bidrar til modernisering av offentlig virksomhet samt å øke kundevirksomhetenes renommé. Prosjektene bidrar i mindre grad til å øke virksomhetens produktivitet For lite tallgrunnlag til å kunne vurdere hvorvidt NCE/Arena-bedrifter lykkes bedre med sine IFU/OFU-prosjekter Innovasjon Norge har uttrykt ønske om å få vurdert hvorvidt bedrifter som også har deltatt i NCE/Arenaprosjekter lykkes bedre med sine IFU/OFUprosjekter. På grunn av datatilgjengelighet (jfr 6.4.1) har vi valgt å kun fokusere på bedrifter som deltar i NCE programmet. Analysen bygger på bedrifter som deltar i ett eller flere av de tolv NCE-prosjektene. Dersom vi ser på hele populasjonen av de 661 bedriftene som har deltatt i IFU/OFU-programmet med hovedprosjekter gjennom evalueringsperioden, finner vi at 75 av disse også har deltatt i ett eller flere NCE-prosjekter. Når vi avgrenser analysen til de bedriftene som har besvart spørreskjemaundersøkelsen til leverandørbedriftene, finner vi kun igjen 36. Dette er vist i tabellen under. Tabell 15: NCE og IFU/OFU NCE program Besvart Ikke Populasjon besvart NCE Aquaculture NCE EMT NCE Instrumentation NCE Maritime NCE Micro-Nanotech NCE NODE NCE Oslo Cancer Cluster NCE Raufoss NCE Subsea NCE Systems Engineering 3 3 Totalsum Kilde: Oxford Research AS Av tabellen ser vi tydelig at bedriftene i NCE Instrumentation skiller seg ut med nær en tredjedel av alle IFU/OFU-prosjektene som NCE-bedrifter har fått støtte til. To av de til sammen 12 NCEene er ikke representert med bedrifter i populasjonen i det hele tatt, nemlig NCE Culinology og NCE Tourism. Det lave antallet bedrifter som både har fått støtte til et IFU/OFU-hovedprosjekt og samtidig har deltatt i et NCE-prosjekt medfører at det ikke er hensiktsmessig å gjennomføre analyser som vil være i stand til å skille mellom bedrifter som har deltatt og de 78 Oxford Research AS

79 som ikke har deltatt i NCE i forhold til hva de får ut av sine IFU/OFU-prosjekter. Figur 27: Gitt den erfaringen dere har opparbeidet med prosjektet, ville dere... (N=383) 8.14 Bedrifter som samarbeider med forskningsinstitusjoner lykkes ikke bedre Som beskrevet over, har Oxford Research tilgang til data fra de såkalte kundeeffektundersøkelsene som er gjennomført på vegne av Innovasjon Norge siden Ett av spørsmålene som har vært benyttet gjennomgående i samtlige førundersøkelser i denne perioden lyder: «Har eller vil prosjektet/aktiviteten føre til økt samarbeid med følgende virksomheter?» To av de til sammen ni svarkategoriene er «Universiteter og høyskoler» og «Forskningsinstitusjoner» (UoHoF). 41 I denne evalueringen har vi sett nærmere på bedrifter som har mottatt IFU/OFU-støtte i perioden (og besvart førundersøkelser i denne perioden) og sammenlignet de som har svart at de samarbeider med UoHoF med de som ikke har gjort det. Resultatene viser at UoHoF-samarbeid ikke har noen betydning for oppnådde resultater, men vi finner: En langt lavere andel samarbeid med UoHoI blant bedrifter i småbyregioner (BA-sentralitet) En langt lavere andel samarbeid med UoHoI blant medium markedsorienterte bedrifter En langt høyere andel bedrifter som har søkt SkatteFunn blant de som samarbeider med UoHoI En langt høyere andel bedrifter som ville ha gjennomført prosjektet igjen blant de som samarbeider med UoHoI. Dermed finner vi ikke noe belegg for at IFU/OFUbedrifter som også samarbeider med universiteter, høyskoler eller forskningsinstitusjoner oppnår bedre resultater Bedriftene er godt fornøyde med sine prosjekter og samarbeidspartnere For å få grep om bedriftenes samlede erfaring med deres engasjementer i IFU/OFU-prosjekter, ble både leverandør- og kundebedriftene bedt om å angi hvorvidt de ville ha gjennomført prosjektene igjen, samarbeidet med den samme krevende kunden/leverandørbedriften samt om de ville ha søkt om SkatteFunn igjen. Resultatene er vist i Figur 27. Kilde: Oxford Research AS Mens hele 85 prosent av leverandørbedriftene ville ha gjennomført prosjektet igjen, oppgir i underkant av 75 prosent av dem at de ville ha søkt SkatteFunn igjen. Vi ser videre at nær åtte av ti bedrifter oppgir å være godt fornøyde med sine krevende kunder som samarbeidspartnere og at de gjerne kunne tenke seg å inngå nye samarbeidsavtaler med dem også utenfor programmet. Vi finner ingen signifikante forskjeller mellom OFU og IFU-bedrifter, ei heller mellom de minst og de mest markedsorienterte bedriftene. Vi finner derimot noen interessante forskjeller med hensyn til andre bakgrunnsvariabler: Bedrifter i Mellomstore byregioner og Småbyregioner skårer signifikant lavere enn de andre når det gjelder å søke SkatteFunn igjen En signifikant lavere andel bedrifter innenfor virkeområdet ville inngått samarbeidsavtale med krevende kunde, selv om det ikke hadde vært stilt krav til slikt samarbeid 41 Frem til førundersøkelsen for 2008-kullet var disse to slått sammen i en svarkategori. Oxford Research AS 79