Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand NOTAT FRA PROGRAMLEDELSEN NYE KRISTIANSAND KOMMUNE

Transkript

1 Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand NOTAT FRA PROGRAMLEDELSEN NYE KRISTIANSAND KOMMUNE

2 OPPDRAGSGIVER: Nye Kristiansand kommune RAPPORT NR: RAPPORTENS TITTEL: ANSVARLIG KONSULENT: KVALITETSSIKRET AV: FOTOGRAFI PÅ FORSIDE: Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand Rune Holbæk Elisabeth Halsen Shutterstock.com DATO: Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

3 Innhold 1 Sammendrag Mandat for arbeidet Samspillsmodellen Innledning Kommunens stab- og støttefunksjoner organiseres etter samspillsmodellen Organisasjon, personal og stab Bakgrunn og forutsetninger Personaltjenester IKT-tjenester Arkivtjenester Sekretariatstjenester Kommuneadvokaten Stabstjenester Stillinger som overføres fra andre sentrale stabsområder i tråd med «Samspillsmodellen» Oppsummering av bemanningsbehov Virksomhetsstyring, økonomi og eierskap Bakgrunn og forutsetninger Økonomistyring Regnskap Lønn Innkjøp Stabstjenester Stillinger som overføres fra andre sentrale stabsområder i tråd med «Samspillsmodellen» Oppsummering av bemanningsbehov og forventede gevinster Samhandling og innovasjon Bakgrunn og forutsetninger Forslag til dimensjonering, kompetansebehov og ansvarsområder for kommunalsjefsområdene Stillinger som overføres fra andre sentrale stabsområder i tråd med «Samspillsmodellen» Oppsummering av bemanningsbehov Organisering av stab og støtte i Oppvekst og læring Bakgrunn og forutsetninger Overordnet mål for stabsområdene i Oppvekst og læring Organisering og dimensjonering av staben Organisering av stab og støtte i Helse og mestring Bakgrunn og forutsetninger Overføring av stab og støtte til sentrale stabsområder i tråd med «samspillsmodellen» Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

4 8.3 Organisering og dimensjonering av staben i Helse og mestring Organisering av stab og støtte i Miljø og byutvikling Bakgrunn og forutsetninger Status årsverk i Kristiansand, Søgne og Songdalen «Samspillsmodellen» i Miljø og byutvikling Gevinstrealisering/Reduksjon av ressursbehov i antall stillinger på bakgrunn av sammenslåingen Anbefaling årsverk, organisering og ansvarsoppgaver Organisering av stab og støtte i Kultur, frivillighet og innbyggerdialog Bakgrunn og forutsetninger Kommunikasjon Stillinger som overføres fra andre sentrale stabsområder i tråd med «Samspillsmodellen» Anbefaling årsverk, organisering og ansvarsoppgaver Programledelsens anbefalinger Oppsummering av organisering og dimensjonering av stab og støttefunksjoner i nye Kristiansand Anbefalinger for videre prosess Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

5 1 Sammendrag Nye Kristiansand kommune har lagt til grunn prinsippet om at kommunens stabs- og støttefunksjoner skal organiseres etter samspillsmodellen: I dette notatet konkretiseres mer hva samspillsmodellen betyr i praksis for den nye kommunen hva gjelder hensiktsmessig organisering og dimensjonering av stab- og støttefunksjoner i nye Kristiansand kommune fra I arbeidet er det gjort en kartlegging av dagens ressurser og ansvarsområder i de tre kommunene. Det er gjennomført en rekke workshoper for å få innspill på hvordan den nye kommunen best kan organisere stabs- og støttefunksjonene for å sikre helhetlig styring og utvikling, samt kvalitativ og effektiv drift. Samspillsmodellen praktiseres på to nivåer: Overordnet for hele kommunen i de tre stabsområdene Internt i de fire tjenesteproduserende kommunalområdene Ny praksis skal legges til grunn. Det medfører at ressurser må overføres mellom kommunalområder. Noe av overføringene skyldes at ansvarsområder er annerledes fordelt i den nye kommunen enn i de tre gamle, mens andre overføringer er et resultat av at samspillsmodellen skal legges til grunn. Oppsummering av organisering og dimensjonering av stab og støttefunksjoner i nye Kristiansand I de to tabellene nedenfor fremkommer programledelsens forslag til organisering og dimensjonering av sentrale stab og støttefunksjoner i nye Kristiansand kommune fra 2020/2021, inkludert oversikt over overføring av ressurser fra andre direktørområder Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

6 Tabell 1-1 Oppsummering av organisering og dimensjonering av sentrale stab og støttefunksjoner i nye Kristiansand kommune fra 2020/2021 Direktørområder - sentrale stabsområder Årsverk 2019 Tabell 1-2 Oppsummering av organisering og dimensjonering av sentrale staber i de innbyggerrettede direktørområdene i nye Kristiansand kommune fra 2020 *Dimensjonering oppdateres i endelig versjon av notatet Overført fra andre direktørområder Årsverk i Nye Kristiansand oppstart 2020 Gevinst i årsverk 2021 Organisasjon, personal og stab (OPS) Personal 33 2 (4) 35 (37) 0 IKT Arkiv 19,9 19,9 0 Sekretariatstjenester 14,3 14,3 0 Kommuneadvokat 8,5 8,5 0 Stab 8,5 8,5 0 Totalt OPS 124,2 2 (4) 126 (128) 0 Virksomhetsstyring, økonomi og eierskap (VØE) Årsverk 2019 Årsverk fra 2021 Økonomi Lønn 17,5 16 1,5 Regnskap 26 23,5 2,5 Innkjøp Staben 1,75 5-3,25 Kommunal innfordring 3,5 3,5 - Totalt VØE 79, ,75 Samhandling og innovasjon (SI) Årsverk 2019 Overført fra andre områder Årsverk fra 2020 Ønsket dimensjonering Strategi 0 6,5 4 til 5 9 BRK 0 6,5 6,5 10 FoUI 0 7,3 6 til 8 10 Digitalisering 0 1 til 4 3 til 4 8 Stab Totalt SI 0 23,3-26,3 23,3-26,3 39 Sentrale stabsfunksjoner for direktørområdene Årsverk i Nye Kristiansand oppstart 2020 Overført til andre direktørområder Oppvekst og læring 35,5 5,1 Plan og forvaltning 17 Fag og utvikling 18,5 Helse og mestring Stab Forvaltning og koordinering x* Kultur, frivillighet og innbyggerdialog 17,5 0 Stab 9 Kommunikasjon 8,5 Miljø, byutvikling og teknisk Sentrale stabsfunksjoner Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

7 I arbeidet er det fremkommet flere områder som det må jobbes videre med for å ytterligere forsterke samspillsmodellen: Kartlegging av merkantil lederstøtte til direktør, stabsleder og kommunalsjefer o Må vurderes opp mot hva som planlegges i felles administrativt sekretariat støtte til direktøren og stabene f.eks. merkantil økonomi og personal o Hvor går grensen til hvilke ledere skal få støtte, direktører eller kommunalsjefer, de fire områdene for tjenesteproduksjon fare for at det bygges opp dobbelt både sentralt og lokalt i hvert kommunalområde o Bør man samle merkantil HR også? o Se smørbrødlisten fra dagens Kristiansand Drøfte tilgjengelighet og behov for hva de dedikerte ressurser innen personaltjenester til de ulike kommunalområdene skal ha ansvaret for Vurdere å samle juridisk kompetanse i et juridisk team i organisasjon, personal og stab. Behov for å vurdere omfanget av Samhandling og innovasjon ved oppstart i Hva har kommunen råd til? Kartlegge mottaker og koordinatorfunksjoner i kommunalområdene i tråd med samspillsmodellen Overføring av flere ressurser fra helse og mestring til organisasjon, personal og stab o Ansvaret for studenter, lærlinger og hospitering, daglig drift/organisering - viktig å se dette i sammenheng med rekruttering med dedikert ressurser 1 årsverk o Årsplan heltid - turnus (styringsverktøy og verktøy) 2 årsverk. Kan ivaretas i Organisasjon, personal og stab med dedikerte ressurser for Helse og mestring Vurdere behovet for å sentralisere systemforvaltningen av de ulike fagsystemene i alle kommunalområdene og etablere en egen avdeling for systemforvaltning i IKT-drift Flerkulturell koordinator videreføring av stilling i dagens Kristiansand, må vurdere om stillingen skal ligge i Kultur, frivillighet og innbyggerdialog eller alternativt i helse og mestring Avklare hvor tilskuddsforvaltningen skal ligge organisatorisk i Nye Kristiansand Avklare grenseoppganger mellom ansvarsområder i digitalisering i Samhandling og innovasjon og ansvarsområder i IKT-tjenester i Organisasjon, personal og stab Klargjøre ansvarsforholdet mellom innkjøpstjenesten og kommunalområdene i ny kommune før en eventuell overføring av personell til sentral innkjøpstjeneste, fristen for arbeidet settes til 1. juni 2019 Avklare hvordan felles politisk sekretariat i Organisasjon, personal og stab skal betjene kommunalsjefsområde Plan og bygg og By- og stedsutviklingsutvalget på en hensiktsmessig måte Vurdere ytterligere mulighet for gevinstrealisering innen stabs- og støtteområdet i løpet av våren 2019 Til drøfting: Overføring av ressurser mellom kommunalområdene Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

8 2 Mandat for arbeidet Målsetning for arbeidet Det vises til rapporten «Prinsipper for organisering av stab- og støttefunksjoner» fra Agenda Kaupang i november Dette arbeidet bygger videre på prinsippene slik de fremkommer i rapporten. Kommunens stab- og støttefunksjoner skal organiseres etter samspillsmodellen. I dette notatet konkretiseres mer hva samspillsmodellen betyr i praksis for den nye kommunen hva gjelder hensiktsmessig organisering og dimensjonering av stab- og støttefunksjoner i nye Kristiansand kommune fra Organisering skal vurderes ut fra vedtatte felles målsettinger for nye Kristiansand med hensyn til ressursoptimal arbeidsfordeling: Sikre helhetlig styring og utvikling Sikre nødvendig støtte til ulike ledernivåer gjennom; effektiv drift, robuste og framtidsrettede løsninger og god tjenestekvalitet Effektiv oppgaveløsning med lite dobbeltarbeid der kommunen ikke bruker unødvendig mye tid på intern samordning At kommunen balanserer ut behovene i hele linja, fra virksomhetene (operativt nivå) til strategisk nivå At kommunen skaper et fagmiljø med mulighet til faglig utvikling og kontinuerlig forbedringsarbeid At kommunen leverer analyser og beslutningsunderlag i rett tid, som understøtter ledelsens beslutningsprosesser At mer av det vi gjør i kommunen er kunnskapsbasert, og at vi tilrettelegger for utviklingsarbeid i hele kommunen Organisering av arbeidet Programledelsen er ansvarlig for arbeidet med bistand fra Agenda Kaupang v/rune Holbæk. Oppgaver Kartlegging av dagens ressurser og ansvarsområder i sektoren, gjennomført januar/februar 2019 Samstemming og kvalitetssikring av kartleggingen Innhente erfaringer fra andre relevante kommuner om organisering av stab- og støttefunksjoner Vurdere hvilken støtte de ulike direktørområdene har behov for fra sentrale staber i en samspillsmodell (økonomi, personal, samhandling og innovasjon og kultur, frivillighet og innbyggerdialog) behovet for stabs- og støttefunksjoner i de ulike direktørområdene hensiktsmessig organisering og dimensjonering av stabs- og støttefunksjoner i nye Kristiansand kommune, med utgangspunkt i hovedprinsippet om en samspillsmodell (se under rammebetingelser) mulighet for gevinstrealisering innen stabs- og støtteområdet Anbefale organisering og dimensjonering av stab og støttefunksjoner i alle direktørområdene i nye Kristiansand kommune fra Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

9 Leveranse Rapport med anbefalinger til programledelse presenteres 28. februar og drøftes i Arena for drøfting 25. mars. Rammebetingelser Vedtatte målsettinger i nye Kristiansand for å sikre ressursoptimal arbeidsfordeling Utfordringsbildet som er lagt til grunn for nye Kristiansand kommune Hensiktsmessig organisering og dimensjonering skal vurderes med utgangspunkt i hovedprinsippet om at kommunens stabs- og støttefunksjoner skal organiseres etter samspillsmodellen 1 : Samspillsmodellen er definert som en sentral organisering av stabs- og støtteressursene med dedikerte sektorressurser knyttet til kommunaldirektørområdet og kommunalsjefsnivået på de fagområdene hvor dette er mest hensiktsmessig organisasjonsform for å sikre kvalitet, helhetlig styring og utvikling. Avgrensinger Arbeidet skal ikke ta hensyn til problemstillinger rundt lokalisering Begreper og definisjoner Stab og støttefunksjoner (jfr notat til drøfting des 2018 og kartleggingsskjema) Samspillsmodell (jfr notat til drøfting des 2018 og kartleggingsskjema) Framdriftsplan Januar/februar: Frist kartlegging av dagens ressurser og ansvarsområder 31. januar februar: Arbeidsgruppemøter Oppvekst 12. februar kl. 08:30-15: Storsamling på hotell Norge for alle ansatte i Oppvekst som er kartlagt og ledergruppene i de 3 kommunene 18. februar kl / februar kl timers møter med hver enkelt direktør for å samkjøre kartleggingen av dagens ressurser, behovet og anbefalingene til hensiktsmessig organisering av stabs- og støttefunksjonene for det enkelte direktørområde 20. februar kl. 08:30-16: Fellessamling om organisering av «organisasjon og personal» 25. februar: Presentere anbefalinger og oppsummering av kartleggingen for prosjektrådet i Oppvekst kl , formøte med arbeidsgruppen kl feb-15. mars: Ferdigstille/kvalitetssikre rapport med anbefalinger til Arena for drøfting 1 Notat til drøfting des. 2018: Prinsipper for organisering av stab- og støttefunksjoner Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

10 3 Samspillsmodellen 3.1 Innledning Begrepet stabs- og støttefunksjoner brukes i vid forstand om fellesfunksjoner i en organisasjon. I en organisasjonsteoretisk sammenheng defineres gjerne stab som de funksjonene i en organisasjon som støtter og ivaretar ledelsens oppgaver når det gjelder styring, utvikling, planlegging, koordinering, analyse, revisjon, rådgivning og rapportering. Stabsoppgavene skal bidra til overordnet ledelse, samfunns- og tjenesteutvikling, og tilrettelegge for demokratiske prosesser. Stabsfunksjoner kan knyttes til ulike ledelsesnivå i en organisasjon, og innholdet i stabsfunksjonene kan variere mellom nivåene. Støttefunksjonene blir vanligvis definert som driftsrelaterte oppgaver. Støttefunksjonene skal sørge for effektiv drift av fellesoppgaver, og være en servicefunksjon for alle medarbeidere og ledere i kommunen. I det praktiske liv kan det være vanskelig å trekke et skarpt skille mellom stabsfunksjoner og støttefunksjoner. I analysesammenheng kan det være fornuftig å trekke et slikt skille. Erfaringer fra andre kommuner viser at det ved store omstillingsprosesser er et potensial for effektivisering og kvalitetsforbedring og et behov for standardisering og samordning av kommunens stabs- og støttetjenester. Det vil etter ekstern prosjektleders anbefaling være nødvendig å etablere et prosjekt i den nye kommunen på tvers av alle direktørområdene for å skape en felles kultur, forenkle og forbedre arbeidsprosesser, gjennomgå oppgaver og ansvarsfordeling og vurdere hensiktsmessig struktur for å bidra til å redusere kostnader for kommunen som helhet og oppnå kvalitetsforbedringer innen spesielt fire sentrale områder: 1) Brukervennlige tjenester - enkle og effektive for brukerne 2) Kostnadseffektive tjenester samordnet og digitale 3) Tidseffektive tjenester raskt og riktig første gang 4) Kompetansegivende tjenester kompetanse og mestring i jobben 3.2 Kommunens stab- og støttefunksjoner organiseres etter samspillsmodellen Samspillsmodellen vurderes å ta opp i seg det beste fra sentral- og desentral modell. Den gir mindre sårbarhet ved fravær, skaper enhetlig praksis innenfor viktige områder som personal og økonomi, samtidig som den gir god innsikt i utfordringene innen de ulike tjenesteområdene. Kommunens stab- og støttefunksjoner organiseres etter «samspillsmodellen» som er vist i figuren nedenfor Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

11 Figur 3-1 Samspillsmodell for fellesfunksjoner i Nye Kristiansand kommune Ansvaret for stabsoppgavene, som er vist i de lyseblå boksene til venstre, vil være plassert i sentral stab. Noen av stabsstillingene vil være dedikert for de ulike kommunalområdene og jobbe i samarbeid med direktøren/kommunalsjefene og tjenestene som de har ansvaret for. Med dedikerte stabsressurser forstår programledelsen at det er konkretiserte funksjoner i definerte stillinger. Det bør til enhver tid være avklart hvem som innehar denne funksjonen. Personalansvaret for stabsstillingene vil ligge i sentral stab og de ansatte i disse funksjonene vil ha sin faste kontorplass i sentral stab. Følgende fagområder skal ha sentral stab uten dedikerte sektorressurser Digitalisering, strategi og porteføljestyring Innbyggerdialog/servicetorg Kommuneadvokat Overordnet samhandling og plan Dokumentsenter, arkiv Strategi og porteføljestyring for Forskning og utvikling (FOI) Virksomhetsstyring system og metodikk Overordnet strategi og plan system og metodikk Innovasjonsstrategi Eierstyring og oppfølging av kommunale selskaper sentral stab i samarbeid med de aktuelle fagdirektørene Det kan for enkelte fagområder likevel være hensiktsmessig å definere en kontaktperson Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

12 4 Organisasjon, personal og stab 4.1 Bakgrunn og forutsetninger Figur 4-1 Organisasjonsmodell for Organisasjon, personal og stab i Nye Kristiansand kommune 3 nivå-modell Nivå 1 direktør Nivå 2 leder av stabstjenester, leder av personaltjenester, leder av IKT-tjenester, leder av arkivtjenester, leder av sekretariatstjenester og leder av kommuneadvokat Nivå 4 Avdelingsledere innen IKT-tjenester og Personaltjenester. Personaltjenester deles i tre avdelinger hhv personaltjenester, organisasjonsutvikling og prosjekt og utredning. IKT-tjenester deles i tre avdelinger, hhv infrastruktur, bruker og kompetansesenter, samt arkitektur og utvikling. Generelt Organisasjon, personal og stab være en pådriver for å skape nye og fremtidsrettede arbeidsplasser i Nye Kristiansand. Det skal utvikles robuste fagmiljø og satses på systematisk kompetansebygging. Alle ansatte skal involveres i innovasjons- og utviklingsarbeid. Organisasjon, personal og stab skal være en helsefremmende, lærende og inkluderende arbeidsplass. Det skal tilrettelegges for mottak av lærlinger, studenter i praksis og trainee er. Kommunalområdet skal medvirke til å utarbeide en arbeidsgiverpolitisk plattform og lønnspolitikk som skal gjøres kjent og virke i hele kommunen Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

13 Organisasjon, personal og stab skal være pådriver for å utvikle en organisasjonskultur preget av ambisjoner, kreativitet, faglighet, tillit, raushet og åpenhet. Det skal sikres at ansatte trygt kan varsle om kritikkverdige forhold og HMS-avvik. 4.2 Personaltjenester Personaltjenestene er et viktig satsingsområde i samspillsmodellen. Personalressurser i nåværende tjenestesektorer skal sentraliseres for å medvirke til mer robuste og spesialiserte tjenester som skal komme alle kommunalområdene til gode. Noen ressurser skal dedikeres til andre kommunalområder i samsvar med definerte avtaler. Andre ressurser leverer tjenester og støtte innen alle kommunalområdene basert på bestillinger og behov. Personalrådgivere, alene og som team, skal medvirke til at ledere i kommunalområdene tilbys kompetent bistand i samsvar med avtaler og på kort varsel når påkrevet. Systemer for kartlegging og evaluering skal sikre at personalrådgivningen tilpasses kommunalområdenes behov. Dialogmøter på tvers av kommunalområdene skal medvirke til at prioriteringer samsvarer med behov og ressurser som er til rådighet. Kontinuerlig forbedring skal prege personaltjenestenes medvirkning i samspillsmodellen. Personaltjenester deles inn i tre avdelinger. Avdelingene skal utvikle spisskompetanse innen sitt felt, og skal også prioritere samarbeid på tvers av avdelingene om drift og utviklingsoppgaver. Personalsjefen er kontaktperson for hovedtillitsvalgte, hovedverneombud og bedriftshelsetjenesten. Avdeling for personaltjenester Avdelingen planlegges bemannet med 11 (9) ansatte som skal håndtere tradisjonelle personaltjenester og utvikling av disse. Ansvarsområder: Personalrutiner IA-støtte Arbeidstidsordninger, inkludert turnus Juridisk bistand Avdelingen vil bestå av team med fokus på utvikling av personalrutiner og bistand i komplekse enkeltsaker/vanskelige personalsaker. Avdelingen ivaretar også forebyggende arbeid i form av opplæring i personalrutiner og IA-arbeid. Avdelingen vil også tilby team for arbeidstidsordninger inkl. turnus. Behov i kommunalområdene vil påvirke hvorledes slike spesialteam organiseres og utvikles på kort og lang sikt. Det vil være viktig å tilby slike tjenester med kort responstid når påkrevet. Rutiner for effektiv bestilling, leveranse og evaluering vil bli utviklet. Avdeling for organisasjonsutvikling Avdelingen planlegges bemannet med 12 årsverk organisert i to team, henholdsvis organisasjonsutvikling og rekruttering. Kommunen har høye ambisjoner for innovasjon og digitalisering. Kompetansen i avdeling for organisasjonsutvikling vil være viktig støtte overfor alle kommunalområdene for å gjennomføre strategier som er utformet av kommunalområdet samhandling og innovasjon. Denne kompetansen Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

14 vil arbeide i skreddersydde team sammen med medarbeidere fra IKT-tjenesten og ressurspersoner i berørt kommunalområde. Ansvarsområder organisasjonsutvikling: Lederutvikling Sektorovergripende opplæring inkl. e-læring Sektorovergripende kompetanseplaner Støtte til endrings- og utviklingsprosesser i kommunalområdene Coachstøtte for ledere (generelt og som en del av lederutvikling) Medarbeiderundersøkelser (bearbeide og følge opp resultater m.m.) Rekrutteringsteam fra kommunalområde organisasjon, personal og stab skal gi høykompetent faglig bistand i ansettelsesprosessen. Det vil blant annet innebære behovsanalyse og utforming utlysning, målrettet annonsering, intervjuplanlegging/-mal, testing av kandidater, referansekontroll, kvalitetssikring CV/vitnemål/dokumentasjon etc. Ansvarsområder rekruttering: Ansettelse av ledere med personalansvar Ansettelse nøkkelstillinger Ansettelse utvalgte ansettelsesprosesser for å ivareta kvalitet ute i organisasjonen og behov for råd og veiledning. Avdeling for prosjekt og utredning Avdelingen planlegges bemannet med 12 årsverk inkl. BHT og lærlinger. Arbeidsform vil variere. Ansvarsområder: Heltidsprosjekt Indre arbeidsmarked Kartlegginger/høringsuttalelser/besvarelse verbalforslag Personalstatistikk- og rapportering Prosjekt og utredninger bestilt av politisk/administrativ ledelse Driftsoppgaver Lærlingeordninger BHT. Dimensjonering av personaltjenester Dimensjonering personaltjenester Tjeneste Årsverk Ledelse 1 Personaltjenester 11 (9) Organisasjonsutvikling 12 Prosjekt og utredning 13 Sum 37 (35)* Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

15 *avhengig av hvor mange årsverk som overføres fra Helse og mestring Områder for videre utredning Samspillsmodellen innebærer at personalområdet skal tilføres ressurser. Det bør arbeides videre med å vurdere hvilke ressurser i kommunalområdene som bør overføres organisasjon, personal og stab. Det må kartlegges økonomiske gevinster som følge av at oppgaver som tidligere ble utført i tre kommuner kun skal utføres i en kommune. Det antas at eksterne innkjøp av bedriftshelsetjenester i Søgne og Songdalen avsluttes og at minimumsbehovet kan dekkes innenfor eksisterende ramme til BHT. Årlig besparelse antas å være ca. kr. 0,5 mill. Det skal sentraliseres ressurser til årsplan, heltid, turnus (styringsverktøy og verktøy) for ivaretakelse i organisasjon, personal og stab jfr. samspillsmodellen. Foreløpige vurderinger er kun gjort i forhold til helse og mestring, som avgir ressurser fra Overføring av tilsvarende kompetanse fra andre kommunalområder vil bli vurdert. Det bør vurderes hvorvidt personalsjefen bør være kontaktperson for hovedtillitsvalgte og hovedverneombud eller hvorvidt det kan være mer hensiktsmessig med kontaktpunkt mot stab. Foretrukken løsning skal medvirke til at ansattes representanters kompetanse best kan være en ressurs i utviklingsprosesser og i arbeidet med å følge opp kommunens arbeidsgiverpolitikk i alle kommunalområder. Det vil bli vurdert hvorvidt personalsjefen skal være kontaktperson for bedriftshelsetjenesten. Personalområdet har et økende behov for juridisk kompetanse. Det bør vurderes hvorledes den samlede juridiske kompetansen i kommunalenhetene kan utnyttes mer helhetlig og medvirke til redusert sårbarhet, for eksempel i form av et juridisk team tilknyttet kommunalområde for organisasjon, personal og stab. En slik modell må vektlegge samarbeid og kompetansedeling med kommuneadvokaten uten at det kommer i konflikt med advokatkontorets krav om uavhengighet. 4.3 IKT-tjenester IKT-enheten skal støtte opp under den digitale ambisjonen som fremkommer i det politiske styringsdokumentet for nye Kristiansand, under punkt 2.4 «En digital kommune». Målbilde for IKTenheten er å sikre stabil og sikker drift for eksisterende systemportefølje, yte gode brukerstøttetjenester og bidra inn i digital kompetanseoppbygging. Det er også en viktig satsing å kunne yte tilstrekkelig rådgivning inn i prosjekter med basis i eksisterende og fremtidig iktarkitektur. Det vektlegges videreføring av den tradisjonelle leveransemodellen for ikt-infrastruktur og driftstjenester, parallelt med det krevende arbeidet med sammenslåing av infrastruktur og fagsystemer som vil fortsette etter IT-tjenesten deles i tre avdelinger: infrastruktur, bruker og kompetansesenter, samt arkitektur og utvikling. Avdeling for Infrastruktur Avdelingen planlegges bemannet med 15 årsverk med hovedansvar å sikre en stabil og sikker drift av systemer, infrastruktur (hardware, databaser etc.) og tjenester. I tillegg skal avdelingen sørge for å utvikle en moderne, fleksibel og fremtidsrettet infrastruktur, for best å kunne understøtte den digitale utviklingen Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

16 Bruker og kompetansesenter Buker og kompetansesenteret planlegges bemannet med 15 årsverk med hovedansvar å ivareta all kontakt ut i organisasjon knyttet til driften, herunder samarbeid med fagansvarlige og brukerstøtte. Ambisjonen er at 80% av alle henvendelser skal løses i denne avdelingen. Avdelingen skal også bidra inn i den digitale kompetansebyggingen i kommunen, bla basert på informasjon/statistikk i brukerstøttesenteret, og gjennom å tilby kurs både ved hjelp av tradisjonelle verktøy, e-læring og KS-læring. Avdeling for Arkitektur og utvikling Avdelingen planlegges bemannet med 9 årsverk og skal bistå fagsektorene med rådgivning inn i videreutviklingen av tjenestene, ved automatisering av interne arbeidsprosesser, ved anskaffelse av nye fagsystemer, og således være bindeleddet mellom teknologi og fag. Avdelingen får et særlig ansvar for å etablere en helhetlig it-arkitektur som støtter opp under systemer og tjenester på en hensiktsmessig måte, og påse at fagsektorenes løsningsvalg lar seg realisere innenfor itarkitekturen, eventuelt vurdere behov for endringer i samråd med Infrastruktur. Avdelingen skal også sørge for tett dialog med Difi og KS ift nasjonale felleskomponenter og fellesløsninger, øke bruken av disse og ivareta behovet for integrasjoner. Videre skal avdelingen bidra til å etablere styring og system for forvaltning av sentrale grunndata, som utgangspunkt for de digitale tjenestene og fagavdelingenes behov for avansert analyse og rapportering. Dimensjonering av IKT-tjenester Dimensjonering IKT-tjenester Tjeneste Årsverk Ledelse 1 Infrastruktur 15 Brukerstøtte og kompetanse 16 Arkitektur og utvikling 9 Sum 40 Områder for videre utredning Behovet for økt tilgjengelighet vil bli kartlagt ytterligere knyttet til økt andel digitale tjenester til innbyggerne. Det er også et mål å redusere «skygge it» i kommunalområdene. Det innebærer at arbeidsdeling bør gjennomgås etter oppstart ny kommune for å vurdere løsninger som lettere lar seg integrere med øvrig infrastruktur. Det er en prioritert målsetting å benytte skyløsninger (Saas) forutsatt at løsningsvalg passerer risiko- og sårbarhetsanalyser. Andre områder for kompetanse- og kapasitetsutvikling vil være: Systemteam for å håndtere fellessystemer og nye produkter må styrkes (ift nye Office365 produkter/azure) Integrasjonskapasiteten i IKT-enheten bør styrkes, da behovet for integrasjoner (både ift fagsystemer og digitale innbyggertjenester) er økende. Arkitektur, prosessbeskrivelser og leverandørstyring Dataforvaltning og analytics, samt kompetanse på RPA Prosjektarbeid, spesifikasjons- og utviklingsarbeid i kommunalområdene. IT sikkerhet Brukerstøtte/digital kompetanse/e-læring IT støtte til kommunalområdet oppvekst og læring bør vurderes Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

17 IT støtte til sentralt responssenter bør vurderes. Som oppfølging av samspillsmodellen bør det vurderes opprettet egen avdeling for systemforvaltning. Formålet med å etablere denne avdelingen sentralt er å redusere «skygge-it» i fagsektorene slik det er anbefalt i en Agenda Kaupang rapport i juni Hensikten er å konsolidere systemporteføljen i en mer sentral og enhetlig portefølje. Det vil gi bedre oversikt over avhengigheter mellom systemer, medvirke til mer hensiktsmessig og koordinert utskiftingstakt og sikre at fagsystemene faktisk støtter opp om interne og eksterne arbeidsprosesser. I tillegg er formålet å skape et mer brukervennlig og robust fag- og kompetansemiljø for systemansvarlige. Anslagsvis dimensjonering av en avdeling for systemforvaltning, med ressurser som innehar denne kompetansen og funksjonen i dag, er ca. 13 årsverk inklusive avdelingsleder. Parallelt med etableringen, og etter hvert som de enkelte fagsystemene legges sentralt, kan også brukerstøtte knyttet til disse fagsystemene sentraliseres gjennom IKT-Brukersenter. 4.4 Arkivtjenester Arkivtjenestens viktigste oppgave er å sikre kommunens journalpliktige og arkivverdige dokumenter for nåtid og fremtid. Ivaretakelse av åpen, innbyggerorientert og transparent dokumentasjonsforvaltning innenfor alle kommunalområdene er viktig for Nye Kristiansand. For å oppnå sikker og kvalitetsmessig god dokumentasjonsforvaltning må arkivtjenesten samarbeide med fagmiljøer som forvalter informasjon. For å lykkes må arkivtjenesten ha god dialog med lederne på sentrale tjenesteområder når det skal utarbeides rutiner for dokumentfangst og håndtering av arkivdokumentasjon. Det samme gjelder ved anskaffelse eller avslutning av fagsystemer. Arkivtjenesten består av nesten 20 årsverk. Det er ikke aktuelt å dele enheten inn to avdelinger. Arbeid og arbeidsprosesser utføres enkeltvis og organiseres etter behov i team. Ansvarsområder: Overordnet arkivfaglig ansvar for kommunen Ansvar for postfunksjoner, digitale og analoge Arkivfaglig ansvar for journalføring i kommunens sak/arkivsystem og -klientsystemer Fagansvar og brukerstøtte/kursansvar for kommunens sak/arkivsystem. Kvalitetssikring av alle opplysninger i arkivsystemer Publisering i offentlig journal og andre innsynsløsninger Behandling av innsynskrav iht. offentlighetsloven Utvikling/forenkling/automatisering Kvalitetssikring av arkivkjerner for klientsystemer Ivaretakelse av søkbar historisk arkivbase for de nedlagte kommunene. Det leveres arkivtjenester til flere selskaper, vertskommunesamarbeid og drift av postrom/frankeringstjeneste. Dimensjonering av Arkiv-tjenester Dimensjonering arkivtjenester Tjeneste Årsverk Ledelse 1 Arkivmedarbeidere 18,9 Sum 19,9* Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

18 *Antall årsverk tilsvarer dagens årsverk ved de tre kommunenes arkivtjenester. Ressurser til arkivfaglige oppgaver i klientarkivsystemer inngår ikke i summen. Områder for videre utredning Nye Kristiansand er en ny arkivskaper. Målsettingen er å opparbeide en mer samordnet og felles kultur for dokumentasjonsforvaltning. Etter gjennomføringen av kommunesammenslåingen vil det bli tenkt nytt og mer helhetlig rundt arkiv og dokumentasjonsforvaltning. Nye teknologiske løsninger vil tas i bruk for å forenkle og effektivisere arbeidsprosesser. Arkivtjenesten må påregne økonomisk gevinstrealisering som følge av sammenslåingsprosessen. Overgang til ny kommune med krevende oppgaver innebærer at det er lite realistisk å hente ut gevinster allerede fra På lengre sikt kan gevinster hentes ut som følge av digitalisering og robotisering. Foreløpige antakelser tilsier et fremtidig potensial for reduksjon av ett årsverk innen drift og kvalitetssikring. Andre områder for videre utredning er: Overføring av ansvar for arkivfaglig delen av klientarkivsystemene med tilhørende personellressurser. Fagansvar for klientsystemene forblir i aktuelt kommunalområde jfr. prinsipper for organisering av stab- og støttefunksjoner Tap av inntekt fra Boligselskapet til arkivtjenesten må erstattes dersom oppgaven videreføres som kommunal tjeneste Behov for budtjeneste mellom bydelene/byggene i ny kommune må avklares og valg av løsning. 4.5 Sekretariatstjenester Tjenester fra politisk sekretariat inkluderer blant annet sekretærfunksjon til bystyret, formannskap, hovedutvalg og andre råd og utvalg. I tillegg sekretærfunksjon overfor ordfører og rådhusforvalter. Administrativt sekretariat sørger for merkantile støttetjenester for rådmannen og ledergruppen. Det er ikke like tydelig hvor grenseskillet skal gå når det gjelder hvilke avdelinger som skal betjenes når det gjelder merkantile støttetjenester, men utgangspunktet er rådmannen og direktørene med staber. For de tre stabskommunalområdene vil det være naturlig å serve alle avdelingene. I tråd med samspillsmodellen skal sekretariatstjenester blant annet sørge for gode rutiner og effektiv oppgaveløsning, helhetlig styring og utvikling samt sekretariatstøtte til ledernivåer. Sekretariatstjenester består av 14,3 årsverk. Det er ikke aktuelt å dele enheten i to avdelinger. Arbeidsprosesser vurderes fordeles på tre team ledet av en koordinator, det vil si team økonomi, personal og utvalgssekretærer. Hensikten med team er å standardisere og kvalitetssikre tjenester og leveranser samt redusere sårbarhet. Ansvarsområder (listen er ikke uttømmende): Støttetjenester for politisk ledelse inkludert streaming av møter Gjennomføring av valg Støttetjenester for administrativ ledelse, direktører og staber, herunder blant annet sekretærfunksjoner for rådmannen, utvalg, jubilantfest, personal og økonomistøtte mm. Fagansvar oppfølgingsarbeid, blant annet system for tidsregistrering, delegering av myndighet, politikersystem, voteringsmodul mm Felles støttetjenester for Rådhuskvartalet, eks AV-utstyr, printere, postombringing, rekvisita, rom, mm Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

19 Dimensjonering av sekretariatstjenester Dimensjonering sekretariatstjenester Tjeneste Årsverk Ledelse 1 Sekretariat, politisk & adm 13,3 Sum 14,3 Områder for videre utredning Muligheter for gevinstrealisering: Stillingsreduksjon ca. 0,5 årsverk som følge av sammenslåingsprosess og sammenfallende oppgaver I løpet av perioden fra 2020 og fremover forventes det at ny politisk struktur får «satt seg». Det bør da kunne avklares om det er et større potensial for gevinstrealisering Slutte med å trykke opp møteinnkallinger Digitalisere arbeidsprosesser, blant annet reiseregninger for politikere og elektronisk egenmeldingsskjema. Det er ikke mulig å komme med gode anslag på omfanget før modell for kostnadsdekning/godtgjørelser er vedtatt. Andre områder for videre utredning er: Støtte til rådmannen defineres ut av lederstillingen og tildeles andre i avdelingen Behov for økte ressurser til gjennomføring av valg Behov for sekretærstilling for varaordfører Vurdere om administrativt sekretariat også skal betjene alle kommunalsjefer med staber Bestilling i E-handel for avdelinger som ikke er definert som tjenestemottakere. 4.6 Kommuneadvokaten Kommuneadvokaten består av 9 advokater (8,5 årsverk). Kravet til uavhengighet, også i forhold til egen klient, gjelder for alle advokater, også internadvokater. I forslag til ny advokat lov er det foreslått særregler for å ivareta internadvokaters uavhengighet. Reglene om uavhengighet fremgår også av regler for god advokatskikk, særlig punkt 2.1 Reglene for god advokatskikk er fastsatt i Advokatforskriften med hjemmel i domstolloven 224, andre ledd. Av den årsak er kommuneadvokatkontoret underlagt assisterende rådmann, som i Nye Kristiansand vil være direktør for organisasjon, personal og stab. I tillegg til kommuneadvokatene er det jurister i kommunalområdene. Advokatkontoret og juristene i sektorene har ulike roller. Det er viktig at begge funksjonene blir ivaretatt på best mulig måte i nye Kristiansand. Glidende og skjønnsmessige grensesnitt må ivaretas fra sak til sak. Kommuneadvokatkontoret bistår med prosedyre og rådgivning på alle de mest sentrale områdene, det vil si arbeidsrett, barnevernrett, entreprise, kontraktsrett erstatningsrett, offentlig anskaffelse, plan- og bygningsrett, offentlig rett, kommunalrett og forvaltningsrett. Det har vært et ønske at kommuneadvokatkontoret har kompetanse og ressurser til å bistå på alle disse sentrale områdene. Juristene i kommunalområdene må ha god kjennskap til respektive fagområder. De skal kvalitetssikre saksbehandlingen og fange opp behov for juridisk støtte. Tilstedeværelse i fagavdelingene sikrer i større grad at juristene blir koblet på tidlig i enkeltsaker og ulike prosesser, slik at man unngår juridiske feil som utvikler seg til klagesaker, søksmål mv. Tidlig involvering vil ha en forebyggende effekt. I forhold til jurister ellers i organisasjonen, bør det, ideelt sett, være juriststilling/-kompetanse i kommunalområdet organisasjon, personal og stab Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

20 Med overføringen på en 50 % stilling som kontoret har fått fra Søgne, er vurderingen at ressursene på advokatkontoret per i dag vil være tilstrekkelig til å ivareta nye Kristiansand kommune. Dimensjonering kommuneadvokaten Ledelse 1 Juridisk rådgivning 7,5 Sum 8,5 Områder for videre utredning Det antas at behovet for eksterne advokattjenester kan reduseres. I 2018 brukte Songdalen kr og Søgne kr. 1,2 mill. Det bør vurderes hvorledes den samlede advokat- og juristkompetansen i Nye Kristiansand kan utnyttes bedre i samsvar med samspillsmodellen. Behovet er spesielt knyttet til personalområdet. 4.7 Stabstjenester Stabstjenester skal ivareta oppgaver som kommunalområdet har i et kommunedekkende perspektiv og oppgaver som skal medvirke til samhandling internt og mellom stabsdirektørenes kommunalområder. Staben er en ny enhet, og ressurser må derfor hentes fra andre kommunalområder, samt ved omfordeling av ressurser innen direktørområdet organisasjon, personal og stab. Leder av stabstjenestene ivaretar funksjonen som stedfortreder for kommunaldirektøren. Stabstjenester består av 8,5 faste årsverk. Arbeid og arbeidsprosesser utføres enkeltvis og i team. Ansvarsområder: Stabsledelse (1 årsverk) Samfunnssikkerhet og beredskap, samt informasjonssikkerhet (2 årsverk) Personvernombud (1 årsverk) HMS (0,5 årsverk) Arbeidsgiverpolitikk, partssamarbeid og forhandlingsleder (2 årsverk) Gevinstrealisering, HP, styringsdokumenter, årsrapport og varslingssekretariat (2 årsverk). Dimensjonering av stabstjenester Dimensjonering stabstjenester Tjeneste Årsverk Ledelse 1 Stabsmedarbeidere 7,5 Sum 8,5 Områder for videre utredning Potensialet for økonomiske gevinster vil være begrenset innenfor stabens områder, da kostnadsbildet i det vesentlige vil bestå av lønnskostnader knyttet til dedikerte rådgiverressurser som i liten grad vil kunne effektiviseres/digitaliseres. Det planlegges et prosjekt for å prøve ut nye samarbeidsmodeller for utvikling av kommunens arbeidsgiverpolitikk. Prosjektet krever ett årsverk til prosjektledelse i perioden og er derfor tatt med i oversikten under ansvarsområder. Prosjektstillingen er i utgangspunktet ikke finansiert og forutsetter vedtak i fellesnemnda. Etter gjennomført prosjekt antas det at prosjektstillingen trappes ned/avvikles og at aktuelle tiltak/endringer håndteres i linjen Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

21 Dimensjonering og oppgaveportefølje for stabsområdet bør være gjenstand for jevnlige vurderinger. 4.8 Stillinger som overføres fra andre sentrale stabsområder i tråd med «Samspillsmodellen» Overført fra Helse og mestring 2-4 årsverk Arbeidsgiverfeltet: Lønn, lønnsforhandlinger, forhandlingsleder, utvikle rutiner, 1 årsverk Menn i helse 50 % (koordinator på fylkesnivå) + personal 50 % 1 årsverk Årsplan heltid - turnus (styringsverktøy og verktøy) 2 årsverk. Ivaretas i organisasjon, personal og stab som dedikerte ressurser for Helse og mestring. 4.9 Oppsummering av bemanningsbehov Oppsummering av dagens situasjon pr Kristiansand: 97,95 årsverk Søgne: 15,8 årsverk Songdalen: 10 årsverk Totalt 124 årsverk (avrundet). Det er gjort flere ulike kartlegginger av dagens ressurser der det fremkommer noen mindre forskjeller. I alle kommunene er det en del stillinger som er delt på flere områder/oppgaver, og det er derfor krevende å få kartlagt til minste detalj. Samlet sett vil det være noe begrensede muligheter for gevinstrealisering på kort sikt innen organisasjon, personal og stab. I løpet av 4 årsperioden er det grunn til å tro at en del oppgaver og tjenester innen dokumentsenter/arkiv og sekretariatsfunksjoner vil bli noe effektivisert/digitalisert. Et usikkert anslag er at organisasjon, personal og stab vil kunne redusere med 3-4 årsverk i perioden. Det er grunn til å tro at det vil kunne håndteres ved naturlig avgang. Tjenesteområdene personal og IKT vil ventelig øke i ressursomfang som følge av samspillsmodellen ved at oppgaver sentraliseres blant annet for å blir mer robuste. Når oppgaver sentraliseres må det også kunne forventes noe gevinstrealisering. Tabellen nedenfor viser at kommunalområdet årsverk pr. i dag, tilførte årsverk fra som følge av samspillsmodellen og sum årsverk oppstart ny kommune. Tabellen viser ikke anslag gevinstrealisering fordi beregninger er usikre pr. tid. Tabell 4-1 Oppsummering av bemanningsbehov i Organisasjon, personal og stab. Organisasjon, personal og stab Årsverk pr i dag Overført fra andre direktørområder Årsverk i Nye Kristiansand oppstart 2020 Gevinster 2021 Personal 33 2 (4) 35 (37) 0 IKT Arkiv 19,9 19,9 0 Sekretariatstjenester 14,3 14,3 0 Kommuneadvokat 8,5 8, Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

22 Stab 8,5 8,5 0 Totalt (avrundet) (4) 126 (128) 0 5 Virksomhetsstyring, økonomi og eierskap 5.1 Bakgrunn og forutsetninger Vedtatt organisasjonsmodell for Virksomhetsstyring, økonomi og eierskap i Nye Kristiansand kommune: Figur 5-1 Vedtatt organisasjonsmodell for Virksomhetsstyring, økonomi og eierskap i Nye Kristiansand 2 nivå-modell Nivå 1 direktør Nivå 2 7 ledere på nivå 2 inklusiv stabsleder Totalt = 8 ledere 5.2 Økonomistyring Økonomistyring av kommunalområdene er en del av hele virksomhetsstyringen. Det er viktig å ha et fagmiljø for økonomistyring. Nærhet og spesifikk kunnskap om det enkelte kommunalområdet ivaretas ved at det er dedikerte personer som jobber for det enkelte kommunalområde. De dedikerte personene ivaretar nærhet og erverver seg kunnskap ved tett samarbeid med de enkelte virksomhetene og direktør. Det er viktig med kontinuerlig samarbeid mellom ansvarlig økonom, direktør samt kommunalsjefer for å oppnå en god og helhetlig virksomhetsstyring på kommunenivå. Det bør også være en viss Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

23 standardisering av økonomistyringen som vil bidra opp under dette formålet. Et sterkt fagmiljø med samlokaliserte økonomirådgivere vil gi et bedre grunnlag for å oppnå standardisering. Dette er noe gamle Kristiansand har hatt fokus på de siste årene, og har erfart at det er utfordrende at enkelte rådgivere sitter ute i kommunalområdene. Ulempen med sentral løsning kan være at det blir for stor avstand til ledelsen av kommunalområdene og at kunnskapen om sektoren forvitres med årene. Det er lettere med tett kobling mellom direktør og økonomirådgiver når rådgiver er ansatt i det aktuelle kommunalområde. Det kan være vanskelig å trekke en klar linje mellom oppgaver som bør utføres sentralt og hvilke oppgaver som bør utføres desentralt innen økonomioppfølging. Det er derfor foretatt en kartlegging av oppgavene som utføres i dagens organisasjon for å avklare hvor og hvordan oppgavene best bør løses i ny organisasjon. Foreløpige planer for organiseringen av økonomifunksjonen definerer økonomirådgiverfunksjonens oppgaver som utarbeidelse av økonomiplan, økonomirapportering og bistand i den løpende økonomistyringen hovedsakelig på sektornivå og kommunalsjefnivå. Løpende økonomioppgaver (fakturabehandling, bestilling, enkel økonomirapportering, utfakturering, tilskuddsordninger, ulike oppgaver i forhold til lønn etc.) er viktige oppgaver, men er foreløpig tenkt utført i den enkelte enhet/virksomhet. Dedikerte ressurser til kommunalområdene I tråd med samspillsmodellen legges det opp til en sentral løsning med dedikerte ressurser knyttet til kommunaldirektørområdene og kommunalsjefområdene. Det er avgjørende at økonomirådgiverne oppfattes og behandles som en del av staben til fagdirektørene og deltar i aktuelle ledergrupper. Ut fra kartlegging av ressurser og erfaringer fra dagens tre kommuner foreslås følgende: Oppvekt og læring: Dagens ordning i gamle Kristiansand fungerer meget bra. Økonomirådgiverne støtter sektorene på alle nivåer og den klart mest sentraliserte modellen. P.t. er det 4 årsverk i økonomi da 0,5 årsverk arbeider som enhetsleder i organisasjonen i 50 % stilling. Det anslås at ressursbehovet for oppvekst og læring vil være 4-5 årsverk. Helse og mestring: Dagens ordning i gamle Kristiansand fungerer brukbart, men kan helt klart forbedres. Det er p.t. 4,5 årsverk som er økonomirådgivere. Det er flere andre stillinger som er en blanding av mer merkantil funksjon i tillegg til økonomirådgiveroppgaver. 0,5 årsverk er knyttet til prosjekter som i nye Kristiansand er lagt til direktørområdet Samhandling og Innovasjon. ISF modellen er komplisert og svært sentral i økonomistyringen. En sentral løsning for dette området kan redusere sårbarheten. Det anbefales at 2,5-3 årsverk dedikeres direktør og stabsområdene mens 2 årsverk avsettes til støtte for kommunalsjefene. Det utgjør et samlet ressursbehov på 4,5-5 årsverk, noe som er opp mot ett årsverk mer enn ressursinnsatsen i de tre kommunene i dag. Kultur, frivillighet og innbyggerdialog: Dagens ordning fungerer meget bra, men i Nye Kristiansand bør økonomifunksjonen styrkes noe. Ressursbehovet anslås til om lag 75 % årsverk dvs. om lag 25 % årsverk mer enn i gamle Kristiansand. Det skyldes at direktørområdet er noe større enn i gamle Kristiansand. Miljø og byutvikling: Dagens ordning i Kristiansand fungerer bra. Det er tillegg til en økonomirådgiver sentralt om lag 4-5 årsverk med økonomirådgivere i tekniske sektor Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

24 I forhold til dagens Kristiansand vil det vil være behov for om lag den samme ressursinnsatsen. Det er behov for mer ressurser knyttet til økt volum pga. Søgne og Songdalen. På den annen side er Business Region Kristiansand og noen stillinger i by- og samfunn overført til andre kommunalområder. I tillegg er arbeidet knyttet til boligfeltet mindre ressurskrevende siden foretaket avvikles fra Det er en del sammensatte stillinger og det er vanskelig å anslå hvor mye som bør ligge sentralt og hva som bør ligge i linja. Det er foretatt en avgrensning av ansvaret, og det er enighet om at det overføres 3,5 årsverk fra teknisk til økonomistyring. Samlet sett er det 4,5 årsverk som dedikeres til miljø og byutvikling. De tre stabsområdene: Dette er i utgangspunktet relativt oversiktlige og enkle sektorer å bistå. Samlet sett anslås at det er tilstrekkelig med 1,5 årsverk. Overordnet økonomistyring: Her anslås behovet å være om lag 3,75 årsverk inklusiv økonomisjef/direktør og 50 % stilling dedikert til eierskap. Pr. i dag er det kartlagt at det benyttes om lag 23 årsverk på de tilsvarende funksjonene i dagens tre kommuner. Det understrekes at anslagene for ressursinnsatsen i dagens kommuner er beheftet med noe usikkerhet. Det gjelder spesielt HS og teknisk i Kristiansand og sammensatte stillinger i Søgne og Songdalen. Det er anslått et behov i nye Kristiansand på 20 årsverk dvs. en besparelse på 3 årsverk. I tabellen nedenfor er det angitt fordeling på kommunalområdene, men her kan det ble justeringer etter hvert når vi får enda bedre oversikt. Tabell 5-1 Fordeling av dedikerte ressurser innen økonomirådgivning til kommunalområdene Kommunaldirektørområde Nivå Årsverk Oppvekst og læring Direktør/skole 2,00 Barnehage 1,50 Barn og familie 1,00 Helse og mestring Direktør/stab/Forvaltning og koordinering 3,00 Kommunalsjefområdene 3,00 Kultur, frivillighet og innbyggerdialog Hele området 1,00 Miljø, byutvikling og teknisk Direktør/stab 1,00 Kommunalsjefområdene 4,00 Organisasjon, stab og personal Hele området 0,50 Virksomhetsstyring, økonomi og eierskap Hele området 0,25 Samhandling og innovasjon Hele området 0,50 Overordnet økonomistyring (inklusiv eierskap) 3,25 Sum 21, Regnskap Kartlagte ressurser i de tre gamle kommunene utgjør i dag: 19,5 årsverk i Kristiansand inkludert selskapene det kjøres regnskap for. Ca. 3 årsverk i Søgne Ca. 3,5 årsverk i Songdalen Redusert ressursbehov fra 2021: De største gevinstene knyttet til etablering av nye Kristiansand vil være årsavslutning, fagansvar og digitalisering av prosesser i Søgne og Songdalen. Det anslås en Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

25 reduksjon på 2,5 årsverk som en konsekvens av sammenslåingen. Fra 2022 anslås det en ytterligere gevinst på 0,5 årsverk. Det er flere sammensatte stillinger i Søgne og Songdalen og det må sees nærmere på om det er et ytterligere innsparingspotensial. Konklusjon Totalt bemanningsbehov vil reduseres fra ca. 26 årsverk i dag til ca. 23,5 årsverk i 2021 gitt samme oppgavevolum og ytterligere en reduksjon på 0,5 årsverk i Lønn Kartlagte ressurser i de tre gamle kommunene utgjør i dag: 14,9 årsverk i Kristiansand inkludert lønn for Songdalen og selskapene vi kjører lønn for. 2,7 årsverk i Søgne. Redusert ressursbehov lønn fra 2021: De største gevinstene knyttet til etablering av nye Kristiansand vil være lønnskjøring, terminoppgjør/årsoppgjør, fagansvar og digitalisering av prosesser i Søgne. Det anslås en årsverksreduksjon på 0,7 årsverk som en konsekvens av sammenslåingen. Det også rimelig å anta at pågående og nye digitaliseringsinitiativ vil gi ytterligere innsparing på om lag ett årsverk i Konklusjon Totalt bemanningsbehov vil reduseres fra ca. 17,5 årsverk i dag til ca. 16 årsverk i 2021 og 15,5 årsverk i 2022 gitt samme oppgavevolum. 5.5 Innkjøp Sentral innkjøpstjeneste i Kristiansand består av åtte rådgivere som inngår sektorovergripende rammeavtaler og enkeltkjøp, hovedsakelig over EØS terskelverdi. Innkjøpstjenesten er i liten grad involvert i investeringsprosjekter. Kristiansand har gjennom innkjøpssamarbeidet i Knutepunkt Sørlandet inngått rammeavtaler på vegne av Søgne og Songdalen. Det er dermed ikke noe i sammenslåingen som tilsier gevinster som fører til redusert ressursbruk når det gjelder den sentrale innkjøpstjeneste. I teknisk sektor gjennomføres det konkurranser hvor den sentrale innkjøpstjenesten ikke er involvert. I Kristiansand skjer dette dels på egen kjøl og i Søgne og Songdalen dels via innleie. For Miljø og byutvikling kan det derfor være et gevinstpotensial ved sammenslåingen. For nye Kristiansand er samspillmodellen valgt. Det er lagt opp til en sentral løsning for innkjøp, men med dedikerte ressurser til Miljø og byutvikling. Det vektlegges en ytterligere profesjonalisering av innkjøpsfunksjonen enn i dagens tre kommuner. Det er behov for å klargjøre ansvarsforholdet mellom innkjøpstjenesten og kommunalområdene i ny kommune. Spesielt opp mot Miljø og byutvikling, der volumet på konkurranser er forholdsvis høyt. Det anbefales at det settes i gang et arbeid for å avklare disse ansvarsforholdene. Selv om det er lagt opp til en sentral løsning med dedikerte ressurser til kommunalområdene, anbefales det å utrede et alternativ der det fortsatt er innkjøpsressurser i Miljø og byutvikling (dvs en delt løsning). Bakgrunnen for denne anbefalingen er innspill som er kommet frem i arbeidet som har pågått over en tid i Kristiansand med å avklare ansvarsforholdet mellom innkjøpstjenesten og Kristiansand Eiendom (KE). Det kan tenkes ulik grad av sentralisering i nye Kristiansand. I tillegg er det ikke enda gått opp ansvarslinjene mellom kommunalsjefområdene og prosjektsjefen i Miljø og Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

26 byutvikling. Det anbefales noe ekstern bistand i prosessen og at fristen for arbeidet settes til 1. juni Kemnerfunksjonen kommunal innfordring Kemnerfunksjonen er holdt utenom utvelgelsesområdet siden kemneren har ansvaret for de tre kommunene i dag i tillegg til Birkenes kommune. Det gjelder innfordring av skatt som gjøres på vegne av staten. Kristiansand kommune overtok ansvaret for Søgne i 2018 og har allerede tatt ut en gevinst på ett årsverk. Når det gjelder kommunal innfordring gjøres det på forskjellig vis i de tre kommunene. Søgne og Songdalen kjøper tjenester fra private i innfordringen av kommunale krav mens Kristiansand står for hele innfordringen i kommunal regi. Samlet sett brukes det omlag 3,5 årsverk på området, og foreløpig anslås det behov for om lag samme ressursbruk i nye Kristiansand. I tillegg kommer den utkontrakterte virksomheten, som etter 1. januar 2020 skal tas tilbake og utføres internt i nye Kristiansand. Omfanget på denne delen av arbeidet er usikker, men gebyrinntekter osv. vil til en viss grad kunne finansiere ytterligere ressurser på området ved behov. 5.6 Stabstjenester Direktørområdet har ansvar for virksomhetsstyring, kvalitetssystem og internkontroll. Virksomhetsstyring er løftet frem som et viktig begrep i kommunalområdet «Virksomhetsstyring, økonomi og eierskap». Det signaliserer et bredere ansvarsområde enn i dagens kommuner selv om også ansvaret til økonomisjefene i dagens organisering inneholder sentrale elementer i virksomhetsstyringen (økonomiplan, tertialrapporter, årskontrakter mm). Det betyr et ansvar for å bistå rådmannen i styringsdialogen med de andre direktørene. Ved å samle det overordnede ansvaret for virksomhetsstyring, kvalitetssystem og internkontroll samles ressursene under en ledelse. Det foreslås i første omgang en minimumsløsning med mulighet for å bygge opp kapasiteten etter hvert. I dagens Kristiansand er det om lag 1,75 årsverk som arbeider med kvalitet og virksomhetsstyring. Forslag til ansvar og dimensjonering av staben: Tabell 5-2 Forslag til ansvar og dimensjonering av staben i Virksomhetsstyring, økonomi og eierskap Staben Årsverk Årsverk pr i dag Differanse Stabsleder 1,00 0,00-1,00 Kvalitetsrådgiver (fagsystemansvarlig) 1,00 0,75-0,25 Virksomhetsstyring (fagsystemansvarlig)* 1,00 1,00 0,00 Virksomhetsstyring 1,00 0,00-1,00 Controller 1,00 0,00-1,00 Sum 5,00 1,75-3,25 *Utlyses foreløpig ikke. Ansvarsdeling mellom IT-enheten og staben vedr. fagansvarlige for IT-systemer må avklares først Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

27 Isolert sett mangler det 3,25 årsverk for å dekke oppbyggingen av de nye funksjonene i staben. (har finansiert 1,75 årsverk fra før). Det er angitt en besparelse på 3 årsverk i økonomistyringen. Siden to av disse årsverkene har vesentlig høyere lønn enn snittet i staben, er det mulig å finansiere økningen på 0,25 årsverk. 5.7 Stillinger som overføres fra andre sentrale stabsområder i tråd med «Samspillsmodellen» Overført fra Helse og mestring 3,5 årsverk Overført fra Miljø og byutvikling 3,5 årsverk Det er om lag 10 stillinger som jobber med praktisk/merkantilt økonomiarbeid i Miljø og byutvikling. Foreløpig beholdes stillingene i Miljø og byutvikling som støtte til kommunalsjefer og enhetslederne. Det bør på et senere tidspunkt vurderes i større grad av sentralisering f.eks. en sentral løsning i kommunalområdet eller i stabsområdet organisasjon (PAS). Det er behov for å klargjøre ansvarsforholdet mellom innkjøpstjenesten og kommunalområdene i ny kommune. Det anbefales at det settes i gang et arbeid for å avklare disse ansvarsforholdene og at fristen for arbeidet settes til 1. juni Det anbefales derfor i denne omgang ingen overføring av personell til sentral innkjøpstjeneste. 5.8 Oppsummering av bemanningsbehov og forventede gevinster Tabellen nedenfor viser at kommunalområdet Virksomhetsstyring, økonomi og eierskap vil kunne hente ut en gevinst på ca. 8 årsverk takket være sammenslåing og forventede digitaliseringsgevinster. 3 årsverk kan realiseres allerede i 2020 og disponeres til å bemanne opp den nye staben. I 2021 forventes det en reduksjon på ytterligere 4 årsverk mens det i 2022 forventes ytterligere en gevinst på ett årsverk dvs. samlet en gevinst på om lag 8 årsverk i forhold til Tabell 5-3 Oppsummering av bemanningsbehov og forventede gevinster i Virksomhetsstyring, økonomi og eierskap Staben Årsverk i Nye Kristiansand Årsverk pr i dag Gevinst i 2021 Økonomi 20,00 23,00 3,00 Lønn 16,00 17,50 1,50 Regnskap 23,50 26,00 2,50 Innkjøp 8,00 8,00 - Staben 5,00 1,75-3,25 Kommunal innfordring 3,50 3,50 - Totalt 76,00 79,75 3, Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

28 6 Samhandling og innovasjon 6.1 Bakgrunn og forutsetninger Figur 6-1 Vedtatt organisasjonsmodell for Samhandling og innovasjon i Nye Kristiansand kommune 2-nivå modell Nivå 1: 1 Direktør Nivå 2: 4 ledere Figur 6-2 Oversikt over ansvarsområder og funksjoner i Samhandling og innovasjon i Nye Kristiansand Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

29 Prinsipper 2 Funksjoner med fagspesifikke oppgaver/metoder innen ett fagområdet og som i liten grad berører andre områder bør organiseres til respektive fagdirektørområdet Funksjoner med generell/system kompetanse som berører flere kommunalområder bør organiseres til stabsdirektørområdet (Samhandling og innovasjon). Kompetanse i fagområdene med viktig kobling til miljøer/funksjoner i stabsområdene anbefales organisert sentralt i direktørområdene (stab) for å sikre samhandling på tvers av tjenesteområdene og tilknytting til strategiarbeid i direktørområdene. Samspillsmodell: sentral organisering med dedikerte sektorressurser for å sikre kvalitet, helhetlig styring og utvikling. Figur 6-3 Samspillsmodell utviklet av Samhandling og innovasjon i Nye Kristiansand kommune 6.2 Forslag til dimensjonering, kompetansebehov og ansvarsområder for kommunalsjefsområdene Prosjekteier i Samhandling og innovasjon anslår at på litt sikt vil kommunalområdet omfatte 34 årsverk + 5 årsverk med følgende fordeling Strategi og samhandling, 9 årsverk Strategisjef Rådgivere/nettverkskoordinatorer samhandling Planrådgivere Internasjonal rådgiver Rådgivere analyse 2 Stab- støtte prosess i Helse og mestring, FoUI rapport A Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

30 Samhandling, nettverk Strategisk partnerskap, vertskap, samhandling og samskaping med regionens aktører (UiA, SSHF, VAF mfl). Koordinering av interkommunale, regionale, nasjonale nettverk eks. e-helse/rkg, KS storby. Koordinere interne tverrgående fora, nettverksledelse, koblingsagent, programutvikling, metodekompetanse, utvikling/avtaler Internasjonalt Strategisk utvikling av internasjonalt nettverk, Rådgiving i internasjonale prosjekter og nettverk, EU-finansiering, koordinering med SEK og internasjonalt fagråd, strategisk bistand til ledelsens delegasjoner Analyse, statistikk Statistikk og analyse for hele kommunen, utviklingstrekk/utfordringsbilde; demografi/ befolkningsanalyse, kunnskapsgrunnlag for planarbeid og drift i andre direktørområder og for utvikling av programmer og prosjekter, analyser på tvers av kommunalområder Strategi, plan Kommuneplanens samfunnsdel, systemansvarlig for kommunens overordnede planverk, planstrategi, koble kommuneplan og handlingsprogram, bidrag til årsrapport, plan- og utredningsprogram (VØE) Etablere nettverk for koordinering av plan- og strategiarbeid; prosesskompetanse, metodikkstøtte til direktørområdenes planarbeid, involvering og innbyggerdialog i planarbeidet (KFI) BRKrs 7,5 + 3 (+ x eksternt finansierte) årsverk Næringssjef Internasjonal næringsrådgiver Grunderskap, FoU og innovasjon næringsrådgiver Næringsrådgiver prosjektskriving/søknader og prosjektledelse Reiseliv næringsrådgiver - reiselivsnæring, pådriver reiseliv Næringsrådgivere Prosjektansatte, pluss delegerte rådgivere fra Birkenes og andre Bemanningen i BRKrs er pr i dag: 5 årsverk i tillegg til 0,5 årsverk som lyses som prosjektstilling i 2019 (godkjent av rådmann) Prosjektansatte 8-10 personer; 1 stilling som næringssjef for Birkenes, 7 på prosjekt/trainee og 1-2 i Prosjekt Møtebyen Næringsutvikling, er delt i 4 satsinger i Strategisk Næringsplan Internasjonalt samarbeid bidrar til økt verdiskaping i Kristiansandsregionen Kristiansandsregionen skal være en vekstkraftig kompetanseregion. Kristiansandsregionen skal være attraktiv for bedrifter, befolkning og besøkende Kristiansandsregionen skal være blant Norges mest innovative Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

31 BRKrs skal arbeide med å; o Videreutvikle et kompetent, innovativt, attraktivt og internasjonalt næringsliv; o Utvikle gode vilkår for næringsetablering og vekst i næringslivet. o Påvirke og fremme næringsinteresser både regionalt, nasjonalt og internasjonalt. o Kommunal saksbehandling og rådgivning til administrasjon og politisk ledelse. Både til Kristiansand og andre kommuner med delegert ansvar. En stor del skal gjøres gjennom prosjekter sammen med næringsutøvere, kommuner, fylke, akademia/forskningsinstitusjoner og andre byer innenfor de 4 satsingsområdene, både regionalt, nasjonalt og internasjonalt. Posisjons-utvikling regionalt, nasjonalt og internasjonalt o Markedsføre, profilere og selge inn Business Region Kristiansand, næringslivets ambassadører i kommunen Internasjonalt/Attraktiv/Profilering/Samarbeid. En nødvendig del av ansvarsområdet og leveransene fra BRKrs. BRKrs rendyrker internasjonalt næringsrettet (inklusiv næringsrettet innovasjon og FoU) arbeid. Ansvar for delegasjoner, vertskap, Invest IN funksjon, internasjonale prosjekt/by samarbeid på næring, import og eksport for regionenes bedrifter osv. Innovative anskaffelser Næringslivsdialog, leverandørutvikling; Kompetanse om handlingsrommet (FoU muligheter) (FoI: kobling til behovskartlegging i kommunen) Reiseliv Reiselivskoordinator, Fagansvar reiseliv, reiselivsnæring, pådriver reiseliv Prosjekt/nyansettelser relevant (ny) kompetanse: import og eksport, juridisk, forretningsutvikling, markedsføring/ kommunikasjon Relevant kompetanse til prosjektleveransene, samt de som blir ansatt med delegert ansvar Forskning og innovasjon, 7+2 årsverk FoI-sjef Rådgivere forskning, innovasjon, programutvikling Porteføljekoordinator Prosjekt-ledere/-rådgivere Prosjektansatte Porteføljestyring//-forvaltning Porteføljemetodikk kompetanse, forvalte/styre porteføljer på tvers av sektorer. Støtte til/profesjonalisere porteføljestyrene/-forvaltere/ evt. samorganisere porteføljeforvaltere for å sikre felles metodikk. En kan da legge opp til en 2-stegs-modell hvor målet er i løpet av 2-3 år å overføre sektorspesifikke program og porteføljeansvarlige til aktuelle direktører. Sikre strategisk relevans, risikovurdering, ressursstyring, gevinstrealisering, evaluering. Ansvar for system for og koordinering av søknader og rapportering på prosjektmidler Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

32 Programutvikling Støtte/råd til programstyrene i programutvikling for kommunen sammen med Strategi og samhandling (Analyse, strategi, behov, kobling kommuneplan). Utvikle programmer som bygger opp under innovasjonskultur og samhandling (samspill med OPS, eks lederopplæring) Forskningskompetanse, grunnleggende FoI funksjoner Kommunens knutepunkt for forskning, samarbeid med forskningsinstitusjoner. Kompetanse i ulike forskningsmetoder og forskningsetikk. Veilede doktorgradsstipendiater. Planlegge, søke midler til, gjennomføre og bistå i implementering av resultater av forskningsprosjekter. Bidra til å kartlegge behov for ny kunnskap og prioritering av forskningsprosjekter. Systemer for datainnsamling og lagring i henhold til personvernlovgivningen. Tilgang til bibliotektjenester. Prosjektutvikling Mottak av utviklingsbehov og prosjektideer (internt, eksternt). Metoder i ideutvikling og samskaping, behovsstyrt innovasjon, pilotering, «tenke-tanker», innovasjonsledelse, veiledning i innovasjonsprosessen, involvering/innbyggerdialog (samspill med KFI), fremme innovasjonskultur og samhandling (samspill med OPS/ lederopplæring); Oversikt over programmer/utlysinger for prosjektfinansiering, søknadsskriving, FoU-avtaler, Innovasjonskontrakter/OFU-samarbeid, partnerskap, nettverksbygging, konsortie-bygging Prosjektledelse Utvikle og formidle kompetanse om prosjektmetodikk, støtte prosjektledere, evtl lede kortvarige prosjekter i ulike direktørområder (f.eks. ved utredninger) Prosjektadministrasjon Ressurs som støtte for prosjektledere i dokumentasjon, prosjektøkonomi, rapportering. Digitalisering, 4-8 årsverk Digitaliseringssjef Porteføljekoordinator Rådgivere, digitaliseringsagenter Tjenestedesigner, virksomhetsarkitekt Omfanget ved oppstart må det jobbes videre med, bl.a. avklare ansvarsfordelingen mellom digitalisering og IKT-tjenester i organisasjon, personal og stab. Digitaliserings-agenter Ansvar for kommunens strategi for digital transformasjon Pådriver for digital transformasjon på tvers av direktørområdene, initiere og støtte opp om digitaliseringsprosjekter i fagsektorene Påvirke og følge opp nasjonal politikk Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

33 Tjenestedesigner, virksomhetsarkitekt Sikre helhetlig innbyggerperspektiv på tvers av fag/tjenester. Bruk av medvirkningsmetoder og prosessverktøy (samspill med SI-FoI; KFI) Porteføljeforvalter digitalisering Sikre risikovurdering, gevinstrealisering og ressursstyring etter porteføljemetodikken, innstille til portefølje styret Stab, 2 årsverk Administrasjon o Administrasjonssekretær Det kan vurderes om denne funksjonen skal leveres fra sekretariatstjenester i organisasjon, personal og stab. Samhandling/koordinering regionalt og nasjonalt på særskilte oppdrag 6.3 Stillinger som overføres fra andre sentrale stabsområder i tråd med «Samspillsmodellen» Overført fra Helse og mestring 7,8 årsverk 100% porteføljestyring 100 % ressurser til tverrsektorielle prosjekter (prosjektleder «Nye mønstre») 100% rådgiver koordinering e-helse og velferdsteknologi interkommunalt/regionalt nasjonalt 80% forskningsrådgiver i helse og sosial (ny forskningssjef) 100% årsverk FOUI 200% analyse i sentral stab, phd 100% adm rådgiver KRS har arbeidsgiveransvaret i flere prosjekter. Flere midlertidige ansettelser. Det vil ikke bli innplassering, men foreslår at SamInn overtar «driften» av de regionale prosjektene Overført stillingsressurs fra Miljø og byutvikling 9,5 årsverk Business region Kristiansand inkludert iinternasjonal rådgivning 5 årsverk o Pluss prosjektansatte 8-10, 1 stilling som næringssjef for Birkenes, 7 på prosjekt/trainee og 1-2 i Prosjekt Møtebyen Kommuneplanens samfunnsdel 2 årsverk (fra dagens By og samfunn i dagens Kristiansand) Statistikk/analyse (befolkningsanalyser mv.) - 1 årsverk (fra dagens By og samfunn i dagens Kristiansand) Overført fra organisasjon, personal og stab 1 årsverk Porteføljeforvaltning 100% IKT 2-400% (avklares senere om det gjelder både stillingsressurs og kompetanse) Overført fra Oppvekst og opplæring 3 årsverk Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

34 3 årsverk ved å gevinstrealisere i egne stabs- og støtteområder Overført fra Songdalen og Søgne 4 årsverk 100% Kommuneplanens samfunnsdel i Songdalen 1 årsverk 100% Kommuneplanens samfunnsdel i Søgne anslått 0,5-1 årsverk 100% FoU i Songdalen 1 årsverk 100% FoU i Søgne anslått 0,5-1 årsverk 6.4 Oppsummering av bemanningsbehov Tabellen nedenfor viser oversikt over kommunalområdet Samhandling og innovasjon fra oppstart i 2020 og med ønsket bemanning fra Tabell Oppsummering av bemanningsbehov i Samhandling og innovasjon Samhandling og innovasjon Årsverk 2019 Overført fra Helse og mestring Overført fra Oppvekst og læring Overført fra Organisasjo personal og stab Overført fra Miljø og byutvikling Fra Søgne og Songdalen Årsverk i Nye Kristiansand årsverk Estimat oppstart Strategi ,5 4 til 5 9 BRK 0 6,5 6,5 10 FoUI 0 3, ,5 6 til 8 10 Digitalisering 0 1 til 4 3 til 4 8 Stab Totalt 0 6, ,5 3 23,3-26,3 39 Det kan bli nødvendig å skille mellom å avgi både stillingsressurs og person, eller bare person (kompetanse). Endelig innplassering (og HØP-prosess) vil gi fasit på overføring/nyopprettelse av stillinger Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

35 7 Organisering av stab og støtte i Oppvekst og læring 7.1 Bakgrunn og forutsetninger Figur 7-1 Vedtatt organisasjonsmodell for Oppvekst og læring i Nye Kristiansand kommune 4 ledernivåer Nivå 1 direktør Nivå 2 1 ass. dir./stedfortreder, 3 kommunalsjefer og 2 stabsledere Nivå 3-87 enhetsledere Nivå 4 10 avdelingsledere Totalt = 104 ledere Overordnet ansvarsområde for Oppvekst og læring Oppvekst og læring skal ha ansvar for et helhetlig tjenestetilbud til barn og unge som skal sikre trygge oppvekstsvilkår og gode læringsarenaer for barn og ungdom opp til 16 år. 7.2 Overordnet mål for stabsområdene i Oppvekst og læring Jobbe utfra et brukerfokus og sikre barn og unges rett til medvirkning og inkludering Forvalte aktuelle lovverk Skape gode sammenhenger på ulike nivåer mellom skole, barnehage og barn og familietjenestene. Sikre tidlig innsats, forebygging, økt samhandling og lik kvalitet på tjenestene Sikre at det jobbes tverrfaglig og at det er god koordinasjon av tjenester internt i kommunalområdet og mot andre direktørområder Ha fokus på sømløse tjenester og gode overganger (Barnevernet har ansvaret til 23 år) Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

36 Utnytte og skape bedre samspill gjennom samspillsmodellen Sørge for enheter og staber i kommunalområdet er profesjonelle og kollektivt orienterte Sikre felles praksis og kultur i en ny felles kommune For å nå disse målene er staben i Oppvekst og læring delt i to stabsområder: 1) Plan og forvaltning 2) Fag og utvikling Det vil være tett samarbeid mellom stabene, og for flere av de ansatte i stab vil det være aktuelt og dele stillingen mellom stabsområdene. Mål for «Plan og forvaltning» Driftsoppgaver God saksbehandling Støtte til linjen Sikre lik forvaltning av lovverket Strukturere og koordinere samhandling med personal, virksomhetsstyring og økonomi Øke den forvaltningsmessige kvaliteten/kompetansen Strategisk støtte Ivareta myndighetsrollen og overordnet planverk Satsingsområde: Økt kvalitet på utrednings- og planarbeid Utvikle et helhetlig system for internkontroll/kvalitetsarbeid Mål for «Fag og utvikling» Driftsoppgaver Drift av fag-, område- og ledernettverk Ressursteam trygt læringsmiljø Støtte til linjen Lederstøtte på utvikling og kvalitet i tjenesten Strukturere og koordinere samhandling med Helse og mestring, Kultur, frivillighet og innbyggerdialog og Miljø og byutvikling Strategisk støtte Forbedret samhandling omkring det det enkelte barn bedre flerfaglig innsats Fagutvikling og kompetanseheving Satsingsområde: fagutvikling på minoritetsfeltet og spesialpedagogikkfeltet Figuren nedenfor viser en illustrasjon av «samspillsmodellen» mellom de to sentrale stabene «Plan og utvikling» og «Fag og utvikling» og de tre kommunalsjefområdene i Oppvekst og læring Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

37 Figur 7-2 Illustrasjon av «samspillsmodellen» i Oppvekst og læring 7.3 Organisering og dimensjonering av staben Tabellen nedenfor viser forslag til fordeling av ansvarsoppgaver og dimensjonering mellom de to sentrale stabene «Plan og utvikling» og «Fag og utvikling». Tabell 7-1 Forslag til fordeling av ansvarsoppgaver og dimensjonering mellom de to sentrale stabene Stab og støttefunksjoner i Nye Kristiansand - aktuell portefølje til stabsavdelingene i Oppvekst og læring Totalt Estimert tidsbruk i % av hel stilling Nye Kristiansand Estimert tidsbruk i 2020 % av hel stilling Sentral stab Oppvekst Plan og forvaltning Sentral stab Oppvekst Fag og utvikling Myndighetsoppgaver Forvaltning Planarbeid Virksomhetsstyring Merkantil støtte i stab inkl sekretariatsoppgaver Politiske organer: Oppfølging, produksjon av politiske saker, deltakelse politiske møter Lederstøtte Fagutvikling Ressursteam trygt læringsmiljø: Støtte foresatte og enheter ift vanskelige saker jfr OL 9A og kommende lovregulering i barnehage Regionalt utviklingsansvar - videreutdanning og nettverk Overføres andre kommunalområder Sum totalt Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

38 I estimert tidsbruk i 2018 på 47,4 årsverk er dagens overordnede ledelsesressurs tatt med - totalt 8 årsverk: 1 direktør, 2 kommunalsjefer, 1 virksomhetsleder, 3 fagledere/stabsledere, 1 enhetsleder barnehage Fra 2020 brukes 7 årsverk på kommunalområdets overordnende ledelse Totalt i 2020 foreslås 35,65 årsverk i stab fordelt med 17 årsverk i Plan og forvaltning og 18,5 årsverk i Fag og utvikling 4 av årsverkene i stab er finansiert av eksterne midler server kommunene i Region kristiansand 1 årsverk overføres til Fag- og støtteenheten internt i kommunalområdet 2,1 årsverk overføres til kommunalområdet Kultur, Frivillighet og innbyggerdialog 3 årsverk overføres til Samhandling og innovasjon Anbefalinger for videre prosess Gjennomgang i løpet av 2019 av lederstruktur barnehage og skole/sfo o Harmonisering av lederspenn, lederbenevnelser, funksjonsstillinger og merkantil støtte Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

39 8 Organisering av stab og støtte i Helse og mestring 8.1 Bakgrunn og forutsetninger Figur 8-1 Vedtatt organisasjonsmodell for Helse og mestring i Nye Kristiansand kommune 4 nivå-modell på ledernivåene i Helse og mestring Nivå 1 direktør Nivå 2 - ass. direktør som leder for sentral stab og stedfortreder for direktør, 5 kommunalsjefer og en forvaltningssjef Nivå 3-30 enhetsledere Nivå avdelingsledere Alle ledere fra nivå 1 til 4 har ansvar for personell, økonomi og fag. 8.2 Overføring av stab og støtte til sentrale stabsområder i tråd med «samspillsmodellen» Virksomhetsstyring, økonomi, og eierskap (3,5 årsverk) 3,5 årsverk siviløkonomer Dagens ansvar for virksomhetsstyring må videreføres i Helse og Mestring. Mottaksfunksjonen for økonomi må ligge hos den som har ansvaret for virksomhetsstyring Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

40 Organisasjon og personal 2 årsverk Arbeidsgiverfeltet: Lønn, lønnsforhandlinger, forhandlingsleder, utvikle rutiner 1 årsverk Menn i helse 50 % (koordinator på fylkesnivå) + personal 50% 1 årsverk Følgende ressurser beholdes i HM, men kan vurderes overført senere. Dette forutsetter at oppgavene overtas av organisasjon og personal med dedikerte ressurser til HM: Årsplan heltid turnus 2 årsverk IKT drift 3 årsverk til drøfting - bør være sentralt i HM eller i IKT med systemeieransvar med dedikerte sektorressurser til drift og utvikling i kommunalområdet Samhandling og innovasjon (6,8 årsverk) Porteføljestyring metodikk 100% Ressurser til tverrsektorielle prosjekter o Prosjektleder nye mønstre 100% (prosjektstilling) Rådgiver koordinering e-helse og velferdsteknologi interkommunalt-regionalt nasjonalt % (20% dedikeres tilbake til HM) Forskningsrådgiver i helse og sosial ny forskningssjef (0,8 åv) Tidl. leder av Helsefremming og innovasjon (kontakt med Universitetet) 1 åv. Rendyrker analyse i sentral stab 2 åv. Kultur, frivillighet og innbyggerdialog (2,7 årsverk) Kulturtiltak eldre seniorråd 70% Fagrådgiver frivillighet inkl. tilskudd og legat (fullført saksbehandling fra A-Å) 100% Kommunikasjonsrådgiver 100% o Medierådgivning 24/7 og overvåkningsfunksjon må dedikeres til HM på navn 8.3 Organisering og dimensjonering av staben i Helse og mestring Staben i helse og mestring vil bestå av tre team ledet ved hver sin teamleder. Alle teamene skal på sitt felt koordinere og sikre behovet for støtte til kommunalsjefområdene og samhandling med andre direktørområder i tråd med samspillsmodellen. Virksomhetsstyring og driftsstøtte Strategi og planarbeid Utvikling Alle teamene skal på sitt felt koordinere og sikre behovet for støtte til kommunalsjefsområdene og samhandling med andre direktørområder i tråd med samspillsmodellen. Virksomhetsstyring og driftsstøtte skal ansvar for: overordnet kvalitetsarbeid budsjett og økonomioppfølging strukturer for årsplanlegging og oppfølging av arbeidsgiverfeltet rapporteringer koordinering av øvrige prosesser i kommunen styringsdokumenter innkjøp og avtaler Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

41 beredskap fagsystemer bygg og kontorarealer tilskuddsforvaltning ledelsesstøtte Strategi og planarbeid skal ha ansvar for: strategier og planarbeid overordnede satsinger og føringer prosess for politiske saker regionale og nasjonale nettverk og arenaer Utvikling og kompetanse skal ha ansvar for: forskning, utvikling og innovasjon prosjektportefølje kompetanseutvikling samhandling og koordinering av praksisplasser og hospiteringer koordinering av søknader/eksterne midler utviklingssentret (USHT) I tillegg vil Forvaltning og koordinering (se fig. under) ha ansvar for god samhandling med de tre teamene og kommunalsjefsområdene i helse og mestring. Forvaltning og koordinering skal ha ansvar for: sikre likebehandling, rettsikkerhet og forutsigbarhet legge til rette for tverrfaglige, koordinerte og sammenhengende tjenester bygge på tillitsbasert samhandling ivareta bruker- og pårørendeinvolvering bygge opp under et helsefremmende, forebyggende og rehabiliterende perspektiv ivareta langsiktig og strategisk planlegging av tjenestene synligjøre nivået på tjenestetilbudet og det det politiske ansvaret sikre en riktig fordeling av ressurser stimulere til effektiv ressursutnyttelse Det fattes vedtak innen områdene somatikk, UH, psykisk helse og rus og bolig. Anbefalinger for videre prosess Når det gjelder organisering av stabsfunksjonene i Helse og mestring må dette arbeides videre med sammen med nye ledere. Samtidig må det også gjøres en gjennomgang av oppgaver tilhørende de enkelte ressursene. Figuren nedenfor viser forslag til å illustrasjon av «samspillsmodellen» mellom de sentrale stabsfunksjonene og de fem kommunalsjefområdene Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

42 Figur 7-2 illustrasjon av «samspillsmodellen» i Helse og mestring Det er estimert 40,3 årsverk i sentral stab hvorav 5 årsverk dedikeres ut som stabsrådgivere til kommunalsjefene. De øvrige årsverkene fordeles i de tre stabsteamene Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

43 9 Organisering av stab og støtte i Miljø og byutvikling 9.1 Bakgrunn og forutsetninger Figur 9-1 Vedtatt organisasjonsmodell for Miljø og byutvikling i Nye Kristiansand kommune Fagmodell-organisering med 5 ledernivåer Nivå 1: 1 Direktør Nivå 2: 5 kommunalsjefer og 3 stabssjefer Nivå 3: 16 enhetsledere Totalt = 24 ledere på nivå Status årsverk i Kristiansand, Søgne og Songdalen Sektoren har følgende ressurser knyttet til stab- og støttefunksjoner i dag: Personal: o Overordnet: 2 stillinger som i dag er ansatt i personalenheten, men jobber for sektoren som dedikerte ressurser. o Praktisk/merkantilt personalarbeid: 4 stillinger Økonomi: o Overordnet: 5,5 stillinger + 1 stilling på sentral økonomienhet som er dedikert ressurs til sektoren. o Praktisk/merkantilt økonomiarbeid: 10 stillinger Fagsystemer it: 4 HMS/kvalitet: 3 Innkjøp: 2,5 I tillegg har sektoren ansvar for politisk sekretariat til by- og miljøutvalget Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

44 9.3 «Samspillsmodellen» i Miljø og byutvikling Kommunalsjefene skal ha en administrativ støtte på økonomi og personal i sin stab. Kommunalsjefene skal dele på ressursene, men alle skal ha «ha et hjem» hos en av kommunalsjefene. Det er viktig å ha dedikerte ressurser i sentrale fagstaber for å sikre kontinuitet og eierskap til oppgaver og kjennskap til sektoren. Figur 9-2 Forslag til organisasjonsmodell for stab og støttetjenester i Miljø og byutvikling i Nye Kristiansand 9.4 Gevinstrealisering/Reduksjon av ressursbehov i antall stillinger på bakgrunn av sammenslåingen På sikt 1 årsverk innen merkantil økonomi og 0,5 årsverk på kvalitet/hms i kommunalområdet. 9.5 Anbefaling årsverk, organisering og ansvarsoppgaver Direktørområdets anbefaling av bemanningsbehov og organisering av stab- og støttefunksjoner i 2020 og 2021 i Miljø og byutvikling er: Personal: o Overordnet: 2 stillinger som i dag er ansatt i personalenheten, men jobber for direktørområdet som dedikerte ressurser. o Praktisk/merkantilt personalarbeid: 5 stillinger (ca 4 årsverk). Skal være personalstøtte til kommunalsjefer. Økonomi: o o Overordnet: 6 stillinger (5 årsverk) + 1 stilling på sentral økonomienhet som er dedikert ressurs til kommunalområdet. Det vurderes hvor mange av disse som kan overføres til sentral økonomienhet. Praktisk/merkantilt økonomiarbeid: ca 10 stillinger. Skal være støtte til kommunalsjefene Fagsystemer it: 4 stillinger. Beholdes hos kommunalsjef. Disse er fagpersoner som kan itsystemene som sektoren/kommunalsjefen er systemeier for. De har behov for å sitte sammen med fagmiljøet til støtte i daglig drift, utvikling/oppgradering og prosjekter. HMS/kvalitet: 3-4 stillinger. Alle ressurser flyttes til direktørens stab Innkjøp: 2,5 stillinger, beholdes inntil videre i Miljø og byutvikling Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

45 I tillegg har direktørområdet pr i dag ansvar for politisk sekretariat til by- og miljøutvalget i dagens Kristiansand. Politisk sekretariat-funksjonen utgjør deler av en stilling som i utgangspunktet tenkes beholdt hos kommunalsjefsområde Plan og bygg. By- og stedsutviklingsutvalget skiller seg ut fra andre hovedutvalg ved at det er mye byggesaker som genererer mange befaringer og planlegging rundt dette, de har stor møtehyppighet og flere temadager. Direktør tror derfor at det er hensiktsmessig med nærhet til leder av kommunalområdet Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand

46 10 Organisering av stab og støtte i Kultur, frivillighet og innbyggerdialog 10.1 Bakgrunn og forutsetninger Figur 10-1 Vedtatt organisasjonsmodell for Kultur, frivillighet og innbyggerdialog 4 nivå-modell i Kultur, frivillighet og innbyggerdialog Nivå 1 - direktør Nivå 2 - to kommunalsjefer og en stabsleder for stab med tverrfaglige og kulturfaglige rådgivere Nivå 3-9 enhetsledere Nivå 4-14 avdelingsledere Alle de totalt 27 lederne har ansvar for personell, økonomi og fag. Aktuelle ansvarsoppgaver for staben Staben ledes av en stabsleder med en stab med et todelt ansvarsområde (evt tredelt), totalt 9 eller 10 årsverk Stabsleder 1 årsverk Kulturfaglige rådgiverstillinger 4 årsverk Tverrfaglige rådgiverstillinger 3 eller 4 årsverk Merkantil lederstøtte til direktør, stabsleder og kommunalsjefer 1 årsverk Organisering av stab- og støttefunksjoner i Nye Kristiansand