Innkalling til møte i Brukarutvalet for Helse Møre og Romsdal HF Måndag 08. mai 2017

Transkript

1 Til medlemmane i Brukarutvalet for Helse Møre og Romsdal HF Vår ref.: 2017/02 RSR Dykkar ref.: Dato: Innkalling til møte i Brukarutvalet for Helse Møre og Romsdal HF Måndag 08. mai 2017 Vi kallar med dette inn til møte i Brukarutvalet for Helse Møre og Romsdal HF Tid: Måndag 08. mai, kl 10:00 Stad: Molde sjukehus, Sagbakken Hus 2 Saksliste og saksframlegg blir lagt ut på styreadministrasjon. Eventuelt forfall skal meldast til Helse Møre og Romsdal HF, randi.spjelkavik.ramnefjell@helsemr.no. Vi ynskjer alle vel møtt! Ingrid Løset Brukarutvalsleiar Sign Espen Remme Adm. direktør Kopi: Varamedlemmane Telefon: Molde/Kristiansund: Ålesund: Volda: Postadresse: E-post: Postboks Ålesund postmottak@helse-mr.no Internett: Org.nr.:

2 BRUKARUTVALET FOR HELSE MØRE OG ROMSDAL HF SAKLISTE Måndag 08. mai, kl Molde sjukehus, Sagbakken Hus 2 BU 2017/22 BU 2017/23 Godkjenning av innkalling og sakliste Underskrift av protokoll nr. 02/17 frå møte (utan saksframlegg) Orientering frå Økonomidirektør - Statusrapport mars 2017 Kvalitet Økonomi og aktivitet (styresak 2017/26) - Orientering - status KPU BU 2017/24 Langtidsbudsjettet HMR (33) (styresak 2017/27) BU 2017/25 Orienteringssaker - Læringsnettverk brukermedvirkning «I trygge hender 24/7» - Brukerrepresentant i arbeidsgruppe til KKBU Nordmøre og Romsdal - Seminar/workshop Kreftforeningen HMR - Status SNR - Orientering frå møte i brukarforum HMN - Presentasjon av klinikk for psykisk helse og rus v/klinikksjef Ketil L Gaupset - Årsmelding Pasient- og brukerombudet v/runar Finvåg BU 2017/26 Referatsaker(utan saksframlegg) 1. Protokoll RBU BU 2017/27 Utviklingsplan v/lena B Waage Samhandlingsavdelinga HMR - oppnemning av brukarrepresentant med vara til styringsgruppa - oppnemning av brukarrepresentant med vara til arbeidsgrupper BU 2017/28 Eventuelt BU 2017/29 Godkjenning av protokoll 03/17 frå møte

3 Saksframlegg Orientering frå Økonomidirektør Saksnr Utvalsnamn Møtedato 2017/23 Brukarutvalet for Helse Møre og Romsdal HF Saksbehandlar: Randi Spjelkavik Ramnefjell Arkivreferanse: 2017/1968 Saksutgreiing: Økonomidirektør vil i møtet orientere om aktuelle saker i helseføretaket. Forslag til vedtak: Brukarutvalet for Helse Møre og Romsdal HF tek orienteringa frå Økonomidirektør til vitande. Espen Remme adm.direktør

4 Statusrapport Mars 2017

5 1. Innleiing Helse Møre og Romsdal har ei svært negativ utvikling i det økonomiske resultatet for mars månad. Utviklinga er spesielt knytt mot svikt i DRG-inntekter, høge medikamentkostnader, diverse avvik i varekostnader og meirkostnader knytt til drift av bygg, reparasjonar og vedlikehald. Kostnader knytt til løn viser ikkje store negative avvik, men likevel ser vi at helseføretaket framleis vekst i bemanning (både brutto og netto månadsverk). Avviket i mars er på 28,2 mill. kroner og hittil i år på 35,9 mill. kroner. Dette gjer at administrerande direktør ser det som heilt nødvendig å sette i verk tiltak for å sikre fagleg tilbod og økonomisk berekraft. Sjølv om den driftsøkonomiske utviklinga er urovekkande, er det viktig å trekke fram at helseføretaket i det store bildet leverer gode tal på aktivitet og kvalitet. Det blir gjort mykje godt arbeid både av helsepersonell og støttepersonell i verksemda vår. Gjennomsnittleg ventetid for pasientar som starta si helsehjelp i spesialisthelsetenesta har gått noko ned frå 59 dagar i mars 2016 til 52 dagar i mars Gjennomsnittleg ventetid for dei framleis ventande var 47 dagar i mars Helse Møre og Romsdal har gjennomført eit større og omfattande organisasjonsarbeid i 2016 og 2017, som no teiknar godt for ei positiv utvikling framover. Først frå januar 2017 var den nye leiargruppa til AD fullstendig på plass, og arbeidet med å få leiargruppene på klinikkar, avdelingar og seksjonsleiarar er snart klart. Føretaket arbeider også aktivt med det store og viktige prosjektet sjukehuset Nordmøre og Romsdal (SNR), som har god medverknad og held tidsplanen som er skissert. Styret har tidlegare etterspurt effektar før SNR vert teke i bruk, og dette må tydeleggjerast nærare i tida som kjem. Nasjonal helse og sjukehusplan og Strategi 2030 legg føringar for at HMR skal revidere sin utviklingsplan. Arbeidet med utviklingsplanen er godt i gong, og både brukarane og kommunane er involverte i arbeidet. I utviklingsplanen skal ein skissere viktige utviklingsretningar for føretaket framover. For å lukkast er helseføretaket er avhengig av å ha med leiarar og medisinsk personell for at ein saman kan nå å målet i det langsiktige omstillingsarbeidet. Spesielt viktig er det å ha med seg seksjonane, for det er der pasientbehandlinga skjer, kompetanse og arbeidsmiljø vert utvikla, kostnader og inntekter vert skapt. Alle klinikkar og stabsavdelingar vil i starten av mai gjennomføre møte med alle avdelingssjefar, seksjonsleiarar, tillitsvalte, verneteneste og aktuelt stabspersonell for å gjennomgå tiltaksplanen som er skissert seinare i rapporten. 2. Ventetid Den positive utviklinga knytt til redusert ventetid som vi såg gjennom heile 2016 held óg fram i starten av Gjennomsnittleg ventetid for pasientar som starta si helsehjelp i

6 spesialisthelsetenesta har gått ned frå 59 dagar i mars 2016 til 52 dagar i mars Gjennomsnittleg ventetid for dei framleis ventande var 47 dagar i mars Dette er ein reduksjon på 7 dagar samanlikna med mars Grafen under viser gjennomsnittleg ventetid for avvikla pasientar. Jamfør styringsdokumentet for 2017 skal gjennomsnittleg ventetid for avvikla pasientar reduserast samanlikna med 2016, og skal vere under 57 dagar totalt. Det settast differensierte krav til ventetider mellom fagområda, og gjennomsnittleg ventetid skal vere Maksimalt 57 dagar for somatikk Maksimalt 45 dagar for psykisk helsevern vaksne Maksimalt 40 dagar for psykisk helsevern barn og unge Maksimalt 30 dagar for tverrfagleg spesialisert rusbehandling Ein ser at ventetida totalt og for somatikk er omtrent lik for mars Årsaka til dette er at talet på pasientar innanfor rus og psykisk helsevern utgjer ein liten del av det totale pasienttalet samanlikna med somatikk, og ein vil derfor ikkje sjå dei store endringane i talmaterialet når ein ser på somatikk aleine versus totalt. Grafane under viser ventetid per fagområde.

7 Ventetida for psykisk helsevern er framleis ikkje innanfor krava, men ein ser ei positiv utvikling, med reduksjon for både barne-/ungdomspsykiatrien og for vaksenpsykiatrien samanlikna med førre månad. 3. Fristbrot Det var registrert 150 fristbrot blant pasientane som fekk helsehjelp i mars. For pasientar som framleis ventar registrerte NPR 51 fristbrot i mars. Grafen under viser fristbrot for avvikla pasientar.

8 Svært mange av dei registrerte fristbrota skuldast feil i dei pasientadministrative rutinane, og er ikkje reelle fristbrot. NPR-tala viser derfor eit høgare tal enn det som er reelt i HMR. Sjølv om arbeidet med implementering av dei standardiserte pasientadministrative rutinane har vorte vidareført, ser ein fortsatt eit stort tal feilregistreringar. Bredding av det nye datasystemet Klinisk arbeidsflate/myway2pas den siste tida kan vere noko av årsaka til desse feilregistreringane. Talet på nytilviste har auka med om lag 1000 pasientar samanlikna med mars 2016, men ventetida har likevel gått ned i same periode. Dette viser at arbeidet med standardisering av pasientadministrative rutinar, eksempelvis å sette pasientane direkte på time, har gitt resultat. Redusert ventetid vil generelt skape rom for å redusere talet på reelle fristbrot ned mot målkravet på null fristbrot. Tiltak for reduksjon av ventetider/fristbrot: HMR har arbeidd med tiltak for reduksjon av talet på fristbrot gjennom heile 2016 og vidare inn i Arbeidet har særleg vore retta inn mot pasientadministrative rutinar, og det er oppretta ansvarlege på klinikknivå som melder fristbrot inn i ein nasjonal «Fristbrot-portal». Ein har i alle fagområde fokus på at ein ikkje skal ha fristbrot, og ein jobbar med å fordele ressursar internt i helseføretaket utifrå kor behovet er størst, slik at ein unngår fristbrot og lange ventetider. Arbeid med kontinuerleg forbetring av arbeidsprosessar, både pasientadministrative og kliniske arbeidsprosessar, herunder og arbeid med implementering av pakkeforløp er framleis satsingsområde i HMR. HMR er og i prosess med å forbetre det føretaksovergripande arbeidet med fristbrot/ventetider.

9 4. Samhandling og utskrivingsklare pasientar Det er stadig kommunane Ålesund, Molde og Kristiansund som har dei største utfordringane når det gjeld kapasitet til å ta i mot sine innbyggarar når dei er utskrivingsklare frå sjukehus. Ein ser av grafen under at 2016 i periodar var eit svært krevjande år for dei sengepostane som er mest råka av denne utfordringa. Ein situasjon med mange utskrivingsklare pasientar har ofte vore samanfallande i tid med at dei aktuelle sengepostane har hatt overbelegg som følgje av mykje sjukdom i befolkninga og har soleis vore pressa på kapasitet både i høve senger og personell. Grafen under viser tal liggedøgn for utskrivingsklare pasientar i perioden januar 2011 til mars Status vedrørande rapportering på tvang HMR overleverte ein plan for riktig og redusert bruk av tvang og riktig registrering av tvang til Helse Midt- Norge. Dette var krav i styringsdokumentet til HMR for Planen beskriv ulike tiltak for å sikre riktig og redusert bruk av tvang, og inneheld eit detaljert årshjul/matrise som beskriv dei ulike tiltaka. HMR er i rute i oppfølging av tiltaka i planen. Dei viktigaste områda det jobbast med / er jobba med: Revisjon av eksisterande prosedyrar og utarbeiding av nye vedrørande oppfølging av 4 i Psykisk helsevernloven. Dette er gjennomført innanfor tidsfrist og implementerast frå System for registrering og rapportering av tvangsvedtak er etablert i klinikken. Det er etablert samarbeid med Nasjonalt senter for erfaringskompetanse for etablering av leiingsforankra dialogmøte for reduksjon av tvang. Dette er også eit krav i styringsdokumentet for Det er gjennomført utdanning av eigne instruktørar i terapeutisk meistring av aggresjon. Det utarbeidast no undervisningsopplegg for personell i klinikken.

10 Det er gjennomført etterregistrering / manuell teljing av alle 4-8 tvangsvedtak for 2014, 2015 og Dette blei rapportert innanfor frist som var Aktivitet DRG aktiviteten innanfor somatikk låg om lag på budsjett ved utgangen av februar. DRGaktiviteten i mars syner eit stort avvik på overkant av -500 DRG-poeng. Grafen under viser DRG-poeng knytt til somatiske pasientar frå HMN behandla ved eige helseføretak og DRGpoeng på pasientar behandla utanfor HMN. DRG-poeng frå biologiske legemiddel og gjestepasientar frå andre regionar er ikkje inkludert i grafen under. Mars er i 2017 ein månad med 23 arbeidsdagar og ingen heilagdagar. Budsjettet er soleis lagt relativt høgt denne månaden. Rekneskapsførte DRG-poeng er om lag på nivå med februar som berre hadde 20 arbeidsdagar inklusiv vinterferieveke. Det ser dermed ut som svikten i DRG-poeng i mars er ein kombinasjon av høgt budsjett og låg DRGutteljing/aktivitet. Låg DRG-utteljing skuldast ein kombinasjon av endra pasientmiks og noko lågare aktivitet. Svikten i aktiviteten i mars er fordelt mellom medisinske og kirurgiske pasientar. Som ein kan sjå av grafen over er budsjettet for DRG-aktivitet lagt langt lågare i april. Dette skuldast at påska kjem inn med lågare planlagt aktivitet. Innanfor psykisk helsevern og TSB er det for 2017 frå HMN satt mål for refusjonsberettiga konsultasjonar. HMN har soleis gått bort frå å måle PH-aktivitet. Frå 1.januar 2017 er også poliklinisk aktivitet ved psykisk helsevern og rus underlagt ISF systemet. Det er sett ein eigen DRG-pris innanfor området.

11 Tabell: Aktivitet psykisk helsevern pr Hittil i år utført Hittil i år planlagt Avvik i % Hittil 2016 Aktivitet psykisk helsevern 2017 Avvik Psykisk helsevern voksne: Sum refusjonsberettigede konsultasjoner % herav ambulante konsultasjoner % DRG-poeng poliklinikk % Utskrivninger sykehus % 399 Oppholdsdøgn sykehus % Utskrivninger DPS % 299 Oppholdsdøgn DPS % Psykisk helsevern barn og unge: Sum refusjonsberettigede konsultasjoner % herav ambulante konsultasjoner % 429 DRG-poeng poliklinikk % Utskrivninger % 59 Oppholdsdøgn % 596 Aktivitet psykisk helsevern vaksne ligg 11% under plan pr. mars i høve til refusjonsberettiga konsultasjonar. Budsjettet er auka relativt mykje i Ser ein det i høve til aktiviteten i 2016, viser tala ein vekst på over 10%. Målt i DRG-poeng ligg ein 11% bak plan i mars. Ein ligg også noko under på tal utskrivne pasientar og opphaldsdøgn dersom ein samanliknar dette mot budsjettert nivå. Tabellen over syner resultata. Psykisk helsevern barn og unge har ein aktivitet som ligg 1% under budsjett målt i refusjonsberettiga konsultasjonar, og 3% under budsjett målt mot DRG-poeng poliklinikk. Også innanfor barn og unge er dei refusjonsberettiga konsultasjonane høgare enn i same periode i Her er veksten på 7,1%. Dette syner ein positiv utvikling i høve til sist periode. Ein ligg over plan pr. mars både på utskrivingar og opphaldsdøgn. Tabellen over syner resultata. Tabell: Aktivitet TSB pr Hittil i år utført Hittil i år planlagt Avvik i % Hittil 2016 Aktivitet TSB 2017 Avvik Aktivitet eget HF: Sum refusjonsberettigede konsultasjoner % herav ambulante konsultasjoner % 54 DRG-poeng poliklinikk % Utskrivninger % 168 Oppholdsdøgn % Aktiviteten har vore høg for TSB i mars, og når ein ser på refusjonsberettiga konsultasjonar hittil i år ligg ein 19% over plan og 50% over same periode i fjor. Ein ligg også godt over plan i

12 høve til DRG-poeng med 18%. Når det gjeld opphaldsdøgn ligg ein under plan medan ein ligg litt over plan på tal utskrivne pasientar. Tabellen over syner resultata. 7. Sjukefråver Sjukefråveret for mars var på 8,2 prosent, noko som er på same nivå som tilsvarande månad i 2016, og 0,5 prosentpoeng lågare enn i februar. Talet for samla sjukefråver for 2016 var 7,9 %. For 2017 er det foreslått eit mål på eit arbeidsnærvær på minimum 93 % (7 % sjukefråver). Grafen under viser netto sjukefråver i Helse Møre og Romsdal HF i perioden Utvikling i brutto og netto månadsverk Talet på brutto og netto månadsverk i Helse Møre og Romsdal veks også Det har vore ei overordna målsetting å stoppe veksten i månadsverk. Grafen under viser tal både på brutto og netto månadsverk i perioden Bruttotala viser utbetalte månadsverk, inkludert all arbeidstid som det er registret fråver på, som permisjon, ferie, sjukdom og anna fråver. Nettotala viser den faktiske bemanninga som fysisk var på jobb, og er vesentleg for dei tenestar vi leverer.

13 Bemanning og forbruk av timar (brutto månadsverk) for mars 2017 ligg 72 månadsverk over same periode i For netto månadsverk var auka 47 månadsverk. Samla budsjett for netto månadsverk i 2017 er om lag uendra. Når det gjeld fastløn ligg vi på budsjett, medan dei variable kostnadene bidreg til at tal månadsverk ligg over budsjett. Overtidsbruken har ei auke samanlikna med januar og februar, utan at det kan forklarast med auka sjukefråver. Dei klinikkane som har markant auke vil få ei oppfølging no i april/mai, og tiltak må utarbeidast for overtidsbruken. Vi viser også til tiltak innanfor lønsområdet for å snu den økonomiske utviklinga. 9. Rekneskap Rekneskapen etter tre månader syner eit negativt avvik på 26,6 mill. kroner. Korrigert for pensjonskostnader er avviket 35,9 mill. kroner. Korrigert avvik i mars månad var på heile 28,2 mill. kroner. Avviket i mars skuldast mange inntekts- og kostnadspostar som går i feil retning samtidig. Vi vil her trekke fram lågare inntekter knytt til endra pasientmiks og lågare aktivitet enn budsjettert, auke i varekostnader og spesielt innanfor medikament og andre driftskostnader knytt til bygg og utstyr. I tillegg går det framleis for mykje lønsmidlar ut til variabel løn. Tabellen under viser rekneskapet ved utgangen av mars månad per hovudpost. Vi ønskjer også å gje ein nærare omtale av dei største avvika innanfor dei ulike hovudpostane.

14 Tabell: Resultatavvik pr og hittil i år Resultat 2017 Denne periode Hittil i år (Tall i tusen) Resultat Budsjett Avvik Resultat Budsjett Avvik 3 Inntekter Varekostnader Lønnskostnader ,7,9 Andre driftskostnader Finansposter Sum Avvik knyttet til ny aktuarberegning Sum - korrigert for pensjon Inntekter Mars månad viser eit avvik mot budsjett på -5 mill. kroner. DRG-inntektene og gjestepasientinntekter viser aleine eit budsjettavvik på -12,3 mill. kroner. Avviket på inntektene i mars skuldast i stor grad endring i pasientsamansetning frå tidlegare år i tillegg til noko lågare aktivitet. Store DRG-tunge prosedyrar har uteblitt i dei tre første månadane i år, samanlikna med i fjor, noko som speglar seg gjennom ein lågare DRG-indeks og eit negativt avvik mot budsjett i kroner. Andre pasientrelaterte inntekter viser ei meirinntekt i høve til budsjett på 4,1 mill. kroner i mars. Totale inntekter utover budsjett var på 5,2 mill. kroner per februar, no er desse redusert til 0,2 mill. kroner. Kodekvalitet blir gått gjennom i dei ulike avdelingane for å sikre at alt blir registrert. Det kan også synes som budsjettet er noko høgt periodisert innanfor det medisinske området. Føretaket reknar ikkje med å kunne hente inn igjen inntektstapet utan at dette vil medføre ein tilsvarande kostnadsauke utover det DRG-refusjonen gir. Det vil derfor vere fokus på kostnadskontroll. Inntekter knytt til auka aktivitet vil i svært sjeldne tilfelle dekkje kostnadene knytt til behandlinga. Det å «produsere» seg ut av underskotet vil ikkje vere ein aktuell strategi. Vi forventar derfor ein lågare aktivitet ved utgangen av året enn kva som er budsjettert. I prognosen er det lagt inn ein reduksjon i DRG-aktiviteten på 260 DRG-poeng utover det avviket viser per mars månad. Varekostnader Mars viser eit avvik innanfor varekostnader på heile 14,1 mill. kroner. Det største avviket i mars månad er knytt til medikament, med eit avvik mot budsjett på 9,2 mill. kroner. Legemiddel knytt til H-reseptar ligg innanfor budsjettert nivå ved utgangen av mars, medan medikament knytt til kreftpasientar, nevrologiske pasientar og medisinske pasientar viser eit avvik på 10 mill. kroner (6,7 mill. kroner i mars). Samanlikna med same periode i 2016 er det ein auke i medikamentkostnadene på 16,4 mill. kroner totalt og 11, 3 mill. kroner berre i medisinsk klinikk. Gjennomgang av alle faktura innanfor området viser at mars var ein kostnadsmessig høg månad. Ein har ikkje i budsjettet klart å ta god nok høgde for veksten i medikament. Resten av avviket kan hovudsakleg relaterast innleie og kjøp av helsetenester.

15 Endringa vi ser på medikamentsida blir no bakt inn i prognosen med ein korreksjon for ekstraordinære kostnader knytt til enkeltpasientar i mars. Vi vil følgje utviklinga innanfor området nøye framover. Avviket vi ser på kjøp av helsetenester vil svinge i løpet av året, kostnadene innanfor somatikk blir delvis dekt av auka DRG-inntekter. Det vil framover bli sett merksemd på å halde innlege frå byrå til eit absolutt minimum. Lønskostnader Utgifter til løn er i mars om lag på budsjett, med eit avvik på kroner totalt for føretaket. Korrigert for pensjonskostnadar ser ein derimot at lønskostnadene er for høge i høve til budsjett og gir eit negativt avvik på om lag 10 mill. kroner hittil i år og 3,2 mill. kroner i mars månad. Avviket på løn er knytt til variable lønskostnader og det settas no inn ekstraordinære tiltak innanfor området. Klinikkane vil fortsette arbeidet med å tilpasse seg riktig nivå på aktivitet for å halde dei variable lønskostnadene nede innanfor tildelte budsjettrammer. Sjølv om det ikkje er like store avvik på lønskostnadene hittil i år samanlikna med 2016 så ser vi eit jamt pådrag den enkelte månad. Det er framleis ei auke i både netto og brutto månadsverk. Det settas no i verk strakstiltak for å redusere dei variable lønskostnadene. Vi har likevel lagt inn eit avvik på lønskostnader i prognosen også for Andre driftskostnader Avviket på andre driftskostnader skuldast i hovudsak kostnader for energi og fyring i tillegg til diverse reparasjonar og vedlikehald på bygg og utstyr. Samla gir dette eit avvik mot budsjett i mars på -5,2 mill. kroner. Hittil i år er avviket på -6,6 mill. kroner. Andre driftskostnader kan i større grad styrast innanfor dei områda det ikkje er faste avtaler. Det er forventa at andre driftskostnader vil vere i balanse ved utgangen av året. Det er også viktig å merke seg at føretaket nettopp har gått over til nytt rekneskapssystem i tillegg til at det er innført mva-refusjon frå årsskiftet 2016/2017. Ekstra kontrollar er nødvendig for å sikre riktig mva-refusjon og rett postering mellom investering og drift. Alle kontoar blir no kontrollerte av rekneskapsavdelinga for å sikre at helseføretaket får den mvarefusjonen vi har krav på. Førebelse utrekningar viser eit noko høgare trekk i budsjettet knytt til mva enn kva refusjonen viser for første kvartal. Det vil vere nødvendig å analysere bilete betre innanfor dette området, men dette er ikkje forklaringa på det høge avviket i mars. Vurdering av samla prognose for rekneskapsåret 2017 Resultatet i mars månad viser eit høgt negativt avvik som gir innverknad på prognosen ved utgangen av året. Ein skal vere forsiktig å tolke ein enkelt månad som utvikling for resten av året. Vi ser likevel eit jamt kostnadspådrag innanfor enkelte klinikkar som vil vere vanskeleg å snu dei næraste månadene. Utfordringa er framleis størst innanfor dei «gamle» kirurgiske klinikkane. Organiseringa i dei to nye klinikkane har til no kravd mykje tid og forankring.

16 Adm. direktør forventar at fokuset på kostnadskontroll vil bli langt sterkare framover og det er sett i verk tiltak for å bremse kostnadsutviklinga. Helse Møre og Romsdal fekk i månadsskiftet februar/ mars godkjent KPP-modellen av helsedirektoratet. I desse dagar leverer vi også inn kostnadsdata for 2016 til bruk i berekningar av dei nasjonale kostnadsvektene for DRG. Føretaket tek no i bruk KPP-data internt som hjelp i nødvendige prosessar for å jamne ut variasjon i kostnadsbilete mellom dei ulike einingane. Dette arbeidet er starta opp, men det forventast ikkje å gi effektar første halvår. Utviklinga i bruk av legemiddel kan vere vanskeleg å styre, men vi ser at små pasientgrupper kan gi store utslag. Andre driftskostnader kan i større grad styrast innanfor dei områda det ikkje er faste avtaler. Ut frå ei samla vurdering og med dei tiltaka som er sett i verk må føretaket melde ei negativ årsprognose på -37,7 mill. kroner eller -75 mill. kroner korrigert for endra pensjonskostnader. Prognosen vil vere noko usikker tidleg på året, men helseføretaket har ein kostnadsutvikling innanfor einskilde område som ein må ta på alvor. Vi vil følgje utviklinga i kostnadsbilete nøye og vurdere prognosen i kvar rapportering framover. 10. Arbeid med tiltak for å nå økonomisk balanse I samband med budsjettet var det skissert tiltak for 132 mill. kroner. Likevel sto det igjen å spesifisere omstillingstiltak for omlag mill. kroner. I tillegg kom det ein negativ endring i DRG-refusjonen knytt til H-reseptar som det ikkje var tatt høgde for. Det har i klinikkane vore jobba for å ta ned kostnadsbilete og den uløyste utfordringa i budsjettet. Resultatet etter mars månad syner at helseføretaket ikkje har lukkast med dette. Tabellen under viser økonomisk effekt av planlagte tiltak hittil i år.

17 Tiltak for økonomisk balanse (tall i tusen) Tiltak nr Kort Beskrivelse Økonomisk effekt - Planlagt (kr) Helårseffekt Økonomisk effekt - Planlagt (kr) 2017 Økonomisk effekt - Planlagt (kr) Hittil i år Økonomisk effekt Realisert (kr) Hittil i år 1 HT1 Økt pasientbehandling HT 2 Reduserte varekostnader HT3 Reduserte lønnskostnader HT 4 Andre drifitskostnader SUM Avvik (kr) Tabellen over viser visar summen av tiltak som vart lagt inn i budsjettet for Som tabellen viser er det gjennomført tiltak tilsvarande 24,5 mill. kroner ved utgangen av mars. Dette utgjer 57 % av planlagde tiltak. Manglande tiltaksoppnåing av planlagde tiltak utgjer om lag 50 % av det negative resultatet ved utgangen av mars. I forhold til utviklinga ved utgangen av mars og manglande tiltaksrealisering ser adm. direktør det som nødvendig å sette i verk tiltak med umiddelbar og forsterka verknad både innanfor planlagde investeringar og i ordinær drift. Leiargruppa har drøfta korleis ein raskt kan bremse kostnadsveksten, og er einige om å skjerme pasientbehandlinga så langt som råd. Dei er også opptekne av å ikkje signalisere eller planlegge tiltak som tilsynelatande skal gi effekt, men som på sikt kan vere fordyrande. Tiltaksområde med økonomisk effekt i ein lenger horisont Kostnad per pasient (KPP) Leiargruppa har vedteke å bruke KPP-tal som grunnlag for benchmarking (samanlikning med andre) og for omstillingar. Tala er mellom anna knytt til personalforbruk, varekostnad og liggetid, og kan også bidra til å redusere uønska variasjon mellom sjukehusa. KPP-tal viser kvar det er potensiale for å hente ut standardiseringseffektar og økonomiske effektar, og vil vere viktig informasjon i effektiviseringsarbeidet framover. Arbeidet med analyser er starta opp men det forventast ikkje å gi effektar første halvår. Utviklingsplan Helse Møre og Romsdal er i gang med eit viktig arbeid med utviklingsplan i føretaket. Planen skal tydeleggjere korleis helseføretaket vil utvikle verksemda for å møte framtidige behov for helsetenester. Formålet er å skape pasienten sin helseteneste gjennom riktig kompetanse, nye arbeidsformer og riktig bygg og utstyr.

18 Ei utfordring vi står ovanfor er utviklinga innan medisin, teknologi og medikament. Det er urealistisk at Helse Møre og Romsdal kan halde fram med å gi stadig nye tilbod i tillegg til å vidareføre og utvide eksisterande pasienttilbod, utan at dette utfordrar bereevna. Derfor er det viktig at ein i utviklingsplanen får ei synleggjering av kva tenesteområde som bør prioriterast framover. Dette kan vere både innhaldsmessige og strukturelle forhold. Førebu realiseringa av SNR Helseføretaket må også intensivere arbeidet med å førebu dei tilsette ved sjukehusa i Molde og Kristiansund på å bli eitt fagmiljø fram mot realiseringa av SNR. Temaet vert derfor prioritert i eit samarbeid mellom involverte klinikkar, avdelingar, seksjonar og gjennom OUarbeidet i SNR. Kommunane i området vil bli involvert ved behov. Tiltaksområde som skal intensiverast på kortare sikt Reduksjon av lønsutgifter og prioritering av tilgjengelege ressursar til aktivitet som gir mest verdi for pasientane - Tilsettingar i alle administrative stillingar blir stoppa. Dette gjeld både klinikkar og stab, med unntak av kritiske stillingar for pasientaktivitet/inntekter. - Ledige stillingar skal godkjennast på nytt før utlysing. - Tilsetting av vikarar skal nøye vurderast. - Planlagt overtid skal vere godkjent på førehand og reduserast til eit minimum. - Innleie frå byrå skal godkjennast av klinikksjef. - Nye prosjekt skal gjennomførast av eksisterande personale. Ekstern finansiering kan vere med å redusere nødvendig reduksjon i lønsutgifter. Ytterlegare innskrenkingar i reiseverksemd - Dei fleste møta bør gjennomførast på video/lync. - Reiser med ekstern finansiering og avtalte utdanningsløp blir vidareført. Reduksjon i varekostnader - Prosjekt for reduksjon i varekostnader. St. Olavs hospital har tilbydd seg å bistå HMR med kompetanse og prosjektstøtte. - Innkjøp skal gjerast innanfor avtale, der dette føreligg. - Redusere talet på kven som kan bestille varar i føretaket. Stopp i investeringar inntil vidare - Gjeld alle investeringar med unntak av vedtekne MTU-investeringar, kritiske vedlikehaldsinvesteringar og øyremerka sysselsettingsmidlar. 11. Forankring og medverknad Administrerande direktør gjennomførte møte med tillitsvalte og verneombod på føretaksnivå fredag 28. april 2017, for å drøfte tiltakspakken over.

19 Alle klinikkar og stabsavdelingar skal gjennomføre møte med alle avdelingssjefar, seksjonsleiarar, tillitsvalte, verneteneste og aktuelt stabspersonell for å gjennomgå denne tiltaksplanen i første del av mai månad. Tiltaka skal då vere planlagt ned på avdelings- og spesielt seksjonsnivå, med tiltaksbeskriving, forventa effekt, ansvarleg og tid. For dei tiltaka som krev risikovurdering skal dette også gjennomførast/planleggast før iverksetting. Tiltaksplanen vert også obligatorisk tema i økonomidelen av Leiinga sin gjennomgang i månadsskifte mai/ juni For å lukkast i det langsiktige omstillingsarbeidet ser administrerande direktør med leiargruppe på seksjonsleiarane og det medisinske personellet som avgjerande i realiseringa. Det er i seksjonane pasientbehandlinga skjer og det er også her kompetanse vert utvikla, arbeidsmiljø utviklar seg, kostnader og inntekter vert skapt. Det må derfor presiserast i samband med leiaroppfølginga at ambisjonane for leiarskap i Helse Møre og Romsdal blir vektlagt: «Vi oppnår eit vellukka leiarskap i Helse Møre og Romsdal når tilsette erfarer at leiarane bryr seg om og legg til rette for at dei skal lukkast i møtet med pasienten, og når pasienten er nøgd i sitt møte med oss.» Leiarplattform for Helse Møre og Romsdal

20 BU sak 2017/23 vedlegg 01 status KPU Ledergruppen har avholdt en workshop der rutiner og prinsipp for håndtering av uheldige hendelser var tematikk. Med utgangspunkt i denne workshop-en har en identifisert sentrale prinsipp for arbeidsprosessen i hele foretaket, deriblant hvordan KPU skal organiseres. Disse prinsippene kommer tilbake til ledergruppen nå i mai som en vedtakssak og med utgangspunkt i dette vedtaket og de vedtatte prinsippene vil de ulike detaljerte utvalgene og arbeidsprosessene bli beskrevet og implementering kan starte. Med vennleg helsing Vidar Hagerup Kvalitetssjef Stab, Fagavdelinga Helse Møre og Romsdal HF Vidar.Hagerup@helse-mr.no helse-mr.no facebook.com/helsemoreogromsdal

21 Saksframlegg Langtidsbudsjettet HMR (33) Saksnr Utvalsnamn Møtedato 2017/24 Brukarutvalet for Helse Møre og Romsdal HF Saksbehandlar: Randi Spjelkavik Ramnefjell Arkivreferanse: 2017/1968 Saksutgreiing: Vedlagt følgjer styresak 2017/27 Langtidsbudsjettet HMR (33) Styret skal behandle saka i styremøte Forslag til vedtak: Brukarutvalet for Helse Møre og Romsdal HF, tek saka til vitande. Espen Remme adm.direktør

22 Saksframlegg Langtidsbudsjettet HMR (33) Saksnr Utvalsnamn Møtedato 27/2017 Styret for Helse Møre og Romsdal HF 09. mai 2017 Saksbehandlar: Heidi Anita Nilsen Arkivreferanse: 2017/2667 Forslag til vedtak: 1. Styret for Helse Møre og Romsdal sluttar seg til Adm. direktørs vurdering av føresetnadene som er innarbeid i LTB Styret for Helse Møre og Romsdal slutter seg til nivå for planlagde investeringar i perioden. 3. Styret for Helse Møre og Romsdal ber adm. direktør intensivere arbeidet med omstilling for 2017 for å sikre økonomisk bærekraft i langtidsperioden. 4. Styret for Helse Møre og Romsdal ber om utvida driftskreditt frå HMN for å kunne gjennomføre planlagde investeringar i perioden. Ålesund, 5. mai 2017 Espen Remme Adm. direktør 1

23 Saksutgreiing: Saksdokument - Sak 21/17 Langtidsplan og budsjett Prinsipper og Forutsetninger HMN RHF - Sak 81/16 Strategi 2030 HMN RHF - LTB Veileder malverk og forutsetninger v (2033) - Sak 76/16 Konseptrapport Sjukehuset Nordmøre og Romsdal (SNR) HMR - Sak 09/17 Årleg Melding 2016 HMR - Analyse av bæreevne for Sjukehuset Nordmøre og Romsdal Innleiing Langtidsbudsjettet (LTB) for Helse Møre og Romsdal er utarbeidd for perioden , og er basert på prinsipp og føringar frå HMN og inkluderer kjende endringar og føresetnader om effektivisering i helseføretaket. Budsjettperioden er forlenga med ytterlegare 10 år fram til 2033, for å få med innverknaden som investeringa i nytt sjukehus SNR vil ha etter ferdigstilling. Mange av føresetnadane er allereie gitt, men det er viktig å ta stilling til både aktivitetsvekst, nye satsingar, investeringsnivå og størrelse på føresett effektivisering. Som utgangspunktet for langtidsbudsjettet har vi brukt prognose ved utgangen av mars 2017 for Helse Møre og Romsdal. Prognosen viser eit negativt rekneskapsresultat på 75 mill. kroner korrigert for pensjonskostnader. Som vi vil vise seinare i saka så gir det store utslag i resultat og likviditet om ein brukar prognose eller budsjett som basisår i berekningane. For å få ei realistisk framstilling av situasjonen slik han er i dag har vi difor brukt prognose I LTB-saka vil vi gå inn på bakgrunn og hensikt for langtidsbudsjettet og nokre av dei strategiske rammene for føretaket i planperioden. Vi går også gjennom kva føresetnader som ligg inne i planen, inkludert effektiviseringskrav, driftsinntekter og -kostnadar. I tillegg er det eit kapittel som omtalar planlagde investeringar. Resultat og likviditet for LTB perioden blir deretter diskutert, med ei påfølgande sårbarheitsanalyse som peikar på konsekvensar av ikkje å nå effektivitetskravet. Dette heng også saman med kapitlet som går inn på tiltak som må gjerast for å sikre nødvendig effektivisering i LTB perioden. Bakgrunn Langtidsbudsjettet er ein viktig reiskap for det regionale og dei lokale helseføretaka for å kunne planlegge for framtida. Budsjettet skal vise føretaket sin økonomisk berekraft, kva rom ein har for investeringar, og kva område som må arbeidast med for å gjennomføre planane. Helseføretaka er forplikta til å planlegge investeringar og drift innan tilgjengelege ramme og likviditet. Helse Midt- Norge samordnar dei lokale helseføretaka sine LTB, og får eit bilete av dei totale investerings- og driftsmoglegheitene for det regionale føretaket. Eit slikt samla bilete gjer det mogleg for Helse Midt-Norge å legge til rette for ein føreseieleg og langsiktig finansiering av drift og investeringar i helseføretaka. Helse Midt-Norge legg først fram prinsipp og føresetnadar for perioden, og deretter får dei lokale helseføretaka rammer for å utarbeide utkast til eigne langtidsbudsjett. Styret i Helse Midt Norge RHF behandla i styremøte den 9. mars 2017 prinsipp og føresetnader for Langtidsplan og budsjett , jfr. sak 21/17. Følgjande vedtak blei gjort:

24 1. Styret legger til grunn at foretakenes egne langtidsbudsjetter skal være et sentralt styringsverktøy for virksomheten. Alle investeringer som er planlagt gjennomført i perioden skal inngå i helseforetakets langtidsplan og budsjett 2. Helseforetakene skal planlegge sin drift og egne investeringer innenfor tilgjengelige likviditet og økonomiske rammer. 3. Nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal og Helseplattformen er Helse Midt-Norges prioriterte investeringer. Føringer fra langtidsplan og budsjett skal ligge til grunn for arbeidet 4. Styret viser til helseforetakenes ansvar for å forvalte egen bygningsmasse og legger til grunn at dette inngår i de foretaksvise langtidsplaner og budsjett 5. Styret forutsetter at Helse Midt-Norge i størst mulig grad skal fordele inntekter i henhold til en behovsmodell. Styret ber administrasjonen, i forbindelse med LTP/LTB , komme tilbake med en sak som vurderer omlegging av særfinansiering på flere områder. Strategisk ramme Den 17. mars 2016 vedtok Stortinget Nasjonal helse og sykehusplan. Planen tek opp problemstillingar rundt befolkningsvekst, busettingsmønster og alderssamansetting, og korleis helsetenestene skal møte desse utfordringane framover. Målet for utviklinga er å skape pasienten si helseteneste, gjennom å fornye, forenkle og forbetre tenestene, og å styre meir etter kvalitet. Planen handlar også om å involvere pasientar aktivt i avgjerder om eiga behandling og i arbeidet med utvikling av tenestene. Den tek opp utfordringa med å ha rett tal tilsette med rett kompetanse og som får brukt tida si på rett måte, og vidare seier den også noko om oppgåvedeling mellom sjukehus og samarbeidet som bør vere mellom desse. Strategi 2030 Strategi 2030 er Helse Midt-Norge si plan for utvikling av helsetenestene i regionen. Den tek opp i seg føringar frå Nasjonal helse- og sykehusplan, og blei vedtatt i styret i Helse Midt-Norge den 10. november Strategien gir føringar for utvikling og prioriteringar i Helse Midt-Norge, og legg grunnlaget for prioriteringar i kommande langtidsperioden, og for arbeidet med utviklingsplanen i HMR. Strategi 2030 viser saman med den nasjonale planen ei endring i haldning frå å møte utfordringar med vekststrategi, til å ha fokus på at ein saman med kommunane må dempe behov for helsetenester. I Strategi 2030 blir ambisjonen ein «fremragende helsetjeneste» løfta fram, og den byggjer vidare på verdigrunnlaget for helseføretaka i Helse Midt- Norge; kvalitet, tryggleik og respekt. Det er sett fire strategiske mål for å nå ambisjonen: 1. Vi skaper pasientenes helsetjeneste 2. Vi rekrutterer, utvikler og beholder kompetent personell 3. Vi tar i bruk kunnskap og teknologi for en bedre helse 4. Vi er gode lagspillere Utviklingsplan for HMR I Helse Møre og Romsdal er ein i gang med det lokale utviklingsplanarbeidet som saman med tilsvarande planar frå dei andre føretaka i regionen til slutt skal utgjere Helse Midt-Norge sin utviklingsplan. Utviklingsplanen for Helse Møre og Romsdal baserer seg på nasjonale og regionale føringar, og overordna strategi. Saman med økonomisk langtidsplan skal den gi ei samla

25 utviklingsretning for dei viktigaste innsatsfaktorane. Modellen under synar samanheng mellom utviklingsplanen, økonomisk langtidsplan og innsatsfaktorane. Planen skal tydeleggjere korleis helseføretaket vil utvikle verksemda for å møte framtidige behov for helsetenester, og skal vere ferdig 1.mars Formålet er å skape pasienten sin helseteneste gjennom riktig kompetanse, nye arbeidsformer og riktig bygg og utstyr. Helse Møre og Romsdal har delt arbeidet med utviklingsplanen inn i tre perspektiv. Saman vil desse forme utviklingsplanen for føretaket: Samhandlingsperspektivet Føretaksperspektivet Klinikkperspektivet. Ei utfordring HMR står ovanfor er utviklinga innan medisin, teknologi og medikament. Det er urealistisk at Helse Møre og Romsdal kan halde fram med å gi stadig nye tilbod i tillegg til å vidareføre og utvide eksisterande pasienttilbod, utan at dette utfordrar bereevna. Derfor er det viktig at ein i utviklingsplanen får ei synleggjering av kva tenesteområde som bør prioriterast framover. Dette kan vere både innhaldsmessige og strukturelle forhold. SNR I sak 76/16 i november 2016 blei konseptrapporten vedtatt styret i HMR, planlegginga er no over i forprosjektfasen. Konseptrapporten inkluderte mellom anna ei økonomisk berekraftanalyse for å vurdere om prosjektet kunne gjennomførast innanfor dei økonomiske rammene til HMR og HMN. Det regionale helseføretaket gav si tilslutning om å gå vidare med konseptet om eit felles akuttsjukehus på Hjelset og eit distriktsmedisinsk senter i Kristiansund som inkluderer dagkirurgi. Investeringa i SNR er i konseptrapporten kalkulert til om lag 4,1 mrd. kroner (pris des 2015). Analysene viser at HMR og HMN har bereevne for å realisere SNR med dei føresetnader som er lagt inn når det gjeld mål for effektivisering. Sensitivitetsanalysen trekk fram at bereevna er mest sensitiv for realisering av generelle kostnadsinnsparingar før innflytting, og føresetnader rundt framtidig inntektsnivå. Derfor er det viktig at helseføretaket gjennomfører mål for effektivisering i åra før innflytting. Helseføretaket må no intensivere arbeidet med å førebu dei tilsette ved sjukehusa i Molde og Kristiansund på å bli eitt fagmiljø fram mot med realiseringa av SNR. Temaet blir derfor prioritert i eit samarbeid mellom involverte klinikkar, avdelingar, seksjonar og gjennom OU-arbeidet i SNR. Kommunane i området vil også bli involvert ved behov.

26 Organisasjonsutvikling I 2016 har HMR vore gjennom ei omfattande organisasjonsutvikling. Målet er å sette HMR (organisasjon og leiing) betre i stand til å møte framtidige mål og utfordringar, og å sikre at føretaket innfrir forventningane om ei best mogeleg spesialisthelseteneste. Avgjerda om tverrgåande organisering av klinikkane blei gjort i mars 2016, og var vurdert som den beste modellen for å legge til rette for kunnskapsdeling på tvers og innretting mot beste praksis. Ny organisering hadde verknad frå 1. januar i år, og leiargruppa var på plass i løpet av same månad. Arbeidet med å få leiargruppene på klinikkar, avdelingar og seksjonsleiarar er snart klart, noko som teiknar positivt for utviklinga framover. I arbeidet med organisasjonsutvikling har ein fått særskild merksemd kring stadleg leiing. Gjennom handsaminga av Nasjonal helse- og sykehusplan i Stortinget og vidare i føretaksmøte er det presisert at stadleg leiing skal vere hovudregelen for organisering i helseføretaka. Samstundes skal ikkje det vere til hinder for ei tverrgåande organisering. Delprosjektet som har utgreidd stadleg leiing har kome fram til at ein gjennom ein pilot ved eitt av sjukehusa i føretaket skal teste og vidareutvikle foreslått løysing. Volda sjukehus vart valt ut som pilot tidleg i 2017, og skal køyre denne i tre månader framover våren før evaluering og gjennomføring ved dei andre sjukehusa. Føresetnader for utarbeidinga av LTB Effektivisering I langtidsbudsjettperioden er det ei forventing frå HMN om ei generell effektivisering i helseføretaka i Midt Norge på minimum 1% og 1,8% for HMR. I styresaken i Helse Midt-Norge sak 24/15 er det vist til at styreleiar i HMR og styreleiar i HMN har gjort ein langsiktig avtale for omstillingsarbeidet i Helse Møre og Romsdal. Føretaksmøtet la seinare til grunn at Helse Møre og Romsdal legg planer for og gjennomfører nødvendige omstillingar i tråd med føringane i avtalen. Kravet for effektivisering var satt til 1,8% av driftsramma i 2014, eller MNOK per år. Dette var gjort for å sikre økonomisk bereevne for investeringar i perioden, og for realiseringa av nytt sjukehus. Uavhengig av SNR må det skje ei effektivisering av drifta for å skaffe rom til investeringar, vedlikehald av bygg og utvikling i tilbodet til pasientane. SNR skal finansierast med 70% lån frå HOD, og 30% eigenkapital frå HMN. Dette blir so gitt samla som eit lån til HMR frå HMN der ein startar nedbetalinga i 2022 med tilhøyrande avdrag og renter. Dei største økonomiske effektane for HMR knytt til SNR kjem soleis først i slutten av langtidsperioden. I langtidsbudsjettet for er det lagt inn ei effektivisering på 100 Mill. Kroner årleg fram til Dette er i tråd med avtalen som blei inngått mellom styra. I perioden er det forventa 5 Mill. Kroner i reduksjon av varekostnadar knytt til innføring av nytt økonomi og logistikksystem og auka fokus på innkjøpsavtaler. 95 Mill. Kroner er lagt til innsparing på lønskontane. I åra er det føresett ei effektivisering på 30 Mill. Kroner årlig i tillegg til effektiviseringa som kjem som følgje av å gå frå to sjukehus til eit nytt sjukehus og DMS. Innsparing knytt til nytt sjukehus og DMS er berekna til i underkant av 100 Mill. Kroner pr. år basert på berekraftsanalysen frå konseptfaserapporten som blei lagt fram hausten Ein forventar først full effekt av innsparingane i det andre driftsåret da det mest sannsynleg vil vere ulike utfordringar knytt til innflytting i nytt sjukehus. I langtidsbudsjettet er 33% av innsparinga

27 lagt til år 2022, og 67% er lagt til Innsparinga er fordelt mellom løn fast tilsette 50%, overtid og ekstrahjelp 21%, og pensjon inkl. arb.g.avgift 29%. Driftsinntekter HMN RHF har gjeve førebelse tal på basisramme for Tala er innarbeidd i LTB for perioden fram til 2023, og er justert for endringa i pensjon i 2017 på 37,3 Mill. Kroner. (Med varig effekt) I åra er det lagt til grunn ein vekst på 1% i basisramma kvart år basert på føresetningane frå HMN RHF. Det er knytt usikkerheit til føresetnadene som er tatt for inntektsog aktivitetsnivået for helseføretaket i åra framover. Jo lengre ein kjem ut i perioden, jo vanskelegare er det å anslå riktig nivå. Det er fleire faktorar som taler for auka inntekter også i åra framover. Ein aldrande befolkning vil forbruke meir helsetenestar og befolkninga i Norge aukar. Helsetenesta står difor ovanfor ein aktivitetsvekst dei neste tiåra. Likevel kan det hende at noko av denne veksten må takast utan ytterligare tilførsel av midlar. Budsjett for kvalitetsbasert finansiering følgjer inntektsfordelinga frå 2017 og er vidareført for perioden frem til ISF inntekter og polikliniske inntekter er lagt inn etter prognosen for 2017, med ein aktivitetsvekst på 1,2% pr. år fram til Dette er i tråd med føresetnadane frå HMN RHF. Inntekter knytt til gjestepasientar er vidareført på same nivå som prognosen for Historiske tal viser ingen klar trend i endring for inntekter knytt til gjestepasientar. Øyremerka tilskot er vidareført på same nivå i heile perioden med unntak av sysselsettingspakka på 15 Mill. Kroner som er eit eingongstilskot i 2017, og bortfall av støtta knytt til sosialpediater og barnehuset på 0,5 Mill. Kroner i Nivået på investeringstilskot blir gradvis redusert i perioden med eit stort fall i 2019 når tilskotet til kreftbygget i Ålesund fell bort. Andre inntekter er vidareført i perioden basert på nivået for prognosen for Driftskostnader I samband med auka i aktiviteten knytt det seg ei auke i kostnader. Eit mål og krav i LTB er at auka i aktiviteten skal gjennomførast til ein marginalkostnad på maksimum 90% av inntektsauka. Denne auka i kostnadar er fordelt med 60% til løn og 40% til varekostnader. Utover den generelle kostnadsauka knytt til pasientvekst er det og lagt inn ei årleg auke på 5% i forhold til medikamentkostnader frå sjukehusapoteka (årleg prisvekst vil kome i tillegg). IKT-kostnader er budsjettert basert på føresetningar frå Hemit satt i «LTB-veileder malverk og forutsetninger ». Det er tatt utgangspunkt i gjeldande planar innanfor området og det er utarbeidd budsjett for åra Nivået for 2023 er vidareført ut perioden. Det er soleis ikkje teke høgde for auka kostnader knytt til Helseplattforma. Det er heller ikkje teke inn effektivisering knytt til dette. Det er for HMR HF budsjettert med ei auke i kostnader for regional forvaltningseining knytt til nytt økonomi- og logistikksystem for 2018 og 2019, og vidareføring av nivået for 2019 ut perioden. Dette er førebelse tal, og det kan dermed kome endringar. Kostnadar forbundet med finansiering av Sykehusinnkjøp HF er auka frå 5,6 Mill. Kroner til 6,9 Mill. Kroner i Føretaket har lagt bak målet som er sett for forsking, og har dei siste åra budsjettert med ei årleg auke på 2 mill. kroner per år. Frå 2018 er det budsjettert med ei auke på 6 mill. kroner for nye Ph.D stillingar, postdoktor stillingar og stillingar i forskingsprosjekt, og målet er å auke aktiviteten

28 innan forsking i føretaket. Budsjettet er deretter lagt på same nivå resten av perioden. Spesialsjukepleiarar er ein viktig ressurs, og for å legge til rette for fleire utdanningsløp blei budsjettet auka med 5 mill. kroner i 2016 og ytterlegare 7, 2 mill. kroner i For å oppretthalde og utvikle kompetansen er det lagt inn ein auke på 3,7 mill. kroner til vidareutdanning også i Auken i 2018 er ikkje vidareført for resten av perioden fordi den er knytt til ei spesiell satsing for intensivsjukepleiarar som er i eit utdanningsløp i 2017 og Det er i tråd med føresetningane for LTB budsjettert med ei opptrapping innanfor klinisk farmasi fram til I langtidsbudsjettet er det innarbeidd anslag på driftsmessige konsekvensar av SNR og DMS i Kristiansund basert på analysen av bereevna for Sjukehuset Nordmøre og Romsdal som er gjort i samband med konseptfaserapporten for prosjektet. I tillegg til driftsøkonomiske innsparingar omtalt over er det mellom anna teke høgde for endringar i FDVU kostnader, leigekostnader, sal av eigedom, endra avskrivingar og endra rentekostnader Investeringar I følgje finansstrategien for Helse Midt-Norge er det dei lokale helseføretaka som er ansvarlege for å syne behov for investeringar, samt prioritering og gjennomføring basert på tildelt likviditetsramme og økonomisk handlingsrom. Føretaket er ansvarlige for drift, vedlikehald og oppgradering av eige utstyr og bygningsmasse, og kan sjølv prioritere den interne fordelinga mellom drift og investeringar. Det er følgjeleg det økonomiske handlingsrommet og tilgjengelig likviditet som avgjer kor mykje Helse Møre og Romsdal kan investere for i langtidsperioden. HMR har som følgje av prognosen for 2017 midlertidig satt stopp for nye investeringar, og investeringsnivået for 2017 og resten av perioden vil bli vurdert fortløpande. I langtidbudsjettet må det skapast rom for investeringar både til MTU, vedlikehald- og utvikling av bygningsmassen. Effektivisering er naudsynt for å klare dette. Investering i nytt sjukehus og DMS i tillegg til 200 mill. kroner til investeringar knytt til utviklingsplan er planlagt finansiert gjennom 100% regionalt lån. Andre investeringsprosjekt må finansierast gjennom dei økonomiske rammene som er tildelt Helse Møre og Romsdal. Tabellen under syner nivået for investeringar som er lagt inn i langtidsbudsjettet for : Langtidsbudsjett Investeringar HMS, inneklima og brannsikring Tiltakspakke SNR (prisnivå 2017) og midlar utviklingsplan Vedlikehold og utvikling av bygningsmassen MTU SUM investeringer - Bygg Utvidet LTB periode ved store investeringer Investeringar HMS, inneklima og brannsikring Tiltakspakke SNR (prisnivå 2017) og midlar utviklingsplan Vedlikehold og utvikling av bygningsmassen MTU SUM investeringer - Bygg

29 Behovet for medisinteknisk utstyr er høgt og dei siste åra har HMR i all hovudsak investert i utstyr til erstatning for gamalt utstyr eller knytt til samanbrot. For 2017 har det vært rom for investeringar utover samanbrot, men frå april er det mellombels stopp i investeringane som følgje av den økonomiske utviklinga i føretaket. I gjeldande planperiode er det lagt til grunn at investeringsnivået for MTU skal ligge på om lag 82 Mill. Kroner kvart år. Dette vil ikkje imøtekome totalbehovet for nyinvesteringar men sikrar til ein viss grad utviklingsperspektivet. I tillegg ligg det inne investeringar i nytt utstyr i investeringskostnadane knytt til SNR. Her er det føresett at 25% av eksisterande utstyrspark skal takast med inn i nytt sjukehus. SNR har ei investeringsramme på Mill. Kroner. P50 (pris Des 2015). I tillegg ligg det 200 mill. kroner inne i samband med investeringar knytt til utviklingsplan. I tabellen over er det budsjettert med eit førebels anslag av pådrage av investeringskostnader det einskilde år. Tala her er justert til Kroner. I planperioden er det kvart år lagt inn 50 Mill. Kroner til bygningsmessig vedlikehald i samsvar med føringane frå regionalt føretak for å forsøke å ta inn etterslepet på vedlikehald. I tillegg har HMR i 2017 motteke 15 Mill. Kroner frå regjeringa si tiltakspakke til ekstraordinært vedlikehald; motkonjunkturtiltak til krisa i oljenæringa. Bygningane som føretaket skal vedlikehalde er framleis gamle, og etterslepet på vedlikehald er dermed å sjå på som investering. Sjølv om det skal investerast i nytt sjukehus for Nordmøre og Romsdal, må føretaket sikre at bygningane i Kristiansund og Molde dekker krava til forsvarleg arbeidsmiljø. Nokre vedlikehaldsmidlar må difor også prioriterast til desse bygga. Det blir arbeid med bygningsmessig utviklingsplan om ledd i arbeidet med utviklingsplan for HMR, og ein vil i handsaminga av LTB i 2018 kome tilbake til føringar som dette arbeidet har gitt. Foreløpig arbeid viser at det er særleg to vedlikehaldstiltak det hastar å få gjennomført i planperioden; rehabilitering av fasadane og sikker straumforsyning, begge ved Ålesund sjukehus. Det er uklart når ein kan finne rom for finansiering av tiltaket. Når SNR er etablert og teke i bruk, er det i perioden planlagd å bruke 1,2 Mrd. Kroner til vidareutvikling av anna bygningsmasse i føretaket, og da særleg sjukehusa i Ålesund og Volda. I arbeidet med oppdatering av den bygningsmessige utviklingsplanen for HMR, skal det ved prioritering av investeringsmidlar takast omsyn til at Ålesund sjukehus er det mest differensierte og eldste sjukehuset i føretaket. Resultat og likviditetsutvikling Berekningane av resultatet i langtidsbudsjettet for (2033) tar utgangspunkt i driftsinntekter, driftskostnadar, finansinntekter og -kostnadar i tilsendt i inntektsfordeling frå HMN for , samt prognose for HMR Føresetnadene knytt til dei ulike postane er omtalt i eige avsnitt i kapittelet over. Langtidsbudsjettet er lagt basert på faste priser i 2017 kroner. Grafen under syner langtidsbudsjettet med eit rekneskapsmessig underskot på 75 Mill. Kroner. i 2017, og ei effektivisering på 100 Mill. Kroner årleg i resten av perioden. Årleg kostnadsreduksjon i perioden vil vere lågare da det først er lagt inn auka kostnader knytt til ny aktivitet.

30 Som ein kan sjå av grafen er resultatet negativt i 2017 og i 2018, mens føretaket oppnår positivt resultat resten av perioden. Ikkje nådd effektivisering i 2017 har dermed store konsekvensar for påfølgjande år. Likviditet er ein viktig føresetnad for å kunne gjennomføre framtidige investeringar i tillegg til nedbetaling av driftskreditt og lån. Tilgjengeleg likviditet er eit resultat av inngåande likviditetsbehaldning, og endringa i likviditeten i ein sett periode. Likviditeten i Helse Møre og Romsdal HF påverkast av kontantstraum frå drifta, investeringar og finansieringsaktivitetar. HMR har i ved utgangen av 2017 ei tilgjengeleg driftskredittramme i det regionale helseføretaket på 174 Mill. Kroner. Grafen under syner den utgåande likviditetsbehaldninga pr år i langtidsperioden fram til 2023: Ikkje nådd effektivisering i 2017 får store konsekvensar for likviditeten fram til nytt sjukehus står klart i Ikkje nådd effektivisering akkumulerer seg, og konsekvensar av ikkje oppnådd effektivisering i 2017 på 75 Mill. Kroner er ein redusert likviditet på 450 Mill. Kroner ved utgangen av 2022.

31 Sjølv ein årleg effektivisering på 100 Mill. Kroner som føresett i perioden medfører at helseføretaket vil ha behov for auka kassakredittramme dei første åra for å finansiere planlagt driftsnivå og dei investeringane som er føresett i langtidsbudsjettet. Alternativet er å auke effektiviseringa ytterlegare og/eller redusere investeringsnivået. Sjølv om ein tek vekk alle investeringane i 2018 med unntak av SNR så vil ikkje det vere tilstrekkeleg til å kome opp på kassakredittramme for Ser ein på likviditetsutviklinga etter 2023 er den utgåande likviditeten positiv med dei føresetnadene om effektivisering som er omtalt over. Grafen under viser likviditetsutvikling fram til Inkludert i tala ligg vedlikehald og utvikling av bygningsmassen og avdrag og renter knytt til SNR. Total fordring og gjeld i perioden til Helse Midt Norge I Helse Midt Norge er det to store investeringsprosjekt som er prioritert i perioden. Nytt sjukehus i Nordmøre og Romsdal og Helseplattforma. Heile føretaksgruppa må være med å bidra til likviditet til desse investeringane i tillegg til investeringar i IKT området. Regionale investeringar gir regionalt sparebehov, og nivå for bidrag til regional likviditet er for Helse Møre og Romsdal HF i åra ,3 Mill. Kroner. per år. Alle helseføretaka i regionen bidreg inn til regional likviditet og fordelinga per HF gjerast etter fordelingsnøklane i finansieringssystemet. SNR i Helse Møre og Romsdal utgjer berre delar av den regionale sparinga da investeringa i nytt sjukehus i Nordmøre og Romsdal er forventa å finansierast med opptil 70% lån frå HOD. Bidraget vi gjev til regional likviditet blir ført som ei fordring til HMN i rekneskapen. I perioden har HMR overført likviditet til regionale prosjekt slik at HMR har ein fordring til HMN på 635 mill. kroner ved utgangen av Kassakrediten var på 250 Mill. kroner. Netto har difor HMR i 2017 framleis ein fordring i rekneskapen og ikkje ei stor gjeld som det ofte blir vist til. Når lånet til SNR aukar vil dette bilete snu seg. Grafen under viser utvikling i gjeld/fordring mot RHF i perioden

32 Analyse av risiko i LTB Moglegheiter for driftsmessige satsingar og nye investeringsprosjekt avhenger av om ein har økonomisk bærekraft til å dekkje kostnadene. Det er difor gjort ei sårbarheitsanalyse som visar konsekvensar av ikkje nådd effektivisering. Ein av grunnane til at det blei inngått ein avtale mellom styra om ei jamn årleg effektivisering var at ein såg at situasjonen ville vere spesielt vanskeleg tidleg i perioden. Dette speglar seg i likviditetsutviklinga for LTB som er basert på prognosen for Hadde HMR nådd effektiviseringskravet for 2017 ville budsjettert resultat for 2018 vore 10 Mill. Kroner bak budsjett, og positivt resten av perioden. Den utgåande likviditeten ville i 2019 vært -198 Mill. Kroner, mot -428 Mill. Kroner som er den nåverande budsjetterte utgåande likviditeten i Grafen under syner regnskapsresultat det enkelte år ved tre forskjellige utfall. Dei blå søylene representera LTB med eit resultat på -75 Mill. Kroner i 2017 og 100 Mill. Kroner effektivisering kvart år resten av perioden. Dei oransje søylene synar eit negativt resultat på -75 Mill. Kroner i 2017, 50 Mill. Kroner i effektivisering i 2018 og 100 Mill. Kroner effektivisering kvart år resten av perioden. Mens dei grå søylene synar eit alternativ med eit negativt resultat på - 75 Mill. Kroner i 2017 og 50% (50 Mill. Kroner. kroner) i realisering av effektivitetsmålet kvart år etter.

33 Dei oransje søylene synar at om HMR berre når 50% effektivisering i 2018, vil det gi føretaket eit negativt resultat på 136,7 Mill. Kroner ved utgangen av året. Det vil gje eit negativt resultat også i 2019 på 44 Mill. Kroner før det snur mot positive resultat frå Alternativet merka i grått, med eit resultat på -75 Mill. Kroner i 2017 og 50% realisering av effektiviseringskravet resten av åra visar at det negative resultatet strekker seg heilt fram til 2022, med eit opphald i 2021 skylda sal av anleggsmiddel. Sjølv om ein oppnår positivt rekneskapsresultat er det ikkje gitt at ein har likviditet til å tene det ønska investeringsnivået i perioden. Det er difor gjort tilsvarande analyse på likviditetssida. Grafen under synar konsekvensar for utvikling i likviditet ved dei same alternativa som blei gjort for sårbarheitsanalysen for resultatet Mill 2017, 100% oppnåelse videre Mill 2017,50 % oppnåelse 2018, 100% videre Utvikling utgående likviditet Mill 2017, 50% oppnåelse videre

34 Som ein kan sjå av grafen har ikkje nådd effektivisering store konsekvensar for likviditeten. Dersom effektiviseringa blir lågare enn føresett vil dette krevje ei høgare likviditetsstøtte i åra som kjem og ein må også mest sannsynleg redusere investeringsnivået i perioden. Det er mest kritisk dersom ein ikkje klarer effektiviseringa første del av perioden da resultatet akkumulerer seg utover i perioden. Om ein ikkje når effektiviseringskravet i 2018 vil ikkje den utgåande likviditeten vere positiv før i Ved 50% effektivisering i heile perioden (utanom 2017) vil ein oppnå positiv likviditetsutvikling først i Tiltak for å sikre naudsynt effektivisering i langtidsperioden Sårbarheitsanalysa synar at det er avgjerande for Helse Møre og Romsdal å klare den planlagde effektiviseringa kvart år for å ha økonomisk berekraft til investeringar, og utvikling av helsetenester til pasientane. Prognosen for 2017 synar eit negativt rekneskapsmessig resultat på 75 Mill. Kroner korrigert for endring i pensjon. Det er utfordrande å sette ei prognose så tidleg på året, og en arbeider mot at ein gjennom målretta tiltak kan snu kostnadsveksten, men det fins nokre kostnadsdrivarar som ein tenker at ein ikkje klarer å snu med ein gong. Føretaket arbeider med å finne tiltak med langtidseffekt som kan bremse kostnadsveksten, og det er satt i gang strakstiltak for å bremse kostnadsveksten i Lønn utgjerd den største andelen av utgiftene til HMR. Det er difor avgjerande å ha kontroll på bemanningsutviklinga. Kontinuerleg forbetring Hovudgrunnlaget for omstilling er framleis kontinuerlig forbetring. Som hjelp til å ta ut økonomiske effekt vil det være nyttig å bruke KPP som hjelp i omstillinga. Leiargruppa har vedteke å bruke KPP-tal som grunnlag for benchmarking (samanlikning med andre) og for omstillingar. Tala er mellom anna knytt til personalforbruk, varekostnad og liggetid, og kan også bidra til å redusere uønska variasjon mellom sjukehusa. KPP-tal viser kvar det er potensiale for å hente ut standardiseringseffektar og økonomiske effektar. Helse Møre og Romsdal fekk i månadsskiftet februar/mars godkjent KPP-modellen av helsedirektoratet. I desse dagar leverer vi også inn kostnadsdata for 2016 til bruk i berekningar av dei nasjonale kostnadsvektene for DRG. Utviklingsplan Helse Møre og Romsdal er i gang med eit viktig arbeid med utviklingsplan i føretaket. Planen skal tydeleggjere korleis helseføretaket vil utvikle verksemda for å møte framtidige behov for helsetenester. Formålet er å skape pasienten sin helseteneste gjennom riktig kompetanse, nye arbeidsformer og riktig bygg og utstyr. Ei utfordring vi står ovanfor er utviklinga innan medisin, teknologi og medikament. Det er urealistisk at Helse Møre og Romsdal kan halde fram med å gi stadig nye tilbod i tillegg til å vidareføre og utvide eksisterande pasienttilbod, utan at dette utfordrar bereevna. Derfor er det viktig at ein i utviklingsplanen får ei synleggjering av kva tenesteområde som bør prioriterast framover. Dette kan vere både innhaldsmessige og strukturelle forhold.

35 Førebu realiseringa av SNR Helseføretaket må også intensivere arbeidet med å førebu dei tilsette ved sjukehusa i Molde og Kristiansund på å bli eitt fagmiljø fram mot realiseringa av SNR. Temaet vert derfor prioritert i eit samarbeid mellom involverte klinikkar, avdelingar, seksjonar og gjennom OU-arbeidet i SNR. Kommunane i området vil bli involvert ved behov. Organisasjonsutvikling I 2016 har HMR vore gjennom ei omfattande organisasjonsutvikling. Målet er å sette HMR (organisasjon og leiing) betre i stand til å møte framtidige mål og utfordringar, og å sikre at føretaket innfrir forventningane om ei best mogeleg spesialisthelseteneste. Ny organisering hadde verknad frå 1. januar i år, og leiargruppa var på plass i løpet av same månad. Arbeidet med å få leiargruppene på klinikkar, avdelingar og seksjonsleiarar er snart klart, noko som teiknar positivt for utviklinga framover.

36 Saksframlegg Orienteringssaker Saksnr Utvalsnamn Møtedato 2017/25 Brukarutvalet for Helse Møre og Romsdal HF Saksbehandlar: Randi Spjelkavik Ramnefjell Arkivreferanse: 2017/1968 Saksutgreiing: 1. Læringsnettverk brukermedvirkning «I trygge hender 24/7» 2. Brukerrepresentant i arbeidsgruppe til KKBU Nordmøre og Romsdal 3. Seminar/workshop Kreftforeningen HMR 4. Status SNR 5. Orientering frå møte i brukarforum HMN 6. Presentasjon av klinikk for psykisk helse og rus v/klinikksjef Ketil L Gaupset 7. Årsmelding Pasient- og brukerombudet v/runar Finvåg Forslag til vedtak: Brukarutvalet for Helse Møre og Romsdal HF, tek sakane til orientering Espen Remme adm.direktør

37 Oslo, 20. mars 2017 Invitasjon til nasjonalt læringsnettverk i brukermedvirkning Helse Midt-Norge RHF og pasientsikkerhetsprogrammet inviterer til nasjonalt læringsnettverk i brukermedvirkning. Læringsnettverket skal bidra til varige strukturer for god kommunikasjon og trygg innkomst- og utskrivning i sykehus og sykehjem. Tiltakene vil øke brukertilfredshet og i tillegg kunne bidra til bedre behandlingsutfall og færre re-innleggelser. Utbytte av å delta: kompetanse i brukermedvirkning og pasientkommunikasjon oppfylle lovfestede krav til brukermedvirkning 1 kompetanse i forbedringsarbeid nettverk med kollegaer over hele landet Læringsnettverket er søkt godkjent som tellende kurstimer hos Norsk Sykepleierforbund og Den norske legeforening. Hva innebærer det å delta: for å delta må man danne et tverrfaglig team som jobber med de samme brukerne. Det er tre obligatoriske samlinger i løpet av ca. ni måneder, og teamene forplikter seg til å teste tiltakene i praksis mellom samlingene. Læringsnettverk er en anerkjent metode for å iverksette forbedringstiltak i praksis. Hvem deltar: tiltakspakkene er relevante for sykehjem og sykehus, både somatikk og psykisk helsevern. Man melder på ett team fra én avdeling / enhet med tverrfaglig helsepersonell som jobber med de samme brukerne. Vi anbefaler at resultater fra lokale brukerundersøkelser benyttes for å velge hvilken avdeling/enhet som skal delta. Alle teamene må også inkludere en bruker/pasient/pårørende. Se veiledning i vedlegg 3. Tid og sted: Hell hotell, Stjørdal i Trøndelag. Samling 1: september 2017 (to- dagers samling), samling 2: , samling 3: Ingen deltakeravgift, men deltakerne bestiller og betaler reise og overnatting selv. Søknad: Send vedlagt søknadsskjema til post@pasientsikkerhetsprogrammet.no innen 2.mai Skriv «søknad til læringsnettverk i brukermedvirkning» i emnefeltet. De som får tildelt plass vil få bekreftelse og påmeldingsskjema i løpet av mai Vi håper å se dere! Med vennlig hilsen Anne-Grete Skjellanger sekretariatsleder, pasientsikkerhetsprogrammet, I trygge hender oversikt over krav i styrende dokumenter; Invitasjon til læringsnettverk i brukermedvirkning

38 Vedlegg 1. Om læringsnettverket og program første samling 2. Til leder: forventninger og forpliktelser for deltakelse 3. Veiledning for den som skal søke 4. Søknadsskjema 2

39 Vedlegg 1: Om læringsnettverket og program første samling Brukere kan medvirke på ulike nivå. Individnivå betyr at bruker medvirker i valg, utforming og anvendelse av tjenestetilbudet. På tjenestenivå inngår brukere i et likeverdig samarbeid med tjenesteapparatet og er aktivt deltagende i planleggings- og beslutningsprosesser, fra start til mål. System for brukerundersøkelser er også brukermedvirkning på tjenestenivå 2. Begge nivåene inngår i læringsnettverket. Brukere har viktig informasjon om egen helse og behandlingshistorikk. Medvirkning gir brukere mer ansvar og kontroll over eget liv og økt tilfredshet. I tillegg øker sannsynligheten for bedre etterlevelse og utfall av behandlingen. Brukere kan også gi innspill til forbedringer og bidra til å forebygge uønskede hendelser. En grunnleggende forutsetning for at brukere kan medvirke er at de får god informasjon og at kommunikasjonen med helsepersonellet skaper tillit. Brukerens deltakelse må aktivt etterspørres og verdsettes. «Trygg utskrivning, med brukeren som likeverdig partner» Mange pasienter i norske sykehus er verken fornøyd med informasjonen eller mulighet for medvirkning ved utskrivning 3. En undersøkelse fra Helse Fonna i 2016 fant at utskrivningene handlet mest om det som hadde hendt, mens pasientene ofte var mer opptatt av hva som ville skje fremover. Forskning viser også at pasienter glemmer mellom prosent av informasjonen de får, og at nesten halvparten av det de husker er feil 4. En norsk undersøkelse fra 2012 fant at svært få av de spurte oppga å ha hatt en utskrivningssamtale, og halvparten opplevde å få liten eller ingen informasjon om virkning eller bivirkning av medikamenter5. Det mangler tilsvarende informasjon om brukeres opplevelse av utskrivning fra korttidsavdelinger i sykehjem, men det er grunn til å tro at det også her er et forbedringspotensial. Tiltakene i læringsnettverket skal sikre trygg utskrivning med bruker som likeverdig partner. Teamene skal blant annet planlegge utreise, sikre samstemming av legemidler og etablere utskrivningssamtaler som følger en fast struktur. Her skal de benytte kommunikasjonsmetoden Teach Back. Teach Back gjør det mulig å sjekke forståelsen av budskapet ved at bruker gjentar viktig informasjon med egne ord. Mer om Teach Back «Medvirkning med forutsigbar og god kommunikasjon i langtidsavdeling på sykehjem» Tiltakene skal gi bruker (og eventuelt pårørende) mer innflytelse over egen hverdag ved å etablere en forutsigbar struktur for kommunikasjonen mellom bruker (og eventuelt pårørende) og helsepersonell. Bedre og mer forutsigbar dialog skal tilrettelegge for mer personsentrert omsorg og tryggere brukere. 2 helsebiblioteket.no 3 Pasopp Forskning.no 5 Eldres erfaringer med utskrivning fra sykehus: Foss et al

40 Teamene skal etablere en innkomstsamtale med faste elementer, som primærsykepleier og spørsmålet «hva er viktig for deg?». De skal også etablere rutiner for fast kontakt. Bruker skal regelmessig bli spurt om forbedringsforslag. Pasient- og brukerombudene erfarer at mange brukere vegrer seg for å kritisere av frykt for negative konsekvenser 6. Ledere og helsepersonell må derfor ønske forbedringsinnspill velkommen og håndtere tilbakemeldinger på en konstruktiv måte. I forkant og underveis i læringsnettverket skal teamet, i samarbeid med nærmeste leder, jobbe aktivt for at tiltakene etableres som varige strukturer i egen virksomhet. Om pasientsikkerhetsprogrammet: I trygge hender 24-7 er et femårig nasjonalt program ( ) som skal redusere pasientskader og forbedre pasientsikkerheten i Norge ved hjelp av målrettede tiltak i hele helse og omsorgstjenesten. Å styrke kompetansen på forbedringsarbeid i helsetjenesten står sentralt. Programmet er et oppdrag fra Helse- og omsorgsdepartementet. Sekretariatet er plassert i Helsedirektoratet. Mer om programmet Læringsnettverk: er i korte trekk en arbeidsmetode der deltakere iverksetter konkrete tiltak i egen virksomhet mellom samlingene. Hensikten er å: komme i gang med tiltakspakken dele erfaringer (og gode erfaringer fra praksis) innføre nyttige metoder og verktøy for å iverksette forbedring på egen arbeidsplass tilrettelegge for et nasjonalt nettverk mellom foretak og avdelinger for felles læring og erfaringsutveksling Samme team forplikter seg til å delta på alle samlingene, og til å teste tiltakene mellom samlingene. Teamene får oppfølging underveis gjennom telefonkonferanser og noe veiledning mellom samlingene. Alle team oppnevner også en veileder som kan forbedringsmetoden vi bygger arbeidet på. Det kan være personer ved Utviklingssenteret, lokal programleder i helseforetaket eller personer som har deltatt på våre forbedringsutdanninger. 6 Helsenorge.no 4

41 Program første to-dagers samling Dag 1: 21. sept Registrering Velkommen Pasientsikkerhet og læringsnettverk presentasjon av programmet Kunnskapsgrunnlag - hvorfor er dette viktig? Pause Presentasjon av tiltak og målinger Gode erfaringer fra praksis Lunsj Forbedringsarbeid i praksis: hvordan lykkes Gruppearbeid: Hvordan gjør vi dette hos oss? Hvem må vi involvere for å få iverksatt tiltakene? Hvordan vil vi som team møtes og arbeide fremover? Fremdriftsplan utarbeides Teamene setter mål for eget arbeid og diskuterer iverksetting Oppsummering i plenum - kort presentasjon fra utvalgte team Avslutning Middag Dag 2: 22.sept Kaffemøte- presentasjon av måledatabasen Extranet (for måleansvarlig) Velkommen Introduksjon til småskalatesting og målinger Pause Gruppearbeid: teamene arbeider med eget prosjekt Hva er det første vi skal teste ut? Hva skal vi måle? Hvordan samle inn data? Hvordan fremstille resultatene? Oppsummering i plenum - kort presentasjon fra utvalgte team Lunsj Hvordan komme godt i gang? Faktorer for å lykkes i prosjektet Veien videre forventninger og viktige milepæler Avslutning og hjemreise 5

42 Vedlegg 2: Til leder: forventninger og forpliktelser for deltakelse Slik søker du: finn rette deltakere til forbedringsteamet (se veiledning) øverste leder signerer vedlagt søknadskjema søknad sendes innen 2. mai. Forventninger til nærmeste leder i løpet av læringsnettverket: Forbedringsarbeidet vil bare lykkes om nærmeste leder engasjerer seg i gjennomføringen. Leder tilrettelegger for forbedringsarbeidet ved å: delta på minst dag én av første samling, og helst aller siste samling, for å sikre at arbeidet opprettholdes og spres sette mål for arbeidet sammen med de involverte medarbeiderne frigjøre tid for deltakere i forbedringsteamet slik at de kan planlegge, gjennomføre og følge opp tiltakene i egen arbeidshverdag regelmessig etterspørre resultater og innsats fremheve betydningen av forbedringsarbeidet for resten av virksomheten sørge for kompensasjon for brukers deltakelse i teamet Forbedringsteamets forpliktelser i løpet av læringsnettverket: alle medlemmer deltar på læringsnettverket i sin helhet finne en veileder med forbedringskompetanse for regelmessig oppfølging teste og innføre forbedringstiltakene med tilhørende målinger oppnå forbedringer sammen med pasienter / brukere/ pårørende dele resultater i egen virksomhet, og på læringsnettverket lage en poster til siste samling med oppsummerte erfaringer, resultater og anbefalinger legge en plan for at arbeidet opprettholdes og spres i egen virksomhet 6

43 Vedlegg 3: Veiledning for den som skal søke Teamet som meldes på forplikter seg til å delta på hele læringsnettverket. Det skal bestå av fire-fem deltakere fra samme avdeling/ enhet som til daglig jobber med de samme pasientene, i tillegg til en eller to bruker/ pasient/ pårørende. Finn deltakere til forbedringsteamet: teamet skal være tverrfaglig og må inkludere: - for sykehus: minst én lege (team fra sykehjem må vurdere om lege er nødvendig basert på lokal praksis ved innkomst / utskrivning) - minst én bruker, pasient eller pårørende. Det er en fordel om det er to. Teamet skal også knytte til seg en veileder i forbedringsarbeid for hele perioden. Ett medlem må få rollen som måleansvarlig, og ett som teamleder. Teamleder vil være kontaktperson. Teamets nærmeste leder må delta på minst første dag av første samling. I tillegg anbefales det sterkt at nærmeste leder og virksomhetsleder deltar på siste samling for at arbeidet skal opprettholdes og spres. Slik finner du bruker(e) til teamet: ett av medlemmene skal være en bruker/pasient/pårørende (heretter bruker). Bruker bør ha erfaring fra den avdelingen / enheten som skal innføre forbedringstiltakene, og rekrutteres fra denne avdelingen/enheten. Hvis dette ikke lar seg gjøre kan man be lokalt brukerutvalg eller en brukerorganisasjon om å oppnevne en representant. Det er også mulig å gjøre begge deler og bringe to brukerrepresentanter inn i teamet. Brukerne vil da kunne støtte hverandre, og bidra med ulike perspektiv inn i arbeidet. Hvordan finne en bruker til forbedringsarbeid Det er viktig at brukeren er en likeverdig deltaker som inkluderes i alle fasene av arbeidet, fra planlegging, gjennomføring og evaluering av tiltak. Innspill og bidrag fra bruker(e) er spesielt sentralt i planleggingsfasen. Hvor ofte og når hele teamet møtes avtales i forkant sammen med bruker. Les mer om erfaringer med brukere i forbedringsarbeid Slik finner du en veileder: alle team må ha en veileder. Veileder bør ha erfaring med, og kompetanse i, klinisk forbedringsarbeid. Veilederens hovedoppgave er å veilede teamet mellom samlingene og særlig i forbindelse med testing og implementering av tiltakene. Det er en stor fordel om veileder deltar på samlingene sammen med teamet. Sykehusteam anbefales å henvende seg til programmets lokale programledere, eventuelt regional programleder. Sykehjem anbefales å benytte eget nettverk eller henvende seg til Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester (USHT). 7

44 Vedlegg 4 Søknad om å delta i på læringsnettverk for brukermedvirkning Administrerende direktør ved HF eller kommunalsjef i kommune, søker herved om at et team fra vårt foretak/ kommune får delta på læringsnettverk i brukermedvirkning. Vi søker om å delta på tiltak for (sett ett x): sykehus og korttidsavdeling på sykehjem: «Trygg utskrivning, med pasienten/ brukeren som likeverdig partner» langtidsavdeling på sykehjem: «Medvirkning med forutsigbar og god kommunikasjon». Helseforetaket/kommunens forpliktelser: Hele forbedringsteamet (fra samme enhet, bestående av minst én lege (krav for sykehus), deltar på alle tre samlingene, totalt fire hele arbeidsdager. Medlemmene i teamet får avsatt tid til å arbeide med prosjektet innenfor ordinær arbeidstid. Helseforetaket/ kommunen følger opp status og resultater, og bidrar til spredning i egen virksomhet i perioden etter læringsnettverket er avsluttet. Dekke teamets utgifter ved reise- og opphold knyttet til deltakelse på læringsnettverkssamlingene, inkludert honorar eller kompensasjon til bruker/pasient/pårørende i teamet. Forbedringsteamet består av følgende deltakere: Rolle Navn Stilling Arbeidssted/Enhet Epost Teamansvarlig Teamdeltaker og måleansvarlig Teamdeltaker Teamdeltaker Bruker (påkrevd) Bruker Nærmeste leder Det forventes også at nærmeste leder deltar på første samling og at en fra virksomhets- eller toppledelsen stiller på siste samling. Dette for å sikre vedvarende resultater og videre spredning i hele virksomheten. Søknaden signeres og sendes til post@pasientsikkerhetsprogrammet.no innen 2. mai Dato Administrerende direktør /Kommunalsjef.. Sted/foretak/kommune 8

45 i Møre og Romsdal Foto: Torill Avnsnes Atlanterhavsveien Årsmelding 2016

46 FORORD Pasient- og brukerombudet i Møre og Romsdal behandlet i 2016 over 600 nye henvendelser. Vi har som mål å være en viktig lyttepost og leverandør av pasientopplevelser, og har fokus på å være ubyråkratisk og effektiv. Vi er en lavterskel-ordning og gir tilbakemelding til helsetjenestene, tilsynsmyndigheter og overordnede helsemyndigheter. Vi ser at dialog med partene ofte gir et bedre resultat enn en formell klagebehandling som kan bli langvarig. Arbeidsformen avlaster klageorganenes arbeid. Det er viktig at ombudskontorene er tilgjengelige lokalt i hele landet, slik at vi kan bistå der problemer oppstår. De som kontakter pasient- og brukerombudet er i hovedsak pasienter, brukere og pårørende som har noe å utsette på den behandling de har fått. Samtidig vet vi at det gjøres veldig mye godt arbeid i helse- og omsorgssektoren. Dette er et perspektiv vi ikke skal miste har for ombudet vært et år med mange og til dels tidkrevende saker tilknyttet kommunenes helse- og omsorgstjenester. Vi har opplevd at ferdigbehandlede pasienter har ligget på sykehus i ukesvis i påvente av plass i institusjon i kommunen. Dette har vært krevende for pasientene. I tillegg har vi bistått pårørende som har kjempet for sykehjemsplass for sine gamle og svake. Noen fikk vedtak om sykehjemsplass, men måtte vente på at det ble ledig plass. Andre opplever langvarig kamp om å få tilstrekkelige tjenester fra kommunen. Klage på vedtak imøtekommes ikke av kommunen, saken sendes vider til Fylkesmannen som opphever vedtak og sender saken tilbake til kommunen for ny behandling. Slike klageprosesser tar ofte mange måneder, i enkelte tilfelle over et år, og i mellomtiden opplever bruker et ikke tilstrekkelig tilbud. På vegne av brukerne er det ofte pårørende som kjemper disse «kampene» mot systemet. Året innebar også lang venting på avgjørelse hos Statens helsetilsyn i «Sebastiansaken». Tilsynet avdekket alvorlig svikt i mange deler av helsetjenesten. Både legevakt, AMK og helseforetakets organisering av tjenesten fikk sterk kritikk. I tillegg ble det i 2017 tatt ut siktelse mot helseforetaket på bakgrunn av saken. Ombudet har fulgt denne saken tett, der bekymringsmelding allerede ved omleggingen av barneavdelingen høsten 2014 ble sendt helseforetaket. Helseforetaket har nå en betydelig utfordring fremover med å styrke sitt omdømme og jobbe for å få tillit fra pasienter og pårørende i fylket. Det kan ta lang tid. Vi håper at våre erfaringer kan benyttes som refleksjon og læring i helse- og omsorgstjenestene. God lesing. Kristiansund Runar Finvåg pasient- og brukerombud 2

47 INNHOLD 1. Innledning Arbeidsområde og virksomhetsbeskrivelse Om Møre og Romsdal Arbeidsområde Arbeid med enkeltsaker Ta opp saken direkte med tjenestestedet Klage til Fylkesmannen Erstatning fra Norsk pasientskadeerstatning Økonomi og drift Resultat regnskap i forhold til budsjett Personal- og kompetanseutvikling Utadrettet informasjonsvirksomhet Statistikk - nye henvendelser og problemstillinger Hvilke tjenester gjelder problemstillingene Problemstillinger fordelt på sykehus og spesialitet Problemstillinger fordelt på tjenester i kommunene Fokusområder i «Den skjøre tilliten» omlegging av helsetilbudet til barn Fritt behandlingsvalg en rettighet til pynt? Bruk av tvangsmidler i psykisk helsevern Utskrivningsklare pasienter og mangel på sykehjemsplasser Rett til sykehjemsplass - «Brutte løfter» i tomme vedtak

48 1. Innledning Pasient- og brukerombudet skal arbeide for å ivareta pasientenes og brukernes behov, interesser og rettssikkerhet overfor den statlige spesialisthelsetjenesten og den kommunale helse- og omsorgstjenesten, og for å bedre kvaliteten i disse tjenestene. Helsedirektoratet administrerer ombudsordningen, men ombudene er faglig uavhengig og selvstendig. Det er i utgangspunktet et pasient- og brukerombud i hvert fylke. 2. Arbeidsområde og virksomhetsbeskrivelse 2.1 Om Møre og Romsdal Møre og Romsdal fylke har: 36 kommuner 4 fire sykehus Ca innbyggere Areal på m2 2.2 Arbeidsområde Pasient- og brukerombudets arbeidsområde omfatter statlige spesialisthelsetjenester og kommunale helse- og omsorgstjenester. Selv om arbeidsområdet gjennom pasient- og brukerrettighetsloven er avgrenset til offentlige helse- og omsorgstjenester, så mottar ombudet også henvendelser på andre områder som for eksempel privat helsetjeneste, tannbehandling, NAV og vergemål. 2.3 Arbeid med enkeltsaker Ombudet er en viktig mottaker og formidler av pasient- og brukeropplevelser. Enhver kan henvende seg til ombudet. De som tar kontakt er pasienter, brukere, pårørende eller ansatte i helse- og omsorgstjenesten. Det er mulig å ta kontakt anonymt, og tjenesten er gratis. Ombudet skal være et tilgjengelig lavterskeltilbud for de som har spørsmål, tilbakemeldinger eller klager til helse- og omsorgstjenestetilbudene. Bistanden går ofte ut på å lytte, stille spørsmål, gi informasjon om muligheter, hjelpe til å sortere og gi råd. Dersom det er grunnlag for å gå videre med saken, skjer det i samarbeid med pasienten. Alternativene vil ofte være ett eller flere av disse: ta opp saken direkte med tjenestestedet, gi tilbakemelding eller be om et dialogmøte klage til fylkesmannen søke erstatning fra Norsk pasientskadeerstatning Ta opp saken direkte med tjenestestedet De fleste som henvender seg til ombudet, er misfornøyde med noe i tjenesten. Tilliten til tjenestestedet kan være redusert eller borte. Særlig for pasienter og brukere som er avhengig av fortsatte tjenester, kan dette få uheldige konsekvenser. 4

49 Noen ønsker å kontakte tjenestestedet og beskrive sine erfaringer, fremføre en klage eller gi en tilbakemelding. I en del saker bistår ombudet med å etablere kontakt med tjenesteyter, og ombudet kan også delta i møter. Hensikten er at pasienten eller brukeren skal få en mulighet til å formidle sine erfaringer, få muligheten til å stille spørsmål, kanskje få en beklagelse, oppleve seg forstått og få gjenopprettet tillit. Ombudet er da med og bereder grunnen for en god dialog. Slike møter kan ha stor betydning for pasienter, brukere og pårørende og kan gi begge parter en større forståelse og læring. Et vellykket møte kan også resultere i at saker kommer inn på «rett spor» og gi grunnlag for at saken ikke føres over på andre arenaer, men løses gjennom møtet Klage til Fylkesmannen Fylkesmannen er både klageinstans og tilsynsmyndighet og representerer en sentral rettssikkerhetsfunksjon. Det er to typer klager som er aktuelle: rettighetsklage - ved manglende oppfyllelse av en rettighet tilsynsklage - når de mottatte tjenester ikke har vært i samsvar med helselovgivningen Enkelte av sakene bør absolutt legges fram for tilsynsmyndigheten. I andre saker veileder vi pasienter, brukere og pårørende i hva de kan forvente ved å klage til fylkesmannen over en hendelse man ikke er fornøyd med. Dette for å bringe inn en realistisk forventning til hva man kan oppnå. I slike tilfeller kan vi også anbefale andre måter å følge opp saken på Erstatning fra Norsk pasientskadeerstatning Ombudet gir informasjon om muligheten til å søke erstatning når det har oppstått en pasientskade. Ved behov bistår ombudet også med å sende i skademeldingsskjema og hjelp til å kommentere uttalelser fra behandlingssted og sakkyndige underveis i saksbehandlingen av saken. Det er ombudets erfaring at helsepersonell i ulik grad kjenner til plikten de har til å gi informasjon om muligheten for å søke pasientskadeerstatning. Helsepersonell har også varierende kunnskap om muligheten til å kontakte pasient- og brukerombudet. Vi opplever at kjennskapen til dette er bedre innen spesialisthelsetjenesten enn innenfor de kommunale helse- og omsorgstjenestene. Fordelingen av saker til NPE fra henholdsvis spesialisthelsetjenesten og de kommunale tjenestene reflekterer også dette. 5

50 3. Økonomi og drift Pasient- og brukerombudskontoret i Møre og Romsdal ligger i Kristiansund og har 4 årsverk: Pasientog brukerombud Runar Finvåg, seniorrådgiver Marianne Glærum, rådgiver Reidun Helgheim Swan og førstekonsulent Torill Avnsnes. 3.1 Resultat regnskap i forhold til budsjett Budsjett og regnskap for de tre siste årene (tall i hele tusen): Budsjett Regnskap Økonomistyringen gjennom året har vært god med et regnskapsresultat på 98,5 % i forhold til budsjett. 3.2 Personal- og kompetanseutvikling For at kontoret kan yte ombudstjenester effektivt og med god kvalitet, er det viktig med god personalforvaltning. Ombudskontoret er forholdsvis lite med fire medarbeidere og dermed sårbart med hensyn til sykefravær. Sykefraværet i 2016 var på 5 %. Helse- og omsorgstjenestene er i stadig endring, både med hensyn til organisering, innhold og utforming av lover, forskrifter og veiledere. Dette stiller krav til kontinuerlig utvikling om å tilegne seg kunnskap og kompetanse på disse områdene. I 2016 ble mange av tiltakene i kompetanseplanen gjennomført, men på grunn av stramt budsjett og stor aktivitet med enkeltsaker ble ikke alle tiltakene gjennomført. 3.3 Utadrettet informasjonsvirksomhet At pasient- og brukerombudsordningen er kjent i befolkningen er en viktig forutsetning for at ombudsordningen skal bli benyttet av de som trenger den. Arbeidet med å gjøre ordningen mer kjent skjer i hovedsak gjennom kontakt med den enkelte pasient, bruker og pårørende og foredragsvirksomhet hos pasient- og brukerorganisasjoner og helsepersonell. I 2016 ble det gjennomført 30 foredrag og eksterne møter hos målgruppen. Sosiale medier er blitt en viktig informasjons- og formidlingskanal i befolkningen. Pasient- og brukerombudet i Møre og Romsdal opprettet i 2016 en egen profil på Facebook. Siden formidler lokale og nasjonale nyheter innen helse- og omsorgstjenesten. 6

51

52

53 i helsevesenet og dermed en viktig samarbeidsaktør for pasienten til å komme videre til andre behandlingstilbud ved behov. Sykehjem og hjemmetjenester Når det gjelder korttids- og langtidsopphold i sykehjem (17 %) og helsetjenester i hjemmet (11 %) er det i hovedsak pårørende som kontakter ombudet. Årsaken til kontakt omhandler i hovedsak manglende tildeling av tjeneste, manglende medvirkning i utforming av tjenestetilbudet og klage på kvalitet i tjenestetilbudet. Flere opplever at verdighetsgarantien ikke oppfylles. Legevakt Problemstillinger knyttet til legevaktstjenesten omhandler i hovedsak at pasientene mener seg feildiagnostisert og ikke får riktig behandling og oppfølging. Det kan i enkelte tilfeller innebære betydelig risiko for pasientene hvis alvorlig sykdom ikke blir diagnostisert og fulgt opp innen kort tid. Det er viktig at helsepersonell setter av tilstrekkelig tid for å lytte til pasientens eller pårørendes beskrivelse av plagene fordi dette er et viktig bidrag til å stille riktig diagnose. Vi hører dessverre ganske ofte at pasienter som har oppsøkt legevakt opplever at legen har dårlig tid til dem. I de mest alvorlige tilfellene har ikke alvorlig sykdom blitt oppdaget og som igjen har fått dramatiske følger for Johnèr (illustrasjonsfoto) 9

54 5. Fokusområder i 2016 Fokusområdene er av prinsipiell betydning og vi mener at våre observasjoner og erfaringer kan benyttes til læring og forbedring av kvaliteten i tjenestene. Dette gjelder områder i spesialisthelsetjenesten og den kommunale helse- og omsorgstjenesten, og noen ganger i skjæringspunktet og overgangen mellom tjenestene. 5.1 «Den skjøre tilliten» omlegging av helsetilbudet til barn Helse Møre og Romsdal HF la oktober 2014 om driften ved Barneavdelingen på Kristiansund sjukehus fra døgnkontinuerlig drift til fem-døgnspost med stenging av avdelingen i helgene. Dette medførte at inneliggende barn måtte sendes til Ålesund sjukehus i helgene, og barn som trengte innleggelse i løpet av helgen måtte transporteres til Ålesund sjukehus. Etter kontakt med bekymret helsepersonell og pårørende sendte ombudet en bekymringsmelding til Helse Møre og Romsdal HF i november 2014 med spørsmål om det var gjennomført tilstrekkelig risikovurdering ved omleggingen og om tilbudet var forsvarlig. I svar fra helseforetaket en uke senere ble dette beskrevet som både forsvarlig og i tråd med målsettingen om å overføre mer legeressurser til poliklinikk og dagbehandling. At tilbudet var forsvarlig viste seg i ettertid ikke å medføre riktighet. Tre måneder senere i februar 2015 skjedde den tragiske hendelsen der et lite barn omkom på Kristiansund sjukehus. Statens helsetilsyn brukte over 1 og et halvt år på å undersøke saken og konkluderte i tilsynsrapport «Sebastian-saken» desember 2016 at det var svikt i flere ledd ved behandlingen av barnet. Et av disse forholdene omhandlet at Helse Møre og Romsdal HF ikke hadde rutiner som sikret forsvarlig oppfølging av syke barn i helgene, og at foretaket ikke tilrettela for forsvarlig oppfølging av denne pasientgruppen i forkant av endringen fra sjudøgnspost til femdøgnspost. Svikten var så alvorlig at saken ble sendt over til politiet som i 2017 tok ut siktelse mot helseforetaket. Etter at rapporten fra Statens helsetilsyn forelå, sendte ombudet i desember 2016 et brev til Helse Møre og Romsdal HF med en tilbakemelding om at de ovennevnte forhold bidrar til svekket tillit og omdømme av helseforetaket. I tillegg ble det bedt om en tilbakemelding om hvordan helseforetaket fremover skal styrke sitt omdømme og skape tillit til at helsetjenestene til akutt syke barn og unge i fylket er trygge og forsvarlige. Dette er i skrivende stund ikke besvart. Tillit og omdømme er sårbart tar lang tid å bygge opp, men rives raskt Johnèr (illustrasjonsfoto) 10

55 5.2 Fritt behandlingsvalg en rettighet til pynt? Fritt sykehusvalg har vært en rettighet for pasientene i mange år. Tilbudet ble utvidet i 2015 og endret navn til «fritt behandlingsvalg». Utvidelsen medførte at pasientene kan velge blant flere private behandlingssteder i tillegg til de offentlige sykehusene. Valgmuligheten gjelder i alle faser av behandlingen. Det vil i prinsippet si at du kan velge å bli undersøkt på et behandlingssted, behandlet på et annet og fulgt opp med kontroller ved et tredje. Ordningen gjelder ikke ved akutt sykdom og du kan ikke velge mellom behandlingsnivå. Det har vært flere medieoppslag om at det er få pasienter som benytter seg av ordningen. Det er fremmet ulike påstander om at ordningen er svært dyr for samfunnet, at det bare er de mest ressurssterke som benytter ordningen og at sykehusene selv motarbeider ordningen. Ombudet har erfaring med at en del pasienter møter mostand på sykehus når de ønsker å benytte seg av denne rettigheten. Spesielt gjelder dette pasienter i Møre og Romsdal som ønsker å bli behandlet ved St Olavs Hospital, men der opplever de at St Olavs Hospital sender pasienter tilbake til Helse Møre og Romsdal med uforrettet sak. Begrunnelsen de gir er at pasientene må benytte seg av sitt «nærsykehus» i sin region. Dette vil i mange tilfeller være brudd på pasient- og brukerrettighetsloven. St Olavs Hospital er på lik linje med sykehusene i Møre og Romsdal et sykehus i vår helseregion (Helse Midt-Norge RHF), og kan derfor ikke avvise pasienter fra Møre og Romsdal med begrunnelse av at disse pasientene skal benytte seg av sitt «nærsykehus». St Olavs Hospital er også et nærsykehus for innbyggerne i Møre og Romsdal og de kan benytte retten til å velge behandlingsted på samme behandlingsnivå, med loven i hånd. Det er en realitet at altfor få pasienter og helsepersonell har for lite kunnskap om hvilke rettigheter man har som pasient også når det gjelder retten til fritt behandlingsvalg. Dette er en pasientrettighet på lik linje med rett til informasjon, rett til medvirkning, rett til behandling og mange fler og ikke en rettighet som er til pynt! 5.3 Bruk av tvangsmidler i psykisk helsevern VG avslørte i 2016 omfattende og ulovlig bruk av tvangsmidler i psykisk helsevern etter å ha fått innsyn i tvangsprotokoller på sykehusene. Tvangsbruken omhandlet i hovedsak bruk av belter på pasienter. Det skal være høy terskel for å bruke tvangsmidler. Loven slår fast at det må være fare for liv og helse for å bruke tvangsmidler, og at tvangsbruken skal være så kortvarig som mulig. Avsløringene viste at tvangsbruken ikke var i tråd med regelverket og at det var store variasjoner mellom Johnèr (illustrasjonsfoto) VG sin granskning viste at Helse Møre og Romsdal HF kom dårligst ut angående bruk av tvangsmidler under behandling. Pasienter ved psykiatrisk avdeling i Ålesund og Hjelset i Molde ble utsatt for mer omfattende og langvarig bruk av belter enn ved samtlige andre sykehus som VG hadde undersøkt. Helseforetaket har etter disse oppslagene gjennomgått tjenesten og har satt fokus på å få ned tvangsbruken. 11

56 Å spenne fast en pasient i belter er en svært inngripende handling overfor pasienten. I dette tilfellet overfor en av de mest utsatte og svakeste pasientgruppene i helsevesenet. I tillegg til å få ned tvangsbruken er det minst like viktig å finne gode tiltak for å forebygge tvangsbruk i psykisk helsevern. Her er det flere forhold som kan være av viktig betydning. Det må stilles krav til riktig kompetanse, tilstrekkelige med ressurser og ikke minst utvikle en kultur på avdelingene der forebygging for å unngå bruk av tvang kommer i hovedfokus. 5.4 Utskrivningsklare pasienter og mangel på sykehjemsplasser Pasient- og brukerombudet i Møre og Romsdal fikk etter nyttår flere klager enn vanlig fra pårørende om pasienter som var ferdigbehandlet og lå på sykehus i påvente av plass på sykehjem i kommunen. Dette gjaldt i hovedsak eldre pasienter med betydelig pleie- og omsorgsbehov som hadde ventet mange uker på sykehuset. Pårørende fortalte at ventetiden på sykehus bar preg av mye alenesitting, ensomhet og svært lite aktivitet. I tillegg måtte mange dele rom med andre pasienter. De var sterkt bekymret for utviklingen av helsesituasjonen til sine nære i påvente av plass i kommunen. Det var grunn til å tro at den lange ventetiden på sykehuset kunne medføre utvikling av både fysisk og psykisk uhelse. Saken ble sendt til Fylkesmannen som opprettet tilsyn for å undersøke om sykehus og kommune sørget for forsvarlig og nødvendig helsehjelp til pasientene. Fylkesmannen konkluderte med at sykehus og kommune ikke hadde brutt forsvarlighetskravet. Forsvarlighetskravet er i praksis et minimumskrav til tjenestene som ytes, ikke hva som pasientene/pårørende kan forvente eller ønske. Antall utskrivningsklare pasienter som blir liggende på sykehus i påvente av tilbud i kommunene, har økt sterkt i mange kommuner spesielt i mange vertskommuner der sykehusene ligger. Dette har resultert i at kommunene må betale millioner til helseforetakene, at sykehusene har fått økt overbelegg og korridorpasienter, og medført ofte stor slitasje på sykehusansatte med påfølgende økt Lena Koller/Johnèr (illustrasjonsfoto) Omtalene og diskusjonene av disse samhandlingsproblemene har i liten grad hatt fokus på hva dette innebærer for pasientene. For mange innebærer det unødvendig lange sykehusoppholdet et minimum av tilbud og aktivitet. For disse pasientene er det ofte avgjørende å komme raskt i gang med opptrening, og få bistand og tilrettelegging for å styrke deres funksjons- og mestringsevne etter sykehusbehandling. Dette får de i for liten grad på sykehuset og oppstarten av god rehabilitering blir forsinket i påvente av plass i kommunen. Pasienter har opplevd å få betydelig svekket funksjonsnivå på grunn av lang ventetid på viktig opptrening i kommunen. Rettighetene til disse pasientene blir i mange tilfeller ikke tilstrekkelig ivaretatt. 12

57 Omtalene og diskusjonene av disse samhandlingsproblemene har i liten grad hatt fokus på hva dette innebærer for pasientene. For mange innebærer det unødvendig lange sykehusoppholdet et minimum av tilbud og aktivitet. For disse pasientene er det ofte avgjørende å komme raskt i gang med opptrening, og få bistand og tilrettelegging for å styrke deres funksjons- og mestringsevne etter sykehusbehandling. Dette får de i for liten grad på sykehuset og oppstarten av god rehabilitering blir forsinket i påvente av plass i kommunen. Pasienter har opplevd å få betydelig svekket funksjonsnivå på grunn av lang ventetid på viktig opptrening i kommunen. Rettighetene til disse pasientene blir i mange tilfeller ikke tilstrekkelig ivaretatt. Mangel på sykehjemsplasser er et betydelig problem i mange kommuner. Vi tror ikke at lovfestet rett til sykehjemsplass fører til en snarlig forbedring med utbygging av flere sykehjemsplasser og færre utskrivningsklare pasienter. Mange av pasientene med behov for sykehjemsplass må innrette seg etter eksisterende helse- og omsorgstilbud, og dessverre ikke Hasse Bengtsson/Johnèr (illustrasjonsfoto) 5.5 Rett til sykehjemsplass - «Brutte løfter» i tomme vedtak I de kommunale helse- og omsorgstjenestene opplever vi jevnlig at brukere får «tomme» vedtak om sykehjemsplass. Dette er vedtak om tildeling av tjenester som etter en behovsvurdering har konkludert med at brukeren har krav på å få en tjeneste eksempelvis langtidsplass i institusjon (sykehjemsplass). Likevel blir ikke vedtaket iverksatt, og brukeren må ofte ta til takke med andre tjenester inntil det dukker opp en ledig plass. Vi har opplevd at enkelte har ventet i et halvt år på å få plass. I mellomtiden må brukeren leve med et forsterket tilbud i hjemmet eller et lengre opphold på en korttidsplass på sykehjem. Enkelte kommuner har kjøpt ekstra sykehjemsplasser i nabokommunen for å løse kapasitetsproblemet. Vi er blitt kontaktet av pårørende som opplever det som både problematisk og uverdig at deres gamle skal bli sendt på sykehjem til nabokommunen. Selv om kvaliteten på tilbudet ofte er bra i nabokommunen, medfører ofte en slik løsning lengre reisevei for pårørende til å besøke brukeren på sykehjemmet. Kommunen har en plikt til å involvere bruker og pårørende for å legge til rette for medvirkning i utforming av tjenestetilbudet. Her må kommunen spørre brukeren hva som er viktig for han/henne for å finne gode løsninger. Vi ser med bekymring på utviklingen med at stadig flere kommuner legger ned sykehjemsplasser eller omgjør plassene til omsorgsboliger. Nedlegging og omgjøring begrunnes ofte med at kommunene skal satse mer på hjemmebaserte tjenester, som er bra i seg selv. I tillegg ligger det ofte et krav om økonomisk innsparing til grunn for endringen. Vår oppfatning er at med prognosene for alderssammensetning i befolkningen i de nærmeste årene, vil det være et økende behov også for sykehjemsplasser ikke færre, men flere. Sett i lys av rettighetsfesting av sykehjemsplass som trådte i kraft i 2016 og utviklingen med nedbygging av sykehjemsplasser, vil stadig flere brukere sannsynligvis oppleve tomme vedtak og brutte løfter fremover. Ansvarlige kommunepolitikere må her være bevisst sine valg. 13

58 Pasient- og brukerrettighetsloven kap. 8. Pasient- og brukerombud 8-1. Formål Pasient- og brukerombudet skal arbeide for å ivareta pasientens og brukerens behov, interesser og rettssikkerhet overfor den statlige spesialisthelsetjenesten og den kommunale helse- og omsorgstjenesten, og for å bedre kvaliteten i disse tjenestene Arbeidsområde og ansvar for ordningen Staten skal sørge for at det er et pasient- og brukerombud i hvert fylke. Pasient- og brukerombudets arbeidsområde omfatter statlige spesialisthelsetjenester og kommunale helse- og omsorgstjenester. Ombudet skal utføre sin virksomhet selvstendig og uavhengig Rett til å henvende seg til pasient- og brukerombudet Pasient- og brukerombudet kan ta saker som gjelder forhold i den statlige spesialisthelsetjenesten og den kommunale helse- og omsorgstjenesten, opp til behandling enten på grunnlag av en muntlig eller skriftlig henvendelse eller av eget tiltak. Enhver kan henvende seg til pasient- og brukerombudet og be om at en sak tas opp til behandling. Den som henvender seg til pasient- og brukerombudet, har rett til å være anonym Behandling av henvendelser Pasient- og brukerombudet avgjør selv om en henvendelse gir tilstrekkelig grunn til å ta en sak opp til behandling. Dersom pasient- og brukerombudet ikke tar saken opp til behandling, skal den som har henvendt seg gis underretning og en kort begrunnelse for dette Pasient- og brukerombudets rett til å få opplysninger Offentlige myndigheter og andre organer som utfører tjenester for forvaltningen, skal gi ombudet de opplysninger som trengs for å utføre ombudets oppgaver. Reglene i tvisteloven kapittel 22 får tilsvarende anvendelse for ombudets rett til å kreve opplysninger Pasient- og brukerombudets adgang til helse- og omsorgstjenestens lokaler Pasient- og brukerombudet skal ha fri adgang til alle lokaler hvor det ytes statlige spesialisthelsetjenester og kommunale helse- og omsorgstjenester Pasient- og brukerombudets oppgaver Pasient- og brukerombudet skal i rimelig utstrekning gi den som ber om det informasjon, råd og veileding om forhold som hører under ombudets arbeidsområde. Pasient- og brukerombudet skal gi den som har henvendt seg til ombudet, underretning om resultatet av sin behandling av en sak og en kort begrunnelse for resultatet. Pasient- og brukerombudet har rett til å uttale sin mening om forhold som hører under ombudets arbeidsområde, og til å foreslå konkrete tiltak til forbedringer. Pasient- og brukerombudet bestemmer selv hvem uttalelsene skal rettes til. Uttalelsene er ikke bindende. Pasient- og brukerombudet skal underrette tilsynsmyndighetene om tilstander som det er påkrevet at disse følger opp. Pasient- og brukerombudet skal sørge for å gjøre ordningen kjent Forskrifter Departementet kan gi forskrifter til gjennomføring og utfylling av bestemmelsene om pasient- og brukerombud. 14

59 i Møre og Romsdal Adresse: Astrupsgate Kristiansund Telefon: E-post: mr@pobo.no Hjemmeside: pasientogbrukerombudet.no Følg oss gjerne på Facebook 15

60 Protokoll Regionalt brukerutvalg kl Regionalt brukerutvalg Navn Organisasjon Forfall/frafall Snorre Ness, leder NFU Arthur Mandal, nestleder ADHD Norge Steinar Waksvik Afasiforbundet Mona Sundnes NHF Johan Solheim Diabetesforbundet Arne Lyngstad Kreftforeningen Erik Holm RIO Berit Rødseth MS Tove Randi Olsen Norges pensjonistforbund Ikke møtt Lisbeth Nygård NAAF Fra administrasjonen Stig Slørdahl adm dir Helse Midt-Norge RHF Reidun Rømo Helse Midt-Norge RHF Tone Opdahl Moe Helse Midt-Norge RHF Sigrid Aas Helse Midt-Norge RHF Mads Einar Berg Helse Midt-Norge RHF Kjell Åge Nilsen, referent Helse Midt-Norge RHF PROTOKOLL Nr. Sak 15/17 Godkjenning av møteinnkalling og sakliste Vedtak: Innkalling og sakliste vedtas til orientering 16/17 Godkjenning av møteprotokoll Vedtak: Protokoll fra møtet i RBU godkjennes og oversendes administrasjonen i HMN RHF for oppfølging. 17/17 Oppfølging av saker Prosjekt «Folkeskikk» Møte i RBU innspill til saker Årsrapport fra pasient- og brukerombudene 2016 Henvendelse fra FFO samarbeidet i Region Midt vedrørende organdonasjon 1

61 Kopi av brev fra FFO samarbeidet i helseregion Midt-Norge vedrørende Mandat og oppnevning av brukergrupper ved St Olavs Hospital HF Brukerkonferansen november 2017 Brukerrepresentasjon i forskning - oppfølging av veileder Nettverksmøte mellom representanter fra brukerutvalgene i HMN den 26. april 2017 Vedtak: 1. Gjennomgang og presentasjon årsrapporter fra pasient og brukerombudene i MN fra 2016 gjøres av Lisbeth Nygård og legges fram på et senere møte. 2. Sak om organdonasjon oversendes HMN 3. Brukerkonferansen 2017 gjennomføres 13. og 14. november 4. De øvrige sakene tas til orientering 18/17 Styresaker Statusrapport o Ventetidene går ned, men hva er resultatene "bak" de gode tallene Akuttfunksjonene Internrevisjonsrapport - samhandlingsreformen Vedtak: RBU tar styresakene til orientering. 19/17 Langtidsplan og budsjett prinsipper og forutsetninger Utviklingsplan for virksomhetsdata og rapportering Vedtak: RBU tar sak om Langtidsplan og budsjett til orientering RBU ber om at "opplevd kvalitet" blir vurdert tatt inn som grunnlag i videre arbeid. 20/17 Internrevisjonsrapport - samhandlingsreformen Vedtak: RBU tar Internrevisjonsrapporten til orientering. RBU er godt tilfreds med opplegg for brukermedvirkning i arbeidet med innhenting av data. 21/17 Helseplattformen - pasientenes helsetjeneste Vedtak: RBU tar gjennomgangen til orientering. RBU ber om en gjennomgang av hvordan brukermedvirkning blir ivaretatt på alle aktuelle nivå i prosjektet. 22/17 Regional funksjon for intensiv habilitering for barn og unge. 2

62 Vedtak: RBU støtter arbeidet med å etablere en regional funksjon for intensiv habilitering av barn og unge. RBU ber om at de forhold som ble diskutert i møtet blir ivaretatt i arbeidet framover. RBU ber om at brukermedvirkning blir ivaretatt. 23/17 Oppnevning av brukerrepresentanter Vedtak: Observatør og vararepresentant i styret Pasientreiser fra HMN Mona Sundnes som observatør Berit Rødseth som vararepresentant 24/17 Eventuelt Ingen saker ble tatt opp under eventuelt. 25/17 Signering av protokoll Navn Snorre Ness, leder Signatur Arthur Mandal, nestleder Johan Solheim Steinar Waksvik Berit Rødseth Lisbeth Nygård Arne Lyngstad Mona Sundnes Erik Holm 3

63 Saksframlegg Utviklingsplan Saksnr Utvalsnamn Møtedato 2017/27 Brukarutvalet for Helse Møre og Romsdal HF Saksbehandlar: Lena Bjørge Waage Arkivreferanse: 2017/1968 Saksutgreiing: - Oppnemning av brukarrepresentant og vara til styringsgruppa - Oppnemning av brukarrepresentant og vara til arbeidsgrupper Forslag til vedtak: 1. Brukarutvalet tek orienteringa om utviklingsplanarbeidet til vitande 2. Brukarutvalet oppnemner ein representant til styringsgruppa for arbeidet med utviklingsplanen i Helse Møre og Romsdal 3. Brukarutvalet oppnemner ein representant til arbeidsgruppe Barn og unge /Klinisk samhandlingsutval Barn og unge 4. Brukarutvalet oppnemner ein representant til arbeidsgruppe Nok helsepersonell med rett kompetanse 5. Brukarutvalet oppnemner ein representant til arbeidsgruppe Styrking av akuttmedisinske tenester utanfor sjukehus 6. Brukarutvalet oppnemner ein representant til arbeidsgruppe Prioritere psykisk helsevern og rusbehandling Espen Remme adm.direktør

64 Veileder for arbeidet med utviklingsplaner 1

65 I) Om arbeidet med utviklingsplan Hva er en utviklingsplan? En utviklingsplan er en plan for hvordan et helseforetak vil utvikle sin virksomhet for å møte framtidig behov for helsetjenester. Den er en samlet plan som skal sørge for at underliggende planer støtter opp om et overordnet felles formål. En utviklingsplan skal peke på ønsket utviklingsretning for sykehusene i helseforetaket og hvilke tiltak som er nødvendige for å møte framtidens utfordringer. Formålet er å skape pasientens helsetjeneste gjennom riktig kompetanse, nye arbeidsformer og riktige bygg og utstyr. Om «sørge for» ansvar og lovmessig forankring Alle helseforetakene skal ha utviklingsplaner. Utviklingsplanene må ses som del av de regionale helseforetakenes samlede planansvar. De regionale helseforetakene skal i henhold til spesialisthelsetjenestelovens 2-1a sørge for at personer med bopel eller oppholdssted innen helseregionen tilbys spesialisthelsetjeneste i og utenfor institusjon. De regionale helseforetakenes ansvar innebærer bl.a. en plikt til å planlegge, gjennomføre, evaluere og korrigere virksomheten slik at tjenestenes omfang og innhold er i samsvar med krav fastsatt i lov eller forskrift. Helseforetakene er de regionale helseforetakenes viktigste virkemidler for å oppfylle «sørge for»-ansvaret og står for hoveddelen av helsetjenestene. Utviklingsplanene i helseforetakene må således avspeile de regionale helseforetakenes samlede ansvar for spesialisthelsetjenester i regionen og understøtte «sørge for»-ansvaret. Arbeidet med utviklingsplanene i helseforetakene må ta utgangspunkt i de regionale helseforetakenes lovpålagte ansvar, nasjonale og regionale føringer og understøtte en tjenesteutvikling i regionene i tråd med framtidig behov for helsetjenester, god kvalitet og effektiv utnyttelse av samlede ressurser. Utviklingsplanen skal beskrive dagens situasjon, virksomhetens profil sammenlignet med andre helseforetak og hvilke strategiske og overordnede føringer som er gjeldende. Deretter beskrives hvilke trender som åpner for endringer før det gjøres en framskriving. Dette er grunnlaget for å velge utviklingsretning for virksomheten, og for å prioritere nødvendige tiltak. Samhandling, oppgavedeling og sykehus som virker sammen i nettverk er basis for utviklingsplanene. Det overordnede målet er å legge til rette for god og framtidsrettet pasientbehandling og god bruk av ressurser. 2

66 Utviklingsplanen vil typisk ha en planhorisont på år. Økonomisk langtidsplan oppdateres hvert år, og denne prosessen starter alltid med en vurdering av virksomheten som bør baseres på utviklingsplanen. Langsiktige satsninger som krever investeringer vil innarbeides og prioriteres gjennom økonomisk langtidsplan. Figur 1. Utviklingsplanen baserer seg på nasjonale og regionale føringer og overordnet strategi. Den virker sammen med økonomisk langtidsplan og skal gi samlet utviklingsretning for de viktigste innsatsfaktorene. Målet er god og framtidsrettet pasientbehandling Prinsipper som legges til grunn i arbeidet med utviklingsplan Målet for denne veilederen er å beskrive en prosess som er åpen, involverende og forutsigbar. Om åpenhet Arbeidet skal foregå i åpenhet. Det skal være mulig å følge prosessen for alle som ønsker innsyn. Det betyr for eksempel at mandat, prosjektsammensetning, delutredninger, utkast til utviklingsplan, tidslinje og milepæler med mer skal være tilgjengelig for alle. I praksis forutsetter dette en åpen og oppdatert nettside som er tilgjengelig for alle. Om interessenter og involvering Ved arbeidets oppstart skal det gjøres en interessentanalyse som omfatter både interne og eksterne interessenter. 3

67 Figur 2. En utviklingsplan vil ha både interne og eksterne interessenter Som hovedregel skal interessentene selv avgjøre om de vil involveres eller informeres. Kommunene skal gjennom eksisterende samarbeidsorgan alltid involveres, ikke bare informeres. Brukermedvirkning og medvirkning fra tillitsvalgte er en selvfølge. Arbeidets omfang tilsier at man bør vurdere å oppnevne to brukerrepresentanter. Involvering betyr for eksempel deltagelse i prosjekt- og/eller styringsgrupper. Det skal vurderes hvordan hver enkelt gruppe av interessenter informeres. Det kan eksempelvis skje gjennom aktive tiltak som informasjonsbrev eller lignende, eller bare passivt via tilgang til nettside. Dette skal beskrives i en kommunikasjonsplan. Administrerende direktør i helseforetaket vil være (prosjekt)eier for utviklingsplanen. Om forutsigbarhet Alle interessenter skal kunne forstå hva som skjer, når det skjer og hvor beslutningspunktene er. 4

68 II) Vesentlige endringer krever risiko- og mulighetsanalyse Framtidens kapasitetsutfordringer må i større grad løses ved at pasientene behandles utenfor sykehus. Det betyr forebygging, nye pasientforløp, innovasjon, bruk av ny teknologi og ikke minst samarbeid i og om helse på tvers av nivåer. Den største risikoen kan være at en ikke gjør endringer. Det betyr at analyse av både risiko og muligheter vil være viktige. Det er et overordnet mål å flytte oppgaver slik at de løses nærmest mulig pasienten, på første tilstrekkelige kompetansenivå (LEON/BEON-prinsippet, ikke løfte oppgaver til høyere grad av spesialisert kompetanse enn nødvendig) og slik at ressursene samlet sett utnyttes best. Rett og tilstrekkelig kompetanse på rett sted vil være en av morgendagens største utfordringer innen helse. Det krever spesiell oppmerksomhet på kompetanseoverføring mellom nivåer og profesjoner. Endringer i samhandling og oppgavedeling krever involvering fra alle berørte parter. Oppgaver kan ikke overføres uten at dette skjer i forståelse mellom avgivende og mottagende part. Risiko- og mulighetsanalyser Det skal gjøres risiko- og mulighetsanalyser av alle vesentlige endringer i oppgaver. Vesentlig kan bety at endringene har betydning for flere enn de som er direkte involverte. Endringer i akuttfunksjoner vil for eksempel alltid være vesentlige. Risikoanalysen må som minimum inneholde en beskrivelse av hva som kan gå galt, sannsynligheten for at det inntreffer og hvilke konsekvenser det kan medføre. Analysen må involvere de som omfattes av tiltaket, for eksempel kan ikke risikoanalysen av endring i akuttfunksjoner gjøres internt i foretaket uten at kommunene med flere er involvert. Mulighetsanalysen skal som minimum beskrive muligheter som oppstår og hvordan disse kan brukes. Spesielt om endring i akuttfunksjoner Alle vesentlige endringer i oppgaver krever risiko- og mulighetsanalyser enten det gjelder planlagt virksomhet eller akuttfunksjoner. Ivaretakelsen av pasienter som trenger øyeblikkelig hjelp, som følge av for eksempel hjerneslag, hjerteinfarkt, akuttpsykiatri, ulykker med flere har betydning for hele helseforetakets utvikling, og utviklingsplanene må gjennomgås når endringer planlegges. Nasjonal helse- og sykehusplan forutsetter at sykehus skal samarbeide i nettverk, også om hvordan man best løser øyeblikkelig hjelp-tilbudet. Dette samarbeidet må involvere berørte kommuner, og hele akuttberedskapen må ses og planlegges i helhet. Det betyr at fastleger, legevakt, distriktspsykiatriske og lokalmedisinske sentre, prehospital kapasitet, utstyr og kompetanse må ses som en helhet og planlegges sammen med sykehusenes akuttfunksjoner. 5

69 Helseforetaket skal beskrive sykehusene utfra de definisjoner av sykehustyper som er gitt i Nasjonal helse- og sykehusplan. Risiko- og mulighetsanalysen må beskrive både dagens situasjon og de ulike alternative løsninger knyttet til akuttfunksjoner, og må dekke pasientenes, fastlegenes, kommunenes og helseforetakets perspektiv. III) Om planprosessen og kvalitetssikring Arbeidet med utviklingsplan starter med en forberedende fase der man har en formalisert dialog med det regionale helseforetaket knyttet til premisser og føringer. Disse gis gjennom en regional utviklingsplan eller andre styrende dokumenter. En interessentanalyse skal gjøres før arbeidet starter, og revurderes etter at arbeidet har startet slik at man sikrer at alle interessenter er involvert på riktig måte. Det skal være ny formalisert dialog med det regionale helseforetaket underveis, for eksempel når første utkast foreligger eller når særskilte forhold tilsier det. På tilsvarende måte skal det være en formalisert dialog mellom helseforetak og kommuner underveis i arbeidet. Risiko- og mulighetsanalyse gjøres sammen med dem som endringene involverer og analysen skal dekke både foretakets og kommunenes perspektiv. Det skal videre være ny formalisert dialog med det regionale helseforetaket og kommunene før endelig behandling i helseforetaket. Utviklingsplanen vedtas av helseforetakets styre og godkjennes av det regionale helseforetaket. Figur 3. Arbeidet med utviklingsplan. 6

70 Kvalitetssikring av utviklingsplaner Hensikten med kvalitetssikring er å sikre at prosessen som beskrives i veilederen er fulgt og at det er sikret tilstrekkelig åpenhet og involvering, samt gjort tilstrekkelige risiko- og mulighetsanalyser. For gjennomføring av kvalitetssikringen foreslås det å etablere en gruppe bestående av regionenes planansvarlige. Ved behov kan ekstern kvalitetssikring benyttes. Videre bruk av utviklingsplanen Etter gjennomførte risiko- og mulighetsanalyser og ferdigstillelse av utviklingsplanen, må helseforetaket vurdere behov for oppretting/justering av mer detaljerte planer innen følgende områder: Organisasjon og ledelse Samhandling og oppgavedeling Kompetanse Teknologi og utstyr Bygg Planlegging av sykehusbygg følger veileder for tidligfaseplanlegging som før (denne er under revisjon). Utviklingsplanen vil danne grunnlag for årlige vurderinger i langtidsbudsjett. Figur 4. Sammenhengen mellom utviklingsplan og tidligfaseplanlegging for sykehusbygg 7

71 IV) Veiledende format for utviklingsplan Helseforetakenes utviklingsplaner bør gradvis gis en likere form og en harmonisert planhorisont. Under vises et veiledende format for utviklingsplaner. Det presiseres at formatet er anbefalt og ikke obligatorisk. Veiledende innholdsfortegnelse for utviklingsplaner Sammendrag 1. Bakgrunn og historikk (Hvordan kom vi hit?) 1.1 Historikk for helseforetaket Gjennomføring av prosjektet (Slik har vi gjort det) Nåsituasjon (Hvem er vi i dag?) 2.1 Pasientens helsetjeneste brukertilfredshet Pasientbehandling faglig prioritering, pasientsikkerhet, kvalitet og pasientopplæring Oppgavedeling og samhandling Organisering og ledelse Bemanning og kompetanse Forskning og innovasjon Økonomi Teknologi og utstyr Dagens bygg tilstand og muligheter Overordnede strategier og føringer (Hva må vi ta hensyn til?) 4. Utviklingstrekk og framskriving (Hvordan vil trender påvirke oss?) 4.1 Demografi og sykdomsutvikling Endringsfaktorer Kapasitetsberegning Analyse og veivalg (Hvilke muligheter har vi, hvordan velger vi og hva velger vi?) 5.1 Alternative veivalg for helseforetaket Risiko- og mulighetsanalyser Kriterier for valg mellom alternativene Valgt hovedløsning Målbilde, tiltak og organisering for pasientens helsetjeneste (Hvordan vil vi ha det og hva må vi gjøre?) 6.1 Pasientens helsetjeneste - brukertilfredshet Pasientbehandling - faglig prioritering, pasientsikkerhet, kvalitet og pasientopplæring Oppgavedeling og samhandling Bemanning og kompetanse Forskning og innovasjon Økonomi Teknologi og utstyr Bygg... 8

72 Stikkord til de ulike kapitlene i anbefalt format for utviklingsplan Denne innholdsfortegnelsen og stikkordene er veiledende, ikke obligatoriske eller nødvendigvis komplette. De er ment å gi navigasjonshjelp i det praktiske arbeidet med utviklingsplanen Sammendrag Sammendraget skal være kort (maks to sider), skal kunne leses for seg selv, med hovedtyngde på kapitlene 5 og Bakgrunn og historikk (Hvordan kom vi hit?) 1.1 Historikk for helseforetaket Kort om tidligere vesentlige endringer (flytting, nedlegging, funksjonsendringer) Ved revisjon: hva har skjedd siden siste versjon av utviklingsplan Hva er utløsende årsak til ny plan (oppdrag fra RHF, planlagt revisjon eller lignende) 1.2 Gjennomføring av prosjektet (Slik har vi gjort det) Mandat og organisering Mandat (føringer) Slik ble utviklingsplanarbeidet organisert Interessenter Hvilke interessenter har vært involvert og hvordan Medvirkning og aktiviteter Hvordan har man ivaretatt en åpen og gjennomsiktig prosess der alle som ønsker det har hatt mulighet for å komme til orde/gi innspill? Hvilke aktiviteter og delprosjekter gjennomføres for å involvere/informere 2. Nåsituasjon (Hvem er vi i dag?) Her beskrives nå-situasjonen for helseforetaket, og det gjøres en enkel (ikke omfattende) vurdering og sammenligning med andre helseforetak. Skal bygge på regionale analyser/standardiserte metoder. 2.1 Pasientens helsetjeneste brukertilfredshet Pasientforløp Brukertilfredshet 2.2 Pasientbehandling faglig prioritering, pasientsikkerhet, kvalitet og pasientopplæring Aktivitet, kapasitet og pasientstrømmer faglig prioritering Helseatlas og forbruksrater Kvalitet og pasientsikkerhet Pasientopplæring 2.3 Oppgavedeling og samhandling Innen eget helseforetak Med andre helseforetak Med kommuner og fastleger (hvordan er samhandling/samarbeid organisert, hva har man fått til og hva er utfordringene i dag) Med private (samarbeid med private, både kommersielle og ideelle) Bruk av og samarbeid med avtalespesialister 9

73 2.4 Organisering og ledelse Dagens organisering Ledelse (struktur) Hva viser medarbeiderundersøkelsene om ledelse og arbeidsmiljø 2.5 Bemanning og kompetanse Analyse baseres på RHF-enes nasjonale bemanningsmodell Utdanning og kompetanseplaner, samarbeid med utdanningsinstitusjoner 2.6 Forskning og innovasjon Strategier og planer innen forskning og innovasjon (kun beskrivelse av type og omfang av aktiviteter, forskningsmessige prioriteringer/profil, satsning på innovasjon) 2.7 Økonomi Dagens økonomiske situasjon (foretaket økonomiske bærekraft og handlingsrom) 2.8 Teknologi og utstyr Status for standardisering og utvikling (grad av plattformlikhet, grad av felles applikasjoner, telemedisin, etc.) innen IKT Pågående arbeid som vil åpne for nye arbeidsformer (internt eller eksternt) Gjennomsnittsalder medisinsk teknisk utstyr, fornyingsplaner, større satsninger Spesielle utfordringer/muligheter 2.9 Dagens bygg tilstand og muligheter Areal Areal og kapasitet i forhold til kjernevirksomhet Tilstandsvurdering Teknisk tilstand Egnethet (egnethet for dagens virksomhet) Tilpasningsdyktighet (fleksibilitet, generalitet og elastisitet) Tomt og eiendomsforhold 3. Overordnede strategier og føringer (Hva må vi ta hensyn til?) Det regionale helseforetaket vil gi forutsetninger for arbeidet og dette vil inkludere nasjonale helse- og sykehusplaner, krav fra foretaksmøtene og regionale prioriteringer og føringer. Det samme gjelder faglig utviklingsretning og regionale kapasitetsberegninger. Her kan det også legges forutsetninger for pasientstrømmer, opptaksområder, kvantifisering av endringsfaktorer (effektivisering, forventet endring i oppgaveoverføring mm), og oppdrag til enkelte foretak (for eksempel om endring i akuttfunksjoner eller andre former for oppgavedeling). Disse føringene vil foreligge før foretakene starter sitt arbeid. 4. Utviklingstrekk og framskriving (Hvordan vil trender påvirke oss?) Hvilke faktorer vil påvirke framtidig aktivitet i spesialisthelsetjenesten? 4.1 Demografi og sykdomsutvikling Befolkningsutvikling (SSB-prognoser) Sykdomsutvikling 10

74 4.2 Endringsfaktorer Effekt av primær og sekundær forebygging, effekt av nye behandlingsmetoder, nye legemidler, ny teknologi i behandling, nye screeningprogram mm Endring i oppgavedeling (internt i helseforetak, mellom helseforetak, mellom offentlige og private sykehus/avtalespesialister og mellom helseforetak og kommunehelsetjeneste) Endring i organisering av tjenestetilbudet (f.eks. fra døgnopphold til dagopphold og polikliniske konsultasjoner, bruk av observasjonsenheter, pasienthotell, etc.) Generell effektivisering, reduksjon i interne ventetider Befolkningens etterspørsel og atferd Organisering og nye arbeidsformer Ny teknologi Andre 4.3 Kapasitetsberegning Framskriving skal bygge på regionale analyser/standardiserte metoder 5. Analyse og veivalg (Hvilke muligheter har vi, hvordan velger vi og hva velger vi?) Kapitel 5 og 6 må sees i sammenheng. Punktene kan grupperes ulikt, og omtales i ulike rekkefølger. 5.1 Alternative veivalg for helseforetaket Her beskrives de ulike alternativene vedrørende sykehusstruktur og overordnet oppgavedeling 5.2 Risiko- og mulighetsanalyser De alternative veivalgene må vurderes for både risiko og mulighet før man velger 5.2.1Spesielle vurderinger ved endring i øyeblikkelig hjelp-tilbud Organisering og samarbeid med andre foretak og primærhelsetjenesten Aktivitet i aktuelt sykehus inkludert fødetilbud og skadepoliklinikk Bemanning og kompetanse Prehospitale tjenester (organisering, kapasitet, utstyrspark og kompetanse, endringer i transportforutsetninger (nye veier, tunneler, flyplasser), framkommelighet og regularitet (vei, sjø og luft)) 5.3 Kriterier for valg mellom alternativene Her beskrives hvilke kriterier helseforetaket har valgt å vektlegge (her er det mulig å definere felles evalueringskriterier som skal gjelde virksomhetsalternativene) 5.4 Valgt hovedløsning Sykehusstruktur og overordnet oppgavedeling 6. Målbilde, tiltak og organisering for pasientens helsetjeneste (Hvordan vil vi ha det og hva må vi gjøre?) Her beskrives målbildet med tilhørende tiltak, gjerne beskrevet som skisser til prosjektprogrammer eller prosjekter. Tiltak innen alle innsatsområdene skal peke mot formålet som er pasientens helsetjeneste og god pasientbehandling. Målbildet og tiltakene bør ha en kort og en mellomlang tidshorisont (f.eks. 4 og år). Organiseringen av både løpende driftsaktiviteter og tiltak beskrives. 11

75 6.1 Pasientens helsetjeneste - brukertilfredshet Mål og tiltak for bedre pasientforløp Mål og tiltak for brukertilfredshet 6.2 Pasientbehandling - faglig prioritering, pasientsikkerhet, kvalitet og pasientopplæring Mål og tiltak for bedre pasientsikkerhet, kvalitet og brukeropplæring Faglige prioriteringer Framtidens aktivitet, kapasitet og pasientstrømmer 6.3 Oppgavedeling og samhandling Overordnet målbilde for oppgavedeling er beskrevet i 5.4. Her beskrives eventuelle tiltak for å nå målbildet og hvordan disse tiltakene skal organiseres. Her beskrives målbildet for samhandling mellom ulike enheter, eventuelle tiltak for å nå målbildet og hvordan disse tiltakene skal organiseres. 6.4 Bemanning og kompetanse Hvordan påvirker framtidig aktivitet behovet for bemanning og kompetanse? Hvordan påvirker det behov for kompetanseoverføring og samhandling mellom sykehus i et helseforetak og mellom sykehus og kommunehelsetjeneste? 6.5 Forskning og innovasjon Målbilde, eventuelle tiltak og organisering av driftsaktiviteter og tiltak. 6.6 Økonomi Målbilde, eventuelle tiltak og organisering av driftsaktiviteter og tiltak. 6.7 Teknologi og utstyr Målbilde, eventuelle tiltak og organisering av driftsaktiviteter og tiltak. 6.8 Bygg Målbilde, eventuelle tiltak og organisering av driftsaktiviteter og tiltak. 12

76 Mandat for lokal utviklingsplan Helse Møre og Romsdal HF Styresak 54/16 Vedlegg 1 1