I samråd med styreleder kalles det med dette inn til styremøte i Helse Midt Norge RHF torsdag 18. oktober 2018 kl

Transkript

1 Besøksadresse: Postadresse: Telefon: Wessels veg 75 Postboks 464 Telefaks: Stjørdal 7501 Stjørdal Org.nr Styret i Helse Midt Norge RHF Vår ref. Deres ref. Saksbehandler Dato 2018/ /2018 Rita Bjørgan Holand, Innkalling styremøte i Helse Midt Norge RHF I samråd med styreleder kalles det med dette inn til styremøte i Helse Midt Norge RHF torsdag 18. oktober 2018 kl Møtet finner sted på Radisson Blu hotel Trondheim Airport. AGENDA SAK 77/18 SAK 78/18 SAK 79/18 Godkjenning av møteinnkalling og agenda Vurdering av styremedlemmers habilitet Referatsaker Referat fra møte i Regionalt brukerutvalg Protokoll fra møte i Revisjonsutvalget 26. april 2018 Protokoll fra møte i Revisjonsutvalget 20. juni 2018 Protokoll fra møte i Revisjonsutvalget 13. september 2018 Brev fra Helse og omsorgsdepartementet Helse Midt Norge tilleggsdokument etter Stortingets behandling av Prop. 85 S ( ) Oppdragsdokument 2018 tilleggsdokument St Olavs hospital HF Oppdragsdokument 2018 tilleggsdokument Helse Nord Trøndelag HF Oppdragsdokument 2018 tilleggsdokument Helse Møre og Romsdal HF BESLUTNINGSSAKER SAK 80/18 Den gylne regel prioritering av psykisk helse og tverrfaglig spesialisert rusbehandling SAK 81/18 Statusrapport Helse Midt Norge pr SAK 82/18 SAK 83/18 Nytt sikkerhetsbygg St Olavs hospital Konseptfase del II Risikostyring 10 på topp

2 SAK 84/18 Ledelsens årlige gjennomgang 2018 Helse Midt Norge RHF ORIENTERINGSSAKER SAK 85/18 SAK 86/18 SAK 87/18 Orienteringssaker Nytt fra foretaksgruppen Helseplattformen orientering status Forslag Statsbudsjett 2019 Innspill til Statsbudsjett 2020 Eventuelt Godkjenning av protokoll Med vennlig hilsen Stig A. Slørdahl administrerende direktør Rita Bjørgan Holand Styresekretær Side 2

3 Side 1 av

4 Side 2 av

5 Side 3 av

6 Protokoll RU pdf Valle, Paul Steinar Skillingstad, Beate Lindy Jarosch-von Schweder BANKID_MOBILE BANKID_MOBILE BANKID_MOBILE : : :59 This document package contains: - Front page (this page) - The original document(s) - The electronic signatures. These are not visible in the document, but are electronically integrated. This file is sealed with a digital signature. The seal is a guarantee for the authenticity of the document. Document ID: EEA2CCC44CE34B4FB594AA0B87A1EAD3 THE SIGNED DOCUMENT FOLLOWS ON THE NEXT PAGE >

7 Besøksadresse: Postadresse: Telefon: Wessels veg 75 Postboks 464 Telefaks: Stjørdal 7501 Stjørdal Org.nr MVA Styrets revisjonsutvalg Vår ref. Deres ref. Arkivkode Saksbehandler Dato 2018/66 Jørgen Midtlyng Møteprotokoll - Styrets revisjonsutvalg 20. juni 2018 kl. 12:00-16:00 Til stede: Fra revisjonsutvalget: Paul S. Valle, Beate Skillingstad, Lindy Jarosh-von Schweder Fra administrasjonen: Stig Slørdahl Fra HMR HF: Ingve Theodorsen (deltok under sak ) Fra internrevisjonen: Jørgen Midtlyng Møtet ble av avholdt ved Helse Midt-Norges lokaler i Stjørdal Sak tertialrapport HMN RHF Revisjonsutvalget fattet følgende vedtak som foreslått: Revisjonsutvalget tar informasjonen framkommet i møtet til orientering. Sak Helseplattformen Revisjonsutvalget fattet følgende vedtak som foreslått: Revisjonsutvalget tar informasjonen framkommet i møtet til orientering. Sak Protokoll SNR Styreleder i SNR HF gjorde rede for foreløpige planer knyttet til punkt 5 i HMR-styrets vedtak i sak Revisjonsutvalget fattet følgende vedtak som foreslått: Revisjonsutvalget tar informasjonen framkommet i møtet til orientering. Sak Orienteringssaker a) Utvikling for revisjon om Ledelse Det ble gitt orientering om framdrift, revisjonskonklusjoner i HNT HF, og foreløpige revisjonskonklusjoner for HMR HF og STO HF. b) Utvikling for revisjon om Dokumentasjon og dokumentasjonsflyt Det ble gitt orientering om framdrift og utvikling i revisjonen. c) Status for revisjonsprogrammet Det ble gitt en muntlig orientering om framdrift. Internrevisjonen er fullt bemannet igjen og i full produksjon. Legemiddelrelaterte revisjoner er i oppstart. This file is sealed with a digital signature. The seal is a guarantee for the authenticity of the document. Document ID: EEA2CCC44CE34B4FB594AA0B87A1EAD3

8 Sak Eventuelt Ingen innmeldte saker Stjørdal, 20. juni 2018 Protokollen signeres av: _ digital signatur digital signatur digital signatur Paul S. Valle Beate Skillingstad Lindy Jarosch-von Schweder Side 2 This file is sealed with a digital signature. The seal is a guarantee for the authenticity of the document. Document ID: EEA2CCC44CE34B4FB594AA0B87A1EAD3

9 Protokoll RU pdf Valle, Paul Steinar Skillingstad, Beate Lindy Jarosch-von Schweder BANKID_MOBILE BANKID_MOBILE BANKID_MOBILE : : :01 This document package contains: - Front page (this page) - The original document(s) - The electronic signatures. These are not visible in the document, but are electronically integrated. This file is sealed with a digital signature. The seal is a guarantee for the authenticity of the document. Document ID: EC1434DD3B256A83294C55E47 THE SIGNED DOCUMENT FOLLOWS ON THE NEXT PAGE >

10 Besøksadresse: Postadresse: Telefon: Wessels veg 75 Postboks 464 Telefaks: Stjørdal 7501 Stjørdal Org.nr MVA Styrets revisjonsutvalg Vår ref. Deres ref. Arkivkode Saksbehandler Dato 2018/66 Jørgen Midtlyng Møteprotokoll - Styrets revisjonsutvalg 13. september 2018 kl. 16:30 17:00 Til stede: Fra revisjonsutvalget: Fra administrasjonen: Fra internrevisjonen: Paul S. Valle, Beate Skillingstad, Lindy Jarosh-von Schweder Jørgen Midtlyng Møtet ble av avholdt ved Sykehuset Namsos. Beate Skillingstad deltok i møtet via telefon. Møteinnkallingen ble godkjent. Sak Orienteringssaker Dokumenter i saken: Saksframlegg Vedlegg til saksframlegg u.off. iht 5 i Offentleglova. Revisjonsutvalget fattet vedtak som foreslått: Revisjonsutvalget tar informasjonen til orientering. Sak Eventuelt Ingen innmeldte saker Namsos, 13. september 2018 Protokollen signeres av: _ digital signatur digital signatur digital signatur Paul S. Valle Beate Skillingstad Lindy Jarosch-von Schweder This file is sealed with a digital signature. The seal is a guarantee for the authenticity of the document. Document ID: EC1434DD3B256A83294C55E47

11 Statsråden Helse Sør-Øst RHF Helse Vest RHF Helse Midt-Norge RHF Helse Nord RHF Deres ref Vår ref 17/ Dato 29. juni 2018 Oppdragsdokument tilleggsdokument etter Stortingets behandling av Prop. 85 S ( ) Det vises til oppdragsdokument 2018 til de regionale helseforetakene av 16. januar Som følge av blant annet Stortingets behandling 15. juni 2018 av Prop. 85 S ( ), jf. Innst. 400 S ( ), sender departementet ut et tilleggsdokument til oppdragsdokumentet Det vises også til utbetalingsbrev for juli og august. 1. Redusere unødvendig venting og variasjon i kapasitetsutnyttelsen Andre oppgaver 2018: Pakkeforløp hjerneslag (akuttfasen) ble lagt fram i desember 2017, og blir implementert fra De regionale helseforetakene må sikre at pakkeforløpene blir registrert i hht Helsedirektoratets informasjonsbrev. Helseforetakene bør følge med på de registrerte dataene gjennom norsk hjerneslagregisters digitale løsning1. Det vises til rapport om uønsket variasjon i kapasitetsutnyttelse, forbruk og effektivitet av 23. mai De regionale helseforetakene skal, under ledelse av Helse Nord RHF, arrangere et seminar 11. oktober 2018, hvor temaet er uønsket variasjon og forbedringsarbeid. Departementet og Helsedirektoratet skal delta. I seminaret skal blant annet de regionale helseforetakene legge frem konkrete eksempler på gode forbedringsprosjekter i helseforetak og analyser av hva som gjorde dem vellykkede. Videre skal det vurderes om det er noen fellestrekk ved de gode forbedringsprosjektene på tvers av helseforetak. Det skal videre drøftes hvordan styrer og sykehusledere bør arbeide for å understøtte forbedringsarbeid. 1 TA2YTM5IiwidCI6ImU3ZTYxZDk0LTg1ZDctNDFhYS1hZWFhLTAzNmJiZjJkYjZlZSIsImMiOjh9 Postadresse: Postboks 8011 Dep 0030 Oslo Kontoradresse: Teatergt. 9 Telefon* Org no.:

12 2. Prioritere psykisk helsevern og tverrfaglig spesialisert rusbehandling Andre oppgaver 2018: De regionale helseforetakene skal implementere pakkeforløpene for psykisk helse og rus. Det vises til Nasjonal plan for implementering av pakkeforløp for psykisk helse og rus Forberedende aktiviteter gjøres høsten 2018 slik at det fra 1. januar 2019 er mulig å motta henvisninger til, og behandle pasienter i pakkeforløp for psykisk helse og rus. Dette inkluderer blant annet: o Sørge for at praksis i spesialisthelsetjenesten blir endret i tråd med anbefalingene i pakkeforløpene. o Etablere forløpskoordinatorer i spesialisthelsetjenesten. o Sørge for innføring av nødvendig funksjonalitet i EPJ-systemene for mottak av henvisninger til pakkeforløp, registrering av koder og arbeidsflyt for håndtering av pakkeforløpene. o Sørge for at rapportering av forløpsinformasjon til Norsk pasientregister (NPR) gjøres etter gjeldende krav. De regionale helseforetakene skal forberede innføring av betalingsplikt for utskrivningsklare pasienter innen psykisk helsevern og tverrfaglig spesialisert rusbehandling fra 2019, jf. oppdragsdokument Det vises til Stortingets behandling 14. juni 2018 av Prop. 88 S ( ) Kommuneproposisjonen 2019, jf. Innst. 393 S ( ). Det vil bli overført midler fra de regionale helseforetakenes basisbevilgninger til kommunene i budsjett Betalingsplikten skal følge oppholdskommune, også for somatiske pasienter, fra Bedre kvalitet og pasientsikkerhet Andre oppgaver 2018: I oppdragsdokument 2018 fikk de regionale helseforetakene i oppdrag å samarbeide med Helsedirektoratet og pasientsikkerhetsprogrammet om å fremme forslag til plan innen 1. juni 2018 for hvordan arbeidet med en samordnet innsats på pasientsikkerhetsområdet bør innrettes fra De regionale helseforetakene skal videreføre planarbeidet i tråd med vedtak i styringsgruppen for pasientsikkerhetsprogrammet 7. juni I oppdragsdokument 2017 ble det stilt krav om at helseforetakene skulle dokumentere hendelser der anbefalingen om tilstedeværelse av jordmor ikke ble fulgt opp, i sine avvikssystemer. Alle helseforetakene har i Årlig melding 2017 rapportert at de dokumenterer avvik fra anbefalingen om tilstedeværelse av jordmor og bruker resultatene i eget forbedringsarbeid. Avvikene blir dokumentert ulikt, for eksempel i ulike systemer og perioder. De regionale helseforetakene skal rapportere andel fødsler der anbefalingen ikke er fulgt opp. Departementet foreslår at det gjøres en felles rapportering på dette for alle regioner med tall for 3. tertial I statsbudsjettet 2017 ble det bevilget 13,7 mill. kroner til å forbedre behandlingstilbudet til barn og ungdom med ervervet hjerneskade. Midlene er videreført. Departementet mottok i april 2018 rapporten Nasjonal behandlingslinje for 2 Side 2

13 rehabilitering av barn og ungdom med moderat til alvorlig hjerneskade. De regionale helseforetakene skal etablere et sammenhengende behandlings- og rehabiliteringsforløp for barn og ungdom med ervervete hjerneskader. Forløpet skal omfatte tidligrehabilitering i sykehus og samarbeid med hjemkommune om videre rehabilitering, inkludert pedagogisk tilbud. De regionale helseforetakene skal vurdere forslaget om bruk av Sunnaas sykehus for enkelte pasientgrupper, samt vurdere tiltak for kompetansespredning og organisering av den mest spesialiserte delen av behandlingstilbudet. Lov om endringer i behandlingsbiobankloven (varig lagring av blodprøvene i nyfødtscreeningen) iverksettes fra 1. juli Helse Sør-Øst RHF skal sørge for at det gis informasjon til de enkelte foreldre og barn i Nyfødtscreeningen slik det kreves i behandlingsbiobankloven 9a og overgangsbestemmelsen i punkt II i loven. Helse Sør-Øst RHF skal, i samarbeid med Direktoratet for e-helse, etablere teknisk løsning for varsling og gjennomføre varsling, samt etablere nødvendige ordninger for tilbaketrekning av samtykke og mulighet for å kunne kreve destruksjon av enkeltprøver. Dette skal være på plass 1. juli Prosjektet skal forankres i alle de regionale helseforetakene. Det bes om en skriftlig statusrapport for arbeidet inkludert en prioritert fremdriftsplan innen 1. oktober De regionale helseforetakene skal utforme en samarbeidsavtale og prosedyrer for felles forhandlinger om pris på utvalgte legemidler mellom Sykehusinnkjøp HF og Amgros i Danmark. Det bilaterale samarbeidet er i tråd med mandatet for nordisk samarbeid på legemiddelområdet, som ble vedtatt av Nordisk Ministerråd i Det vises til oppdrag om SAFEST gitt i oppdragsdokument De regionale helseforetakene skal, i samarbeid med Statens legemiddelverk og Direktoratet for e- helse, så raskt som mulig realisere de fire prioriterte kravområdene knyttet til prosjektet SAFEST, i tråd med tidligere utredning og rapportering forelagt departementet. De regionale helseforetakene skal finansiere realisering og drift av de fire prioriterte kravområdene innenfor eksisterende budsjettrammer. Departementet viser til at Direktoratet for e-helse parallelt har fått i oppdrag å gjøre en overordnet vurdering av øvrige mulige tiltak for realisering av enhetlig og strukturert legemiddelinformasjon i den samlede helse- og omsorgstjenesten. Det bes om at de regionale helseforetakene samarbeider med Direktoratet for e-helse og ser oppdragene i sammenheng. De regionale helseforetakene skal levere en framdriftsplan til departementet så snart denne foreligger. Status på framdrift skal rapporteres innen medio november Det vises til flere oppdrag til redegjørelse av 21. juni om overgang til faglig likeverdige, men rimeligere legemidler og tilgrensende oppdrag. Det legges til grunn at de regionale helseforetakene fortsatt følger opp anbefalinger og tiltakene i rapporten, og redegjør for denne oppfølgingen innen medio november De regionale helseforetakene skal sikre etablering og drift av infrastruktur som kan legge til rette for utvikling og bruk av molekylære tester, genpaneler og bruk av biomarkører i forskning og persontilpasset behandling. Det skal legges til rette for pasientforløp som integrerer forskning og klinikk, i tråd med anbefaling i Nasjonal strategi for persontilpasset medisin i helsetjenesten. Side 3

14 De regionale helseforetakene skal utrede hvordan innføring og bruk av persontilpasset medisin kan håndteres i Nye Metoder i tråd med de vedtatte prioriteringskriteriene, herunder beslutninger på enkeltpasientnivå. Det bør vurderes om ekspertpanelet kan ha en rolle i dette arbeidet. Det tas sikte på å overføre flere legemiddelgrupper fra folketrygden til de regionale helseforetakene i Som varslet i Prop. 85 S ( ) legges det opp til å overføre finansieringsansvaret for legemidler til behandling av sjeldne sykdommer og legemidler som brukes av små pasientgrupper. I tillegg vil det være fortsatt opprydding i terapiområder som blant annet multippel sklerose. Helsedirektoratet har sendt på høring forslag til hvilke legemidler som skal omfattes av overføringen, med frist 27. juni De regionale helseforetakene skal forberede overføringen. Konkretisering av overføringen vil fremgå av Prop. 1 S ( ). ParkinsonNett er etablert som prosjekt i Stavanger og Oslo. Prosjektperioden er utvidet til 31. desember 2019 for å sikre en kvantitativ kartlegging og evaluering av resultatene i prosjektet. Helsedirektoratet har fått i oppdrag å forankre resultater og erfaringer i alle regioner, og koordinere opprettelsen av en prosjektorganisasjon som skal gjennomføre en eventuell nasjonal implementering i De regionale helseforetakene skal bidra i arbeidet som Helsedirektoratet leder. Helse Nord skal utrede en alternativ løsning for møtekjøring med ambulanse som innebærer sjåfør- og mannskapsbytte. Dette for at pasienten kan bli liggende i ro i samme bil under hele transporten. 4. Oppfølging og rapportering Det skal rapporteres på pkt. 1, 2 og 3 i Årlig melding Med hilsen Bent Høie Kopi Riksrevisjonen Side 4

15 Vedlegg 1 Tildeling av midler Kap. 732, post 70 Særskilte tilskudd Eikholt ressussenter for døvblinde Stortinget har bevilget et engangstilskudd på 10 mill. kroner til Eikholt ressurssenter, jf. Innst. 400 S ( ). Helse Nord RHF skal utbetale midlene til Eikholt. Kap. 732, postene Basisbevilgningene til de regionale helseforetakene Post 72 Basisbevilgning Helse Sør-Øst RHF Stortinget har bevilget 20 mill. kroner til kjøp av plasser innen rusomsorg i Helse Sør-Øst, jf. Innst. 400 S ( ). Det vises til foretaksmøtet 13. juni. Postene Reduserte pensjonskostnader I Prop. 1 S ( ) ble det lagt til grunn en pensjonskostnad på 12,9 mrd. kroner for Oppdaterte beregninger fra pensjonsleverandørene gir et nytt anslag for pensjonskostnaden i 2018 på 11,8 mrd. kroner, som er 1,1 mrd. kroner lavere enn tidligere forutsatt. Dette skyldes hovedsakelig endringer i de økonomiske forutsetningene som ligger til grunn for beregning av pensjonskostnaden og en bedre avkastning på pensjonsmidlene i 2017 enn tidligere anslått. Det vises for øvrig til foretaksmøtet 13. juni og sak om endring av driftskredittrammen. På denne bakgrunn reduseres basisbevilgningene med 1,1 mrd. kroner: Kap 732, post 72 reduseres med 592,1 mill. kroner Kap 732, post 73 reduseres med 208,7 mill. kroner Kap 732, post 74 reduseres med 157,9 mill. kroner Kap 732, post 75 reduseres med 141,3 mill. kroner Postene Delvis reversering av overføring legemidler Finansieringsansvaret for flere legemidler ble overført fra folketrygden til de regionale helseforetakene i 2018, jf. Prop. 1 S ( ) og Innst. 11 S ( ). En gruppe av legemidler som ble overført var legemidler til behandling av alvorlig astma, der ett av legemidlene (Xolair) i hovedsak benyttes utenfor spesialisthelsetjenesten. Dette legemidlet oppfyller derfor ikke kravene for overføring til spesialisthelsetjenesten og finansieringsansvaret tilbakeføres til folketrygden. På denne bakgrunn reduseres basisbevilgningene med 141 mill. kroner. Videre reduseres kap. 732, post 80 Kompensasjon for merverdiavgift med 28,2 mill. kroner. Dette innebærer følgende endringer: Kap 732, post 72 reduseres med 60,7 mill. kroner Kap 732, post 73 reduseres med 21,4 mill. kroner Kap 732, post 74 reduseres med 16,2 mill. kroner Kap 732, post 75 reduseres med 14,5 mill. kroner Kap. 783 Personell, post 21 Spesielle driftsutgifter Departementet viser til foretaksmøtet 13. juni 2018 hvor det ble lagt til grunn at de regionale helseforetakene skal medvirke i gjennomføringen av kvalifiseringsprogram for ELTEutdannede. Helsedirektoratet er i 2018 tildelt 12,8 mill. kroner til å etablere og starte opp Side 5

16 kvalifiseringsprogrammet, og det tas sikte på oppstart høsten Disse midlene skal blant annet dekke lønnsutgifter i spesialisthelsetjenesten til ELTE-utdannede og veiledere. Side 6

17

18 T I LLEGGSDOKU M EN T TI L ST YRI N GSKRAV OG RAM M ER St. Olavs h ospital HF Juni 2018

19 Innhold Om tilleggsdokument til Styringskrav og rammer Redusere unødig venting og variasjon i kapasitetsutnyttelsen Prioritere psykisk helsevern og tverrfaglig spesialisert rusbehandling Bedre kvalitet og pasientsikkerhet Oppfølging og rapportering... 5 Vedlegg 1 Endring i ramme

20 1. Om tilleggsdokument til Styringskrav og rammer 2018 Det vises til styringskrav og rammer 2018 til helseforetakene, gitt i foretaksmøte 19. februar Tilleggsdokumentet omfatter styringsbudskap som Helse Midt-Norge RHF har mottatt fra Helse- og omsorgsdepartementet, i brev av 29. juni Dette blant annet som følge av Stortingets behandling av Prop. 85 S ( ), jf. Innst. 400 S ( ). Tilleggsdokumentet har samme status som styringskrav og rammer, og det stilles de samme krav om å utføre pålagte oppgaver og gjennomføre styringskrav innenfor de rammer og ressurser som er stilt til rådighet. Det er viktig at disse styringsbudskapene integreres i styrings- og rapporteringssystemene. Styringskravene i tilleggsdokumentet er rapporteringspliktige i årlig melding. 2. Redusere unødig venting og variasjon i kapasitetsutnyttelsen Andre oppgaver 2018: Pakkeforløp hjerneslag (akuttfasen) ble lagt fram i desember 2017, og blir implementert fra Helseforetakene må sikre at pakkeforløpene blir registrert i hht Helsedirektoratets informasjonsbrev. Helseforetakene bør følge med på de registrerte dataene gjennom norsk hjerneslagregisters digitale løsning Prioritere psykisk helsevern og tverrfaglig spesialisert rusbehandling Andre oppgaver 2018: Helseforetakene skal implementere pakkeforløpene for psykisk helse og rus. Det vises til Nasjonal plan for implementering av pakkeforløp for psykisk helse og rus Forberedende aktiviteter gjøres høsten 2018 slik at det fra 1. januar 2019 er mulig å motta henvisninger til, og behandle pasienter i pakkeforløp for psykisk helse og rus. Dette inkluderer blant annet: o Sørge for at praksis i spesialisthelsetjenesten blir endret i tråd med anbefalingene i pakkeforløpene. o o Etablere forløpskoordinatorer i spesialisthelsetjenesten. Sørge for at rapportering av forløpsinformasjon til Norsk pasientregister (NPR) gjøres etter gjeldende krav. De regionale helseforetakene har fått i oppdrag å sørge for innføring av nødvendig funksjonalitet i EPJ-systemene for mottak av henvisninger til pakkeforløp, registrering av koder og arbeidsflyt for håndtering av pakkeforløpene. Helseforetakene skal delta i dette arbeidet etter nærmere forespørsel fra Helse Midt-Norge RHF ZDctNDFhYS1hZWFhLTAzNmJiZjJkYjZlZSIsImMiOjh

21 Helseforetakene skal forberede innføring av betalingsplikt for utskrivningsklare pasienter innen psykisk helsevern og tverrfaglig spesialisert rusbehandling fra 2019, jf. oppdragsdokument Det vises til Stortingets behandling 14. juni 2018 av Prop. 88 S ( ) Kommuneproposisjonen 2019, jf. Innst. 393 S ( ). Det vil bli overført midler fra de regionale helseforetakenes basisbevilgninger til kommunene i budsjett Betalingsplikten skal følge oppholdskommune, også for somatiske pasienter, fra Bedre kvalitet og pasientsikkerhet Andre oppgaver 2018; I styringskrav og rammer 2017 ble det stilt krav om at helseforetakene skulle dokumentere hendelser der anbefalingen om tilstedeværelse av jordmor ikke ble fulgt opp, i sine avvikssystemer. Alle helseforetakene har i Årlig melding 2017 rapportert at de dokumenterer avvik fra anbefalingen om tilstedeværelse av jordmor og bruker resultatene i eget forbedringsarbeid. Avvikene blir dokumentert ulikt, for eksempel i ulike systemer og perioder. Helseforetakene skal rapportere andel fødsler der anbefalingen ikke er fulgt opp. Det skal gjøres en felles rapportering på dette med tall for 3. tertial 2018 for alle regioner. Helse Midt-Norge RHF vil komme tilbake til hvordan denne rapporteringen konkret skal skje. I statsbudsjettet 2017 ble det bevilget 13,7 mill. kroner til å forbedre behandlingstilbudet til barn og ungdom med ervervet hjerneskade. Midlene er videreført. Helse- og omsorgsdepartementet mottok i april 2018 rapporten Nasjonal behandlingslinje for rehabilitering av barn og ungdom med moderat til alvorlig hjerneskade. Departementet har bedt de regionale helseforetakene om å etablere et sammenhengende behandlings- og rehabiliteringsforløp for barn og ungdom med ervervete hjerneskader. Forløpet skal omfatte tidligrehabilitering i sykehus og samarbeid med hjemkommune om videre rehabilitering, inkludert pedagogisk tilbud. De regionale helseforetakene skal vurdere forslaget om bruk av Sunnaas sykehus for enkelte pasientgrupper, samt vurdere tiltak for kompetansespredning og organisering av den mest spesialiserte delen av behandlingstilbudet. Helseforetakene skal etter nærmere forespørsel bistå i dette arbeidet. Det vises til flere oppdrag til redegjørelse av 21. juni om overgang til faglig likeverdige, men rimeligere legemidler og tilgrensende oppdrag. Det legges til grunn at de regionale helseforetakene fortsatt følger opp anbefalinger og tiltakene i rapporten, og redegjør for denne oppfølgingen innen medio november Helseforetakene skal etter nærmere forespørsel bistå i dette arbeidet. De regionale helseforetakene skal sikre etablering og drift av infrastruktur som kan legge til rette for utvikling og bruk av molekylære tester, genpaneler og bruk av biomarkører i forskning og persontilpasset behandling. Det skal legges til rette for pasientforløp som integrerer forskning og klinikk, i tråd med anbefaling i Nasjonal strategi for persontilpasset medisin i helsetjenesten. 4

22 Helseforetakene skal etter nærmere forespørsel bistå i dette arbeidet. Det tas sikte på å overføre flere legemiddelgrupper fra folketrygden til de regionale helseforetakene i Som varslet i Prop. 85 S ( ) legges det opp til å overføre finansieringsansvaret for legemidler til behandling av sjeldne sykdommer og legemidler som brukes av små pasientgrupper. I tillegg vil det være fortsatt opprydding i terapiområder som blant annet multippel sklerose. Helsedirektoratet har sendt på høring forslag til hvilke legemidler som skal omfattes av overføringen, med frist 27. juni Helseforetakene skal forberede overføringen. Konkretisering av overføringen vil fremgå av Prop. 1 S ( ). ParkinsonNett er etablert som prosjekt i Stavanger og Oslo. Prosjektperioden er utvidet til 31. desember 2019 for å sikre en kvantitativ kartlegging og evaluering av resultatene i prosjektet. Helsedirektoratet har fått i oppdrag å forankre resultater og erfaringer i alle regioner, og koordinere opprettelsen av en prosjektorganisasjon som skal gjennomføre en eventuell nasjonal implementering i Helseforetakene skal etter nærmere forespørsel bidra i arbeidet som Helsedirektoratet leder. 5. Oppfølging og rapportering Det skal rapporteres på punktene 2, 3 og 4 i Årlig melding Vedlegg 1 Endring i ramme I Prop. 1 S ( ) ble det lagt til grunn en pensjonskostnad på 12,9 mrd. kroner for Oppdaterte beregninger fra pensjonsleverandørene gir et nytt anslag for pensjonskostnaden i 2018 på 11,8 mrd. kroner. Den reduserte kostnaden skyldes hovedsakelig endringer i de økonomiske forutsetningene som ligger til grunn for beregning av pensjonskostnaden og en bedre avkastning på pensjonsmidlene i 2017 enn tidligere anslått. På denne bakgrunn er basisbevilgningen til Helse Midt- Norge RHF redusert som følge av redusert pensjonskostnad. Dette innebærer også endringer i rammene til helseforetakene. Eget brev om dette vil sendes helseforetakene. 5

23

24 T ILLEGGSDOKUMEN T TIL ST YRI NGSKRAV OG RAM MER Helse Møre og Romsdal HF Juni 2018

29

30 T I LLEGGSDOKU M EN T TI L ST YRI N GSKRAV OG RAM M ER Helse Nord - Trøndelag HF Juni 2018

35 Org.nr HELSE MIDT NORGE RHF STYRET Sak 80/18 Den gylne regel prioritering av psykisk helse og tverrfaglig spesialisert rusbehandling Saksbehandler Gaute H. Nilsen Ansvarlig direktør Henrik A. Sandbu Saksmappe 18/9 Dato for styremøte 18. oktober 2018 Forslag til vedtak: Styret i Helse Midt Norge RHF tar saken til orientering. Stjørdal 11. oktober 2018 Stig A. Slørdahl Administrerende direktør

36 Org.nr SAKENSS HENSIKT Den gylne regel innebærer at det skal være høyere vekst innen psykisk helsevern (PH) og tverrfaglig spesialisert rusbehandling (TSB) enn i somatikk. Videre skal distriktpsykiatriske sentre (DPS) og psykisk helsevern for barn og unge (PHBU) prioriteres innen psykisk helsevern. Kravet er gitt i oppdragsdokumentet til de regionalee helseforetakene for 2018, og prioriteringsregelen er videreført i styringsdokumentene til sykehusforetakene samt forsterket i foretaksmøte 19. februar f Styret har bedt om at det i egen sak gis en månedlig oppdatering med særlig oppmerksomhet rettet mot effekt av igangsatte tiltak, eventuelle avvik fraa fastsatt plan og korrigerende tiltak. Status for og oppfølging av den gylne regel har tidligere blitt behandlet i styret i Helse Midt Norge RHF 15. mars 2018 (sak 26/2018), 26. april 2018 (sak 45/18), 21. juni 2018 (sak 55/2018)og 13. septemberr 2018 (sak 69/18). HOVEDPUNKTER OG HELHETLIG DRØFTING Status pr august 2018 Sykehusforetakenee i Helse Midt Norge rapporterer månedlig om utviklingen i oppfyllelse av prioriteringsmålene både gjennom statusrapport og i dialogmøter. Endringer i ventetid og aktivitett rapporteres månedlig, mens endringer i kostnader rapporteres hvert tertial. Status pr august 2018 er at Helse Midt Norge samlet oppfyller den gylne regel på fem av ni måleparametre. For ventetider i HMN samlet er utviklingen hittil i år sammenlignet med tilsvarende periodee i 2017 bedre for psykisk helsevern for voksne (VOP) ogg barn (BUP) enn for somatikken. TSB har en dårligere utvikling i ventetider enn for f somatikken, men fra et svært godt resultatt i Videre innfrirr regionen den gylne regel målt i aktivitet for TSB men ikke for VOP og BUP hittil i Når det gjelder utvikling kostnader fra 2017 til 2018 pr 2. tertial har VOP og BUP en høyere vekst enn somatikken mens den TSB har lavere kostnadsvekst enn somatikken. Tabell 0.4: Måloppnåelse den gylne regel pr 31. august 2018

37 Org.nr Skifte av registreringsverktøy fra fra BUP data til MyWay 2 PAS gjør at aktivitetsdata BUP kan være ufullstendige. Det bemerkes her at St. Olav til tross for nedgang i aktivitetstall har en økning i ISF for BUP. Det jobbes med å få fullstendige data. Måloppnåelse pr foretak Oppdatert pr Hittil 2018 Hittil 2017 Endring Ventetid Helse Midt-Norge Somatikk ,5 % Psykisk helsevern voksne ,3 % Psykisk helsevern barn & unge ,7 % Tverrfaglig spesialisert rusbehandling ,2 % Oppdatert pr Polikliniske opphold Helse Midt-Norge Hittil 2018 Hittil 2017 Endring Somatikk ,0 % Psykisk helsevern voksne ,9 % Psykisk helsevern barn & unge ,0 % Tverrfaglig spesialisert rusbehandling ,8 % Måloppnåelse ventetid (endring i prosent pr 31. august ) Somatikk VOP BUP TSB Helse Nord Trøndelag HF 4,9 % 0,3 % 27,4 % 38,1 % St. Olavs hospital HF 0 % 11 % 26 % 17 % Helse Møre og Romsdal HF 3,9 % 6,6 % 7,2 % 6,7 % Måloppnåelse aktivitet (endring i prosent pr 31. august ) Somatikk VOP BUP TSB Helse Nord Trøndelag HF 3,3 % 7,5 % 1,5 % 10,8 % St. Olavs hospital HF 0,4 % 0,8 % 20 % 6,8 % Helse Møre og Romsdal HF 4,4 % 0,4 % 9,8 % 6,4 % Måloppnåelse kostnader (endring i prosent pr 2. tertial ) Somatikk VOP BUP TSB Helse Nord Trøndelag HF 6,5 % 5,9 % 12,8 % 4,3 % St. Olavs hospital HF 3,7 % 5,0 % 9,9 % 0,7 % Helse Møre og Romsdal HF 4,9 % 6,4 % 5,3 % 1,8 % Hvert HF har i styreleder/direktørmøte 4. oktober 2018 lagt frem tiltak for lokal måloppnåelse med prognose frem mot årets slutt. Ut fra disse prognosene ser det ut til at HMN vil oppnå den gylne regel for ventetid på PHV og PHBU men ikke for TSB i Det ser også vanskelig ut å nå målkravene for aktivitet for PHBU på grunn av til dels kritisk mangel på spesialister på dette området, spesielt i HNT og HMR.

38 Org.nr Regionale tiltak for måloppnåelse I perioden fra juni har Helse Midt Norge prioritert å jobbe med oppfølging av det regionale prosjektet «Hvordan nå definerte målkrav innen PH og TSB i HMN for 2018». Dette regionale arbeidet ble igangsatt etter at styrene både i Helse Nord Trøndelag og Helse Møre og Romsdal ba om at det ble sett på muligheter for et regionalt samarbeid for å løse oppgavene knyttet til den gylne regel. Rapporten har anbefalt fire konkrete punkter for regional oppfølging: Utvikle regionale forløp i samarbeid med kommunene Iverksette et regionalt prosjekt som sikrer oppfølging av Riksrevisjonens rapport om kvalitet på henvisninger Utvikle datasett for VOP, BUP og TSB for kontinuerlig lederoppfølging Utvikle en regional veileder for ledere av poliklinikker mht ledelse og styring Arbeidet med punkt 1 er godt i gang gjennom Regionalt senter for helsetjenesteutvikling (RSHU) og utviklingen av regionale standardiserte pasientforløp basert på de nasjonale pakkeforløpene. Det vil også bli sett på muligheten for å legge inn læringssløyfer på henvisninger som beskrevet i Riksrevisjonens rapport i de regionale pasientforløpene. Hvis dette ikke er mulig vil dette bli en del av oppfølgingen beskrevet under. Det jobbes med mandat for videre jobbing med å utvikle et regionalt datasett for kontinuerlig lederoppfølging og utvikling av en regional veileder for ledere av poliklinikk. Det regionale fagsjefmøte vil være styringsgruppe for dette prosjektet. Pakkeforløp PH og TSB De tre nasjonale pakkeforløpene som ble klare i september 2018 og skal innføres fra 1. jan er: Utredning og behandling i psykisk helsevern, voksne Utredning og behandling i psykisk helsevern, barn og unge Tverrfaglig spesialisert rusbehandling (TSB) Mange av tiltakene som er anbefalt i rapporten faller sammen med innholdet og logistikken i de nasjonale pakkeforløpene for PH og TSB. Pakkeforløpene er en klar satsing på forbedring av logistikk i pasientbehandlingen. En bedret logistikk vil kunne bidra til å frigjøre kapasitet som igjen vil kunne øke aktiviteten og få ned ventetiden. I alle pakkeforløpene beskrives Innhold i henvisninger Mottak av henvisninger Vurdering av henvisninger Inntak til pakkeforløp Utredning angitt tidsrom Behandling

39 Org.nr Oppfølging i samarbeid med kommune Monitorering, koding og registrering Samarbeid rundt henvisning og samarbeid i avslutningsfase av utredning og behandling er viet stor oppmerksomhet. Dette skal bidra til å sikre at spesialisthelsetjenesten bare holder på med det som kommunene ikke har kompetanse på. Det skal også sikre at pasienter har bedre mulighet for å opprettholde tilfriskning og livsmestring i etterkant av behandling i spesialisthelsetjenesten. I både kommuner og spesialisthelsetjenesten forventes at koordineringen av tiltak blir bedre og det skal i spesialisthelsetjenesten innføres forløpskoordinator. I Helsedirektoratets beskrivelse skal forløpskoordinator i spesialisthelsetjenesten: være tilgjengelig for pasient og/eller foreldre, samt involverte instanser til pasienten har fått tildelt egen behandler i spesialisthelsetjenesten, eventuelt kontaktlege/ psykolog koordinere hele forløpet, inkludert avbrudd ha et overordnet ansvar for at forløpstider følges og at målepunkter blir kodet informere, veilede og gi råd om pakkeforløp ved behov, koordinere avtaler og samarbeidsmøter samarbeid med forløpskoordinator i kommunen Helse Midt Norge RHF har presisert beskrivelsen slik at det skal bli minst mulig variasjon på arbeidsoppgavene for forløpskoordinator mellom helseforetakene. Målet er at forløpskoordinator skal gi god servise og forutsigbarhet i pakkeforløpet til pasientene, registrere og måle aktivitet med god kvalitet og ikke minst samt avlaste behandler. Det er mange tiltak i pakkeforløpene som vil virke i retning av en bedre effektivitet. Det er enda uklart og for tidlig å si hvor fort en slik effekt kan komme og hvor stor den kan bli. Tiltrekke, rekruttere og beholde Det er behov for å jobbe både kort og langsiktig for å løse mangelen på i spesialister innenfor PH og TSB i regionen. Det rapporteres også om en begynnende mangel på annet fagpersonell, noe som må følges med på. Helseforetakene har rapportert sine anslag over mangel av spesialister basert på nå situasjonen og ikke tatt inn framskrivning av behov. HMN har startet kartlegging av fremtidig behov basert på nasjonal bemanningsmodell som anbefalt i Nasjonal helse og sykehusplan. Diagnostisering og veiledning er de to største flaskehalsene ved mangel på spesialister. Kortsiktig jobbes det med å få spesialister fra sentrale områder der det er høyere dekning til å avhjelpe distriktene gjennom telematikkløsninger. Det må imidlertid avklares med Helsedirektoratet om en slik veiledning oppfyller kravene til spesialistutdanning. På lengre sikt jobbes det med tiltak for å tiltrekke, rekruttere, utdanne og beholde spesialistkompetanse i regionen og spesielt i distriktene. Det er lite sannsynlig at rekruttering av ferdig utdannede spesialister fra andre regioner vil kunne avhjelpe situasjonen da det er en nasjonal mangel på denne faggruppen. Hovedtiltaket blir derfor å tiltrekke, utdanne og

40 Org.nr beholde leger og psykologer i spesialisering til regionen. Det ses på regionale tiltak for å gjøre spesialistutdanningen mer attraktiv i vår region enn andre ved blant annet å kunne tilby en godt koordinert utdanning der en unngår unødvendig venting i utdanningsforløpet. ADMINISTRERENDE DIREKTØRS ANBEFALING Administrerende direktør legger til grunn at Helse Midt Norge skal innfri kravet fra Helse og omsorgsdepartementet om høyere vekst innen psykisk helsevern og tverrfaglig spesialisert rusbehandling enn i somatikk. På tross av at dette har vært et prioritert område i flere år, har vi foreløpig ikke lykkes i å oppfylle den gylne regel. Administrerende direktør konstaterer at det fortsatt er behov for tett oppfølging av helseforetakenes arbeid med å innfri prioriteringsregelen. Det er svært positivt at ventetidene både innen VOP og BUP er lavere enn på tilsvarende tid i fjor. På bakgrunn av status for måloppnåelse pr august og igangsatte og planlagte tiltak, vurderer administrerende direktør at det for Helse Midt Norge er realistisk å nå målsettingene i den gylne regel på regionalt nivå for ventetid PHV og PHBU innen utgangen av Dette vil være mulig selv om noen av sykehusforetakene ikke har full måloppnåelse på alle måleparameterne. Administrerende direktør mener likevel det er realistisk, og forventer, at helseforetakene forbedrer sine ventetider og aktivitet, slik at de ved utgangen av året har måltall som for de enkelte måneder er innen målene. Det synes vanskelig og oppnå kravene til ventetid på TSB, noe som blant annet skyldes svært lav ventetid i Det er gjennom arbeidet med rapporten «Ventetid i BUP, VOP og TSB Kartlegging av utfordringer og råd om tiltak» gitt eksempler på en rekke tiltak som kan bidra til bedre kapasiteten innen psykisk helse og tverrfaglig spesialisert rusbehandling. Administrerende direktør viser til styrets vedtak i sak Den gylne regel der styrene i underliggende helseforetak ble bedt om å følge opp anbefalingene fra rapporten og sikre at aktuelle tiltak gjennomføres for å sikre måloppnåelse. Hvert helseforetak redegjorde i felles styreleder/direktørmøte 4. oktober 2018 for tiltak for lokal måloppnåelse. Dette arbeidet må fortsette med stor intensitet utover året. Administrerende direktør anbefaler at styret tar saken til orientering.

41 Org.nr HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 81/18 Statusrapport Helse Midt-Norge pr august 18 Saksbehandler Ansvarlig direktør Saksmappe 18/9 Mats Troøyen Anne-Marie Barane Dato for styremøte Forslag til vedtak: Styret tar statusrapport per august 2018 til etterretning. Stjørdal Administrerende direktør Stig A. Slørdahl 1

42 Org.nr SAKSUTREDNING: VEDLEGG OG ANDRE SAKSDOKUMENTER Nummererte vedlegg som følger saken: Vedlegg 1: Figur Figur Figur Ventetid avviklet pr fagområde Ventetid ventende pr fagområde Fristbrudd pr fagområde 1 Administrerende direktørs oppsummering og vurdering Konsolidert resultat for regionen hittil i år på 204 mill kr er 98 mill kr bedre enn revidert resultatmål. Det positive resultatavviket skyldes hovedsakelig lavere kostnader enn budsjettert ved Hemit og det regionale foretaket. I tillegg har Sykehusapotekene i Midt- Norge HF et positivt resultatavvik med bakgrunn i høyere omsetning enn planlagt. Helse Møre og Romsdal HF (HMR) har hittil i år et resultat som er 26 mill kr dårligere enn revidert resultatmål. Avviket skyldes i hovedsak høyere lønnskostnader enn planlagt. Helse Midt-Norge RHF følger særskilt opp HMR sitt arbeid knyttet til resultatforbedring. St. Olavs hospital HF har så langt et resultat i tråd med styringsmål men rapporterer likevel en årsprognose på underliggende drift som ligger 44 mill kr bak plan. Helse Nord-Trøndelag HF (HNT) har et resultat i tråd med styringsmål hittil i år og rapporterer en årsprognose i tråd med plan. Regionen innfrir den gylne regel målt ved ventetider for både psykisk helsevern for voksne (VOP) og barn og unge (BUP). Det er svært positivt at ventetidene både innen VOP og BUP er lavere enn på tilsvarende tid i fjor. For tverrfaglig spesialisert rusbehandling (TSB) har utviklingen for ventetid vært dårligere enn for somatikken. Veksten i poliklinisk aktivitet hittil i år for TSB har vært høyere enn for somatikken og kravet i den gylne regel på aktivitet innfris. For psykisk helsevern VOP og BUP har det vært en nedgang i poliklinisk aktivitet og kravet i den gylne regel på aktivitet innfris derfor ikke. Administrerende direktør viser til styresak 80/18 for nærmere redegjørelse for igangsatte tiltak for å sikre måloppnåelse av den gylne regel. Samlet for regionen er aktiviteten for somatikk om lag som budsjettert. Poliklinisk aktivitet for VOP og BUP er henholdsvis 10 og 19 prosent bak plan. Overgang til nytt pasientadministrert system i 2018 for BUP har vært ressurskrevende og det jobbes fremdeles med sikring av korrekt registrering av aktivitet. I tillegg har vakante stillinger og rekrutteringsvansker både i Helse Møre og Romsdal HF og Helse Nord-Trøndelag HF gjort det vanskelig å oppfylle aktivitetsmålene både innen BUP og VOP. Tverrfaglig spesialisert rusbehandling (TSB) har en polikliniske aktivitet som er 0,9 prosent bak plan. 2

43 Org.nr Gjennomsnittlig ventetid for pasienter som har fått helsehjelpen påstartet er hittil i år 55 dager, hvilket er lavest i landet av regionene. Helse Midt-Norge klarer dermed kravet som er på maksimum 56 dager. Ventetiden har gått opp den siste måneden og var i august 65 dager, tilsvarende som samme periode i fjor. Totalt er det registrert at 320 pasienter mottok behandling/utredning etter frist i august. Helse Midt-Norge hadde i august nest høyest andel fristbrudd av regionene, tilsvarende en andel på 3,3 prosent. Andel fristbrudd hittil i år er 2,1 prosent og har økt fra 1,7 prosent siden i fjor. Dette er ikke i tråd med ønsket utvikling med mål om ingen fristbrudd. De fleste fristbrudd finnes i somatikken men også BUP har økt kraftig siste måned. Det vil være behov for tett oppfølging av helseforetakenes arbeid med å redusere både ventetider og fristrbrudd innen psykisk helsevern og fristbrudd innen de somatiske fagområdene. Regionen har hittil et overforbruk på 938 månedsverk i forhold til plan, noe som tilsvarer 0,7 prosent. Det er svært positivt at vi de siste månedene ser en tendens til at sykefraværet reduseres. Netto sykefravær er hittil i år 0,2 prosentpoeng lavere enn samme periode i fjor. Særskilt oppfølging av enheter med med et sykefravær på over 10%, kan være noe av forklaringen på den positive utviklingen. Antall avvik fra arbeidstidsbestemmelsene i prosent av vakter utgjør 3,6 prosent hittil i år og er økt med 0,5 prosentpoeng i forhold til tilsvarende periode for De bakenforliggende analysene viser et komplekst bilde med store variasjoner i utviklingen mellom type brudd og mellom HF ene. Heltidsandelen har gått noe ned i HMN. Den negative utviklingen på heltid og avvik fra arbeidstidsbestemmelsene har blitt fulgt opp i styringsdialogen med HF ene. Tabell 1.1: KPI-matrise pr 31. august 2018 KPI matrise august 2018 Resultat Mål Hittil i år Avvik Avvik denne periode Utvikling * Prognose års-avvik Henvisning HR Finans Aktivitet DRG-poeng somatikk Kap Poliklinske opphold somatikk Kap Poliklinske opphold psykiatri voksne Kap Poliklinske opphold psykiatri barn og unge Kap Poliklinske opphold TSB Kap Ventetid pasienter behandlet somatikk Kap Ventetid pasienter behandlet VOP Kap Ventetid pasienter behandlet BUP Kap Ventetid pasienter behandlet TSB Kap Andel fristbrudd pasienter behandlet 1,9 % 0,0 % 1,9 % 0 2,8 % - Kap Økonomisk resultat (mill kr) Kap 3.1 Lønnskostnader (mill kr) , Kap 3.2 Bemanning (brutto mnd.verk) Kap 4.1 Netto sykefravær 7,6 % 7,6 % 0,0 % - -1,2% - Kap 4.2 Avvik arbeidstidsbestemmelsen i % av vakter 3,6 % 2,5 % 1,2 % 1,6 % - Kap 4.3 * For alle KPI'er er utvikling resultat siste periode målt mot resultat samme periode i fjor. Tabell 1.2: Tertialvise måltall fra oppdragsdokument, HOD (Kilde Helsedirektoratet) 3

44 Mål Forrige periode Denne periode Org.nr Forrige periode Denne periode Prosent nye kreftpasienter som inngår i pakkeforløp, for 24 organspesifikke kreftformer 70 % 77 % 80 % 3. tertial tertial 18 Prosent pakkeforløp som har en forløpstid fra start av forløpet til start av kirurgisk, medikamentell eller strålebehandling, som er innenfor standard forløpstid, for 26 organspesifikke kreftformer 70 % 74 % 71 % 3. tertial tertial 18 Antall definerte døgndoser (DDD) av utvalgte bredspektrede 13,6 antibiotika per 100 liggedøgn/periode innen ,8 17,3 3. tertial tertial 18 Avbrudd i tverrfaglig spesialisert rusbehandling (TSB) Lavest mulig 17 % 12 % 3. tertial tertial 18 Andel passert planlagt tid 5% innen ,4 % 9,5 % April 17 April 18 Forekomst av sykehusinfeksjoner (innlagt på eget sykehus) 4,7 % 5,5 % 5,7 % Mai 2017 Nov. 17 Trombolysebehandling av hjerneinfarkt innen 40 minutter 50 % 45 % 59 % Trombolysebehandling ved hjerneinfarkt 20 % 16 % 17 % 3. tertial tertial 18 Prosentandel pasienter som kl. 07 er plassert i seng på korridor, bad, dagligstue m.m. 0 % 1,2 % 2,2 % 1. tertial tertial 18 Andel dialysepasienter som har hjemmedialyse 30 % 14,8 % 16,5 % 3. tertial tertial 18 Når det gjelder de tertialvise måltallene i tabell 1.2 vises det til kapittel 2.4. Administrerende direktør anbefaler at styret tar statusrapport per august 2018 til etterretning. 2 Helsefag I denne delen av statusrapporten beskrives aktivitet, ventetider og fristbrudd, samt status på kvalitetsindikatorene. I tillegg gis det, ved tertialrapporteringer, en bredere oversikt over kvalitetsindikatorer og arbeidet med pasientsikkerhet. 2.1 Prioritering psykisk helsevern og TSB Status pr august 2018 er at Helse Midt-Norge samlet oppfyller den gylne regel på fem av ni måleparametre; For ventetider for HMN samlet er utviklingen hittil i år sammenlignet med tilsvarende periode i 2017 bedre for psykisk helsevern for voksne (VOP) og barn (BUP) enn for somatikken. TSB har en dårligere utvikling i ventetider enn for somatikken. Videre innfrir regionen den gylne regel målt i aktivitet for TSB men men ikke for VOP og BUP hittil i Når det gjelder utvikling kostnader fra 2017 til 2018 pr 2. tertial har VOP og BUP en høyere vekst enn somatikken mens den TSB har lavere kostnadsvekst enn somatikken. Tabell 1.4: Måloppnåelse den gylne regel pr 31. august 2018 Det vises til styresak XX/2018 Den gylne regel prioritering av psykisk helse og tverrfaglig spesialisert rusbehandling for mer utfyllende orientering om status og arbeidet med tiltak for å sikre måloppnåelse knyttet til den gylne regel. 4

45 Org.nr Aktivitet Aktivitet Somatikk «Sørge for» (DRG) I dette avsnittet presenteres en oversikt over «sørge for» aktiviteten målt i DRG-poeng totalt og ved hvert helseforetak (HF). Tabell 2.5, som viser «sørge for» DRG-poeng, gir en oversikt over aktiviteten i det enkelte helseforetak for pasienter i Helse Midt-Norge (HMN), samt den aktiviteten befolkningen i HF-ets opptaksområde har mottatt ved helseforetak i andre regioner. Oversikten viser også aktiviteten målt i DRG-poeng ved private avtaleinstitusjoner. Totalt pr august 2018 er DRG-aktiviteten («sørge for») for Helse Midt-Norge 5,1 prosent høyere enn i tilsvarende periode i 2017 og om lag på planlagt nivå. St. Olavs hospital HF er 1,3 prosent etter plan, mens Helse Møre og Romsdal HF (HMR) er 1,6 prosent foran planlagt nivå. I Helse Nord-Trøndelag HF er aktiviteten hittil 4,1 prosent høyere enn planlagt. Aktiviteten hos private har vært lavere enn forventet og er om lag 9 prosent lavere enn budsjettert hittil i år. Med bakgrunn forventet kapasitet resten av året opprettholdes tidligere prognose for aktivitet private. Tabell 1.5: Realisert DRG-aktivitet «sørge for» i HMN Hittil i år 2018 Totalt for året DRG-poeng somatikk Realisert Budsjett Avvik Avvik % Prognose Budsjett Avvik Avvik % 2017 Hittil realisert vekst hittil fra 2017 St Olavs hospital ,3 % ,8 % ,5 % Helse Møre og Romsdal ,6 % ,0 % ,3 % Helse Nord-Trøndelag ,1 % ,0 % ,4 % Kjøp fra private ,1 % ,8 % ,6 % Sum aktivitet "Sørge for" ,3 % ,6 % ,1 % Psykisk helsevern Tabell 2.6 og 2.7 viser antall polikliniske konsultasjoner for VOP og BUP, samt avvik fra plan. For VOP ligger Helse Midt-Norge samlet 10 prosent under planlagt aktivitet. Alle tre foretakene har lavere aktivitet enn planlagt; St. Olav er 10 prosent lavere, mens HNT og HMR er hhv. 6 og 13 prosent lavere enn planlagt. Tabell 1.6: Polikliniske opphold voksne per august Polikliniske opphold Hittil i år Hittil i år Avvik Avvik% VOKSNE utført planlagt St. Olavs hospital HF % Helse Møre og Romsdal HF % Helse Nord-Trøndelag HF % Sum Helse Midt-Norge % 5

46 Org.nr Tabell 1.7: Polikliniske opphold barn og unge per august Polikliniske opphold Hittil i år Hittil i år Avvik Avvik% BARN OG UNGE utført planlagt St. Olavs hospital HF % Helse Møre og Romsdal HF % Helse Nord-Trøndelag HF % Sum Helse Midt-Norge % For BUP ligger regionen samlet 19 prosent etter plan. HNT er 7 prosent bak plan mens St. Olav og HMR er henholdsvis 25 og 15 prosent etter plan. Skifte av registreringsverktøy fra fra BUP-data til MyWay-2-PAS gjør at aktivitetsdata BUP kan være ufullstendige. Planlagt poliklinisk aktivitet er basert på faktisk aktivitet 2017 pr 2. tertial og endring i regelverk for innsatsstyrt finansiering poliklinikk for BUP fra 2017 til 2018 gjør at det er usikkert om antall polikliniske opphold 2018 er sammenlignbart med polikliniske opphold i Helse Midt-Norge RHF vil, i samarbeid med helseforetakene og Helsedirektoratet, analysere dette nærmere og komme tilbake styret med nærmere redegjørelse om utviklingen i poliklinisk aktivitet for BUP. Tabell 2.8 og Tabell 2.9 viser antall polikliniske konsultasjoner, utskrivninger og oppholdsdøgn innen VOP og BUP, samt utviklingen i forhold til samme periode i fjor. Sammenliknet med 2017 er det en nedgang på om lag 1 prosent for VOP og nedgang på 14 prosent for BUP for polikliniske konsultasjoner. For utskrivninger er det samlet for regionen en nedgang på 2 prosent for VOP og en økning på 1,7 prosent for BUP. Døgnbehandling og antall utskrivninger innenfor BUP er lavt slik at mindre svingninger kan gi store prosentvise utslag. Antall oppholdsdøgn er samlet for regionen redusert med 7,8 prosent for VOP og 9 prosent for BUP. Tabell 1.8: Aktivitet voksne per august Utskrivninger Oppholdsdøgn Polikliniske opphold (sykehus og DPS) (sykehus og DPS) Aktivitet psykisk helsevern Utvikling ift Utvikling ift Utvikling ift VOKSNE Hittil i år samme Hittil i år samme Hittil i år samme periode i fjor periode i fjor periode i fjor St. Olavs hospital HF ,8 % ,3% ,8% Helse Møre og Romsdal HF ,4 % ,2 % ,0% Helse Nord-Trøndelag HF ,5% ,5% ,6% Sum Helse Midt-Norge ,9% ,0% ,8% Tabell 2.9: Aktivitet barn og unge per august Utskrivninger Oppholdsdøgn Polikliniske opphold (sykehus og DPS) (sykehus og DPS) Aktivitet psykisk helsevern Utvikling ift Utvikling ift Utvikling ift BARN OG UNGE Hittil i år samme Hittil i år samme Hittil i år samme periode i fjor periode i fjor periode i fjor St. Olavs hospital HF ,2% ,7 % ,4 % Helse Møre og Romsdal HF ,8% 145-8,8% ,7% Helse Nord-Trøndelag HF ,5% 67-17,3% ,8% Sum Helse Midt-Norge ,9% 350 1,7 % ,0% 6

47 2.2.3 Rusbehandling (TSB) Org.nr Tabell 2.10 viser antall polikliniske konsultasjoner for TSB, samt avvik i forhold til plan. St. Olav er 1,2 prosent bak planlagt poliklinisk aktivitet og HMR er 10,8 prosent over planlagt aktivitet, mens HNT ligger 9,7 prosent etter planlagt. For private avtaler er den polikliniske aktiviteten om lag 8 prosent under planlagt nivå. Totalt ligger regionen om lag 1 prosent etter plan. Tabell 2.10: Polikliniske opphold TSB per august Polikliniske opphold TSB Hittil i år Hittil i år utført planlagt Avvik Avvik% St. Olavs hospital HF ,2% Helse Møre og Romsdal HF ,8 % Helse Nord-Trøndelag HF ,7% Private avtaler ,9% Sum Helse Midt-Norge ,9% Tabell 2.11 viser antall polikliniske opphold, utskrivninger og oppholdsdøgn innen TSB, samt utviklingen i forhold til samme periode i fjor. St. Olav, HMR og private viser økt poliklinisk aktivitet i forhold til 2017 mens for HNT er det motsatt. Samlet for regionen er det en økning på 3,8 prosent i poliklinisk aktivitet. Når det gjelder utskrivninger er det samlet for regionen en økning på 3,8 prosent. Antall oppholdsdøgn samlet for regionen er redusert med 3,7 prosent i forhold til St. Olav og HMR har en økning i utskrivninger i forhold til 2017 mens utviklingen er motsatt i Helse Nord-Trøndelag og private. For oppholdsdøgn har St. Olav, HMR og HNT en vekst på mellom 1,4 og 11,6 prosent. For private avtaler er det en reduksjon på 8,5 prosent. Tabell 1.10: Aktivitet i TSB per august Polikliniske opphold Utskrivninger Oppholdsdøgn Aktivitet TSB Utvikling ift Utvikling ift Utvikling ift Hittil i år samme Hittil i år samme Hittil i år samme periode i fjor periode i fjor periode i fjor St. Olavs hospital HF ,8 % ,3 % ,4 % Helse Møre og Romsdal HF ,4 % 477 7,7 % ,8 % Helse Nord-Trøndelag HF ,8% 27-3,6% ,6 % Private avtaler ,4 % 463-9,2% ,5% Sum Helse Midt-Norge ,8 % ,8 % ,7% 2.3 Ventetider og fristbrudd Ventetider Gjennomsnittlig ventetid for pasienter avviklet fra venteliste (dvs. at behandlingen er påbegynt) samlet for alle fagområder vises under i figur 2.1. Tilsvarende figur per 7

48 Org.nr fagområde; somatikk, psykisk helsevern (voksne, samt barn og unge) og TSB vises i vedlegg til statusrapporten (figur ) sammen med figurer for gjennomsnittlig ventetid for pasienter som fortsatt venter på behandling (figur ). Gjennomsnittlig ventetid for pasienter avviklet fra venteliste i regionen samlet var 65 dager i august, se figur 2.1. HMN er dermed over kravet som er på maksimum 56 dager. Ventetiden har gått opp den siste måneden, noe som er vanlig for august når den elektive virksomheten reduseres pga ferieavvikling. Den ligger på samme nivå som samme periode i fjor. I vedlegg 1, Figur vises ventetiden for pasienter avviklet fra venteliste per fagområde. Oppsummert ser vi følgende for august: Somatikk. Samlet har ventetiden gått opp 16 dager siden juli og ligger 1 dag lavere enn tilsvarende periode i fjor. Alle HF ligger over kravet. Variasjonen mellom HF er liten, og det er 5 dager mellom høyeste ventetid (HNT) og laveste ventetid (St. Olavs). VOP. Ventetiden for regionen samlet har gått opp 11 dager siden juli, og ingen av HFene klarer regionens interne krav. Sammenliknet med samme periode i fjor er ventetiden redusert med 4 dager. For VOP skiller 9 dager mellom høyeste (HMR) og laveste (HNT) ventetid. BUP. Samlet har ventetiden gått opp 21 dager siden juli, og ligger 1 dag lavere enn tilsvarende periode i fjor. Ingen HF klarer kravet på 40 dager. Variasjonen mellom HF er stor; det skiller 44 dager mellom høyeste (HMR) og laveste (St. Olav) ventetid. HNT har uklarheter knyttet til ventetidstallene til BUP på grunn av overgang til MyWay-2- PAS. De er i gang med å gjennomgå registreringene for å sikre riktig rapportering. TSB. Ventetiden har gått opp 5 dager siden juli. Samlet klarer regionen ikke kravet til HMN på 26 dager. St. Olav ligger under, mens HMR og HNT ligger over. Figur 1.1: Samlet; gjennomsnittlig ventetid for pasienter avviklet fra venteliste i Helse Midt-Norge (Kilde: NPR). 8

49 2.3.2 Fristbrudd Org.nr Figur 2.2 viser fristbrudd for pasienter som er avviklet fra venteliste samlet. Tilsvarende figurer (figur ) per fagområde kan sees i vedlegg 1. til statusrapporten. Andel fristbrudd fremkommer i målekortet for regionen totalt, og presenteres ikke i figurer. Totalt er det registrert at 320 pasienter mottok behandling/utredning etter frist i august. Andelen er 2.8 prosent, dette er 0,1 prosent høyere enn på samme tid i fjor. Andelen har også økt siden juli, da lå den på 2.2 prosent. De aller fleste fristbruddene finnes innen somatikk. For TSB er det ingen pasienter i Helse Midt-Norges HF som fikk behandling etter frist. For VOP er det 6 fristbrudd totalt, mens det for BUP har økt kraftig den siste måneden, for HNT og HMR. Det må undersøkes om dette skyldes overgang til MyWay-2-PAS. De fleste fristbrudd finnes i HMR, her er det 187 pasienter som mottok hjelp etter frist. I HMR er fristbruddene i hovedsak knyttet til noen områder i kirurgisk klinikk, i tillegg til fristbrudd innenfor gastro-medisinsk poliklinikk og øyesykdommer. HMR opplyser at de aller fleste av pasientene har fått tildelt time kort tid etter frist. I HNT har andel fristbrudd fordoblet seg det siste året, og andelen hittil i år er på 3.0 %, på nivå med HMR som ligger på 3.1 %. Det er de tre fagområdene fordøyelsessykdommer, hjertesykdommer og lungesykdommer som står for den vesentligste delen av fristbruddene (89 fristbrudd i august). Ved St. Olav er fristbruddene i hovedsak knyttet til fordøyelsessykdommer, lungesykdommer ortopedisk kirurgi (32 fristbrudd). Andelen fristbrudd hittil i år er 1.1 %. Figur 1.2: Samlet; antall fristbrudd for pasienter avviklet fra venteliste i Helse Midt-Norge (Kilde: NPR) Arbeid med ventetider og fristbrudd Det jobbes for å redusere ventetider og antall fristbrudd i alle helseforetak. Helse Midt- Norge RHF har gitt ekstra midler til sykehusforetakene for å igangsette tiltak for å redusere ventetid og fristbrudd. Se for øvrig tiltak i statusrapport pr april 2018 (sak 56/2018). I tillegg 9

50 Org.nr vises det til arbeidet med å innfri den gylne regel, jf. styresak Den gylne regel prioritering av psykisk helse og tverrfaglig spesialisert rusbehandling. 2.4 Tertialvise kvalitetsindikatorer Pakkeforløp for kreft I dette avsnittet presenteres resultater for kvalitetsindikatorer for pakkeforløp kreft. De siste oppdaterte tallene er fra januar til april 2018, se Tabell 2.8 og 2.9. Resultatene i tabellene sammenligner HF-tall med gjennomsnittet for Helse Midt-Norge og hele landet. Noen forbehold må tas: Det varierer mellom sykehusene hvor mange kreftpasienter de har til utredning/behandling i de ulike kreftgruppene. Sykehusene har ulike oppgaver knyttet til utredning og behandling i pakkeforløpene. Noen sykehus tilbyr utredning/behandling gjennom hele forløpet, andre har bare tilbud om utredning eller deler av behandlingen. Tabell 2.8: Prosent pakkeforløp som har en forløpstid fra start av forløpet til start av kirurgisk, medikamentell eller strålebehandling, som er innenfor standard forløpstid, for 26 organspesifikke kreftformer. jan-apr 16 mai-aug 16 sep-des 16 jan-apr 17 mai-aug 17 sep-des 17 jan-apr 18 HMN HMR HF HNT HF St. Olavs HF Hele landet Tabell 2.9: Prosent nye kreftpasienter som inngår i pakkeforløp for 24 organspesifikke kreftformer. jan-apr 16 mai-aug 16 sep-des 16 jan-apr 17 mai-aug 17 sep-des 17 jan-apr 18 HMN HMR HF HNT HF St. Olavs HF Hele landet Det nasjonale måltallet for både andel pasienter i pakkeforløp behandlet innen standard forløpstid og andel nye kreftpasienter i pakkeforløp er satt til 70 %. For pakkeforløp innen standard forløpstid når regionen samlet målet for siste periode. HMR og HNT ligger under, mens St. Olavs ligger over. For nye kreftpasienter ligger alle HF godt over målet Korridorpasienter Tabell 2.10 viser andel korridorpasienter i prosent. På grunn av sesongvariasjoner sammenliknes siste tilgjengelige tall med samme periode foregående år. HMN samlet ligger for første gang på lenge over landssnittet. Dette kan skyldes en høy andel og kraftig økning hos HNT kombinert med rapporteringsproblemer for St. Olavs, som historisk sett har ligget svært lavt. HMR ligger på landssnittet og på samme nivå som forrige periode. 10

51 Org.nr HNT arbeider med bedre flyt i sengepostopphold og opp mot kommuner for å redusere andel utskrivningsklare pasienter. Det arbeides med tiltak for å begrense innleggelse og vurderes om det foreligger et reelt behov for å øke antall senger. Tabell 2.10: Andel korridorpasienter i prosent. jan-apr 16 mai-aug 16 sep-des 16 jan-apr 17 mai-aug 17 sep-des 17 jan-apr 18 HMN HMR HF HNT HF St. Olavs HF Hele landet Sykehusinfeksjoner Tabell 2.11 viser andel pasienter som har fått sykehusinfeksjon for de seks siste periodene det finnes offisielle tall for. Indikatoren er beregnet ved en punktmåling og definert slik: Antall påviste sykehusinfeksjoner av de fire vanligste sykehusinfeksjonene; urinveisinfeksjon, nedre luftveisinfeksjon, postoperative sårinfeksjoner og septikemi på et gitt tidspunkt i forhold til totalt antall innlagte pasienter på samme tidspunkt. Kun infeksjoner oppstått i eget sykehus er inkludert. Prevalens er en relativt upresis registreringsmåte, og gir kun et øyeblikksbilde av situasjonen. I tillegg kan det foreligge variasjon i registreringsmåte. For sammenlikning mellom institusjoner/helseforetak bør det ideelt foretas justeringer for ulikheter i virksomhet og pasientrisikofaktorer. Målet er at andel sykehusinfeksjoner skal være lavere enn 3.5 prosent, jf Styringskrav og rammer HMR ligger lavest med en andel på 2,6 prosent i november St. Olav har den største andelen; 7.7 prosent av innlagte pasienter har fått påvist sykehusinfeksjon. Dette til tross for at helseforetaket nå over en toårsperiode har arbeidet med en rekke tiltak for å bedre måloppnåelsen. Herunder har de etablert læringsnettverk, fagdirektøren har faste møter med klinikkene der smittevern er tema, to overleger har blitt frikjøpt i deler av stillingene for å se forekomsten og forebyggingsmuligheter for disse infeksjonene og de har gjort erfaringsbesøk hos andre sykehus. Totalt ligger HMN på 5.7 %, og vi har ikke klart målet. Tabell 2.11: Andel pasienter med sykehusinfeksjoner (av de fire vanligste sykehusinfeksjonene). mai 15 nov 15 mai 16 nov 16 mai 17 Nov 17 HMN HMR HF HNT HF St. Olavs HF Hele landet Reinnleggelser HMN ligger nest høyest av regionene for den nasjonale kvalitetsindikatoren «Reinnleggelse blant eldre 30 dager etter utskriving» i 2016 (de siste oppdaterte tallene), med en 11

52 Org.nr reinnleggelsesprosent på Helse Vest ligger høyest på 16.8, mens Helse Nord ligger lavest på HF-enes egne tall for reinnleggelser (generelt for somatikk, ikke bare eldre) viser en nedgang for HMR og St. Olavs sammenliknet med samme periode i fjor, mens HNT har hatt en økning på om lag 1 prosent. Det er stor variasjon mellom HFene, der St. Olavs ligger lavest på 9.0 prosent og HNT høyest med 14.8 prosent. HNT følger nøye med i utviklingen av reinnleggelser, og skal i samarbeid med kommunene sikre best mulig planer for oppfølging av pasientene ved utreise. Tabell 1.12: Reinnleggelser somatikk, egne tall. 1. tertial tertial tertial tertial tertial 18 Helse Møre og Romsdal HF 11.5 % 11.4 % 10.7 % 10.5 % 11.1 % Helse Nord-Trøndelag HF 14.5 % 13.8 % 15.1 % 14.5 % 14.8 % St. Olavs hospital HF 9.3 % 9.7 % 9.1 % 9.0 % 9.0 % 2.5 Pasientsikkerhet Det nasjonale pasientsikkerhetsprogrammet skal bidra til å redusere pasientskader og øke pasientsikkerheten i Norge. Blant annet er følgende forventninger til HF-ene er vedtatt av programmets styringsgruppe: Helseforetakene skal følge opp pasientskadeundersøkelsene med verktøyet Global Trigger Tool (GTT) Det er et mål at alle avdelinger ved alle helseforetak iverksetter tiltakspakker for relevante innsatsområder. Arbeidet med pasientsikkerhet koordineres gjennom Program for kvalitet og pasientsikkerhet i HMN. Det gjennomføres månedlige møter i Nettverk for program for kvalitet og pasientsikkerhet, som består av regionale programledere fra alle HF. Nettverket bidrar til erfaringsutveksling og læring på tvers av helseforetakene, og gir RHF-et en god oversikt over status på arbeidet i regionen GTT - Global Trigger Tool GTT er en metode for identifisering av pasientskader og måling av frekvensen av pasientskader over tid. Både St. Olavs og HNT mangler tall for 1. tertial 2018, mens HMR har ufullstendige tall. Tabell 2.13 viser derfor tall kun fra Vi ser at skadekategori F (forbigående skade som førte til forlenget opphold på sykehus) dominerer. Denne trenden går igjen i hele regionen. Blant utvalgte journaler svinger antall pasientskader mye fra tertial til tertial. Tabell 2.13: GTT for Helse Midt-Norge. GTT 1. tertial tertial tertial 17 Pasientopphold totalt Antall journaler (pasientopphold) undersøkt Antall journaler (pasientopphold) der det er identifisert minst en pasientskade:

53 Org.nr Antall pasientskader identifisert: E: F: Fordeling etter pasientskadenes G: alvorlighetsgrad H: I: Forklaring på skadekategoriene: E: forbigående skade som krevde behandling F: forbigående skade som førte til forlenga opphold på sykehus G: langvarig skade varig mèn H: livreddende behandlingstiltak var nødvendig I: pasienten døde Spredning av tiltakspakker NB: HMN har ikke tilgjengelig verktøy for systematisk risikovurdering/måling på tiltakspakkene fra pasientsikkerhetsprogrammet. Det er derfor usikkerhet rundt kvaliteten på målingene. Ved hjelp av øremerkede midler jobber alle HF med å øke spredning av tiltakspakkene. Målet er en spredingsgrad på 100 prosent for alle pakker. Tabell 2.14 viser antall enheter som er aktuelle for tiltakspakken, samt antall enheter som har innført pakken, både i antall og prosent. Tabell 2.14: Spredning av tiltakspakker samlet for Helse Midt-Norge (data fra 1. tertial 2018). Innsatsområde Antall aktuelle Enheter der pakken Implementert i % enheter er implementert Trygg kirurgi % Behandling av hjerneslag % Samstemming av legemiddellister % Forebygging av infeksjon ved SVK % Forebygging av trykksår % Forebygging av fall % Forebygging av UVI % Forebygging av selvmord % Forebygging av overdosedødsfall % Trygg kirurgi, Behandling av hjerneslag, Forebygging av selvmord og overdosedødsfall er ferdig implementert for alle HF. Forebygging av infeksjon ved SVK, UVI og trykksår har relativt flest enheter der implementeringsarbeidet ikke er fullført. Siden forrige periode er det nesten ingen endring i implementeringsgraden for tiltakspakkene. Implemeteringsgrad for tiltakspakkene samlet er 100 % for St. Olav, 95 % for HNT og 85 % for HMR Uønskede hendelser Tabell 2.15 viser oversikt over uønskede hendelser. Antall meldinger oversendt til Kunnskapssenteret er lavere enn tilsvarende periode i fjor. Det skyldes først og fremst at det har vært mer enn en halvering av meldinger fra St. Olav. Antall saker hvor erstatning er innvilget har sunket noe hos alle HF sammenliknet med 2. tertial Tabell 2.15: Uønskede hendelser. 13

54 1. tertial tertial tertial tertial 2018 Org.nr tertial 2018 Meldinger oversendt Kunnskapssenteret Varsel til Statens helsetilsyn Hendelsesanalyser Antall saker hvor erstatning er innvilget Økonomi I denne delen av statusrapporten beskrives resultat, prognose, likviditet og arbeid med tiltak. I tillegg rapporteres investeringer hvert tertial. Fremlagte resultat sammenholdes med reviderte resultatmål som ble vedtatt av styret i Helse Midt-Norge 13. september I revidert nasjonalbudsjett 2018 reduseres rammen til Helse Midt-Norge med 157,9 mill kr knyttet til redusert pensjonskostnad. 3.1 Resultat Tabell 3.1 under sammenligner det regnskapsmessige resultatet med revidert resultatmål pr foretak og samlet konsolidert resultat for Helse Midt-Norge, for denne perioden og hittil i år. I tillegg vises avvik mellom regnskap og revidert resultatmål. Samlet for foretaksgruppen er konsolidert resultat hittil år om lag 98 mill kr bedre enn revidert resultatmål. Utviklingen i foretakene er omtalt under. Tabell 3.1: Resultat mot revidert resultatmål denne periode og hittil i år august Denne periode Hittil i år Resultat 2018 HMN Tall i tusen Resultat Nytt resultatkrav Avvik Resultat Nytt resultatkrav St.Olavs Hospital Helse Møre og Romsdal Helse Nord-Trøndelag Sykehusapotekene i Midt-Norge Hemit RHF, avd. Stjørdal TOV Konsolidert resultat Avvik St. Olavs hospital HF har et resultat som er om lag i tråd med revidert resultatmål pr august. Helse Møre og Romsdal HF har et resultat som er 26 mill kr dårligere enn revidert resultatmål. Avviket skyldes at lønnskostnader korrigert for effekt av pensjon er høyere enn planlagt. Helse Nord-Trøndelag HF har et resultat som er om lag i tråd med revidert resultatmål pr august. Sykehusapotekene i Midt-Norge HF har et resultat som er 11,6 mill kr bedre enn planlagt. Det skyldes høyere omsetning enn budsjettert hittil i år. 14

55 Org.nr Helse Midt-Norge IT (Hemit) har et resultat som er 36 mill kr bedre enn planlagt. Avviket skyldes hovedsakelig lavere avskrivninger, overskudd på utstyrsleie samt lavere eksterne kostnader enn planlagt. Helse Midt-Norge RHF har et resultat som er 93 mill kr bedre enn planlagt. Resultatavviket skyldes lavere kostnader til kjøp fra private og eksterne tjenester enn planlagt. 3.2 Lønnskostnader Samlet har regionen hittil i år lønnskostnader korrigert for pensjon som er om lag 45 mill kr høyere enn budsjettert, noe som utgjør et avvik på om lag 0,5 prosent. Korrigert for effekt pensjon har HMR et overforbruk lønnskostnader på 38,6 mill kr som utgjør 1,4 prosent av budsjetterte lønnskostnader. HNT har et overforbruk på 24 mill kr som utgjør henholdsvis 1,8 prosent av budsjetterte lønnskostnader. Hemit har også et overforbruk på 5,3 mill kr, noe som utgjør 3,3 prosent av budsjetterte lønnskostnader. Øvrige foretak har lønnskostnader i tråd med eller lavere enn budsjettert. 3.3 Prognose Tabell 3.2 under sammenligner foretakenes rapporterte prognose på resultat med revidert resultatmål for St. Olavs hospital øker sin resultatprognose med 21 mill kr i august med bakgrunn i korrigert forventet effekt av lønnsoppgjøret. Videre inneholder prognosen en salgsgevinst på 85 mill kr. Underliggende drift har et negativt avvik på 44 mill kr. Sykehusapotekene øker også sin resultatprognose i august med 6,5 mill kr som følge av redusert usikkerhet. Helse Midt-Norge RHF øker sin resultatprognose med 20 mill kr som følge av forventet lavere kostnader til kjøp fra private og eksterne tjenester og redusert usikkerhet. Øvrige foretak gjør ingen endringer i resultatprognosen rapportert for august. Samlet for regionen innebærer det forventet økning i positivt resultatavvik fra om lag 60 mill kr i juli til 107 mill i august. Helse Møre og Romsdal sin resultatprognose skyldes høyere lønnskostnader enn planlagt. Sykehusapotekene i Midt-Norge sin resultatprognose skyldes økt omsetning i forhold til planlagt. Helse Midt-Norge IT sin resultatprognose skyldes lavere eksterne kostnader knyttet til prosjektporteføljen. Tabell 3.2: Prognose resultat mot budsjettert resultatmål 15

56 Org.nr Prognose 2018 HMN - Tall i tusen Prognose resultat Revidert resultatmål Avvik St.Olavs hospital Helse Møre og Romsdal (81 800) Helse Nord-Trøndelag Sykehusapotekene i Midt-Norge Hemit RHF, avd. Stjørdal Sum 1) ) TOV (Trøndelag Ortopediske Verksted) er ikke med i tabellen. 3.4 Investeringer Tabell 3.3: Investeringer pr 2. tertial og prognose 2018 Investeringer 2018 (tall i 1000) Budsjett hittil HMN Faktisk hittil HMN Avvik Budsjett- Faktisk hittil Budsjett HMN Prognose HMN Avvik Budsjett- Prognose Nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal (SNR) Psykiatribygg Levanger Fasade Ålesund Investeringer bygg IKT investeringer MTU Annet (inventar + tr.biler) Sum investeringsplaner Ved utgangen av 2. tertial ligger regionen samlet omlag 360 mill kr bak planlagt nivå for investeringer. Det skyldes hovedsakelig lavere nivå enn planlagt på IKT- og MTUinvesteringer samt mindreforbruk knyttet til forsinkelser i arbeid med nytt sykehus Nordmøre og Romsdal. Mindreforbruket knyttet til IKT-investeringene fører til redusert prognose for året med 78 mill kr og skyldes i hovedsak forskyvninger i leverandørutbetalinger i enkeltprosjekter. I tillegg er det noe redusert omfang/kostnader knyttet til deler av prosjektporteføljen og til investeringer av IKT-utstyr. Avviket hittil i år innen MTU-investeringene skyldes i hovedsak periodiseringsavvik, men årsprognosen reduseres pga noe reduserte MTU investeringer i Helse Møre og Romsdal. Nybygget i Psykiatriløftet i Levanger ble offisielt åpnet i august 2018, og sluttoppgjør pågår. Psykiatriløftet innebærer også rehabilitering av deler av dagens bygningsmasse, som nylig har startet opp og vil pågå frem til høsten Det er enkelte periodiseringsavvik hittil i år, men sluttprognosen for prosjektet er uendret. Mindreforbruk og redusert årsprognose knyttet til fasadeprosjekt Ålesund skyldes forsinkelser knyttet til oppstart og fører til en forskyvning av investeringsbehov fra 2018 til Kontrakt ble signert innenfor budsjettrammer i juni, rigg var ferdig etablert august og 16

57 Org.nr arbeidet på byggeplass pågår nå for fullt. Det må i løpet av februar 2019 besluttes om opsjon for fase 2 av fasadearbeidene skal benyttes. Aktiviteten for nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal er så langt knyttet til prosjektering, rivearbeider og infrastruktur. Avlysningen av anbudskonkuransen for den store bygg- og teknikkentreprisen medfører nærmere ett års forsinkelse på byggestart noe som gir redusert likviditetsprognose for Det er ikke avklart om eller hvordan avlysningen vil påvirke samlet kostnadsramme for prosjektet. IKT-porteføljen IKT-porteføljen i Helse Midt-Norge dekker IKT-prosjektene i Helse-Midt Norge foruten Helseplattformen og organiseres innenfor følgende fem programområder: - Pasientbehandling og samhandling - Klinisk støtte - Administrativ støtte og ledelsesinformasjon - Logistikk og økonomi - Teknologi og infrastruktur Investering over 50 mill. kroner: Prosjekt HMN LAB innenfor programområdet klinisk støtte og program K2 videre med SAP innenfor programområdet logistikk og økonomi har investeringer over 50 mill. kroner. HMN LAB: Status i arbeidet: Kontrakt med leverandører ble signert 13. april Innenfor LIMS (Laboratory Information Management System) pågår nå spesifikasjon- og konfigurasjonsfasen. Arbeidet innenfor området CG (Clinical Genetic) har oppstart med leverandør i november Oppdatert sluttprognose for året og totalt for kostnader (P50, P70 og P85): Sluttprognose for 2018 er på ca. 63 mill. kroner (investering og drift). P50 (310), P70 (325) og P85 (345) er hhv. 308 mill. kroner, 328 mill. kroner og 345 mill. kroner. Oppdatert sluttprognose for tid: Sluttprognose mht. tid er oktober 2020 og er iht. godkjent prosjektplan. Risiko, usikkerhetsområder og tiltak: Risikoer som er identifisert omfatter integrasjon mot andre systemer og ressurssituasjonen i prosjektet og mottakende organisasjon. Integrasjon mot andre systemer, samt konvertering, har en forhøyet risiko ift forrige rapport. Det er identifisert tiltak for alle risikoene. Ressurssituasjonen generelt i prosjektet er vurdert til å være tilfredsstillende, men det er iverksatt tiltak for å øke antall ressurser for arbeid med integrasjon mot andre systemer og konvertering. Hovedaktiviteter neste periode: 17

58 Hovedaktiviteter for neste periode er videre konfigurering av løsningen, tilpasning av integrasjoner, konvertering og klargjøring for test. Parallelt pågår forberedelsene av mottakende avdelinger. Org.nr K2 videre med SAP: Status i arbeidet: Designfasen har vært krevende og K2 har ikke nådd milepæl for spesifikasjon. Spesifikasjonsarbeidet har avdekket økt behov for utvikling og tilpassing ift. det som opprinnelig er estimert, noe som i sum medfører behov for forlenget spesifikasjon- og utviklingsfase. Det er imidlertid godt rom i idriftsettelsesfasen og endelig implementering er vurdert til å ligge innenfor prosjektets planlagte sluttdato. Oppdatert sluttprognose for året og totalt for kostnader (P50, P70 og P85): Sluttprognose for 2018 er på ca. 51 mill. kroner (investering og drift). P50, P70 og P85 er hhv. 109 mill. kroner, 113 mill. kroner og 118 mill. kroner og er iht. plan. Oppdatert sluttprognose for tid: Sluttprognose mht. tid er juni 2020 og er iht. godkjent prosjektplan. Risiko, usikkerhetsområder og tiltak: Prosjektet har gjennom spesifikasjonsfasen fått bedre oversikt over leveranser slik at noen risikoområder er noe redusert. Stor avhengighet til nasjonale prosjekter gir høy risiko som er vanskelig å påvirke. Tiltak har vært stor grad av medvirkning i prosjektene, samt deltakelse i styringsgruppe. Stor kompleksitet i masterdata, samt stort omfang og kompleksitet i grensesnitt mot andre systemer er andre vesentlige risikoer det nå utarbeides tiltak på. Hovedaktiviteter neste periode: Prosjektet er i innspurt på design og spesifikasjon og hovedaktivitet neste periode blir utvikling. Øvrige prosjekter (investeringer under 50 mill. kroner): Det er per august 2018 totalt 17 pågående regionale IKT-prosjekter i Helse Midt-Norge, inklusive HMN LAB og K2 videre med SAP. I perioden fra og med januar 2018 til og med august 2018 er det vedtatt oppstart av to nye prosjekter; Robust mobilt helsenett og Modernisering av folkeregisteret, begge er regional implementering av nasjonale løsninger. I tillegg er det vedtatt en oppgradering av SAP til ny plattform, S/4 Hana. Så langt i 2018 er prosjektene Teknologiplan og MRS-PIAH avsluttet. Total ramme for regionale IKT-prosjekter for 2018 (unntatt Helseplattformen) er på 465 mill. kroner fordelt på 342 mill. kroner i IKT investeringer og 124 mill. kroner i IKT driftsbudsjett. Totalprognosen for året gjeldende investeringer er 78 mill. kroner lavere enn den totale budsjettrammen, mens prognosen for driftsfinansierte aktiviteter er 32 mill. kroner lavere enn budsjett. Redusert prognose skyldes forskyvninger i leverandørutbetalinger i HMN LAB, pålagt innsparing på 40 mill. kroner og redusert omfang/kostnader knyttet til deler av prosjektporteføljen og til investeringer av IKT-utstyr (PC-er og datarom). 18

59 Org.nr Ca. halvparten av prosjektene rapporterer en tilfredsstillende ressurssituasjon. Ingen prosjekter rapporterer i august om svært problematisk situasjon vedrørende tilgang til ressurser. 3.5 Likviditet Tabell 3.4: Prognose likviditet 2018 mot budsjett Kontantstrøm (beløp i hele tusen) - HMN Konsern 1) Prognose 2018 Budsjett 2018 Endring Samlet likviditet Likviditetsbuffer Tilgjengelig likviditet UB ) Ekskl. Trondheim ortopediske verksted (TOV) Likviditetsprognose for Helse Midt-Norge samlet er 415 mill kr høyere enn budsjettert. Det skyldes mindreforbruk investeringer med 280 mill. kr og forventet høyere positivt resultatavvik for regionen totalt på 110 mill samt noe mindre justeringer (25 mill) knyttet til endring i arbeidskapital. 4 HR 4.1 Bemanning Figur Brutto månedsverk per august Resultatet for 2. tertial viser et overforbruk på 939 brutto månedsverk av totalt forbruk på brutto månedsverk. Dette utgjør 0,62 prosent. Av dette utgjør merforbruket ved St. Olav hospital HF 274 månedsverk (0,4 prosent), Helse Møre og Romsdal HF 285 månedsverk (0,7 prosent), Helse Nord-Trøndelag HF 454 månedsverk (1,6 prosent), Sykehusapotekene i Midt-Norge HF 47 månedsverk (2,7 prosent), RHF og Hemit har et underforbruk av månedsverk pr august. Helse Møre og Romsdal og Helse Nord-Trøndelag har overforbruk både på fastlønn og variabel lønn, mens St. Olav hospital har overforbruk på variabel lønn i forhold til utarbeidet 19

60 Org.nr bemanningsbudsjett for Sykehusapotekene har i bemanningsbudsjettet for 2018 ikke skilt mellom fast og variabel lønn. Helse Møre og Romsdal har hatt en høyere aktivitet enn planlagt og det er en medvirkende årsak til høyere forbruk av månedsverk. Det arbeides nå aktivt, i samarbeid med tillitsvalgte, videre med innføring av kalenderplan. Som en del av dette gis opplæring i turnusplanlegging. I Helse Nord-Trøndelag har det også vært høyere aktivitet enn planlagt og dette har medført høyere forbruk av månedsverk. 4.2 Sykefravær Figur Sykefravær per august Sykefraværet i Helse Midt-Norge per andre tertial er på 7,6 prosent, noe som er 0,2 prosent lavere enn i Målet for 2018 var en reduksjon på 0,2 prosent, så for andre tertial er målet nådd. I august måned var sykefraværet 6,4 prosent, hvilket er 0,5 prosent lavere enn samme periode i fjor. Figur Netto sykefraværsprosent pr helseforetak 2. tertial 2018 Endring fra 2. tertial 2017 aug.18 Endring fra august 2017 St. Olavs hospital HF 7,2 % -0,5 % 6,0 % -1,0 % 20

61 Helse Møre og Romsdal HF 8,8 % 0,2 % 6,8 % 0,0 % Helse Nord-Trøndelag HF 8,0 % -0,4 % 7,0 % -0,1 % Sykehusapotekene i Midt-Norge HF 6,5 % 0,5 % 5,7 % 1,0 % Org.nr Av foretakene har St. Olavs hospital og Helse Nord-Trøndelag en nedgang i sykefraværet i 2. tertial 2018 sammenliknet med tilsvarende periode i Helse Møre og Romsdal og Sykehusapotekene har en økning i samme periode. Hoveddelen av sykefraværet er langtidsfravær. Figur Antall enheter med sykefravær >10 prosent per august Denne perioden Hittil Sykefravær Endring Endring Antall enheter med sykefravær over 10 % ,2 % ,9 % Antall enheter med sykefraværsprosent over 10 prosent er redusert med 12,2 prosent i august 2018 sammenliknet med august For 2. tertial er antall enheter redusert med 15,9 prosent, mens målet var å redusere med 10 prosent. Størrelsen på enhetene i foretakene varierer med fra 2 til 100 årsverk. Dette medfører at det i praksis vil være svært ulikt om 10 prosent er et høyt sykefravær eller ikke. Derfor er det viktig med målrettet innsats. Alle sykehusforetakene jobber med sykefraværet, og avdelinger/klinikker med mer enn 10 prosent sykefravær følges særskilt opp av foretakenes HR-avdelinger og bedriftshelsetjeneste. I sykefraværsarbeidet legger foretakene vekt på opplæring av lederlinja, og en tett og konstruktiv dialog mellom leder og ansatt. Flere beskriver også at ledere kommer raskere i dialog med de sykmeldte og at lederne er mer bevisst på tilrettelegging for å få ansatte raskere tilbake på jobb. Det er økt fokus på å kartlegge risikofaktorer og å iverksette aktuelle tiltak der sykefraværet er identifisert som arbeidsrelatert. I arbeidet med å redusere sykefraværet gjennomføres det mange ulike tiltak i foretakene: Den overordnede sykefraværsprosedyren er implementert og tatt i bruk. En overordnet satsning i IA-arbeid for 2018 er at BedriftsHelsetjensten (BHT) bistår i oppfølging av gravide arbeidstakere for å forebygge sykefravær i denne gruppen. En evaluering av tiltaket er igangsatt og en vil begynne å se om dette gir resultater utover i 3. tertial Kurs i konflikthandtering, med støtte fra NAV for å øke kompetanse, da konflikter ofte har stor påvirkning på arbeidsmiljøet og fører til økt sykefravær. Målgruppa for kursene er seksjonsledere, tillitsvalgte og vernetjeneste. Det er økt fokus på å kartlegge risikofaktorer og å iverksette aktuelle tiltak der sykefraværet er identifisert som arbeidsrelatert. Flere klinikker/divisjoner rapporterer at temaet settes på dagsorden i ulike møtefora, på fag- og komptansedager til alle ansatte og i samarbeid med tillitsvalgte og vernetjenesten. 21

62 Org.nr Heltid Figur 4.3.1: Andel heltid per august Per 2. tertial 2018 har Helse Midt-Norge en andel heltid på 71 prosent, hvilket er 0,7 prosent lavere enn samme periode i Andel heltid på St. Olav er 71,8 prosent som er 0,1 prosent lavere enn samme periode i 2017, Helse Nord-Trøndelag 67,7 prosent som er 2 prosent lavere enn samme periode i fjor og Helse Møre og Romsdal 67,4 prosent som er 0,6 prosent lavere en samme periode i Helseforetakene arbeider med flere tiltak for å etablere en heltidskultur som innebærer redusert bruk av deltid, herunder tiltak knyttet til arbeidstid og muligheter for å bruke arbeidskraften på tvers av organisatoriske enheter. I tillegg motiverer og tilrettelegger foretakene for at ansatte skal velge høyere stillingsprosent, og helst hel stilling. Stav? i foretakene gir også råd og veiledning til ledere som søker om utlysning av faste deltidsstillinger for å se på muligheter og finne løsninger. Andel og antall nyutdannet Helsepersonell i 100 prosent stilling Nyutdannede helsepersonell 2. tertial tertial 2018 Antall Andel 40 % 50 % Andel nyutdannet helsepersonell i 100 prosent stilling har økt fra 2. tertial 2017 til 2. tertial, og ligger nå på 50 prosent. Dette er første gang vi rapporterer på andel og antall nyutdannede helsepersonell i 100 prosent stilling. Denne nyutviklede indikatoren vil vise i hvilken grad foretakene er i stand til å gi nyutdannede helsepersonell 100 % stilling og dermed bidra til å gi unge mulighet til å videreutvikle sin nyervervede kompetane, bidra til å endre deltidskulturen og gi unge muligheten til å ha en lønn og leve av. Foretakene har som hovedregel at stillinger som skal lyses ut er 100 prosent stillinger, men en ser fortsatt at det er et stor antall deltidsstillinger som lyses ut. Flere av foretakene har 22

63 Org.nr bemanningskontrollutvalg. Enheter som ønsker å lyse ut stillinger sender forespørsl til dette utvalget og hvis det er deltidsstillinger ber utvalget leder om se på muligheter til å endre stillingsutlysnigen til 100 prosent stilling. 4.4 Etterlevelse av arbeidstidsbestemmelser Figur Andel avvik i forhold til antall vakter per august Andel avvik fra etterlevelse av arbeidstidsbestemmelsene er 0,58 prosent høyere andre tertial 2018 enn andre tertial i 2017, og som figur viser er det stor variasjon mellom sykehusforetakene. Totalt har regionen hittil i år avvik av totalt vakter mot avvik av totalt vakter i tilsvarende periode I august måned var det avvik av vakter mot avvik av vakter Når en ser på type avvik er det en reduksjon på antall avvik på hviletid, og overtid både per 4 uker og per 52 uker. Derimot er det en betydelig økning på avvik på ukentlig fritid og ukentlig arbeidstid og en liten økning på daglig arbeidstid og samlet arbeidstid. Dette gjelder alle stillingsgrupper. Når det gjelder økning på antall avvik på ukentlig fritid er den største økningen hos sykepleiergruppen og legegruppen i Helse Møre og Romsdal. Dette kan sees i sammenheng med at begge gruppene også har en økning i sykefravær. Leger i Helse Møre og Romsdal har en reduksjon i antall avvik på hviletid og samlet arbeidstid, mens sykepleierne har en nedgang i overtid per 52 uker. En kan se økning på ukentlig fritid for de samme stillingsgruppene i Helse Nord-Trøndelag og St. Olav men økningen er ikke like stor. Den hyppigste årsaken til avvik er akutt mangel på nødvendig kompetanse. Videre skyldes avvik akutt aktivitetsendring, akutt syksom og utrykning på vakt. Figur Antall avvik på mer enn 19 timers samlet arbeidstid, Leger 23

64 Org.nr Per andre tertial er det 1461 avvik på samlet arbeidstid mer enn 19 timer mot 2626 samme periode i Av figur ser vi at det er en betydelig nedgang i antall avvik på samlet arbeidstid mer enn 19 timer. Antall avvik er redusert i alle foretakene, men størst nedgang ser en i Helse Nord-Trøndelag. Når en ser på fordelingen på avvik mellom de ulike legegruppene er antall avvik redusert i alle gruppene, men overlegegruppen har over en halvering av antall avvik, deretter er det leger i spesialisering (LIS 2 og 3) og så turnusleger (LIS 1). Akutt mangler på nødvendig kompetanse er begrunnelsen for de fleste avvikene, men det er også denne årsaken som står for størstedelen av reduksjonen. Figur 4.4.3a Antall avvik pga. mindre enn 6 timers hviletid Helsepersonell 24

65 Org.nr Per andre tertial 2018 er det 774 avvik på grunn av mindre enn 6 timers hviletid for helsepersonell, mot 781 i samme periode i Dette er en reduksjon på 6 avvik i forhold til samme periode i fjor. Det er stor variasjon mellom foretakene på dette området Helse Nord-Trøndelag og Helse Møre og Romsdal har en liten nedgang mens St. Olav har en økning. Antall avvik er redusert både for helsefagarbeidere og ambulansepersonell, mens antallet er økt for sykepleiere. Figur 4.4.3b Antall avvik hviletid mellom 6-8 timer, helsepersonell Når en ser på tall på grunn av avvik mellom 6-8 timers hviletid for helsepersonell er i andre tertial 3981, mot 3659 i samme periode i Her ser en en økning av antall avvik i forhold til samme periode i fjor. Her er fordelingen noe annerledes enn når det gjelder hviletid mindre enn 6 timer, her ser en at Helse Nord-Trøndelag ligger lavest, deretter St. Olav og så Helse Møre og Romsdal. Den årsaken som har flest avvik er akutt mangler på nødvendig kompetanse deretter akutt aktivitesforandring og så akutt sykdom. Generelt om avvik 25

66 Org.nr Det er størst økningen i antall avvvik på ukentlig arbeidstid og ukentlig fritid. Det er spesielt på ukentlig fritid en ser betydelig økning og dette gjelder alle stillingsgrupper, både kliniske og ikke klinisk personell.det samme gjelder for ukentlig arbeidstid, selv om denne økningen ikke er så stor. Helse Møre og Romsdal har en spesielt stor økning på ukentlig fritid, og dette skyldes både manglende registrering av avtaler om å kunne jobbe to helger på rad, men også at ansatte har tatt ekstravakter på oppsatt ukentlig fridag. Helse Møre og Romsdal beskriver i tillegg at avvik kan deles inn i to kategorier; avvik i plan og avvik som oppstår av ulike årsaker (ikke planlagte). Årsaken til de ikke planlagte skyldes sykefravær, høyere aktivitet og at ansatte tar ekstravakter på flere enheter uten at lederne har full kontroll på hvor mye den enkelte jobber. Tiltak for å redusere antall avvik fra arbeidstidsbestemmelsene Helseforetakene har iverksatt en rekke tiltak for å øke etterlevelsen av arbeidstidsbestemmelsene. Eksempler på tiltak er: 2-dagars opplæring i ressursstyringsprogrammet(rs) for seksjonsledere, hvor avvik er hovedtema. Avvik på arbeidstidsbestemmelsene er tema på HMS / kvalitetsråd. Enkelte klinikker/divisjoner har årlig en totalgjennomgang av avvik med avdelingssjefer, tillitsvalgte, verneombud og Organisasjonsavdelingen. Det lages månedlige rapporter til ledere som synliggjør utvikling og årsaker til avvik. Det arrangeres «RS-time» fra RS-superbruker i klinikken/divisjonen til ledere med fokus på generell opplæring og bistand, herunder også lov- og avtaleverk. Bemanningssenteret har nå en ressurspool med nyutdannede spesialsykepleiere, som gjør at mertid/overtid på faste ansatte ute på klinikkene blir redusert med påfølgende mindre sjanse for brudd på arbeidstidsbestemmelsene. Tettere samarbeid mellom enhetene i avdelingen for kontinuerlig fordeling av ressursene, med møter opptil 3 ganger pr dag for å unngå unødig innleie. Opplæring av ansvarsvakter for å sikre riktig innleie ved fravær. Fagopplæring av flere sykepleiere som kan ta ekstravakter på flere enheter. Prosjekt som ser på hvordan personalet kan jobbe på tvers av overvåkingsavdelingene i foretaket. God og nær oppfølging av sykemeldte gir redusert sykefravær som gir mindre overtid og mindre sjanse for brudd på arbeidstidsbestemmelsene. 6 måneders planleggingshorisont gir mindre behov for innleie og overtid i ferier og annet kjent fravær. Rask utlysing og tilsetting ved ledighet i stilling. Periodevis inngås avtaler til hvile- og vernebestemmelser i tråd med lov- og avtaleverk. 26

67 Org.nr Uønskede hendelser HMS Figur 4.5 Uønskede hendelser Uønskede hendelser HMS 1. tertial tertial 2018 Antall registrerte HMS meldinger Antall registrerte yrk esrelaterte sk ader tertial 2018 Det er pr andre tertial 2018 registrert 318 HMS meldinger, mot 227 første tertial i år. Det er registrert 1009 yrkesrelaterte skader andre tertial i 2018, mot 889 første tertial i år. Det betyr at målet med å øke antall registrete HMS-hendelser er nådd. Alle foretak har iverksatt tiltak for å øke meldefrekvensen for uønskede HMS hendelser. Tiltakene varierer i forhold til størrelsen på foretaket. Alle foretak har opplæring av ledere og tiltak for å sikre at ansatte aktivt bruker melde systemet både i EQS og MinArbeidsplan for å registrere HMS hendelser og yrkesrelaterte skader. Det legges særlig vekt på å melde om hendelser om vold og trussel om vold. Alle hendelser bli behandlet i kvalitetsrådet i enhetene der fokuset er å avdekke den egentlige årsaken bak hendelsen og med dette som utganspunkt sikre kontinuerlig forbedring (PDCA). 4.6 Evaluering av HMS-indikatorer I sammarbeid med konserntillitsvalgte er en blitt enige om rapporten vedrørende hviletid for helsepersonell skal omfatte hviletid under 6 timer og under 8 timer. Arbeidet med en bredere evaluering av HMS indikatorene er startet. Blant annet vurderes deltagelse i et større forsikningsprosjekt som har som må å samle mer kunskap om HMSoppfølging i offentlig sektor. 27

68 Org.nr Vedlegg Statusrapport Helse Midt-Norge august 2018: Vedlegg 1: Figur Figur Figur Figur 2.16 Ventetid avviklet pr fagområde Ventetid ventende pr fagområde Fristbrudd pr fagområde Andel fristbrudd for alle fagområder 28

69 Org.nr Figur 2.3: Somatikk; gjennomsnittlig ventetid for pasienter avviklet fra venteliste i Helse Midt-Norge (Kilde: NPR). Figur 2.4: Psykisk helsevern, vokse; gjennomsnittlig ventetid for pasienter avviklet fra venteliste i Helse Midt-Norge (Kilde: NPR). 29

70 Org.nr Figur 2.5: Psykisk helsevern, barn og unge; gjennomsnittlig ventetid for pasienter avviklet fra venteliste i Helse Midt-Norge (Kilde: NPR). Figur 2.6: TSB; gjennomsnittlig ventetid for pasienter avviklet fra venteliste i Helse Midt-Norge (Kilde: NPR). 30

71 Org.nr Figur 2.7: Samlet; gjennomsnittlig ventetid for ventende pasienter i Helse Midt-Norge (Kilde: NPR). Figur 2.8: Somatikk; gjennomsnittlig ventetid for ventende pasienter i Helse Midt-Norge (Kilde: NPR). 31

72 Org.nr Figur 2.9: Psykisk helsevern, voksne; gjennomsnittlig ventetid for ventende pasienter i Helse Midt-Norge (Kilde: NPR). Figur 2.10: Psykisk helsevern, barn og unge; gjennomsnittlig ventetid for ventende pasienter i Helse Midt- Norge (Kilde: NPR). 32

73 Org.nr Figur 2.11: TSB; gjennomsnittlig ventetid for ventende pasienter i Helse Midt-Norge (Kilde: NPR). Figur 2.32: Somatikk; antall fristbrudd for pasienter avviklet fra venteliste i Helse Midt-Norge (Kilde: NPR). 33

74 Org.nr Figur 2.13: Psykisk helsevern, voksne; antall fristbrudd for pasienter avviklet fra venteliste i Helse Midt- Norge (Kilde: NPR). Figur 2.14: Psykisk helsevern, barn og unge; antall fristbrudd for pasienter avviklet fra venteliste i Helse Midt-Norge (Kilde: NPR). 34

75 Org.nr Figur 2.15: TSB; antall fristbrudd for pasienter avviklet fra venteliste i Helse Midt-Norge (Kilde: NPR). Figur 2.16: Andel fristbrudd, alle fagområder. 35

76 Org.nr HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 82/18 Nytt sikkerhetsbygg St. Olavs hospital Konseptfase del II Saksbehandler Ansvarlig direktør Saksmappe 18/9 Eiendomssjef Lars Magnussen Eierdirektør Nils Kvernmo Dato for styremøte 18. Oktober 2018 Forslag til vedtak: 1. Styret for Helse Midt-Norge RHF godkjenner konseptrapport del II for nytt Sikkerhetsbygg ved St. Olavs hospital HF og denne legges til grunn for den videre prosess og gjennomføring av prosjektet. 2. St. Olavs hospital HF har ansvaret for finansiering av nytt sikkerhetsbygg. Foretakets finansieringsplan tas til orientering. 3. Styret for Helse Midt-Norge RHF godkjenner at prosjektet gjennomføres med styringsmål (p50%) på 425 mill. kr. prisnivå juni Øvre ramme (p85%) settes til 446 mill. kr. 4. St. Olavs hospital HF gis fullmakt til å godkjenne den videre prosess og gjennomføring etter forprosjekt, forutsatt at prosjektet ligger innenfor godkjent styringsmål og øvrige forutsetninger i konseptrapporten del II. Stjørdal Stig A. Slørdahl Administrerende direktør 1

77 Org.nr Nummererte vedlegg som følger saken 1. Styresak 63/18 St Olavs hospital HF: Nytt sikkerhetsbygg St Olavs hospital konseptrapport del II 2. Konseptrapport del II 3. Drøftingsprotokoll SAKENS HENSIKT Bygge- og eiendomsreglementet slår fast at faserapport for alle byggesaker med investeringsramme over 50 mill.kroner skal legges frem for styret i Helse Midt-Norge RHF. I denne saken inviteres styret i Helse Midt-Norge RHF til å godkjenne konseptrapport del II for Nytt sikkerhetsbygg ved St. Olavs Hospital HF, og gi tillatelse til å gjennomføre utbyggingen. BAKGRUNN Nytt sikkerhetsbygg har vært behandlet en rekke ganger i styrene for Helse Midt-Norge RHF og St. Olavs Hospital HF både gjennom salg av dagens bygningsmasse og ved oppstart av tidligfaseplanleggingen. Salget av Brøset ble sist behandlet i styremøte 24 august 2017 og godkjent i foretaksmøte 22. september Dette innebærer at Brøset skal være fraflyttet i løpet av høsten Dagens bygningsmasse for sikkerhetspsykiatrien på Brøset er uhensiktsmessig for funksjonene som er lokalisert dit. Blant annet er bygningsmassen dimensjonert for vesentlig flere pasienter enn i dag, mens kravene til sikkerhet har økt. Brøset har endel kvaliteter ved ute- og aktivitetsarealene, men selve bygningsmassen bærer tydelig preg av slitasje med til dels påtrengende rehabiliteringsbehov. Styret for Helse Midt-Norge RHF behandlet Nytt sikkerhetsbygg konseptrapport del 1 den som sak 99/17 og gjorde følgende vedtak: 1. Konseptrapport for nytt sikkerhetsbygg ved St. Olavs hospital HF godkjennes og legges til grunn for den videre utvikling av prosjektet. 2. Prosjektet kan gjennomføres som en totalentreprise med løsningsforslag i tråd med saksutredningen og vedtak fra St. Olavs hospital HF. Konkurransen innrettes slik at deltagerne utfordres spesielt på løsningsforslag som bringer investeringskostnaden ned på eller under 395 mill. kr. Styret for St Olavs hospital HF behandlet Nytt sikkerhetsbygg konseptrapport del II den som sak 63/18 og vedtok at 1. Styret godkjenner konseptrapport del II for nytt Sikkerhetsbygg som legges til grunn for den videre prosess og gjennomføring av prosjektet. 2. Det forutsettes at prosjektet gjennomføres innenfor et byggebudsjett på 436 mill kr. med prisnivå juni Administrerende direktør gis fullmakt til å godkjenne den videre prosess og gjennomføring etter forprosjekt forutsatt at prosjektet ligger innenfor godkjent styringsmål og øvrige forutsetninger i konseptrapporten del II. 4. Styret ber administrerende direktør fortsette arbeidet med å avklare mulighet for sambruk av bygget innad i Helse Midt-Norge og med Helse- og omsorgsdepartementet. 5. Saken oversendes Helse Midt-Norge RHF for endelig beslutning. 2

78 Org.nr PROSESS I tråd med tidligere vedtak er det gjennomført konkurranse om totalentreprise med design og pris for gjennomføring, med forhandling. Det ble gjennomført prekvalifisering av tre grupper som fikk konkurrere om entreprisen etter gjeldende lov og forskrift. Evalueringen ble gjennomført i en organisert prosess med deltakelse fra pasientorganisasjon, ansatte i Divisjon psykisk helsevern, St. Olav eiendom, Helse Midt-Norge RHF, Sykehusbygg HF og eksterne arkitekter. Prosessen ble gjennomført to måneder raskere enn opprinnelig planlagt. Evalueringsprosessen ga entydig grunnlag for å utpeke en vinner. Vinnerdesignet gir et godt grunnlag for å nå hovedmålene for nytt sikkerhetsbygg, knyttet til samfunnssikkerhet, framragende klinikk og kosteffektiv drift. I tillegg er byggets design og plassering vurdert som beste tilpasning til det vernede sykehus- og herregårdslandskapet på Lade. På bakgrunn av konkurransen er det inngått kontrakt med NCC Norge AS. Det er tatt forbehold om styrets godkjenning. Ved oppstart av planleggingen ble det lagt til grunn at konseptfasen skulle inneholde en plan for full finansiering av byggeprosjektet. Videre skal det fremgå hvordan økte kapitalkostnader skal dekkes av reduserte driftskostnader i ny lokasjon - eventuelt også ved bidrag fra økt aktivitet. DIMENSJONERING Nytt bygg for sikkerhetspsykiatri er planlagt med funksjoner som i dagens tilbud på Brøset: Regional sikkerhetspsykiatri for Helse Midt-Norge. Lokal sikkerhetspsykiatri for St. Olavs hospital og Helse Nord-Trøndelag. Sentral fagenhet for tvungen omsorg (Nasjonal tjeneste). Kompetansesenter for sikkerhet-, fengsels- og rettspsykiatri (Helse Midt-Norge og Helse Nord-Norge RHF). Nasjonal enhet for rettspsykiatrisk sakkyndighet (NERS). Tomten er regulert for utbygging av inntil 8000 kvm BTA mens nybygget er planlagt til 6400 kvm BTA, som gir rom for en fremtidig utvidelse som det hadde vært økonomisk og praktisk gunstig å få avklart nå. Styret ved St. Olavs Hospital ba under behandlingen av Konseptrapport del I om at Helse Midt-Norge RHF bidro til avklaringer om behovet for økt regionalt og nasjonalt samarbeid om sikkerhetspsykiatri. I tillegg ble det drøftet hvorvidt behandlingskapasiteten skulle øke ut fra nylige og varslede endringer i lovgivning vil påvirke etterspørsel etter sikkerhetsplasser, enten direkte eller indirekte. Parallelt med gjennomføringen av anbudskonkurransen er det derfor gjennomført en prosess internt i Helse Midt-Norge for å vurdere styrket regionalt samarbeid om sikkerhetspsykiatri. Planene og funksjonsdelingen er drøftet gjennom henvendelse til øvrige helseforetak og gjennom behandling i fagledernettverk, men det er ikke oppnådd enighet om endringer fra i dag. Videre har det vært dialog og er sendt tilbud til Helse- og omsorgsdepartementet om å benytte utvidelsesmuligheten mulighet for påbygg av ekstra sengepost med inntil 8 plasser. En slik utvidelse ville kunne ivareta nasjonale oppdrag knyttet til enhet for særlig høy sikkerhet og etablering av plasser som kan benyttes for personer under 18 år i sikkerhetsavdeling. Et oppdrag vil i så fall forutsette både investeringsmidler og midler til drift. Samlokalisering av et slikt tilbud 3

79 ville kunne dra nytte av administrasjon/organisasjon og aktivitets/uteareal ved regional sikkerhetsavdeling (RSA)/ lokal sikkerhetsavdeling (LSA). Org.nr Tilbakemeldingen fra Helse- og Omsorgsdepartementet viser til dialog med Justisdepartementet og melder at det p.t. ikke er besluttet når og hvor en nasjonal forsterket fellesskapsavdeling for den overnevnte gruppen innsatte skal etableres. Videre viser departementet til at når det gjelder de øvrige spørsmålene om sikkerhetspsykiatrien er det de regionale helseforetakene som har best forutsetning for å vurdere fremtidig behov, men at departementet har merket seg erfaringene mht økt belastning på sikkerhetspsykiatrien. Ut fra tilbakemeldingene er det ikke funnet grunnlag for å benytte utvidelsesmuligheten i prosjektet, og dimensjoneringen baseres derfor på døgnbehandling tilsvarende dagens kapasitet. Det tilrettelegges for senere utvidelse etter at bygget er tatt i bruk. INVESTERINGSRAMME Kostnadsramme for prosjektet var i Konseptfase del I beregnet til 425 mill. kr (kostnadsnivå juni 2018). Styret for St. Olavs hospital ba under behandlingen om at konkurransen innrettes slik at deltagerne utfordres spesielt på løsningsforslag som bringer investeringskostnaden ned på eller under 405 mill. kr. Prosjektkostnaden med NCCs tilbud ligger i overkant av kostnadsrammen som var skissert i Konseptfase del I. Usikkerhetsanalysen viser styringsmål for 425 mill. kr. (P50-nivå, kostnadsnivå juni 2018), 436 mill. kr. (P70-nivå) og 446 mill. kr. (P85-nivå). Tilbudet gir imidlertid muligheter for noe kostnadsreduksjon i samhandlingsperioden. Usikkerhetsanalysen viser at kostnadsberegningene har lav usikkerhet, ikke minst fordi det er mottatt tilbud og engasjert entreprenør for det alt vesentlige av arbeidene som skal gjøres. Så langt fremstår det som at prosjektet har håndtert tidligere identifisert risiko slik at disse er redusert eller eliminert de største gjenstående usikkerhetene for byggherren St Olavs hospital HF er knyttet til detaljreguleringen på området og hvilke kostnadsreduserende tiltak det er mulig å få gjennomslag for i samspillfasen. FINANSIERING Behandling av konseptfase del I forutsatte at St. Olavs hospital er ansvarlig for samlet finansiering av nytt sikkerhetsbygg. Styret i foretaket har forutsatt at prosjektet gjennomføres innenfor en ramme på 436 mill. kr (p70%, prisnivå juni 2018). I henhold til Helse Midt-Norges bygge- og eiendomsreglement er St Olavs hospital HF ansvarlig for å sikre finansiering opp til p70% og vise mulighet for finansiering opp til p85%. St. Olavs finansieringsplan er: Salg av Brøset 295 Salg av Østmarka 85 Økte øvrige overskudd/prioteringer innenfor ordinært investeringsbudsjett 66 p(85) 446 4

80 St. Olavs prognose pr august viser noe svakere underliggende drift enn budsjettert. Finansieringsplanen krever derfor resultatforbedringer utover det som er lagt inn i LTB. Byggeprosjektet er i seg selv et bidrag til slik resultatforbedring. Dette, kombinert med en klar forpliktelse fra foretaket gjør at finansieringsplanen anses realistisk. Org.nr Innbetalingsplanen for salget av Brøset skjer gjennom 5 årlige avdrag. Første avdrag ble innbetalt i juli Siste innbetaling skjer i februar 2023 og kommer noen måneder etter at nytt sikkerhetsbygg er ferdigstilt. Dermed kan noe mellomfinansiering være nødvendig. DRIFTSEFFEKT Det er beregnet driftseffektivisering som følge av mer effektiv organisering av personell i nye bygg og reduserte driftsomkostninger som følge av arealreduksjon. Samtidig øker rente- og avskrivingskostnadene. Samlet årlig økonomisk konsekvens av nytt sikkerhetsbygg er: Bortfall av driftskostnader (FDV) Brøset Driftskostnader nytt bygg Beregning effektivisering klinikk Netto bortfall betalbare kostnader Bortfall årlige avskrivninger Brøset Beregnet årlig avskrivning nytt bygg Netto endring drifts- og kapitalkostnader 16,0 mill kr - 6,1 mill kr 13,0 mill kr 22,9 mill kr 3,5 mill kr - 9,9 mill kr 16,5 mill kr. St Olavs hospital HF beregner ikke rentekostnad på investeringen, ut fra at investeringen er finansiert ved egenkapital fremskaffet fra salg av de eiendommer som virksomheten benytter i dag. Det kan bemerkes at selv med en internrente på om lag 4% ville investeringen vært lønnsom og at lønnsomhetsbetraktninger også må hensynta at salget av Brøset (og boligeiendommene) innebærer salg av eiendom med et meget betydelig vedlikeholdsetterslep. GJENNOMFØRINGSFASEN Normalt skal et prosjekt finansieres i konseptfasen, mens forprosjektet legges frem for godkjenning for å sikre tilstrekkelig sikkerhet før Styret gir klarsignal for å gjennomføre utbyggingen. Gjennomføringsmodellen som er valgt innebærer imidlertid at det allerede nå i konseptfasen er mottatt tilbud og engasjert entreprenør for det alt vesentlige av arbeidene som skal gjøres. Usikkerhetsanalysen viser også at kostnadsberegningene har lavere usikkerhet enn normalt. Dette har bidratt til at styret for St Olavs hospital HF har gitt administrerende direktør fullmakt til å godkjenne den videre prosess og vedta gjennomføring etter forprosjekt forutsatt at prosjektet ligger innenfor godkjent styringsmål og øvrige forutsetninger i konseptrapporten del II. ADMINISTRERENDE DIREKTØRS TILRÅDNING Administrerende direktør vil vise til at det gjennom tidligere behandling av konseptfase I og gjennom salget av Brøset er tydelig forankret at det skal bygges ny sikkerhetsavdeling. Nytt bygg må stå klart senest når Brøset skal være fraflyttet. Administrerende direktør er tilfreds med at konseptfasen viser at driftskostnadene ved St. 5

81 Org.nr Olavs hospital vil bli redusert etter at ny sikkerhetsavdeling kommer i drift, og at funksjonene vil bli gitt et faglig og kvalitativt løft gjennom ny og tilpasset bygningsmasse og gjennom styrket samarbeid mellom Østmarka og Brøsetmiljøene. Administrerende direktør viser videre til at det er forutsatt at finansiering av ny sikkerhetsavdeling ved St. Olavs hospital HF hovedsakelig skal skje gjennom salg av eiendom og for øvrig gjennom overskudd i drift. Prosjektet må gjennomføres innenfor helseforetakets likviditetsmessige handlingsrom. Samlet finansiering er knyttet til fremtidig handlingsrom gjennom overskudd i drift og administrerende direktør legger til grunn at St. Olavs hospital planlegger med dette i neste års budsjett og langtidsbudsjett. Administrerende direktør anbefaler at den fremlagte konseptrapport Nytt sikkerhetsbygg, St. Olavs hospital godkjennes og legges til grunn for den videre utvikling av prosjektet. Ut fra valgt gjennomføringsmodell med at det er liten økonomisk restrisiko i gjennomføringen av prosjektet, legges det til grunn at St. Olavs hospital HF gis fullmakt til å godkjenne den videre prosess og gjennomføring etter forprosjekt. Det forutsettes at prosjektet ligger innenfor godkjent styringsmål og øvrige forutsetninger i konseptrapporten del II. 6

82 Sentral stab Økonomiavdelingen Sentral økonomi SAKSFREMLEGG Sak 63/18 Nytt sikkerhetsbygg St. Olavs hospital Konseptrapport del II Utvalg: Styret for St. Olavs hospital HF Dato: Saksansvarlig: Jan Morten Søraker/ Tor Åm Saksbehandler: Åge Lien Arkivsak: 16/ Arkiv: Innstilling Styret godkjenner konseptrapport del II for nytt Sikkerhetsbygg som legges til grunn for den videre prosess og gjennomføring av prosjektet. Det forutsettes at prosjektet gjennomføres innenfor et byggebudsjett på 436 mill kr. med prisnivå juni Administrerende direktør gis fullmakt til å godkjenne den videre prosess og gjennomføring etter forprosjekt forutsatt at prosjektet ligger innenfor godkjent styringsmål og øvrige forutsetninger i konseptrapporten del II.

83 VEDLEGG Nummererte vedlegg som følger saken: 1. Konseptrapport del II 2. Helhetlig Risiko- og sårbarhetsanalyse 3. Usikkerhetsanalyse 4. Drøftingsprotokoll BAKGRUNN Styret behandlet konseptrapport for nytt sikkerhetsbygg på Østmarka i sak 60/17 og gjorde følgende vedtak: Fremlagte konseptrapport for nytt sikkerhetsbygg, St. Olavs hospital, datert , vedtas og legges til grunn for den videre utvikling av prosjektet. Prosjektet gjennomføres som en totalentreprise med løsningsforslag. Styret ber om at konkurransen innrettes slik at deltagerne utfordres spesielt på løsningsforslag som bringer investeringskostnaden ned på eller under 395 mill kr. Byggesak med løsningsforslag, kostnadsoversikt og finansieringsplan legges fram til styrebehandling 20. september Styret ber om å få en nærmere orientering om muligheten for samhandling med øvrige aktiviteter og fasiliteter på Østmarkaområdet. Styret ber om en vurdering av konsekvensen av økning i antallet planlagte behandlingsplasser. Styret ber administrerende direktør ta initiativ til samarbeid om sikkerhetspsykiatri med andre helseforetak, og ber om støtte fra Helse Midt-Norge i arbeidet. Styret for Helse Midt-Norge RHF behandlet saken som sak 99/17 og gjorde følgende vedtak: 1. Konseptrapport for nytt sikkerhetsbygg ved St. Olavs hospital HF godkjennes og legges til grunn for den videre utvikling av prosjektet. 2. Prosjektet kan gjennomføres som en totalentreprise med løsningsforslag i tråd med saksutredningen og vedtak fra St. Olavs hospital HF. Konkurransen innrettes slik at deltagerne utfordres spesielt på løsningsforslag som bringer investeringskostnaden ned på eller under 395 mill. kr. FAKTISKE OPPLYSNINGER I tråd med styrets vedtak i sak 60/17 ble det utlyst konkurranse om totalentreprise med design og pris for gjennomføring, med forhandling. Det ble gjennomført prekvalifisering av tre grupper som fikk konkurrere om entreprisen etter gjeldende lov og forskrift. Evalueringen ble gjennomført i en organisert prosess med deltakelse fra pasientorganisasjon, ansatte i Divisjon psykisk helsevern, St. Olav eiendom, Sykehusbygg HF og eksterne arkitekter. Prosessen ble gjennomført to måneder raskere enn opprinnelig planlagt. Evalueringsprosessen ga entydig grunnlag for å utpeke en vinner. Vinnerdesignet gir et svært godt grunnlag for å nå hovedmålene for nytt sikkerhetsbygg: Samfunnssikkerhet

84 Framragende klinikk Kosteffektiv drift I tillegg er byggets design og plassering vurdert som beste tilpasning til det vernede sykehus- og herregårdslandskapet på Lade. Styringsgruppen godkjente evalueringsresultatet i sin sak 02/10 den , og det ble inngått kontrakt med NCC Norge AS om forprosjektfasen. Det er tatt forbehold om styrets godkjenning i styremøte og godkjenning i det regionale styret den Tomten på Østmarka ble allerede i 2003 flateregulert for formålet. Tomten er utenfor fredet område, men det er stilt krav til tilpasning av nytt bygg til vernet institusjons- og herregårdslandskap på Lade. Det er opprettet dialog med Trondheim kommune. Oppstartsmøte om reguleringsprosessen ble gjennomført Mål, rammer og prosess ble presentert. Trondheim kommune stilte i brev av Anbefaling om oppstart avreguleringsarbeidet krav og forventning til analyser som skal gjennomføres før behandling av søknad om regulering. På grunn av endrede formalkrav er kravene for utbygging av tomten på Østmarka strengere enn for tilsvarende planarbeid i Kravene omfatter blant annet regulering av trafikk i anleggsperioden, parkering, konsekvensanalyse og risiko- og sårbarhetsanalyser. Det legges særlig vekt på tilpasning og hensyn til omgivelsene samt antikvariske hensyn. Forhold som kunne påbegynnes før det forelå konkrete areal- og fasadetegninger er påbegynt. Parallelt er det iverksatt planarbeid i Trøndelag fylkeskommune om tilrettelegging for kollektivtransport til sykehusområdet. Dette kan kreve arealer som i dag er parkeringsareal. Antall plasser for parkering vil allerede bli meget lavt, både for ansatte, pasienter, besøkende og servicepersonell. Parkeringsbehov for nybygg inngår i en samlet vurdering av parkeringsbehov. Etter avsluttet konkurranse er det kunngjort oppstart av detaljregulering. Reguleringsplanprosessen kan tidligst være gjennomført før medio Prosjektet opprettet kontakt med Sør-Trøndelag Fylkeskommune om behov for arkeologiske undersøkelser, og fikk i e-post datert klarsignal til bygging uten særskilt arkeologisk undersøkelse. Det ble kun vist til den generelle aktsomhetsplikten i kulturminneloven 8. Prosjektet har også opprettet kontakt med Kontaktutvalget for Lade, og det ble avholdt informasjonsmøte med utvalget Det er planlagt folkemøte i bydelen i oktober Hensikten er å informere om virksomheten, byggets innhold og byggeprosessen. Følgende framdriftsplan legges til grunn for resterende del av prosjektet: Styrebehandling St. Olavs hospital 20.september 2018 (beslutningspunkt B3.2)

85 Samhandlingsperiode fra september til desember Fullføre forprosjekt januar 2019 til mai 2019 Godkjenning av forprosjekt mai 2019 (beslutningspunkt B4). Godkjent reguleringsplan juni 2019 Detaljprosjektering, og byggestart september 2019 Ferdig bygg juni Etter vedtak (beslutningspunkt B3.2) i september 2018, vil det bli gjennomført en samhandlingsperiode mellom entreprenør og prosjektorganisasjonen. Samhandlingsperioden inngår i forprosjektet og avsluttes ved årsskiftet 2018/19. Videre forprosjekt / prosjekteringsarbeid foregår fram til det foreligger tilstrekkelig grunnlag for beslutning om P1-kontrakt medio mai 2019 (beslutningspunkt B4). I samhandlingsperioden er målsettingen å avklare forhold hvor det kan være eller er avvik mellom krav og tilbud, eller der tilbud ikke er tilstrekkelig spesifisert. Leveransen fra samhandlingen er grunnlag for entreprenørens prosjektering/detaljprosjektering. Videre skal en gjennom samhandlingsprosesser identifisere kostnadsreduserende tiltak. Det forventes noe samhandling også etter avslutning av samhandlingsperioden. Dette kan være knyttet til konkrete produktvalg og uklarheter. Perioden som er definert som Samhandlingsperioden er avgrenset i tid fordi entreprenørens deltakelse i samhandlingsperioden er finansiert etter medgått tid. Fra januar 2019 finansieres entreprenørens aktivitet som del av tilbudet fra entreprenør. Samhandlingsfasen er forkortet med 4 måneder i forhold til framdriftsplan presentert i Konseptrapport del I. Dette gir større tidsreserve før siste frist for utflytting fra Brøset (oktober 2022). Beslutningsmyndighet for B4-beslutning etter forprosjekt Det er ikke klart skille mellom forprosjektfase og detaljprosjektering. Det er satt dato for når forprosjektperioden med samhandling skal avsluttes. Det er stilt leveransekrav til avslutning av forprosjekt som vil inngå i forprosjektrapport. Det er ikke planlagt konseptuelle endringer i forprosjektperioden. Gitt at forprosjektet ligger innenfor styringsramme, tid og kvalitet, vurderes det hensiktsmessig at administrerende direktør i St. Olavs hospital gis fullmakt til å godkjenne forprosjektrapport og fatte beslutning om videreføring av prosjektet (B4-beslutning), og på bakgrunn av dette signere justert kontrakt med entreprenør etter samhandlingsfasen (P1-kontrakt).

86 DRØFTING Evaluering av tilbudet ble gjennomført etter definerte evalueringskriterier (samsvar mellom krav og tilbud, og vekting), og i en strukturert prosess. Innstilling til vinner var entydig. Prosjektkostnaden med NCCs tilbud ligger over investeringsrammen. Tilbudet gir imidlertid muligheter for noe kostnadsreduksjon gjennom en målrettet gjennomgang i samhandlingsperioden. Tilbyder uttrykker at de vil bidra aktivt til å identifisere kostnadselementer som kan reduseres. Det er allerede identifisert kostnadselementer som skal vurderes redusert. Dette er hensyntatt i usikkerhetsanalysen. Usikkerhetsanalysen viser at kostnadsberegningene har relativt lav usikkerhet. Videre viser risiko og sårbarhetsanalysen at prosjektet ikke er truet av alvorlige risiko. Arbeidet viser også at prosjektet har håndtert tidligere identifisert risiko slik at disse er redusert eller eliminert. Byggets planløsning er godt tilpasset de kliniske prosessene som Divisjon psykisk helsevern, St. Olav, har utviklet gjennom mange år. De kliniske prosessene er designet slik at pasientene skal kunne utvikle høyere grad av egenkontroll og mestring, og dermed forberedes for videre behandling på lavere omsorgsnivå (annen sykehusavdeling, DPS, hjemmebaserte tjenester) De enkelte sengetunene er designet slik at tilløp til urosituasjoner kan oppdages tidlig, og hendelser vil i minst mulig grad påvirker andre innlagte. Det er mulig å seksjonere arealene slik at tilbudet kan tilpasses enkeltpasienter med særlige behov. Videre er bygget svært godt designet for å gjennomføre gode judisielle observasjoner. Byggets planløsning gjør det mulig å gjennomføre flere judisielle observasjoner enn i dagens bygg. Utforming av sengetunene muliggjør kosteffektiv personellinnsats. Nærhet mellom sengetunene og gode forbindelser gir muligheter for sambruk av ressurser, særlig kveld, natt og helg. Nærhet og forbindelseslinjer mellom enhetene understøtter den dynamiske sikkerhet (kollegahjelp ved truende situasjoner). St. Olavs har god erfaring med samlokalisering av ulike funksjoner i sikkerhetspsykiatrifeltet (klinikk, aktivitet, kompetansesenter for sikkerhet-, fengsels- og rettspsykiatri, ledelse og støttefunksjoner). Det nye bygget er kompakt med god nærhet mellom klinikk, aktivitetsfunksjoner, kompetansesenter, støtte- og ledelsesfunksjoner og den nyopprettede koordineringsenheten for rettspsykiatrisk sakkyndighet (NERS). Aktivitetsbygget med sikret uteareal inneholder vesentlig mindre areal enn i eksisterende bygg. Innenfor de arealrammene som ble gitt i konkurransegrunnlaget er arealet godt designet for fysisk aktivitet, kreativ og sosial aktivitet, og observasjoner. Løsninger gir muligheter for parallelle aktiviteter med minst mulig gjensidig forstyrrelser. Planløsningen gir mulighet for at andre enheter på Østmarka kan benytte flerbrukshall (gymsal), treningsrom og garderober. Dette er i tråd med intensjonene i styrevedtak 60/17 kulepunkt 5

87 Styret ber om å få en nærmere orientering om muligheten for samhandling med øvrige aktiviteter og fasiliteter på Østmarkaområdet. Om samhandling på Østmarkaområdet: Lokalisering på Østmarka området vil gi anledning for faglige gevinster og bedre kvalitet i pasientforløpene. Nærhet til øvrige tjenesteapparat på Østmarka området vil gi anledning for gevinster knyttet til følgende områder: Samarbeid rundt polikliniske tjenester og konsultasjon Fast trick/mini pakkeforløp Forskning Rettspsykiatri En forensisk poliklinikk er i planleggingsfasen gjennom pågående OU-arbeid. En ser for seg at gruppebehandlingstilbudet som i dag tilbys ved avdeling Brøset, kan tilbys også til pasienter med psykotiske lidelser og utfordringer knyttet til aggresjon og vold, som er tilknyttet andre deler av psykisk helsevern. Dette vil i hovedsak være pasienter ved spesialpostene på Østmarka og i ambulante team, men kan også være tilknyttet annen DPS funksjon for døgn eller poliklinikk. Alle enheter ved Brøset gir pr i dag en rekke ulike former for konsultasjon/råd- og veiledning knyttet til risikovurdering, risikohåndtering, sikkerhets-, fengsels- og rettspsykiatri. En ser for seg at slik konsultasjonsvirksomhet kan gis en samlet organisering innenfor avdelingen, settes i større grad i system, og tydeliggjøres i større grad som tilbud til øvrige PH og eksterne samarbeidsparter. Det arbeides i denne forbindelse med å utvikle et standardisert «fast trick» forløp for eksterne oppdrag for risikovurdering og råd om risikohåndtering på grunnlag av dette. Nærlokalisering vil gi økt samarbeid om forskning. Dette vil bidra til økt felles faglig forståelse og kunnskapsutvikling, større robusthet i forskningsprosjekter, mulighet for større utvalg av deltakere og samarbeid om støtteressurser til forskning. Det er inngått samarbeidskontrakter med Institutt for psykisk helse NTNU, og Kompetansesenter ved avdeling Brøset om delte stillinger. Dette kan ses som en utvikling av St. Olavs hospitals strategi om et integrert universitetssykehus. I tråd med fremtidig utvikling på fagområdet vil det bli naturlig å samarbeide også på dette feltet, om enn det pr i dag er vanskelig å konkretisere på hvilken måte dette vil bli mest hensiktsmessig. Realiseringen av Senter for psykisk helse vil få konsekvenser for lokalisering og organisering av tjenestetilbudet i psykisk helsevern. Forbedringsprosjekt 2018: fremragende behandling i psykiske helsevern og bruk av ny bygningsmasse (sak 83/17) skal forberede psykisk helsevern for konseptfasen til Senter for psykisk helse. Prosjektet skal beskrive hvordan bygg, kompetanse, teknologi, samhandling og organisering kan bidra til å nå målet om

88 fremragende behandling. I påvente av konklusjonene fra dette arbeidet og styrets behandling av saken i desember 2018, anbefales det at dagens administrative funksjoner opprettholdes og implementeres i Nytt sikkerhetsbygg. Forbedringsprosjekt 2018 vil gi føringer for videre administrativt og organisatorisk samarbeid på ledelses-, kvalitets- og merkantilnivå. Samling av virksomheten på Lade vil kunne muliggjøre et fremtidig samarbeid rundt sikkerhetshjem for særreaksjonsdømte pasienter. En samling av virksomheten til sykehusavdelingene i psykisk helsevern på samme område vil kunne muliggjøre et tettere samarbeid mellom ulike behandlingsnivå. Samling av virksomheten på Lade vil også legge til rette for økt samarbeid med det kommunale tjenesteapparatet rundt oppfølging av denne pasientgruppen. I prosjektrapport del I er det redegjort for framskrevet kapasitetsbehov. Det framskrevne behovet var antatt til å følge befolkningsveksten. I styrets vedtak i sak 60/17, kulepunkt 6 og 7 ba styret om at økning av antall planlagte plasser ble vurdert: Styret ber om en vurdering av konsekvensen av økning i antallet planlagte behandlingsplasser. Styret ber administrerende direktør ta initiativ til samarbeid om sikkerhetspsykiatri med andre helseforetak, og ber om støtte fra Helse Midt-Norge i arbeidet. Prosjektets netto arealramme (3000m²) var relativt lav sammenlignet med tilgjengelig areal på Brøset og sammenlignbare sykehus i Danmark og Sverige. Fortetting av arealene ble vurdert som uønsket fordi «space» (areal rundt pasienten) er viktig for å redusere uheldige trussel- og utageringssituasjoner. Økning av antall døgnplasser pr enhet var av faglige grunner ikke anbefalt. Styringsgruppen valgte å sikre muligheter for utvidelse gjennom at «designkonkurransen» skulle tilrettelegge for et tilbygg/påbygg. I vinnerprosjektet er det avsatt areal til sengepost med inntil 8 plasser, med muligheter for et avgrenset sikret uteområde. Bygget er designet som selvstendig bygg med noen selvstendige funksjoner (eget skjermet avsnitt, eget kjøkken, eget personalrom, garderober etc) mens det for noen funksjoner er planlagt bruk av areal i hovedanlegget (aktivitetsbygg, mottak, kliniske dagfunksjoner ol.) Arealet er integrert i hovedbyggets tekniske infrastruktur. Påbygget gir god fleksibilitet til endret funksjonsfordeling innad i regionen og til nye funksjoner (for eksempel høysikkerhet), dersom dette blir gitt som oppdrag til St. Olavs hospital. Det er gjort henvendelse til Helse og Omsorgsdepartementet om at det planlagte tilbygget kan gjennomføres raskt dersom St. Olavs hospital får et tilleggsoppdrag knyttet til mennesker med alvorlig psykisk lidelse og behov for høy grad av sikkerhet. Helse Midt-Norge sendte den , brev til Helse- og Omsorgsdepartementet angående dimensjonering av Nytt sikkerhetsbygg. Brevet redegjør for mulighetene for innløsning av opsjon for utvidelse av planlagt Nytt sikkerhetsbygg. En slik utvidelse vil kunne ivareta

89 nasjonale oppdrag knyttet til enhet for særlig høy sikkerhet og etablering av plasser som kan benyttes for personer under 18 år i sikkerhetsavdeling. Et slikt oppdrag forutsetter investeringsmidler og midler til drift. Samlokalisering av et slikt tilbud vil kunne dra nytte av administrasjon/organisasjon og aktivitets/uteareal ved RSA/LSA. Det er p.t. ikke mottatt svar på henvendelsen til HOD. St. Olav har også tatt initiativ sammen med Helse Midt-Norge å avklare samarbeid om sikkerhetspsykiatri med andre helseforetak. Det er ikke egne NTNU-arealer, men møterom, mottaks- og undersøkelsesrom er planlagt gjort tilgjengelig for undervisning og studentaktivitet. I areal for kompetansesenter vil det være kontorplasser for personell med kombinerte stillinger/ bistillinger ved NTNU. Byggets nærhet til de øvrige funksjonene på Østmarka vil gi bedre samarbeidsmuligheter for personell i forskning, undervisning og med personell med utviklingsoppgaver. Beslutningsmyndighet for B4-beslutning etter forprosjekt Det er ikke klart skille mellom Forprosjektfase og detaljprosjektering. Det er satt dato for når forprosjektperioden med samhandling skal avsluttes. Det er stilt leveransekrav til avslutning av forprosjekt. Leveransen ved endt forprosjekt vil inngå i forprosjektrapport. Det er ikke planlagt konseptuelle endringer i forprosjektperioden. Gitt at forprosjektet ligger innenfor styringsramme, tid og kvalitet vurderes det hensiktsmessig at administrerende direktør i St. Olavs hospital gis fullmakt til å godkjenne forprosjektrapport og fatte beslutning om videreføring av prosjektet (B4-beslutning). AD signerer på bakgrunn av dette P1-kontrakt med entreprenør. RISIKOVURDERING Det er gjennomført to RoS-analyser i tidligere faser av prosjektet. Det ble gjennomført ny RoS-analyse (både trusler og muligheter) 15. august Arbeidet er gjennomført i henhold til prinsippene i Sykehusbygg sitt styringssystem (STY C03 Risikostyring i Sykehusbygg, draft). Målsettingen med ROS-aktiviteten er å ha et proaktivt forhold til risiko, gjennom systematisk å identifisere: - Hva som kan true prosjektets måloppnåelse - Hva som kan gi uforutsette oppsider/muligheter/gevinster - Effektive risikoreduserende tiltak Siden forrige revisjon har prosjektet etter en anbudskonkurranse valgt entreprenør. En rekke trusler er ikke lengre relevant og noen har endret karakter. Et positivt trekk er at flere trusler nå har betydelig mindre risiko etter at risikoreduserende tiltak er innført. Selv om noe ny risiko er kommet til, viser risikobildet en positiv trend ved at risikoen for uønskede forhold og hendelser er redusert. Ingen risikoer vurderes nå som rød (uakseptabel).

90 Risiko som omfatter styrets behandling av sak Det er identifisert mulig risiko for at dokumenter med detaljer om bygget kommer uvedkommende i hende. Uvedkommende i den sammenheng er personer som søker: Tekniske beskrivelser / spesifikasjoner og tegninger som kan benyttes til kriminell intervensjon av virksomheten (frigjøring av innlagt, skading av innlagt/personal, sabotasje, trusler En vurdering av trusselbilde har konkludert med at sannsynligheten for at noen vil tilegne seg kunnskap er lav i plan og byggeprosessen. Det er i praksis ingen som kan planlegge at en person i framtid blir innlagt ved sikkerhetsavdeling. Det er noe større sannsynlighet for at utenforstående kan ha interesser relatert til pasient med antatt langvarig opphold som er innlagt ved innflytting. Også denne sannsynligheten vurderes lav fordi tidspunkt for utskriving/overflytting ikke kan forutsies, selv ikke for personer med dom. Sannsynligheten er større for at eksterne personer /miljøer med intervensjons-motiv knyttet til konkret innlagt person i framtid søkes i kilder fra. Plantegninger vil følge saksbehandling i styrer og andre offentlige organer, særlig i forbindelse med reguleringsbehandling. Disse vil normalt ligge i offentlig tilgjengelige arkiver. I tillegg følges prosessen av studenter fra NTNU. Uten restriksjoner vil disse kunne gjenfinnes på offentlig tilgjengelig nettsted. Prosjektet har besluttet å benytte lovhjemmel for å unnta tegninger og beskrivelser som følger vedtaks og godkjenningsprosesser offentlig innsyn. Beskyttelse av detaljtegninger og systembeskrivelser inngår i samarbeidsavtale med entreprenør. ØKONOMISKE KONSEKVENSER Investeringskostnader Følgende oversikt over kostnadskalkyle bygger på mottatt tilbud fra NCC, samt øvrige leveranser og byggherrekostnader. Denne kalkylen ligger til grunn for usikkerhetsanalysen. Total kostnad inkl mva utgjør 444 mill kr., herav : Kr. 15 mill, uspesifisert Kr. 10 mill. usikkerhetsavsetning.

91 Ut fra orientering til styret om foreløpig konseptrapport i junimøtet, er intensjonen at man gjennom samhandlingsperioden med valgt leverandør skal søke å redusere samlet prosjektkostnad med inntil 20 mill kr. Arbeidet med reduksjon av byggekostnad er allerede igangsatt. Usikkerhetsanalyse WSP Norge har på oppdrag fra prosjektet gjennomført usikkerhetsanalyse av investeringskostnadene for Nytt sikkerhetsbygg St. Olavs hospital HF. Usikkerhetsanalyserapport er i sin helhet vedlagt (vedlegg). Komplett grunnkalkyle er utarbeidet av Sykehusbygg. Usikkerhetsnivået vurderes å ligge på et relativt lavt nivå sett i lys av prosjektets fase og kompleksitet. Usikkerhetsanalysen harmonerer med prosjektorganisasjonens kalkyler i forhold til styringsramme på 425 mill kr. (P50-nivå). (like sannsynlig at sluttkostnad blir noe høyere som noe lavere) 436 mill kr. (P70-nivå)

92 446 mill kr. (P85-nivå) I følge gjeldende reglement for bygge- og eiendomsvirksomheten for Helse Midt-Norge skal det i byggetiltak over 50 mill. kr. redegjøres for finansiering på denne måten: -Styringsmål for byggetiltaket skal være P50 dvs. et budsjett som med 50% sannsynlighet er tilstrekkelig for at en kan realisere prosjektet. -Byggeier (Byggherre) skal disponere en økonomisk ramme på nivå P70. -Helseforetaket skal i tillegg sikre finansiering av en margin som gir en total budsjettramme på nivå P85. Finansiering Samlet anslått byggekostnad er på 446 mill kr (P 85), 436 mill kr (P 70) og 425 mill kr (P 50), begge ut fra prisnivå juni I styresaken skal det fremlegges en finansieringsplan for P 70 nivå og en plan for hvordan margin opp til P 85- nivået kan sikres. Dagens finansieringsplan: Salg av Brøset 275 mill kr Prisnivåjustering salgssum Brøset 20 mill kr Salgssum Østmarka 120 mill kr Rest ramme akuttbygg Østmarka 20 mill kr Salg hybel Klostergt. 37B 1 mill kr 436 mill kr (P 70) Dekkes fra årlig investeringspott bygg 10 mill kr 446 mill kr (P85) Prosjektet finansieres opp til 436 mill kr som tilsvarer P70 nivå. Det er videre vist hvordan marginen opp til P85 kan finansieres. Driftsøkonomiske konsekvenser av nytt bygg Nytt bygg kan gi mulighet for effektivisert drift gjennom flere samvirkende mekanismer, beløpene. Tiltak RSA/LSA og fagenheten Reduksjon/omdisponering av årsverk natt Redusert innleie/forbruk av mertid og overtid 4,5 Bedre utnyttelse av ikke-kliniske ressurser 2,5 mill. kr. Inntektsøkning ved økt husleie for Sentral fagenhet for tvungen omsorg, (post F) Se eget punkt under. 2,0 Inntektsøkning ved mulighet for rettspsykiatriske døgnobservasjoner som p.t. avslås grunnet begrenset 2,0 fleksibilitet i eksisterende bygg Inntektsøkning ved økt etterspørsel for rettspsykiatriske døgnobservasjoner 2,0 Totalt 13,0

93 NCCs løsningsforslag for Nytt sikkerhetsbygg sannsynliggjør mer fleksible samhandlings- og arbeidsprosesser med de personalressursene som til enhver tid er tilgjengelig, sammenlignet med eksisterende bygg. Valgte løsningsforslag muliggjør effektivisering av drift gjennom følgende premisser: Pasientareal lokalisert på ett plan Funksjonelle skjermingsplasser, felles mottak Fellesarealer i pasientsone kan tilpasses mulighet for egenregulering gjennom å kunne trekke seg unna og finne rolige soner uten å komme ut av personalets siktlinjer o redusere behov for tvungen skjerming, styrke autonomi Oversiktlighet, siktlinjer og kort responstid mellom arealer Fleksibel personaladministrativ organisering, etter driftsmessige behov Byggets utforming understøttes av teknologiske løsninger o forsterker personalets mulighet for raskt å identifisere potensielle risikosituasjoner o gir kort responstid fra situasjon oppstår til personell kan komme til Merkantilt ansatte samlokaliseres i et felles servicetorg Servicemedarbeider ivaretar ikke-kliniske oppgaver i kjøkken og sengearealer Fagenhetens post F har behov for selvstendig oppfølging av sin pasientgruppe. Det er derfor ikke aktuelt for deres personalgruppe å inngå i felles bemanningsplaner, ut over samarbeid om helhetlig bemanning av bygget på natt. Valgt løsning for Nytt sikkerhetsbygg, vil kunne gi mulighet for økte inntekter gjennom følgende: Fagenheten må påregne en kostnadsøkning knyttet til ny husleie i nytt bygg i størrelsesorden 2 millioner kroner årlig. Kostnadsforbruket i Fagenheten, refunderes fra departementet i henhold til faktisk forbruk. Nytt bygg gir mulighet for å tilby rettspsykiatriske døgnobservasjoner (strpl. 167) som pr i dag må avslås grunnet begrensninger i fleksibilitet ved eksisterende bygg (anslått til 5 henvendelser årlig) Nytt bygg gjør det mulig å gi økt tilbud om 167 observasjoner, utover dagens omfang av etterspørsler. 167 observasjoner er en krevende oppgave å ivareta sikkerhetsmessig og stiller høye krav til bygningsmasse og kompetanse til personell. Riksadvokaten ønsker økt bruk av rettspsykiatriske døgnobservasjoner, og det har det har de senere årene vært en økt satsing rettspsykiatriske fagområdet nasjonalt, blant annet gjennom etablering av NERS, lovendringer og kompetanseutvikling. Dette tilsier økt etterspørsel etter rettspsykiatriske døgnobservasjoner, og nytt sikkerhetsbygg vil kunne gi mulighet for å ta flere døgnobservasjoner. Avdeling Brøset har i den senere tid bidratt til å standardisere og heve kvaliteten på de rettspsykiatriske døgnobservasjonene, blant annet gjennom utvikling av et eget standardisert forløp for 167 observasjoner og etablering av NERS. Muligheten for flere rettspsykiatriske døgnobservasjoner vil kunne gi grunnlag for å etablere et nasjonalt fagmiljø, noe som kan virke positivt på rekruttering og kompetanse. Økning i antall 167 observasjoner er kalkulert til en inntektsøkning på totalt 8,0 millioner for de to tiltakene som er beskrevet i tabell for driftsgevinster. Dersom økningen skal realiseres, forutsetter dette investering i personell og teknisk utstyr for å kunne håndtere dette innenfor et forsvarlig sikkerhets- og beredskapsnivå. Det er vurdert at tiltakene vil

94 kreve investeringer i personell og teknisk utstyr tilsvarende 4,0 millioner kroner. Netto driftsgevinst vil da være 4,0 millioner etter at kostnader til personell og utstyr er trukket fra. Tiltaket er vurdert å bidra til å styrke den totale bemanningen. Tiltak for inntektsøkning og effektivisering av drift er risiko- og sårbarhetsanalyser, og det er gjennomført drøftingsmøte med tillitsvalgte den Analysen er basert på den kunnskap vi har om prosjektet på dette tidspunkt. Etter at samhandlingsfasen er avsluttet vil en se detaljert hvordan de bygningsmessige løsningene vil bidra til å understøtte foreslåtte tiltak. Forslag til effektivisering og inntektsøkning vil utredes videre i pågående organisasjonsutviklingsarbeidet ved avdeling Brøset, og vil følges opp med risiko- og sårbarhetsanalyser og drøftingsmøter med tillitsvalgte. Samlet årlig økonomisk konsekvens av etablering av nytt sikkerhetsbygg: Bortfall av driftskostnader (FDV) Brøset Driftskostnader nytt bygg Beregning effektivisering, se ovenfor Netto bortfall betalbare kostnader Bortfall årlige avskrivninger Brøset Beregnet årlig avskrivning nytt bygg Netto endring drifts- og kapitalkostnader 16,0 mill kr - 6,1 mill kr 13,0 mill kr 22,9 mill kr 3,5 mill kr - 9,9 mill kr 16,5 mill kr KONKLUSJON Administrerende direktør anbefaler at styret godkjenner konseptrapport del II for nytt sikkerhetsbygg, og at dette legges til grunn for den videre prosess og gjennomføring av prosjektet. Det forutsettes at prosjektet gjennomføres innenfor et byggebudsjett på 436 mill kr. med prisnivå juni Administrerende direktør gis fullmakt til å godkjenne videre gjennomføring etter forprosjekt forutsatt at prosjektet ligger innenfor godkjent styringsmål og øvrige forutsetninger i konseptrapporten del II.

95 Utarbeidet av: Navn: Bjørn Remen/ Arild Vassenden Organisasjon Sykehusbygg Dato: Dokumentstatus: Under arbeid A Rev. status Rev. dato Revisjonstekst Utarb. av Sign. Arild Vassenden Kontrollert Sign. Jørn Refsnes Godkjent Sign. Bjørn Remen Tittel: NYTT SIKKERHETSBYGG ST. OLAVS HOSPITAL Konseptrapport del 2

96 NYTT SIKKERHETSBYGG ST. OLAVS HOSPITAL KONSEPTRAPPORT del II INNHOLDSFORTEGNELSE 1 DOKUMENTVEILEDNING ORGANISERING AV ARBEIDET MED KONSEPTFASENS DEL II PROSESSEN ETTER STYRBEHANDLING AV DEL I ENDRINGER I FORUTSETNINGER ETTER VEDTAK 60/ REGULERINGSPROSESSEN DESIGN (SKISSEPROSJEKT) BESKRIVELSE AV BYGGET SÆRLIGE KVALITETER PROSJEKTKOSTNAD FORUTSETNING INVESTERINGSKOSTNADER FINANSIERING USIKKERHETSANALYSE AV PROSJEKTKOSNADEN FINANSIERINGSKRAV FINANSIERINGSPLAN ØKONOMISK BÆREEVNE GEVINSTREALISERING DRIFTSGEVINSTER USIKKERHETSANALYSE HELHETLIG RISIKOVURDERING SÆRLIG HENSYN TIL RISIKO FOR AT OPPLYSNINGER SOM KAN TRUE SIKKERHET KOMMER PÅ AVVEIE PLAN FOR ORGANISERING OG GJENNOMFØRING AV SAMHANDLING / FORPROSJEKT FRAMDRIFTSPLAN PRINSIPPER FOR SAMHANDLING ORGANISERING AV SAMHANDLING/FORPROSJEKTPERIODEN HOVEDLEVERANSER I SAMHANDLINGS-/ FORPROSJEKTFASEN MANDAT FOR GJENNOMFØRING AV SAMHANDLING / FORPROSJEKT Side 2 av 27

97 NYTT SIKKERHETSBYGG ST. OLAVS HOSPITAL KONSEPTRAPPORT del II 1 DOKUMENTVEILEDNING Konseptrapport del I I styresak 60/17 godkjente Styret i St Olavs hospital HF konseptrapport del I. Del I dannet grunnlag for beslutning om iverksettelse av konkurranse om totalentreprise med design, pris og gjennomføring (med forhandling). 60/17 Nytt sikkerhetsbygg St. Olavs hospital Konseptrapport Vedtak: Fremlagte konseptrapport for nytt sikkerhetsbygg, St. Olavs hospital, datert , vedtas og legges til grunn for den videre utvikling av prosjektet. Prosjektet gjennomføres som en totalentreprise med løsningsforslag. Styret ber om at konkurransen innrettes slik at deltagerne utfordres spesielt på løsningsforslag som bringer investeringskostnaden ned på eller under 395 mill kr. Byggesak med løsningsforslag, kostnadsoversikt og finansieringsplan legges fram til styrebehandling 20. september Styret ber om å få en nærmere orientering om muligheten for samhandling med øvrige aktiviteter og fasiliteter på Østmarka-området. Styret ber om en vurdering av konsekvensen av økning i antallet planlagte behandlingsplasser. Styret ber administrerende direktør ta initiativ til samarbeid om sikkerhetspsykiatri med andre helseforetak, og ber om støtte fra Helse Midt-Norge i arbeidet. Konseptrapport del II Konseptrapport del II omfatter skisseprosjekt og analyser som ikke kunne leveres i del I fordi design inngikk som en del av konkurransen. Design (skisseprosjekt) er grunnlag for kostnadskalkyler og usikkerhetsvurdering. Videre er design grunnlag for revidert vurdering av gevinstpotensialet i drift. Bakgrunnen for prosjektet er beskrevet i del I. I del II får styret framlagt skisser/beskrivelser, beregninger av prosjekt- og driftskostnad relatert for tilbudet som ble kåret som vinner. Side 3 av 27

98 NYTT SIKKERHETSBYGG ST. OLAVS HOSPITAL KONSEPTRAPPORT del II 2 ORGANISERING AV ARBEIDET MED KONSEPTFASENS DEL II Det er noe endringer av organisasjonen som utarbeidet grunnlag for del II (endringer i kursiv) Styringsgruppe Navn Organisasjon Roller Åge Lien St. Olav Eiendom Prosjekteier, Eiendomssjef Jan Morten Søraker St. Olavs hospital Økonomidirektør (tilbake mai 18) Liv Sjøvold St. Olavs hospital Divisjonssjef psykisk helsevern Tor Åm St. Olavs hospital Samhandlingsdirektør (ny fra jan 18) Lars Magnussen Helse Midt-Norge RHF Eiendomssjef Øyvind Watne St. Olavs hospital Hovedtillitsvalgt Ger Tranø St. Olavs hospital Hovedverneombud Bjørn Pettersen Bratvik Brukerutvalg, St. Olavs hospital Brukerrepresentant, Prosjektledelse Fagressurs Sykehusbygg HF Navn Organisasjon Roller Bjørn Remen Sykehusbygg Prosjektsjef Arild Vassenden Sykehusbygg (plan og utvikling) Prosjektleder, konseptfasen Jan Petter Egseth Sykehusbygg Fagansvarlig ressurs, teknikk Kjell Magne Gerhardsen Sykehusbygg (plan og utvikling) Fagansv., inventar/utstyr til april 18 Trond Rømen Sykehusbygg (plan og utvikling) Fagansv., inventar/utstyr fra mars 18 Tore Indreråk Sykehusbygg (plan og utvikling) Fagansvarlig ressurs, IKT Bente Auset Sykehusbygg Prosjektkoordinator Jørn Refsnes Sykehusbygg Controller Paul Drangsland Sykehusbygg Fagansvarlig ressurs, bygg Kontaktmøte Navn Organisasjon Roller Arild Vassenden Sykehusbygg Prosjektleder, koordineringsgruppen Paul Drangsland St. Olav Eiendom Seksjonsleder Hans Petter Gaustad St. Olavs hospital, PH Rådgiver, Divisjonssjefens stab Medvirkningsgruppen Navn Organisasjon Roller Ragnhild Johansen St. Olavs hospital, PH Avdelingssjef, avdeling Brøset John Sigurd Tetlien St. Olavs hospital, PH Seksjonssjef RSA Konst.forskningsleder Antje D. Gross-Benberg St. Olavs hospital, PH Kompetansesenteret for sikkerhet-, (Fra mars 2017) retts- og fengselspsykiatri Side 4 av 27

99 NYTT SIKKERHETSBYGG ST. OLAVS HOSPITAL KONSEPTRAPPORT del II Emmanuel Revis St. Olavs hospital, PH Psykologspesialist/prosjektleder MRE Tom Nergård St. Olavs hospital, PH Seksjonsleder Sentral fagenhet Cesilie Bjørvik St. Olavs hospital, PH Spesialergoterapeut aktivitetsbygg John Arve Andersen Brukerutvalg, St. Olavs hospital, PH Brukerrepresentant Kjetil Heir St. Olavs hospital, PH Tillitsvalgt Sykepleierforbundet Ulf Steen St. Olavs hospital, PH Tillitsvalgt Fagforbundet Svein Baardsgaard St. Olavs hospital, PH Vara for HVO Trond Rømen Sykehusbygg Utstyrsanskaffelse Arild Vassenden har ledet medvirkningsgruppens arbeid, Bjørn Remen, Paul Drangsland har deltatt i medvirkningsgruppemøtene 3 PROSESSEN ETTER STYRBEHANDLING AV DEL I Etter styrevedtak i oktober 2017 ble det utformet komplett konkurransegrunnlag. Invitasjon til å søke om prekvalifisering ble publisert november tilbydere søkte om deltakelse. Etter strukturert gjennomgang av kompetanse, gjennomførte relevante prosjekter for entreprenør, arkitekt og rådgivere ble 3 entreprenørgrupper invitert til å delta konkurranse. I konkurranseperioden ble det gjennomført 3 workshops. Frist for å levere tilbud var 2. mai. Det ble gjennomført en strukturert evalueringsprosess i perioden mai. På bakgrunn av evalueringen ble det gjennomført forhandlinger mellom prosjektorganisasjonen og tilbyderne mai. Frist for innlevering av endelig tilbud til 11.06, i tråd med publisert plan for gjennomføring av konkurransen. I perioden juni ble det gjennomført endelig evaluering. Prosjektgruppens innstilling til vinner ble framlagt Styringsgruppen På bakgrunn av, krav gitt i konkurransegrunnlaget, innlevert tilbud og gjennomføring av evalueringsprosessen ble det konkludert med at NCC var vinner av konkurransen. Konklusjonen ble publisert og det ble undertegnet kontrakt med vinner for samhandling-/forprosjektfasen I kontrakten er det tatt forbehold om godkjenning av gjennomføringsplan i St.Olavs styre den 20.sept og HMN RHF den 18.okt. Prosjektet hadde opprinnelig plan om å konkludere konkurransen 27. august. Framdrift er dermed 2 mnd. foran stipulert plan. Tidspunkt for styrebehandling av konseptrapport del II er ikke endret, men tidsbesparelsen har muliggjort oppstart av planlegging av samhandlingsfasen i samarbeid med NCC og forsert arbeid med detaljreguleringsplan. 3.1 ENDRINGER I FORUTSETNINGER ETTER VEDTAK 60/17 I konseptrapport del I ble det lagt til grunn en mulig framtidig utvidelse av bygget med kapasitet på 6 døgnplasser. Utvidelsene skal dekke økt behov for både regionale og lokale sikkerhetsplasser. Side 5 av 27

100 NYTT SIKKERHETSBYGG ST. OLAVS HOSPITAL KONSEPTRAPPORT del II Videre skulle utvidelsesmulighet også kunne ivareta evt endret funksjonsfordeling innad i regionen, jfr. styrevedtakets kulepunkt 6 og 7 (sak 60/17) Styret ber om en vurdering av konsekvensen av økning i antallet planlagte behandlingsplasser. Styret ber administrerende direktør ta initiativ til samarbeid om sikkerhetspsykiatri med andre helseforetak, og ber om støtte fra Helse Midt-Norge i arbeidet. HMN RHF besluttet å prosjektet skulle iverksette I konseptrapport del I var også beskrevet muligheter for at et påbygg kunne dekke nye funksjoner. Arealet skulle kunne tilpasses høysikkerhetsplasser i hht psykisk helsevernloven kapittel 4A dersom Helse og Omsorgsdepartementet ville gi oppdrag om dette. Videre skal arealet kunne tilpasses særskilt tilbud til pasienter under 18 år dersom RHFene blir enig om å samarbeide om et slikt tilbud i Helse Midt-Norge. Styringsgruppen endret arealplanen til inntil 8 plasser for å sikre at designet hadde tilstrekkelig areal for senere utvidelse. Det ble vurdert ulike løsninger for å forberede framtidige påbygg, bla ved å bygge et tomt bygningsskall. Kalkyler basert på antatt kvadratmeterpris viste at kostnadene ville overstige tilgjengelig investeringsramme. I tillegg ville et skall låse muligheter for senere beslutninger om innhold i påbygget. Styringsgruppen konkluderte derfor med at påbygg kun skulle tegnes inn ihht netto romliste som ble definert for påbygget. Areal for utvidelse inngår i reguleringsplan. Pr september 2018 er det ikke gitt oppdrag til prosjektet om å realisere bygget. Påbygget blir inntil det foreligger et konkret oppdrag ikke planlagt i påfølgende faser i prosjektet. 3.2 REGULERINGSPROSESSEN Tomten på Østmarka er flateregulert for formålet. Tomten er utenfor fredet område, men det er stilt krav til tilpasning av nytt bygg til vernet institusjons- og herregårdslandskap på Lade. Prosjektet har opprettet dialog med Trondheim kommune. Oppstartsmøte om reguleringsprosessen ble gjennomført Mål, rammer og prosess ble presentert. Trondheim kommune stilte i brev av Anbefaling om oppstart av reguleringsarbeidet krav og forventning til analyser som skal gjennomføres før behandling av søknad om regulering. Pga endrede formalkrav er kravene for utbygging av tomten på Østmarka strengere enn for tilsvarende planarbeid i Kravene omfatter bla regulering av trafikk, parkering, tilrettelegging for kollektivtransport til sykehusområdet, konsekvensanalyse og risiko & sårbarhetsanalyser. Det legges særlig vekt på tilpasning og hensyn til omgivelsene samt antikvariske hensyn mm De forberedelser som var uavhengig av skisser/tegninger ble påbegynt primo Etter avsluttet konkurranse er det kunngjort oppstart av detaljregulering. Reguleringsplanprosessen forutsettes sluttført med vedtak i Bystyret i juni Prosjektet opprettet kontakt med Sør Trøndelag Fylkeskommune om behov for arkeologiske undersøkelser mm. Sør Trøndelag Fylkeskommune ga i mail datert klarsignal til bygging uten særskilt arkeologisk undersøkelse. Det vises kun til den generelle aktsomhetsplikten i kulturminneloven 8. Side 6 av 27

101 NYTT SIKKERHETSBYGG ST. OLAVS HOSPITAL KONSEPTRAPPORT del II Prosjektet opprettet kontakt med Kontaktutvalget for Lade. Det ble avholdt informasjonsmøte med utvalget Det er planlagt folkemøte i bydelen i oktober Hensikten er å informere om virksomheten, byggets innhold og byggeprosessen. 4 DESIGN (SKISSEPROSJEKT) Evaluering av tilbud var basert på vurdering av pris (45%), design/ planløsning (40%), og plan for gjennomføring/kompetanse (15%). Design og planløsning var internt vektet 50% funksjonalitet og 50% helhetlig arkitektur. Løsningen, slik den er designet og beskrevet av NCC Norge, danner svært godt grunnlag for måloppnåelse for Nytt sikkerhetsbygg. Overordnet målsetting: Samfunnssikkerhet Framragende klinikk. Kosteffektiv drift I tillegg er byggets design og plassering vurdert som beste tilpasning til det vernede sykehus- og herregårdslandskapet på Lade. 4.1 BESKRIVELSE AV BYGGET (om detaljtegninger, se kapittel 9.1) Bygget er planlagt med bruttoareal på 6400 m². Bygget inneholder døgnplasser for 21 pasienter. Plassene er fordelt på 4 sengetun, med 5 plasser i tre av sengetunene, og 6 plasser i ett av tunene. Det er 4 skjermingsplasser fordelt på to arealer. Døgnbehandlingsarealene er på samme plan. Byggets fotavtrykk på tomten i Østre del av sykehusområdet Side 7 av 27

102 NYTT SIKKERHETSBYGG ST. OLAVS HOSPITAL KONSEPTRAPPORT del II Oppholdsrom Atrier Pasientrom Bygget har en «dagsone» som inneholder rom for møter, gruppebehandling (sinnemestring ol), besøksrom mm. Mottaksrommene er godt skjermet og sikret mot innsyn og rømming. Bygget inneholder aktivitetsbygg med et bruttoareal på ca 2000m². Disse arealene er lokalisert inntil ca 4000m² sikret uteområde. I tillegg har bygget mindre uteområde i atrier og mindre område som er ytterligere skjermet fra omgivelsene. Allbrukshall Side 8 av 27

103 NYTT SIKKERHETSBYGG ST. OLAVS HOSPITAL KONSEPTRAPPORT del II Oppholdsrom i aktivitetsbygget Planlagt sikret uteområde Side 9 av 27

104 NYTT SIKKERHETSBYGG ST. OLAVS HOSPITAL KONSEPTRAPPORT del II Bygget har servicefunksjon knyttet til publikumsmottak, og kontorsone for ledelse, støttepersonell, kompetansesenter og NERS. Kontorer Bygget er kompakt med alle funksjoner i relativt korte avstander. Dette danner godt grunnlag for faglig samarbeid på tvers av enheter (klinikk, kompetansesenter, NERS mm). Det er planlagt et felles personaltorg. Byggets tekniske arealer er lokalisert slik at løpende service og vedlikehold berører kjerneaktivitetene. Byggets fasader er utformet i teglstein. Bygget er lagt lavt i terrenget for å tilpasses bygningsmiljøet på lade. Fasade sett fra parken. Bygg 04 til høyre Side 10 av 27 Gymsal sett fra sør

105 NYTT SIKKERHETSBYGG ST. OLAVS HOSPITAL KONSEPTRAPPORT del II Bygget sett fra Ringve gård Bygget sett fra Fagerheim alle 4.2 SÆRLIGE KVALITETER Byggets planløsning er godt tilpasset de kliniske prosessene som St.Olavs hospital, psykisk helsevern har utviklet gjennom mange år. De kliniske prosessene er designet slik at pasientene skal kunne utvikle høyere grad av egenkontroll og mestring, og dermed forberedes for videre behandling på lavere omsorgsnivå (annen sykehusavdeling, DPS, hjemmebaserte tjenester) De enkelte sengetunene er designet slik at tilløp til urosituasjoner kan oppdages tidlig, og hendelser vil i minst mulig grad påvirker andre innlagte. Det er mulig å seksjonere arealene slik at tilbudet kan tilpasses enkeltpasienter med særlige behov. Videre er bygget svært godt designet for å gjennomføre gode judisielle observasjoner. Byggets planløsning gjør det mulig å gjennomføre flere judisielle observasjoner enn i dagens bygg. Utforming av sengetunene muliggjør kosteffektiv personellinnsats. Nærhet mellom sengetunene og gode forbindelser gir muligheter for sambruk av ressurser, særlig kveld, natt og helg. Nærhet og forbindelseslinjer mellom enhetene understøtter den dynamiske sikkerhet (kollegahjelp ved truende situasjoner) St. Olavs har erfaring med samlokalisering av ulike funksjoner i sikkerhetspsykiatri-feltet (klinikk, aktivitet, kompetansesenter for sikkerhet-, fengsels- og rettspsykiatri, ledelse og støttefunksjoner). Det nye bygget er kompakt med god nærhet mellom klinikk, aktivitetsfunksjoner, kompetansesenter, støtte- og ledelsesfunksjoner og den nyopprettede nasjonale koordineringsenheten for rettspsykiatrisk sakkyndighet (NERS). Aktivitetsbygget med sikret uteareal inneholder vesentlig mindre areal enn i eksisterende bygg. Innenfor de arealrammene som ble gitt i konkurransegrunnlaget er arealet godt designet for fysisk Side 11 av 27

106 NYTT SIKKERHETSBYGG ST. OLAVS HOSPITAL KONSEPTRAPPORT del II aktivitet, kreativ og sosial aktivitet, og observasjoner. Løsninger gir muligheter for parallelle aktiviteter med minst mulig gjensidig forstyrrelser. Planløsningen gir mulighet for at andre enheter på Østmarka kan benytte flerbrukshall (gymsal), treningsrom og garderober. Dette er i tråd med intensjonene i styrevedtak 60/17 kulepunkt 5 Styret ber om å få en nærmere orientering om muligheten for samhandling med øvrige aktiviteter og fasiliteter på Østmarka-området. I vinner-prosjektet er det avsatt areal til sengepost med 8 plasser, med muligheter for et avgrenset sikret uteområde. Bygget er designet som selvstendig bygg med noen selvstendige funksjoner (eget skjermet avsnitt, eget kjøkken, eget personalrom, garderober etc) mens det for noen funksjoner er planlagt bruk av areal i hovedanlegget (aktivitetsbygg, mottak, kliniske dagfunksjoner ol.) Arealet er integrert i hovedbyggets tekniske infrastruktur. Det er ikke egne NTNU-arealer, men møterom, mottaks- og undersøkelsesrom er planlagt gjort tilgjengelig for undervisning og studentaktivitet. I areal for kompetansesenter vil det være kontorplasser for personell med kombinerte stillinger/ bistillinger ved NTNU. Byggets nærhet til de øvrige funksjonene på Østmarka vil gi bedre samarbeidsmuligheter for personell i forskning, undervisning og med personell med utviklingsoppgaver. Side 12 av 27

107 NYTT SIKKERHETSBYGG ST. OLAVS HOSPITAL KONSEPTRAPPORT del II 5 PROSJEKTKOSTNAD 5.1 FORUTSETNING Rammer for Nytt sikkerhetsbygg ble gitt i Styresak 60/17. Styret ber om at konkurransen innrettes slik at deltagerne utfordres spesielt på løsningsforslag som bringer investeringskostnaden ned på eller under 395 mill kr. ((2017kr)) 5.2 INVESTERINGSKOSTNADER Følgende oversikt over kostnadskalkyle bygger på mottatt tilbud fra NCC, samt øvrige leveranser og byggherrekostnader. Denne kalkylen ligger til grunn for usikkerhetsanalysen. Total prosjektkostnad inkl mva utgjør 444 mill kr., inkl. moms: Kr. 15 mill, uspesifisert Kr. 10 mill. usikkerhetsavsetning. Side 13 av 27

108 NYTT SIKKERHETSBYGG ST. OLAVS HOSPITAL KONSEPTRAPPORT del II Kontonivå Kostnadselementer Sum 1 Felleskostnader Bygning VVS-installasjoner Elkraft Tele og automatisering Andre installlasjoner Huskostnad (sum 01-06) Utendørs Entreprisekostnad (sum 01 til 07) Generelle kostnader Byggekostnad (sum 01 til 08) Spesielle kostnader Merverdiavgift (for konto 01 til 09) Basiskostnad (sum 01 til 10) Forventede tillegg (inklusive merverdiavgift) Prosjektkostnad (sum 01 til 11) Usikkerhetsavsetning (inklusive merverdiavgift) Kostnadsramme (sum 01 til 12) Prisregulering (inklusive merverdiavgift) Kostnadsramme inklusive prisregulering (sum 01 til 13) SUM eks mva & usikkerhet (konto 1-9) SUM mva (konto 10) SUM usikkerhet (konto ) SUM TOTAL ink mva & usikkerhet Totalramme (prisjusteres fra oktober 2017) Totalramme inkl prisjustering Totalramme inkl prisjustering gjenstående ramme APØ Gjenstående ramme Med bakgrunn i en samlet finansiering på 425 mill. kr. betyr det at prosjektet må reduseres med ca 20 mill. kr. I 2018 kroner. Følgende områder skal vurderes med sikte på reduksjon i prosjektkostnad: Prosjektgjennomføring kontraktsform (målprismodell) Bygningskvaliteter Arealreduksjon uten tap av primærfunksjoner Byggkonstruksjoner Fasadekvaliteter Omfang av alarmsystemer Glassarealer Lås/beslag Adgangskontroll Dørautomatikk Overflater (vegg, himling, gulv) Side 14 av 27

109 NYTT SIKKERHETSBYGG ST. OLAVS HOSPITAL KONSEPTRAPPORT del II Inventar Møbler Belysning /elektro IKT/AV-utstyr Uteareal Utforming av sikret og usikret uteområde Reduksjon av bearbeidet uteområde Byggherrekostnader Redusert samhandlingsperiode Redusert byggetid Side 15 av 27

110 NYTT SIKKERHETSBYGG ST. OLAVS HOSPITAL KONSEPTRAPPORT del II 6 FINANSIERING 6.1 USIKKERHETSANALYSE AV PROSJEKTKOSNADEN Det er gjennomført usikkerhetsanalyse av investeringskostnadene for Nytt sikkerhetsbygg St. Olavs hospital HF. Usikkerhetsanalyse-rapport er i sin helhet vedlagt (kapittel 8 og vedlegg 1). Usikkerhetsnivået vurderes å ligge på et relativt lavt nivå sett i lys av prosjektets fase og kompleksitet. Usikkerhetsanalysen harmonerer med prosjektorganisasjonens kalkyler i forhold til styringsramme på: 425 mill. kr. (P50-nivå). (like sannsynlig at sluttkostnad blir noe høyere som noe lavere) 436 mill. kr. (P70-nivå) 446 mill. kr. (P85-nivå) 6.2 FINANSIERINGSKRAV I følge gjeldende reglement for bygge- og eiendomsvirksomheten for Helse Midt-Norge skal det i byggetiltak over 50 mill. kr. redegjøres for finansiering på denne måten: Styringsmål for byggetiltaket skal være P50 dvs. et budsjett som med 50% sannsynlighet er tilstrekkelig for at en kan realisere prosjektet. Byggeier (Byggherre) skal disponere en økonomisk ramme på nivå P70. Helseforetaket skal i tillegg sikre finansiering av en margin som gir en total budsjettramme på nivå P FINANSIERINGSPLAN Samlet anslått byggekostnad er på 446 mill. kr (P 85), 436 mill. kr (P70) og 425 mill. kr (P50), begge ut fra prisnivå juni Nedenfor er anvist hvordan prosjektet kan finansieres opp til P70 nivå og en plan for hvordan margin opp til P 85- nivået kan sikres. Dagens finansieringsplan: Salg av Brøset 275 mill. kr Prisnivåjustering salgssum Brøset 20 mill. kr Salgssum Østmarka 120 mill. kr Rest ramme akuttbygg Østmarka 20 mill. kr Salg hybelleil. i Klostergata 1 mill. kr 436 mill kr (P70) Dekkes fra årlig investeringspott bygg 10 mill. kr 446 mill kr (P85) Side 16 av 27

111 NYTT SIKKERHETSBYGG ST. OLAVS HOSPITAL KONSEPTRAPPORT del II Prosjektet finansieres opp til 436 mill kr som tilsvarer P70 nivå. Det er videre vist hvordan marginen opp til P85 kan finansieres. 6.4 ØKONOMISK BÆREEVNE Samlet årlig økonomisk konsekvens av etablering av nytt sikkerhetsbygg Bortfall av driftskostnader (FDV) Brøset Driftskostnader nytt bygg Beregning effektivisering, se kap. 7.0 Netto bortfall betalbare kostnader Bortfall årlige avskrivninger Brøset Beregnet årlig avskrivning nytt bygg Netto endring drifts- og kapitalkostnader 16,0 mill kr - 6,1 mill kr 13,0 mill kr 22,9 mill kr 3,5 mill kr - 9,9 mill kr 16,5 mill kr Hele prosjektet finansieres av frigjort egenkapital gjennom salg av eiendommer. Ovenstående viser at det er økonomisk bæreevne i prosjektet og helseforetaket til å gjennomføre byggeprosjektet. Side 17 av 27

112 NYTT SIKKERHETSBYGG ST. OLAVS HOSPITAL KONSEPTRAPPORT del II 7 GEVINSTREALISERING 7.1 DRIFTSGEVINSTER Nytt bygg gir mulighet for effektivisert drift gjennom flere samvirkende mekanismer. Tiltak RSA/LSA og fagenheten mill. kr. Reduksjon/omdisponering av årsverk natt Redusert innleie/forbruk av mertid og overtid 4,5 Bedre utnyttelse av ikke-kliniske ressurser 2,5 Inntektsøkning ved økt husleie for Sentral fagenhet for tvungen omsorg, (post F) Se eget punkt under. 2,0 Inntektsøkning ved mulighet for rettspsykiatriske døgnobservasjoner som p.t. avslås grunnet begrenset fleksibilitet i eksisterende bygg 2,0 Inntektsøkning ved økt etterspørsel for rettspsykiatriske døgnobservasjoner 2,0 Totalt 13,0 NCCs løsningsforslag for Nytt sikkerhetsbygg sannsynliggjør mer fleksible samhandlings- og arbeidsprosesser med de personalressursene som til enhver tid er tilgjengelig, sammenlignet med eksisterende bygg. Valgte løsningsforslag muliggjør effektivisering av drift gjennom følgende premisser: pasientareal lokalisert på ett plan funksjonelle skjermingsplasser, felles mottak fellesarealer i pasientsone kan tilpasses mulighet for egenregulering gjennom å kunne trekke seg unna og finne rolige soner uten å komme ut av personalets siktlinjer redusere behov for tvungen skjerming, styrke autonomi oversiktlighet, siktlinjer og kort responstid mellom arealer fleksibel personaladministrativ organisering, etter driftsmessige behov byggets utforming understøttes av teknologiske løsninger som forsterker personalets mulighet for raskt å identifisere potensielle risikosituasjoner som gir kort responstid fra situasjon oppstår til personell kan komme til merkantilt ansatte samlokaliseres i et felles servicetorg servicemedarbeider ivaretar ikke-kliniske oppgaver i kjøkken og sengearealer Fagenhetens post F har behov for selvstendig oppfølging av sin pasientgruppe. Det er derfor ikke aktuelt for deres personalgruppe å inngå i felles bemanningsplaner, ut over samarbeid om helhetlig bemanning av bygget på natt. Side 18 av 27

113 NYTT SIKKERHETSBYGG ST. OLAVS HOSPITAL KONSEPTRAPPORT del II Valgte løsning for Nytt sikkerhetsbygg, vil kunne gi mulighet for økte inntekter gjennom følgende: Fagenheten må påregne en kostnadsøkning knyttet til ny husleie i nytt bygg i størrelsesorden 2 millioner kroner årlig. Kostnadsforbruket i Fagenheten, refunderes fra departementet i henhold til faktisk forbruk. nytt bygg gir mulighet for å tilby rettspsykiatriske døgnobservasjoner (strpl. 167) som pr i dag må avslås grunnet begrensninger i fleksibilitet ved eksisterende bygg (anslått til 5 henvendelser årlig) Nytt bygg gjør det mulig å gi økt tilbud om 167 observasjoner, utover dagens antall etterspørsler. Rettspsykiatriske døgnobservasjoner (167 ) er en krevende oppgave å ivareta sikkerhetsmessig og stiller høye krav til bygningsmasse og kompetanse til personell. Riksadvokaten ønsker økt bruk av rettspsykiatriske døgnobservasjoner. Avdeling Brøset har i den senere tid bidratt til å standardisere og heve kvaliteten på de rettspsykiatriske døgnobservasjonene, blant annet gjennom utvikling av et eget standardisert forløp for 167 observasjoner og NERS Nytt sikkerhetsbygg vil kunne gi mulighet for å ta flere døgnobservasjoner. Muligheten for flere rettspsykiatriske døgnobservasjoner vil kunne gi grunnlag for å etablere et nasjonalt fagmiljø, noe som kan virke rekrutterende og bevare kompetanse. Side 19 av 27

114 NYTT SIKKERHETSBYGG ST. OLAVS HOSPITAL KONSEPTRAPPORT del II 8 USIKKERHETSANALYSE WSP Norge har på oppdrag fra Sykehusbygg HF gjennomført usikkerhetsanalyse av investeringskostnadene for Nytt sikkerhetsbygg St. Olavs hospital HF. Usikkerhetsanalyse-rapport er i sin helhet vedlagt. (vedlegg 1 Nytt sikkerhetsbygg St. Olavs hospital - usikkerhetsanalyse) WSP Norge har på oppdrag fra Sykehusbygg HF gjennomført usikkerhetsanalyse av investeringskostnadene for prosjekt Nytt sikkerhetsbygg St. Olavs hospital. Usikkerhetsanalysen har gitt følgende hovedresultater: Estimatets nøkkeltall, inkl. mva (MNOK) Grunnkalkyle 403, Uspesifisert 33,0 Basiskostnad 436, Forventede tillegg/fradrag -11,2 Forventningsverdi (styringsrammen) 425, Usikkerhetsavsetning 21,0 P85 (kostnadsrammen) 446, Std.avvik (MNOK/%) 19,3 4,5 % Forventet sluttkostnad på P50-nivå er 425,4 MNOK. Prosjektets usikkerhetsnivå, uttrykt som forholdet mellom standardavvik og forventningsverdi, er 4,5 %. Usikkerhetsnivået vurderes å ligge på et relativt lavt nivå sett i lys av prosjektets fase og kompleksitet. I posten uspesifisert, inngår NCC sin vurdering (4 %), og prosjektorganisasjonens egen vurdering av uspesifisert (5 % ). NCC sin vurdering er framkommet gjennom samtaler mellom WSP og NCC, og vil være beløp som ikke er tilgjengelig for byggherren. De høyest rangerte usikkerhetsforholdene er: Uspesifisert, Tilbud NCC Bygg, Kostnadseffekt av samspill, Tilbud NCC Tele og automatisering, Prosjektorganisasjon, Tilbud NCC Elektro, Tilbud NCC Felleskostnader og Tilbud NCC Utendørs. Sykehusbygg har solid erfaring i gjennomføring av samspillkontrakter. Utfallsrommet for effektene av samspill er inkludert i kostnadsestimatet og er en viktig årsak til at forventede tillegg/fradrag i denne analysen viser en kostnadsreduksjon. Usikkerhetsseminaret ble gjennomført med god representasjon fra prosjektets nøkkelpersoner inkludert brukerrepresentanter (klinisk miljø, ledelse). Som et ledd i usikkerhetsanalysen hadde oppdragsleder dialog med totalentreprenør for enkelte utsjekkpunkter. Resultater fra denne dialogen viser godt samsvar med grunnlaget fra usikkerhetsseminaret. Proaktiv styring av prosjektets usikkerhet er en viktig suksessfaktor og bør integreres som en sentral del av prosjektets styringsregime. Videre bearbeiding av prosjektets kuttliste anbefales. Side 20 av 27

115 NYTT SIKKERHETSBYGG ST. OLAVS HOSPITAL KONSEPTRAPPORT del II 9 HELHETLIG RISIKOVURDERING Som en del av prosjektstyringen er risiko (både trusler og muligheter/oppsider) kartlagt og analysert i flere arbeidsmøter med styringsgruppen og prosjektteamet. Arbeidet er gjennomført i henhold til prinsippene i Sykehusbygg sitt styringssystem (STY C03 Risikostyring i Sykehusbygg, draft). Målsettingen med ROS-aktiviteten er å ha et proaktivt forhold til risiko, gjennom systematisk å identifisere: hva som kan true prosjektets måloppnåelse og hva som kan gi uforutsette oppsider/muligheter/gevinster effektive risikoreduserende tiltak Hovedhensikten med aktiviteten er å jobbe systematisk med risikoreduksjon. Det betyr å følge opp at vedtatte risikoreduserende tiltak iverksettes og får effekt. Siden forrige revisjon har prosjektet etter en anbudskonkurranse valgt Entreprenør. Konseptet er modnet og alle parter har fått større forståelse for mulighetene som tomten gir for å skape bygg og løsninger som innfrir hovedmålsettingene. En rekke trusler er ikke lengre relevant og noen har endret karakter. Et positivt trekk er at flere trusler nå har betydelig mindre risiko etter at risikoreduserende tiltak er innført. Selv om noe ny risiko er kommet til, kan man si at risikobildet viser en positiv trend ved at risikoen for uønskede forhold og hendelser er redusert. Ingen risikoer vurderes nå som rød (uakseptabel) Det siste ROS-arbeidsmøtet ble gjennomført den 15. august der eksisterende risikobilde ble gjennomgått og nye risikoer ble vurdert av utvidet styringsgruppe og prosjektledelsen. Oppdatert risikobilde inneholder totalt 18 forhold og uønskede hendelser. Av disse er det 12 forhold som kan true prosjektets måloppnåelse (trusler) og 5 potensielle gevinster. 5 risikoer er eliminert eller fjernet av andre årsaker og 3 nye risikoer er kommet til. Et uønsket forhold som viser økt risiko er faren for økte kostnader og forsinkelser pga. kommunale krav (reguleringssak, verne-betingelser etc.) (#13). Denne må følges opp med tiltak. Det samme gjelder et nytt uønsket forhold som er knyttet til informasjonssikkerhet og faren for sikkerhet-kritisk informasjon kan komme i uvedkommende hender (#21). En ny trussel som er identifisert er faren for at elektroniske løsninger ikke har tilstrekkelige back-up/reserveløsninger (robusthet av sikkerhetsbarrierer) (#22). Av potensielle gevinster nevnes muligheten for å bidra til fremragende tjenesteutvikling for pasienter med alvorlig psykiske lidelse i samhandling med andre på Lade (#11) En komplett oversikt over risikoer og tilhørende risikoreduserende tiltak finnes i Vedlegg 2 Nytt sikkerhetsbygg St. Olavs hospital Risiko og sårbarhetsanalyse (Risikoregister). I prosjektets neste fase må man videreføre risikostyringen, dvs. følge opp vedtatte risikoreduserende tiltak og fortløpende oppdatere risikobildet. Nytt ROS-arbeidsmøte bør gjennomføres før avslutning av samspillsfasen. Side 21 av 27

116 NYTT SIKKERHETSBYGG ST. OLAVS HOSPITAL KONSEPTRAPPORT del II 9.1 SÆRLIG HENSYN TIL RISIKO FOR AT OPPLYSNINGER SOM KAN TRUE SIKKERHET KOMMER PÅ AVVEIE Det er identifisert mulig risiko for at dokumenter med detaljer om bygget kommer uvedkommende i hende. Uvedkommende i den sammenheng er personer som søker tekniske beskrivelser / spesifikasjoner og tegninger som kan benyttes til kriminell intervensjon av virksomheten (frigjøring av innlagt, skading av innlagt/personal, sabotasje, trusler. En vurdering av trusselbilde har konkludert med at sannsynligheten for at noen vil tilegne seg kunnskap er lav i plan og byggeprosessen. Det er i praksis ingen som kan planlegge at en person i framtid blir innlagt ved sikkerhetsavdeling. Det er noe større sannsynlighet for at utenforstående kan ha interesser relatert til pasient med antatt langvarig opphold som er innlagt ved innflytting. Også denne sannsynligheten vurderes lav fordi tidspunkt for utskriving/overflytting ikke kan forutsies, selv ikke for personer med dom. Sannsynligheten er større for at eksterne personer /miljøer med intervensjons-motiv, knyttet til konkret innlagt person, i framtid søker i kilder. Plantegninger vil følge saksbehandling i styrer og andre offentlige organer, særlig i forbindelse med byggesaksbehandling. Disse vil normalt ligge i offentlig tilgjengelige arkiver. I tillegg følges prosessen av studenter fra NTNU. Uten restriksjoner vil disse kunne gjenfinnes på offentlig tilgjengelig nettsted Prosjektet har besluttet å benytte lovhjemmel for å unnta tegninger og beskrivelser som følger vedtaks og godkjenningsprosesser offentlig innsyn. Beskyttelse av detaljtegninger og systembeskrivelser inngår i samarbeidsavtale med entreprenør. Side 22 av 27

117 NYTT SIKKERHETSBYGG ST. OLAVS HOSPITAL KONSEPTRAPPORT del II 10 PLAN FOR ORGANISERING OG GJENNOMFØRING AV SAMHANDLING / FORPROSJEKT Figuren viser stegene i plan og byggeprosessen 10.1 FRAMDRIFTSPLAN Følgende framdriftsplan legges til grunn for resterende del av prosjektet: Styrebehandling St.Olavs hospital HF 20.september 2018 (beslutningspunkt B3.2) Samhandlingsperiode fra september til desember Fullføre forprosjekt innen 1.mars 2019 Godkjenning av forprosjekt april 2019 Godkjent reguleringsplan juni 2019 Detaljprosjektering, og byggestart september 2019 Ferdig bygg juni Etter vedtak (beslutningspunkt B3.2) i september 2018, vil det bli gjennomført en samhandlingsperiode mellom entreprenør, prosjektorganisasjonen og brukermiljøet. Samhandlingsperioden inngår i forprosjektet. Primærgruppen var aktivt med i beskrivelse av konkurransegrunnlaget, Konkurranse med design som er gjennomført innebærer at det i designfasen var minimal kontakt mellom primærbrukergrupper og andre i prosjektorganisasjonen i konkurransefasen. I samhandlingsperioden er målsettingen å avklare forhold hvor det er avvik mellom krav og tilbud, eller der tilbud ikke er tilstrekkelig spesifisert. Leveransen fra samhandlingen er grunnlag for entreprenørens prosjektering/detaljprosjektering. Videre skal en gjennom samhandlingsprosesser identifisere kostnadsreduserende tiltak. Samhandlingsperioden avsluttes ved årsskifte 18/19. Videre forprosjekt / prosjekteringsarbeid foregår fram til det foreligger tilstrekkelig grunnlag for beslutning om kontrakt medio mai Det utarbeides forprosjektrapport som grunnlag for P1-kontrakt. Det forventes noe samhandling også etter avslutning av samhandlingsperioden. Dette kan være knyttet til konkrete produktvalg og gjenstående uklarheter. Perioden som er definert som Samhandlingsperioden er avgrenset i tid fordi entreprenørens deltakelse i samhandlingsperioden er finansiert etter medgått tid. Fra mars 2019 finansieres entreprenørens aktivitet som del av tilbudet fra entreprenør. Side 23 av 27

118 NYTT SIKKERHETSBYGG ST. OLAVS HOSPITAL KONSEPTRAPPORT del II Samhandlingsfasen er forkortet med 4 mnd i forhold til framdriftsplan presentert i Konseptrapport del I. I NCCs tilbud er byggetid forkortet. Dette gir større handlingsrom før siste frist for utflytting fra Brøset (oktober 2022) 10.2 PRINSIPPER FOR SAMHANDLING Illustrasjonen viser prinsipper for samhandling Mål og rammer for samhandlingsfasen er beskrevet i Rammeverk for samhandling utviklet av prosjektorganisasjonen. Dette samsvarer med beskrivelsene i tilbudet fra NCC. På bakgrunn av grunnlagsbeskrivelsene utvikles konkret plan for samhandling mellom prosjektorganisasjonen og totalentreprenør ORGANISERING AV SAMHANDLING/FORPROSJEKTPERIODEN. I organisasjonen psykisk helsevern er det ønskelig at det utløses et engasjement for utvikling av Nytt sikkerhetsbygg. Engasjementet er bla viktig for å forberede virksomheten i nytt bygg. Innspill til prosjektet kan komme etter saksbehandling linjeorganisasjonen, fra bruker- eller arbeidstakerorganisasjoner og fra enkeltpersoner. For prosjektet er det viktig at innspill koordineres av dedikerte personer i avd. Brøset som har ansvar på operasjonelt nivå. Det er disse personene som legger fram innspill innenfor den planen som er lagt for framdrift. Innspill til prosjektet kan alternativt følge tjenestevei til styringsgruppen. Styringsgruppen kan på bakgrunn av dette avklare direkte med prosjektsjef. Operasjonelt samhandlingsnivå (nivå 1) Den operasjonelle samhandling ledes av NCC. Klinisk relatert grupper koordineres av prosjektleder i Sykehusbygg. Prosessen er tematisk bygd opp. Det er pekt ut tverrfaglige grupper som skal bidra til å sikre kompetanse som grunnlag for anbefaling. Dette skal bidra til effektive prosesser. Gruppen er rådgivende. Side 24 av 27

119 NYTT SIKKERHETSBYGG ST. OLAVS HOSPITAL KONSEPTRAPPORT del II Prosjektkoordinering og styring (nivå 2) På nivå to ligger hovedansvaret for styring av framdrift, koordinering av ressurser, samlet vurdering av anbefalinger og kontraktsoppfølging. Det vil bli utarbeidet fullmaktsmatrise for budsjett. Gruppen planlegger regelmessige møter, ca hver 14.dag Prosjektets øverste beslutningsnivå (nivå 3) Nivå tre er øverste beslutningsnivå i samhandling mellom NCC og prosjektorganisasjonen Nivået består av prosjektsjef og prosjektansvarlig fra NCC. Gruppen støttes av sekretariat fra prosjektorganisasjonen Prosjektsjef på nivå 3 rapporterer til styringsgruppen. Illustrasjonen viser organisering av ressurser i samhandlingsperioden mellom St.Olavs, Sykehusbygg og NCC med rådgivere og leverandører HOVEDLEVERANSER I SAMHANDLINGS-/ FORPROSJEKTFASEN Samhandlingsfasen skal levere grunnlag for komplett forprosjekt som igjen danner grunnlag for detaljprosjektering. I rammeverk for samhandlingsfasen er det satt som mål at klinikkens ressurser i hovedsak skal intensiveres til første del av samhandlingsfasen. Side 25 av 27

120 NYTT SIKKERHETSBYGG ST. OLAVS HOSPITAL KONSEPTRAPPORT del II 11 MANDAT FOR GJENNOMFØRING AV SAMHANDLING / FORPROSJEKT Det er AD i St.Olavs hospital som godkjenner mandat for videreføring av prosjektet. Føringer fra styrebehandlingene innarbeides. Mandatet er bygd opp i hht til Veileder for tidligfaseveileder i sykehusprosjekter (2018). mandatets omfang er perioden mellom P0 og P1 Opplysninger om prosjektets målsetting, organisering, prosjektbeskrivelser er beskrevet i konseptrapport del I. Følgende framdriftsplan legges til grunn for resterende del av prosjektet: Styrebehandling St.Olavs hospital HF 20.september 2018 (beslutningspunkt B3.2) Samhandlingsperiode fra september til desember Fullføre forprosjekt innen 1.mars 2019 Godkjenning av forprosjekt april 2019 Godkjent reguleringsplan juni 2019 Detaljprosjektering, og byggestart september 2019 Ferdig bygg juni Budsjett framgår av konseptrapport del II. Prosjektet skal gjennomføres innenfor styringsramme på P50-nivå. Det vil si kr 425 mil kr inkl moms (juni 2018). Prosjektsjef gis ei styringsramme på P40-nivå. Dvs. 420 mill. kr. Inkl. moms. Identifisert usikkerhet (økonomi) framgår av usikkerhetsanalyse datert (vedlegg 1) Identifisert risiko og sårbarhet (prosess) framgår av rapport etter RoS-analyse datert (vedlegg 2) Prosjektet gis i oppdrag å følge opp identifisert usikkerhet, risikoer og sårbarhet gjennom forprosjektet. Usikkerhet og risiki som identifiseres gjennom forprosjektfasen skal håndteres på lik linje med risiki beskrevet i rapportene. Prosjektet nytt sikkerhetsbygg er ikke direkte avhengig av pågående organisatoriske eller byggeprosjekter i helseforetaket. Det skal planlegges nytt psykiatrisenter på Øya, men planarbeidet vil i tid og innhold ikke berøre Nytt sikkerhetsbygg Det er konkludert med at det nå ikke skal endres funksjonsfordeling i regionen innenfor sikkerhetspsykiatri-feltet. Prosjektet er derfor uavhengig av de to andre helseforetakene i regionen. Planlagt påbygg skal ikke prosjekteres videre innenfor gjeldende oppdrag til prosjektet. Uansett når påbygget skal realiseres vil dette kreve særskilt mandat med særskilt finansiering. Side 26 av 27

121 NYTT SIKKERHETSBYGG ST. OLAVS HOSPITAL KONSEPTRAPPORT del II Økonomiske disponeringer skal skje innenfor budsjettrammen og i hht fullmaktsstruktur. Prosjektsjef rapporterer til styringsgruppen på datofestede Styringsgruppemøter. Rapporter til styringsgruppen skal minst inneholde økonomi, framdrift og avvik Det skal beskrives ansvar og fullmakter vedr kommunikasjon utad Side 27 av 27

122 Org.nr Sak 83/18 Risikostyring 10 på topp HELSE MIDT NORGE RHF STYRET Saksbehandler Sverre B. Midthjell Ansvarlig direktør Nils Kvernmo Saksmappe 2018/9 Dato for styremøte Forslag til vedtak: 1. Styret tar rapportering på 10 på topp risiko til orientering. 2. Styret ber om å holdes oppdatert om utviklingen innenfor de utvalgte risikoområdene. Stjørdal, 11. oktober 2018 Stig A. Slørdahl Administrerende direktør 1

123 Org.nr Nummererte vedlegg som følger saken på topp risikoområder oktober 2018 SAKENS HENSIKT I følge rammeverk for risikostyring i Helse Midt Norge RHF skal styret informeres om 10 på topp risikoområder for virksomheten, herunder hvilke risikoreduserende tiltak som er iverksatt og planlagt. Denne risikovurderingen er en oppdatering av tidligere orienteringer, sist i styresak 31/18, og en redegjørelse for arbeidet med risikostyring. HOVEDPUNKTER OG HELHETLIG DRØFTING Dette er fjerde gang det rapporteres til styret om 10 på topp risikoer i tråd med rammeverket for risikostyring. Foretaket jobber mot en gradvis utvidelse og systematisering av risikostyringen mot et fullverdig og helhetlig system som en integrert del av virksomhetsstyringen. I forrige rapportering til styret ble det gjort en forenkling og strømlinjeforming av selve rapporteringen til styret, samtidig som det ble utarbeidet skjema og prosedyrer for en mer formalisert prosess med de underliggende vurderingene. Eierskap til risikoer ble fordelt på direktørene i foretaket. Det har i forkant av denne behandlingen vært jobbet med risikovurdering av det enkelte risikoområde i hver avdeling. Avdelingene har selv involvert HF ene og prosjektledelse i vurderingene i den grad det har vært behov for dette. Gjennom større involvering og ansvarliggjøring av avdelinger og saksbehandlere med fagansvaret innenfor det enkelte risikoområde har kvaliteten på risikovurderingen økt betraktelig. I tillegg tyder tilbakemeldingene på at denne prosessen har ført til at risikovurderingene også etter hvert blir et verktøy for styring internt. Ny oversikt topp 10 Listen er en oversikt over de risikoene administrerende direktør vurderer som de ti største innenfor Helse Midt Norges virksomhetsområde. Det er ikke en fullstendig oversikt over risiko i Helse Midt Norge, så listen er ikke ment å representere det samlede nivået på risiko. Dette er ikke en innbyrdes prioritert liste, men en oversikt over de ti områdene der administrerende direktør mener det er størst risiko på overordnet nivå. Risikoområdene er vurdert basert på en identifisering av de kritiske suksessfaktorene for å oppnå mål på området, hvilke uønskede hendelser som kan inntreffe og eventuelle negative konsekvenser hvis de inntreffer. Risikoer vurderes etter følgende skala, basert på metodeanbefaling fra Direktoratet for Økonomistyring: 2 Kritisk Høy Moderat Lav

124 Org.nr Dette innebærer en kombinasjon av hvor sannsynlig det er at hendelser inntreffer, og hvor store de negative konsekvensene vil være dersom de inntreffer. For at et område skal medføre høy risiko må hendelser både være sannsynlige og ha store konsekvenser. For hvert risikoområde oppgis de to risikoene som vurderes til å være de største på hvert område, og sentrale risikoreduserende tiltak knyttet til disse. I den underliggende analysen er det for alle områder identifisert flere risikoer, og det er en samlet vurdering av alle risikoer på området som representeres i risikovurderingen i oversikten. Risikoområdene er vurdert med to samlede risikovurderinger: Status: Risikobildet slik vi vurderer det i dag, med de tiltak som allerede er satt i verk. En trendpil viser om risikoen er stabil ( ), s gende ( ) eller synkende ( ) sammenlignet med bildet fra tidligere rapportering. Restrisiko: Antatt restrisiko etter at alle foreslåtte tiltak er gjennomført og har fått forventet effekt. Det er viktig at styret er bevisst på at det ikke vil være realistisk, eller ønskelig, å fjerne all restrisiko. Dette kan skyldes at det ikke er mulig, at eventuelle tiltak for å oppnå dette vil være urealistisk dyre, virke hemmende på annen måloppnåelse eller ha andre uønskede konsekvenser. Styret må derfor ha en bevisst holdning til hvor stor risiko som er akseptabel på det enkelte område. Dette omtales gjerne som organisasjonens risikoappetitt. Med bakgrunn i at det er gjennomført et mer omfattende arbeid med den underliggende analysen, og en viss grad av tilpasninger til sammenligning av alvorlighetsgrad, kan noen risikonivåer være endret fra sist rapportering på tross av at risikoen oppfattes som stabil. Kommentarer til det enkelte risikoområde Pasientsikkerhet Området pasientsikkerhetskultur ble tatt ut som følge av resultatene fra ForBedringundersøkelsen som ble gjennomført for første gang i februar/mars Resultatene av undersøkelsen viser at alle foretakene scorer høyt på teamarbeidsklima og sikkerhetsklima. Dette er en synliggjøring av at ansatte er opptatt av pasientsikkerhetskultur, og området er derfor tatt ut som en hovedrisiko. Området sykehusinfeksjoner er videreført og utvidet med smittevern. Forekomst av sykehusinfeksjoner er fortsatt høyt, særlig i St. Olavs hospital. Her er det igangsatt en rekke tiltak, inkludert smittevernvisitter, protokoller og plan for oppfølging. Helse Møre og Romsdal har lave tall på sykehusinfeksjoner, men støtter i likhet med Helse Nord Trøndelag at området fortsatt vektlegges. Området øyeblikkelig hjelp og overbelegg er tatt inn som nytt risikoområde. Høy pasienttilstrømming i akuttmottak gir høyt press både der og i andre klinikker. Flere klinikker har overbelegg, og det er laget planer for bedre pasientlogistikk som skal bedre pasientflyten både i akuttmottak og på andre klinikker. En økende andel pasienter blir poliklinisk 3

125 Org.nr behandlet og snudd i akuttmottak, og det er etablert tettere samarbeid med bl.a. kirurgi og medisin for å bedre situasjonen på sikt. Området vurderes til å ha høy og stabil risiko. På tross av at området har hatt høy risiko over lengre tid vurderes de tiltak som nå gjennomføres å kunne redusere risikoen til moderat nivå. Prioritering av psykiatri og tverrfaglig spesialisert rusbehandling Regjeringen har gitt klare politiske føringer om at psykisk helsevern og tverrfaglig spesialisert rusbehandling skal prioriteres, og ha høyere vekst enn somatikk. Alle helseregioner har hatt betydelige utfordringer med å oppfylle disse målene over mange år. Ytterligere forsterking av disse signalene i styringsmål for 2018 understreker at konsekvensen av å ikke innfri målene må antas å være skjerpet. Både voksenpsykiatri og barne og ungdomspsykiatri har lavere poliklinisk aktivitet enn planlagt i 2017, og mål om ventetid er ikke oppnådd, jf. statusrapport i styresak 7/18. Vakante stillinger og rekrutteringsproblemer i Helse Møre og Romsdal og Helse Nord Trøndelag oppgis som hovedårsak. Kombinasjonen av økt konsekvens og fortsatt stor sannsynlighet fører til økt risiko. Det er derfor behov for å forsterke de risikoreduserende tiltakene. Dette er blant annet gjort gjennom tydelige krav til HF ene. Det må spesielt gjøres et videre arbeid for å finne tiltak som kan bidra til å løse rekrutteringsutfordringene. Kapasitet og kompetanse Dette risikoområdet består av to ulike typer risiko: For det første er det på flere fagområder umiddelbare utfordringer med å sikre (rekruttere, beholde og anvende) ansatte med nødvendig kompetanse i dag, som kan gå ut over kvalitet, pasientsikkerhet og ønsket kapasitet. Dette gjelder blant annet i psykiatrien, som nevnt over, men også på andre sentrale fagområder som spesialsykepleiere I tillegg står vi overfor en strategisk utfordring med å frembringe gode analyser over virksomhetens behov for kompetansesammensetning fremover og tilgang på tilstrekkelig antall ansatte. Dette er sentralt i utviklingsplanene og strategi Strategisk kompetanseplanlegging er en forutsetning for et samarbeid om utdanningskapasitet og innholdsutvikling i tråd med tjenestens reelle behov. Administrerende direktør erkjenner at organisasjonen ikke har et tilstrekkelig arbeid med strategisk kompetanseplanlegging i dag, samt utvikling og anvendelse av styringsdata, rekruttering og aktivitetsstyrt bemanningsplanlegging, I HFenes utviklingsplaner er også systemer og tilgang på styringsdata for styring av kompetanse på kort sikt trukket fram som et utfordringsområde. 4

126 Org.nr Innføring av ny spesialistutdanning for leger (LIS) utgjør også en sentral risiko på området. Dette er en relativt komplisert oppgave for helseforetakene som krever mye innsats på kort tid og en stor grad av koordinering. Regional utdanningsenhet er styrket for å bidra til å håndtere denne risikoen, men det er fortsatt betydelig risiko knyttet til å ha ferdig søknad om godkjenning til 1. mars Dette har i prosessen vært vurdert som eget risikoområde, og vil vurderes på nytt i forbindelse med neste rapportering. Området vurderes til å ha stabil høy risiko, men gjennom et aktivt arbeid med tiltak innen strategisk styring av kompetanse og aktivitetsstyrt bemanningsplanlegging forventes denne reduser til et moderat nivå. Økonomisk bærekraft Helse Midt Norge er i gang med, og har foran seg, flere store investeringer som gjennomføres parallelt. For å klare disse investeringene er det behov for kontinuerlig forbedring og mer effektiv drift. Når investeringene er gjennomført er det nødvendig at det hentes ut tilstrekkelige gevinster for at foretaksgruppen skal kunne opprettholde sin økonomiske bærekraft. Den økonomiske situasjonen er fortsatt utfordrende for flere av helseforetakene i regionen. Helse Midt Norge RHF har iverksatt tiltak overfor underliggende helseforetak i form av tettere oppfølging gjennom månedlig statusrapportering, der tiltak, frister og økonomisk prognose for å stoppe vekst i antall månedsverk inngår. I tillegg bistår Helse Midt Norge RHF foretakene med analysearbeid og rådgivning. Utviklingsplanene til helseforetakene legger delvis høye ambisjoner for investeringsnivå også i årene fremover, noe som setter enda større press på den økonomiske bærekraften og øker risikoen på området. Dette krever fortsatt stor oppmerksomhet og aktiv styring av likviditet. Dersom vi ikke lykkes med å hente tilstrekkelige effektiviseringsgevinster vil konsekvensen bli at investeringer må nedskaleres eller skyves ut i tid. Området vurderes som å ha høy, og stigende risiko. Gjennom aktivt risikoreduserende arbeid overfor helseforetakene forventes det at denne kan reduseres til moderat nivå. Nytt sykehus for Nordmøre og Romsdal (SNR) Prosjektering og utbygging av SNR er et ressurskrevende prosjekt med betydelig risiko. I tillegg til den rene økonomiske risikoen er det betydelig risiko for at prosjektet vil kreve for mye ressurser fra øvrig aktivitet i Helse Møre og Romsdal. Den økonomiske risikoen har økt betydelig etter at det ble klart at man ikke fikk anbud innenfor gitt ramme. Styret i Helse Møre og Romsdal HF har gjort omfattende tiltak for å få kontroll over denne risikoen gjennom å avlyse anbudskonkurranse og endre entrepriseform. Administrerende direktør vurderer dette fortsatt til å være et prosjekt med høy risiko, men med potensial for å redusere risikoen ytterligere gjennom aktivt samarbeid med entreprenør om løsninger. 5

127 6 Org.nr En vellykket gjennomføring av prosjektet er avhengig av flere andre større prosjekter i regionen, både når det gjelder koordinering av uttak av personellressurser fra driften, men også tid Helseplattformen Helseplattformen er et stort og komplekst program med betydelig risiko. Helseplattformen har store muligheter for gevinster, men dette vil kreve store endringer i måten organisasjonen jobber på. Helseforetakene uttrykker i sine utviklingsplaner store forventninger til helseplattformens betydning for videreutvikling av pasientenes helsetjeneste. Anskaffelsesprosessen har kommet betydelig lenger siden siste rapportering. Fortsatt gjenstår imidlertid en betydelig usikkerhet knyttet til endelig anskaffelseskostnad, tidsplan/fremdrift, samhandling med kommunene og evnen til å realisere gevinstene. Dersom kommunene, fastleger og andre aktører ikke velger å ta løsningen i bruk vil det særlig svekke muligheten til å realisere gevinster. Å avklare kommunal deltakelse så raskt som mulig vil være positivt for risikobildet. IKT prosjekter har ofte en høy risikoprofil helt til de er innført, Helseplattformen er ikke noe unntak. Spesielt er perioden etter produksjonssetting kritisk. Derfor jobber Helseplattformen kontinuerlig med risikoreduserende tiltak og administrerende direktør og ledergruppen er kontinuerlig oppdatert på dette. I tillegg er det etablert ekstern kvalitetssikring. Det er også etablert forpliktende samarbeidsorganer med kommunene, med et eiermøte bestående av toppledelse både fra HMN og Trondheim kommune. Riktig konfigurering av plattformen og evne til å ta den i bruk på en slik måte at vi kan ta ut gevinster krever en betydelig grad av standardisering av prosesser, prosedyrer og utstyr i foretaksgruppen. Hvorvidt vi evner å gjennomføre denne standardiseringen med god nok kvalitet og raskt nok er en betydelig risiko for å lykkes med prosjektet. Disse oppgavene må håndteres av linjeorganisasjonen, og ny beslutningsstruktur for digitalisering og standardisering er et viktig virkemiddel for å lykkes med dette. Behandling av samtidighetsrisikoer ved de fire store prosjektene, og økonomisk bærekraft, som egne risikoområder har vært med på å gi bedre kontroll på en del av de viktigste utfordringene. Helseforetakenes utviklingsplaner viser også at prosjektet har høy prioritet i hele organisasjonen og det jobbes tett med Helseforetakene for å etablere riktig eierskap til programmet. Risikoen vurderes til å være høy, og stabil. Prosjektet følges opp tett både gjennom egen prosjektorganisering og i linjeorganisasjonen, og med resultater av tiltak forventes risikoen å kunne reduseres til moderat nivå. Nytt felles laboratoriesystem (HMN LAB) Styret i Helse Midt Norge RHF besluttet i sak 97/16 å kunngjøre konkurranse for anskaffelse av et nytt felles laboratoriedatasystem (HMN LAB) i regionen. Anskaffelsen i HMN LAB er delt inn i to områder, LIMS (ny laboratoriedatasystem) og Medisinsk Genetikk. Dagens

128 7 Org.nr systemer på laboratoriene er gamle og utdaterte, og det er ressurskrevende å opprettholde riktig kvalitet. Et fremtidig system skal ha et moderne brukergrensesnitt og gi økt kvalitet og pasientsikkerhet. Det skal også understøtte en kostnadseffektiv drift og ha en bedre funksjonalitet og integrasjonsmuligheter. Utskiftning av laboratoriesystemer er planlagt gjennomført før Helseplattformens innføring av ny pasientjournal. Siden forrige rapportering på risiko er anbudskonkurransen fullført, og den økonomiske risikoen har blitt håndtert gjennom utvidelse av kostnadsramme for prosjektet. De største risikoene i prosjektet vurderes nå til å være tekniske risikoer knyttet til mangelfullt produksjonslikt testmiljø lokalt og risiko knyttet til samordning med Helseplattformen. Risikoen vurderes fortsatt til å være høy, men synkende Samtidighet av store investeringsprosjekter Vedtatte prioritering av de fire store investeringene; Helseplattformen (HP), nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal (SNR), K2 videre med SAP (HMN LØ fase 2) og nytt laboratoriedatasystem (HMN LAB) gir en samtidighetsrisiko, både økonomisk, ved innføring og behov for uttak av personell. I tillegg foregår annen utviklingsaktivitet. Samlet risikovurdering for de fire store investeringsprosjektene, jf. sak 74/17, tilsier at det er betydelig risiko knyttet til å gjennomføre fire slike store prosjekter innenfor den oppsatte tidsperioden. Samtidig er dette helt nødvendig for å nå de ambisjoner og mål som er satt gjennom Strategi 2030 og Regional utviklingsplan. Den økonomiske risikoen er betydelig, og denne er skilt ut i et eget risikoområde. Å hente ut gevinster av prosjektene forutsetter standardisering av arbeidsprosesser og pasientforløp, kodeverk, teknologi og applikasjoner. Dette krever betydelig ressursinnsats og oppslutning fra hele organisasjonen. Ressursuttaket fra alle deler av organisasjonen utgjør en av de største risikoene. Dersom koordineringen av ressursuttak mellom prosjektene ikke er god nok risikerer vi at organisasjonen ikke vil være i stand til å sette av tilstrekkelig med ressurser uten at det går ut over kjerneoppgavene i uakseptabelt høy grad. Det er avgjørende at arbeidet med planlegging av ressursuttak til prosjektene og standardiseringsarbeidet har tilstrekkelig framdrift. Disse vil i 2019 bevege seg over i en svært kritisk fase. Risikoen er vurdert til å være moderat og stabil, men konsekvensene av uønskede hendelser er store, så det er nødvendig med fortsatt tett oppfølging av tiltak for å hindre at risikoen øker. Informasjonssikkerhet og personvern God informasjonssikkerhet er en forutsetning for ivaretakelse av personvernet. Informasjonssikkerhet og personvern henger fundamentalt sammen og skal være en integrert del av foretaksgruppens virksomhet.

129 Org.nr Konsekvensene av uønskede hendelser på dette området er potensielt svært alvorlige, blant annet for pasientsikkerhet og omdømme. Uønskede hendelser i helsesektoren har medført sterkt mediefokus på temaet, og omdømmerisikoen er derfor særlig stor. Uklar fordeling av myndighet til å akseptere risiko på området, som kan føre til at beslutninger ikke forankres på riktig ledelsesnivå vurderes som den største risikoen. Det er også risiko knyttet til tilstrekkelig forankring av sikkerhetsmål, risikonivå, ansvar og organisering på ledernivå. Utvikling og implementering av regionalt rammeverk for informasjonssikkerhet og styrket opplæring og bevisstgjøring av ledelsen, særlig på toppnivå, er sentrale tiltak for å redusere risikoen fra dagens nivå. Generelt har informasjonssikkerhet og personvern fått økt fokus det siste året, både i den løpende driften og i prosjekter, som Helseplattformen. Dette vil følges opp videre gjennom ytterligere konkrete tiltak. Endringsevne Økt endringstakt er blitt en del av hverdagen og håndteres godt av foretakene. Samtidig ser vi at den medisinske og teknologiske utvikling i stadig større grad stiller krav til vår endringsevne. For å øke vår endringsevne på lengre sikt, må organisasjonen forstå behovene for endring og settes enda bedre i stand til å endre seg. Vi må ha kompetanse til å anskaffe, utvikle og anvende ny teknologi og de mulighetene som ligger i dagens IKT systemer. Vi må også være åpne for nye måter å fordele arbeidet på i og på tvers av profesjonene og foretakene i gruppen og vi må tørre å sette dette på dagsorden. En strategisk og samstemt ledelse er en viktig premiss for å få gjennomført strategiske endringer i en så stor organisasjon som HMN. For å fremme organisasjonens endringsevne trenger vi ledere som styrer etter langsiktige mål, som tydelig signaliserer sine forventninger til organisasjonen og lager strukturer som fremmer gjennomføringsevne og gevinstrealisering (prosjekteier, prosesseier, linjeleder, osv). Videre kreves god kompetanse innenfor systematiske arbeidsmetodikker for endring og god relasjonell kompetanse for å få med seg organisasjonen. En suksessfaktor er ledelsens forpliktelse overfor vedtatte endringer og evne til å dra med seg organisasjonen på alle nivå i de nødvendige prosessene. En identifisert risiko er faren for at ledere på ulike nivåer ikke i tilstrekkelig grad ser konsekvensene av innføringen av nye verktøy, prosedyrer og andre endringer. Dette kan medføre at organisasjonen ikke klarer å standardisere arbeidsprosesser og oppnå ønsket effektivisering og forbedring av kvalitet. Dette handler i stor grad om å utvikle kulturen i foretakene ikke bare om å etablere prosedyrer og tekniske løsninger. 8

130 Org.nr Risikoen vurderes til på kort sikt å være moderat til høy, og med behov for videre oppfølging av området med tiltak. ADMINISTRERENDE DIREKTØRS ANBEFALING Administrerende direktør er av den oppfatning at oversikten gir et godt bilde av de største risikoene knyttet til det regionale helseforetakets virksomhet. Administrerende direktør mener også at den videreutvikling av systemet for eierstyring som nå gjøres er et godt videre skritt i å få på plass en stadig bedre helhetlig risikostyring av virksomheten. Analysen identifiserer viktige risikoer for virksomheten som trenger ledelsens og styrets oppmerksomhet i tiden fremover. Administrerende direktør anbefaler at styret tar informasjonen til orientering, og vil sørge for å holde styret jevnlig oppdatert på det videre arbeidet med risikovurdering og tiltak for å redusere uønsket risiko. 9

131 10 på topp risikoområder oktober 2018 Risikoområde Største risikoer Sentrale tiltak Status Restrisiko Høy andel Ø hjelp og høyt Planer for pasientlogistikk Pasientsikkerhet belegg i flere klinikker skal hindre overbelegg Høy Moderat Prioritering av psykisk helsevern og rus Kapasitet og kompetanse Økonomisk bærekraft Nytt sykehus for Nordmøre og Romsdal Helseplattformen Nytt felles laboratoriesystem (HMN LAB) Samtidighet av store investeringsprosjekt Informasjonssikkerhet og personvern Endringsevne For høy andel infeksjoner og svakt smittevern, men variasjon mellom HF ene Mangel på kompetent personell (alle kategorier) Ikke felles forståelse og ansvar for måloppnåelse i hele styringslinje Manglende strategisk styring av kompetansebeholdning Rett kompetanse til rett oppgave Realiserer ikke planlagt resultat Investeringer realiseres ikke innenfor planlagt ramme Fare for at prosjektet ikke kan realiseres innenfor ramme Manglende koordinering med andre prosjekt og Hemit. For stor belastning på økonomisk bærekraft Ikke tilstrekkelig standardisering For svak koordinering med Helseplattformen Datakvalitet i egne systemer Ikke godt nok koordinert ressursuttak For dårlig beslutningsstruktur For svak ledelsesforankring Uklar myndighetsfordeling Styringsstrukturer bidrar ikke tilstrekkelig til endringsevne Endringer tar for lang tid eller gir ikke ønsket gevinst Forbedringsprogram, protokoller, visitter, infeksjonskontroll Regional bemanningsanalyse. Budsjettmessig prioritering, ansvarliggjøring i styringsdialog Ressurssette og bygge kompetanse i strategisk bemanningsplanlegging Aktivitetsstyrt bemanningsplanlegging (oppgaveplanlegging) Tettere oppfølging i dialogmøter Styrket usikkerhetsstyring i store prosjekter (P85) Ny entrepriseform. Prosjektstyre under AD. Møter med koordinering av ressursbehov. Klare avtaler mellom Hemit/SNR Forhandling om kostnader med kommuner og staten. Ny struktur for standardisering og digitalisering Styrket koordinering av beslutningsprosesser. Økt uttak av kliniske ressurser for å forbedre data. Bedre felles koordinering av ressursbehov Ny organisering digitalisering og standardisering Kompetanseheving og bevisstgjøring av ledere Utarbeide og implementere regionalt rammeverk Opplæring/gjennomgang av rolle og ansvar for alle linjeog prosjekt /prosessledere Kompetanseutvikling for ledere, styrke ferdigheter Høy Høy Høy Høy Høy Høy Moderat Høy Høy Moderat Moderat Moderat Moderat Moderat Moderat Moderat Moderat Moderat

132 Org.nr HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 84/18 Ledelsens gjennomgang 2018 Saksbehandler Ansvarlig direktør Saksmappe 18/9 Rita Bjørgan Holand Ingerid Gunnerød Dato for styremøte 18. oktober 2018 Forslag til vedtak: Styret i Helse Midt-Norge RHF tar informasjonen om Ledelsens gjennomgang 2018 til orientering Stjørdal 11. oktober 2018 Stig A. Slørdahl administrerende direktør 1

133 Org.nr Nummererte vedlegg som følger saken Ledelsens gjennomgang En gjennomgang av styringssystemet i Helse Midt-Norge RHF SAKENS HENSIKT Forskrift om ledelse og kvalitetsforbedring i helse- og omsorgstjenesten trådte i kraft fra 1. januar Forskriftens formål er å bidra til faglig forsvarlige helse- og omsorgstjenester, kvalitetsforbedring og pasient- og brukersikkerhet, og at øvrige krav i helse- og omsorgslovgivningen etterleves gjennom krav til systematisk styring og kontinuerlig forbedringsarbeid i tjenestene. Administrerende direktør har ansvar for at det etableres og gjennomføres systematisk styring av aktiviteter i tråd med forskriftens krav og at medarbeidere medvirker til dette. Denne styresaken har som hensikt å informere styret i Helse Midt-Norge RHF om vurderinger og resultat av ledelsens gjennomgang av styringssystemet i Helse Midt-Norge RHF i HOVEDPUNKTER OG HELHETLIG DRØFTING Helse Midt-Norge RHF har en omfattende virksomhetsrapportering hvor konkrete resultater rapporteres i måneds- og tertialrapporter, gjennom øvrige styresaker og årlig melding. Ledelsens gjennomgang 2018 har på et systemnivå vurdert kvalitet og effektivitet påstyringssystemet, interne forhold og tilsyn med de eksterne underliggende helseforetakene og de felleseide helseforetakene. Styringssystemet Årshjul Hovedprosesser Porteføljestyring Risiksostyring Compliance Tilsyn med de underliggende helseforetakene Styringssystem i helseforetakene Oppfølgingsregime Kvalitet og pasientsikkerhet Medvirkning fra pasienter, brukere og pårørende Eksterne tilsyn og revisjoner Tilsyn med de felleseide selskapene Interne forhold Kompetanse HMS arbeid og arbeidsmiljø ForBedring Informasjonssikkerhet GDPR Offentlighetsloven, Forvaltningsloven, arkivlov- og forskrift Beredskap og sikkerhetsorganisering Antikorrupsjonsprogram Kvalitetssystem inkl. avvikshåntering Medvirkning fra medarbeidere Ledelsens gjennomgang ved Helse Midt-Norge RHF har blitt gjennomført av administrerende direktør i ledermøter ved Helse Midt-Norge RHF , , og Med utgangspunkt i tiltaksplan for 2017 ble det gjennomført en evaluering av hvorvidt man har oppnådd satte mål, og videre vurdert behov for korrigering og videreføring av tiltakene til Det ble videre sett på funn ved gjennomgangen inneværende år og vurdert nye tiltak sett i lys av disse. 2

134 Org.nr Med utgangspunkt i ledelsens gjennomgang er nedenstående tiltaksplan utarbeidet. Planen inkluderer tiltak videreført fra Tiltak Tidsfrist STYRINGSSYSTEMET Styringsprosesser INTERNE FORHOLD Beredskap og sikkerhetsorganisering Det igangsettes en beskrivelse av ny hovedprosess for standardisering og digitalisering Revidering av regionalt planverk knyttet til beredskap 2. tertial tertial 2019 Kompetanse TILSYN MED DE UNDERLIGGENDE HELSEFORETAKENE Kvalitet og pasientsikkerhet ForBedring - pasientsikkerhet Eksterne tilsyn og revisjoner Som en videreføring av fjorårets tiltak videreutvikles Kompetanseportalen og bruken av denne. Det utarbeides kompetansestrategi for RHF. Med utgangspunkt i strategier implementeres kompetanseplaner for ansatte i HMN RHF. Etablere et helhetlig system for hvordan resultater fra kvalitet og pasientsikkerhetsarbeidet skal rapporteres og følges opp. Dette for å sikre bedre læring og raskere bredding av resultater på tvers. Utarbeide rutiner som sikrer at man benytter undersøkelsen til å forbedre pasientsikkerhetsarbeidet og systematisk oppfølging på området Utvikle løsninger som sikrer en oppdatert oversikt over gjeldende tilsyn og utførte revisjoner med tilhørende status. 2. tertial tertial 2019 Utgangen av halvår 2019 ADMINISTRERENDE DIREKTØRS ANBEFALING Helse Midt-Norge er en stor og kompleks virksomhet med høy risiko. Dette stiller krav til god internkontroll og risikostyring. Helse Midt-Norge RHF har et omfattende styringssystem og ledelsens gjennomgang viser at man i det alt vesentlige oppnår mål og resultater. Det er likevel potensiale for forbedringer. Dette gjelder både på enkeltområder, få mer sammenheng mellom ulike områder og læring på tvers. Med bakgrunn i funn ved gjennomgangen er det utarbeidet en tiltaksplan. Effekt av tiltakene vil bli evaluert og vurdert. Administrerende direktør anbefaler at styret i Helse Midt-Norge RHF tar informasjonen om ledelsens gjennomgang Helse Midt-Norge RHF 2018 til orientering 3

135 Ledelsenss gjennomgangg 2018 En gjennomgangg av styringssystemet i Helse Midt Norge RHF , , og

136 Innhold I INNLEDNING... 3 Bakgrunn og hensikt... 3 Avgrensing... 3 Metode... 4 II STYRINGSSYSTEMET I HELSE MIDT NORGE RHF... 4 Årshjul... 4 Hovedprosesser... 5 Porteføljestyring, digitalisering og standardisering... 6 Risikostyring... 6 Compliance III INTERNE FORHOLD I HELSE MIDT NORGE RHF... 7 Kompetansee... 7 ForBedring... 8 HMS arbeid og arbeidsmiljø ved Helse Midt Norge RHF... 8 Informasjonssikkerhet GDPR... 9 Offentlighetsloven, Forvaltningsloven, arkivlov og forskrift... 9 Beredskap og sikkerhetsorganisering... 9 Antikorrupsjonsprogram Kvalitetssystem inkl. avvikshåndtering Medvirkning fra medarbeidere III TILSYN MED DE UNDERLIGGENDE HELSEFORETAKENE Styringssystem i helseforetakene Oppfølgingsregime Kvalitet og pasientsikkerhet Medvirkning fra pasienter, brukere og pårørende Eksterne tilsyn IV V VI VII VIII FELLESEIDE HELSEFORETAK STATUS PÅ TILTAKSPLAN OPPSUMMERING OG TILTAKSPLAN TILTAKSPLAN VEDLEGG side 2

137 I INNLEDNING Bakgrunn og hensikt Forskrift om ledelse og kvalitetsforbedring i helse og omsorgstjenesten trådte i kraft fra 1. januar Forskriftens formål er å bidra til faglig forsvarlige helse og omsorgstjenester, kvalitetsforbedring og pasient og brukersikkerhet, og at øvrige krav i helse og omsorgslovgivningenn etterleves gjennom krav til systematisk styring og kontinuerlig forbedringsarbeid i tjenestene. Administrerende direktør har ansvar for at det etableres og gjennomføres systematisk styring avv aktiviteter i tråd med forskriftens krav og at medarbeidere medvirker til t dette. I tråd med forskriften skal det minst en gang i året foretas en systematisk gjennomgang og vurdering av styringssystemet opp mot tilgjengelig statistikk og informasjon om virksomheten. Med styringssystem meness i forskriften følgende: den del av virksomhetenss styring som omfatter hvordan virksomhetens aktiviteter planlegges, gjennomføres, evalueress og korrigeres. Gjennomgangen skal sikre at styringssystemet fungerer som forutsatt og bidrar til kontinuerlig forbedring av virksomheten. Gjennomgangen skal i hovedsak besvare: Oppnås ønskede mål og resultater? Overholdes gjeldende lover, forskrifter og faglige anbefalinger? Fungerer styringssystemet som forutsatt og bidrar det til kontinuerlig forbedring av virksomhet en? Avgrensing Administrerende direktørr i Helse Midt Norge RHF har ansvaret for denn daglige driften av Helse Midt Norge RHF, i tillegg til å føre løpendee tilsyn medd helseforetak som Helse Midt Norge RHF eier. Ut fra dette omfatter Ledelsens gjennomgang for Helse Midt Norge RHF 2018 overordnet styringssystem internee forhold i Helse Midt Norge RHF tilsyn med underliggende helseforetak ( med vekt på hvilke prosesser RHFet har for å utøve tilsynet) I tillegg til ledelsens årlige gjennomgang får styret årlig forelagt en sakk knyttet til styrende dokumenter. Denne saken gir en samlet oversikt over oppgaver og tilhørende myndighet for styret, styrets ulike underutvalg og o daglig leder i Helse Midt Norge RHF. Dette har som formål både å sikre god kunnskap ogg oversikt, samtidig som det legges til t rette for at man jevnlig kan fange opp behov for å gjøre nødvendige endringer eller tilpasninger i gjeldende styrende dokumenter Ledelsens gjennomgang må sees i sammenheng med øvrig virksomhetsrapportering hvor konkrete resultater rapporteres i måneds og tertialrapporter, øvrige styresaker ogg årlig melding. side 3

138 Metode Helsedirektoratet har utarbeidet en veileder til forskriften. Denne veilederen og dens metodikkk (se nedenfor) er benyttet i Helsee Midt Norge RHFs årlige gjennomgang II STYRINGSSYSTEMET I HELSE MIDT NO ORGE RHFF Årlig oppdragsdokument med tilhørende tilleggsdokumentt etter Stortingets behandling av Prop 1 og foretaksmøtf ter gir krav, mål og rammer til Helse Midt og Norge RHF. Gjennom styringssystemet sikrer vi planlegging, gjennomføring oppfølging av oppdraget. Styringssystemet i Helse Midt Norge RHF består av o Årshjulet o Hovedprosesser o Risikostyring o Compliance. Årshjul Årshjulet viser hvordan foretaksmøter og styremøter er planlagt, og hvordan planlagte styresaker fordeles på de ulike møtene. Årshjulett skal sikre at saker behandles og at sakslogistikk i de ulike sakene blir god. Erfaringer fra 2018 gjør at man endrer litt på årshjulet for I tidligeree årshjul varr Risikostyring 10 på side 4

139 topp planlagt i september. Dette er nå endret til behandling to gangerr i året, mars og oktober. Ledelsens gjennomgang flyttes f til oktobermøtett fra september, sammen med og innspill til statsbudsjett som foreslåss flyttet fra november. Erfaringer fra tidligere år har også vist at man bør legge møteplan i juni og ikke september. Nedenståendee figur viser oppdatert årshjul for 2019 Hovedprosesser Med bakgrunnn i årshjulet har Helse Midt Norge RHF definert fire hovedprosesserr for sin virksomhet; Styringskrav Langtidsplan/Langtidsbudsjett Styrearbeid Strategi og handlingsplaner side 5

140 Disse hovedprosessene beskriver oppgaver og avhengighet ter og sammenhengenn mellom oppgavene. Eierskap, roller og ansvar er fordelt. Prosessene P er nedfelt i Helse Midt Norge sitt kvalitetssystem EQS. Prosessene revideres i tråd med revisjon av øvrige prosedyrer. Det er ingen hovedprosesser som vurderes faset ut. Porteføljestyring, digitalisering ogg standardisering Ved siden av de faste årshjulssakenee har Helse Midt Norge e en stor prosjektaktivitet. Det er identifisert fire store prosjekter som skal ha særskilt oppmerksomhet. Gjennom styresaken Ti på topp risiko er samtidighets t i prosjekter definert som en egen risiko. I tillegg er de to største prosjektene (Helseplattformen og SNR) egne risikoområder. For å sikre Helse Midt Norge sin identifisering, iverksettels e og gjennomføring av riktige tiltak og prosjekterr innenfor Helse Midt Norge har man opprettet o Styringsgruppe for digitalisering og standardisering og et tilhørende porteføljekontor.. sin aktivitet for digitalisering og standardisering, inkludert Helseplattformen, Organiseringenn rundt digitalisering og standardisering foreslås formalisert som en ny hovedprosess i RHF, Digitalisering og standardisering. Det foreslås at aktiviteter, avhengigheter og sammenheng med øvrig hovedprosesserr beskrives i tillegg til at eierskap, roller og ansvarr synliggjøres. Risikostyring Risikostyring er en integrert del av styringssystemet og er et e godt verktøy for ledelsen for å sikre størst mulig grad av styring og kontroll med virksomheten. God risikostyring og internkontroll bidrar til måloppnåelse både når det gjelder god pasientbehandling, effektiv drift, riktig rapportering ogg overholdelse av regelverket. Effekten av god risikostyring og internkontroll er også bedre ressursutnyttelse ved at ledelsen bruker tid og ressurser påå de viktigste forholdene. Ved rapportering av 10 på topp risikoo med tilhørende risikoreduserende tiltak til styret i mars 2018, ble det også gitt en orientering om utvikling av systematikk for risikostyring som er gjennomført inneværende år. Dette utviklingsarbeidet er knyttet til å forbedre systematikken i risikostyringen på veii mot et fullstendig og sammenhengende system for risikostyring. 10 på topp listen er blitt forenklet for å gi en enda bedre oversikt på et overordnet nivå, mens det er utarbeidet mer detaljerte skjemaer for analyse av det enkelte risikoområdet som brukes for oppfølging. Det har også blitt jobbet med eierskap til de enkelte risikoområder forr å aktivisere hele organisasjonen i risikovurderingene. side 6

141 I tråd med styringssystemet gjennomføres bærekraftsanalyser og usikkerhetsvurderinger på investeringsprosjekter over 50 mill. m kroner.. På grunn av samtidighet av store prosjekter ble styret i sakk 96/17 forelagt en egen styresak som omhandler økonomisk bæreevne. Usikkerhetsforholdene som ble påpekt vil bli avklart ved senere s rullering av langtidsbudsjett. Compliance Helse Midt Norge RHF har opprettett en Compliancefunksjon som er en del av administrasjonen og denne rapporterer til administrerendee direktør. Compliancefunksjonen skal Bidra til å sikre at Helse Midt Norge og instrukser Bidra til å sikre at Helse Midt Norge RHF forholder seg s til etiskee retningslinjer Bidra til at Helse Midt Norge RHF har stor bevissthet rundt sittt samfunnsansvar Bidra til at Helse Midt Norge RHF har stor bevissthet rundt omdømme og omdømmerisiko Administrerende direktørr vedtar årlige handlingsplaner forr Compliancefunksjonen, i tillegg til at funksjonen løser ad hocc oppgaver. Fra 2018 vil årlig handlingsplan bli vedtatt etter styrebehandling av ledelsens gjennomgang slik at funksjonen kan ha en rolle i å teste og sikre at tiltak som ledelsens gjennomgang viser skal igangsettes har ønsket effekt. Administrerende direktørr mottok statusrapportering på Compliancefunksjoenens handlingsplan 2017 i juni Denne ligger vedlagt RHF overholder gjeldendee regelverk, internee retningslinjer III INTERNE FORHOLD I HELSE MIDT NORGE RHF I tråd med vedtatt instruks er administrerende direktør ansvarlig for den daglige driften av Helse Midt Norge RHF. Administrerende direktør skal sørgee for at Helse Midt Norge RHF utfører sine s hovedoppgaver i tråd med foretakets vedtekter og andre styrendee dokumenter innenfor de vedtatte budsjetter. Administrerende direktør skal aktivt bidra til t å sikre videreutvikling av Helse Midt Norgee RHF. Kompetanse I Helse Midt Norge skal vii rekruttere, utvikle og beholde kompetent personell (Strategi 2030). Kompetanseportalen som ble tatt i bruk våren 2017 er et IKT verktøy for medarbeidersamtaler og kompetanseutvikling. Den gir samlet oversikt over virksomhetenss tilgjengeligg kompetanse samt den enkelte ansattes a opplæringsbehov. Våren 18 ble det vedtatt en handlingsplan for HR ved RHF. side 7

142 Utarbeidelse av kompetansestrategi for RHF er et av tiltakene i denne. Planen er at individuelle kompetanseplaner skreddersys for den enkelte ansattee utfra kompetansestrategien. Arbeidet tas inn som en del av tiltaksplanen. ForBedring Alle 4 RHF har i fellesskap utarbeidett en undersøkelse ForBedring hvor arbeidsmiljø, HMS og pasientsikkerhet måles. Formålet med den nye undersøkelsen er å se arbeidsmiljø og pasientsikkerhetskultur i sammenheng. ForBedring skal kartlegge forhold vedd pasientsikkerhetskultur og arbeidsmiljø som kan ha sammenheng med risiko for uønskede hendelser, og som kan virke negativt på tjenestens kvalitet og medarbeide eres helse og engasjement. Resultatene skal brukes til å utvikle og gjennomføre forbedringstiltak der det er behov. Forbedring er fra 2018 en årlig undersøkelse og gir et verktøy for kontinuerlig undersøkelse og oppfølging av de ansattes arbeidsmiljø. Ansatte i Helsee Midt Norge RHF ble sammen med alle ansatte i foretaksgruppen invitert til å delta. Resultatet viser att de fleste ansatte i Helse Midt Norge opplever arbeidsglede, motivasjon og tilhørighet til arbeidsplassen. Samtidig opplever flere ansatte at det ikke er samsvar mellom oppgaver og ressurser. Den enkelte avdeling lager handlingsplaner for oppfølging av resultatene og det err utarbeidett et eget årshjul for tiltak. HMS arbeid og arbeidsmiljø ved Helse Midt Norge RHF Ledelsen ved Helse Midt Norge arbeidsliv (IA). Planen er styrende for tema og fokus i RHF vedtar årlig handlingsplan for HMS, ytre miljø og inkluderende arbeidsmiljøutvalget. Helse Midt Norge RHF er knyttet til bedriftshelsetjenesten ved St. Olavs hospital HF. Det avvikles årlig en personalsamlingg for alle ansatte hvor HMS er en del av temaet. I 2018 vil arbeidsmiljø ha fokus gjennom arbeidet med en "kulturplakat". Hvert år settess av det av en dag for ledelse og vernetjenest te med fokus på HMS. I 2018 vil oppfølging av resultater fra ForBedring 2018 være sentralt. Helse Midt Norge RHF har innført miljøledelse. Det foretass egen ledelsens gjennomgang knyttet til resertifiserinr ng etter ISO Helse Midt Norge deltar i nasjonalt arbeid innenn miljøledelse i helsesektoren. Informasjonssikkerhet Informasjonssikkerhet og personvernn har hatt stort fokus i Helse Midt Norge inneværende år. Det arbeides godt med informasjonssikkerhet i Helsee Midt Norge. Det er satt i gang et arbeid med å forbedre det regionale rammeverket for side 8

143 informasjonssikkerhet, blant annet basert på anbefalinger i rapportenn fra Direktoratet for ehelse. Styret er tidligere blitt orientert om arbeidet med informasjonssikkerhet i styremøtet 13. september 2018 i sak 73/18 og i styremøtet 26. april 2018 i sak 48/ /18. GDPR Styret ble i styresak 79/177 orientert om EUs personvernforordning, General Dataa Protection Regulation (GDPR) og videre orientert om status for Helse Midt Norge sine forberedelser i april Den nye personvernforordningen trådte i kraft 25. juli 2018 og avløste personverndirektivet av Status for innføringen av personvernforordningen i RHF err at RHF harr utarbeidet, godkjent og publisert en personvern erklæring som gir informasjon omm hvordan RHFet samler inn, lagrer og bruker persondata. Dokumentet lister også opp de systemene som er i bruk i RHFet og som genererer persondata. RHF er nå i ferd med å konkretisere hvordan de overordnede beskrivelsenee som fremkommer i personvernerklæringen skal operasjonaliseres. Videre har RHFet foretatt en gjennomgang av alle databehandleravtaler og vurdert behovet for endring av disse som følge av nytt regelverk. Offentlighetsloven, Forvaltningsloven, arkivlov og forskrift Helse Midt Norge RHF har over en periode hatt fokus på rutiner knyttet til offentlighet og arkivering. Dette har økt bevisstheten hos ansatte. a Helse Midt Norge RHF er underlagt offentlighetsloven og praktiserer p prinsippet om meroffentlighet. Ansatte i Helse Midt Norge RHF skal gjennomføreg e Difi sitt e læringskurs som gir en grunnleggende kunnskap om offentlighetsloven. Dette kurset er lagt inn i Kompetanseportalen som et obligatorisk kurs. Helse Midt Norge er i ferd med å anskaffe av nytt sak og arkivsystema m, Elements.. I den forbindelse er det satt i gang arbeid med harmonisering av prosedyrer og retningslinjer for hele foretaksgruppen. Dette vil kunne bidra til økt fokus og kvalitet. Beredskap og sikkerhetsorganisering Lov om helsemessig og sosial beredskap (Lov 23. juni nr. 56) gir r hjemmel og føringer for beredskapsarbeidet i de regionale og lokale helseforetakene med underliggendee enheter. En rekke mer fagspesifikke lover og forskrifterr legger også føringer eller har betydning for beredskapsarbeidet. Kravene fra loverr og forskrifter oppfylles ved å ha et oppdatert planverk basert på ROS analyser, og ved side 9

144 å sikre at Helsee Midt Norge på alle nivåer er trent for å takle ekstraordinære hendelser i tråd med etablerte planer. Helseberedskapsplanene er et hierarki av planer fra nasjonalt til lokaltt nivå med overordnede styrende planer og fagplaner som dekker spesifikke områder som f.eks. smittevern og IKT hendelser Stortinget vedtok i mars 2018 ny sikkerhetslov. Helse og omsorgsdepartementet har iverksatt et omfattende arbeid for å gjøre nødvendige forberedelser for å få den nye loven på plass. Avhengig av de sikkerhets /verdivurderinger som blir gjort vil det bli pålagt RHF og HF et ansvarr for gjennomføring og vedlikeholdd av de tiltak som blir bestemt. Helse Midt Norge vil delta i høstens store NATO øvelse Trident Juncture og den nasjonale helseberedskapsøvelsen i samme tidsperioden. Gjennom G disse øvelsene vil Helse Midt Norge fikk orientering om beredskaps og sikkerhetsarbeidet i Helse Midt Norge i få øvd og gjort erfaringer om beredskap i krisesituasjoner Styret april 2018 (sak 49/18). I denne sakenn fremgår det at det regionale planverket i Helse Midt Norge må under en omfattende revisjon. Målett er å få et planverk som er samstemt med de nasjonale planer og veiledere, og somm legger føringer for beredskapsarbeidet på lokalt nivå. Revideringenn av planverket legges inn som en aktivitet i handlingsplanen. Antikorrupsjonsprogram Styret vedtok i sak 12/18 Etablering av program for antikorrupsjon i Helse Midt høsten 18. Norge. Dette arbeidet er godt i gang og vil bli lagt fram for styret for beslutning Etableringen av et antikorrupsjonsprogram er basert på ønsket om å sikre et felles rammeverk for hele foretaksgruppenn i arbeidet mot korrupsjon og misligheter. Formålet er å forebygge og forhindree misligheter og korrupsjon, ved å vise hvordan korrupsjon kan oppstå og hvordan det kan forebygges og avdekkes. Arbeidet gjennomføres som et regionalt prosjekt, og det er etablert en prosjektgruppe bestående av representanter fra RHF et, alle helseforetakene samt konserntillitsvalgte, konsernverneombud og Regionalt brukerutvalg. Compliancefunksjonen i RHF et har en støttefunksjon i arbeidet. Kvalitetssystem inkl. avvikshåndtering Helse Midt Norge RHF benytter EQS (Extend Quality System) som kvalitetssystem. Kvalitetssystemet sikrer at retningslinjer og prosedyrer revideres systematisk. Det er fortsattt en del som gjenstår før Helse Midt Norge RHF er ajour med revidering av eksisterende prosedyrer. Det er også et kontinuerlig behov for å vurdere flere retningslinjer og prosedyrer. Compliancefunksjon har dette som en del av sin løpende aktivitet. Det jobbes også fortløpende med m forbedring av avvikshåndtering. Dette er en del av kvalitetsstyringssystemet EQS. side 10

145 For å sikre en kontinuerlig forbedringg og læring på tvers avv avdelingene ved Helse Midt Norge RHF er det opprettet en elektroniskk forslagskasse. Innkomne forslag behandles i Arbeidsmiljøutvalget. Medvirkning fra medarbeidere Ved Helse Midt Norge RHF har ansatte valgt å ikke ha egnee tillitsvalgte. Ansatte er representert i HMS arbeidet gjennom representanter i arbeidsmiljøutvalget, AMU. Regionalt skjer medvirkning fra medarbeidere ved at det er frikjøpt 5 representanter til regionalt arbeidsutvalg (AU). I tillegg er konsernvernk neombud frikjøpt til å sitte i utvalget. Det avvikles månedlige møter mellom m administrasjonen og utvalget. I tillegg er det jevnlig informasjonsmøter mellom administrerende direktør og utvalget. 2 ganger i året avvikles konsernutvalgsmøter og et konsernmøte avholdes årlig. Ansatte velger styrerepresentanter til regionalt og foretaksstyrer. Representantene velges for f 2 år, og er styremedlemmer påå lik linje med eieroppnevntee representanter. III TILSYN MED DE UNDERLIGGENDE HELSEFORETAKENE Styringssystem i helseforetakenee Administrerende direktørr ved Helse Midt Norge RHF har overordnet ansvar for at det etableres styringssystem på de ulike helseforetakene. HelseforetaH akene har imidlertid en selvstendig plikt til å etablere og følger opp egne styringssystem og gjennomfører en egen årlig ledelsenss gjennomgang. Status på dettee pr oktober 2018 er at tre av de fire helseforetakene har gjennomført egen ledelsens gjennomgang: St Olavs Hospital HF styresak 16/18 den Sykehusapotekenee HF 4/18 den Helse Møre og Romsdal HF styresak 23/ 18 den Helse Nord Trøndelag HF harr ikke gjennomført ledelsens gjennomgang Oppfølgingsregime Administrerende direktørr i Helse Midt Norge RHF skal føree løpende tilsyn med helseforetak som Helse Midt Norge RHF eier, og påse at virksomhetenn der er i samsvar med vedtekter og vedtak truffet av foretaksmøtett og styret. Helseforetakene får sine oppdrag ogg rammer gjennom årlige styringsdokument og i foretaksmøter. side 11

146 Det er etablertt en omfattende rapporteringsstruktur og oppfølgingsregime mellom Helse Midt Norge RHF og dee enkelte helseforetak. Det rapporteres i månedlige statusrapporter, tertialrapportering og risikorapportering. Det rapporteres på en rekke indikatorer knyttet til fastsatte styringsmål. Videre gjennomføres det månedlige dialogmøter med ledelsen i helseforetakene. Her følges særskilt opp tiltak knyttett til de områder/mål som foretakene har rapportert manglende måloppnåelsee på og områder med høy h risiko. Systematisering av disse møtene harr hatt fokus inneværende år. Dette har bidratt til helhetlig og målrettet oppfølging overfor foretakene. I tillegg til ovennevnte skjer oppfølging og avklaringer ogsåå gjennom direktørmøter, økonomisjefmøter, personalsjefmøter, fagsjefmøter, kommunikasjonsledermøter og lignende. Kvalitet og pasientsikkerhet Som en oppfølging av fjorårets Ledelsens gjennomgang fikk styret i september 2018 en orientering om status i arbeidet med kvalitet og pasientsikkerhet (sak 73/ /18). Styringsinformasjon på kvalitet og pasientsikkerhetsområdet hentes både fra internt og eksternt generert informasjon. Eksempler på sistnevnte er eksterne tilsyn og revisjoner. Videre gjennomfører Folkehelseinstituttet nasjonale brukererfaringsundersøkelser (PasOppundersøkelser) i spesialisthelsetjenesten på oppdrag fra Helse og omsorgsdepartementet. Internt er de viktigste kildene resultater fra nasjonale kvalitetsindikatorer og risikorappo rteringen fra administrasjonen til styret. Statistikkk om kvalitet og pasientsikkerhet publiseres til ulike tidspunktt gjennom året. Ovennevnte undersøkelse ForBedring gir et godt bilde på utviklingen i pasientsikkerhetskultur i foretaksgruf uppen, og gir mulighet til å se sammenhengen mellom HMS og kvalitet og pasientsikkerhet. Styret får gjennom året styringsinformasjon som viser utviklingen på kvalitets og Pasientsikkerhetsområdet. I første omgang skjer detter gjennom statusrapportene til hvert styremøte.. I Årlig melding presenteress en del kvalitetsindikatorer som kun publiseress årlig. I tillegg legges det hver høst fram en stortingsmelding om kvalitet og pasientsikkerhet. side 12

147 Medvirkning fra pasienter, brukere og pårørende De regionale helseforetakene har i samarbeid med ledernee i de fire regionale brukerutvalgene utarbeidet veiledende retningslinjer for brukermedvirkning på systemnivå i helseforetak. Det oppnevnes brukerutvalg som skal representere alle pasienter og pårørende i helseforetakenes virksomhetsområde annen hvert år. En til to representanter fra brukerutvalgene møter i styremøter s som observatører med tale og forslagsrett. Brukerrepresentantene har plass vedd styrebordet. Brukerutvalgett er et samarbeidsforum mellom helseforeta kene og brukerorganisasjoner. Det skal være et rådgivende organ for styret ogg administrerende direktør i saker av strategisk karakter. Dett er et forumm for tilbakemeldinger fra pasienter og pårørende om generaliserte erfaringer innenfor helseforetakets ansvarsområde og oppgaver. En viktig del av brukerutvalgets arbeidsoppgaver er også å bidra med brukerkompetanse i prosjekt, råd ogg utvalg i form av deltakelse i arbeids og styringsgrupper. I tillegg til brukerutvalg har helseforetakene i regionen egne ungdomsråd Eksterne tilsyn I tillegg til internrevisjonen, som har egne løp for rapportering av risiko og resultater til styret, gjennomføres det i løpet av et år en rekke tilsyn fra ulike tilsynsorgan som eksempelvis Helsetilsynet, Arbeidstilsynet, Riksrevisjonen m.fl. tilsyn med tjenestene Helse Midt Norge leverer. Helse Midt Norge har i dag ingen samlet oversikt over tilsyn i regionenn og status på disse. Det jobbes derfor med å utvikle løsninger for å sikre en slikk oppdatertt oversikt som kan presenteres for styret. En slik oversikt vil også kunne bidra til at helseforetakene seg i mellom drar lærdom av disse hendelsene. IV FELLESEIDE HELSEFORETAK Helse Midt Norge RHF eier sammen med de øvrige 3 regionale helseforetakene 6 HF: Sykehusinnkjøp HF Sykehusbygg HF Helsetjenestens driftsorganisasjon for nødnettt HDO HF Norsk helsenett HF Pasientreiserr HF Luftambulansetjenestenn HF side 13

148 De regionale helseforetakene utarbeider i fellesskap oppdragsdokumenter til disse HFene, med bakgrunn i egne oppdragsdokumenter og forslag fra nasjonal eierstyringsgruppe. Det nasjonale ADD møtet beslutter oppdragsdokumentene og avholder foretaksmøter med selskapene. Alle regionale helseforetak har styrerepresentanter i alle felleseide selskap. V STATUS PÅ TILTAKSPLAN 2017 Helse Midt Norge RHF la i 2017 for første gang fram en helhetlig gjennomgang av styringssystemet til styrett i Helse Midt Norge RHF. Denne gjennomgangen viste at Helse Midt Norge RHF har et omfattende styringssystem som i det altt vesentligste sikrer at mål og resultaterr nås. Den viste samtidig at det err et potensiale for forbedringer både på enkeltområder, men også for å få mer sammenheng mellom ulike områder. Med utgangspunkt i gjennomgangen ble det utarbeidet en tiltaksplan for Ledelsens gjennomgang av status forr denne handlingsplanen viste at man ikke helt har nådd alle målene man satte i Noen avv tiltakene anbefales derfor videreført i Tiltak handlingsplan 2017 Status Kommentar r Forslag Etablere et helhetlig system for hvordan resultater fra kvalitett og pasientsikkerhetsarbeidet skal rapporteres og følges opp. Dette for å sikre bedre læring og raskere bredding av resultater på tvers. Kvalitet og pasient sikkerhet ForBedring gir f.o. m 2018 en systematisk måling på pasientsikkerhets Styret fikk en arbeidet orientering i september 2018 som viste system for f rapportering innen området. Det gjenstår fortsatt noe for å sikre bedre læring og raskere bredding av resultater på tverss Styret orienteres løpende om resultaterr fra kvalitet og pasientsikkerhets i tråd med arbeidet årshjul vist i orienteringsak til styett i september Det jobbes videre med læring påå tvers og tiltaket foreslås videreført side 14

149 Eksternee tilsyn Utarbeide web løsning som gir en samlet oversikt over tilsyn i foretaksgruppen og status på disse. Tidligere webløsning fortsatt ikke oppdatert. Det foreslås at det jobbes med å utvikle løsningerr for å sikre en oppdatert oversikt som kan presenteres for styret. Enn slik oversikt vil også kunne bidra til at helseforetakene seg i mellom drar lærdom av a disse hendelsene Informasjons beredskap og sikkerhet, sikkerhets organisering Etablere et system for å sikre oppdatert og helhetlig oppfølging av områdene informasjonssikkerhet, beredskap og sikkerhetsorganisering. Dette arbeidet har hatt stort fokus inneværende år. Tiltak videreføres Endringsbehovet i styringssystem for informasjonssikkerhet er avklart. Helseforetakene og Hemit kan på bakgrunn av dettee oppdatere rammeverk for informasjonssikkerhet og sine respektive styringssystemer for informasjonssikkerhet. Tiltak videreføres ikke. Styrings prosesser Ferdigstille og implementere de 4 hovedprosessene. Hovedprosessene er gjennomgått. Manger fortsatt noe oppdatering i EQS Man er godt i gang med arbeidetet og tiltaket videreføres ikke i sin opprinnelige form. Det igangsettes en beskrivelse av ny hovedprosess for standardisering og digitalisering. Bli ajour på revisjon av eksisterende prosedyrer Få oversikt over områder det mangler retningslinjer og prosedyrer og lage en plan for videre v arbeid Utarbeide retningslinjer/prosed yrer på nye prioriterte områder Dette har vært et av fokusområden ne i Compliance inneværende funksjonen år. Foreslåss overført til fortløpende aktivitet med Compliancefunksjon involvert. Tiltak videreføres ikke. Compliance funksjonn Videreutvikle Compliancefunksjonen ved HMN RHF Compliance har funksjonen vært i virke 1 år Etableringsfasen er ferdig. Rapport fra første virkeår lagt fram for ledergruppen og side 15

150 foreligger som vedlegg til årets gjennomgang. Tiltak videreføres ikke. Kompetanse Sikre riktig kompetanse medarbeiderutviklingg gjennom implementering av kompetanseplaner for ansatte i HMN RHF. tkompetanse eportalen er tatt i rbruk, men fortsattt tikke tilstrekkelig iimplementert. a l Kompetanseportalen og bruken avv denne videreutvikles. Det utarbeides kompetanse strategi for RHF og medarbeiderutvikling gjennom implement ering av kompetanse ansatte i HMN RHF. planer for Tiltak videreføres VI OPPSUMMERING OG TILTAKSPLAN Helse Midt Norge RHF har et omfattende styringssystem som sikrer att mål og resultater i det alt vesentlige nås. Gjennomgangen har identifisert noen områderr hvor det er behov for å iverksette tiltak på enkelte områder. Med utgangspunkt i Ledelsens gjennomgang er det satt opp en tiltaksplan for VIII TILTAKSPLAN 2018 Med utgangspunkt i ledelsens gjennomgang er nedenstående tiltaksplan utarbeidet. Planen inkluderer tiltak videreført fra Tiltak Tidsfrist STYRINGSSYSTEMET Styringsprosesser Det igangsettess en beskrivelse av ny hovedprosess for standardisering og digitalisering 2. tertial 2019 INTERNE FORHOLD Beredskap og sikkerhetsorganisering Revidering av regionalt planverk knyttet til beredskap 3. tertial 2019 side 16

151 Kompetanse Som en videreføring av fjorårets tiltak videreutvikles Kompetanseportalen og bruken avv denne. Det utarbeides kompetansestrategi for RHF. Med utgangspunkt i strategier implementeres kompetanseplaner for ansatte i HMN RHF. 2. tertial 2019 TILSYN MED DE UNDERLIGGENDEE HELSEFORETAKENE Kvalitet og pasient sikkerhet ForBedring pasientsikkerhet Eksterne tilsyn og revisjoner Etablere et helhetlig system for hvordan resultater fra kvalitet og pasientsikkerhetsarbeidet skal rapporteres og følges opp. Dette for å sikre bedre læring og raskere bredding av resultater på tvers. Utarbeide rutiner som sikrerr at man benytter undersøkelsen til å forbedree pasientsikkerhetsarbeidet og systematisk oppfølging på området Utvikle løsninger som sikrer en oppdatert oversikt over gjeldende tilsyn og utførte revisjoner medd tilhørende status. 2. tertial 2019 Utgangen av halvår 2019 VIII VEDLEGG Compliancefunksjonen Helse Midt Norge RHF statusrapportering handlingsplan 2017 side 17

152 [Skriv inn tekst] Vedlegg Ledelsens gjennomgang 2018 Compliancefunksjonen Helse Midt Norge RHF statusrapportering på handlingsplan 2017 Til ledermøtet 29. juni 2018 Innholdsfortegnelse 1

153 [Skriv inn tekst] 1. Formål med compliancefunksjonen Arbeidsform Fokusområder Løpende oppgaver Ad hoc oppgaver Rullering av handlingsplan Formål med compliancefunksjonen Compliancefunksjonen i Helse Midt Norge RHF skal i henhold til sitt mandat: 2

154 [Skriv inn tekst] Bidra til at RHF et driver sin virksomhet i samsvar med gjeldende lovkrav og interne retningslinjer. Bidra til at interne retningslinjer, prosedyrer og tiltak er tilstrekkelig effektive. Bidra til god virksomhetsstyring, herunder til god prosess for og kvalitet av styrende. dokumenter Bidra til å avdekke risikoområder som bør forbedres. Gjennomføre rådgivning, veiledning og opplæring om gjeldende regelverk og endringer. 2. Arbeidsform Fokusområder for compliancefunksjonen revideres og besluttes årlig, og prioriteres inn i en handlingsplan som besluttes av ledermøtet. Handlingsplan 2017 er basert på en risikovurdering, og ble behandlet i ledermøtet høsten Compliancefunksjonen har regelmessige møter og arbeidet dokumenteres på et eget arbeidsområde på virksomhetsportalen og i ephorte. Det tilstrebes at kontakt mot ledere og andre ansatte i organisasjonen er i form av skriftlige henvendelser. Compliancefunksjonen skal påpeke eventuelle svakheter og gi råd med hensyn til forbedringer og tiltak. Det er den enkelte ansvarlige direktør som skal sørge for at anbefalte forbedringer/tiltak iverksettes og følges opp. Compliancefunksjonen rapporterer halvårlig/årlig til ledermøtet på sitt arbeid. I det følgende gis en kortfattet oversikt over planlagte oppgaver i handlingsplanen, status for gjennomføring per medio juni 2018, samt gjenstående arbeid per område. 3. Fokusområder Antikorrupsjon Hva Hvorfor Status 3

155 [Skriv inn tekst] Det skal i løpet av 2018 etableres et antikorrupsjonsprogram i Helse Midt Norge, jf. styresak 12/18 Etablering av program for antikorrupsjon i Helse Midt Norge. Programmet skal bidra til å forebygge korrupsjon og sikre god etterlevelse av felles retningslinjer. Pågår og i rute. Det er etablert et regionalt prosjekt med representasjon fra alle HF ene samt KTV/KVO og RBU. Arbeidet ledes fra RHF, med compliancefunksjonen som sentral støtte. Forslag til antikorrupsjonsprogram, inkludert forslag til aktiviteter for implementering, skal behandles i styret i Helse Midt Norge RHF 15. november Dokumentasjon og arkivering Hva Hvorfor Status Vurdere dagens prosedyrer og behov for suppleringer/endringer i disse, praktisering av prosedyrene, formidling og behov for opplæring. Gi innsikt i offentlighetsloven, praktisering av meroffentlighet og håndtering av innsynskrav. Bidra til å sikre et oppdatert arkiv. Pågår og i rute. Anskaffelse av nytt arkivsystem (Elements) pågår og implementeres i Helse Midt Norge RHF i september Det jobbes regionalt på dette området. Retningslinjer for arkivering av kommunikasjon for Styret i Helse Midt Norge RHF er gjennomgått og endret. Offentleglova, arkivloven og forvaltningsloven ble gjennomgått for alle ansatte i RHF et i kontormøte 22. mai

156 [Skriv inn tekst] 3.3 Grensesnittet mellom RHF og de store prosjektene Hva Hvorfor Status Vurdere grensesnittet mellom RHF et og de store prosjektene (Helseplattformen, SNR, K2 videre med SAP, HMN LAB). Bidra til å sikre et system som gir informasjon, involvering og oppfølging iht. gjeldende fullmakter, både til ledergruppa og til styret. Pågår og i rute. Compliancefunksjonen har tatt initiativ til en kartlegging av organisasjonsmodell, beslutningsstruktur og system for oppfølging og rapportering i Helseplattformen og i SNRprosjektet. Initiativet følges opp av Eieravdelingen og Helseplattformen. 3.4 Kontraktsoppfølging Hva Hvorfor Status Vurdere RHF ets system for å holde oversikt over inngåtte kontrakter, formidling og oppfølging av disse. Herunder avklaring av roller og ansvar for de ulike kontraktene i RHF et. Bidra til å sikre god kontraktsforvaltning. Pågår. 3.5 Kontrollrutiner for administrasjonens og styrets disposisjoner Hva Hvorfor Status Vurdere dagens prosedyrer og Bidra til å sikre lik praksis og etterlevelse av gjeldende Compliancefunksjonen har utarbeidet plan for gjennomgang av systemet for kontraktsoppfølging. Det er laget en oversikt med kategorisering av type kontrakter/avtaler. Det gjenstår å kartlegge status for disse, samt klargjøre roller og ansvar knyttet til de ulike typene kontrakter/avtaler. Dette er tidkrevende arbeid. Pågår og i rute. 5

157 [Skriv inn tekst] retningslinjer og behov for endringer i disse (reiseregninger, kostnadsdekning, bierverv mv.) samt utarbeide et forslag til system for kontrollrutiner. retningslinjer/føringer. Bidra til overholdelse av etiske retningslinjer og unngå dårlig omdømme. Reiseregningsfunksjonen er styrket det siste året, med tydeligere ansvarsfordeling og større fokus på kontrollrutiner på området. Retningslinjer for bierverv gjennomgås i forbindelse med etablering av antikorrupsjonsprogrammet. 4 Løpende oppgaver Styremøter/styresaker System for å vedlikeholde/fange opp behov for endringer i retningslinjer/prosedyrer Vurdere offentlighet og åpenhet i styremøter/saker og tilhørende underutvalg System for å sikre at saker fremmes for styret iht. årshjulet Vurdere om sakene er i henhold til «de styrende dokumentene» (jf. årlig styresak med gjennomgang av disse) Kvalitetssikring mht. tidligere beslutninger, sammenheng med andre saker mv. System for oppfølging av saker etter styremøte. En gjennomgang av status på ulike områder. Endringer i lover/forskrifter/nasjonale retningslinjer med konsekvens for våre lokale retningslinjer/prosedyrer. Aktiviteter Compliancefunksjonen går løpende gjennom alle styresaker og vurderer disse opp mot offentlighet, habilitet, sammenheng meld andre saker og tidligere beslutninger. Det er etablert et system som sikrer kvalitetssikring gjennom lesing av saker på tvers, og system for oppfølging av saker etter styremøter. 5 Ad hoc oppgaver 6

158 [Skriv inn tekst] Hva Hvorfor Status Skriftliggjøring av prosedyrer for Beslutningsforum og ADmøtet. Redusere nøkkelmannsrisikoen på området. Pågår og i rute. 6 Rullering av handlingsplan Compliancefunksjonen legger opp til en rullering av handlingsplanen i oktober

159 Org.nr HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 85/18 Orienteringssaker Saksbehandler Rita Bjørgan Holand Ansvarlig direktør Ingerid Gunnerød Saksmappe 18/9 Dato for styremøte 18. oktober 2018 Forslag til vedtak: Styret i Helse Midt Norge RHF tar framlagte saker til orientering. Stjørdal 11. oktober 2018 Stig A. Slørdahl administrerende direktør 1

160 Org.nr I styremøtet 18. oktober 2018 blir Styret i Helse Midt Norge RHF gitt følgende orienteringer: Nytt fra foretaksgruppen Helseplattformen orientering status Forslag Statsbudsjett 2019 Innspill til Statsbudsjett

161 Org.nr HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 85/18 Orienteringssaker Vedlegg Helseplattformen orientering om status Saksbehandler Mads E. Berg Ansvarlig direktør Torbjørg Vanvik Saksmappe 18/9 Dato for styremøte 18. oktober 2018 Forslag til vedtak: Styret tar saken til orientering. SAKSUTREDNING: VEDLEGG OG ANDRE SAKSDOKUMENTER Nummererte vedlegg som følger saken Ingen Utrykte vedlegg i saksmappen IKT strategiplan Sak 82/12, nov 2012 IKT handlingsplan Sak 53/13 SAK 2014 Referat styringsgruppe e-helse Saksnummer 28/14 Sak 39/15 Orienteringssak vedrørende mobilisering av ressurser til anskaffelsesprogram ny PAS/EPJ Sak 53/15 Anskaffelsesprogram ny PAS/EPJ Sak 86/15 Anskaffelsesprogram ny PAS EPJ Sak 108/15 Orienteringssaker, Vedlegg Helseplattformen Sak 16/16 Orienteringssaker, Vedlegg Helseplattformen Sak 55/16 Orienteringssaker, Vedlegg Kunngjøring anskaffelse Helseplattformen Sak 60/16 Helseplattformen Kunngjøring anskaffelse og Nasjonal forankring Sak 67/16 Orienteringssaker, Helseplattformen orientering om status og kunngjøring av prekvalifisering Sak 85/16 Orienteringssaker, Vedlegg - Helseplattformen orientering om status Sak 100/16 Helseplattformen orientering om status Sak 13/17 Helseplattformen orientering om status Sak 28/17 Helseplattformen orientering om status Sak 41/17 Helseplattformen orientering om status 1

162 Org.nr Sak 56/17 Helseplattformen orientering om status Sak 68/17 Orienteringssaker Sak 79/17 Orienteringssaker Sak 91/17 Orienteringssaker Sak 100/17 Orienteringssaker Sak 16/18 Orienteringssaker Sak 38/18 Orienteringssaker Sak 49/18 Orienteringssaker Sak 63/18 Orienteringssaker Sak 73/18 Orienterinssaker GJELDENDE FORUTSETNINGER Ingen vedlegg. BAKGRUNN Det skal anskaffes og implementeres et nytt pasientadministrativt system (PAS) og ny elektronisk pasientjournal (EPJ) for Helse Midt-Norge RHF. Til gjennomføring av dette er det etablert en programorganisasjon med navnet Helseplattformen. Programmet eies av Helse Midt-Norge RHF og Trondheim kommune, og skal etablere en journalløsning for hele helsetjenesten, på tvers av tjenestenivå. Alle kommuner i Midt-Norge har signert opsjonsavtaler, og fastleger og andre private aktører vil få tilbud om å koble seg på løsningen når den blir innført. Dette er første gang i Norge at det etableres en journal som følger pasienten i alle møter med helsetjenesten. Midt-Norge er utpekt som regional utprøvingsarena for det nasjonale målbildet «Én innbygger én journal». Programmet har tett samarbeid med bl.a. Direktoratet for e-helse om en rekke tema av nasjonal interesse. Anskaffelsen gjennomføres som konkurransepreget dialog, med flere dialogrunder, evaluering og nedvalg av leverandører på fastsatte tidspunkt i løpet av anskaffelsesperioden. 2

163 Org.nr STATUS FOR HELSEPLATTFORMEN Nedenfor gis det en kort oppsummering av aktiviteter siden styresaken 13. september 2018 og en status for anskaffelsesprosessen for øvrig. Hovedaktiviteter og fokusområder Status i anskaffelsen Etter mottatt prøvetilbud i august har det blitt gjennomført en rekke dialogmøter med Epic. Gjennomgangen av prøvetilbudet avdekket behov for ytterligere avklaringer med leverandør, særlig innenfor områder hvor kravene til funksjonalitet krever utvikling, samt en helhetlig gjennomgang av foreslått innføringsplan. I tråd med vedtatt anskaffelsesstrategi er det fortsatt begrenset omfang på utvikling sett i forhold til det totale omfanget. Øvrige deler av prøvetilbudet er i tråd med gjennomført dialog før sommeren. Programorganisasjonen vil frem til tidlig november gjennomgå oppdatert prøvetilbud før utsendelse av endelig konkurransegrunnlag 22. november. I henhold til opprinnelig plan legges det opp til kontraktsignering ultimo mars Oppstart av innføringsprosjektet sammen med leverandør planlegges rundt uke 18 i Forberedende aktiviteter frem til oppstart av innføringsprosjektet Parallelt med sluttføring av anskaffelsen har programmet påstartet forberedende aktiviteter som vil gjennomføres frem til oppstart av innføringsprosjektet i 2.kvartal Det er etablert et eget prosjekt (benevnt Applikasjon og teknologi) i programmet som skal sikre at Helseplattformen innfrir medvirkningsforpliktelsene som inngår i kommende kontrakt med valgt leverandør. Dette omfatter områdene: Teknisk plattform (etablering av teknisk plattform som kommende PAS/EPJ skal kjøres på) IAM (anskaffelse og innføring av løsning for identitets- og tilgangsstyring m.m) Integrasjon (forberede kobling til de løsninger som ny PAS/EPJ skal samhandle med) Migrering (analyse og beslutte hvilke data som skal overføres fra eksisterende systemer til ny PAS/EPJ, videre forberede for uttrekk av aktuelle data og klargjøring/vasking av data) Grunndata (Identifisere og etablere nødvendige grunndatakilder og annet informasjonsgrunnlag for innlasting til PAS/EPJ ved oppstart) Rapportering (Utarbeide overordnet design for teknisk rapporteringsløsning) Videre er det igangsatt syv arbeidsstrømmer som i interimsperioden skal sikre tilstrekkelig forberedelse og at Helseplattformen er klar til å levere på foreliggende innføringsplan: Standardisering forberedelse konfigurering (HMN) Standardisering forberedelse konfigurering (Kommuner) Klinisk beslutningsstruktur (HMN) Klinisk beslutningsstruktur (Kommuner) Klinisk beslutningsstruktur (Felles mellom HMN og kommuner) Forberedelser etablering innføringsprosjekt 3

164 Org.nr Utvidet informasjon om Helseplattformen til linjeorganisasjonene og andre aktører Forberede fastlegeinvolvering Involvering og forberedelse av opsjonskommuner Forberede involvering av avtalespesialister Arbeidsstrømmene inkluderer som det fremkommer blant annet standardisering og forberedelser til oppsett og konfigurering ved å etablere metodikk og rammeverk, sikre felles arbeidsprosesser og pasientforløp. Etablering av kliniske beslutningsstrukturer er helt kritisk slik at beslutninger kan tas på en god og effektiv måte underveis i innføringen. Det er også iverksatt et arbeid med ytterligere konkretising av bemanningsbehovet, utarbeide rollebeskrivelser og detaljering av tidsplan for innføringsfasen. Det skal gjennomføres et felles arbeidsmøte med ledelsen i HFene ultimo oktober hvor tema er innføringsplan og forberedelser til oppstart av innføringsprosjektet. Finansiering gitt over statsbudsjettet I forslaget til statsbudsjett fremlagt ble det foreslått 575 millioner kroner i lån og tilskudd til Helseplattformen i 2019, noe som er historisk ved at en IKTanskaffelse får statlig finansiering gjennom lån og tilskudd. Regjeringen vil komme tilbake til endelige rammer etter at avtale om kjøp av løsningen er inngått. Gevinstrealisering Styret i Helse Midt-Norge RHF ba i sak 96/17 om at det legges frem en gevinstrealiseringsstrategi for Helseplattformen med tilhørende tiltaksplan innen Gevinstrealiseringsstrategien med tiltaksplan skal forankres i helseforetakene og inngå som en del av styringsbudskapet fra Helse Midt-Norge RHF. Det er utarbeidet et utkast til gevinstrealiseringsstrategi for Helseplattformen (se. vedlegg). For å lykkes med gevinstrealisering må det jobbes systematisk og målrettet. Det vil derfor etableres et realiseringsprosjekt med koordinerings- og fagansvar for gevinstrealiseringen. Ved operasjonalisering av gevinstrealiseringsstrategien vil det være avgjørende at de respektive linjeorganisasjonene med støtte fra realiseringsprosjektet, samarbeider om beskrivelse av tiltakene og ansvaret for realisering. Linjeorganisasjonene vil sammen med innføringsprosjektet være ansvarlige for innføring og bruk av Løsningen. Ansvaret for organisatoriske endringer som eventuelt vil være forutsetninger for gevinstrealisering vil ligge hos linjeorganisasjonen. Gevinstrealiseringsstrategien inneholder på overordnet nivå eksempler på tiltak, utover innføring av Løsningen, som må vurderes for å sikre at Helse Midt-Norge RHF får mest mulig igjen for investeringen som Helseplattformen representerer. Gevinstrealiseringsstrategien peker på at det må jobbes videre med konkretisering av hvilke gevinster Helseforetakene forventer å oppnå med Helseplattformen, hvilke tiltak som må gjennomføres for å realisere gevinstene samt beslutte hvilke måleindikatorer (KPIer) som skal brukes for å måle gevinstrealiseringen. Strategien beskriver retning for det videre arbeidet og setter de overordnede rammene for gevinstrealisering knyttet til Helseplattformen. 4

165 Org.nr Videre prosess er at gevinstrealiseringsstrategi sendes på høring til Helseforetakene med ønske om innspill på strategiens innretning og hvilke gevinster og tiltak Helseforetakene forventer med Helseplattformen. Nasjonalt samarbeid Programmet samarbeider på flere områder med nasjonale aktører. Programmet har opprettet egen rolle «Prosjektleder for koordinering av aktiviteter mot nasjonale aktører». Rollen samarbeider tett med ressurs i Direktorat for E-helse som koordinerer aktiviteter knyttet til Helseplattformen. Pågående sentrale aktiviteter for Helseplattformen er prosjektene SFM (Sentral ForskrivingsModul) og SAFEST (legemiddelinformasjon i spesialisthelsetjenesten), begge innenfor legemiddelområdet, samt PKT (Program Kodeverk og Terminologi) med bruk av SNOMED CT (kodeverk for medisinske termer). Foreløpige planer for prosjektene innenfor legemiddelområdet (SFM og SAFEST) er i tråd med Helseplattformens fremdriftsplan. For PKT-prosjektet er det usikkert om det finnes finansiering for å gjennomføre nødvendig forarbeid i tide tilknyttet konfigurering av Løsningen. Konskevensen blir i tilfelle at SNOMED CT som referanseterminologi vil ha mindre nytte for Helseplattfomen. Kommuner Det etablerte Samarbeidsrådet for opsjonskommuner møtes jevnlig. Det er oppnevnt en regional arbeidsgruppe som skal bidra til regional forankring og forberedende aktiviteter i kommunene for å ta i bruk Løsningen. Den regionale arbeidsgruppen har etablert lokale arbeidsgrupper med representasjon fra kommunene i regionen. Trondheim kommune tar et særskilt ansvar for å støtte kommunene slik at de kommer i gang med sine lokale prosesser. Det ble den avholdt en kick-off for ca. 150 deltagere fra de lokale arbeidsgruppene. Målsettingen med arbeidet er at kommunene skal gjennomgå dagens arbeidsprosesser og kvalitetssikre disse som et underlag til beslutning om mer standardiserte prosesser. Fylkesmannen i Trøndelag støtter arbeidet med skjønnsmidler i Det har vært avholdt møte med fylkesmannen i Trøndelag og fylkesmannen i Møre og Romsdal sammen med KS, Helse Midt Norge/Helseplattformen og Trondheim kommune. Fylkesmennene har som mål å sammen støtte arbeidet i kommunene og bidra til at Helseplattformen realiseres som første mål på veien til «Én innbygger - én journal». Det er avholdt et nytt møte med representanter fra nasjonale, regionale og lokale tillitsvalgte for fastlegene. Videre plan for arbeidet med involvering av fastlegene og fastlegekontorene som skal delta i oppsett av løsningen er under utarbeidelse sammen med Legeforeningen. Videre arbeid med fastlegene som skal bidra inn i konfigurering og standardisering av Løsningen i en beslutningsstruktur, samt fastlegene som skal bidra i innføring og opplæring, gjøres i samarbeid med oppnevnte kontaktpersoner i Legeforeningen. De vil bidra sammen med regionale og lokale tillitsvalgte i dette arbeidet. I forslaget til statsbudsjett for 2019 legger Regjeringen opp til en tilskuddsordning knyttet til kommunal del av løsningen samt fastlegedelen. Dette vil sikre at løsningen kan settes opp som en helhetlig løsning for hele helsetjenesten. Verken Helse Midt- 5

166 Org.nr Norge RHF, Trondheim kommune eller øvrige kommuner som utløser sin opsjon vil nå løpe økonomisk risiko som følge av lav deltakelse. For 2019 har regjeringen foreslått et tilskudd på 110 millioner. Tilskuddet skal betales tilbake inkl renter etter hvert som opsjonene utløses. Regjeringen vil komme tilbake til endelig tilskuddsramme etter at avtale om kjøp av løsningen er inngått. Henvendelse fra Riksrevisjonen Helse Midt-Norge RHF (HMN) mottok primo juli 2018 brev fra Riksrevisjonen (RR) hvor de ber om en redegjørelse for status, fremdrift og det løpende risikoarbeidet i Programmet, samt nærmere redegjørelse for gevinstarbeidet, innføringens påvirkning på helseforetakenes produktivitet i overgangsfasen, testing, brukerinvolvering og brukeropplæring. Det antas at den Danske Rigsrevisjonens nylig avgitte rapport til Folketinget om innføring av Sundhetsplatformen i Hovedstadsregionen har vært en medvirkende faktor for RR sin henvendelse. RR refererer også i sitt brev til denne rapporten for flere av temaene som de ønsker belyst i redegjørelsen. Programorganisasjonen har i samarbeid med Administrasjonen utarbeidet svar på RR sin henvendelse, som ble oversent innenfor fastsatt frist i brev av Saken har utsatt offentlighet i henhold til riksrevisjonsloven 18 (2) og utsett innsyn i henhold til offentleglova 5 2. ledd. HMNs redegjørelse belyser: Status og fremdrift i arbeidet med hovedvekt på anskaffelsesprosessen inkl. vedlegg som i mer detalj beskriver de ulike stegene i Programmets pågående Konkurransepreget dialog anskaffelse. Redegjørelsen viser til at Programmets fremdrift er i henhold til plan (fastsatt i 2016) og innenfor økonomiske rammer. Programmets arbeid med risikohåndtering og kvalitetssikring, hvor Programmets organisering og drift av systematisk risikostyring beskrives. Videre beskrives hvordan henholdsvis intern og ekstern kvalitetssikring er organisert og gjennomføres. Som vedlegg inngår et dokument som beskriver programmets kvalitetssikringsstartegi fastsatt av Styret i HMN (styresak 53-15). Vedlagt er også programmets risikoanalyse (løpende «risikologg») og eksempler på rapport fra ekstern kvalitetssikrer. Risikovurdering av leverandørens leveranseevne og hvordan programmet systematisk har fulgt opp dette gjennom anskaffelsesprosessen. Eksisterende konkurransesituasjon etter at den ene av de to gjenværende leverandørene i juni 2018 valgte å trekke seg fra videre deltagelse i konkurransen inkl. korrespondansen mellom HMN og angjeldende leverandør i denne forbindelse. Hva programmet har gjort for å sikre læring og erfaringsoverføring fra andre miljøer og sammenlignbare prosjekter, herunder hvilke erfarings- og referansebesøk som er gjennomført, blant annet hos Sundhedsplatformen i Danmark. Hva Programmet gjør for å sikre systematisk identifikasjon og oppfølging av primært kvalitative gevinster. Hvilke forventninger HMN RHF har til innføringspåvirkning på helseforetakenes produktivitet i overgangsfasen. 6

167 Org.nr Programmets strategi for testing og godkjenning av Løsningen før denne tas i bruk. Hvordan programmet har engasjert stor bredde av det kliniske miljø, både i primær- og spesialist helsetjenesten, for å sikre bred involvering av brukerne i arbeidet med utforming av funksjonelle og tekniske krav til Løsningen. Hvordan Programmet vil gå frem for å organisere og gjennomføre opplæring av brukere. 7

168 Org.nr Oppsummering Fremdrift Fremdriften i programmet er i henhold til vedtatte planer. Endringene i konkurransesituasjonen samt utsatt frist for levering av Prøvetilbud har gjort at planer for anskaffelsesprosjektet er revidert. I henhold til opprinnelig plan legges det opp til kontraktsignering ultimo mars Økonomi Programmets økonomi er innenfor de budsjetterte rammer. Risikostyring 1. Det er nødvendig å ferdigstille arbeidet med å definere den tekniske plattformen for utviklings-/konfigureringsfasen, samt å utrede behovet for eventuell samordning med driftsplattformen for den nye LAB løsningen til Helse Midt-Norge RHF. Parallelt må det avklares hvilke organisasjonsenheter som skal gis ansvaret for de ulike forvaltningsoppgaver tilknyttet løsningen når den er på plass. 2. Videre arbeid med oppstart innføringsaktiviteter spesifikt ovenfor HF og Trondheim kommune. Kommunikasjon og forankring I tråd med kommunikasjonsplanen og involveringsplan for opsjonskommuner pågår en rekke aktiviteter for informasjon og forankring. Det arbeides med mer tilpasset informasjon til ulike faggrupper i helsetjenesten om innhold og funksjonalitet i løsningen. Samtidig forberedes innføring ved blant annet møter med ledelse ved helseforetak og med rådmenn i regi av KS. Regionale og lokale arbeidsgrupper har gjennomført samlinger med grundig gjennomgang av anskaffelsen og behovet for forberedelser til innføring. Nettstedet er ellers hovedkilde til informasjon og har egne sider for pasient- og innbyggerperspektiv, kommuner og sykehus. ADMINISTRERENDE DIREKTØRS OPPSUMMERING/ANBEFALING Administrerende direktør anbefaler at styret tar saken til orientering. Vedlegg og andre saksdokumenter: xx. Gevinstrealiseringsstrategi xx. Tilsvar til Riksrevisjonen 8

169 Gevinstrealiseringsstrategi Dato: Versjonsnr: 0.7

170 Endringshistorikk Endringslogg: Versjon Endring Dato Forfatter 0.7 Utkast Lars Henrik Hegrenæs Delprosjektet kan gjøre endringer i dokumentet som må godkjennes av prosjektleder. Viktige endringer av betydning for tid, kvalitet eller økonomi, skal godkjennes av Styringsgruppen. Godkjenning: Dato Versjon Beskrivelse <dd.mm.åååå> <x.x> <dd.mm.åååå> <x.x> Behandlet og godtatt i Programledelsen Behandlet og godtatt i Programstyret Gevinstrealiseringsstrategi Helseplattformen 2

171 Innhold Innhold Sammendrag Utfordringsbilde Erfaringer fra arbeid med gevinstrealisering Strategisk forankring Gevinster Strategi for gevinstrealisering Vedlegg 1: Eksempler på tiltak Vedlegg 2: Gevinstrealiseringsprosessen Vedlegg 3: Himms Value Suite Vedlegg 4: Måling og dokumentasjon av gevinster Gevinstrealiseringsstrategi Helseplattformen 3

172 1 Sammendrag Helseplattformen er det viktigste tiltaket i Helse Midt-Norge sin IKT strategi og et sentralt tiltak for digitalisering av Helsetjenesten i Midt-Norge og ambisjonen om å skape en fremragende helsetjeneste. Helseplattformen skal bidra til økt kvalitet i pasientbehandling, bedre pasientsikkerhet, mer brukervennlige systemer og dermed sette helsepersonell i stand til å utføre sine oppgaver på en bedre og mer effektiv måte. I tillegg til denne overordnede målsetningen har Helseplattformen 11 effektmål. Disse danner til sammen grunnlaget for gevinstene som Helseplattformen skal legge til rette for å realisere. Målet med å bruke gevinstrealisering som metode er å sørge for at effektmålene for Helseplattformen oppnås og at det medfører konkrete, målbare og dokumenterte gevinster. For lykkes med gevinstrealisering må det jobbes systematisk og målrettet. Det etableres derfor et realiseringsprosjekt med koordinerings- og fagansvaret for gevinstrealiseringen. Ved operasjonalisering av gevinstrealiseringsstrategiene vil det være avgjørende at de respektive linjeorganisasjonene med støtte fra realiseringsprosjektet, samarbeider om beskrivelse av tiltakene og ansvaret for realisering. Linjeorganisasjonene vil sammen med innføringsprosjektet være ansvarlig for innføring og ibruktakelse av Helseplattformen. Ansvaret for de organisatoriske endringer som eventuelt vil være en forutsetning for gevinstrealisering vil ligge hos linjeorganisasjonen. Det forberedende arbeidet forut for etablering av programmet Helseplattformen har vist at innføring av Helseplattformen vil kunne gi betydelige gevinster. De viktigste gevinstene vil være knyttet til bedre kvalitet, men Helseplattformen vil også legge til rette for effektiviseringsgevinster og kostnadsbesparelser. Helseplattformen vil være viktig for at Helsetjenesten i Midt-Norge skal imøtekomme forventet befolkningsvekst og økt behov for helsetjenester uten en tilsvarende ressursøkning. Realisering av det fulle gevinstpotensialet vil kreve mer enn innføringen av et nytt og moderne journalsystem, det vil også kreve endringer i måten helsepersonell jobber og samarbeider på. Ambisjon og forventningsstyring for gevinstuttak er viktig. Nøktern tilnærming med tanke på hvor fort man kan forvente å se målbare gevinster er nødvendig. Helseplattformen må ses på som en nødvendig infrastrukturinvestering og et viktig premiss for digitalisering av helsetjenesten. Helseplattformen vil ikke bare være et journalsystem, det vil også være en innovasjon- og utviklingsplattform. Høsting av gevinstene som Helseplattformen muliggjør vil være et kontinuerlig og langsiktig arbeid som vil prege utviklingen av helsetjenesten de neste tiårene. Helseplattformen vil skape muligheter for at gevinster kan realiseres internt i foretaksgruppen, men de potensielt største gevinstene vil ligge i fellesrommet mellom spesialisthelsetjenesten, kommunehelsetjenesten og innbyggerne. Felles tilnærming og tett samarbeid om gevinstrealisering vil styrke muligheten for å realisere gevinster i fellesrommet. Innføring av et felles journalsystem for hele helsetjenesten i Midt-Norge vil redusere barrierer i samhandlingen mellom nivåene i helsesektoren knyttet til teknologi og informasjonsdeling. Det vil kunne være organisatoriske og finansielle barrierer som hindrer gevinstrealisering. Identifisering av slike barrierer og forslag til løsninger vil være en del av arbeidet. Utarbeidelse av likelydende strategier for gevinstrealisering i Helse Midt-Norge og Trondheim kommune er et steg på veien mot å sikre gevinster som ligger i fellesrommet. Gevinstrealiseringsstrategi Helseplattformen 4

173 2 Utfordringsbilde I forbindelse med utarbeidelsen av Helse Midt-Norge sin IKT strategi ble utfordringsbilde for helsetjenesten beskrevet. Et ekstrakt av utfordringsbilde i relasjon til Helseplattformen er gjengitt. 2.1 Befolkningens sammensetning og behov endres Den medisinske og teknologiske utviklingen går raskt. Befolkningens forventninger til at helsetjenesten skal ta i bruk ny teknologi også for informasjonsbehandling er økende. Regjeringens digitaliseringsprogram «På lag med innbyggerne» 1 fastslår at nettbaserte tjenester skal være hovedregelen for forvaltningens kommunikasjon med innbyggere og næringsliv. Spesialisthelsetjenesten har i dag for liten åpenhet mot pasienter og omverden. Fremtidige pasientgrupper vil i økende grad være brukere av IKT, og vil generelt stille større krav til helsetjenesten. Fremtidens pasientbehandling vil fortsatt skje i sykehus, poliklinikker, hos fastlegen og på helseinstitusjoner, men i større grad også i hjemmet. Pasienter vil stille krav til tilgjengelig informasjon på nett både om egen sykdom og egne avtaler/timer. Planlegging av opphold og registrering av ulik grunnlagsinformasjon vil pasienter selv kunne håndtere. Nettbasert samhandling med pasienter om forebyggende tiltak vil inngå som en viktig del av pasientforløpet, og dette må kunne skje på tvers av nivåene i helsetjenesten. 2.2 Tydeligere krav til dokumentert kvalitet Det stilles stadig strengere krav til dokumentasjon av at virksomheten drives i henhold til etablerte krav og med tilstrekkelig kvalitet. Pasientsikkerhet har fått økende fokus samtidig som krav til dokumentasjon økes. Dagens IKT-systemer støtter dette for dårlig. Pasienter har rett på en oversikt over behandlingsresultater, samt dokumentasjon av beslutninger som er tatt i løpet av et pasientforløp. Slik informasjon må gjøres lettere tilgjengelig for pasientene samtidig som helsepersonell ikke må belastes med betydelig merarbeid for at informasjon skal overbringes på en trygg og hensiktsmessig måte. Helsetjenesten må ta vare på data om virksomhetene og behandlingsresultater for å utvikle kunnskap om pasientforløp med best effekt. I Helse Midt-Norge er journalføring i hovedsak fritekstbasert. Dette begrenser mulighetene for å hente ut data til bruk i analyser og forskningsstudier. Dagens registrering i kvalitetsregistre har i praksis utviklet seg på grunn av manglende struktur i pasientjournalen. Fremtidens sykehus- og foretaksledelse vil kreve bedre oversikt over den virksomheten de leder. Ledere på alle nivå må ha full oversikt over status for ventelister, frister og pasientadministrasjon, kvalitet i pasientbehandlingen og ressursbruk (økonomi, utstyr/areal/personell) i sanntid. Dette vil kreve muligheter for uttrekk av data fra pasientjournalen, øvrige fagsystemer, pasientadministrative systemer og øvrige ressursstyringssystemer. Dette er nødvendig for å sette ledere i stand til å treffe beslutninger på et oppdatert og faktabasert grunnlag. 1 m/digit_prg.pdf 5 Gevinstrealiseringsstrategi Helseplattformen

174 2.3 Ansatte i helsetjenesten blir en knapphetsfaktor Endring i demografi gjør at vi relativt sett blir færre til å hjelpe flere. IKT burde generelt kunne gi effektiviseringsgevinster, men dagens IKT-støtte i Helse Midt-Norge er ikke godt egnet for dette. Dagens dokumentasjonsprosesser er ineffektive, for eksempel ved at informasjon registreres flere ganger. Pasienten kan i langt større grad selv bidra i informasjonsprosesser, tilsvarende utviklingen av nettbank. 2.4 Mangelfull samhandling og kommunikasjon Graden av samhandling og kommunikasjon er for lav, både mellom kolleger, mellom enheter i samme HF, mellom HF og mellom primær- og spesialisthelsetjenesten. Dette fører til utilstrekkelig informasjonsdeling langs pasientforløpet, noe som i praksis går utover pasientsikkerheten. Blant annet viser studier at pasientens legemiddelbruk kommuniseres for dårlig ved skifte av omsorgsnivå. De enkelte helseinstitusjonene har oppnådd forbedringer ved å utvikle og ta i bruk IKT-verktøy innenfor spesifikke, relativt isolerte oppgaver. Samhandlingsreformen påpeker at sektoren ikke har lyktes med å utnytte de lokale informasjonssiloene i et samhandlingsperspektiv. Økt faglig spesialisering, med geografisk og organisatorisk spredning forutsetter elektronisk informasjonsdeling, på tvers av skillelinjene. Dagens systemer håndterer ikke godt nok balansen mellom informasjonsdeling og myndighetskrav, lover og forskrifter. Dette fører til ressurskrevende prosesser rundt tilgangsstyring ved organisasjons- og prosessendringer. Deltagelse i beslutningsprosesser rundt egen helse og sykdom, er pasientens rettighet, men helsetjenestene samhandler elektronisk med pasienter i begrenset grad. Pasientene vil i økende grad være aktive på nettet. De blogger og bruker sosiale medier til å diskutere og dele personlig helseopplysninger. Her er det ikke loven, men pasientene, som bestemmer hva som skal deles og med hvem. Helsesektoren ligger etter pasientene i bruk av ulik ny teknologi som App er, håndholdte løsninger, bestillingsmuligheter og ulike former for telemedisin. 2.5 Ikke god nok brukervennlighet Dagens systemer oppfattes ikke av ansatte å være tilstrekkelig enkle, brukervennlige eller standardiserte, og dekker ikke godt nok behovene i effektiv pasientbehandling. Det er for mange pålogginger og pasientsøk, og integrasjonene mellom fagsystemene er ikke god nok. I tillegg blir det ikke gjennomført tilstrekkelig opplæring i bruk av systemene. Dette innebærer blant annet mangelfull utnyttelse av funksjonalitet i IKT systemer som er, eller tas i bruk. Det er i dag mangelfull dokumentasjon av arbeidsprosesser og hvordan IKT systemene skal understøtte disse. 2.6 Aktiv klinisk beslutningsstøtte mangler Tilgang på medisinsk litteratur, ny forskning og ny teknologi er økende og gir beslutningstakere stadig flere kilder til informasjon. Passiv beslutningsstøtte er utviklet i ulik grad, men er ikke standardisert, autorisert eller validert i tilstrekkelig grad. Det er opp til hver ansatt til enhver tid å søke kunnskap og dermed holde seg faglig oppdatert. Gevinstrealiseringsstrategi Helseplattformen 6

175 2.7 Ikke god nok styringsinformasjon for ledere Styringsinformasjonen som finnes i helseforetakene bærer preg av for dårlig koordinering og standardisering. Mye av utfordringene ligger i at det er vanskelig å prioritere hva som skal være gjeldende styringsinformasjon til enhver tid og til hvilket nivå i organisasjonen. I styringsdokument og foretaksprotokoll fremgår et stort antall sentrale mål som skal gi grunnlag for hva foretakene skal styre imot. I tillegg kommer regionale og eventuelle lokale strategiplaner. Utfordringen er å bearbeide disse målene og organisere målkravene på en slik måte at de gir operative styringsmål og måleindikatorer for de ulike organisatoriske nivå i helseforetakene. Når det gjelder utøvelse av ledelse er det en stor oppgave å plassere alle disse på korrekt nivå. Det er en utfordring at mye av dataene som registres i kildesystemene ikke registreres på en ensartet måte, noe som medfører mangelfull kvalitet på styringsinformasjon. Det mangler også en god forvaltning av sentrale «masterdata» (for eksempel koding av organisasjonsstruktur). 2.8 Mangelfull standardisering Vellykket innføring av IKT-systemer forutsetter forutgående presisering og standardisering av arbeidsprosesser og organisering. I dag er en ikke kommet tilstrekkelig langt i standardisering eller forhåndsplanlegging av pasientforløp og behandlingsprosesser. Dette gjelder også for administrative prosesser. Graden av medisinsk standardisering gjennom kunnskapsbaserte prosedyrer i avdelinger, mellom avdelinger i sykehus og mellom HF er for lav til å kunne støtte opp omkring kliniske beslutningsprosesser på en god måte. Endrings- og standardiseringsevnen er for lav, både generelt og i forhold til innføring av IKT systemer. Kommunikasjon mellom medisinske fag og teknologimiljøer går tregt, og ønsker om selvstendighet er sterkere enn vurdert behov for å tenke felles og nytt. Helseregionen har i noen grad lyktes med standardisering av teknologi som er lagt under felles forvaltning, for eksempel PC-oppsett, men i mindre grad lyktes med teknologistandardisering for grensesnitt mellom EPJ-systemet og mot medisinsk teknisk utstyr. Tilsvarende gjelder for telefoni og annen kommunikasjonsteknologi som personalarm- og varslingsløsninger. Et stort antall fagsystemer fører til store opplæringsog forvaltningskostnader. Gevinstrealiseringsstrategi Helseplattformen 7

176 3 Erfaringer fra arbeid med gevinstrealisering Dette kapitelet er to-delt. Første del ser på erfaringer med gevinstrealisering knyttet til IKTprosjekter i offentlig sektor. Andre del ser mer spesifikt på erfaringer knyttet til innføring av strukturerte journalsystemer med beslutningsstøtte med fokus på gevinstrealisering. 3.1 Erfaringer med gevinstrealisering knyttet til IKT-prosjekter offentlig sektor Det er gjennomført flere undersøkelser og studier av virksomheters evne til å realisere gevinster. I Riksrevisjonens undersøkelse av arbeid med gevinstrealisering i statlige IKT-prosjekter 2 vises det til en gjennomgang av 11 statlige IKT-prosjekter for perioden Gjennomgangen viser blant annet at - et fåtall kunne dokumentere at det har vært arbeidet systematisk og målrettet med gevinstrealisering gjennom hele prosessen - systematisk arbeid gjennom prosjektforløpet øker muligheten for at virksomhetene kan dokumentere gevinster - alle de undersøkte IKT-prosjektene hadde etablert et utgangspunkt for å arbeide med å realisere gevinster, men hadde ikke fulgt opp arbeidet med å identifisere og operasjonalisere forventede gevinster - flertallet av IKT-prosjektene hadde gjennomført målinger av gevinster etter at IKTløsningen er tatt i bruk, men målingene var i hovedsak status for innføring og bruk av løsningen og i mindre grad rettet mot gevinster - kun to av IKT-prosjektene kunne dokumentere målinger av gevinster som kunne spores tilbake til forventede gevinster som ble identifisert i starten av prosjektet. Disse prosjektene hadde arbeidet med gjennomføring av gevinstrealisering som en integrert del av prosjektarbeidet fra start til slutt. I undersøkelsen fremgår det at det varierer i hvilken grad linjeorganisasjonen har fulgt opp arbeidet med gevinster, og gevinstrealisering har i liten grad vært tema i dialogen mellom linjen og IKT-prosjektet. Uten aktiv involvering fra ledelsen i virksomheten vil det være vanskelig å følge opp og forankre de prosesser som er nødvendig for å realisere planlagte gevinster. For å sikre at IKT-løsninger gir forventede gevinster i offentlig sektor, er det viktig at gevinstrealisering er en tydeligere del av virksomhetsstyringen. Undersøkelsen viser til at forskning og praktiske erfaringer med gevinstrealisering har vist at IKT-prosjekter som lykkes med å realisere gevinster, kjennetegnes av god planlegging, tydelig ledelse og tett oppfølging. Boken «Gevinstrealisering og offentlige IKT-investeringer 3» beskriver metoder og erfaringer fra gevinstrealisering i flere store offentlige IKT-prosjekter (Altinn, Lånekassen, Statens Pensjonskasse, m.fl.). Boken viser at det finnes en rekke metoder for gevinstrealisering. 2 Riksrevisjonens undersøkelse av arbeid med gevinstrealisering i statlige ikt-prosjekter, riksrevisjonens administrative rapport nr er.pdf 3 Gevinstrealisering og offentlige IKT-investeringer, Leif Skiftenes Flak (red.) 8 Gevinstrealiseringsstrategi Helseplattformen

177 Sammenligninger av de ulike metodene viser at det er større likheter enn forskjeller på metodene. Et viktig fellestrekk for de fleste metodene er at de har som utgangspunkt at IKTinvesteringer bør anses som endringsprosjekter siden de største gevinstene oppnås når man bruker teknologi for å endre virksomhetsprosesser og organisering. Arbeidet med gevinstrealisering må derfor fokusere på å forstå hvilke endringer teknologien kan legge til rette for, hvilke endringstiltak som må gjeninnføres og hvordan man kan måle resultater. Et av prosjektene som trekkes frem i boken er hvordan Altinn har jobbet med gevinstrealisering. Altinn er en internettportal for digital dialog mellom næringslivet, privatpersoner og offentlige etater. Altinn er også en teknisk plattform, som offentlige virksomheter kan benytte for å lage digitale tjenester. Erfaringene fra Altinn tilsier at kritiske suksessfaktorer er motivasjon, vilje og evne til brukersentrering og samarbeid på tvers av virksomheter og sektorer. 3.2 Erfaringer knyttet til innføring av strukturerte journalsystemer med beslutningsstøtte Utviklingen av helsetjenesten har generelt være innrettet mot å oppnå «The tripel Aim 4». Det innebærer at all design må fokusere på å balansere og oppnå tre målsetninger: 1) Bedre pasientopplevelser (inkludert kvalitet og tilfredshet) 2) Bedre folkehelse 3) Bedre ressurseffektivitet Teknologi og IKT har gjort det mulig for organisasjoner å gjøre fremskritt mot å oppnå «The Triple Aim», men økt bruk av teknologi og digitalisering av Helsetjenesten har også skapt nye utfordringer. Det har blant annet medført at helsepersonell må forholde seg til en økende mengder data, at de må bruke mye tid på å sortere hvilke data som er relevante og at mer tid går med til registering av data. Konsekvensen av dette er at man har sett en økende grad av utbrenthet hos helsepersonell, og innføring av nye og moderne journalsystemer er av mange pekt på som den viktigste årsaken. Dette har medført at flere og flere nå snakker om det «The Quadruple Aim» hvor det det legges til en fjerde målsetning: 4) økt tilfredshet hos helsepersonell Erfaringer fra andre helsesystemer viser at det er viktig å ha fokus på hvordan løsningen settes opp med tanke på tilrettelegging for gevinstrealisering. Sentrale ting å vurdere er hvilke og hvor mye data som skal registreres, flyt i arbeidsprosessene og hvem gjør hva. En annen viktig lærdom er at innføring av en strukturert journalløsning er i seg selv en stor endring. Å kombinere dette med større organisatoriske endringer er risikabelt. En alternativ strategi som mange legger seg på er å igangsette optimaliserings- og forbedringsprogrammer etter at løsningen er innført. 4 «The tripel Aim» er et rammeverk utviklet av the Institute for Healthcare Improvement. The tripel Aim: Improving the patient experience of care (including quality and satisfaction); Improving the health of populations; and Reducing the per capita cost of health care 9 Gevinstrealiseringsstrategi Helseplattformen

178 4 Strategisk forankring For å svare på utfordringsbilde (jf. kapittel 2) vedtok Helse Midt-Norge i en IKT strategi med tilhørende handlingsplan. Strategien definerte fem strategiske hovedmål. Standardisering Informasjonsdeling gjennom hele pasientforløp Journalsystemer i strukturert form og med aktiv beslutningsstøtte Bedre ressursutnyttelse og pasientlogistikk, samt redusert pasienttransport Bedre prioriterings- og gjennomføringsevne Helseplattformen er et sentralt og nødvendig tiltak for at Helse Midt-Norge skal nå sitt strategiske hovedmål om å skape en fremragende helsetjeneste. Helseplattformen har gjennom programdirektivet og anskaffelsesstrategien vedtatt følgende overordnede målsetting. Helseplattformen skal gi økt kvalitet i pasientbehandling, bedre pasientsikkerhet, mer brukervennlige systemer og dermed sette helsepersonell i stand til å utføre sine oppgaver på en bedre og mer effektiv måte I tillegg til den overordnede målsetningen ble følgende effektmål vedtatt. 1. Høyere behandlingskvalitet og færre pasientskader 2. Tilgang til kontinuerlig oppdatert klinisk kunnskap basert på beste praksis 3. Innbyggerne i Midt-Norge får enkel tilgang til egen journal og større mulighet til å påvirke eget behandlingsforløp 4. Bedre samhandling i og mellom primær- og spesialisthelsetjenesten 5. Bedre data- og informasjonsgrunnlag for forskning og innovasjon 6. Økt effektivitet og bedre ressursbruk 7. Bedre styringsinformasjon som grunnlag for kvalitets- og forbedringsarbeid i daglig drift 8. Redusert tidsbruk på dokumentasjon og leting etter helseopplysninger 9. Tilfredsstille nasjonale krav og standarder 10. Redusere behovet for offentlig tjenesteyting ved at tjenester som tilbys gjennom generiske forløp ivaretar en helhetlig funksjonsvurdering. 11. Innbyggerne i Midt-Norge gis mulighet til å bo lengre i egen bolig Effektmålene for Helseplattformen gjenspeiler de strategiske hovedmålene i IKT strategien. Innfrielse av effektmålene vil sikre kobling mot strategi, men det vil ikke dokumentere konkrete og målbare gevinster. For å kunne måle og dokumentere gevinster må effektmålene konkretiseres ytterligere i mer konkrete gevinster og det må etableres måleindikatorer (KPIer) for hver gevinst. Dette vil være sentralt i det videre arbeidet med gevinstrealiseringsarbeidet. Målet med å bruke gevinstrealisering som metode er å bidra til at effektmålene i Helseplattformen oppnås, noe som igjen medfører konkrete målbare og dokumenterte gevinster for Helseforetakene, øvrige deler av helsetjenesten og ikke minst innbyggere, pasienter og pårørende. Gevinstrealiseringsstrategien beskriver retning for det videre arbeidet og setter de overordnede rammene for gevinstrealisering knyttet til Helseplattformen. Gevinstrealiseringsstrategi Helseplattformen 10

179 5 Gevinster I det forberedende arbeidet, som ledet opp til anbefalingen om å etablere et program for å anskaffe og innføre en felles journalløsning for hele helsetjenesten i Midt-Norge, ble det identifisert en rekke gevinster. Pasientsikkerheten vil øke. Jo større informasjonsutveksling, jo større fare for feil. Ett journalsystem betyr at all informasjon til enhver tid vil være oppdatert Dagens meldesystem kan avvikles. Informasjon i journalen vil være oppdatert til enhver tid når all info legges inn online. Felles legemiddellister, legemiddelsamstemming og lukket legemiddelsløyfe vil redusere risiko for feilmedisinering Et felles journalsystem mellom 1. og 2. linje i helsetjenesten vil bety at informasjonsutvekslingen knyttet til henvisninger og epikriser vil bli betydelig enklere enn i dag. Misforståelser kan oppklares og manglende informasjon kan utdypes fortløpende. Slik informasjon går som envegs meldinger i dag, noe som øker faren for feil- eller manglende informasjon. Innbyggernes mulighet for medvirkning vil øke, gjennom ett felles journalsystem der pasienten får innsyn og kan bidra til planer for egen behandling vil øke muligheten for deltagelse og mestring av egen helse. Digitalisering og automatisering av arbeidsflyt vil frigjøre kapasitet slik at Helsetjenesten kan imøtekomme befolkningsvekst og økt behov for helsetjenester uten en tilsvarende ressursøkning Innføring av Helseplattformen vil også ha kunne medføre ulemper og negative virkninger for ulike interessenter. En nærmere beskrivelse av rasjonale for gevinstene, mulige ulemper og en mer konkretisering av gevinstpotensialet er gjengitt i de neste kapitlene. 5.1 Rasjonale for gevinster ved Helseplattformen Tilgang til egne helseopplysninger og bedre tilrettelegging for digital samhandling med helsevesenet er sentrale premisser for at innbyggerne skal bli i bedre stand til å mestre egen helse. I en ny felles pasientjournalløsning (heretter kalt journalløsning) vil pasienter og pårørende gjennom en pasientportal få tilgang til behandlingsplaner, helsehistorikk, innsyn i egen ventesituasjon og pasientforløp, hente opp legemiddellister, lese svar på prøver og undersøkelser, samt anledning til å lese oppsummerende dokumenter som epikriser mv. Dette vil legge til rette for at innbyggerne i større grad kan mestre egen helse. Et journalsystem basert på helhetlige og standardiserte pasientforløp vil gi gevinster knyttet til forebygging, dette gjelder både primærforebygging og sekundærforebygging. Primærforebyggende helsearbeid er generelle samfunnstiltak som kvalitet på barnehager, skoler, tiltak for å hindre arbeidsledighet, veier, sykkelstier, forurensingslover, mathygiene, arbeidsmiljøtiltak, drikkevann, avløp, røykelov, alkoholpolitikk osv. Dette er politiske tiltak og beslutninger av stor betydning for folkehelsen, hvor helsevesenet spiller en begrenset rolle utover å ha rådgivende funksjoner. En felles journalløsning for hele helsesektoren vil kunne styrke denne rådgivende rollen gjennom at data for overvåkning av folkehelse blir lettere tilgjengelig for ledere og politikere. Det kan dreie seg om epidemiologiske data, for eksempel forekomst av luftveisinfeksjoner blant skolebarn, forekomst av mage-tarminfeksjoner i barnehager, årsak til sykefravær osv. Informasjon fra journalsystemet vil kunne gi data som gir signaler på hvor det er behov for skjerpede forebyggende tiltak. Sekundærforebyggende arbeid vil også kunne gjøres enklere og mer effektivt med et felles journalsystem. Et eksempel på dette er informasjon og oppfølging av drop- Gevinstrealiseringsstrategi Helseplattformen 11

180 outs fra screening- og vaksinasjonsprogram. Bedre informasjon og tilrettelegging for egenomsorg med tanke på vekt, blodtrykk, kosthold, mosjon og andre faktorer som påvirker risiko for hjerte-karsykdom og andre sykdommer er et annet eksempel. En journalløsning hvor pasientene har tilgang og kan være interaktive i egne risikofaktorer kan stimulere og motivere til personlige helsefremmende tiltak. Tilgang til egne helseopplysninger med mulighet for digital dialog med helsetjenesten kan også gi økt trygghet og fremmer tillit til helsetjenesten hos innbyggerne. Dette vil kunne bidra til å redusere antall konsultasjoner og innleggelser grunnet uro og engstelse som følge av informasjonsmangel. Digital dialog mellom pasient og helsetjenesteutøver, hvor både pasienter og relevant helsepersonell har tilgang til pålitelige helseopplysninger og kunnskap om hvordan sykdommene håndteres vil støtte en mer aktiv, kompetent og ansvarlig pasientrolle. Gjennom digitale tjenester etableres kontakt mellom helsepersonell og innbyggerne, og på denne måten blir innbyggernes stemme mer tydelig. Digital dialog vil også kunne gi nye og bedre former for pasientopplæring, som igjen vil gi bedre forutsetninger for egenomsorg, mer behandling i hjemmet og egenkontroller. Dette gir potensielt bedre egenmestring, bedre påvirkning av egen helse og bedre etterlevelse av behandlingsplaner. Dette kan redusere behovet for kontroller hos fastlege og på sykehus. Et journalsystem som har aktiv beslutningsstøtte og som også har støtte for implementasjon av helhetlige og standardiserte pasientforløp vil gjøre det enklere å realisere kunnskapsbasert praksis på en pålitelig og etterprøvbar måte. Samtidig frembringe pålitelige data om praksis for bruk i kvalitetssikring, ledelse og styring. Mange av feilene og heftelsene som oppstår i pasientbehandlingen har sammenheng med at den generelle kunnskaps- og teknologiutviklingen gir stadig mer komplekse pasientforløp. I dag krever realiseringen av et pasientforløp deltagelse fra et tverrfaglig team av spesialisert helsepersonell og bruk av mange ulike teknologier og teknikker. Helsepersonell som deltar kan være ansatt i ulike klinikker og helseforetak eller arbeide i kommunehelsetjenesten. Realisering av pasientforløpene stiller større krav til koordinering av bruk av personell og teknologi. Koordinering som antageligvis ikke kan realiseres uten at aktørene har et felles IKT-system og at dette systemet har funksjonalitet for implementasjon av standardiserte pasientforløp og arbeidsflytteknologi. Så lenge helsetjenestene ikke har en felles journalløsning, reduseres muligheten for å dele opplysninger om pasienter og ønsket forløp. Et område hvor samhandling og kommunikasjon har vist seg å være særlig utfordrende er legemiddelområdet. Ved bytte av omsorgsnivå oppstår det i snitt to legemiddelfeil hos eldre. Det oppstår feil begge veier og feilene skyldes dårlig kommunikasjon om legemiddelbruken. En felles journalløsning vil sikre at alle relevante helseaktører til enhver tid har tilgang på relevant og oppdatert informasjon om pasientens legemiddelbruk og om hvilke aktører som er involvert. Dette vil styrke pasientsikkerheten og redusere belastningen på helsetjenesten vesentlig. I et journalsystem som støtter konfigurasjon, og implementasjon av standardiserte pasientforløp vil kunnskapen som skal brukes i behandlingen av pasienten også bygges inn i pasientlogistikken og således være en integrert del av journalsystemet. Journalsystemet vil dermed bidra til å sikre at flere pasienter tilbys et forhåndsdefinert forløp, noe som vil redusere uønsket variasjon i behandlingen. Avvik fra planlagte forløp vil raskt avdekkes og dokumenteres forløpende. Dette vil redusere risikoen for uønskede hendelser der pasienten ikke får den oppfølgingen han er forespeilet og har krav på, for eksempel avvik fra fastsatte behandlingsprosedyrer eller manglende innkalling til kontroller og undersøkelser. Som nevnt fører dagens kunnskapsutvikling til et stadig bredere repertoar av utrednings- og behandlingsmetoder og stadig mer avansert behandling. Det er krevende for den enkelte helseinstitusjon og henge med i utviklingen både faglig og økonomisk. Implementering av ny Gevinstrealiseringsstrategi Helseplattformen 12

181 kunnskap vil i fremtiden gjøres ved at innebygd kunnskap om pasientforløp og behandlingsplaner endres og oppdateres i IKT-systemene. Ny kunnskap vil da implementeres raskt og samtidig i hele helsetjenesten i Midt-Norge, ikke som i dag ved at behandlingsretningslinjer oppdateres parallelt på ulike steder og på ulike nivå i helsetjenesten. Journalløsninger med kunnskapsbasert prosess- og beslutningsstøtte vil gjøre det enklere å sikre riktige og standardiserte prioriteringer i henhold til faglige og økonomiske føringer (nasjonale og regionale). Dokumentasjon av helseinformasjon på strukturert form gjør data mer egnet til bruk i forskning og medisinske studier samt at de automatisk eksporteres til ulike kvalitetsregistre. Implementering av kunnskap i form av prosess- og beslutningsstøtte i journalløsningen vil kreve at det etableres en felles forvaltningsmodell hvor ansvar for oppdatering og vedlikehold av det faglige innholdet er klart og tydelig plassert. Det må utvikles prosedyrer og rutiner som sikrer at alle endringer og oppdateringer gjennomgår en streng kvalitetskontroll i relevante fagmiljø før de operasjonaliseres og implementeres i journalsystemet. Et nytt og felles journalsystem med støtte for implementasjon av helhetlige og standardisert pasientforløp vil bidra til å fremme en samhandlende og effektiv helsetjeneste i Midt-Norge. En samhandlende helsetjeneste vil gi betydelige effektiviseringsgevinster i form av tidsbesparelser som følge av økt gjenbruk av data, bedre informasjonsflyt, bedre prosess- og beslutningstøtte og automatisering av manuelle oppgaver. Et felles journalsystem vil også bidra til økt kvalitet på dokumentasjon av helseopplysninger og derigjennom sikrere pasientbehandling. I dag registreres de samme dataene i flere journaler og flere steder i samme journal og i ulike kvalitetsregistre av ulike yrkesgrupper. Gjenbruk av informasjon vil redusere tid brukt på dobbeltdokumentasjon i pasientjournalene og bør kunne fjerne behovet for å registrere data på nytt i kvalitetsregistrene. Eksempler på informasjon som ofte registreres flere ganger og flere steder er opplysninger om tidligere sykdommer, utførte operasjoner, allergier, medikamentoversikt og informasjon om yrkesforhold og sykdommer i slekten. Til dels registreres slik informasjon av forskjellige yrkesgrupper som dokumenterer dette hver for seg på sitt eget sted i journalen. I dag skrives slik informasjon i fritekst som et nytt tekstavsnitt ved ny innleggelse. Slik informasjon gjentas også helt eller delvis ved utarbeidelse av epikrise etter et sykehusopphold. Gjenbruk av informasjon i strukturert form, både for hver enkelt profesjon, og på tvers av profesjoner og forvaltningsnivå, vil gi betydelig tidsbesparelser og heve kvaliteten på dokumentasjonen. Strukturert informasjon vil gjøre det raskere å lese og vurdere henvisninger. Tid for journalopptak bør skjønnsmessig kunne halveres ved bedre gjenbruk av informasjon som for eksempel familieanamnese, informasjon om tidligere sykdommer, yrkesforhold og allergier. Tid for epikriseskriving bør tilsvarende og skjønnsmessig også kunne halveres ved at en del relevante data fra journalen automatisk overføres til epikrisen. Automatisk oppdatering og gjenbruk av oppdaterte legemiddellister i strukturert form vil også gi en betydelig tidsbesparelse ved dokumentasjon i pasientjournalen. Data fra ulike prøver og analyser som for eksempel registrering av puls og blodtrykk, kroppstemperatur, svar på laboratorieanalyser er informasjon som i dag ofte gjentas som fritekst. Slike data i strukturert form kan gjenbrukes i et journalsystem der informasjon er i strukturert form. Gjenbruk av data vil både gi tidsgevinster samt redusere risiko for feil. En journalløsning med aktiv beslutningsstøtte kan redusere behov for forespørsler om hvilke behandlingstiltak som skal iverksettes, redusere tidsbruk til manuelle oppslag i skriftlige prosedyrer eller søk på nettet etter terapianbefalinger mv. Beslutningsstøtten vil gi støtte for å følge definerte pasientforløp og kan derfor gi mer effektiv realisering av planlagte pasientforløp. En journalløsning med strukturerte data knyttet opp mot fastlagte pasientforløp vil gi bedre muligheter for å distribuere oppgavelister til helsepersonell på ulike mobile enheter slik at de Gevinstrealiseringsstrategi Helseplattformen 13

182 hentes opp uavhengig av tid og sted. Dette vil gi en mer fleksibel og effektiv arbeidshverdag for de ansatte, samtidig som journalsystemet vil ha en sanntidsoversikt over hvilke oppgaver som er bestilt og utført. En felles journalløsning, hvor data deles og ikke sendes, vil forenkle samhandling og kommunikasjon mellom nivåer og institusjoner i helsetjenesten, og gi helsepersonell raskere tilgang til informasjon som er viktig for pasientbehandlingen. Antall telefonhenvendelser mellom behandler/institusjon og pasient vil bli redusert med et journalsystem som gjør det mulig for pasient å finne informasjon om resultat og prøver, undersøkelser, behandlingsplaner, ventelistestatus, timeavtaler mv. Et felles journalsystem vil gjøre det mulig for helsepersonell å se samme arbeidsflate samtidig og gjennomføre tverrfaglige pasientkonsultasjoner. Dette vil redusere behovet for henvisninger til spesialisthelsetjenesten, kontroller og transportkostnader. Deling av timebøker vil effektivisere prosessen med administrering av timer til behandling og legge til rette for at pasientene kan få en samlet oversikt over planlagte timer både i sykehus og hos fastlegen. Felles timebøker vil også kunne legge til rette for at timer settes opp på en mer effektiv måte i henhold til pasientforløpet. Eksempelvis at timer til konsultasjoner, behandlinger, undersøkelser og kontroller settes opp mest mulig tidseffektivt for hele helsetjenesten. Dette vil kunne bidra til at pasientforløpene kan gjennomføres raskere. Gode styringsdata er en forutsetning for en samhandlende og effektiv helsetjeneste. Helhetlige og standardiserte pasientforløp understøttet av en felles journalløsning med strukturerte data vil gi grunnlag for bedre og mer relevant styringsinformasjon. Det vil muliggjøre sanntids måling av pasientforløp og arbeidsprosesser og gi bedre datagrunnlag for å kartlegge variasjon og drive forbedringsarbeid. Ledere på alle nivå vil få et betydelig bedre styringsverktøy for planlegging, gjennomføring og oppfølging av den daglige driften når data om aktivitet, ressurser og kvalitet/avvik blir tilgjengelig i sann tid. I et samhandlingsperspektiv vil en felles journalløsning gi mulighet for å ta ut styringsdata som følger pasientforløpene på tvers av helsetjenesten. Tilgang til hverandres behandlingsplaner og hvor i forløpet pasienten befinner seg vil gi både spesialisthelsetjenesten og kommunehelsetjenesten bedre forutsetninger for planlegging av driften. Tilgang til styringsdata på tvers av helsetjenesten vil gi bedre arbeidsvilkår for de som driver forskning. Styringsinformasjon som dekker hele pasientforløpet og som bygger på data fra både spesialisthelsetjenesten og kommunehelsetjenesten vil også gi et godt grunnlag for å iverksette og følge opp forebyggende tiltak. En felles forvaltning vil kunne gi mer stabil, effektiv og kompetent forvaltning av journalløsningen for hele helsetjenesten, både den tekniske forvaltningen og forvaltning av det faglige innholdet (pasientforløpene). Et journalsystem som er felles for helse regionen og som har aktiv beslutningsstøtte og støtte for implementasjon av helhetlige og standardiserte pasientforløp vil være med på å skape robuste fagmiljø gjennom å knytte fagpersonene tettere sammen i operative fagnettverk. Et sterkere ansvar for beskrivelse, programmering og realisering av standardiserte pasientforløp vil gi fagpersonell et verktøy som sikrer at fagkunnskapen kommer pasienten til gode på en mer pålitelig og etterprøvbar måte. Felles tilgang til ett og samme lager av helseopplysninger vil gjøre det enklere å få innsikt i oppdaterte og relevante opplysninger om pasienten, gjennomført og planlagt helsehjelp. Bedre pasientforløpsdata vil gi grunnlag for raskere og mer konkret tilbakemelding på resultater av helsehjelp. Et journalsystem som inneholder strukturerte opplysninger vil også gjøre det enklere for fagnettverket å bruke data fra egen praksis til å oppdage uønsket variasjon, kvalitetssikre praksisen på andre måter, dokumentere utkomme av pasientbehandling, planlegge og gjennomføre fase 4 studier, kohort-studier og lignende. Et Gevinstrealiseringsstrategi Helseplattformen 14

183 journalsystem som inneholder strukturerte opplysninger vil også gjøre det enklere å finne pasienter som kan være egnet for inklusjon i randomiserte kontrollerte studier. Aktiv beslutningsstøtte vil bety forenklet elektronisk tilgang til oppdaterte og standardiserte behandlingsprosedyrer og forordningspakker noe som kan forenkle innlæringen til helsepersonell som er under opplæring. Tilgjengeliggjøring av disse dataene på mobile enheter vil også gi de ansatte en mer forutsigbar og fleksibel arbeidsdag. Et journalsystem som også åpner for en digital dialog med pasientene vil legge til rette for mer effektiv formidling av relevant og oppdatert kunnskap i møte med pasientene samt gjøre det enklere å innhente opplysninger fra pasienten uten at han må møte til konsultasjon. Mulighet for uttrekk av relevante strukturerte data fra pasientjournalen for en pasient og sammenholde disse med relevante «big data» vil i framtiden gi muligheter for å tilby bedre personlig behandling av pasienten. Medarbeidertilfredshet er viktig for å sikre robuste fagmiljø, kontinuitet i bemanningen og rekruttering av helsepersonell. En felles journalløsning forenkler opplæring og veiledning for personell som har flere roller i helsetjenesten. Eksempelvis en fastlege som jobber i allmennpraksis, på sykehjem, helsestasjon og legevakt. Et nytt journalsystem med et, godt og intuitivt brukergrensesnitt som legger til rette for en pålogging for alle systemer med enkle signeringsrutiner, dette vil bidra til å redusere tidsbruk på å finne og registrere helseopplysninger. En arbeidsflate som er tilpasset brukerens rolle og ansvarsområde vil også være med på å effektivisere arbeidshverdagen. 5.2 Ulemper ved Helseplattformen Innføring av Helseplattformen vil kunne medføre noen ulemper. Eksempler på mulige ulempene er: Pasienter og pårørende kan oppleve at det stilles for store og urimelige krav til dem med tanke på involvering og deltakelse i eget forløp og mestring av egen helse Tilgang til egen journal med oversikt over behandlingsplaner og resultater fra prøver og undersøkelser mv. kan skape usikkerhet og utrygghet hos innbyggerne En større samling av informasjon og data på et sted vil gjøre det enklere å kontrollere konsistens og tilgang til data, samtidig kan det øke risikoen for at komplette data om en pasient kommer på avveie Tilgang til én felles journal vil kunne gi for store informasjonsmengder som kan være krevende å sortere, samt at det kan skape en usikkerhet for hvordan den økte informasjonsmengden skal benyttes Økt tilrettelegging for digital samhandling, samt at innbyggerne får tilgang til egen journal, vil kunne medføre økt tidsbruk hos helsepersonell med tanke på å svare på spørsmål og henvendelser Etablering av helhetlige og standardiserte pasientforløp tar ikke tilstrekkelig høyde for lokale forskjeller, særlig i mindre kommuner med begrensede ressurser Helhetlige og standardiserte pasientforløp kan skape uklarheter rundt ansvarsforholdene i et pasientforløp, særlig når pasienter går på tvers av helsetjenestene En felles forvaltningsmodell vil være kunne være mer sårbar med tanke på feil og driftsavbrudd Ulike roller og grupper av helsearbeidere vil kunne oppleve økt tidsbruk på dokumentasjon av data og mindre effektive arbeidsprosesser Gevinstrealiseringsstrategi Helseplattformen 15

184 Identifisering og forankring av ulemper vil være like sentralt i arbeide med gevinstrealisering. Her vil det blant annet være viktig å beskrive hvorfor mindre effektive arbeidsprosesser for noen vil gi gevinster hos andre og at det i sum blir mer effektivt. Tiltak for å motvirke ulemper vil være en del av gevinstrealiseringsplanene. 5.3 Konkretisering av gevinster Det er identifisert om lag femti konkrete gevinsthypoteser. Gevinstene omfatter både kvalitetsgevinster, effektivitetsgevinster og økonomiske gevinster. Tabellen nedenfor presenterer de gevinsthypotesene som så langt er identifisert. Gevinsthypotese Kategori Avhengig av samhandling Mer effektiv arbeidshverdag for ansatte Kvalitative gevinster JA Økt innsyn og forståelse for eget behandlingsforløp Kvalitative gevinster JA Økt pasientsikkerhet Kvalitative gevinster JA Mindre uønsket variasjon i pasientforløpet Kvalitative gevinster JA Reduksjon i pasientskader Kvalitative gevinster JA Reduksjon i antall forekomst av sepsis Kvalitative gevinster JA Raskere tilbakemeldinger på prøver og undersøkelser Kvalitative gevinster JA Økt tilgang og bedre kvalitet på styringsinformasjon (forbedringsarbeid, fagutvikling, forskning) Økt kvalitet på tjenestetilbudet, informasjon registreres kun en gang Gevinstrealiseringsstrategi Helseplattformen Kvalitative gevinster Kvalitative gevinster Redusert tid og feil knyttet til registrering av takster Kvalitative gevinster NEI Redusert tidsbruk på reise for pasientene Kvalitative gevinster JA Mer stabil, effektiv og kompetent forvaltning av journalløsningen for hele helsetjenesten Kvalitative gevinster JA Økt kvalitet på registrerte helseopplysninger, mindre sannsynlighet for feil føringer Økt tilgang og bedre kvalitet på styringsinformasjon (forbedringsarbeid, utvikling, forskning) Økt samhandling mellom fastlege og spesialist helsetjenesten Reduksjon i unødvendig kontakt mellom de ulike helsetjenestene Kvalitative gevinster Kvalitative gevinster Kvalitative gevinster Kvalitative gevinster Økt tilgang til forebyggende informasjon for befolkningen Kvalitative gevinster JA Økt tilgang og innsyn til egne helseopplysninger Kvalitative gevinster JA Økt mulighet til å oppdatere og korrigere egne helseopplysninger Kvalitative gevinster JA JA NEI JA JA JA JA 16

185 Gevinsthypotese Kategori Avhengig av samhandling Reduksjon i antall unødvendige innleggelser Effektivitetsgevinster JA Raskere behandlingstid fører til reduserte liggedøgn per pasient Effektivitetsgevinster JA Redusert tid på opptak og registrering av innkomstnotat Redusert tid på skriving av epikriser og utskrivningsnotat Gevinstrealiseringsstrategi Helseplattformen Effektivitetsgevinster Effektivitetsgevinster Redusert tid på sending av epikriser og utskrivningsnotat Effektivitetsgevinster JA Redusert tid på skriving av poliklinikknotat. Effektivitetsgevinster NEI Redusert tid på leting etter informasjon i journalen Effektivitetsgevinster JA Redusert tidsbruk knyttet til sykepleiersammenfatning/plo-meldinger Redusert tid knyttet til utfylling av pasientinformasjon ved førstegangs konsultasjon psykiatri Reduksjon i antall innleggelser som følge av feil legemiddelbruk Reduksjon i antall skjemaer som må fylles ut (AMK, journal) Redusert tidsbruk til pasientinformasjon - kurveopplysninger Redusert tid på pleiedokumentasjon (datahøsting) Effektivitetsgevinster Effektivitetsgevinster Effektivitetsgevinster Effektivitetsgevinster Effektivitetsgevinster Effektivitetsgevinster Redusert tidsbruk til pålogging av systemer grunnet "Single sign on" Effektivitetsgevinster NEI Redusert tid på å lete etter pasient Effektivitetsgevinster NEI Tid brukt til å oppdater takster i systemet Effektivitetsgevinster NEI Reduksjon i antall brev Effektivitetsgevinster JA Redusert tid på manuell innskriving av hva som er gjort per dag, diktering og informasjon opp mot HELFO Effektivitetsgevinster Redusert tid på utlevering av informasjon til kvalitetsregistre Effektivitetsgevinster NEI Redusert tid på sammenstilling av medisinlister Effektivitetsgevinster JA Redusert tid på telefonbruk ved meldinger og varslinger(oppmerksomhetsstøtte) Effektivitetsgevinster JA Bortfall av intern tidsbruk knyttet til klinisk forvaltning Redusert tid på rekruttering av forskningspasienter Unødvendige henvisninger grunnet dårlig beslutningsstøtte Effektivitetsgevinster Effektivitetsgevinster Effektivitetsgevinster JA NEI JA JA JA JA NEI NEI NEI JA JA JA 17

186 Gevinsthypotese Kategori Avhengig av samhandling Redusert tid på vurdering av henvisning Effektivitetsgevinster JA Redusert tidsbruk til administrering av timer - booking og ombooking Effektivitetsgevinster JA Reduksjon i antall unødvendig prøver og undersøkelser Reduksjon i utbetaling av pasientskadeerstatning Reduksjon i bruk av legemidler knyttet til bedre beslutningsstøtte (eks bruk av antibiotika) Bortfall av drift og forvaltning av eksisterende journalsystemer Reduserte pasienttransportkostnader Reduserte kostnader til sending av brev Reduksjon i svinn av legemidler Reduksjon i legemiddelkostnader - Valg av billigste legemiddel Færre kontroller i sykehuset Reduksjon i antall unødvendige vaksinasjoner Økonomiske gevinster Økonomiske gevinster Økonomiske gevinster Økonomiske gevinster Økonomiske gevinster Økonomiske gevinster Økonomiske gevinster Økonomiske gevinster Økonomiske gevinster Økonomiske gevinster JA JA JA JA JA JA NEI NEI JA JA 5.4 Videre arbeid Hypotesene vil bli gjenstand for videre bearbeiding og oppfølging. Det er behov for få opp en prosess som sikrer tettere lederinvolvering og derigjennom økt forankring av gevinsten i helseforetakene. Særlig med tanke på hvilke gevinster som skal prioriteres og hvilke gevinster som skal tallfestes og verdisettes. Videre arbeidet vil fokusere på konkretisering av mål, beslutte måleindikatorer (KPIer), gjennomføre baselinemålinger, avklare ambisjonsnivå og kartlegge av hvilke endringer som må til, herunder organisatoriske tiltak. Forankring av ambisjonsnivå og avklaring av hvem vil være ansvarlig for gjennomføring av endringstiltak og realisering av gevinster vil være sentralt. Det er viktig å påpeke at selv om det allerede er identifiserte en rekke gevinster vil man igjennom innføringsprosjektet og ikke minst etter at Helseplattformen er innført se ytterligere gevinster som kan hentes ut. Å sikre et kontinuerlig fokus på gevinster knyttet til utvikling av Helseplattformen er en del av gevinstrealiseringsstrategien. Gevinstrealiseringsstrategi Helseplattformen 18

187 6 Strategi for gevinstrealisering Realisering av gevinstpotensialet vil kreve mer enn innføringen av Helseplattformen, det vil også kreve endringer i måten helsepersonell jobber og samarbeider på. Endringer i arbeidsprosesser, roller og organisering er krevende, og vil stille store krav til forankring og involvering i linjeorganisasjonene. Helseplattformen vil skape muligheter for gevinster som kan realiseres på ulike nivå, innenfor en klinikk, internt i et Helseforetak, innfor foretaksgruppen og innenfor den samlede helsetjenesten i Midt-Norge. Arbeidet som så langt er gjort viser at de potensielt største gevinstene vil ligge i fellesrommet mellom spesialisthelsetjenesten, kommunehelsetjenesten og innbyggerne. Felles tilnærming og tett samarbeid om gevinstrealisering vil styrke muligheten for å realisere gevinster i fellesrommet. I samarbeid utarbeides det to gevinstrealiseringsstrategier for Helseplattformen, en for Helse Midt-Norge og en for Trondheim Kommune. Disse strategiene vil legge til grunn en felles tilnærming og legge til rette for realisering av gevinster i fellesrommet. Det vil være et mål at øvrige kommuner som knytter seg til Helseplattformen også vil ha tilsvarende tilnærming. For lykkes med gevinstrealisering må det jobbes systematisk, målrettet og på tvers av nivåene i helsetjenesten. Det etableres derfor et realiseringsprosjekt med koordinerings- og fagansvaret for gevinstrealiseringen. Ved operasjonalisering av gevinstrealiseringsstrategiene vil det være avgjørende at de respektive linjeorganisasjonene med støtte fra realiseringsprosjektet, samarbeider om beskrivelse av hvilke tiltak som må gjennomføres og hvem som har ansvaret for realiseringen. Helse Midt-Norge sin tilnærming til gevinstrealisering bygger på blant annet DIFI sin prosjektveiviser, DFØ sin veileder for gevinstrealisering og styringstema «Benefit Management» som er en del av rammeverket for programstyring Managing Succesfull Programs (MSP). Metodikk, tilnærming og verktøy er tilpasset Helseplattformen med inspirasjon fra øvrig ledende praksis på området og eksterne kunnskapskilder 5. Dette vil inkludere erfaringer, metodikk og verktøy som leverandør av det nye journalsystemet besitter. Helseplattformen vil ha et nært samarbeid med leverandøren av journalløsningen og legge opp til at arbeidet med gevinstrealisering blir en integrert del av implementeringsprosjektet. Gevinstrealiseringsmetodikk deler normalt gevinster inn i tre kategorier, kvalitet, effektivitet og økonomi. Gevinstrealiseringsarbeidet knyttet til Helseplattformen vil i større grad benytte et rammeverk 6 hvor gevinster deles inn i fem hovedområder: Tilfredshet Pasientsikkerhet og kvalitet Datasikkerhet Pasientinvolvering og forebygging Kostnadsbesparelser Bakgrunnen for å benytte dette rammeverket er at det er bedre tilpasset Helseplattformen sin visjon og målsetninger. Det kommuniserer bedre innfor Helsesektoren, det setter økt fokus på ansatt og pasienttilfredshet (ref. «The Quadriple Aim»), datasikkerhet og pasientinvolvering som grunnleggende viktig for å skape verdier i Helsesektoren. 5 Se vedlegg for oversikt over eksterne kunnskapskilder 6 Himms Value Suite (se vedlegg for ytterligere detaljer) Gevinstrealiseringsstrategi Helseplattformen 19

188 6.1 Hovedpilarer i gevinstrealiseringsstrategien Hovedpilarene i gevinstrealiseringsstrategien vil være gevinstdrevet konfigurasjon og utvikling, endringsfokusert tilnærming, sterk forankring og involvering av interessenter, fokus på måling og lære av erfaring Gevinstdrevet konfigurasjon Helseplattformen skal legge til rette for standardisering av pasientforløp og arbeidsflyt ved at journalsystemet settes opp (konfigureres) mest mulig likt for spesialisthelsetjenesten, kommunehelsetjenesten og fastleger. Å sikre at konfigurasjonen av løsningen er i tråd med Helse Midt-Norge sine mål og ambisjoner er sentralt. Innføringsprosjektet vil søke å bidra til at konfigureringen av systemet er gevinstdrevet. I forberedelsesfasen av prosjektet skal de respektive linjeorganisasjonene sammen med innføringsprosjektet konkretisere målene for Helseplattfomen og definere et sett med målindikatorer (KPIer) for å kunne måle gevinstene. Målene og måleindikatorene vil være utledet fra effektmålene. I spesifikasjonsfasen, hvor forløp, arbeidsflyt og klinisk innhold besluttes, vil målene og de vedtatte KPIene fungere som retningsgivende prinsipper. Eksempel på retningsgivende prinsipper kan være «ingen data skal registreres to ganger» og «alle data skal legges inn på lavest effektive dokumentasjonsnivå». Denne tilnærmingen vil sikre at Helsetjenesten i Midt-Norge får en «Midt-Norsk versjon av løsningen». Denne versjonen skal testes av de som utarbeidet spesifikasjonen, dvs. representanter fra linjeorganisasjonene for sikre at løsningene fungerer som tiltenkt. Tilnærmingen vil legge til rette for en gevinstdrevet konfigurasjon av systemet og sikre at Helsetjenesten i Midt-Norge får en versjon av løsningen tilpasset sine behov og målsetninger. Samme tilnærming vil gjelde for utvikling og optimalisering av løsningen etter første installasjon. For å sikre at dette skjer vil det bli etablert en forvaltningsmodell som ansvaret for å sikre at all fremtidig optimalisering er gevinstdrevet Helhetlig endringsfokus Gevinster forutsetter endringer, uten endringer ingen gevinster. Gevinstrealiseringsarbeidet vil ha en endringsbasert tilnærming med fokus på å beskrive hvilke endringene som er nødvendig for å realisere gevinstene. Endringsbeskrivelsene vil dokumentere dagens situasjon og fremtidig situasjon. Innføring av et felles journalsystem for hele helsetjenesten i Midt-Norge vil bryte ned den teknologiske barrieren for realisering av gevinster som ligger i fellesrommet. Men det vil fremdeles være organisatoriske og finansielle barrierer som kan hindre gevinstrealisering. Identifisering av slike barrierer og forslag til løsninger vil være en del av endringsarbeidet. Endringsbeskrivelsene skal dokumentere endringen innenfor prosess, teknologi og organisasjon. Endringsbeskrivelsene vil være et sentralt virkemiddel for å synliggjøre hva som blir nytt og annerledes for de ulike interessenter, både enhetsnivå og personellgruppe nivå. Studier viser at majoriteten av gevinstene fra IKT følger av organisatoriske endringer som IKT gir muligheter for. Det er derfor viktig å forstå sammenhengen og avhengigheten mellom IKT funksjonalitet, muliggjørende endringer og varige virksomhetsendringer. Figur 4 viser et eksempel på et gevinstavhengighetskart knyttet til digital booking. Gevinstrealiseringsstrategi Helseplattformen 20

189 Figur 1 Eksempel gevinstavhengighetskart 7 Som det fremgår av figuren vil gevinstpotensialet knyttet til digital booking kreve implementering en rekke endringstiltak utover ny IKT-løsning. Slik vil det være for en rekke av gevinstene som er identifisert. Å utarbeide slike gevinstavhengighetskart vil kreve en helhetlig tilnærming, tverrfaglighet og koordinering. Koordineringsansvaret for gevinstrealisering i innføringsfasen vil ligge hos realiseringsprosjektet. Linjeorganisasjonene vil sammen med innføringsprosjektet være ansvarlig for innføring og ibruktakelse av Helseplattformen. Ansvaret for de organisatoriske endringer som eventuelt vil være en forutsetning for gevinstrealisering vil ligge hos linjeorganisasjonen. Ved overgang til drift og de påfølgende optimaliseringsfasene vil koordineringsansvaret inngå som en del av forvaltningsmodellen for Helseplattformen. En mulig modell vil være å koble optimaliseringsprosjektene mot forbedringsprogrammene og arbeidet med kontinuerlig forbedring i Helseforetakene Forankring og involvering God forankring og involvering av ulike interessentgrupper vil være en kritisk suksessfaktor for gevinstrealiseringen. Dette gjelder særlig for et så omfattende program som Helseplattformen. Det vil være behov for omfattende endringer og beslutninger knyttet til teknologi, prosesser og organisering. Mens beslutninger vedrørende teknologi isolert kan fremstå som vanskelige, er de relativt enkle sammenlignet med de mer kompliserte beslutningene knyttet til endringer i prosesser og organisering. Etablering av en robust styringsmodell som sikrer god forankring og involvering av alle relevante interessentgrupper vil være avgjørende viktig for å beslutte og innføre endringer og realisere gevinster. Særlig viktig vil dette være for endringer i prosesser og oppgavefordeling på tvers av spesialisthelsetjenesten og primærhelsetjenesten. Etablering av pasientens 7 Fritt oversatt eksempel fra «Choose and Book project» i NHS, Gjengitt i boken «Benefit Managment,», Ward & Daniels Gevinstrealiseringsstrategi Helseplattformen 21

190 helsetjeneste betyr at involvering av pasient og brukergrupper må reflekteres i styringsmodellen. Fastsettelse av styringsmodell vil være en viktig oppgave frem mot oppstart av innføringsprosjektet, dette arbeidet vil kobles opp mot det pågående arbeidet med etablering av digitaliseringsstyret. Et virkemiddel for å sikre tilstrekkelig fokus på gevinstrealisering er å inkludere krav om gevinstrealisering i oppdragsdokumentene. Det vil være et mål å knytte gevinstrealiseringen mest mulig opp mot den ordinære virksomhetsstyringen og at måling av gevinstrealiseringen blir integrert i foretakenes styringssystem. Standardisering av pasientflyt og arbeidsoppgaver, kombinert med innføring av ny journalløsning betyr at alle som jobber med pasientbehandling vil oppleve større eller mindre endringer. For å motivere de ansatte i denne omstillingen kreves god endringsledelse. Den viktigste ressursen i dette arbeidet vil være ledere på seksjon og avdelingsnivå. Sterk involvering av disse lederne i arbeidet med gevinstrealisering vil være en prioritert oppgave. Som en del av arbeidet med forankring og involvering vil være aktuelt å gjennomført en modenhetsvurdering som kartlegger hvor forberedt og motivert organisasjonene er for å innføre Helseplattformen. En slik modenhetsvurdering vil eventuelt bli gjennomført flere ganger og være et verktøy for å måle om vi lykkes med å skape nødvendig forankring og engasjement hos interessentene Målefokusert For å sikre en god oversikt over hvilke gevinster Helseplattformen vil bidra til er det viktig å gjennomføre målinger både i forkant og i etterkant av innføringen av Helseplattformen. Målingene i forkant vil danne nullpunkt (baseline) for gevinstrealiseringen. Nullpunktmålingene vil primært baseres på datagrunnlag som finnes i dagens systemer. I enkelte tilfeller kan det bli aktuelt med manuelle målinger for å danne baseline. I tilfeller hvor det ikke er mulig eller for ressurskrevende å fastsette et valid nullpunkt vil nullpunkt bli satt når Helseplattformen tas i bruk. Det er et mål at alle KPIer som skal benyttes for å dokumentere gevinster genereres og rapporters via Helseplattformen Lære av erfaring Innføring av moderne journalsystemer, tilsvarende løsningen som skal innføres for Helsetjenesten i Midt-Norge, har stor utbredelse internasjonalt. Det er mye erfaring og lærdom å hente fra andre organisasjoner som har innført slike løsninger og hvilke gevinster de har realisert. Himms er en internasjonal interesseorganisasjon som fokuserer på hvordan å oppnå bedre helsetjenester gjennom bruk av teknologi. Himms har samlet erfaringer om gevinstrealisering fra en rekke EHR (Eletronic Healh Record) innføringer. Et eksempel er Himms Davis Awards, som anerkjenner fremragende prestasjoner hos organisasjoner som har utnyttet helseinformasjonsteknologi for å forbedre pasientsikkerhet, behandlingskvalitet, effektivitet og kostnadsreduksjoner. Davies Awards programmet fremmer helseinformasjonsteknologibasert forbedringer ved å dele case-studier og erfaringer knyttet til implementeringsstrategier, arbeidsflytdesign, best praksis-etterlevelse og pasientinvolvering. Himms har også en egen modell for måling av organisasjoners modenhet i bruk av EHR løsninger (Himms EMRAM). Helse Midt-Norge gjennomførte i 2013 en slik vurdering og kom da ut på steg 2 av 7. Det vil være aktuelt å gjennomføring ny vurdering etter innføring av Helseplattformen. Øvrige anerkjente organisasjoner som Gartner og Advisory Board vil være sentrale kunnskapskilder og sparringspartnere i arbeidet med gevinstrealisering. Erfaringsbesøk og Gevinstrealiseringsstrategi Helseplattformen 22

191 dialog direkte med andre helseorganisasjoner/sykehus vil naturligvis også være viktig. Oppfølging av tilsvarende prosjekter i Norden vil være særlig relevant med tanke på kultur, styringsmodeller og finansiering. Å lære av egne erfaringer er også viktig. Arbeidet med gevinstrealisering vil derfor ha en tilnærming hvor ulike metoder og verktøy prøves i småskala før det rulles ut bredt i organisasjonen. Arbeidet vil ha fokus på å skape suksesshistorier og støtte disse med data. Kommunikasjon av suksesshistorier vil være sentralt i endringsarbeidet med tanke på å skape engasjement, motivasjon og vilje for omstilling. Å søke ekstern anerkjennelse eksempelvis gjennom Davis Awards, whitepapers og forskning vil også inngå i arbeidet. Et tiltak vil være å invitere forskningsmiljø til å gjennomføre forskningsprosjekter relatert til tema gevinstrealisering. 6.2 Ambisjon for gevinstrealisering Helseplattformen vil gi gevinster, både på kort og lang sikt. Alle gevinstene som er identifisert forutsetter at et nytt felles journalsystem for Helsetjenesten i Midt-Norge er innført og tatt i bruk. Helseplattformen som løsning vil sådan ikke gi gevinster før etter innføringsfasen. Det betyr ikke at det ikke vil kunne høstes noe gevinster i forbindelse med innføringen. Arbeidet med kartlegging av dagens prosedyrer og arbeidsprosesser vil med stor sannsynlighet avstedkomme flere forbedringsforslag knyttet til dagens arbeidsprosesser og det vil sikkert være forbedringer som ikke vil forutsette en ny journalløsning. Det vil for eksempel være snakk om mindre prosessforbedringer som kan implementeres umiddelbart, «quick wins». Innsamling, strukturering, vurdering og eventuell innføring av «quick wins» vil inngå i arbeidet med gevinstrealisering. Tiden rett etter innføring vil være preget av stabilisering og tilvenning. Det er grunn til også å være moderate med tanke på ambisjonene knyttet til gevinstrealiseringen i denne perioden. Den viktigste gevinsten i denne perioden vil være å opprettholde produksjon. Samtidig bør det allerede da være mulig å begynne se effekter, eksempelvis som følge av at de gamle journalsystemene slås av. Stabiliseringsperioden etterfølges av optimalisering der man for alvor kan forvente å høste gevinstene. Ambisjon og forventningsstyring med tanke på gevinstuttak vil være viktig. Helseplattformen må ses på som en nødvendig infrastrukturinvestering og et viktig premiss for digitalisering av helsetjenesten. Helseplattformen vil ikke bare være et journalsystem, det vil også være en innovasjons- og utviklingsplattform. Høsting av gevinsten som Helseplattformen muliggjør vil være et kontinuerlig og langsiktig arbeid som vil prege utviklingen av helsetjenesten de neste ti-årene. Gevinstrealiseringsstrategi Helseplattformen 23

192 Vedlegg 1: Eksempler på tiltak Som beskrevet vil det kreves tiltak utover innføring av Helseplattformen for å sikre at Helse Midt-Norge får mest mulig igjen for investeringen som Helseplattformen representerer. Tabellen under viser på et overordnet nivå tiltak på kort- og langsikt som må vurderes. Videre detaljering av disse tiltakene vil være sentralt i det videre arbeidet. Tiltak Realiseringsprosjekt Standardisering Pilot spesifikasjon Lederutvikling Optimalisering Innovasjon Forskning Klinisk forvaltning Driftsplattform Beskrivelse Etablere et realiseringsprosjekt som får koordineringsansvaret for gevinstrealisering og det faglige ansvaret for gevinstrealisering. I første omgang vil prosjektet fokusere på identifisering av KPIer, kartlegging av baseline og fastsettelse av ambisjonsnivå. Etablering av en styringsmodell som beslutter standardiserte pasientforløp, arbeidsflyt og data som grunnlag for konfigurering av Helseplattformen. Det gjennomføres pilotering av spesifikasjon av standardiserte pasientforløp og arbeidsflyt i forkant av innføringsprosjektet. En del av piloten vil være å definere mål og gevinster for hvert forløp og arbeidsflyt. Det gjennomføres en «Mini-PoC» med relevante ledere i Helseforetakene. Dette innebærer en gjennomgang av innføringsløpet med fokus på beslutninger rundt konfigurasjon. Etablering av en regional funksjon med ansvaret for optimalisering av Helseplattformen gjennom kontinuerlig forbedring av pasientforløp, prosesser og arbeidsflyt, herunder opprettholdelse av standardisering. Vil være tett koblet med klinisk forvaltning. Invitere innovasjonsmiljø til dialog om hvordan Helseplattformen kan fungere som en innovasjonsplattform. Mål med dialogen vil være å etablere et miljø med ansvar for prosess-, tjeneste- og produktinnovasjon knyttet til Helseplattformen. Invitere forskningsmiljø til dialog om hvordan Helseplattformen best mulig kan understøtte forskning. Herunder hvordan samspillet med kvalitetsregistrene kan optimaliseres. Etablering av en klinisk forvaltningsmodell som siker en trygg forvaltning av det kliniske innholdet i løsningen. Herunder overvåkning av etterlevelse av forløp, prosesser, prosedyrer og retningslinjer. Etablering av en driftsplattform som sikrer god og effektiv drift av Helseplattformen. Gevinstrealiseringsstrategi Helseplattformen 24

193 Fellesrommet Datamanagement/ datagovernance Etablering av en arena for håndtering av gevinster som er avhengig av tiltak i fellesrommet mellom spesialisthelsetjenesten og kommunehelsetjenesten. Etablering av en datamamangement/datagovernance struktur som sikrer sikker og effektiv databehandling. Gevinstrealiseringsstrategi Helseplattformen 25

194 Vedlegg 2: Gevinstrealiseringsprosessen En gevinst defineres som nn målbar forbedring som følger av at ett eller flere av effektmålene er oppnådd. Prosessen for gevinstrealisering består av fire faser, skissert i figuren under. I det følgende gis en overordnet beskrivelse av fasene i prosessen. Identifisere gevinster Grunnlag for å identifisere gevinster er den overordnede målsetningen og effektmålene for Helseplattformen. I denne fasen identifiseres og defineres potensielle gevinster og gevinsteiere. Det innebærer beskrivelse av rasjonale for gevinstene, kategorisering av gevinster, estimere gevinstpotensial, og prioritering av gevinster. En sentral del av arbeidet er å finne måleindikatorer (KPIer) for gevinstene. For hver KPI gjennomføres nullpunktmålinger (baselinemålinger). Gjennomføring av nullpunktmålinger vil dokumentere utgangspunktet for de planlagte forbedringene, og vil samtidig være en praktisk utprøving av planlagt måleregime for gevinstoppfølging. Nullpunktmålinger er erfaringsmessig noe prosjekter ofte feiler på og derfor et område som vil ha høyt fokus. Det vil også defineres et forbedringsmål/ambisjon for hver KPI. For å vise kobling til overordnede strategier og mål utarbeides gevinstkart. Gevinstkart synliggjør forholdet mellom funksjonalitet i journalsystemet, kapabiliteter, effekter, gevinster og strategiske mål. Identifisering og beskrivelse av eventuelle ulemper er også en del av gevinstrealiseringsarbeidet. All informasjon om gevinstene dokumenteres i en gevinstprofil. I tillegg etableres et gevinstregister som gir en strukturert oversikt over alle gevinster. Planlegging av gevinstrealisering Gevinster er avhengig av leveranser fra programmet, at leveransene implementeres i virksomhetene og at dette medfører endringer i måtene virksomheten drives. I denne fasen planlegges gevinstrealiseringen i mer detalj. Det innebærer detaljert utarbeidelse av gevinstavhengighetskart som beskriver sammenhengen mellom programmets leveranser, leveranser fra eventuelle øvrige programmer/prosjekter og nødvendige endringstiltak i virksomhetene. I tillegg utvides gevinstprofilene med nærmere beskrivelser av hvor gevinstene vil oppstå, når den vil oppstå og hvem som er ansvarlig for tiltakene. Gevinstrealiseringsstrategi Helseplattformen 26

195 Gevinstprofilene omsettes til en plan for oppfølging og realisering av gevinstene, Gevinstrealiseringsplanen. Gevinstrealiseringsplanen vil gi informasjon om når gevinstene forventes å realiseres, tidspunkt for når det skal gjennomføres målinger og gevinstgjennomganger og hvem som er ansvarlig for å gjennomføre målinger og rapportere resultater. Gjennomføre gevinstrealisering Sørge for at gevinstrealiseringsplanen etterleves slik at både leveransene fra Helseplattformen implementeres og at linjeorganisasjonene gjennomfører sine endringstiltak. Denne fasen handler om å følge opp og oppdatere gevinstrealiseringsplanen. Det innebærer primært å støtte linjeledere i å utøve god endringsledelse gjennom synliggjøring av målsetningene og gevinstene for å motivere ansatte til å ta i bruk Helseplattformen på en god måte. Dokumentere gevinstrealisering Det er et mål å knytte gevinstrealiseringen mest mulig opp mot den ordinære virksomhetsstyringen og at måling av gevinstrealiseringen blir integrert i foretakenes styringssystem. Denne fasen handler om å måle og dokumentere at gevinster realiseres. Det innebærer å gjennomføre målinger, sammenstille resultatene og vurdere ytterligere tiltak dersom ønskede gevinster fortsatt ikke er realisert. Engasjere interessenter Gjennom hele gevinstrealiseringsprosessen vil det være et kontinuerlig fokus på å engasjere relevante interessenter for å sikre at de er involvert i og påvirkes av gevinstrealiseringsprosessen. Gjennomført en interessentkartlegging og interessentanalyse som del gevinstrealiseringsprosessen. Gevinstrealiseringsstrategi Helseplattformen 27

196 Vedlegg 3: Himms Value Suite Verdi Tilfredshet Pasientbehandling Datasikkerhet Pasientinvolvering og forebygging Kostnadsbesparelser Forklaring Denne type verdi/gevinster fokuserer på ulike interessenters tilfredshet med journalsystemet, arbeidsflyt og organisering. Tilfredshet omfatter gevinster knyttet til: Pasienttilfredshet Helsepersonell tilfredshet Tilfredshet hos kontor/merkantilt personell Tilfredshet hos øvrige interessenter Denne typen verdi/gevinst fokusere på forbedringer knyttet til behandlingskvalitet, pasientlogistikk, reduksjon i feil behandlinger, redusert variasjon og fjerning av unødvendigs/dublerende undersøkelser etc. Pasientbehandling omfatter gevinster knyttet til: Kvalitet i pasientbehandlingen Pasientsikkerhet Effektivitet Øvrige kliniske aspekter Denne typen verdi/gevinst fokuserer på forbedret datasikkerhet, datakvalitet, datafangst, deling av data, rapportering av data og forbedret kommunikasjon og informasjonsdeling mellom helsepersonell, kontorpersonell Pasientbehandling omfatter gevinster knyttet til Datasikkerhet Datakvalitet Rapportering Informasjonsdeling Denne type verdi/gevinster fokuserer på bedre folkehelse, reduksjon av sykdommer som følge av forbedret overvåkning /screening, vaksinasjon og pasientmedvirkning. Pasientinvolvering og forebygging omfatter gevinster knyttet til Pasientmedvirkning Pasientopplæring Forebygging Folkehelse Denne type verdi/gevinster fokuserer på kostnadsreduksjoner, bedre ressursutnyttelser og bedre kapasitetsutnyttelse. Både i forhold til dagens kostnadsbase men også med tanke på å redusere fremtidig kostnadsvekst Gevinstrealiseringsstrategi Helseplattformen 28

197 Vedlegg 4: Måling og dokumentasjon av gevinster Måling av gevinster For å sikre en god oversikt over hvilke gevinster programmet genererer er det viktig å gjennomføre målinger både i forkant og i etterkant av innføringen av Helseplattformen. Målingene i forkant vil danne nullpunkt (baseline) for gevinstrealiseringen. Primært vil nullpunktmålingene være basert på datagrunnlag som allerede finnes i dagens PAS/ EPJ systemer. Ved enkelte tilfeller kan det bli aktuelt med manuelle målinger for å danne baseline, men dette vil bli unngått i størst mulig grad for å begrense belastningen på organisasjonene. Det vil være områder der dagens systemer ikke genererer datagrunnlag for viktige KPIer. Her vil det være aktuelt å stille krav til leverandørene at nytt system skal kunne generere slikt datagrunnlag. I slike tilfeller vil ikke nullpunkt bli satt før nytt system er implementert. Nullpunktet vil i disse tilfellene være første rapportering på KPIer i ny løsning. Det er et mål at rapportering av gevinstrealisering inngår som den del av den ordinære virksomhetsrapporteringen og det vil være foretrukket å bruke eksisterende KPIer som mål på gevinstrealisering. Validering av gevinster Programmet vil tilstrebe bruk av «SMART kriterier» i forbindelse med å definere gevinstene. Dette innebærer at gevinstene i størst mulig grad skal være; spesifikke, målbare, aksepterte, realistiske og tidsbestemte. Å få alle gevinstene til å oppfylle SMART kriteriene vil være en modningsprosess. Det vil ikke være realistisk at gevinstene oppfyller disse kravene i identifiseringsfasen, men alle gevinstene vil som del av prosessen tilfredsstille kriteriene. I tillegg til å validere gevinstene ift. SMART testen, vil alle gevinster bli validert ift. om hva er synlige forskjellen for virksomhetene før og etter programmet hvor vil gevinstene oppstå kan programmet «påberope» seg gevinsten er eierskap og ansvar for gevinstrealiseringen tydelig og avtalt hvordan og når vil gevinstene bli målt Gevinstdokumentasjon Det vil bli utarbeidet et gevinstregister der samtlige gevinster inngår. Her vil hver gevinst bli vurdert og koblet til gevinstkategorier, gevinsttype, effektmål, prosess, avhengighet til samhandling, tidsperspektiv, risiko for realisering og interessenter. Gevinstregisteret vil være et nyttig verktøy ift. å kunne hente ut og presentere gevinster ut fra ulike perspektiv, noe som igjen bidrar til god oppfølging av gevinstene. Gevinstregisteret vil også synliggjøre eventuelle overlappende gevinster og dermed bidra til å redusere sjansen for dobbelttelling av gevinster. For å unngå at gevinster dobbelt telles på tvers av øvrige programmer/prosjekter vil det bli lagt opp til jevnlig koordinasjon og dialog med porteføljekontor og øvrige programmer/prosjekter der det vurderes relevant. Gevinstrealiseringsstrategi Helseplattformen 29

198 Sak 85/18 Orienteringssaker Vedlegg INNSPILL TIL STATSBUDSJETTET FOR Sammendrag og konklusjon De fire regionale helseforetakene har i fellesskap vurdert aktivitetsbehovet for 2020 innen somatiske tjenester, psykisk helsevern og tilbudet til rusmiddelavhengige (TSB) som et innspill til arbeidet med statsbudsjett for I de nærmeste årene vil det være nødvendig å øke aktiviteten for å møte behovene for tjenester. Det vil også være viktig å øke innsatsen innen forskning og utvikling og å øke investeringer i bygg og utstyr. Dette setter krav til økte ressurser og mer effektiv bruk av ressursene. Aktivitetsbehovet vil bli påvirket av befolkningsvekst og av økt antall eldre, men også av nye og kostnadskrevende behandlingsmetoder, ny teknologi, nye legemidler, et ønske om kortere ventetid samt andre helsepolitiske prioriteringer. Analysene i dette innspillet er gjennomført på aggregert nivå og tar utgangspunkt i nasjonale tall. Det legges som forutsetning at den etablerte inntektsmodellen gir de regionale helseforetakene et likeverdig grunnlag for å oppfylle sitt «sørge for»-ansvar for egen befolkning. Det tilligger således det enkelte RHF å prioritere og rette sin innsats slik at mål og krav kan nås. Vurderingene i innspillet baseres på følgende tilnærming: Demografisk betinget vekst: Ut fra SSBs framskriving av folkemengden (middels nasjonal vekst) beregnes en forventet demografisk betinget behovsvekst fram mot 2020, der alderskriteriene i Magnussenutvalgets behovsnøkler for somatikk, psykisk helsevern og tverrfaglig spesialisert rusbehandling brukes. Realvekst: Det gjøres en vurdering av hvor stor vekst utover demografisk betinget vekst som forventes. Realveksten er en sum av flere forhold. Vekst oppstår blant annet som følge av at ny teknologi og nye og ofte kostnadskrevende behandlingsmetoder og legemidler tas i bruk og indikasjon for behandling endres. På enkelte områder er det ønske om økt kapasitet. I denne sammenheng vurderes også ventetidsutviklingen innen det enkelte tjenesteområde og hvor mye aktiviteten bør øke for at ventetidsutviklingen skal gå i riktig retning og mot nasjonale mål. Faktisk realvekst de siste tre år er en referanse for anslag på realvekst. Figur 1 viser anslagene på økning i aktivitetsbehov fra 2019 til 2020 fordelt på demografisk betinget vekst og realvekst. Den demografiske veksten er beregnet til 1,1 prosent for somatiske tjenester, 0,6 prosent for psykisk helsevern for voksne, 0,1 prosent for psykisk helsevern barn og ungdom og 0,5 prosent for TSB. Realveksten anslås til 1,0 prosent for somatiske tjenester, 1,5 prosent for psykisk helsevern for voksne, 1,8 prosent for psykisk helsevern barn og ungdom og 2,5 prosent for TSB. Anslått realvekst innen psykisk helsevern og TSB er større enn anslått realvekst for somatiske tjenester. 1

199 Samlet utgjør dettee et beregnet økt aktivitetsbehov på 2,1 prosent for somatiske tjenester, 2,1 prosent for psykisk helsevern for voksne, 1,9 prosent for barn og ungdom, og 3,0 prosent for TSB. Figur 1: Aktivitetsbehovv fordelt mellom demografisk betinget vekstbehov og antatt realvekst, pr sektor. I tilleggg kommenterer de regionale helseforetakene følgende tema (kapittel 5): Kostbare egemidler/behandlingsmetoder Finansiering av investeringer Endring i spesialistutdanning og spesialiststruktur for leger Nasjonal innsats for økt digitalisering i helsetjenesten 2. Innledning I vedlegg 1 til foretaksprotokoll av 16. januar 2018 er det forutsatt at de regionale helseforetakene skal gi innspill til statsbudsjett for 2020 innen 1. desember I likhet med tidligere år er de regionale r helseforetakene enige om o å utarbeide et felles innspill. Innspillet fra de regionale helseforetakene gjelder aktivitetsbehov for spesialisthelsetjenester innen somatikk, psykisk helsevern (voksne og barn/ungdom) og tverrfaglig spesialisert rusbehandling (TSB). I tillegg kommenteres enkelte e tema relatert til de regionale helseforetakenes rammebetingelser. I de nærmeste årene vil det være ytterligere vekt på samhandling mellom primær- og spesialisthelsetjenesten. Vekst og utvikling i primærhelsetjenesten vil væree viktig for å utvikle bærekraftige løsninger for helsetjenestenn som helhet. Det vil samtidig også være behov for vekst i spesialisthelsetjenesten. Det vil være behov for økte investeringer i bygninger, teknologi, utstyr og økt innsats innen utdanning, forsking og utvikling. En fortsatt effektivisering av daglig drift vil være et viktig bidrag for å få til dette. Innen somatiske tjenester vil dagbehandl ling og poliklinisk aktivitet fortsatt øke, samtidig som gjennomsnittlig liggetid for døgnpasienterr forventes å gå ned. Det D vil fortsatt være et spesielt fokus på både vekst og restrukturering avv tilbudet innen rusbehandling og psykisk helsevern. Helseforetakene vil ha behov for økte ressurser på mange områder, samtidig som driftsressurser og investeringsmidler må brukes mer effektivt. KompetanseK eutvikling vil være sentralt både i samhandlingenn med primærhelsetjenesten og innen spesialisthelsetjenesten. 2

200 Aktivitetsbehovet vil bli påvirket av befolkningsvekst og økt andel eldre, framvekst av nye behandlingstilbud, at nye og kostnadskrevende behandlingsmetoder tas i bruk og ønske om økt aktivitet på noen områder. Analysene i dette innspillet er gjennomført på aggregert nivå. De regionale helseforetakene mener at den overordnede tilnærmingen gir et godt grunnlag og har ikke grunn til å anta at mer detaljerte analyser i vesentlig grad ville endret konklusjonene i dette innspillet. 3. Forutsetninger Det er forskjeller mellom regionene f.eks. når det gjelder ressursforbruk per innbygger innen de forskjellige fagfeltene. Dette gjelder også tilgjengelighet, uttrykt i ventetid. Betraktningene nedenfor tar imidlertid utgangspunkt i nasjonale tall og legger som forutsetning at den etablerte inntektsmodellen gir de regionale helseforetakene et likeverdig grunnlag for å oppfylle sitt «sørge for"-ansvar for egen befolkning. Ettersom den demografiske utviklingen er ulik mellom regionene vil det tilligge det enkelte RHF å prioritere og rette sin innsats slik at mål og krav kan nås. For alle de tre tjenesteområdene vurderes relevante faktorer som vil påvirke aktivitetsbehovet frem til 2020: Demografisk betinget vekst: Ut fra SSBs framskriving av folkemengden (middels nasjonal vekst) beregnes en forventet demografisk betinget behovsvekst fram mot 2020, der alderskriteriene i Magnussenutvalgets behovsnøkler for somatikk, psykisk helsevern og tverrfaglig spesialisert rusbehandling benyttes. Realvekst: Vekst utover det som er demografisk betinget, er knyttet til nye behov, behov for økt kapasitet på spesielle områder og det å ta i bruk nye og kostnadskrevende behandlingsmetoder. Realvekst er med andre ord en sum av flere forhold. Behov for vekst oppstår også blant annet som følge av at nye og ofte kostnadskrevende behandlingsmetoder tas i bruk, behandlingsmulighetene øker og indikasjon for behandling endres. På enkelte områder er det også ønske om bedre og økt kapasitet. I denne sammenheng vurderes ventetidsutviklingen innen det enkelte tjenesteområde og hvor mye aktiviteten må øke for at ventetidsutviklingen fortsatt skal gå i riktig retning. Å ta i bruk nye behandlingsmetoder medfører i mange sammenhenger også en effektivisering av tilbudet. Endrede helsepolitiske prioriteringer innebærer ofte at tilbudene til enkelte pasientgrupper må styrkes, noe som også kan medføre økt aktivitetsbehov. I den grad den nye aktiviteten ikke fullt ut kan baseres på ressurser som er frigjort ved reduksjoner i annen aktivitet, vil dette medføre en realvekst i aktivitetsbehovet. Riktig prioritering er en viktig forutsetning for å oppnå god behovsdekning. Det er en særskilt utfordring innen de somatiske tjenestene der det er mange pasientgrupper. Det er også en helsepolitisk prioritering å styrke områdene psykisk helsevern og TSB. Det er viktig at arbeidet med oppfølging av prioriteringsforskriften og prioriteringsveilederne videreføres og at arbeidet med å etablere og drive de nasjonale medisinske kvalitetsregistrene gis høy prioritet. Resultater fra medisinske kvalitetsregistre og helseatlas vil kunne gi grunnlag for vurderinger som sikrer drift med riktig innholdsmessig kvalitet og som motvirker overforbruk, underforbruk og feil bruk av helsetjenester. 3

201 4. Aktivitet knyttet til pasientbehandling i helseforetakene i Somatiske spesialisthelsetjenester Aktivitetsbehovet for somatisk sektor til og med blir her vurdert på basis av de forhold som erfaringsmessig innvirkerr på behovet for tjenester, og under hensyn til de helsepolitiske prioriteringer som gjelder. Aktivitet, behov og realvekst Den demografiske framskrivingen av behovene er beregnet ut fra f Magnussenutvalgets behovsindekser og befolkningsutviklingenn i de respektive helseregioner (SSB). Dette er altså en ren demografisk framskriving av behovene. Tabell 1 viser att forbruksveksten i 2017 var lavere enn den forventede demografisk drevne behovsveksten,, og det dermed er beregnet en negativ realvekst. Det kan være at forbruksveksten er noe underestimert. Forbrukstallene inneholder ikke aktivitet i form av pasientadministrert legemiddelbehandling, et område som har hattt sterkere vekst enn øvrig behandling de senere årene. RealvekstenR n resten av perioden var positiv, og høyest i 2015, påå 1,5 prosent. Tabell 1: Aktivitet somatisk virksomhet. Nasjonale tall Estimert årlig tjenesteforbruk, DRG-poeng*) Årlig forbru uksvekst, prosent 2,2 2,9 2,1 0,7 Årlig demografisk drevet behovsvekst, prosent 1,4 1,4 1,3 1,2 Realvekst i forbruk, prosent 0,8 1,5 0,8-0,5 Datakilde: SAMDATA Spesialisthelsetjenesten 2017 *) Med «estimert» menes at DRG-poengene er korrigert for systemendring i ISF beregnet gjennom årlig regruppering av data, for å gi sammenlignbare størrelser mellomm år. Figur 2 viser utvikling i ventetid for avviklede pasienter innenforr somatisk sektor. Det har vært reduksjon i ventetider i perioden. Reduksjonen kom i midten avv perioden, dvs. de årene som hadde realvekst i aktiviteten. På slutten av perioden ser vi noe økning i ventetiden. Per 1. tertial 2018 er ventetiden 60 dager. Dettee er 4 dager mer enn samme periode 2017, og 10 dager mer enn målkravet for 2021, som er 50 dager. Figur 2: Gjennomsnittlig ventetid for pasienter avviklet fra venteliste, somatikk, 1. tertial 2013 til1. tertial 2018 Datakilde: Ventetider og pasientrettigheter 1. tertial Helsedirektoratet.no 4

202 Faktorer som vil påvirke aktivitetsbehovet i perioden Ut fra SSBs framskriving av folkemengden (middels nasjonal vekst) forventes det en demografisk betinget behovsvekst fra tilsvarende 1,1 prosent pr år 1. Nye behov og et bedre tilbud vil også påvirke aktivitetsbehovet. Utvikling og implementering av ny medisinsk teknologi og nye behandlingsmetoder vil fortsette i årene som kommer, og føre til økte behov for tjenester. Nye behandlingsmetoder fører også til at pasientene i en del pasientgrupper vil leve lengre enn før, og dermed få nye behandlingsbehov. Når det i tillegg tas hensyn til helsepolitisk opprioritering av enkelte pasientgrupper, medfører dette en behovsvekst ut over den som følger av befolkningsvekst alene. Det er viktig å bidra til redusert ventetid slik at en kan nå de mål som er satt for Å redusere ventetiden vil også kreve økt aktivitet - utover det som er demografisk betinget. Behovet for realvekst anslås til å være 1,0 prosent, dvs. likt med gjennomsnittlig realvekst i perioden med fallende gjennomsnittlig ventetid ( ). Når demografisk betinget vekst inkluderes, blir samlet behov for aktivitetsvekst innen somatikk fra 2019 til 2020 på 2,1 prosent Psykisk helsevern Aktivitetsutvikling, ventelister og ventetider Tabell 2: Kostnader (millioner kr, faste priser) psykisk helsevern. Nasjonale tall %-endr Psykisk helsevern for voksne ,4 % Psykisk helsevern for barn og unge ,0 % Psykisk helsevern samlet ,7 % Årlig vekst, prosent 0,5 % -0,3 % 1,3 % 0,7 % Datakilde: SAMDATA Spesialisthelsetjenesten Finansieringen av psykisk helsevern er i mindre grad aktivitetsbasert sammenlignet med de somatiske tjenestene. Det er også relativt liten endring i kostnader mellom årene i denne sektoren. Det var fra 2016 til 2017 en kostnadsvekst på henholdsvis 0,4 og 2,0 prosent for psykisk helsevern for voksne og for barn og unge. De samlede kostnadene viser en vekst på 0,7 prosent. Tabellen nedenfor viser at antall polikliniske konsultasjoner for voksne har økt kraftig de siste årene. Veksten fra 2016 til 2017 er på hele 9,3 prosent, men denne kan være påvirket av registreringsendring som følge av endret regelverk ved innføringen av Innsatsstyrt finansiering (ISF). Veksten fra er på 5,5 prosent per år. Tilsvarende er det en reduksjon i antall oppholdsdøgn på 2,2 prosent fra Veksten i antall utskrivninger varierer i perioden, men det er en vekst på 0,8 prosent fra Tabell 3: Aktivitet psykisk helsevern voksne. Nasjonale tall %-endr Polikliniske konsultasjoner ,3 Utskrivninger ,8 Antall oppholdsdøgn ,2 Veid aktivitet PHV V ,0 Årlig forbruksvekst (vekst i veid aktivitet), prosent * 2,4 0,8 2,0 3,0 Årlig demogr. drevet beh.vekst, prosent 1,3 1,3 0,9 0,7 Realvekst i forbruk, prosent 1,1-0,5 1,0 2,3 1 Beregnet på grunnlag av SSBs framskriving publisert 26. juni 2018, alternativ MMMM. SSBs prognoser for befolkningsvekst er nedjustert i forhold til framskrivingene publisert 21. juni

203 Datakilde: SAMDATA Spesialisthelsetjenesten * Ved beregning av vekst i forbruk err utskrivningerr og konsultasjoner veiet i forholdet 85/1 (tilsvarende forholdet mellom enhetskostnadene i Samdataa 2014). Det har gjennom de siste årene skjedd en aktivitetsmessig omstruktureringg innen psykisk helsevern for voksne fra innleggelse i sykehusavdelinger til behandling i DPS, med økt vekt på poliklinisk behandling og ambulant virksomhet. Dette er i tråd med nasjonale prioriteringer innen psykisk helsevern. Figur 3: Gjennomsnittlig ventetid for pasienter avviklet fra venteliste i det psykiske helsevernet for voksne, 1. tertial 2013 til 1. tertial 2018 Datakilde: Ventetider og pasientrettigheter 1. tertial Helsedirektoratet.no Ventetidene innen psykisk helsevern for voksne har vist noe nedgang de senere årene. Men denne ser ut for å ha flatet ut på slutten av perioden. Gjennomsnittlig ventetid pr 1. tertial 2018 er 46 dager, som er det samme som 1. tertial Tabell 4: Aktivitet psykisk helsevern barn og unge. Nasjonale tall Polikliniske konsultasjoner med refusjon Behandledee pasienter Årlig forbruksvekst, (beh. Pasienter) prosent * 0,0 1,5-1,2 Årlig demogr. drevet beh.vek kst, prosent 0,1-0,2 0,2 Realvekst, prosent -0,1 1,7-1,4 Datakilde: SAMDATA Spesialisthelsetjenesten * Forbruksvekst beregnet på grunnlag av økning i antall behandlede pasienter ,7 0,7 2,1 %-endr ,3 2,7 For psykisk helsevern for barn og unge har antall polikliniske konsultasjoner økt med 2,3 prosent. Samtidig har antall behandlede pasienter økt med 2,7 prosent fra a Innen psykisk helsevern for barn og ungee (figur 4) er ventetidene redusert i perioden fra 1. tertial 2013 til 1. tertial 2018, men reduksjonen har flatet ut på slutten s av perioden. Ventetiden per 1. tertial er om lag på kravet for 2021, 50 dager,, noe som er en dag mer enn tilsvarende periodee

204 Figur 4: Gjennomsnittlig ventetid for pasienter avviklet fra venteliste i det psykiske helsevernet for barn og unge, 1. tertial 2013 til 1. tertial 2018 Datakilde: Ventetider og pasientrettigheter 1. tertial Helsedirektoratet.no Faktorer som vil påvirke aktivitetsbehove i perioden Psykiskk helsevern og tjenestetilbudet til rusmiddelavhengige er prioriterte områder nasjonalt og regionalt. For psykisk helsevern for voksne er det fortsatt behov for å omstrukturere behandlingstilbudene for å oppnå tilstrekkelig faglig robuste behandlingstilbud på DPS-nivå. Dette omfatter ytterligere økning av poliklinisk aktivitet, noe det også er behov for ut fra ønsket om ytterligere å redusere ventetiden. Det er videre viktigg å stimulere til fortsattt omstilling og god utnyttelse av ressursene i samarbeid med kommunene. Det vil være viktig å bedre tilgangen på legespesialister samt annet helsepersonell. Den demografisk betingede behovsveksten i perioden tilsvarer r 0,6 prosent pr år i VOP og 0,1 prosent per år i BUP. 2 I tillegg vil bl.a. endring i behov, bedre tilgjengelighet til tjenestetilbudene og større åpenhet om psykiske lidelser spille inn og påvirke aktivitetsbehovet. Økt andel eldre vil gi ett økt behov innen alderspsykiatrien. Samarbeid med somatiske avdelinger må videreutvikles for mange pasientgrupp per. Nye behandlingsmetoder generelt medfører i noen grad økt aktivitet. Det er også et mål både å redusere ventetidene ytterligere og å unngå fristbrudd. Ventetiden kan reduseres ved at kommunene blir bedre i stand til å møte pasienter p med psykiske lidelser/ /begynnende psykiske lidelser og gjennom bedre samarbeid mellomm kommunehelsetjeneste og spesialisthelsetjeneste. Ventetiden kan k også reduseres gjennom utvikling av de polikliniske og ambulante tjenestene. Det leggess til grunn at en reduksjon i ventetidene vil kreve ytterligere aktivitetsvekst. 2 Beregnet t på grunnlag av SSBs framskriving publisert 26. juni 2018, alternativ MMMM. SSBs prognoser for befolkningsvekst er nedjustert i forhold til framskrivingene publisert 21. juni

205 Det er imidlertid utfordringer knyttet til målet for realveksten i psykisk helsevern. Det har i flere år vært en omstilling i sektoren fra døgnbehandling til poliklinisk og ambulant virksomhet, og uten et integrert vekstmål som tar høyde for denne vridningen vil det nødvendigvis være usikkerhet knyttet til tallene. Med dette som utgangspunkt anslås en nødvendig realvekst i aktivitet for VOP på 1,5 prosent fra 2019 til Når demografisk betinget vekst inkluderes på 0,6 prosent, blir dermed det samlede anslaget for økt aktivitetsbehov i psykisk helsevern for voksne på 2,1 prosent. I tråd med helsepolitiske prioriteringer, deriblant å oppnå målet om reduserte ventetider, settes anslaget for realvekst på BUP fra 2019 til 2020 til 1,8 prosent slik at når demografisk vekst på 0,1 prosent inkluderes, blir det samlede anslaget på 1,9 prosent Tverrfaglig spesialisert behandling til rusmiddelmisbrukere (TSB) Aktivitetsutvikling, ventelister og ventetider Tabell 5: Kostnader (millioner kr, faste priser) TSB. Nasjonale tall %-endr TSB ,6 Årlig vekst, prosent 5,3 5,3 6,0 0,6 Datakilde: SAMDATA Spesialisthelsetjenesten 2017 I perioden 2013 til 2017 har utgiftene til TSB økt med 18,2 prosent. Veksten kom primært i første del av perioden, og veksten i kostnader fra 2016 til 2017 var kun 0,6 prosent. Veksten i ressursinnsats og aktivitet skyldes at området tidligere ikke var gitt tilstrekkelig prioritert og at tilbudet er styrket, blant annet gjennom rusreformen og nasjonal satsing. Fra rusreformens start i 2004 har det vært en betydelig økning i antall henvisninger og det er opprettet mange nye plasser for døgnbehandling. Veksten i antall døgnplasser varte frem til 2015, og det var en svak reduksjon i antall døgnplasser i 2016 og Det har vært en sterk vekst i omfanget av polikliniske konsultasjoner i perioden (34 prosent), men også denne flatet ut siste år. Tabell 6: Nøkkeltall for tverrfaglig spesialisert rusbehandling. Nasjonale tall %-endr Døgnplasser TSB ,6 Antall oppholdsdøgn ,1 Antall innleggelser ,6 Polikliniske konsultasjoner ,3 Årlig vekst (kostnader), prosent **) 5,3 5,3 6,0 0,6 Årlig demogr. drevet beh.vekst, prosent 1,2 1,1 0,8 0,5 Realvekst, prosent 4,1 4,2 5,2 0,1 Datakilde: SAMDATA Spesialisthelsetjenesten ** Vekst beregnet på grunnlag av kostnad deflatert med prisindeks for arbeids- og produktinnsats for statlige helsetjenester (SSB).. Gjennomsnittlig ventetid for TSB har vært lavere enn det nasjonale målet fra 2013 til Det har også vært en sterk reduksjon gjennomsnittlig ventetid for TSB gjennom perioden. Reduksjonen kom i første rekke i starten av perioden og ser ut for å ha flatet ut det siste året. Ventetiden er godt under det nasjonale målet for 2021 og er per 1. tertial 2018 på 35 dager. 8

206 Figur 5: Gjennomsnittlig ventetid for pasienter avviklet fra venteliste innen tverrfaglig spesialisert rusbehandling, 1. tertial 2013 til 1. tertial 2018 Datakilde: Ventetider og pasientrettigheter 1. tertial Helsedirektoratet.no Faktorer som vil påvirke aktivitetsbehove i perioden Strukturen på dagens behandlingstilbud er til dels ulik mellom helseregioneh ene, slik at behov for omstilling og styrking varierer. Gjennomgående bør fortsatt akuttfunksjoner (inkl avrusning og innleggelser etter tvang) ogg polikliniske og ambulante tilbud styrkes, jf. nasjonale strategier innen fagfeltet. Det bør videre være en større differensiering og styrking av enkelte deler av døgntilbudet. Det er viktig at alle tilbud er lokalt forankret. Eksisterende tjenester bør fortsatt styrkess med økt lege- og psykologbemanning, og annen helsefaglig bemanning der det er behov. Den demografisk betingede behovsveksten i perioden er beregnet til 0,5 prosent hvert år i perioden. 3 Endring i sykelighet, bedre tilgjengelighett til tjenestetilbudene og o økt kompetanse i utredning og behandling kan påvirke aktivitetsbehovet. Det er samtidig et mål både å redusere ventetidene ytterligere og å unngå fristbrudd. Realveksten for årene var i gjennomsnittt på 3,4 prosent. Realveksten så langt har hatt et element av kvalitetshevning. Det er grunn til å tro at veksten vil bli lavere i årene framover. Fra 2019 til 2020 anslås derforr en realvekst i aktivitett på 2,5 prosent som nødvendig. Når demografisk betinget vekst inkluderes, blir dermed det samlede anslaget på 3,0 prosent. Økt ressurstilgang i form av økonomisk innsats, fleree legestillinger og annet helsepersonell vil fortsatt være sentralt. 3 Beregnet t på grunnlag av SSBs framskriving publisert 26. juni 2018, alternativ MMMM. SSBs prognoser for befolkningsvekst er nedjustert i forhold til framskrivingene publisert 21. juni

Vise mer