ORG209 G Strategisk ledelse Candidate 326

Transkript

1 ORG209, generell informasjon Emnekode: ORG209-G Emnenavn: Strategisk ledelse Dato: Varighet: 4 timer Tillatte hjelpemidler: Ingen Merknader: - Oppgave 1 teller 40% - Oppgave 2 teller 60% Det forekommer av og til spørsmål om bruk av eksamensbesvarelser til undervisnings- og læringsformål. Universitetet trenger kandidatens tillatelse til at besvarelsen kan benyttes til dette. Besvarelsen vil være anonym. Tillater du at din eksamensbesvarelse blir brukt til slikt formål? Velg et alternativ Ja Nei Besvart. 1 ORG209-G, oppgave 1 Hva er strategi, og hvorfor er det viktig for en virksomhet å drive strategisk planlegging? Skriv ditt svar her... Strategi Strategi er hvordan bedriften skal utnytte eller utvikle sitt konkurransefortrinn for å være lønnsomme, og hvordan de skal gå frem. Dette gir retning for virksomheten. Konkurransefortrinnet ligger i bedriftens strategiske kjerne, som er det unike ved bedriften. Det kan være alt fra ressurs, kompetanse til relasjon, som organisering, ledelse, tilgang på naturressurser, patenter, dyktige arbeidere, kunnskap eller markedsposisjon. Det handler om hvordan bedriften skal håndtere situasjonen i dag og se for seg fremtiden. Dette er viktig for å ha en "plan" på hvordan man også i fremtiden skal være levedyktig. Det vil si generere profitt og ha trygge arbeidsplasser. Med trygge arbeidsplasser vil man lettere holde på dyktige ansatte og Stabilitet Intern/organsiasjon strategi for stabilitet (kontroll og styring) Ekstern/marked strategi for markedstilpasning Endring strategi for organisatorisk endring strategi for marked i endring Mintzberg skoler som passer til de ulike strategiene: strategi for stabilitet: design-, planlegging- og maktskolen strategi for markedstilpasning: posisjonering- og omgivelsesskolen strategi for organisatorisk endring: lærings- og kognitiveskolen strategi for marked i endring: kultur- og entreprenørskolen To problemstillinger 1/8

2 utvikle: innovasjon (forbedre eller skape nye produkt/tjeneste, prosess, marked, organisasjon), gjøre noe nytt eller noe bedre, fornye, endre utnytte:stordriftsfordeler, kostnadskrig, øke markedsandel Mintzberg deler opp strategifaget i ti skoler: 1. Designskolen Ulike mulige strategier: markedspenetrering, markedsutvikling, produktutvikling og differansiering (disse avhenger av variablene marked eller produkt og utvikling eller utnytting) prosess og plan er viktigere enn produktet top-down styrt (ledelsen bestemmer), gir et skille mellom strategi og handling SWOT-analyse: analyse av bedriftens styrker (S) og svakheter (W), og markedets muligheter (O) og trusler (T). Gir en forståelse av situasjonen, men ingen fremgangsmåte mekanisk organisasjon: hierarki, byråkrati, ligner Mintzberg sitt maskinbyråkrati med en sterk ledelse, stor mellomledelse og kjerne som handler etter retningslinjer, rutiner osv. lite fleksibilitet, lite læring, ofte ikke samsvar mellom plan og ressultat 2. Planleggingsskolen Premisser -> planlegging -> implementering -> evaluering planhierarki: har strategien øverst, lager delstrategier og planer, handlingsplaner og mål/delmål. Dette er en veldig strukturert og grundig måte å drive strategi på PEST-modellen: faktorer som påvirker strategien er politikk (P), økonomi (E), sosiale (S) og teknologi (T). Man analyseserer disse faktorene for å komme frem til bedriftens strategi ofte brukt i offentlig sektor, som UiA når de utviklet sin nye strategi i 2016, eller større byråkratiske bedrifter som Mac Donalds 3. Posisjoneringsskolen Nevt grundig i oppgave 2 Hvordan bedriften posisjonerer seg i markedet 4. Entreprenørskolen Visjon: driver på indre motivasjon og en visjon. Ofte en liten bedrift. kreativ destruksjon: må bryte ned noe kjent og trygt for å få til noe bedre. Ofte få som får det til, må få bedriften lønnsom, en god strategi i oppstartsfasen eksempell: Hanna Aase med Woondeloop, Stormberg som har en visjon (CSR profil, bedriftens samfunnsansvar, gir arbeid til vanskeligstilte, donerer bort en viss prosent av omsetning - ikke profitt), Olav Thon, Steve Jobs Apple 5. Kognitive skolen strategi som bilde av virkeligheten strategien blir preget av hvordan man oppfatter virkeligheten og situasjonen, dette gjør at man ubevisst ser noe og ikke ser noe annet. Dette gir både muligheter og begrensninger i form av at man ser enkelte ting og ikke ser andre ting, men kan fokusere på det man ser. tenke utenfor boksen, nye muligheter organisk organisasjon: flat struktur, fleksibel, lærende, desentralisert makt 6. Læringsskolen fleksibel, læring, inkludering lærer av erfaringer strategi fra erfaringer og samtaler team, grupper, deler taus kunnskap og kompetanse - menneselige ressurs inkrementell endirng eks: NODE-klyngen 7. Maktskolen strategi laget på grunnlag av forhandlinger, herketeknikker, kompromiss, interessekamp osv. rigid, ikke alltid det beste valget som blir tatt, den med mest uformell makt får som regel bestemme. Ofte vanskelig å gjennomføre strategier om ikke ledelsen har en uformell makt og ikke bare en formell. sentralisert makt: makten ligger hos ledelsen, i toppen, f.eks. et styre i en bedrift desentralisert makt: makten ligger nedover i organisasjonen, som i de ulike avdelingene, f.eks kommunene (staten - fylke - kommune) makro og mikro perspektiv: makro er eksternt i omgivelsen, mens mikro er i organisasjonen. Ofte er det mer akseptabelt å drive med maktstrategier ekstern som ved lønnsforhandlinger mellom LO og NHO, eller Trump som stilte som president (han skapte likevel mye oppstyr, og gjor det vel tydelig), enn å gjøre det internt ved å drive herketeknikker i et styre der f.eks en alltid rakker ned på andre sine beslutninger og bare kjører gjennom sine egne ideer denne skolen henger ofte sammen med posisjoneringsskolen 8. Kulturskolen kultur spiser strategi til frokost pleier å bli sagt. Det vil si at dersom man ikke får kulturen med på laget (lager en strategi som er i samsvar med kulturen), vil man møte så mye motstand at man ikke får gjennomført endringene. Et eksempel her kan være at ledelsen på Universitetet ønsker å endre strukturen på fakultetene. Fakultetene svarer med "jada, det skal vi gjøre", så fortsetter de som før (= ingen endring) basere strategien på felles verdier, oppfatninger, visjoner og mål - strategi skal utvikles fra kulturen 2/8

3 kultur kan gi fordeler som motivasjon, felles gode retningslinjer, kunnskapsdeling og mal for atferd, men også ulemper som motstand, hinder for endring og lite innovasjon Eksempel: Strand hotell Fevik har sterke verdier, leverer ut en pilarhåndbok som alle ansatte må sette seg inn i, gir retningslinjer for atferd og gjennomsyrer organisasjonen. Disse verdiene gjennomsyrer organisasjonen og gir et helhetlig inntrykk av hotellet. Lærum som har sterke kunderelasjoner og verdier, og basere sine valg og strategier på disse. 9. Omgivelsesskolen man endrer seg etter omgivelsen, gjør slik som kundene, konkurrentene osv forventer lett for ansvarsfraskrivelse fleksibel organisasjon som kaster seg rundt når markedet snur eksempel: kodak - endret seg ikke etter omgivelsene, fortsatte å produsere analoge kameraer, mens markedet utviklet seg mot digitale, gikk konkurs Nokia - gikk fra å produsere gummistøvler til mobiltelefoner, stor suksess 10. Konfigurasjonsskolen en blanding av alle de ni tidligere skolene. Denne skolen mener at alle skolene har noe positivt å bidra til i ulike situasjoner beskriver en kompleks og omfattende situasjon, og ønsket situasjon. ofte uoversiktlig og vanskelig å sete seg inn i strategien. Drive strategisk planlegging: Det er viktig for en virksomhet å drive strategisk planlegging siden markedet stadig er i utvikling. I dagens samfunn med globalisering, informasjonsflyt og raske teknologiske fremskritt, er det viktig at alle organisasjoner er "på" og utvikler seg i takt (om ikke raskere) enn markedet, slik at de holder tritt med utviklingen. Dagens konkurransesituasjon er ikke nasjonal eller lokal, slik som for 100 år siden. I dag er landegrensene så å si utvasket for næringslivet og man kan fint ha kunder fra hele verden. Utviklingen skjer i stadig større tempo og kundene blir mer kravstore. Informasjonen om nye oppfinnelser, priser, tilbud, bedrifter osv. er lett tilgjengelig til en liten kostnad. Dette gjør at kunden kan ha større tak på bedriften i dag enn tidligere. Med strategisk planlegging vil virksomheten (ofte ledelsen eller en egen avdeling) finne ut hva som er bedriftens konurransefortrinn og hvordan de skal utnytte eller utvikle denne. Deres kompetanse (resurser bedriften har som kunnskap, holdninger, relasjoner, evner, råvarer osv.) er retningsstyrende for hvilke muligheter og begrensninger de har. Kapabilitet er hvordan bedriften bruker, utvikler og fornyer deres kompetanse. Derfor vil strategisk planlegging også inkludere kapabiliteter som de må utvikle (dynamiske kapabiliteter). Ved å utvikle seg etter en plan (strategi) kan de lettere drive målbevisst arbeid og har en plan for fremtiden. Dette er viktig for å møte kunder, leverandører og konkurrenter. Uten en plan vil man ikke vite hva poenget eller målet med bedriften er, og man mangler retning. Derfor er det viktig at man har en klar strategi (som selvsagt kan og bør utvikle og endre seg underveis), slik at bedriften blir konkurrasedyktig. Strategisk planlegging henger godt sammen med strategisk ledelse. Det er å styre mennesker til å ta viktige og andre valg i en strategisk god retning. Dette vil si mot bedriftens mål og bidra til at bedriften er levedyktig i form av å generere profitt. Å drive strategisk planlegging er ikkje alltid like lett, sidan omgivelsene er dynamiske og man vet ikke alltid hvordan de ansatte kan reagere på endringene. Det er mange faktorer og variabler som skal tas hensyn til og man skal "se inn i fremtiden" (scenarioer). Som menneske har man aldri full oversikt eller handler helt rasjonelt. Vi ser noe og andre ting ser vi ikke. Dette fører til at strategien man har planlagt ikke alltid går etter planen når den skal gjennomføres og implementeres, eller at fremtiden ble annerledes enn vi først trodde. Da må vi reevaluere strategien og komme opp med en ny som passer bedre. Av og til oppdages dette for sent, og virksomheten går konkurs da den ikke klarer å tilpasse seg endringene. Derfor er det viktig å være "våken" når man jobber med strategier og være på. Strategiarbeid er utfordrende og særdeles viktig for virksomheten. Eksempler på strategisk planlegging: Rema 1000 planlagte og gjennomførte strategien "Bestevenn", som gikk ut på at de "favoritiserte" enkelte leverandører (de som gav dem gunstigst avtale), for å presse prisene. Dette gav de mer fordelaktige avtaler, da Rema 1000 (Reitan) har en liten markedsandel i forhold til Norgesgruppen som eier blant annet Kiwi, Spar og Joker. Dette har møtt mye motstand i media og lokalbefolkningen da Sogninger ikke kunne finne Lerum syltetøy i butikkene i Hordaland, eller vestlendingene ikke fikk Hansa øl på Sørlandet. Dette i tillegg til Æ-appen som skal gi kundene noen ekstrafordeler (litt som Trumph-kortet), har kanskje gått imot Rema 1000 sin hensikt, da de har fått mye tyn for dette i media. Likevel var måtte Rema 1000 handle pga. utfordringen de sto ovenfor. Dette er et eksempel på at det ikke alltid er så lett å vite hva man bør gjøre og ikke. CSR: mange bedrifter har gått for en bærekraftig profil, der de kommuniserer et klart CSR(corporal sosial responsibiliti) - samfunnsansvar. Dette gjør også at de får en gevinst ved at kunene velger dem fremfor 3/8

4 andre "for en god sak". Å drive samfunnsansvar går ut på at man følger lover og regler, etiske standarder og tar et ansvar for miljøet og samfunnet. Toms har mottoet "one for one", som vil si at kjøper du et par Toms (småsko) så vil de donere bort et par til et barn i et uland. Hennig Olsen rekrutterer bevisst ansatte fra hele verden, både for å ta inn tidligere flykninger og asylsøkere, men også for å utvikle bedriften med flere smaker og kulturer. Stormberg ansetter bevisst borgere med en vanskelig bakgrunn, som f.eks har vært i fengsel, er funksjonshemmet eller har gått på NAV og ikke blitt tatt inn i arbeidslivet igjen (de som sliter med å få seg arbeid ellers) Norwegian, flyseskapet: startet med å leie fly og kapteiner, vokste seg gradvis større som et lavprisselskap og kjøpte fly og tilsette eget personal. Økte gradvis. Hadde en strategi på hvordan bli store og få en større markedsandel. Besvart. 2 ORG209-G, oppgave 2 Ta for deg en strategisk utfordring i en tenkt eller eksisterende virksomhet. Diskuter hvordan du vil løse denne utfordringen ved hjelp av to av Mintzbergs skoleretninger. Skriv ditt svar her... Tenkt case "Bluesea": En teknologisk offsore bedrift står overfor en utfordring under oljekrisen. Vi kaller bedriften "Bluesea". De har enda mange av sine kunder og er ikke hardt råket av oljekrisen endå, i forhold til noen av sine konkurrenter. Bedriften har gode velferdsorninger og sender sine ansatte på kurs og seminarer for å utvikle kunnskapen sin på felet. Flesteparten av de ansatte er ingeniører og innehar stor faglig kompetanse på feltet. Ingeniørene har ulik bakgrunn fra hovedsaklig mekatronikk, maskin, IT og elektronikk. Bluesea har investert i godt utstyr som de ansatte er fornøyde med. Bedriften er av mellomstor klasse ( ansatte). Bedriften har spesialisert seg på undervannsroboter og kamera som tåler høyt trykk. Bluesea er en såkalt organisk organisasjon, med desentralisert makt, fleksibel og teamwork. Jeg vil ta for meg av Mintzbergs skolerentniger som omhandler markedstilpasning, for å løse utfordringen. Det er tydelig at denne bedriften må gjøre for å kunne overleve dagens marked. De to skoleretningene jeg tar for meg er posisjoneringsskolen og omgivelsesskolen. Posisjoneringsskolen: For at man skal kunne si noe om hva strategi Bluesea kan ha for å løse utfordringen, må vi gjennomføre en strategisk analyse av situasjonen de er ovenfor. Den strategiske analysen operer både på makronivå og mikro nivå, det vil si at den ser hele industrien under ett for å få et oversiktlig bilde over situasjonen, for så å gå nærmere inn i bedriften sin situasjon og hva den kan gjøre for å posisjonere seg på en god måte. Dette handler om å finne muligheter og styrke den strategiske kjernen til Bluesea. Den strategiske analysen består av fire underanalyser som er industrianalyse, konkurranseanalyse, verdikjedeanalyse og kjerneanalyse. Den starter på makronivå og arbeider seg nedover til bedriftens indre kjerne (konkurransefortrinn - det som gjør bedriften spesiell). Strategisk analyse: Industrianalyse: Makronivå, analyserer hele industrien oljebransjen under ett. For å få til en god analyse benytter vi diamantmodellen til Porter. Den viser at det er i samspillet mellom disse variablene (se punktene under) konkurransefortrinnet blir utviklet, og alle variablene påvirker hverandre. Faktorforhold: tilgang på ressurser (kompetanse, råvarer, infrastruktur osv). Faktorfoholdene blir påvirket av kvalitet, pris og tilgjengelighet Det er mindre tilgang på olje nå enn før, men kompetansen har utviklet seg i et hurtig tempo. Maskinene blir stadig mer effektive og kostnadene blir mindre. Utviklingen på området er stor. Det er god tilgang på faktorene. Etterspørselsforhold: krevende kunder som setter større krav til bransjen, gir en kundene blir det færre av og etterspørselen faller derfor. Det er få kunder som har store krevende oppdrag, og man må selv være kreativ på hva man skal gjøre. (et eksempel på noen som inkluderer 4/8

5 kundene er Lego, de "utnytter" de mest krevende kundene og lager nye konsepter ut fra dem) Relatert industri: cluster/klynge, utvikler hverandre, nyskaping, deler kunnskap, industri på sektorområde Det er opprettet flere klynger (samarbeid mellom bedrifter innenfor relaterte bransjer/industrier for å dele kunnskap, kompetanse og utvikle fagfeltet. Trenger ikke være gjensidig avhengige eller ha sterke relasjoner. Eksempel er NODE- og Eyde-klyngen på Sørlandet). Her er utviklingen stor og man får mye informasjon om området. Det er flere seminarer og kurs man kan delta på for å oppdatere kunnskapen og utvikle seg. Det er kontinuerlig innovasjon på området, nye oppfinnelser, forbedringer, fornyelser, osv. konkurransearena: nye konkurrenter (inntrengere), konkurranseforholdene, sette opp inntrengerbarrierer som merkevare, kunderelasjoner og teknologiske patenter. det er stor konkurranse og kommer stadig opp nye konkurrenter i form av små bedrifter. Konkurranseforholdene er sterke og det er nå vanskelig å få det til i bransjen, pga vanskelige tider. (+ myndigheter og tilfeldigheter): myndighetene setter restriksjoner, relger og rammer for konkurransen og hva som er lov og ikke. Disse må bare følges. Konklusjonen er at størst mulig konkurranse er det beste, for da utvikler industrien seg mest og det er en fremdrift i markedet. Konkurranseanalyse: makronivå Vi går nærmere inn på Konkurransearenaen og har en egen analyse av den, som kalles konkurranseanalyse. Denne analysen omhandler de fem konkurransekreftene til Porter. Der vil alle de fem kreftene påvirke konkurransen, så vi ser for oss at det går en pil fra alle kreftene og inn på konkurransen. Konkurransen påvirker seg selv. Disse fem (+ myndigheter) er kunder: kunderelasjoner, skifter til konkurrent, lojalitet Blusea har gode relasjoner til sine kunder og kundene er svært fornøyd med arbeidet til Bluesea. De har et godt renome og rykte i bransjen, selv om det ikke er en stor bedrift. Likevel er det mangel på kunder i den vanskelige tiden, da mange skifter bransjer eller ikke tørr satse pga. stor risiko. leverandrører: kompetanse, konkurransefortrinn med dyktig leverandør, viktig å holde på det er viktig med gode leverandører som gir råvarer med god kvalitet og pris, og er til å stole på. Dersom de ikke leverer kan de gi store konsekvenser for bedriften, eller om de skifter til en konkurrent. Det er viktig å kapre de beste levrandørene. substitutter: alternative konkurrenter, de som leverer noe som kan erstatte bedriftens produkt/tjeneste det er mange substitutter på markedet, siden det er en utviklet sektor. Disse kan utgjøre en stor konkurranse, da de kan ta bedriftens kunder inntrengere: nye konkurrenter sannsynligheten for at det er mange nye inntrengere på et marked som går såpass dårlig er veldig liten. Likevel vil det være noen som har fikse ideer på hvordan de kan løse ulike utfordringer og det kommer alltid opp nye konkurrenter. disse kan hindres med større markedsandel, kunderelasjoner, merkevarer osv. Bluesea er en godt etablert og kjent bedrift i sin sektor, og har dermed god kunderelasjon og en merkevare. Andre merkevare er f.eks. Apple Eksempel på inntrenger er RedRock som startet med IT-løsninger for kollektivtransport og gikk over til redningsbåter i Offsore, nå er de med på å lage systemer som gjør at man kan drive store oljerigger fra et kontor i et helt annet land. De har startet i det små og tatt en større markedsandel etterhvert som de har utviklet seg (derfor er inntrengere skumle). konkurrenter: alle kreftene påvikrer konkurransen, konkurrentene er de som arbeider på samme marked som bedriften. Her er det stor konkurranse, der den beste mest tilpasningsdyktige vinner (naturlig seleksjon) (myndighetene): sikrer sunne konkurranseforhold - konkurransetilsynet (har kanskje feilet litt matvarekjeden da det nå er to store grupper som rejerer (reitan og norgesgruppen, der norgesgruppen desidert er størst). Konklusjonen her er at pga den store konkurransen og de få kundene de sloss om er konkurransen veldig hard. Det er mye tilbud til lite etterspørsel som gir en skjev fordeling. Dette er ugunstig for bedriften. I denne analysen ønsker vi helst å se at bedriften har liten konkurranse og har heller et monopol (selv om det ikke fører til stor utvikling og innovasjon). Dvs. at denne analysen gir en annen konklusjon enn industrianalysen. Verdikjedeanalyse: Neste analyse, verdikjedeanalyse, går ned til mikronivå og bedriften. Her skal vi ta for oss bedriftens verdikjede. Verdikjeden består av 5/8

6 Alt dette må skje med en margin, slik at transaksjonskostnadene er mindre enn inntektene. Inntekt >kostnad Gangen i verdikjedeanalysen: 1. Trinn: plassere alle kostnadene: Bluesea finner alle kostnadsstedene og plasserer de i verdikjeden. Vi finner at deres største kostnader er knytt til den teknologiske ressursen, de har behov for mye maskiner og teknologiske hjelpemidler i arbeidet sitt, og er helt avhengig av at dette fungerer til enhver tid 2. Trinn: finne den mest lønnsomme ressursen og hva som er unikt med bedriften (strategiske kjerne). Det som gjør Bluesea unikt er samarbeidet (teamet) og delingen av kunnskap de har i organisasjonen, og ligger derfor i den menneskelige ressurs. De dyktige og kreative ansatte i bedriften er Bluesea sin strategiske kjerne - det unike i bedriften som ingen kan kopiere. Derfor er det viktig at Bluesea klarer å holde på de dyktige ansatte og videreutvikle de (og motivere de til å gjøre en god jobb). 3. Trinn: finne grensesnittet mellom bedriftens verdikjede og leverandørene og kundenes verdikjede, og konkurrentenes verdikjede (konkurranse vil alltid prege en bedrift, uansett om den har monopol i et marked finnes det substitutter, som Vinmonopolet er eneste til å selge alkohol over 4,5 %, men deres kunder kan heller reise i butikken å kjøpe øl, cider eller brus i stede - ingen direkte konkurrent, men en substitutt). Dette gir pekepin på hvor verdiene og ubrukte ressurser ligger. Til dette bruker vi verdikjedesystemet som er forklart under. Verdikjede systemet: bedriftens verdikjede må ses i sammenheng med kundenes- og leverandørenesverdikjede. Bluesea må passe på at de de har en positiv margin som gir lønnsomhet, for dersom transaksjonskostnadene er større en innteketene, vil Bluesea ikke være en levedyktig organisasjon. De må ha en større margin enn leverandørene og ha en lav nok pris til at kundene vil kjøpe "logistikk ut"/produktet. Bluesea sin verdikjede må også ses i sammenheng med konkurrentenes verdikjede, da de påvirker hverandre. Bedriftens verdikjede må analyseres opp mot konkurrentene, slik at de vet hvordan de ligger i markedet. Dette gir forskjellen på den reelle og optimale verdikjeden. Den reelle verdikjeden er den bedriften faktisk har, etter å analysere bedriftens verdikjede. Den optimale verdikjeden er den ønskede situasjonen etter den beste konkurrenten, hvor bedriften må jobbe mot å være. Her kommer valget av strategien inn. Bluesea står sterk i forhold til konkurrentene, men skulle gjerne hatt en større kompetanse på markedsføring som Subsea har. Subsea er utrolig flinke på å markedsføre seg selv og stikker derfor av med mange av de største kundene. Dette vil da være noe Bluesea kan jobbe mer med. Kjerneanalyse: Neste steg er å analysere kjernen - den menneskelige ressursen til Bluesea. Dette er siste analyse i den strategiske analysen og vi skal komme frem til en strategi som kan være lur for Bluesea i forhold til utfordringen de nå står over. Velge strategi etter posisjoneringen: Vi har fire strategier vi kan velge mellom Oppstrømsstrategi:mot råvare, leverandør. Bluesea kan gå i retning av de som produserer deres teknologi, siden dette er den største kostnaden i verdikjeden. Spørsmålet er da hva de vil tjene på det. Utfordringen de nå står over er at de mister kunder, derfor bør de ikke gå for denne strategien Nedstrømsstrategi:mot kunden, distrubitør (leverer produktet/tjenesten). Bluesea kan tilsette de som setter opp deres produkter (fagarbeidere), men det er ingen stor kostnad for de. Mange av installasjonene 6/8

7 blir satt opp av de ansatte og leveringen av store maskiner, blir gjort av lastebilsjåfører med egne serifiseringer. Dette vil bli dyrere for bedriften enn de vil få gevinst av det (kostnad er større enn gevinst). Horisontal strategi: utvider markedsandel i marked man allerede er etablert i. En annen strategi er å utvide med flere typer undervannskamera og roboer til oljeindustrien og utvide markedsandelen sin der. Siden konkurransen på dette markedet er så stor for tiden, vil det være en stor risiko å gjøre dette. Det vil være vanskelig å få en større markedsandel når markedet minker. Relatert strategi: prøver ut et nytt marked, utvikler kunnskap man allerede har på området. Med denne strategien kan Bluesea gå over til et annet marked, for eksempel fiskeindustrien eller brubygging med den teknologien de har, de kan også gå inn i bioforskning av havbunnen og lage roboter og kamera som varsomt undersøker havbunnen og dyrelivet uten å skade det i samme grad som menneskelige dykkere gjør. Her kan de bruke den kunnskapen og kompetansen de brukte i oljebransjen (offsore) i andre markeder. Dette kan være en god løsning for Bluesea. Strategimatrisen: Når hver av de fire mulige strategiene kan man velge fire måter å gjøre det på - egen utvikling, oppkjøp, allianse eller markedsrelasjon. Dette blir vist i strategimatrisen som du ser under. Her har jeg tatt med noen eksempler for å vise hvordan den fungerer. Merk at differiansiering ikke er en mulighet her. Egen utvikling Oppkjøp Allianse Markedsrelasjon Oppstrømstrategi Nedstrømstrategi Horisontal strategi Relatert strategi Kiwi (norgesgruppen) etablerte Firstprice Reitangruppen etablerte ASKO Coop kjøpte opp Rimi SAS og Widerøe gikk i allianse Rema 1000 bestevenn teknologi fra fisketrålerne brukt i oljeindustrien Reitangruppen utvidet med Rema 1000 i tillegg til kiosk NAFkort som gir fordeler på Statoil (Circle K) Bluesea velger å gå for relatert strategi og må finne ut hvordan de skal gjøre dette videre. Ved markedsrelasjon må de ha noen kunder de kjenner til eller andre i markedet, dette vil være vanskelig når de går inn i et helt nytt marked. Med allianse kan de finne noen bedrifter som har en viss markedsandel i det nye markedet, og som ønsker å samarbeide med andre. Her er det viktig at Bluesea får med seg de ansatte, siden det er deres strategi kjerne (konkurransefortrinn). Det er ikke sikkert at den nye alliansebedriften er på samme nivå som Bluesea, men det er en tryggere måte å gå inn i et nytt marked. En annen mulighet er å kjøpe opp en bedrift som er i markedet, dette har ikke Bluesea råd til, da de ikke har den økonomiske kapitalen som skal til. Den siste muligheten er egen utvikling. Da bruker Bluesea den kompetansen de allerede har og utvikler den på det nye relaterte området. Her må det en teknologisk omveltning til og man må skifte faglig område. Bluesea har dyktige arbeidere som håndterer et bredt område og er fleksible. De har hatt mange ulike oppdrag og har ikke spesialisert seg i en retning, men er opptatt av å "ikke brenne broer". Likevel er det en stor risiko å starte helt selv i et nytt marked, så Bluesea undersøker markedet, og ser det er en bedrift som er drevet mye likt som Bluesea, men er dyktig på markedsføring og har en grei markedsandel i det nye markedet. Da har alliansebedriften noe Bluesea ønsker å bli bedre på (markedsføring) og en andel, mens bluesa har stor kompetanse. En anbefalt strategi kan være å gå for en relatert strategi med allianse med denne bedriften. Dette krever mye research å gjennomføre denne analysen. Man skal helst gå grundigere gjennom den enn nå og vurder for og imot alle valg. Omgivelsesskolen I omgivelsesskolen er det viktigeste at man justerer/tilpasser seg etter omgivelsene. Her vil den sterkeste og mest tilpasningsdyktige organisasjonen overleve. Utfordringen Bluesea står ovenfor gjør at de må tilpasse seg markedet. Markedet blir mindre og kundene forsvinner. Etterspørselen daler. Omgivelsesskolen sier at man skal endre seg i takt med markedet og innfri kundenes forventninger. Strategien kommer fra omgivelsene. Ut fra denne strategiutformingen er det lett for ansvarsfraskrivelse, siden markedet "bestemmer". Man kan da få en holdning til at ting bare skjer og man må bare følge etter. Omgivelsesskolen gir ingen klar mal på hva man skal gjøre, slik som posisjoneringsskolen. På grunn av konkurransesituasjonen Bluesea står overfor nå gir likevel omgivelsesskolen to mulige strategier: 1. Nedbemanne og permittere, redusere bedriften siden markedet blir mindre 1. Her vil man tilpasse seg den direkte omgivelsen Bluesea er i. Markedet blir mindre og det er da naturlig å minke på bedriften. Siden Bluesea er en norsk bedrift, er det ikke bare å si opp folk, men må gjennom en del rutiner osv. Dette gir ikke bare fordeler, da de kan miste taus kunnskap (kunnskap som er vanskelig å skrive ned å sette fingeren på, "det bare er sånn"-type kunnskap, 7/8

8 som blir delt gjennom sosialisering), og dyktige medarbeidere. 2. Gå over til en annen bransje eller område for å bruke deres kompetanse (ressurser, kompetanse og relasjoner) på en ny måte 1. Denne strategien er rimelig lik den anbefalte strategien fra posisjoneringsskolen. Her vil man prøve å finne nye måter å bruke deres kompetanse og ressurser på et annet felt. Dette kan også være aktuelt for Bluesea da de har en stor menneskelig ressurs som tilpasser seg lett (er fleksibel). Mange bedrifter i samme situasjon som Bluesea har valgt å nedbemanne, selv om det ikke er en langsiktig strategi. Siden dette ikke vil utvikle bedriften, mener jeg at de bør gå for alternativ 2. Bluesea bør utvikle bedriften sin. Besvart. 8/8