Telenors integrerte styringsmodell: Telenors erfaringer med styring av virksomheten basert også på ikke-finansielle parametere Vend selskapets innside ut; rapportering av ikke-finansiell informasjon til markedet NFF, 28. November 2002 Jon Fredrik Baksaas Konsernsjef Telenor asa Det nye Telenor 5. februar 2003 2
En ledende tilbyder av kommunikasjons-, informasjons- og underholdningstjenester i Norge og utvalgte internasjonale markeder Rangert som nr. 15 i verden av ledende IT-selskaper (Business Week) Operasjonell aktivitet i 14 land, tilstedeværelse i 30 land 22,050 medarbeidere - 6,500 utenfor Norge Driftsinntekter: NOK 46 milliarder i 2001 Solid finansiell plattform 5. februar 2003 3 Organisasjonen 5. februar 2003 4
Telenors mobilportefølje Norge Telenor Mobil: Sverige Djuice.se: 100% 100% Russland VimpelCom: 29.0% Extel: 49.0% StavTeleSot: 49.0% Danmark Sonofon: 53.5% Østerrike Connect: 17.5% Ukraina Kyivstar: 54.2% Montenegro ProMonte: 44.1% Portugal Oni Way: 20.0% Hellas Cosmote: 18.0% Ungarn Pannon: Canada 100% Thailand DTAC*: 40.3% UCOM: 24.9% Bangladesh Grameen: 46.4% WirelessMatrix: 30.8% * Telenors indirekte eierskap i DTAC. (Direkte eierandel i DTAC: - Telenor: 30%, - UCOM: 40,3 %) Malaysia DiGi: 61.0% 5. februar 2003 5 Vekst i sentral- og øst-europa og i Sørøst Asia Markedsandel % Markedsandel % 50 Moskva 70 33 39 49 17 5. februar 2003 6
Rapportert resultat 3.kvartal 3. kv. 2002 3. kv. 2001 Inntekter 12 210 10 064 Telenor Reb EBITDA Driftsresultat 3 767 488 2 105 (1 912) Dow Jones European Telekom Index 90 80 70 Resultat før skatt (105) (2 547) 60 Resultat etter skatt (1 046) 757 jan mar mai jul sep nov 2002 5. februar 2003 7 Konsernet 3. kvartal 2002 justert for spesielle poster Fortsatt vekst i inntekter og marginer Inntekter/EBITDA-margin Inntektsvekst 22 prosent til 12,2 mrd. kroner 10 874 10 017 10 016 11 518 11 939 12 209 EBITDA på 3,9 mrd. kroner, opp 1,4 mrd. Kroner 32 % Forbedret kontantstrøm 22 % 25 % 22 % 26 % 29 % Q2 01 Q3 01 Q4 01 Q1 02 Q2 02 Q3 02 5. februar 2003 8
Telenor står overfor betydelige styringsmessige utfordringer: - Strategi - Organisasjonsmessig struktur - Styringsmekanismer Vår virksomhet kan ikke bare styres på finansielle parametere.. 5. februar 2003 9 Telenors integrerte styringsmodell er et rammeverk for forretningsmessig planlegging og oppfølging mellom forretningsområdene og konsernet. Evaluering Klarere fokus mot aksjonærverdier langsiktig optimering av aksjonærverdiene Oppfølging Strategiprosess Styrket evne til strategi-implementering og forsterket gjennomføringskraft i organisasjonen Sikre overordnet styring og kontroll Gjennomføring 5. februar 2003 10
Også ikke-finansielle styringsparametere integreres Finansielle og ikkefinansielle verdidrivere defineres som ledd i strategiprosessen 5. februar 2003 11 Styringsperspektiver Finansielt Kunde marked samfunn Kompetanse læring Interne prosesser Innovasjon Balansering og gruppering av verdidrivere 5. februar 2003 12
Nytt tyngdepunkt Posisjonering Mangfold Vekst Konsolidering Prioritering Kontantstrøm 5. februar 2003 13 Eksempler på verdidrivere FINANSIELT Inntekter, EBITDA EBIT, fri kontantstrøm, ROCE, kostnadseffektivisering KUNDE,MARKED SAMFUNN Antall abonnenter Markedsandel ARPU Churn KOMPETANSE LÆRING Tilgang/avgang kritisk kompetanse Åpent internt arbeidsmarked Lederevaluering INTERNE PROSESSER Produktforenklinger Leveransepresisjon Utestående fordringer Feilfrekvenser Avklarings% 1.linje Svartid kundeservice INNOVASJON Antall ny- og førstelanseringer Andel inntekter fra nye produkter Antall brukere på nye tjenester 1. Relativ attraktivitet Kundetilfredshet Merkevareposisjon Omdømme Indeks Humankapital * Arbeidsgiveromdømme Indeks Prosesskapital * Indeks Innovasjonskapital * 2. 1. Objektivt målt informasjon fra interne støttesystemer 2. Kunde- og medarbeideropplevet informasjon *) Indeks fra intern medarbeidermåling 5. februar 2003 14
Telenors integrerte styringsmodell 5. februar 2003 15 Eksempel på underlag til Business Review Finansielt Inntekter EBITDA EBIT ROCE CAPEX Kunde, marked, samfunn Kompetanse, læring Interne prosesser Innovasjon Antall abonnenter Markedsandel Churn Merkevareposisjon Turnover kritisk kompetanse Mobilitet Humankapital Kostnadseffektivisering Prosjektgjennomføring Leveransepresisjon Avklarings% 1. Linje Prosesskapital Antall nylanseringer Andel inntekter fra nye produkter Antall brukere på nye tjenester Innovasjonskapital "Bedre enn definert mål" " På nivå med definert mål" "Dårligere enn definert mål" 5. februar 2003 16
Dynamisk arbeidsform Resultat Oppnådd Forventet Evaluering Oppfølging Strategiprosessen Løpende behandling av strategiske temaer gjennom året Gjennomføring 5. februar 2003 17 Det handler om integrasjon Integrasjon av strategi- og oppfølgingsprosessene De ikke-finansielle styringsperspektivene integreres i alle elementene av styringsmodellen (inkludert systemer og maler) Strategi, forretningsplan, budsjett Prestasjonsavtaler; incentivstruktur Målinger, analyser, rapportering Resultatoppfølging Arbeidsformene er integrerte gjennomføring av styringsmodellen fordrer tverrfaglig samarbeid 5. februar 2003 18
Å integrere verdidrivere gjennom hele prosessen er en nøkkelutfordring Making soft things hard - helps us make hard things transparent 5. februar 2003 19 NFF utfordrer norsk næringsliv til å vende selskapets innside ut. Vi deler NFFs syn på bakgrunn og siktemål. Gjennom vår integrerte styringsmodell har Telenor mange forutsetninger på plass for over tid å gjennomføre dette. Diskusjoner er i gang i Telenor for hvordan vi kan videreutvikle også vår eksterne rapportering i denne retning. 5. februar 2003 20