Norges største konsern i antall ansatte. Spesialisthelsetjeneste for halvparten av Norges innbyggere

1 Helse Sør-Øst RHF Norges største konsern i antall ansatte. Spesialisthelsetjeneste for halvparten av Norges innbyggere Nøkkeltall Bildene er hentet fra presentasjonene som ble gitt i møtet Helse Sør-Øst sørger for spesialisthelsetjenester til 2,8 millioner mennesker med et samlet budsjett på 72 milliarder kroner. Med 75.000 ansatte fordelt på 10 helseforetak er Helse Sør-Øst omtrent like stort som Telenor og Aker til sammen. Veien hit

2 Helsetjenesten er i konstant endring. Det som endrer seg mest er kanskje endringstakten. Sykehus før og nå I gamle dager i Sandnessjøen het overlegen Bakke. Så sterkt var overlegen forbundet med sykehuset i folks bevissthet at pasientene sa at de hadde vært innlagt hos Bakke. A Hestnes 2009 http://tidsskriftet.no/article/1911406/ Administrerende direktør Peder Olsen fortalte historien om foretaksreformen slik han ser den. Han deler perioden i tre hovedfaser to for å så, og én for å høste: 1. Etablering. I første fase ble sykehusene etablert som selskaper med egne styrer. Allerede ett år etter reformen ble flere mindre sykehus slått sammen til større helseforetak, for eksempel Sykehuset Innlandet og Sørlandet sykehus. Vi fikk dermed helseforetak som favner om flere geografiske lokalisasjoner og diskusjonen rundt gjennomgående versus stedlig ledelse som pågår fremdeles. Det har også oppstått hybridmodeller. Flere foretak startet opp med gjennomgående klinikkstruktur, noen har beholdt denne organisasjonsformen (Sørlandet, OUS), mens andre har gått tilbake til stedlig ledelse (Innlandet, Vestre Viken). Sykehuset Østfold har hatt gjennomgående organisering i hele perioden. Det er pluss og minus med begge modeller. Gjennomgående ledelse åpner som regel for bedre samordning av tilbudet mellom sykehus, mens stedlig ledelse gir bedre samordning på en lokalisasjon. Ledelsesform må tilpasses etter hva som er største utfordring. 2. Sør + Øst = Sør-Øst. Etter sammenslåingen besluttet HSØ å dele inn regionen i sykehusområder med 300 000 til 500 000 innbyggere i hvert. Det ble antatt at det i så store områder kunne utvikles robuste helseforetak som kunne bli i stand til å dekke 80-90 prosent av befolkningens behov for helsetjenester. Sykehusområder skulle, og har antakelig, bidratt til å motvirke noe av sentraliseringstendensen i spesialisthelsetjenesten. Sammenslåing av Helse Sør og Helse Øst var for en stor del begrunnet i behov for å samordne utviklingen av de to regionssykehusene i Oslo. HSØ valgte å løse dette ved å gi Rikshospitalet, Ullevål og Aker sykehus felles ledelse. Denne

3 prosessen ble krevende for alle involverte, ansatte, ledere, regionalt nivå, myndighets- og politisk nivå. I fase en og to arbeidet man med et krevende trekløver a) Først gjøres store organisasjonsendringer. Det medførte uro i organisasjonene, og nye ledere som måtte håndtere to utfordringer samtidig; bygge tillit i egen enhet og forklare og gjennomføre endringer. b) Samtidig gjennomføres ny arbeidsdeling mellom avdelinger og sykehus. Dette er endringer som krever at ledelsen har tillit hos de ansatte. c) Kostnadsreduksjon. Helseforetaksreformen hadde også til hensikt å få kontroll med kostnadene i sykehusene som før 2002 var betydelig ute av kontroll. Organisasjonsendring x ny arbeidsdeling x kostnadsreduksjon = kompleks øvelse. Vi har brukt svært mye krefter på struktur. 3. Innhøsting. Fokusere på innholdet i tilbudet, tilgjengelighet, pasientsikkerhet, kvalitet og standardisering. Helse Sør-Østs strategiske prioriteringer 2002-2020 Etablering av foretaksmodellen (2002 2007) Ny styringsmodell Færre og større sykehus Bedre tilgjengelighet Etablering av brukerutvalg Rett behandling på rett sted (2007 2012) Funksjons- og oppgavefordeling mellom sykehusene, etablering av sykehusområder Omstillingsprogrammet for hovedstadsområdet (OUS, Vestre Viken og Akershus universitetssykehus) Etablering av fellestjenester innen IKT, HR og innkjøp Satsning på forskning og utvikling Kvalitet, trygghet og investeringer (2013 2020) Et løft for pasientsikkerhet og kvalitet Fornyingsprogram for standardisering og teknologiske løsninger Styrking av IKT og oppgradering av medisinskteknisk utstyr Løfte ledelse, styring og kompetanseutvikling Løfte fellestjenestesentra til neste nivå Styrke samhandling med primærhelsetjenesten Økt økonomisk handlingsrom - Helse Sør-Øst har de mest driftseffektive sykehusene i landet, og regionens økonomiske utfordring er i første rekke knyttet til omstillingene i hovedstadsområdet. Uro knyttet til omstillingene i hovedstaden har antakelig bidratt til den alminnelige debatten om organiseringen av spesialisthelsetjensten med RHF og HF.

4 I tillegg til organisatorisk kompleksitet og uro har omstillingen også vært kostnadskrevende. Med dekking av underskudd og ekstra investeringsmidler har Helse Sør-Øst bidratt med om lag 7 millarder så langt i omstillingen i hovedstadsområdet. Det er en egen utfordring knyttet til å etablere et så sterkt helseforetak som OUS: hvordan sørger man for at balanse og samspill i regionen blir godt når en part er så stor og tung både faglig og økonomisk? Det er bare gjennom løpende dialog med de andre helseforetakene i Helse Sør-Øst at man kan sikre at OUS samspiller med hele regionen. OUS behandlet sin utviklingsplan i 2013 og har nå idefase for Campus Oslo ute på høring. Med en million kvadratmeter har OUS et stort potensiale for å bli mindre og bedre. Uansett hvilken vei en velger videre innebærer det en enorm investering (det såkalte 0-alternativet vil koste 20-30 milliarder). De fleste helseforetak i Helse Sør-Øst har virksomhet på flere steder og derfor utfordringer knyttet til sentralisering og desentralisering av tilbudet. Flere helseforetak har elementer av sentralisering som del av sine utviklingsplaner. Det regionale helseforetaket bør bidra til å balansere hensyn som trekker i sentraliserende og desentraliserende retning. Er fremtiden store sentralsykehus eller et nettverk av mindre sykehus nærmere der folk bor? Uansett løsning er det viktig å tenke sykehus i nettverk. De regionale helseforetakene har en tydelig rolle i å bidra til hensiktsmessig styring av pasientstrømmer mellom HF ene. Styring av spesialisthelsetjenesten Stortinget Regjeringen Helse- og omsorgsminister Styreleder i Helse Sør-Øst Administrerende direktør i Helse Sør-Øst Styreleder i helseforetakene Administrerende direktør i helseforetakene Ledergrupper i helseforetakene Avdeling/enhet i helseforetakene Figuren over peker på kompleksiteten i styringslinjen. Den er likevel forenklet fordi det er 3-5 nivåer med ledere innen det enkelte sykehus før man når frem til førstelinjelederen. Hvordan omgjøre beslutninger til handlinger gjennom en så lang linje? Det peker på ledelsesutfordringen i helse.

5 Tid for å høste Helse Sør-Øst opplever nå at struktur og økonomisk styring langt på vei er på plass. Det frigir energi, ledelsesfokus og økonomi til arbeidet med tjenestens innhold. Kvalitet og pasientsikkerhet er felles overbygning. To hovedområder for innsats fram mot 2020 Begge skal gi bedre kvalitet og pasientsikkerhet Helse Sør-Østs strategiske plan er organisert i to hovedområder: Et løft for kvalitet og pasientsikkerhet Fornyingsprogram for standardisering og teknologiske løsninger Et løft for kvalitet og pasientsikkerhet

6 Behov for å dokumentere kvalitet. Økonomiske utfordringer Økende dokumentasjon som påviser kvalitetsutfordringer Økende mediafokus Økende politisk bevissthet De fleste kvalitetsregistre er fører med seg et behov for å registrere data på to steder i pasient journalen og deretter på nytt i et kvalitetsregister. Halvparten av de nasjonale kvalitetsregistrene er i Helse Sør-Øst (22 av 45), og alle unntatt to er på OUS. En økende enighet rundt hvilke kvalitetsmål som er viktige, og en felles oppfatning av behovet for raskere tilgang til egne data og ønske om å sammenligne med andre virksomheter gjør at sykehusene i Helse Sør-Øst er i ferd med å ta i bruk Dr. Foster Global Comparator Program. Det er et system for sammenstilling av kvalitetsdata basert på automatisk uttrekk fra sykehusets datafiler der tilbakemelding kommer i løpet av to uker. Data kan brytes ned minst til avdelingsnivå ferskere data på riktig nivå gir mulighet for utvikling og forbedringsarbeid. Det er tro på at dette i en periode kan være et godt supplement til styringsdata og kvalitetsregistrene.

7 Økende konsensus om kvalitetsmål Måling av kvalitet fører også til endring av tjenestetilbud. Flere steder har man overført funksjoner basert på ulikhet i kvalitet. Dette er tøffe prosesser der noen har gjort sitt beste, men hvor resultatene samlet sett for et sykehus likevel blir for dårlige. TILT hvordan systematisere pasientobservasjon Alle som har gått i vakt har kjent på dilemmaet Denne pasienten ser dårlig ut. Burde jeg ringe bakvakten nå eller kan jeg vente? Sørlandet sykehus har utviklet et enkelt scoringssystem som gjør dette forutsigbart. Det beskrives som litt arbeidskrevende, men populært fordi det gjør både ansatte og pasienter tryggere. Systemet er utviklet av unge leger og sykepleiere som er ansatt ved sykehusets egne ansatte. Dette er tjenesteinnovasjon i praksis. Slik innovasjon kjennetegnes ved at det er nesten umulig å få den tatt i bruk i eget sykehus og helt umulig å få den til å spre seg til andre. TILT er tatt i bruk og er i ferd med å spre seg til andre. Det er et eksempel på at nye løsninger som vokser ut av fagmiljøets eget behov er de som slår rot.

8 Skåringsskjemaet TILT, Sørlandets sykehus Kristiansand 2014 Ved skår>4 tilkalles bakvakt, ved skår >8 tilkalles anestesi. 29 Fra 22 prosent til 0 prosent fristbrudd Noen ganger er det enkle det beste. Ringerike sykehus hadde 22 prosent fristbrudd. I dag er det 0. Her er trikset: ventelistene gjennomgås daglig og pasienter som er i ferd med å gå over i fristbrudd samles på liste som går til ledergruppen hver uke. Samtidig har man satt av egne timer på poliklinikken som kan brukes til disse pasientene. Se historien sammen med flere gode eksempler på linken under: http://www.helse-sorost.no/fagfolk_/temasider_/pasientsikkerhet_/sider/godeeksempler.aspx Tankekors: det har vært 60.000 flere polikliniske undersøkelser i Helse Sør-Øst hittil i år, men antall fristbrudd er samlet sett omtrent uendret. Hvor mange flere må til for at antallet fristbrudd skal gå ned, eller appliserer vi feil behandling på problemet? Fornyingsprogram for standardisering og teknologiske løsninger Helsesektoren ligger omtrent 10-15 år etter banksektoren, men kanskje nærmer vi oss nå et paradigmeskifte av samme type som bankene opplevde. Det krever at den gammeldagse, sykehusspesifikke IKT infrastrukten byttes ut. Dette arbeidet foregår over hele landet og har ikke kommet like langt alle steder. Regionens arbeid med konsolidering og standardisering er et naturlig, nødvendig og viktig steg på veien mot En innbygger En journal. Helse Sør Øst mente dette var for stort til å håndteres i ett nasjonalt løft fordi den største informasjonsflyten i helsetjenesten er mellom nivåene innenfor en region, heller enn mellom regionene. I dag er mer enn 90 prosent av all pasientflyt innenfor den enkelte region og gevinstpotensialet for elektronisk samhandling innenfor hver region er derfor større enn mellom regionene. Samtidig er det viktig at det tidlig utvikles nasjonale standarder

9 som dette arbeidet bygger på, slik at de regionale systemene på sikt lar seg samle til en nasjonal løsning. Innføringen av DIPS ved OUS er for eksempel et flerårig prosjekt til 650 millioner kroner der 12 500 mennesker skal læres opp i nye arbeidsmåter. Helse Sør-Østs strategiske satsning mot 2020 er Digital fornying for bedre pasientsikkerhet og kvalitet Helse Sør-Østs strategiske plan (2013-2020) omfatter gjennomføring av programmet: «Digital fornying - for bedre pasientsikkerhet og kvalitet» Programmet skal sikre at vi oppnår våre målsetninger innen fornying, standardisering og felles regionale prosesser og teknologiske løsninger 6 Digital fornying bygger på de nasjonale innsatsområdene Én innbygger - én journal - Stortingsmelding nr. 9 (2012-2013) God kvalitet - trygge tjenester - Stortingsmelding nr. 10 (2012-2013) På nett med innbyggerne - Regjeringens digitaliseringsprogram (april 2012) Kvalitet Tilgjengelighet Gode pasientforløp

10 Historien har gitt regionen en kompleks systemportefølje og infrastruktur Oslo universitetssykehus Akershus universitetssykehus PAS/EPJ RIS/PACS LAB- Medisinsk biokjemi LAB - Patologi PasDoc Siemens Flexlab DocuLive Patologi DocuLive Swisslab Swisslab Agfa Sectra Unilab Unilab DIPS Siemens Analytix Analytix DocuLive Patologi LAB - Mikrobiologi LAB- Blodbank Prosang Bloodcraft Lønn / Personal Økonomi Oracle Financials Oracle Financials Vestre Viken DIPS Carestream Flexlab Miclis Sympathy Bloodcraft Visma Enter-prise Siemens Analytix Prosang Sykehuset Innlandet DIPS Siemens Analytix Analytix Sympathy Bloodcraft Oracle Financials Sykehuset Østfold DIPS Sectra Netlab Miclis Sympathy Prosang Oracle Lønn/Pers Financials Sykehuset i Vestfold DIPS Sectra Unilab Miclis DocuLive Patologi Prosang Oracle Financials Telemark sykehus DIPS Agfa Flexlab Sympathy Bloodcraft Visma Enter-prise Sørlandet sykehus DIPS DIPS RIS Sect ra Unilab Miclis Sympathy Prosang Agresso Sunnaas sykehus DIPS DIPS Lab Agresso som skal konsolideres og standardiseres for sykehusene i Helse Sør-Øst PAS/EPJ RIS/PACS LAB- Medisinsk biokjemi LAB - Mikrobiologi LAB - Patologi LAB - Blodbank Lønn / Personal Økonomi Oslo universitetssykehus Akershus universitetssykehus Vestre Viken Sykehuset Innlandet Sykehuset Østfold Sykehuset i Vestfold Felles regional EPJ (DIPS) Felles regional RIS/PACS (Carestream) Felles regional laboratoriedataløsning (SoftwarePoint) Lønn/ Pers (Bluegarden) Felles regional ERP (Oracle Financials) Telemark sykehus Sørlandet sykehus Sunnaas sykehus

11 Fornyingsstyret har ansvaret for å styre og prioritere gjennomføringen av Digital fornying Styringen skjer på grunnlag av mandat og økonomiske rammer fastsatt av Helse Sør-Øst RHF Fornyingsstyret består av: administrerende direktør i samtlige helseforetak og Sykehuspartner konserntillitsvalgte Representanter for ledelsen i Helse Sør-Øst RHF ledes av administrerende direktør ved Oslo universitetssykehus, Bjørn Erikstein Fornyingsstyret ble etablert i mars 2013 Etableringen av fornyingsstyret er et grep som tydelig viser den strategiske betydningen av IKT utvikling og standardisering i Helse Sør-Øst. Sykehuspartner har i dag 1100 ansatte. Etter oppbygging av kompetanse og kapasitet har andelen oppdrag som løses av interne krefter økt fra 32 til 50prosent. IKT satsningen er et svært tungt investeringsløft for Helse Sør-Øst 1.6 milliarder i 2014 som belastes drifts- og investeringsbudsjett. Utvidet lånetilgang hadde vært til stor hjelp prosjekter med gode business case skrinlegges på grunn av mangel på investeringskapital på tross av at man nå har kompetanse og kapasitet. Dette rammer Helse Sør-Øst mer enn de andre regionene fordi de ikke har bygget noen likviditetsreserve.

12 Rett behandling på rett sted krever en sikker og effektiv informasjonstilgang Stadig flere pasienter skal innom regionssykehuset Primærhelsetjenesten Primærhelsetjenesten Alle helseforetak i regionen. Primærhelsetjenesten Informasjonen må følge forløpet for å ivareta pasientsikkerhet og gi pasienten tilgang til: Helhetlig pasientinformasjon gjennom hele pasientforløpet En versjon av journalinformasjon Digital fornying skal: gi en tryggere, enklere og bedre hverdag for pasienter, pårørende og ansatte investere rundt 5-7 milliarder kroner over noen få år Over 1 500 mennesker er involvert - fra helseforetakene, Sykehuspartner, Helse Sør-Øst RHF og leverandører Kompetanse, bemanning og ledelse Sykehusene i Helse Sør-Øst står også foran betydelig kompetanseutfordringer ikke bare innen de tradisjonelle områdene anestesi, operasjon og intensiv. Det blir underskudd på kompetanse mange steder. Det blir helt nødvendig å gå lenger innen jobb-/oppgaveglidning. Dette ser en starten på ved flere av sykehusene. Strategisk kompetanseutvikling er et satsingsområde i Helse Sør-Øst. Riktig og oppdatert kompetanse på rett sted er avgjørende for å sikre god diagnostikk og behandling, pasientsikkerhet, høy kvalitet og effektiv bruk av ressurser på alle tjenesteområder.

13 HSØ har oversikt over avgang og arbeidskraftbehov frem til 2030. Det er igangsatt foretaksvise kartlegginger ialle HF i HSØ. Det jobbes innenfor følgende: Oversikt over kompetanse til rådighet i regionen på overordnet fag- og spesialitetsnivå, herunder sårbarhets- og risiko samt rutiner for utvikling og oppfølgning Oversikt over langsiktede utviklingstendenser, herunder forventninger til medisinsk og teknologisk utvikling, utdanningskapasitet og foretakenes organisering av arbeidet med kompetanse og forskning og fagutvikling Kompetansebehov og utviklingstrekk er formidlet til myndigheter, fagmiljøene, utdanningsinstitusjoner, organisasjoner og andre interessenter gjennom utredninger, kunnskapsgrunnlag og alminnelig deltakelse i den offentlige debatt Arbeidsgiverpolitikken er koordinert med og understøtter helseforetakenes behov for kompetanse Vi kommer ikke til å klare å skaffe tilstrekkelig antall og riktig type helsearbeidere dersom ikke helsetjenesten blir bedre til å bestille den riktige utdanningen i riktig mengde fra universiteter og høyskoler. Det går ikke uten god ledelse: mot til å lede krever trygghet. Gjør vi nok for å gi våre ledere god nok verktøykasse? Eller mulighet til i det hele tatt å lykkes; det er 4000 ledere i Helse Sør-Øst og over halvparten har mer enn 40 medarbeidere som rapporterer til seg. Et så stort lederspenn er mildt sagt krevende. 18 prosent av lederne er over 60 år. Hvordan rekrutterer vi nye? Hva er det som gjør det attraktivt å være leder i helse? Leder i helse en attraktiv jobb? God ledelse forutsetter engasjerte ledere som viser lyst, vilje og mot til å lede Vi trenger ledere som har verktøy og kompetanse til å utøve lederrollen og som samarbeider godt og respektfullt med ansatte Framtidig rekruttering av dyktige ledere er avhengig av at det oppleves som attraktivt å være leder i helse Innspill Helhetlige lederforløp; mobilisere, rekruttere, utvikle, beholde, avvikle Tverregionalt samarbeid Nasjonal Ledelsesutvikling, Topplederprogram, Mobiliseringsprogram, piloter, møteplasser

14 Om du noen gang tvilte det nytter med ledelse i helsevesenet Bildet under viser 30 dagers total dødelighet etter hjerteinfarkt i enheter delt i kvartiler etter kvalitet på ledelse. 30 dagers overlevelse ledelse Helsetjenesten endrer seg hele tiden og fortere og fortere. Bruker vi nok tid og oppmerksomhet på å sikre at våre endringsprosjekter faktisk gjennomføres og at resultatet blir som vi hadde tenkt? Her er oppskriften på endring fra Vibeke Madsen, administrerende direktør i Virke: 1. Du må kunne fortelle en overbevisende historie om hvorfor noe skal endres 2. Du må forberede den godt 3. Du må gjennomføre 4. Du må sikre at endringen virkelig sitter Det svikter oftest på 1 og 4 også i helse?

15 Bruker vi for lite av vår vitenskapelige og systematiske kompetanse på å styre og evaluere endringsprosessene? Pasientenes rolle brukermedvirkning

16 Brukermedvirkning er vel etablert i Helse Sør-Øst. Til sammen er det om lag 150 brukerrepresentanter med i arbeidet. Helse Sør-Øst og brukerrådet tildeler hvert år 25 millioner i prosjektmidler for å styrke pasientmedvirkning, likemansarbeid med mer. Ønske nummer en: Et IKT løft er et tydelig grep for å innføre pasientens helsetjeneste. Somatikk og psykisk helse har lenge vært på marsj i ulik retning somatikken mot sentralisering og psykiatrien mot desentralisering. Dette kan ikke fortsette, det trengs en likeartet og harmonisert utvikling. Om media og diskusjoner om sentralisering og annet: Media er ofte ikke interesserte i å snakke med brukerutvalget vi ødelegger ofte historien deres. Må vi for eksempel velge mellom kvalitet og nærhet, så kommer kvalitet først. 13 prinsipper for brukermedvirkning i Helse Sør-Øst finner du på http://www.helsesorost.no/pasient/brukermedvirkning/13-prinsipper-for-brukermedvirkning og under noen av de viktigste:

17 13 PRINSIPPER FOR BRUKERMEDVIRKNING 1. Brukermedvirkning er et nødvendig virkemiddel for å sikre gode og likeverdige helsetjenester til alle innbyggere, uavhengig av kjønn, alder, etnisitet, bosted, og diagnose/funksjonsnedsettelse. 2. Brukerrepresentantenes erfaringskompetanse er likeverdig med helsefaglig og administrativ kompetanse og er relevant på alle nivå i helsetjenesten. 5. Brukerrepresentantenes permanente medvirkning skal organiseres slik at brukerne gis reell innflytelse. 11. Helsepersonell, ledere og administrasjon i helsetjenesten skal være forpliktet til å sette seg inn i brukermedvirkningens grunnlag, anerkjenne brukerperspektivets viktighet og skal legge til rette for å benytte brukernes omstillingskraft og kompetanse Om struktur og fremtid Helse Sør-Øst er inne i en periode med rask utvikling, betydelig befolkningsvekst og store investeringer. Utfordringene ved å organisere dette klokt samt prioritere og gjennomføre i en bærekraftig og riktig rekkefølge illustreres godt i bildet under. Det oppsummerer et stort antall prosjekterer og prioriteringer. I tillegg kommer vesentlige oppgraderingsprosjekter ved eksisterende bygg.

18 Prioriteringsrekkefølge Prioriteringstrakt pr juni 2014 Redigert av Andreas Moan, Spesialrådgiver dr. med. Andreas.moan@hod.dep.no