Forvaltningsrevisjon. "Pleie og omsorg" Balestrand kommune

Forvaltningsrevisjon "Pleie og omsorg" Balestrand kommune 2014

Hovudbodskap I denne forvaltningsrevisjonen har formålet vore å sjå på kva kommunen herunder pleie og omsorg har av system og rutinar innanfor tildeling av tenester, internkontroll, HMS og økonomistyring. KPMG har og gått igjennom sentrale nøkkeltal frå KOSTRA og sett på kva nivå kommunen ligg på samanlikna med andre. Det har vidare vore eit føremål å konkludere på dei viktigaste årsaksforklaringane og å ha hovudfokus på forbetringstiltak ved avdekking alvorlege avvik/ manglar. Våre vurderingar baserar seg hovudsakleg på innhenta dokumentasjon samt intervju med utvalde personar i kommunen. Under fylgjer eit kort samandrag av KPMG sine funn, vurderingar og tilråding, med utgangspunkt i fylgjande problemstillingar: 1. I kva grad har kommunen tildelingsrutinar som sikrar at brukarar/pasientar får dekka sine behov? 2. Korleis er kostnadsnivået samanlikna med andre kommunar? 3. Er alle obligatoriske planar oppdatert? 4. Korleis er internkontrollen i pleie- og omsorg? 5. Kva rutinar har kommunen for økonomistyring? 6. I kva grad har kommunen system og rutinar som er tilfredsstillande for å sikre at overtid er innanfor arbeidsmiljølova? 7. I kva grad vert HMT-arbeidet utført i samsvar med regelverket? Vurdering Kort oppsummert er vår vurdering at kommunen har tatt fleire riktige grep dei siste åra. Dette er grep som har vore tett knytt til det sentrale utfordringsbiletet; organisering og styring av eininga. Samstundes er det viktig å streke under at tenestene som har vore, og som vert, ytt til brukarane er etter vår vurdering tilfredsstillande. Framleis er det tilhøve i organiseringa som bør forbetrast, noko kommunen sjølv er bevisst. Etter vår vurdering vil utfordingane i stor grad kunne bli handtert når kommunen ferdigstiller internkontrollsystemet og får på plass ein pleie- og omsorgsplan. Meir konkret er utfordringane primært knytt til økonomistyring (avvikshandtering) og internkontroll: Økonomistyring, avvikshandtering Generelt er rammene rundt økonomistyringa tilfredsstillande; ein har økonomireglement, delegasjonsreglement og etablerte rapporteringsrutinar. Ein rapporterer månadleg til kommuneleiinga, i tillegg til tertial- og årsmelding. Imidlertid er det ikkje fullgod avviksrapportering knytt til økonomi. Etter vår vurdering ville grunnlaget for styring ha vore betre om einingsleiar i større grad hadde sytt for meir detaljerte skildringar til oppståtte avvik; til dømes årsaksvurdering, vurdering av tiltak, vurdering av verknad for resten av året. Kommunen har ikkje periodisert budsjett og ein justerer budsjett ut i frå oppståtte avvik. Også dette er ein praksis som etter vår vurdering fordrar god avvikshandtering. 2

Internkontroll God internkontroll handlar om i stor grad om tydelege rolle- og ansvarsliner, god risikohandtering og kontinuerlig oppfylging av etablerte rutinar og tiltak. Kommunen si innføring av TQM vil kunne systematisere internkontrollen, noko som er positivt. TQM vil og krevje at rutinar vert samordna og formalisert. Etter vår vurdering bør dette bli gjort innanfor tildeling av tenester; dette vil gje ytterligare klarleik i organisasjonen og det vil gje tryggleik for at tenester til brukarar vert tildelt etter sams prinsipp og sakshandsaming. I tillegg er det det etter vår vurdering naudsynt å skjerpe internkontrollrutinane knytt til bruk av overtid. Som skildra i rapporten er overtidsbelastninga i periodar svært høg, særleg i ferietider / ved fråvær av leiar. Då kommunen i stor grad kjenner årsakene til overtidsbruk, vil det være mogleg å finne tiltak for å redusere overtidsbruken. Når det gjeld oppdatering av planar, vert det påpeikt frå kommunen at det er naudsynt å rullere plan for psykisk helse, samt ferdigstille pleie- og omsorgsplanen. Etter vår vurdering er det vesentleg å få rullert / ferdigstilt planane. Desse fagplanane vil utgjere sentrale premiss for styring av organisasjonen og innhaldet i tenestene og utan at desse er på plass vil "dag til dag arbeidet" kunne bli for fragmentert og ad-hoc prega. Tilråding Basert på våre vurderingar tilrår vi føljande tiltak: Økonomistyring, avvikshanderting For å forbetre grunnlaget for styring, bør det innførast krav til meir detaljerte skildringar av oppståtte økonomiske avvik; til dømes årsaksvurdering, vurdering av tiltak, vurdering av verknad for resten av året. Einingsleiar bør ha ansvar for at dette vert ivaretatt. Internkontroll, utarbeide og samordne rutinar For å etablere større tryggleik for at "rett" tenester vert tilbydt både i omfang og innhald bør rutinane kring tildeling av tenester formaliserast. Etablere tiltak for å kunne redusere overtidsbruk. Tiltaka bør ta omsyn til kjent årsaksproblematikk; ferieavvikling og fråvær av leiar/ godkjennar. Prioritere arbeidet med å rullere/sluttstile planverk då dette er vesentleg for organiseringa og innhaldet i tenestene. For alle tilrådingane bør det bli etablert ein tidsplan, samt ein plan for korleis ein skal følgje endringar som vert sett i verk. 3

Innhald Forord 1 Hovudbodskap 2 1 Innleiing 5 1.1 Bakgrunn 5 1.2 Føremål og avgrensing 5 1.3 Problemstillingar 5 1.4 Metode 6 1.5 Revisjonskriterium 7 2 Pleie- og omsorgstenestene 8 2.1 Organisering 8 2.2 Kostnadsnivå samanlikna med andre kommunen 8 3 System og rutinar 12 3.1 Tildelingsrutinar 12 3.2 Oppdatering av planar 14 3.3 Internkontroll 14 3.4 Økonomistyring 15 3.5 Overtid og HMT 17 4 Vurdering og tilrådingar 19 4.1 Vurderingar 19 4.2 Tilrådingar 21 5 Uttale frå rådmannen 22 Vedlegg 1: Utdjupa revisjonskriteria 23 4

1 Innleiing 1.1 Bakgrunn Den 22. mai 2014 valte kommunestyret KPMG som forvaltningsrevisor for forvaltningsrevisjonsprosjekt knytt til Pleie og omsorg i Balestrand kommune. Forvaltningsrevisjon av Pleie og omsorg er eit prioritert område i gjeldande plan for forvaltningsrevisjon, som vart vedteke av kommunestyret i 2012. Det går mellom anna fram av planen at netto kostnadar til Pleie og omsorg ligg høgt i Balestrand kommune samanlikna med andre kommunar, og at det vil vere interessant å forsøke å kartlegge bakanforliggande årsaker. Det går og fram at kommunen har hatt utfordringar knytt til økonomistyring, mellom anna knytt til attestasjon og tilvising, og viser i den samanheng til eit brev frå revisor frå 2012, der dette blei påpeika. Det vert elles vist til utfordringar knytt til arbeidsmiljø samt avvik i tilsynsrapportar frå Fylkesmannen. 1.2 Føremål og avgrensing I denne forvaltningsrevisjonen er to av problemstillingane reine kartleggingar, der føremålet vil vere å sjå kva kommunen herunder Pleie og omsorg har, eventuelt ikkje har, av system og rutinar. Dei andre problemstillingane går djupare i form av å finne årsaksforklaringar til kvifor ting ikkje fungerer etter hensikta. Det er vidare eit føremål å konkludere på dei viktigaste årsaksforklaringane og å ha hovudfokus på forbetringstiltak. Dersom det vert avdekka alvorlege avvik/manglar vil vi, basert på våre funn, kome med tilrådingar i rapporten. 1.3 Problemstillingar I forvaltningsrevisjonen er det svart på fylgjande problemstillingar: 1. I kva grad har kommunen tildelingsrutinar som sikrar at brukarar/pasientar får dekka sine behov? a) I kva grad er tildeling av tenester basert på behov? b) I kva grad har kommunen eit pleie og omsorgstilbod som er tilpassa behovet? 2. Korleis er kostnadsnivået samanlikna med andre kommunar? 3. Er alle obligatoriske planar oppdaterte? 4. Korleis er internkontrollen i pleie- og omsorg? a) Kva for nokre rapporteringsrutinar har kommunen? b) Korleis blir avvik rapportert? c) I kva grad blir det satt i verk tiltak ved avvik? d) Blir avvik lukka? 5. Kva rutinar har kommunen for økonomistyring? a) I kva grad føreligg det rutinar for attestasjon av løn? 5

b) I kva grad føreligg det rapporteringsrutinar for økonomi? c) I kva grad blir budsjettavvik rapportert? d) I kva grad blir det satt i verk tiltak ved budsjettavvik? 6. I kva grad har kommunen system og rutinar som er tilfredsstillande for å sikre at overtid er innanfor arbeidsmiljølova? 7. I kva grad vert HMT-arbeidet utført i samsvar med regelverket? Herunder vil vi undersøke om: a) Eininga har gjort ei kartlegging av farar og problem/vernerunde b) Eininga har ein HMT-plan c) Tiltak blir gjennomført i samsvar med HMT-planen 1.4 Metode Forvaltningsrevisjonen er gjennomført i samsvar med krav i RSK001 Standard for forvaltningsrevisjon. I prosjektet har fylgjande teknikkar blitt brukt for å samle inn data: Dokumentanalyse Til grunn for rapporten ligg gjennomgang og analyse av sentrale dokument. Mottatt skriftleg dokumentasjon inkluderer mellom anna: Rutine knytt til handsaming av søknad om pleie- og omsorgstenester. Døme på obligatoriske planar Økonomireglement Døme på økonomirapportar Politisk og administrativt (utkast) delegasjonsreglement Rutinar for HMT-gjennomgong og døme på tiltaksplan Intervju I samband med denne forvaltningsrevisjon er det gjennomført fem intervju, der to av dei var gruppeintervju. Vi har snakka med høvesvis rådmann, økonomisjef, kommunalsjef, leiar for inntaksnemnd, avdelingsleiar for høvesvis institusjon og PU samt assisterande avdelingsleiar institusjon. Intervju har vore ei sentral informasjonskjelde, og utval av personar er basert på forventa informasjonsverdi, personar si erfaring og formelt ansvar i høve til definert føremål og problemstillingar. Formålet med intervjua har vore å få utfyllande og supplerande informasjon til dokumentasjonen vi har mottatt frå kommunen. Data frå intervjua er verifisert av respondentane, dvs. at respondentane har fått høve til å lese igjennom referata og gjere eventuelle korrigeringar. Datainnsamlinga vart avslutta 23.10.14. Rapport er sendt rådmannen til uttale. 6

KOSTRA-analyse KOSTRA-tal for pleie og omsorg er samla inn for Balestrand kommune og samanliknbare kommunar, det vil sei gjennomsnittet til den KOSTRA-gruppa som Balestrand høyrer til, samt lands- og fylkesgjennomsnittet. I tillegg er det samanlikna med Kvæfjord kommune som og ein vertskommune for psykisk utviklingshemma (Kvæfjord høyrer til og sama KOSTRA-gruppe som Balestrand). Tala er samanstilt og tala for Balestrand kommune er samanlikna med dei andre kommunane. 1.5 Revisjonskriterium Revisjonskriteria er dei krav og forventningar som kommunen vert revidert i høve til 1. I denne forvaltningsrevisjonen har fylgjande kjelder vore nytta for å utlede revisjonskriteria: Sentrale lover og forskrifter: o Helse- og omsorgstenestelova, o Forvaltningslova, o Kommunelova, o Arbeidsmiljølova, o Internkontrollforskrifta Interne rutinar HMS-regelement Revisjonskriteria vil bli referert til undervegs i rapporten, og er lista i vedlegg 1. 1 RSK001 Standard for forvaltningsrevisjon, Noregs kommunerevisorforbund. 7

2 Pleie- og omsorgstenestene 2.1 Organisering Som fylgje av Samhandlingsreforma vart helse og omsorg omorganisert i 2013, og består i dag av to avdelingar: 1. Helsetunet, heimeteneste og psykiatri 2. PU-tenester. Balestrand helsetun/sjukeheim er ein institusjon med døgnkontinuerlig pleie og omsorg som består av tre pleieavdelingar avdelingar med til saman 18 langtidsplassar og sju kortids/ rehabiliteringsplassar. Fire-fem korttidsplassar/rehabiliteringsplassar er reservert heimetenesta som avlastning. Dei andre plassane er til akuttrom og rehabiliteringsrom. Underlagt same avdeling som helsetunet finn ein og heimetenestene i kommunen. Balestrand kommune blei vertskommune for mange psykisk utviklingshemma etter nedlegging av Granlia distriktsheim i 1991. For å utføre denne oppgåva får kommunen årleg eit eige vertskommunetilskot frå staten. I 2014 utgjorde dette tilskotet om lag 20 MNOK. Tenestene er organisert i avdelinga spesialomsorg PU og avdelinga har tre bustadkompleks for personar med nedsett funksjonsevne (psykisk utviklingshemming). Bustadane består totalt av 16 omsorgsbustadar som tilbyr tilsyn heile døgnet. Ei utfordring for kommunen er at fleire av brukarane som er psykisk utviklingshemma byrjar å nærme seg pensjonsalder, og dei har fylgjeleg behov for andre omsorgstenester, samstundes som det vil redusere refusjonane frå staten. I ein slik overgangsfase er det viktig med eit godt samarbeid mellom PU og helsetunet, og derfor har avdelingsleiaren ved helsetunet fått ein assisterande leiar som mellom anna skal ha ansvaret for koordineringa. Vedkommande jobba tidlegare i PU. Frå intervjurespondentar vert det opplyst at pleie- og omsorgstenestene har hatt organisatoriske utfordringar. Det skuldast mellom anna at ansvarslinjer og roller ikkje blei fylgt i tilstrekkelig grad. Under intervjua vert det understreka at utfordringane ikkje gjekk ut over tenestetilbodet til brukarane, men at det heller førte til ei drift som ikkje var tilstrekkelig kostnadseffektiv. Desse utfordringane har kommunen tatt tak i, og den administrative leiinga har gjort fleire grep for å betre drifta. Meir om dette vil vi kome nærare inn på i neste kapittel. 2.2 Kostnadsnivå samanlikna med andre kommunen Korleis er kostnadsnivået samanlikna med andre kommunar? Denne KOSTRA-analysen baserar seg på detaljerte nøkkeltal for pleie og omsorg frå 2011-2013. I presentasjonen av tala nedanfor har vi tatt utgangspunkt i år 2013, og der det er aktuelt viser vi til utvikling og trendar frå føregåande år i teksten. Vi har samanlikna Balestrand kommune med gjennomsnittet til høvesvis KOSTRA-gruppe 6, Sogn og Fjordane og landet. Vi har og tatt med Kvæfjord kommune i Troms fylke, som i likskap med Balestrand kommune høyrer til KOSTRA-gruppe 6 og er ein vertskapskommune for psykisk utviklingshemma. 8

2.2.1 Pleie- og omsorgstenestene samla Netto driftsutgifter pleie og omsorg i prosent av kommunen sine totale netto driftsutgifter Balestrand Kvæfjord KOSTRAgruppe 06 Sogn og Fjordane Landet 47,9 54,1 36 33 29,8 Institusjonar del av netto driftsutgifter til PLO 39,2 19,5 53,4 42,8 45,7 Tenester til heimebuande - del av netto driftsutgifter til PLO 59,2 75,3 43,9 52,1 49 Netto driftsutgifter pr. innbyggar i kroner, PLO 44 826 51 030 27 723 19 349 15 245 Korrigerte brutto driftsutgifter pr. mottakar av kommunale pleie og omsorgstenester Lønnsutgifter per kommunalt årsverk ekskl. fråvær, PLO Årsverk ekskl. fråvær i brukarretta tenester pr. mottakar 701 815 647 035 409 566 394 552 369 636 785 035 620 725 610 789 637 128 673 377 0,83 1,01 0,54 0,53 0,48 Tabellen over viser at Balestrand kommune bruker ein større del av totale netto driftsutgifter på pleie og omsorg. Kommunen brukar nesten halvparten av netto driftsutgifter på pleie- og omsorg, medan snittet til dei andre ligg lågare, sett vekk i frå Kvæfjord som ligg på 54 %. Av dei ulike ansvarsområda er det tenester til heimebuande som utgjer den største utgiftsposten, nær 60 %. Dernest kjem tenester til institusjon. Også her skil både Balestrand og Kvæfjord seg ut frå dei andre. Av tabellen ser vi at dei andre brukar meir på institusjon ein til heimebuande. Denne ulikskapen kjem av at kommunane som nemnt er vertskommune for psykisk utviklingshemma. På grunn av at mange desse brukarane krev høg ressursbruk får Balestrand kommunen årleg tilskotsmidlar på omlag 20 MNOK, men desse vert ikkje inntektsført på pleie og omsorg. Derfor vert KOSTRA-talet tilsynelatande høgare per innbyggar/brukar enn dei reelt sett er. Sidan kommunen får ei anna fordeling enn det ein ser hos dei fleste som kommunen normalt sett vert samanlikna med, vil det vere fornuftig å samanlikne utviklinga i kommunen over år: Prosent 70 65 60 55 50 45 40 35 30 Netto driftsutgifter pleie og omsorg i prosent av kommunens totale netto driftsutgifter Institusjoner - andel av netto driftsutgifter til plo, konsern Tjenester til hjemmeboende - andel av netto driftsutgifter til plo, konsern 2011 2012 2013 Ein ser av figuren over at både del driftsutgifter til pleie og omsorg i prosent av kommunen sine totale netto driftsutgifter samt tenester til heimebuande som del av netto driftsutgifter til pleie og omsorg har gått ned frå 2012 til 2013. Netto driftsutgifter til institusjon som del av netto til driftsutgifter totalt for pleie og omsorg har derimot gått noko opp. Ser vi på netto driftsutgifter per innbyggar ligg Balestrand over gjennomsnittet til høvesvis KOSTRAgruppe 6, fylket og landet. Det same gjeld korrigerte brutto driftsutgifter per mottakar av kommunale 9

pleie- og omsorgstenester, lønnsutgifter per kommunalt årsverk og til slutt årsverk per mottakar/ brukar. At kommunen skil seg frå dei andre også her må i likskap med over sjåast i samanheng med at kommunen er vertskommune. Ein høg del brukarar som krev auka ressursbruk, og i fleire tilfelle ein-tilein dekning, inneber ein høg pleiefaktor. Høg pleiefaktor inneber høgt utgiftsnivå. 2.2.2 Heimetenester Balestrand Kvæfjord KOSTRAgruppe 06 Sogn og Fjordane Mottakarar av heimetenester, pr. 1000 innb. 0-66 år 20 42 26 20 19 Mottakarar av heimetenester, pr. 1000 innb. 67-79 år. 70 134 110 82 71 Mottakarar av heimetenester, pr. 1000 innb. 80 år og over. 279 375 383 385 336 Del heimebuande med høg timeinnsats 14,3 23,7 6,6 7,4 6,5 Del bebuarar i bustad til pleie- og omsorgsføremål 80 år + 35 24,4 47,4 57,3 40,7 Del bebuarar i bustad m/heildøgns bemanning 35 22,8 46 35,5 48,8 Del innbyggarar 80 år og over i bustad med heildøgns bemanning 4,7 1,2 4,5 5,1 3,5 Landet Talet på mottakarar av heimetenester, pr. 1000 innbyggjarar skil seg ikkje ut frå dei andre, anna enn at det er færre av innbyggjarar over 80 år som mottar tenester i heimen. Balestrand har fleire over 80 år på institusjon samanlikna med dei andre (nærare skildring nedanfor), noko som det kan vere fleire årsaker til. Ein av årsakene kan vere at dei eldre i kommunen er meir pleietrengande enn gjennomsnittet. Alternativt kan det vere at kommunen sine kriteria som skal oppfyllast når ein får innvilga søknad om institusjonsplass er mildare enn hos dei andre. 14,3 % av innbyggjarane i kommunen som mottar tenester i heimen krev høg timeinnsats. Dette er spesielt ressurskrevjande heimetenestemottakarar, definert som mottakarar som krev meir enn 35,5 timar/veke. Talet er dobbelt så mange som snittet til KOSTRA-gruppe 6, fylket og landet, men vi ser at talet er høgare i Kvæfjord kommune. 2.2.3 Institusjon for eldre og funksjonshemma Balestrand Kvæfjord KOSTRAgruppe 06 Sogn og Fjordane Landet Del bebuarar på institusjon under 67 år 32,6-6,2 7,7 11,1 Del innbyggarar 67-79 år som er bebuarar på institusjon 4,9-2,2 1,6 1,6 Del innbyggarar 80 år og over som er bebuarar på institusjon 25,6 19 18,5 13,8 13,8 Del plasser avsett til tidsavgrensa opphald 32 19,5 16,7 16,7 18,1 Del plasser avsett til rehabilitering/habilitering 8 9 6,6 8 7,4 Utgifter per opphaldsdøgn i institusjon 1 659 2 638 3 100 2 834 2 907 I 2013 var nesten 1/3 av bebuarane på institusjon under 67 år, og vidare ser vi at høvesvis 4,9 % og 25,6 % av innbyggarane i kommunen er bebuarar på institusjon i aldersgruppene 67-79 år og 80 år og over. Tala samsvarer med tala frå førre tabell om at kommunen har færre mottakarar av heimtenester, men fleire bebuarar på institusjon. Alle dei ovannemnde nøkkeltala frå Balestrand kommunen ligg over snittet til KOSTRA-gruppa, fylkesog landsgjennomsnittet. I intervju vert det peikt på at kommunen var litt meir storsinna før enn det dei er i dag når institusjonsplassar er blitt tildelt. No har kommunen som nemnt kutta ned talet på 10

langtidsplassar - og dei ynskjer i større grad å legge til rette for at eldre kan ta i mot tenester i heimen så lenge som mogleg. Kommunen tilbyr allereie fleire plassar til tidavgrensa opphald og rehabilitering/habilitering enn dei vi samanliknar kommunen med. Ifylgje KOSTRA er 40 % av alle plassane i kommunen satt av til desse føremåla. Balestrand skil seg positivt ut også når vi ser på utgifter per opphaldsdøgn i institusjon. Kommunen sine kostnadar er over 40 % lågare enn både snittet til KOSTRA-gruppa, fylket og landet. 11

3 System og rutinar 3.1 Tildelingsrutinar Her vil vi gjennomføre ei kvalitativ undersøking/kartlegging for å undersøke om rutinar og kriteria for tildeling er basert på at det er behovet til brukaren/pasienten som skal vere førande for kva tenester som vert gitt. Vi vil og sjå på om kommunen har eit tenestetilbod som er dimensjonert ut frå behovet i dag, dvs. om kommunen har eit tilbod som dekker langtidsplassar, korttidsplassar/rulleringsplassar, heimesjukepleie og heimehjelp mv. Vi vil identifisere avvik og kartlegge oppfatningar om årsak hos nøkkelpersonell. I kommunen er det ei inntaksnemnd (koordinerande eining) som handsamar søknadar som kjem frå innbyggarar i kommunen som ynskjer tenester innanfor pleie og omsorg. Tiltaksnemnda består av avdelingsleiar, assisterande leiar, lege og fysioterapeut, og ved behov psykisk rettleiar, PU avdelingsleiar og vernepleiar - avhengig av kven som er ansvarleg for den eininga pasient/brukar høyrer til. Nemnda vert leia av kommunen sin ergoterapeut. Organiseringa med inntaksnemnd har kommunen hatt i nokre år, men ordninga har endå ikkje blitt evaluert. Nemnda har likevel hatt diskusjonar fortløpande og dei jobbar stadig med forbetringar av verksemda. I samband med revisjonen fekk vi kommunen si tildelingsrutine tilsendt. Den inneheld sju punkt som kort fortel korleis søknadane skal handsamast, og er fylgjande: Alle søknader som kjem inn blir registrert inn i journalsystem, får då automatisk saksnummer. ( dette gjer sekretær ved Helsetunet inntil vidare ) Lagt inn i perm til sakshandsamar og kopi til leiar. Sakshandsamar og leiar diskuterer sakene og planlegger kartlegging Sakshandsamar lagar saksliste og innkalling til inntaksmøte. Inntaksnemnd består av: Lege, fysioterapeut, ergoterapeut/sakshandsamar, leiar sjukeheim og heimesjukepleie, dersom det er behov for psykiatrisk sjukepleiar og fagansvarlig innan PU blir dei kalla inn. På inntaksmøte blir alle vedtak diskutert og bestemmelser tatt ut i frå tverrfaglig vurdering og kartlegging. Sakshandsamar skriv vedtak ut i frå tverrfaglig vurdering og kartlegging, og det som er bestemt på inntaksmøte. Inntaksnemnda har møte annankvar veke, og det vert haldt eit førebuingsmøte to dagar før det faste møte. I førebuingsmøtet deltek avdelingsleiar, eventuelt assisterande leiar. Alle søknadar som omhandlar tenester innanfor helse og omsorg vert handsama av inntaksnemnda. Unntaket er søknadar som kjem frå sjukehus. Desse søknadane vet sendt direkte til den eininga som sjukehuset ynskjer å sende ein av sine pasientar til. Det er ynskjeleg med betre kommunikasjon med sjukepleiar som handsamar slike søknadar, særleg når det gjeld søknad om sjukeheimsplass eller liknande. Vedtak vert fatta så raskt som mogleg og innan 3 veker etter at søknad er motteke. Inntaksnemnda forsøker å halde denne tidsfristen og klarer i stor grad det. Kundetorget registrerar søknadar og sender dei vidare til leiaren. Det blir ikkje sendt brev om at søknad er motteken. 3.1.1 Opplevde utfordringar I intervju vert det sagt at sakshandsamingsprosessen ikkje er heilt optimal i kommunen. Det vert mellom anna peikt på at roller og ansvar mellom inntaksnemnd og avdelingane innanfor pleie og omsorg ikkje er tydelig nok definert. 12

Kommunikasjonen og samarbeid vert peikt på som to område tilsette innanfor helse og omsorg kan bli betre på. Fleire respondentar peiker i intervju på at dei ynskjer seg betre internt samarbeid og tverrfagleg koordinering, særleg blant andre leiarar. Ein av grunnane er fordi det er viktig med gode løysingar og tiltaksplanar for brukarar, som sikrar at tilboda er riktig dimensjonert i forhold til behovet og ressursane til brukarane. Det ikkje alltid er like lett å kome opp med heilskaplege tiltak som tek i vare tverrfaglege tenester. Sakshandsamingsprosessen er ikkje heilt optimal i kommunen vert det sag i intervju. Det vart i den forlenging mellom anna peikt på at det er ein risiko for at overlappande sakshandsaming kan oppstå. Dette på grunn av at kopi av søknaden blir levert til avdelingsleiar, samstundes som inntaksnemnda får søknaden inn. Sjølv om det er ingen nemnde tilfelle der overlappande sakshandsaming har skjedd, syns intervjurespondenten det er urovekkande at dobbel sakshandsaming kan skje. Inntaksnemnda har fokus på brukarane sine behov for tenester, og det er ynskjeleg at kvaliteten på desse vert tverrfagleg vurdert. Det er ikkje alltid lett å få fram fleire synsvinklar i tiltaksplan. Det er heller ikkje lett å få fram heilskaplege tiltak som tek i vare tverrfaglege tenester. Det skuldast mellom anna turnusordninga som gjer det utfordrande å få det til å passe for nøkkelpersonell. Kommunen har fått på plass ein pleieplan, men det er vel så viktig med fokus på konkrete tiltak som er tverrfaglege i tillegg, til dømes å inkludere synspunkt frå ergo- og fysioterapeut i vurderingane. Eit tverrfagleg møteforum på korttids-/rehabiliteringsavdelinga er i ferd med å bli etablert. Kommunen har per i dag ingen formaliserte rutinar om korleis søknadar skal handsamast og vurderast, men etablert praksis er - ifylgje medlemmar av inntaksnemnda som revisor har snakka med - at lovverk/lovkrav samt helsefaglege grunngjevingar alltid vert nytta når eit vedtak skal fattast. Sakshandsaming som er basert på eit heilskapleg grunnlag vert vektlagt, og ein vektlegg diskusjonar i forkant av vedtak. Inntaksnemnda fokuserer på diagnose, men forsøker i tillegg å fokusere på ressursar hjå brukarar. Det vert i intervju peikt på at det er viktig med vedtak som er forståelege for brukar og pårørande, og at kommunen kan gje støtte til pårørande slik at desse ikkje skal stå aleine. Eit tiltak som kommunen har gjort er at fleire av plassane ved sjukeheimen er dedikert til brukarar som tek i mot hjelp i heimen, og som med jamne mellomrom kan ha eit korttidsopphald ved sjukeheimen, mellom anna for å avlaste pårørande. Leiar for koordinerande eining nyttar mykje tid på retting av vedtaksmalar (knytt til dei ulike tenestene). Grunnen er at det er mange skrivefeil, eller at teksten ikkje er blitt oppdatert. Dette må rettast på for kvar gong vedtaket skal skrivast og sendast ut, og er fylgjeleg svært tidkrevjande. I vedtaksmalen ligg og informasjon om klagemogleik til søkjar. Kommunen har ikkje mottatt mange klagar dei siste åra, men ved eitt tilfelle fekk ikkje brukar svar på søknad før det hadde gått 6 månader. Dette skuldast at søknaden ved eit uhell vart forlagt blant nokre gamle papir, og var eit enkelttilfelle. Kommunen bad om orsaking til søkar på dette, saman med vedtak. I vedtak om tilsyn/kvardagsrehabilitering er det ynskjeleg å ha med tilvisning til forskrift knytt til helsetenesta som blir gitt, som m.a. seier noko om at det er eit tidsavgrensa rehabiliteringstiltak. Dette er ikkje blitt gjort endå. Økonomiske konsekvensar av søknadar vert diskutert før eit vedtak vert fatta. Leiar for inntaksnemnda har ikkje eit budsjettansvar, men har tett dialog med dei som er ansvarleg for dei tenestene det gjeld. Økonomiske forhold er ein del av heilskapleg rammevilkår for helsetenesta, og inntaksnemnda er innforstått med at dette er tverrfaglege vurderingar som må diskuterast og avgjerast i fellesskap. 13

3.2 Oppdatering av planar Er alle obligatoriske planar oppdaterte? Kommunen har per i dag ein ruspolitisk plan og det vert jobba med å utarbeide ein pleie- og omsorgsplan, som etter planen skal vere ferdig i oktober. Plan for psykisk helse burde og vore rullert, men her er kommunen på etterskot. Kommunen erkjenner at dei fram til no ikkje har hatt tilstrekkeleg innarbeida rutinar i høve til jamleg oppdatering/ rullering av planar. Kommunen jobbar for tida med å få plass eit elektronisk kvalitetssystem i kommunen, TQM. Planen er at obligatoriske planar skal bli lagt inn i dette systemet, og at kommunen skal verta varsla når det er på tide å rullere nokre av planane. I intervju kom det og innspel om at opplæringsplanen som vert gitt til nye tilsette er gamal, og at den med fordel kan verte fornya. 3.3 Internkontroll Kartlegging av kommunen / pleie og omsorg sine rapporteringsrutinar. Og kva rutinar som fins for avviksrapportering og lukking av avvik. Frå intervju går det fram at tidlegare var ikkje rutinane for styring innanfor pleie- og omsorgssektoren gode nok, og dei var heller ikkje godt nok formidla. Dette har kommuneleiinga grepe fatt i, men det vert uttrykt at ein framleis har ein veg å gå. Eit av dei tiltaka som er blitt gjort er at internkontrollen har blitt styrka. Kommunen har fått ein tydeleg struktur på linja frå rådmann og nedover. Det vert for tida jobba med eit administrativt delegeringsreglement, som skal vere ferdig til jul. Tidlegare har ikkje ansvarslinjene vore tydlege nok, og fleire har i intervju peikt på at ein ikkje har vore konsekvente nok på roller, leiarskap og ansvarsdeling. Dette førte mellom anna til at dei tilsette i stor grad styrte sin eigen kvardag og turnus - noko som var lite kostnadseffektivt. Ved utarbeiding av ny turnus vert det oppdaga at det var to heile årsverk til overs. Dette hang saman med at ressursane ikkje var godt nok utnytta i den førre turnusen, som la meir til rette for dei tilsette og deira preferansar i forhold til kva som gjerne var mest hensiktsmessig med tanke på tenestetilbodet. I dei enkelte avdelingane blir det per i dag halde jamlege møte, der ein er innom ulike delar av drifta, eksempelvis avvikshandtering, overtid og HMS. Avdelingsleiarane har og jamlege møte med kommunalsjefen, men dette skjer individuelt. I intervju vert det peikt på at det i større grad burde vert halde fellesmøte mellom leiarane. I forlenging av dette blei det og sagt at rutinar og praksis burde ha blitt utarbeida for heile eininga samla i staden for at dei enkelte avdelingane utarbeidar sine eigne rutinar, slik som praksis innanfor visse område av drifta er per i dag. I kommunen vert det nytta eit skriftleg avvikssystem. Avdelingsleiarane får eit fysisk ark med avvik på kontoret og deretter snakkar dei med vedkommande om avviket. Vidare vert tiltak sett i gong og avviket vert lukka. Når avvik går igjen eller er av alvorleg grad vert kommunalsjef konsultert. Eit døme er feilmedisinering, som det har vore fleire avvik på. Pr. i dag er det stort fokus på læring knytt til avvik, men dagens system fungerer likevel ikkje heilt optimalt, samstundes med at det er forskjellar i organisasjonen knytt til kultur og praksis for å registrere avvik. Kommunen skal etter planen etablere TQM sin avviksmodul. Dette vil gjere det lettare for alle å melde frå om avvik. Når eit avvik vert meldt inn, vil det gå automatisk vidare til næraste leiar som må setje i verk tiltak og deretter lukke avviket. Til dømes vil avvik innanfor medikamenthandtering gå til næraste leiar for behandling. Vert det ikkje behandla der innan frist, vil det gå vidare til neste overordna. I 14

samband med det nye avvikssystemet ynskjer kommunen å utarbeide formelle rutinar og praksisar. Etablerte praksisar skal ikkje lenger være førande. 3.4 Økonomistyring Undersøke i kva grad det føreligg rutinar og system som sikrar god økonomistyring ved Pleie- og omsorg, herunder rutinar og praksis knytt til økonomirapportering, avvikshandtering ved meirforbruk, iverksetting av tiltak. Kartlegge kommunen sine rutinar knytt til attestasjon og tilvising 3.4.1 Status I samband med revisjonen har vi sett på budsjett- og rekneskapstal for pleie- og omsorgssektoren frå 2011-2013 (sjå tabell under 2 ), og oversikten viser at sektoren hadde eit meirforbruk i 2011 og 2012 på høvesvis 2,2 MNOK og 1,3 MNOK, medan det var eit mindreforbruk i 2013 på 0,978 MNOK. Dette er når vi samanliknar med justert budsjett. Avvika er noko høgare når vi samanliknar med opphavleg budsjett, som det går fram av tabellen. 2013 2012 2011 Pleie og Spesialomsorg Heimeteneste/ Avvik frå Omsorg Total omsorg PU Rehabilitering 3 budsjett Rekneskap 2 646 12 828 27 287 13 808 56 569 Budsjett (endr.) 2 569 12 881 28 365 13 731 57 547-978 Budsjett (opph.) 2 293 16 970 24 823 8 057 52 142 4 426 Rekneskap 2 453 28 712 26 717-57 882 Budsjett (endr.) 2 352 27 676 25 650-55 678 2 204 Budsjett (opph.) 1 816 26 060 25 369-53 244 4 637 Rekneskap 1 076 28 012 25 393-54 481 Budsjett (endr.) 858 27 180 25 119-53 157 1 323 Budsjett (opph.) 870 26 336 25 875-53 080 1 401 Den økonomisk ramma i pleie og omsorg har gått ned dei siste åra. I 2014 er det ei utfordring at kommunen har fått to nye krevjande brukarar, samt eit tilhøve i 2013. Eit tilhøve vil verta avslutta i siste kvartal 2014. Staten har ei refusjonsordning som gjer at kommunen får refundert om lag 80 % av lønnsutgiftene for kostnadar over 1,01 MNOK som dei har knytt til ressurskrevjande brukarar. Sjølv om dei tre ansvarsområda innanfor pleie- og omsorgstenestane i kommunen samla sett klarer seg greitt økonomisk i alle fall når ein inkluderer refusjonane som kjem frå staten - så vert det stadig jobba med å få til ei meir kostnadseffektiv drift. Alternative måtar å gi tilsyn til krevjande brukarar samt å redusere vikarbruken ( som har vore høg ) er innspel som har kome knytt til det å forsøke å effektivisere drifta. 2 Tal i heile tusen 3 Heimetenester/ rehabilitering blei eit eige kostnadssted fyrst i 2013. Tidlegare var dei underlagt "omsorg". 15

3.4.2 Attestasjonar av løn Når det gjeld attestasjon av løn så har kommunen rutinar for dette som ligg i Visma, økonomisystemet. Rutinen er at billag skal verte attestert og tilvist av to ulike personar, og i Visma ligg det inne kven som har fullmakter. Dette hindrar at andre enn dei med fullmakt har moglegheit til å gå inn i økonomisystemet og attestere løn. I Visma kan ein ta ut rapportar som summert opp viser attesteringar og tilvisingar som er blitt gjort. Kommunen nyttar Notus som arbeidstids- og turnusplanleggingsverktøy. Her vert det registrert kor mykje den enkelte jobbar og det er på bakgrunn av denne informasjonen lønna vert utrekna. Omvelting av data/variable lønstransaksjonar frå Notus til Visma må vere godkjent av vaktleiar. 3.4.3 Rapportering Kommunen har administrative månadsrapportar - i tillegg til tertialrapportering og årsmelding som går til politisk nivå/kommunestyre. Frå 2014 vert vesentlege tilhøve som dukkar opp i månadsrapportane meldt til formannskapen som orienteringssak. Revisor har sett døme på både administrative og politiske rapportar. Kommunen har ikkje eit periodisert budsjett. I staden for baserer kommunen seg på forbruk som vert framskriven ut året, og alle einingar leverer månadlig inn status på rekneskapen. Der det vert avdekka moglege avvik kan det vere grunnlag for budsjettjustering. Av økonomireglementet går det fram at dersom prognosane i den økonomiske rapporteringa syner at nettoramma for eit ansvarsområde er overskriden, må rådmannen først vurdera om beløpet kan dekkast innanfor ansvarsområdet i løpet av året. Er ikkje dette etter rådmannen si vurdering mogleg, må rådmannen leggja fram sak om tilleggsløyving til kommunestyret. Når det gjeld kvaliteten på rapporteringa vert det av fleire peikt på at den kunne vore betre. Det vert herunder trekt fram at rapportane, i tillegg til numerisk framskriving, kunne innehaldt meir utfyllande, skriftlege omtale. Dette gjeld særleg når det vert avdekka avvik, der det føreligg eit forbetringspotensiale i det å skrive meir om avviket, og vurdere om avviket medfører behov for budsjettjustering. Rapporteringa fylgjer linjestrukturen i kommunen. Avdelingsleiarane, som har fått delegert økonomiansvar, rapporterer til kommunalsjefen innanfor pleie og omsorg. Kommunalsjefen lager deretter ein felles rapport som går til kommuneleiinga/rådmann. Når det gjeld avvikshandtering så er det innanfor pleie og omsorg avdelingsleiarane som er tettast på eventuelle avvik, men sidan det er kommunalsjef som har det overordna ansvaret for eininga, er det kommunalsjef som set i verk/godkjenn tiltak i avdelinga. I intervju vert det gitt uttrykk for at tiltak i avdelingane vert fylgt opp og det vert i etterkant vurdert om tiltaka fungerte etter hensikta. Verknaden av tiltak skal i prinsippet kome fram av påfølgande månadsrapportering. Kommunalsjef har møte kvar 14. dag med avdelingsleiarane kor avvik vert diskutert. Generelt er det eit ynskje om å få på plass ei formalisert rutine med utfyllande skriftleggjering om korleis avvik skal handterast og rapporterast, og at rapportane ikkje berre skal baserer seg på talmessig framskriving. 16

3.5 Overtid og HMT I kva grad kommunen har system og rutinar som er tilfredsstillande for å sikre at overtid er innanfor arbeidsmiljølova. HMT, om krav til kartlegging (vernerunde) av farar og problem vert utført og dokumentert, og om det på bakgrunn av kartlegginga er laga ein HMT plan med tiltak. 3.5.1 Overtid I kommunen vert overtidsbruken vist i - og fanga opp av - økonomisystemet. I tillegg skal ein kunne fange opp overtid i Notus, som er eit system for arbeidstids- og turnusplanlegging. Notus er felles for alle avdelingane innanfor Pleie og omsorg, og det skal vere mogleg å kontrollere overtidsbruken til tilsette som jobbar i ulike avdelingar. Det er vel og merke ikkje mogleg å fange opp overtidsbruken til tilsette som jobbar i ulike einingar i kommunen, som til dømes viss ein personar jobbar både i heimetenesta og i barnehage. Det har vore eit par tilfelle der dette har skjedd, men det har ikkje vore eit utprega problem i det siste. Overtid skal vere godkjent av overordna leiar (avdelingsleiarane), og dette vert gjort i Notus. Data frå Notus vert deretter overført til rekneskapssystemet Visma. Kommunen har rydda i rutinane når det gjeld ansvar og attestasjon for godkjenning av overtid. Her mangla det tidlegare rutinar. I 2014 har det vore ei auke i overtidsbruk innanfor helse og omsorg. Det starta i 2014 i april då ein fekk inn eit nytt tiltak/tung brukar med behov for døgnkontinuerlig tilsyn. Overtida auka ytterlegare i sommar, og det skuldast ein kombinasjon av tunge brukarar, ferieavvikling og ikkje tilstrekkeleg tett nok oppfølging. Av akkumulerte overtidslister for pleie og omsorg går fram at ansvarsområda totalt sett har hatt dobbelt så høge utgifter knytt til overtid enn budsjettert (sjå tabell under). Per september 2014 var forbruket på om lag 815 000 kroner medan budsjettet var på 415 000 kroner. Blant dei tre ansvarsområda er det heimtenesta som har hatt høgast overtidsbruk så langt i år. I 1. tertialrapport 2014 går fram at heimetenester/rehabilitering har hatt eit meirforbruk i løpet av årets fyrste månadar. Dette skuldast ifylgje rapporten langtidsjukemeldingar som har gitt ekstra vikarkostnader og overtid, samt ekstra kostnader på grunn av nye krevjande brukarar og forskyving av personale, som har ført til auke i forskyve arbeidstid, overtid og fleire årsverk. År 2014 ALLE OMSORG SPESIAL- OMSORG PU HEIMETENESTE/ REHABILITERING Februar 22 340 4 227 5 990 12 122 Mars 40 397 7 675 12 450 20 271 April 64 194 12 040 28 194 23 961 Mai 81 389 41 193 12 585 27 612 Juni 128 639 32 233 27 330 69 076 Juli 85 917 28 301 20 061 37 554 August 226 746 44 883 112 724 69 139 September 166 025 39 848 48 249 77 929 Rekneskap totalt 815 648 210 400 267 584 337 664 Budsjett inkl. endring 415 000 100 000 170 000 145 000 Forbruk % 196,54 210,4 157,4 232,87 17

Vidare ser vi av tabellen under at det er spesialomsorg PU som har hatt høgast forbruk i løpet av ein månad. I løpet av august månad brukte avdeling over halvparten av budsjettet sitt. Elles samsvarer tabellen med informasjon frå intervju, der det vart sagt at overtidsbruken har auka utover året. Vi ser at det toppa seg i august. Den månaden kosta overtidsbruken pleie og omsorg kroner 226 746,-. I intervju kjem det fram at det ved nokre tilfelle har vore brot på Arbeidsmiljøloven. Det er ikkje opplyst kor mange dette gjeld og kor stort avvik det er snakk om, men det blir opplyst at det ikkje er snakk om alvorlege avvik. Arbeidsmiljøloven tillater fylgjande overtidsarbeid per tilsett: Lovens grenser: I løpet av 24 timer: 5 timer I løpet av 7 dagar: 10 timer I løpet av 4 veker: 25 timer I løpet av 8 veker: 64 timer I løpet av 26 veker: - I løpet av 1 år: 200 timer Arbeidstilsynet kan etter søknad i særlege tilfelle tillate samla overtidsarbeid inntil 20 timer i løpet av sju dagar og 200 timer i løpet av ein periode på 26 veker. Revisor er ikkje kjend med at Balestrand kommune har fått innvilga ein sånn søknad. 3.5.2 HMT Kommunen har eit skjema for HMT-gjennomgang, og av det skjemaet går det mellom anna fram at vernerundar er den mest kjende metoden for generell kartlegging av arbeidsmiljøet, og at det skal gjennomførast vernerundar innan 1. april kvart år. Det er leiarane for dei enkelte avdelingane i kommunen som er ansvarleg for vernerunden, og den skal gjennomførast saman med verneombodet. I tillegg til vernerundar skal det gjennomførast ei risikovurdering ved alle avdelingane kvart 4. år. Under vernerunden skal det nyttast eit avkryssingsskjema. Skjemaet inneheld 11 ulike område som skal undersøkast, til dømes reinhald, inneklima og ergonomi. Vernerundane skal deretter resultere i ein handlingsplan som skal innehalde tiltak basert på funna som er blitt gjort. Til kvart tiltak skal det verta oppført kva som var årsaka/problemet; kven som er ansvarleg for at tiltaket vert utført, og frist for gjennomføring. Revisjonen har fått sett døme på ein slik tiltaksplan. I kommunen er personalleiar delegert det overordna ansvaret for HMT-arbeidet. Kommunen har og etablert eit arbeidsmiljøutval, der både hovudverneombod og hovudtillitsvalte frå fagforbundet og utdanningsforbundet deltar. I intervju vert det sagt at dei formaliserte rutinane kommunen har knytt til HMT vert fylgt i praksis. Både PU og Helsetunet har eige verneombod, og disse utfører vernerundar med sine respektive leiarar. Tiltak vert fylgt opp. 18

4 Vurdering og tilrådingar 4.1 Vurderingar 4.1.1 Kostnadsnivå I kapittel 2 presenterte vi sentrale kostnadstal frå KOSTRA for pleie og omsorg. Der såg vi mellom anna at kommunen ligg høgare enn dei fleste på ei rekke nøkkeltal, mellom anna netto driftsutgifter per innbyggar og korrigerte lønnsutgifter pr. mottakar av kommunale pleie og omsorgstenester. Kommunen sin kommentar til desse tala er at kommunen, som vertskommune innan PU, har høge utgifter som fylgje av mange brukarar. Ein del av desse er og tunge brukarar som har behov for ein-til-ein bemanning. Samanliknar vi Balestrand kommune med Kvæfjord, som og er ein vertskommune, ser vi at begge desse ligg noko høgt på netto driftsutgifter per innbyggar, samanlikna med dei andre. Etter vår vurdering er det at kommunen er ein vertskommune ei naturleg forklaring på kvifor kommunen ligg så høgt som dei gjer. Kommunen fekk om lag 20 MNOK i refusjonar frå staten i fjor for å dekke dei høge kostnadane, men disse vert ikkje inntektsført på pleie og omsorg, og er fylgjeleg ikkje med blant dei KOSTRA-tala som vi har sett på. Dersom vi tar netto driftsutgifter per innbyggar frå KOSTRA og gongar med talet på innbyggarar får vi: 44 826 1306 = 58 542 756 Viss vi deretter trekker frå 20 MNOK (som er om lag det kommunen fekk i tilskot) og dividerer summen vi får på innbyggartalet, vert det nye talet: 58 542 756 20 000 000 = 38 542 756 => 38 542 756 1306 = 29 512 Dette betyr at netto driftsutgifter per innbyggar er 29 512 kroner - når vi inkluderer refusjonane frå staten. Dette talet er om lag det same som snittet til KOSTRA-gruppe 6, som var på 27 723 kroner. Denne rekneoperasjonen kan ikkje direkte overførast til verkelegheita, men den gir oss ei forståing av at kommunen i realiteten ikkje ligg så høgt, samanlikna med andre kommunar, som ein fyrst kan få inntrykk av ved å studere KOSTRA-tala. Elles såg vi at kommunen har fleire mottakarar av tenester på institusjon enn snittet hjå dei andre. Det same gjeld del av netto driftsutgifter til institusjon. Dette kan som nemnt indikere at omsorgsnivået i kommunen har lege over behovet blant brukarane. I fylgje kommunen er dette i ferd med å snu og kommunen har allereie tatt nokre grep, ved å redusere talet på langtidsplassar. Desse grepa ser vi på som positive, og det er truleg noko kommunen vil sjå økonomiske verknadar av etter kvart. Kommunen scorar allereie positivt når det gjeld talet på korttidsplassar, og er i så måte på rett veg. 4.1.2 Tildelingsrutiner Av lov om kommunale helse- og omsorgstenester: 3-1 går det fram at: "Kommunen skal sørge for at personer som oppholder seg i kommunen, tilbys nødvendige helse- og omsorgstjenester (...) Kommunens ansvar etter første ledd innebærer plikt til å planlegge, gjennomføre, evaluere og korrigere virksomheten, slik at tjenestenes omfang og innhold er i samsvar med krav fastsatt i lov eller forskrift." Kommunen har ei inntaksnemnd som har ansvaret for å handtere søknadar som kjem frå personar med behov for pleie- og omsorgstenester. Vårt inntrykk er at nemnda tek i vare oppgåvene sine på ein tilfredsstillande måte. Nemnda har faste møter, og dei bruker gjerne to møter på å handtere ei sak, der 19

dei i mellom møta har heimebesøk hos søkjaren for kartlegge behova nærare. Og det tar omlag 3 veker frå søknad kjem inn til det vert fatta vedtak. I tildelingsrutinen til kommunen går det fram at vedtak vert gjort på bakgrunn av tverrfagleg vurdering og kartlegging. Fleire av intervjurespondentane har sagt at kommunen har eit forbetringspotensial når det gjeld tverrfagleg samarbeid. I intervju vert det mellom anna sagt at det kan vere utfordrande å få nøkkelpersonell til å møtast for å diskutere heilskaplege tiltak, mellom anna på grunn av turnusordninga. Kommunen har, så langt revisor er gjort kjend, ingen konkrete rutinar/tiltak knytt til tverrfagleg handsaming per i dag. Tverrfagleg samarbeid er eit etter vår vurdering noko kommunen burde forsøke å prioritere i større grad. Det gjeld ikkje berre innanfor tildeling av tenester, men og samarbeid om drifta generelt. Vi opplever og at kommunen sine skriftlege rutinar om korleis søknadar skal handsamast og vurderast er noko mangelfulle. Sjølv om kommunen har ei rutine som rapporten fortel på ein enkel og grei måte korleis ein skal handsame søknadar, kan det vere hensiktsmessig med ei tildelingsrutine som inneheld ei meir detaljert framstilling av sakshandsaminga, og som mellom anna inneheld tildelingskriteria. Dette vil i større grad gi meir lik sakshandsaming. Ei anna vurdering er at ansvarstilhøva med fordel kunne blitt formaliserte i større grad, slik at det er tydeleg for alle kven som skal gjere kva, og ein slepp risikoen for overlappande sakshandsaming, som i teorien kan oppstå i dag. Vedtaksmalen står også fram som utdatert ut i frå dagens behov/praksis. Sakshandsaminga ville truleg vore meir effektiv viss ein slapp å gjere manuelle endringar i malen kvar gong eit vedtak skal fattast. 4.1.3 Internkontroll Enkelte av dei vi har snakka med har vore tydelege på at rutinane for styring innanfor pleie- og omsorgssektoren ikkje har vore gode nok, eller godt nok formidla. Sjølv om det er blitt gjort ein del grep så er vår vurdering at eininga framleis har ein veg å gå. I både eininga og kommunen elles er det ein del formaliserte rutinar som endå ikkje er på plass. Kommunen jobbar pr. dags dato med å utarbeide eit administrativt delegeringsreglement og ein pleie- og omsorgsplan. Kommunen har planlagt å innføre eit internkontrollsystem, noko som vil gjere det lettare å samla alle rutinar på ein plass. I systemet vil ein og kunne legge inn alle obligatoriske planar, og då kan ein få varsel kvar gong ein plan skal rullerast, slik at kommunen lettare vil kunne halde planane oppdatert. Pr. i dag har kommunen fleire planar som burde ha vore oppdaterte. I internkontrollsystem vil det og vere mogleg å etablere ein eigen avviksmodul. Dette vil gjere det lettare for alle å melde i frå om og fylgje opp avvik. Per i dag vert det nytta eit skriftleg avvikssystem, og det er delte meiningar om kor vidt dagen system fungerer eller ikkje. Dette kan henge saman med at det er skilnadar i avdelinga knytt til kultur og praksis for å registrere avvik. Ved å innføre eit elektronisk avvikssystem vil ein større grad få ein lik praksis ute i avdelingane. Truleg vil det og verte lettare å melde i frå om avvik når ein slepp å vende seg til avdelingsleiar sitt kontor. Revisor stiller seg svært positiv til innføring av eit internkontrollsystem. Dagens internkontroll ser ut til å vere noko varierande mellom dei enkelte avdelingane. Kommunen har som nemnt kome eit godt stykke på veg når det gjeld styring og internkontroll, men det er framleis nokre viktige element som vi vonar vil fungere betre viss dei vert satt i system. Ein vil mellom anna kunne få meir sameinte rutinar og prosedyrar på plass. Tidlegare har ikkje ansvarslinjene vore tydlege nok, og fleire har i intervju peikt på at ein ikkje har vore konsekvente nok på roller, leiarskap og ansvarsdeling. Også her er vår vurdering at kommunen har gjort ein del rette grep, som til døms å rydde i turnusen og etablere klarare ansvarslinjer, men vi skulle gjerne sett at kommunikasjonen på tvers av avdelingane var betre. Dette vart og peikt på i intervju, der ein felles møtearena for leiarane innanfor pleie og omsorg vart etterlyst. Viss eininga ynskjer at rutinar og praksis skal vere lik, vil truleg eit tettare samarbeid på tvers vere hensiktsmessig. 20

4.1.4 Økonomistyring Når det gjeld kommunen si økonomistyring så vurderer vi den som tilfredsstillande. Kommunen har både økonomireglement, delegasjonsreglement og etablerte rapporteringsrutinar. Kommunen har i tillegg til tertialrapportane og årsmeldinga månadleg økonomirapportering til kommuneleiinga. Kommunen har ikkje periodisert budsjett, då dei heller baserer seg på forbruk som vert framskriven ut året. Basert på dei økonomirapportane vi har sett, framstår rapportane som veldig talfokuserte. Vi saknar meir detaljert beskriving av årsaker til avvik. Kommentarane er stikkordsprega, og skulle gjerne vore meir utdjupande med årsak og tiltak. Dette er viktig for at ein i ettertid lettare skal kunne fylgje opp kor vidt tiltak vert sett i verk og det gir generelt sett betre økonomistryring. Oppgåve- og rollefordelinga i høve kven som skal setje i gong og fylgje opp avvik framstår som tydelige. Kommunen har og ein god praksis knytt til attestasjon av løn. Det ligg i fylgje kommunen ei rutine inne i økonomisystemet, og dei har tilgangskontroll, sånn at det berre er dei med fullmakt som kan attestere. 4.1.5 Overtid og HMT Når vi ser på overtidsbruken til kommunen inneverande år er det tydelig at kommunen har hatt eit overforbruk samanlikna med budsjett så langt i år. Ifylgje enkelte intervjurespondentar skuldast overtida krevjande brukarar med behov for døgnkontinuerlig bemanning. Slik vi forstår det så finn vi desse brukarane hovudsakleg i PU, men tabellen over viser at alle tre avdelingane i enkelte månadar har hatt høg overtidsbruk. Etter vår vurdering er dårleg styring ei medverkande årsak til at avdelinga totalt sett har hatt meirforbruk på overtid. Også her kunne ei felles rutine vore nyttig. Spesielt på grunn av ferieavvikling og vikarierande leiarar som gjerne ikkje har dei innarbeida rutinane som dei faste leiarane har med tanke på bruk av overtid. Vår vurdering av HMT-arbeidet innan pleie og omsorg er at det fungerer godt i høve til lovkrav. Kommunen har verneombod i begge avdelingar. Desse gjennomfører jamlege vernerundar med sine respektive leiarar, og det vert utarbeida ein tiltaksplan. Revisor har fått sett døme på sistnemnte, og basert på det vi har blitt informert om i intervjua, så vert tiltaksplanen fylgt. Vi har med andre ord ingenting å utsetje på dette arbeidet. 4.2 Tilrådingar Basert på våre vurderingar tilrår vi føljande tiltak: Økonomistyring, avvikshanderting For å forbetre grunnlaget for styring, bør det innførast krav til meir detaljerte skildringar av oppståtte økonomiske avvik; til dømes årsaksvurdering, vurdering av tiltak, vurdering av verknad for resten av året. Einingsleiar bør ha ansvar for at dette vert ivaretatt. Internkontroll, utarbeide og samordne rutinar For å etablere større tryggleik for at "rett" tenester vert tilbydt både i omfang og innhald bør rutinane kring tildeling av tenester formaliserast. Etablere tiltak for å kunne redusere overtidsbruk. Tiltaka bør ta omsyn til kjent årsaksproblematikk; ferieavvikling og fråvær av leiar/ godkjennar. Prioritere arbeidet med å rullere/sluttstile planverk då dette er vesentleg for organiseringa og innhaldet i tenestene. For alle tilrådingane bør det bli etablert ein tidsplan, samt ein plan for korleis ein skal følgje endringar som vert sett i verk. 21