Helse Nord-Trøndelag HF Strategi 2016 Strategigruppe Økonomi/Finans og Arealplaner Levanger, 5. oktober 2009
Innhold 1. Bakgrunn 3 1.1 Overordnet strategi 3 1.2 Mandat for arbeid i strategigruppe økonomi/finans og arealplaner 3 1.3 Sammensetning av gruppen 3 2. Sammendrag 4 3. Utvikling av en ny modell for budsjettfordeling internt i HNT 5 3.1 Vurdering av nå-situasjon 5 3.2 Ønsket situasjon 5 3.3 BUDSIM-modell 6 3.4 Endret budsjettprosess 6 3.5 Ny budsjettfordelingsmodell 7 3.6 Kriterier som skal ligge til grunn for budsjettfordelingen 7 4. Budsjettoppfølging og sikring av måloppnåelse 9 5. Kostnadsdrivere og kostnadsanalyser 11 6. Investeringer 13 7. Arealplaner 14 Vedlegg: - utkast til en mulig aktivitetsbasert tilnærming som inngang(analyse) til en endret budsjettprosess - forslag (basert på psykiatrisk klinikk) til gjennomgang av aktiviteter og estimerte kostnader per klinikk 2
1. Bakgrunn 1.1 Overordnet strategi Helse Nord-Trøndelags strategiplan Strategi 2016 skal peke ut endringer som må gjøres for å gi gode sykehustjenester til befolkningen også i tiden framover. Kostnadseffektivt sykehustilbud til befolkningen Høy kvalitet Attraktivt for fagfolk 1.2 Mandat for arbeid i strategigruppe økonomi/finans og arealplaner: Utvikle en ny modell for budsjettfordeling internt i Helse Nord-Trøndelag Foreslå opplegg for oppfølgingsmåter av budsjett og handlingsplaner for å sikre realisering av mål Identifisere kostnadsdrivere og komme med forslag til hvordan kostnadsanalyser kan utvikles i Helse Nord-Trøndelag Foreslå arealmessig utviklingsplan for sykehuset Levanger og sykehuset Namsos 1.3 Sammensetning av gruppen: Wenche Dehli, leder Hans Hallan Siri Gartland Bjørn Arnesen Tormod Gilberg Torbjørn Eliasson Huub Jonkers (sekretær) 3
2. Sammendrag Dagens budsjettfordelingsmodell, basert på historiske rammer og oppnådde økonomiske resultater, er i for lite grad koblet mot strategiske mål og faglige, kvalitative, kapasitetsmessige og funksjonsmessig prioriteringer. Operasjonalisering av strategiske mål er fraværende i dagens budsjettfordeling og dermed blir styring i forhold til måloppnåelse vanskelig. Fravær av sammenheng mellom mål og prioriteringer er en av årsakene til at dagens budsjettprosess er for lite koordinert og planlagt. Endret prosesstenkning, der koordinering, kommunikasjon og planlegging på tvers av enheter er de mest elementære byggesteiner, er nødvendig for å kunne operasjonalisere mål og prioriteringer og konkretisere disse i en ny budsjettfordelingsmodell. En ny budsjettfordelingsmodell må i tillegg bygge på elementene produksjon/aktivitet, kapasitet og dimensjonering som resultatene av en koordinert budsjettprosess og kriterier for fordeling. Samme kriterier ønskes benyttet i budsjettoppfølging slik at det kan lages indikatorer som bidrar til å sikre måloppnåelse relatert til strategi og prioriteringer. Investeringsbehov og investeringsrammer må i størst mulig grad ses i sammenheng med drift. Et investeringsbudsjett burde derfor ta høyde for de faglige prioriteringer som blant annet ligger til grunn for et driftsbudsjett. Investeringsplanlegging følger en standardisert prosess. Arealmessig setter en stor spredning i byggeskikk, bygningsstruktur og ulik teknisk kapasitet rammer og begrensinger i fleksibilitet når en skal tilpasse og utnytte areal mer fornuftig, hensiktsmessig og (kostnads)effektiv basert på strategiske valg. Strategigruppen økonomi mener at nedsetting av de 5 strategigrupper bærer preg av ad-hoc utvalg der spesielt den gitte tidsramme gjør en nødvendig og fullverdig prosessgjennomgang vanskelig. For økonomigruppa sin del fører dette mer til en metodisk tilnærming enn til konkrete forslag i forhold til mandatet. Dessuten er det ikke konsensus i gruppen i forhold til hvilke indikatorer eller kostnadsdrivere kan benyttes i budsjettfordelingen og budsjettoppfølging. Vi er kritisk til at en eventuell endring i avdelingens økonomiske ramme for 2010 fører til for lite tid for omstilling og at beslutningsgrunnlaget for en budsjettfordeling håndteres uten tilstrekkelige, sammenlignbare ressursanalyser. Dette er mulig å fange opp i tilstrekkelig grad for budsjettprosessen 2011 og framover, dersom denne (nye) budsjettprosessen starter tidlig i 2010. Vi anbefaler derfor en midlertidig justeringsmodell for 2010, og ber om noe mer tid for å vurdere en ny budsjettmodell for 2011. 4
3. Utvikling av en ny modell for budsjettfordeling internt i HNT 3.1 Vurdering av nå-situasjon Budsjettfordelingen basert på historiske rammer og oppnådde økonomiske resultater er ikke godt nok, sett i lys at et styringsperspektiv fordi: a) systematiske skjevheter mellom klinikker, funksjoner og områder videreføres b) nødvendige prioriteringer skjules c) innsikt og koordinering mellom klinikker, funksjoner og fagområder er fraværende d) aktivitets-, kapasitets-, og ressursplanlegging ikke er et resultat av budsjettfordelingen, men en følge av prisjusterte historiske økonomiske rammer e) det er ingen direkte relasjon til målbare indikatorer f) den har upresise og for lite konkrete og målbare tiltak g) den er vanskelig i forhold til oppfølging og sikring av realisering av mål h) den har for lite incitamenter som stimulerer måloppnåelse, omstilling og utvikling i) den har ikke en reel kobling mot investeringsbudsjett Dagens modell er forholdsvis enkel, men ikke i tilstrekkelig grad gjennomsiktig i og med at største delen av budsjett fordeles etter historiske rammer. I dagens modell er det ikke i tilstrekkelig grad lagt koblinger mot strategiske mål, faglige, kvalitative, kapasitetsmessige og funksjonsmessige prioriteringer og de aktiviteter som skal utføres for å oppnå de (langsiktige) fastsatte målene. Dagens lederkontrakter prøver å fange opp noe av disse ulemper, men blir laget etter budsjett og budsjettprosessen er ferdig og blir ikke benyttet som evaluering eller input i en ny budsjettprosess. Dagens incitament er relatert til en større eller mindre disponering av neste års investeringsramme. I praksis gir det for lite stimuli for måloppnåelse av driftsbudsjett, særlig for lederne på nivå 3 og 4. 3.2 Ønsket situasjon a) Faglige prioriteringer er grunnlaget for økonomiske beslutninger b) Muligheter for operasjonalisering av strategiske mål gjennom ressursfordelingen c) Foretakets ressurser skal utnyttes optimalt slik at pasientene gis et best mulig tilbud d) Beslutninger i forhold til strategi og resultatmål fører til ressursmessige konsekvenser e) Målbare parametere som gir muligheter til å følge utviklingen knyttet til aktivitet og ressursbruk (f eks aktivitetstall og bemanningstall i tillegg til kronebeløp) f) Ledere på alle nivå er involvert i budsjettarbeid og ser driftsstyring som den viktigste premiss for økonomistyring g) Årsplan(er) og langtidsplaner avspeiles i årsbudsjett og langtidsbudsjett h) Investeringsbudsjett må ha sammenheng med driftsbudsjett i) Enkel, gjennomsiktig og forutsigbar modell j) Muligheter for incitamenter som stimulerer måloppnåelse k) Foretakets driftsresultat skal minimum være i balanse for å sikre handlefrihet Budsjettfordelingsmodellen skal bidra til at overordnede strategier blir operasjonalisert. For å kunne gjøre dette er det behov for strategiske analyser for å se på sammenhengen mellom strategiske mål, forventede resultater og ressurser. 5
Rapportutkast fra Riksrevisjonens undersøkelse av økonomistyring i helseforetakene peker på en del vesentlige elementer knyttet til budsjettprosesser: - viktig med videreutvikling av strategiske planer som grunnlag for langtids- og årsbudsjett - viktig med standardiserte rutiner for arbeid med strategiske planer, budsjett og driftsoppfølging i de enkelte klinikkene som sikrer tidlig og tilstrekkelig involvering av budsjettansvarlige ledere på alle nivå og øvrige medarbeidere - viktig med analyser og benchmarkinger som viser sammenhenger mellom aktivitet og ressursbruk i avdelinger og klinikker som grunnlag for fastsetting av budsjettrammer Når disse elementer i Riksrevisjonens rapport kombineres med den ønskelige situasjon i Helse Nord-Trøndelag er nøkkelordene standardisering, koordinering og kommunikasjon. I mye større grad må strategiske planer og målsetninger bli gjenstand for en koordinert beslutningsprosess knyttet til faglige, kvalitative, kapasitetsmessige og funksjonsmessige prioriteringer og sammenhenger disse har på tvers av fagområder og støttetjenester. 3.3 BUDSIM-modell Den såkalte BUDSIM-modellen er den budsjettfordelingsmodellen som er i bruk i HNT per i dag. Den tar utgangspunkt i budsjett for inneværende år og justerer blant annet for prisindeks, nye aktiviteter i neste års budsjett og tiltak som gjør at man møter budsjettrammen og resultatkrav. Fordelingen er i hovedsak basert på historiske data og fungerer bra på overordnet nivå, det vil si på foretaksnivå. Vurderinger og analyser knyttet til en ny budsjettfordelingsmodell vil kunne si noe om og på hvilken måte dagens BUDSIM-modellen skal videreføres. 3.4 Endret budsjettprosess Som angitt ovenfor er det ulemper med dagens budsjettfordelingsmodell som vi ønsker å gjøre noe med. En betydelig del av ulempene med dagens modell kan tilskrives at selve budsjettprosessen innholdsmessig ikke bidrar godt nok til å komme over i en ønsket situasjon, som angitt under pkt. 3.2. Som vi skal redegjøre for senere må planleggings- og koordineringsfunksjon i budsjettprosessen forbedres eller/og legges mer vekt på enn det man gjør i dag. Denne interne samhandlingen som man kan kalle det, er viktig og bør også omfatte ledernivå 3 og 4 for å oppnå en tilstrekkelig grad av involvering av alle ledd i budsjettprosessen og driftsoppfølging i etterkant. Dessuten er det viktig at prosessen er ensartet, også på ledernivå 3 og 4. I tillegg mener vi at strategiarbeidet på den måten som er gjennomført nå i høst i en eller annen form må fortsettes med i en tidlig fase av budsjettprosessen eller foran den. Anbefaling: Planleggings- og koordineringsfunksjon (intern samhandling) i budsjettprosessen skal legges mer vekt på Budsjettprosessen må være ensartet og involvere alle organisatoriske nivå Budsjettprosessen omfatter 3 hovedfaser: 1. Strategi-/analyse delen (februar - mars) 2. Koblinger mot langtidsbudsjettprosessen i region (april juni) 3. Intern budsjettfordeling/budsjettarbeid (august november) a) Foreløpig budsjettfordeling b) Endelig budsjettfordeling (etter statsbudsjett og vedtak RHF) 6
3.5 Ny budsjettfordelingsmodell Konkret ser vi for oss at ny budsjettfordelingsmodell søker tilknytting til analyser de øvrige strategigrupper arbeider med og som antas ivaretar de formulerte og vedtatte strategiske målsetninger. Det vil si at man i budsjettfordelingen tar høyde for: - Funksjonselementer (aktiviteter og aktivitetsmodeller som inntektsberegnes) - Kapasitetselementer - Bemanningselementer (dimensjonering og ressursbruk som kostnadsberegnes) I utgangspunkt benyttes denne inndelingen for kliniske enheter. Infrastrukturfunksjoner (stab/støtte- og fellestjenester) beskrives og kostnadsberegnes. Aktivitetsnivå i infrastrukturfunksjoner skal gjenspeile de ønskede eller nødvendige leveranser basert på aktivitet og aktivitetsmodeller i de kliniske enheter. Denne produktivitetstankegangen må dog ta høyde for faglige og økonomiske analyser med henhold til behov og kostnader for helsetilbudet ved ett eller begge sykehus, og behov og kostnader knyttet til beredskapsordningen. Inntekts- og kostnadsberegninger på HF-nivå avsettes mot den totale rammetildelingen fra vår eier. Dersom det oppstår avvik i forhold til rammetildelingen og resultatkrav gjøres vurderinger i forhold til helsefaglige prioriteringer slik at totale fordelingen i foretaket er i samsvar med rammetildelingen og resultatkrav. I denne del av prosessen hvor målet er å redusere aktivitet/kostnader, må en følge en fastsatt prosess med gitte elementer, og slik at det fremstår som en kvalitetssikret og vel dokumentert beslutning. Det er viktig at det tidlig i 2010 gjøres vurderinger og analyser i forhold til en ny modell som man ønsker å ta i bruk i 2011-budsjettprosessen og framover. I tillegg er det ønskelig med simuleringer som skal gi svar på anvendbarheten av en ny modell i tilknytting av en forslått endret budsjettprosess, oppfølging av budsjett og bruk av indikatorer, incitamenter osv. Anbefaling: En ny budsjettfordelingsmodell må ta utgangspunkt i endret prosesstenking Vurderinger og analyser i forhold til en ny modell må gjøres i henhold til prosessen Simuleringer må utvise om en ny modell er anvendbar, enkel, gjennomsiktig og forutsigbar 3.6 Kriterier som skal ligge til grunn for budsjettfordelingen Som angitt tidligere mener vi at bidrag fra de øvrige strategigrupper er en viktig premiss for føringer i en ny budsjettfordelingsmodell. Det krever dog tid og kapasitet til å kunne implementere konklusjoner og vedtak basert på gruppearbeidet i en ny budsjettfordelingsmodell. Gruppen er ikke enig om hvilke konkrete indikatorer og kostnadsdrivere skal benyttes i budsjettfordelingen og -oppfølging for 2010 Samtidig mener gruppen at innspill fra de øvrige strategigrupper kan tas høyde for i BUDSIM for 2010 og i budsjettoppfølgingen. Dette baseres på at det foreligger mye datamaterial som er egnet til simulering og analyse. Forst og fremst innen somatikk. Når det gjelder psykisk helsevern er det noe ulike synspunkter og praksis på hvordan aktiviteten defineres og telles og hvordan tjenester er organisert. Ny finansieringsmodell innenfor psykisk helsevern, som skal tas i bruk fra 2011, 7
har signalisert ulikheter i forhold til datamaterialet. Prosesser for å rydde opp i ulikheter kan også vi i Helse Nord-Trøndelag drar nytte av. Utfordringen innenfor psykisk helsevern men også for stabs-/støttefunksjoner - er å få på plass enkle og robuste (produktivitets)data på plass til oppfølgings- og analyseformål. Anbefaling: Strategigruppen økonomi anbefaler at det følgens et 2-delt opplegg i forhold til en ny budsjettfordelingsmodell: a) noen korrigeringsfaktorer som innarbeides i dagens BUDSIM for 2010-budsjett b) grundige vurderinger knyttet til en ny modell for 2011-budsjett og senere år basert på endret prosesstenkingen angitt i dette dokumentet (se også pkt. 3.5) 8
4. Budsjettoppfølging og sikring av måloppnåelse Ressursbruken oppstår som en konsekvens av at aktiviteter utføres. God kostnadskontroll er dermed det samme som god aktivitetskontroll. Planleggings- og koordineringsfunksjon av budsjett må få en større rolle for å kunne oppnå det. Planleggings- og koordineringsfunksjonen av budsjett er en aktiv og målrettet funksjon, som planlegger og koordinerer bruk av ressurser. Gjennom kommunikasjon av faglige, kvalitative, kapasitetsmessige og funksjonsmessige prioriteringer i henhold til strategiske mål gis et signal om hvilke krav og forventning som stilles på kryss av enheter. I etterkant av en budsjettprosess legges det opp til en produksjonsmåling som standard for forventet produksjon. Planleggings- og koordineringsfunksjon bidrar til at man setter fokus på kostnadseffektivitet. N.B. Helse Midt-Norge RHF er, eller burde være, en premissleverandør knyttet til funksjons- og aktivitetsfordelingen i region. Rapportutkast til Riksrevisjonens undersøkelse av økonomistyring i helseforetakene peker i den retning. Aktivitetsmål eller produksjonsmål er et uttrykk for resultatet av ressursbruken i en virksomhet. Ressursbruken organiseres ift aktiviteter, som til slutt synliggjøres i form av pasientbehandling og annen direkte eller indirekte virksomhet knyttet til pasientene i sykehuset. Ressursbruken foregår på laveste organisatoriske nivå. Derfor er det viktig at dersom vi skal lykkes med planleggings- og koordineringsfunksjon at lederne på nivå 3 og 4 tidlig blir delaktig i prosessen. Dette gir større forståelse av sammenhengen mellom drift og økonomistyring i alle ledd og vil skape økt involvering og engasjement i drifts- og budsjettoppfølging. I forhold til budsjettoppfølging og sikring av måloppnåelse er det viktig å identifisere, definere og ta i bruk konkrete og målbare aktivitets- eller produksjonsindikatorer med fokus på kostnadseffektivitet som gir lederne på alle nivå et godt beslutningsgrunnlag for (proaktiv)styring av sine virksomheter. Fokus alene på resultatmessig avvik mellom regnskap og budsjett bidrar ikke i tilstrekkelig grad til å finne årsaks-virkning sammenhenger knyttet til måloppnåelse. Anbefaling (1): En nedbryting av budsjettavvik i volum-, pris- og produktivitetsavvik vil kunne bidra til mer konkrete analyser og legge føringer for proaktiv styring. Mulige elementer knyttet til oppfølging av budsjett og handlingsplaner: - Avvik mellom regnskap og budsjett - Avvik mellom planlagt og faktisk aktivitet/produksjon - Avvik mellom forutsatt og faktisk kostnadsnivå - Avvik mellom forventet og faktisk produktivitet Rapportering skal skje på forskjellige nivå og kan ha forskjellig hyppighet. - Ukentlig på klinikknivå (innleie og eventuell aktivitet) - Månedlig på foretaks-, klinikk-, avdelings- og enhetsnivå (økonomi, aktivitet, bemanning, kvalitet og produktivitet) (Økonomi)rådgivere lager statusrapport med tydelige analyser av avvik, årsaks-virkning sammenhenger og konkrete forslag til tiltak. Lederne kommenterer statusrapport og beskriver gjennomføring av tiltak. 9
Anbefaling (2): Gruppen anbefaler å vurdere en ny modell for bruk av incitamenter. Modellen burde ha en reel kobling knyttet til økonomiske rammer og andre målsetninger for øvrig. Vi vil understreke at vi mener det er viktig at incitamenter også skal kunne gjelde lederne på nivå 3 og 4. Det er etter vår mening på disse nivåer at største effekten av stimulering til måloppnåelse kan oppnåes 10
5. Kostnadsdrivere og kostnadsanalyser Som angitt før er det aktiviteter som utløser ressursforbruk (kostnader), og at presis og relevant informasjon knyttet til aktivitet er viktig. En mulig målformulering i denne sammenhengen er at foretaket skal driftes slik at realkapitalen opprettholdes. Man kan også formulere det slik at implementering og operasjonalisering av strategi har som formål å skape mest mulig pasientrettet aktivitet med minst mulig ressurser. Det handler altså i stor grad om kostnadsutfordringer og kostnadseffektivitet. Det er 3 sentrale problemstillinger knyttet til det: 1. Gjøre optimale økonomiske beslutninger Strategisk: Gjøre de rette tingene (funksjonsfordeling, dimensjonering, kvalitet, kapasitet) Operativ: Gjør tingene rett (mål oppnåelse) Korrekte beslutning knyttet til dette punktet forutsetter riktig bruk av informasjon og innsikt i både økonomiske resonnementer og økonomiske modeller 2. Beslutningsrelevant informasjon. Fremtidens kostnadsstruktur må kunne påvirkes gjennom relevante aktivitetsanalyser Ukritisk bruk av historiske (regnskaps)data fører til skjevheter fordi man ikke har forståelse av at tallmaterialet endrer seg avhengig av hvilken type beslutningsinformasjon man står ovenfor. Innsikt i hvordan data bør bearbeides i forskjellige beslutningstilfeller er derfor viktig 3. Prestasjonsvurdering Hva skal måles? Hvordan skal man måle? Hva skal måleresultatene sammenlignes med? Målene alene har ingen betydning dersom disse ikke kan stilles opp mot en referanse (benchmarking) som gjør det mulig å vurdere prestasjoner Formålet med styringsdata bør være at måling motiverer og inspirerer, og dermed styrer handlinger (atferd). Gjennom måling av styringsdata kan det kommuniseres verdier, retninger og sammenhenger som gir rom for økt kunnskap og forståelse. Dette skal føre til nye tiltak som fører organisasjonen målrettet framover. Det krever dog i stor grad en samhandling og samordning av aktivitet slik at man dreier fokus fra å være historisk orientert til å bli proaktiv og framtidsrettet. Organisasjonen må derfor legge opp til handlinger som fører til en måloppnåelse i henhold til strategier. Bruk av riktige kostnadsdrivere og metodikken og tankegangen bak disse kan bidra til å oppfylle denne forutsetning. Kostnadsdrivere: - har som formål å forbedre beslutningsgrunnlaget (påvirkbare gjennom beslutninger) - bør være mest mulig uavhengige av hverandre - må være målbare, både samlet og for hvert enkelt objekt - må oppfattes som fornuftige indikatorer (enkel, tydelig og fokus på årsak-virkning sammenhengen) Mål på produktivitet og effektivitet er interessante fordi de sier noe om forholdet mellom faktisk og mulig ressursutnyttelse. Men dette krever kunnskap om hva som er mulig. Fellestrekk for tjenesteproduksjon er problemene med å kvantifisere (måle) de tjenestene som blir utført. Kvantifiseringen er imidlertid en forutsetning for å kunne lage aktivitetsbaserte 11
styringssystemer. Dette betyr styringssystemer som legger vekt på å motivere og kontrollere sammenhengene mellom bruken av ressurser og det man får igjen for ressursbruken. De strategiske valgene i de andre strategigruppene legger premisser for blant annet hvilke type pasientbehandling utføres, hvilket aktivitetsnivå er ønskelig og hva dette betyr for ressursbruken. Gjennom en endret budsjettfordelingsmodell må disse parametere kunne benyttes til fordeling av rammer til klinikkene. Kostnadsanalyser må primært rettes mot (kostnads)effektivitetsanalyser og omfatte analyser knyttet til ressursbruk, aktivitet og kostnader Mulige kostnadsdrivere: - Antall liggedøgn - Antall DRG-poeng - Gjennomsnittlig liggetid - Antall polikliniske behandlinger - Antall utnyttede timer operasjonsstuer - Antall utskrevne pasienter (psykiatri) - Antall oppholdsdøgn (psykiatri) - Antall (direkte/indirekte) tiltak (BUP) - Antall labprøver /rekvisisjoner - Antall røntgen undersøkelser - Antall måltider - Antall kvm areal - Antall ansatte - Utstyrsbehov - Kurs og opplæring - Aktivitet utover marginalnivå - Etc. 12
6. Utstyrsinvesteringer Investeringsbehov må i størst mulig grad ses i sammenheng med drift. Et investeringsbudsjett burde derfor ta høyde for de faglige prioriteringer som blant annet ligger til grunn for et driftsbudsjett. Investeringsbehov kan inndeles i følgende kategorier: 1. HMS pålegg (sikkerhet etc.) 2. Risiko for produksjonsstopp 3. Lønnsomhet 4. Kvalitet 5. Samordning i HF eller/og region Anbefaling: Prosess som i dag med klinikkvise prosesser innen gitte tidsfrister. I tillegg foreslås en mer omfattende standardisering av prosessen basert på kategorisering (jfr overstående momenter), dokumentert for hver klinikk. Kvalitetssikres ved at det foreligger: en komplett utstyrsoversikt oversikt over behov for nytt utstyr - pga utrangert utstyr - nye medisinske metoder - bedre tilgjengelig utstyr MTU-ansvarlig legger frem objektive vurderinger av status i forhold til utstyr og nye anskaffelser (eventuell komplettert med økonomisk analyse) Prioritert investeringsoversikt Klinikkenes investeringsplaner tas opp i foretaksledelsen, klinikkene legger fram problemstillinger som ikke kan løses/bør løses i samarbeid mellom klinikkene. En mulig tilnærming kan være å bruke gjenanskaffelsesverdien av dagens utstyr som nøkkel til fordeling av investeringsrammer, enten på foretaks-/klinikknivå som per i dag eller basert på en samlet(prioritert) behovsvurdering. 13
7. Arealplaner Utgangspunkt: Styret for HNT har i møte 15.05.2009 i sak 17/09 LBT 2010-2016 i pkt 2 bedt om at det blir utarbeidet egne utviklingsplaner for sykehusanleggene i Namsos og Levanger. Dagens situasjon: Sykehusareal har lang levetid og behovet for tilpassing av areal til nye behandlingsformer og teknologi er stor. En gjennomgang av utviklingsplan for areal i Helse Nord-Trøndelag viser at bygge tidspunkt spenner seg fra 1967 til 2006, nesten 40 år. Dette innebærer stor spredning i byggeskikk, bygningsstruktur og ulik teknisk kapasitet i byggene. Dette vil utgjøre rammer og begrensinger i fleksibilitet når en skal tilpasse areal til utvikling i teknologi, pasientbehandling og individuelle ønsker. Utfordringer knytet til arealbruk ligger i å dreie dagens utnyttelse og bruk av areal over til en fornuftig, hensiktsmessig og (kostnads-)effektiv disponering i et langsiktig og strategisk perspektiv. En helhetlig tilnærming er dessuten viktig slik at man kommer fram til rasjonelle og effektive løsninger for den totale sykehusdriften. Det er diverse momenter som det må tas hensyn til i forhold til en arealmessig utviklingsplan i Helse Nord-Trøndelag: A. Planer Ingen av nåværende planer peker på arealbruk med henhold til arealeffektivitet eller nåværende utfordringer i ordinær drift knyttet til areal. B. Status for arealvurdering/-bruk i HNT Nye krav til arealutvikling, arealbruk per aktivitet, Multiconsult analysen (foreligger okt 09) C. LTB-fokus D. Det nye HNT Økonomiske rammer (avskrivningsnivå), arealdekning, funksjonsområder, befolkningsgrunnlag, samhandlingsreformen, verdibevaring av eksisterende areal E. Utviklingsprosjekter i HNT Redusere gapet mellom nåværende HNT og det nye HNT. Anbefaling: Utarbeiding av en arealmessig utviklingsplan for Helse Nord-Trøndelag, er et omfattende og stort arbeid. Designe en annen og mer fornuftig, hensiktmessig og (kostnads-)effektiv arealmessig løsning i et langsiktig, helhetlig perspektiv krever mye kapasitet, kunnskap og kompetanse. Det foreslås at arbeidet inndeles i en strategi/analysedel og arealplandel for tidsrommet fram til 2016 (og eventuell lenger i tid). Det er ønskelig med å hente inn ekstern kapasitet og bistand. 14