PLAN FOR STRATEGISK KOMPETANSESTYRING 2015-2019 FRAMTIDSRETTA - INKLUDERANDE - TENESTEVILLIG - KVALITETSBEVISST
FORORD Dette er ei rullering av «Plan for strategisk kompetansestyring 2013-2016. Rulleringa er gjort av ei arbeidsgruppe sett saman slik: Representant frå arbeidstakarorganisasjonane: Tonhild Ringås Olsen HTV Fagforbundet Representantar frå arbeidsgjevar/leiargruppa: Ole Georg Hoaas Organisasjonssjef Helge Erik Tangen Personalsjef Karl Johannes Romarheim Einingsleiar- Eining for brann Bernt Fjordheim Einingsleiar- Eining for funksjonshemma Oddfrid Hole Rådgjevar- Personalavdeling Systematisk kompetanseplanlegging skal vera ein integrert aktivitet i einingane si verksemdplanlegging. Systemet for dette er under utarbeiding parallelt med denne planen. Planen blir difor justert i forhold til systemet for verksemdplanlegging når dette blir klart. Planen vil og bli justert kvart år i forhold til dei mange utviklingsprosessane som ligg i programmet «Lindås 2019». Denne planen handlar om strategi for å utvikle kompetanse. Kompetanse heng og saman med korleis ein klarer å rekruttere og utvikle kompetanse. Difor er det nær samanheng mellom denne planen og til dømes Arbeidsgjevarpolitisk plan og Lønnspolitisk plan. Knarvik 18.05 2015 Oddfrid Hole Rådgjevar Personalavdelinga side 1
Innhald 1. Grunnlag for planen s.4 2. Utfordringar og grunnleggjande strategi s.4 3. Kompetanseutvikling- ein kontinuerleg prosess s. 5 4. Målsetjing med planen s. 6 5. Kompetanseomgrepet s. 7 6. Forvaltning av planarbeidet. s. 8 7. Finansiering s. 9 Vedlegg Vedlegg 1 Ein lærande organisasjon s. 11 Vedlegg 2 Modell for strategisk kompetansestyring- Kompetansesirkelen s. 11 Vedlegg 3 Læring på arbeidsplassen s. 14 Vedlegg 4 Utgangspunkt for implementering av kompetanseplanen/ kompetansestrategien s. 17 side 2
1. GRUNNLAGET FOR PLANEN Lindås kommune sin samfunnsvisjon, Der draumar blir røyndom", saman med dei 4 grunnverdiane: framtidsretta, kvalitetsbevisst, inkluderande og tenestevillig. gjev retning for tenestene organisasjonen vår skal yta. Planen byggjer vidare på strategisk kompetanseplan frå 2008, som vart rullert i 2012 og som etter planen skulle rullerast i 2016. Når planen no vert rullert i 2015, er det fordi det er samanheng mellom utviklingsprogrammet «Lindås 2019 ein betre kommune» og den kompetansen me treng for å realisera dette programmet. Grunnleggjande tenking om «lærande organisasjon» vert vidareført i den rullerte planen 2. UTFORDRINGAR OG GRUNNLEGGJANDE STRATEGI Sentrum i denne planen er dei utfordringane dei ulike tenestene har for å gje folk i Lindås dei tenestene dei har krav på, og til den kvalitet som er fastsett. For å klare dette må me ha strategiar som både gå på å skaffa kompetanse gjennom rekruttering og på å utvikla dei medarbeidarane vi allereie har. Kvart tenesteområde konkretiserer sine utfordringar gjennom verksemdplanlegging, og utformer strategiar som fungerer i forhold til desse utfordringane. Samtidig har kommunen nokre utfordringar som går på kommunen som heilskap. I utviklingsprogrammet «Lindås 2019» er desse utfordringane konkretisert slik: Utvikle kultur og system for kontinuerleg forbetring i heile organisasjonen(lean), Vidareutvikle system for overordna leiing og styring Vidareutvikla god praksis for ein lærande organisasjon (Jfr. vedlegg 1) Sikra partsamarbeid for kompetansearbeidet. For å møta desse utfordringane må Lindås kommune arbeida systematisk med kompetansestyring i organisasjonen. Dette skjer mellom anna gjennom å leggja aktivitetar medvite inn i årshjulet. side 3
3. KOMPETANSEUTVIKLING- EIN KONTINUERLEG PROSESS Kompetanseutviklinga skal vera ein kontinuerleg prosess som er knytt opp mot verksemdsplanlegging i einingane og i kommunen. System for verksemdsplanleggjing vert utvikla som eige tiltak i 2015/2016, og kompetanseplanlegging vert ein integrert aktivitet i denne prosessen. Det vert utarbeidd sjekkliste for kva tema som skal takast med i verksemdplanen på kompetansekapitlet. 4. MÅLSETJING MED PLANEN Overordna mål: - at kommunen til ei kvar tid er i stand til å løyse oppgåvene sine, både innanfor tenesteproduksjon og forvaltning - at organiasjonen gjev tenester med riktig kvalitet etter lov og forskrifter Delmåla er - å setja innbyggjarane/brukarar og tilsette sine faglege behov i sentrum - at strategiane og tiltaka i planen vert aktivt teke i bruk i heile organisasjonen - at kommunen opptrer proaktivt til sine kompetansebehov og kompetansekrav gjennom evaluering, kartlegging og analyse - å møta trongen for å utvikla leiarkompetansen i kommunen. - å leggja til rette for at det vert mogeleg for medarbeidarane å utvikla seg i organisasjonen. - å leggja til rette for at den einskilde arbeidsplassen er ein læringsarena - at å arbeida med kompetanseutvikling skal vera ein reiskap for at kommunen vert ein attraktiv arbeidsplass.. side 4
Hovudfokus Hovudfokus i planen vil, slik også arbeidsgjevarpolitisk plan slår fast, vera å arbeida med å rekruttera, å utvikla, å nytta og å behalda kompetansen i Lindås kommune. Det er vanskeleg å definera det eine fokuset frå det andre, dei går over i ein annan. Døme: Å gi folk høve til å utvikla seg vil vera ein strategi for å behalda tilsette. Utviklar me ein organisasjon der arbeidsplassen blir ein læringsarena, innhaldet er styrt av behov som har kome fram ved kartleggingsarbeid, der tilsette har vore medverkande og der kompetansen til dei tilsette vert nytta, utviklar me både organisasjonen og dei tilsette. Rekrutterer me t.d.til høgare stillingsbrøkar der dette er ønskjeleg og naudsynt, vil dette vera ein måte å behalda tilsette side 5
5. KOMPETANSEOMGREPET Strategisk kompetansestyring Strategisk kompetansestyring vil si planlegging, gjennomføring og evaluering av tiltak for å sikre virksomheten og den enkelte medarbeider nødvendig kompetanse for å nå definerte mål (Linda Lai 2004) Kompetanse: Definisjon: De samlede kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som gjør det mulig å utføre aktuelle funksjoner og oppgaver i tråd med definerte krav og mål (Linda Lai 2004) Skal me gje gode tenester i Lindås kommune treng me meir enn formell kompetanse Me treng: Kunnskap: som er teoretisk kunnskap. Her dreier det seg om vita at, vita om og vita kvifor. Praktisk kunnskap dreier seg om å vita korleis kunna gjera det. Erfaringskunnskap er individuell og opplevd kunnskap. Dugleikar som er korleis ein er i stand til å praktisera kunnskapen. Det kan t.d dreia seg om praktisk, fagleg dugleik og dugleik når det gjeld kommunikasjon, om relasjonskompetanse og god samhandling med t.d brukarar og medarbeidarar. Derfor er dette noko som også må arbeidast med når me snakkar om kompetansestyring: Å jobba medvite med læring på arbeidsplassen, med forankring i Dewey si forskning: Learning by doing Haldningar og verdiar som er profesjonelle og personlege verdiar som ligg til grunn for handlingane våre. side 6
6. FORVALTNING AV PLANARBEIDET Gjennomføring av planen Denne strategiske kompetanseplanen skal vera grunnlaget for verksemdsplanen sitt kompetanseavsnitt Det er einingsleiarane som skal sjå til at tiltaka i denne strategiske planen vert nedfelt i verksemdsplanen, vert gjennomført, evaluert og rapportert på. Dette gjer einingsleiarane i tett samarbeid med avdelingsleiarar, som jobbar fram planane i samarbeid med sine medarbeidarar og tillitsvalde. I stab/støtte der det ikkje er einingsleiar, vert dette sikra av økonomisjef og organisasjonssjef. På einingsnivå: Kompetanseplanen på einingsnivå skal vere ein del av verksemdsplanen, og vert utforma gjennom prosessen for verksemdsplanen. Avdelingsleiar og trepartsgruppene skal trekkjast inn i einingsleiar sitt arbeid med kompetanseplanen. Kommunenivå Kompetansebehov over einingsnivå vert ivaretatt i stab, i personalavdelinga. I perioden vil etablering av LEAN som metode for kontinuerleg forbetring vera eit overordna tiltak som vil gå på alle nivå i organisasjonen. Dette må og forankrast i verksemdsplanene på alle nivå.figurane under peikar på arbeidsoppgåvene for dei ulike nivåa RÅDMANN EINING/STAB AVDELING *Sikra fokus på kompetanse i verksemdsplanlegging *Søkja om midlar *Opplæring på tvers av einingane, får innspel på behov og tiltak *Leiaropplæring «*Strategi og gjennomføring *Overordna mål * Omfang og kvalitet i tenestene * Ha BRU dialog med tillitsvalde *Samordna tiltak på tvers av avdelingane og bidra til samordning innanfor sektoren * Samarbeid med eksterne partnarar *Søkja om midlar *Ha dialog med tillitsvalde *Sikra at tilsette er oppdatert på lovverket, mål og kvalitetskrav i høve til tenestene *Evaluering * Tydleggjera kompetansekrav og kartleggja behov * Utarbeida mål * Ha dialog med tillitsvalde *Leggja til rette for læring *Tid og rom for rettleiing og refleksjon * Ta del i opplæringstiltak *Foredla praksis BRUKAREN Brukarmedverknad Brukar si stemme Samarbeid med brukarar Brukarundersøking Samarbeid med brukaroranisasjonar side 7
7. FINANSIERING Ressursar på kommunenivå Tiltak på kommunenivå vert finansiert gjennom eige kompetansebudsjett lagt til personalavdelinga. Det er ein føresetnad at desse ressursane systematisk vert utvida gjennom ein bevist strategi for å få inn eksterne midlar, til dømes «OU-midlar frå KSsystemet». Ressursar på einingsnivå Tiltak på einingsnivå vert finansiert gjennom eininga sitt eige budsjett, og gjennom eksterne kjelder som den enkelte eining rår over. (til dømes midlar frå fylkesmannen / ulike departement osv. ) Einingsleiar gjer framlegg om internt kompetansebudsjett i budsjettprosessen. Rapportering Bruken av kompetansemidlar skal rapporterast inn i dei etablerte rapporteringsrutinane for økonomi. side 8
VEDLEGG side 9
VEDLEGG 1 EIN LÆRANDE ORGANISASJON Ein lærande organisasjon er ein organisasjon som har ein kultur, system og leiarstil som motiverer medarbeidarane sine til å læra av handlingane sine, dela lærdommen med andre og brukar han til å løysa framtidige problem og utfordringar på eit strategisk og operativt nivå. Leiaren i den lærande organisasjonen Å læra av eigne handlingar og erfaringar vert eit vesentleg moment i moderne leiing. Derfor ser ein på det å skapa ein effektiv læringsprosess som ein av dei viktigaste leiaroppgåvene i dag for å få verksemda til å veksa og å utvikla seg. Leiaren si oppgåve vert å byggja ein organisasjon med ein læringsprosess der medlemmane enkelt kan sjå samanheng mellom eigne mål, tiltak, handlingar og dei resultat desse fører til. Det er desse erfaringane ein lærer mest av. Ein effektiv læringsprosess Med organisasjonen sin læringsprosess meiner ein måten organisasjonen, som ein heilskap og einskildindivida, lærer av dei val og dei avgjerd dei tek i det daglege arbeidet sitt. VEDLEGG 2 MODELL FOR STRATEGISK KOMPETANSEUTVIKLING-KOMPETANSESIRKELEN Me vil her presentera ein modell for strategisk kompetansearbeid som kan nyttast på ulike nivå i organisasjonen. Modellen skildrar dei ulike prosessane som skal sikre at ein set fokus på kva kompetanse ein har i høve til å nå eigne mål, kartlegging og bevisstgjering av eksisterande kompetanse og det vidare arbeidet som sikrar målretta og effektiv læring, utvikling og mobilisering av naudsynt kompetanse. Sist men ikkje minst vil me fokusere på evaluering av dei kompetansetiltak som vert sett i gang, for å sikre at me får størst mogeleg måloppnåing og effekt ut frå dei investeringane som vert gjort både i form av tid og pengar. Kompetanseutviklinga må vere ein kontinuerleg prosess som er knytt opp mot budsjettarbeidet i einingane og i kommunen. Det må vera eit mål å sikra brukarmedverknad og størst mogeleg grad av medarbeidarskap i desse prosessane. side 10
Mål Det finst i dag mål på ulike nivå i organisasjonen Lindås kommune. Nokre mål er skriftleggjorte og nedfelt i lovverk og ulike styringsdokument, andre mål ber meir preg av taus kunnskap og kan difor vere mindre tydelege for dei det gjeld. Skal måla vere nyttige for tenestemottakarar og tilsette i kommunen, må dei vere eit resultat av ein prosess der brukarmedverknad og tilsette sin medverknad er ivaretatt. For at måla skal vere levande og ha innverknad på praksis, må me sikra at dei tilsette har ein eigarskap og ei felles forståing i høve til måla. Måla må sjølvsagt ta utgangspunkt i lover og forskrifter om det aktuelle tenesteområdet, og i tillegg ta omsyn til dei lokale tilhøva, i kommune og på den einskilde arbeidsplass. Det skal gå en mest mulig ubrutt gyldighetskjede fra Stortingets mål til tjenesteutøvers skjønnsutøvelse og handlinger i enhver gitt situasjon. (Owren og Linde 2011) Mål for einingane og avdelingane er det som dannar grunnlaget for kvalitetssikring av tenestene og for alle dei andre delane av kompetansesirkelen. Ikkje minst er gode mål ein heilt avgjerande føresetnad for evalueringa av alt arbeid. Difor er det viktig at leiarar og andre som arbeider med å formulere mål må ha god kunnskap om korleis formulere tydelege mål som ein kan evaluere resultatmål og effektmål opp mot. SMARTE mål S - Spesifikke: M - Målbare: Kan du sjå målet klart for deg? Er målet konkret? Kan det målast eller vil det kunne merkast ei endring? Korleis veit me om og når målet er nådd? A - Aksepterte: R - Realistiske: T - Tidsbestemte: E - Evaluerbare: Har alle involverte verkelig akseptert målet? Forankring. Er det mogeleg å gjennomføra målet? Følgjer målet ein tidsplan? Har det ein start- og sluttdato? Kan målet evaluerast undervegs? Korleis bør evalueringa gå føre seg? Behov for kompetanse Med utgangspunkt i mål for avdelinga og eininga, og dei vedtak om tenester som skal effektuerast, kan ein seie noko om kva kompetanse som trengst for å nå måla. Dette vil vere krav til formell kompetanse, offentleg godkjenning og kva profesjonsgrupper ein treng, og til realkompetanse, erfaring og personlege eigenskapar hjå dei tilsette. Utfordringar ein opplever i møte med dei einskilde tenestemottakarane, vil også seie noko om kva kompetanse som må skaffast og vidareutviklast. Rekruttering av nye tilsette vil verte ei utfordring i åra som kjem, og kommunen må tenkja og arbeida langsiktig med tanke på å rekruttera høgt kvalifiserte medarbeidarar inn i stillingar som vert ledige ved avgang og ved eit auka behov. side 11
Lindås kommune har fått opplæring i bruk av KS sin Rekrutteringsmodell, som kan gi oss prognosar for rekrutteringsbehov i framtida. Kartlegging av kompetanse Kartlegging av kompetanse kan og bør gjerast på ulike måtar. I arbeidet med den førre planen vart det sett i gang eit forsøk for å undersøkje korleis me kan tilpassa og nytta dataverktøyet Visma Enterprise HRM for å registrera formell og reell kompetanse på ein hensiktsmessig måte. Gjennom dette arbeidet fekk me viktig erfaring, m.a at dette er tidkrevjande arbeid der ein må stilla spørsmålet om kor vidt dette er hensiktsmessig. I tillegg til ei slik kartlegging, og gjerne endå viktgare og meir hensiktsmessig, er det at leiarane og særleg avdelingsleiarane skaffar seg god kjennskap til den einskilde sin realkompetanse, mellom anna gjennom gode relasjonar til medarbeidarar og medarbeidarsamtalen, for å leggje til rette for individuelle opplærings- og utviklingstiltak der målet er at den einskilde arbeidstakar skal få naudsynt og tilpassa opplæring og rettleiing Analyse Kompetansegapet er skilnaden på den kompetansen me treng for å nå avdelinga og eininga sine mål, og den kompetansen me har i dag. Dette misforholdet mellom det me kan i dag, og det me må kunne og vidareforedle i framtida, dannar grunnlag for det vidare kompetansearbeidet. Dette vil vere kompetanse på ei rekkje ulike område, og gjeld alle delane av kompetanseomgrepet (kunnskap, dugleik, evner og haldningar). Når dette gapet er identifisert, kan ein gå i gang med å planlegge og prioritere på kva område ein skal gjere endringar og setje i verk tiltak. Tiltak Dei ulike einingane og avdelingane utarbeider ein handlingsplan for kompetansetiltak og plasserer desse inn i eit årshjul, saman med sentralt organiserte kurs og tiltak. side 12
Tiltaka må ha ei tydeleg målformulering (resultat og effekt), ei definert målgruppe, ein tidsplan (start og slutt), ein namngitt person som er ansvarleg for gjennomføringa og plan og metode for evaluering. Evaluering Erfaring frå eigen organisasjon og frå andre organisasjonar tyder på at det kanskje er her me har størst forbetringspotensiale. Evaluering av kompetansetiltak kan ofte vere ei krevjande øving, med fare for å verte tatt for lett på. Når ein organisasjon brukar mykje tid og ressursar på organisasjonsutvikling og kompetanseutvikling, er det viktig å kunne dokumentere at denne innsatsen gir dei resultata som ein ventar seg og håper på. Som nemnd tidlegare, skjer ein større del av læringa på eigen arbeidsplass i møte med daglege utfordringar, enn på kurs og forelesingar. Det vil vera vanskeleg å måle kva effekt kurs og opplæring har på tenestekvaliteten på lengre sikt. Varige endringar i praksis krev at tilsette saman finn løysingar som dei prøver ut og evaluerer. Spørsmålet er om ein heller bør setje inn ressursar på å leggja til rette for læring i praksis, enn å fokusere einsidig på tradisjonell opplæring og kursverksemd. VEDLEGG 3 LÆRING PÅ ARBEIDSPLASSEN Dei tradisjonelle arenaene for læring i kommunen er vidareutdanning, eksterne kurs, interne kurs, rettleiing, osv. Ei av dei største utfordringane er å skapa tid og rom i kvardagen for å få til utvikling av kompetanse. Dette byr på ulike utfordringar alt etter kvar i organisasjonen ein arbeider. Lindås kommune har som mål å auke fokuset på læring på arbeidsplassen. Me veit at det er mange tilsette med høg kompetanse på ei rekkje områder, og mange ønskjer å dele kunnskapen sin. Å oppleva at kompetansen vert nytta er den viktigaste drivaren for indre motivasjon.(linda Lai 2011) I tillegg til dette ønskjer me å setja søkjelys på læringa som skjer på arbeidsplassane, korleis ein kan leggje endå betre til rette for denne læringa, og sikre at dette vert ein del av ein strategisk plan. Cathrine Filstad peikar på eigen og andre sin forsking om kor læring skjer. Læring skjer ikkje berre i dei strukturerte og planlagde tiltaka. Ulike undersøkingar viser at størstedelen av læringa hjå tilsette i organisasjonar, skjer på arbeidsplassen gjennom det daglege arbeidet. Gjennom dialog, samhandling, spørsmål og refleksjon kring eigen praksis, kan ein utvikle kompetanse og evne til å løysa dei oppgåvene ein står overfor. Utdanning og kurs vert i mykje mindre grad oppgitt som kjelde til læring. (Filstad 2010). Å leggja til rette for refleksjon og dialog om eigen praksis vil bidra til at taus kunnskap vert gjort om til artikulert kunnskap som kan delast og verte ein del av den felles kompetansen på arbeidsplassen. Det meste av det me kan, har me lært gjennom arbeidet vårt. Arbeidsplassar som er læringsintensive utnyttar potensialet for læring side 13
Kompetanseleiing Leiarar, og særleg mellomleiaren, spelar ein avgjerande rolle for å få til kompetanseutvikling i organisasjonar Det er leiaren si oppgåve å sikra at arbeidstakarane er i stand til å handtere dei oppgåvene og situasjonane dei møter, og at dei får medverka med alt dei kan for å nå organisasjonen sine mål (Nordhaug, Hildebrand og Brandi 2008). Arbeidsplassen som læringsarena. I ein travel kvardag med høgt arbeidspress og krevjande oppgåver, kan det å ha fokus på og arbeide med kompetanseutvikling verte vanskeleg å få til. Difor er det viktig at ein sikrar tid, rom og arenaer for dette. Å tenkja seg at ein skal få meir tid, er lite realistisk. Difor må ein sjå på rutinar og arbeidstidsordningar, møtestruktur og naturlege møtepunkt som allereie finst, og sjå om ein kan nytte desse på ein meir effektiv måte for å betre både arbeidsmiljø og kvalitet på tenestene. Ulike læringsarenaer og refleksjonsarenaer Utføring av daglege arbeidsoppgåver gir grunnlag for å auka eigen dugleik og meistring. Gjennom refleksjon over eigen praksis kan denne utviklast og gjerast stadig betre. Samhandling med brukarane er ei kjelde til kunnskapsutvikling. I tillegg til å gi erfaring og kunnskap om eigne dugleikar, haldningar og verdiar, kan brukaren sine meiningar og reaksjonar på vår praksis nyttast i læringssituasjonar, innovasjon og utvikling av tenestene Personalmøte, brukarmøte, trepartsmøta og fagmøte kan nyttast til utvikling og deling av kunnskap ved kritisk refleksjon, dialog, råd, rettleiing og planleggjing. I desse møta skjer også mykje framtidsretta endringsarbeid, innovasjon og kvalitetsutvikling i avdelingane og einingane. Leiarmøte kan nyttast til refleksjon, råd og rettleiing for å utvikla god og heilskapleg leiing side 14
Seminar og planleggingsdagar kan nyttast for å utvikle tenestene og gjennomføre endringar ut frå ny teori bygd på kunnskapsbasert praksis. Interne kurs kan nyttast for å gje ny kunnskap om særskilde tema som må følgjast opp og gjerast om til praksis i ettertid. Eksterne kurs gir same effekt som interne kurs, men i tillegg høve til å knyta kontaktar med til dømes fagpersonar og tilsette i andre kommunar og å utveksla erfaringar Etter og vidareutdanning for einskilde tilsette kan nyttast for å auka spisskompetanse på område som er prioriterte i kommunen og einingane sin planar. Dei som får vidare- og etterutdanning må dela denne og vera ressurspersonar for dei andre einingane i kommunen innan sitt/sine fagområde Arbeidsgrupper/prosjekt kan nyttast for å gje betre tverrfagleg samhandling og for å ha auka innsats på særlege problemstillingar og utfordringar i eit avgrensa tidsrom E-læring er eit nytt og kanskje i liten grad nytta kunnskapskjelde. Tilsette har høve til å tileigna seg kunnskap på eiga hand. Kva kunnskap som er relevant og eventuelle ordningar for godtgjering for bruk av tid til dette, må avklarast side 15
VEDLEGG 4 UTGANGSPUNKT FOR IMPLEMENTERING AV KOMPETANSEPLANEN/ KOMPETANSESTRATEGIEN Dette vert utvikla vidare i eit samspel med einingsleiargruppa og hovudtillitsvalde OPPGÅVER- HOVUDANSVAR STAB Utvikla kartleggingsverktøy for tidleg å kunna sjå utviklingstrekk slik at rekrutteringstiltak kan setjast i gang på tidleg tidspunkt. Vurdera nasjonale trender opp mot lokale utviklingstrekk i samarbeid med einingsleiarar. Vurdera bruk av den nye medarbeidarundersøkinga (KS) for å gjera kompetansesatsinga meir kunnskapsbasert. Støtta leiarane i deira rekrutteringsarbeid (testverktøy). Vidareutvikla ulike interne kurs for ulike målgrupper, etter behov frå organisasjonen LEIAROPPLÆRING Det skal utviklast eit heilskapleg opplegg for leiaropplæring VIDAREUTVIKLA DEN LÆRANDE ORGANISASJONEN Metode for forankring av ønska spisskompetanse: Prosessleiarar /kurshaldarar får opplæring av ekstern fagperson/rettleiar. Det vert utvikla eit omforeint system / ordningar slik at kunnskapen kan spreiast i organisasjonen, til aktuelle målgrupper. Døme på spisskompetanse som kan implementerast etter denne metoden: LEAN Etikkprosjektet Presentasjon og formidling Kommunikasjon og arbeidsmiljø Kompetanse om prosjektleiing. GOD INFORMASJONSFLYT Utvikla gode arenaer for informasjon om arbeid med kompetanse, i tråd med kommunikasjonsstrategien. Kunnskap gjev medverknad, noko som kompetansestrategien legg opp til side 16
MODELLAR FOR Å DELA KUNNSKAP Det vert utvikla modellar for korleis nyttig kunnskap skal kunna delast i organisasjonen. (byta, kjøpa. selja) LÆRLINGAR Det skal utviklast ordningar som legg til rett for at lærlingar får arbeid etter avlagt fagprøve i Lindås kommune. UTVIKLING AV SJEKKLISTER Det skal utviklast sjekkliste for kva verksemdsplanen sitt kompetanseavsnitt skal innehalda REKRUTTERING Det skal vera fokus på kompetanse OM rekruttering og rekruttering av RETT kompetanse, både på kort og lang sikt side 17