kl Storfjord Hotel Orientering om hotellet og om konseptet for 62 Nord Synfaring kl Lunsj

Møteinnkalling Utval: Regional- og næringsutvalet Møtestad: Skodje kommune, Rådhuset Dato: 04.03.2014 Tid: kl. 14.30 Forfall skal meldast til utvalssekretær Gunn Elin Nygård, tlf. 71 25 88 48 eller e-post politikk@mrfylke.no, som kallar inn varamedlem. Varamedlemer møter derfor berre etter eiga innkalling. Folkevalde, både medlemer og varamedlemer, plikter å møte jf kommunelova 40 nr. 1, med mindre det ligg føre gyldig forfall. Grunn til forfallet skal derfor opplysast. Den som ønskjer å stille spørsmål om sin habilitet i ei sak jf forvaltningslova 6 og kommunelova 40 nr. 3 skal melde inn dette til utvalsekretæren eller juridisk avdeling i god tid før møtet. Dette også grunna eventuell innkalling av varamedlem jf forvaltningslova 8 3. ledd. Program kl. 10.30 11.15 Storfjord Hotel Orientering om hotellet og om konseptet for 62 Nord Synfaring kl. 11.15 12.15 Lunsj kl. 12.30 13.15 Digerneset Næringspark Orientering om status og utfordringar ved Digerneset Næringspark Synfaring kl. 13.30 14.15 Skodje kommune, kommunehuset Orienteringar om status og utfordringar i kommunen v/ordførar Terje Vadset og kst. rådmann Bente Glomset Vikhagen Kva er kommunen oppteken av no Kommunen sine forventningar til aktivteten som skjer i regi av fylkeskommunen Kommuneplanen Korleis ser kommunen på det å vere nabo til eit regionsenter kl. 14.30: Politisk møte i RN-utvalet (Rådhuset, Skodje kommune) Side1

Saksnr Innhold Uoff RN 9/14 Evaluering av omstillingsprosjektet "Sunndal 2013 - samhandling for arbeidsplasser" RN 10/14 Evaluering av omstillingsprogram i Vanylven 2008-2013 RN 11/14 Sunndal-Surnadal - samarbeid om næringsutvikling. Søknad om støtte til utviklingsprogram 2014-2017. RN 12/14 Sunndalsøra, Hovsvegen og Dørumtomta RN 13/14 Fordeling av kommunale og regionale næringsfond 2014 RN 14/14 hoppid.no - Tildeling av økonomisk ramme for RN 15/14 avklaring av forretningsidear 2014 Allskog AS - søknad om tilskot til infrastrukturprogram i kystskogbruket RN 16/14 Fylkespris for "Årets Bedrift 2013" Ikkje offentleg: Offl 26 2. ledd RN 17/14 Nor-Fishing 2014 - Deltaking frå Møre og Romsdal fylkeskommune RN 18/14 Statusrapport akvakulturforvalting og fiskeri februar 2014 RN 19/14 Administrative vedtak fra 01.01.14-19.02.14 RN 20/14 Fordeling av verkemidlar fra kap 551 post 60 og Tiltaksfondet pr 19.02.14 RN 21/14 Månadsmelding frå NAV, januar 2014 X RS 3/14 Detaljbudsjett 2014 - Regional- og næringsutvalet Godkjenning av protokoll Side2

saksframlegg Dato: Referanse: Vår saksbehandlar: 20.02.2014 10911/2014 Eivind Vartdal Ryste Saksnr Utval Møtedato RN 9/14 Regional- og næringsutvalet 04.03.2014 Evaluering av omstillingsprosjektet "Sunndal 2013 - samhandling for arbeidsplasser" Bakgrunn I mars 2009 stengde Hydro Aluminium i Sunndal produksjonslina Su3, og med det vart nærare 400 arbeidstakarar overflødige i Hydro og tilknytte bedrifter. Etter kort tid tok kommunen initiativ til å sette i gang eit omstillingsprogram, og i åra 2010-2013 har prosjektet «Sunndal 2013 samhandling for arbeidsplasser» jobba med å skape nye arbeidsplassar i Sunndal. Prosjektet er no avslutta og har blitt evaluert av Oxford Research, på oppdrag frå Møre og Romsdal fylkeskommune og Innovasjon Norge. Vurdering Evalueringa konkluderer med at prosjektet er ei vel gjennomført satsing som har bidrege til nye arbeidsplassar, orientering mot nye marknader og større mangfald. Dei kvantitative måla om å bidra til etablering av 150 nye arbeidsplassar, og å oppnå 4000 arbeidsplassar i kommunen i løpet av programperioden, vart ikkje nådde. Likevel er den negative sysselsetjingsutviklinga snudd til vekst, så måla kan bli nådd på lengre sikt. Hydro har i perioden også starta opp att produksjonen på Su3, og det betyr at situasjonen ikkje lenger er kritisk i Sunndal. Forslag til vedtak: Møre og Romsdal fylkeskommune tek evalueringsrapporten for «Sunndal 2013 samhandling for arbeidsplasser», utarbeidd av Oxford Research, til orientering. Ottar Brage Guttelvik fylkesrådmann Bergljot Landstad regional- og næringssjef 1 Rapport frå Oxford Research: Evaluering av omstillingsprosjektet "Sunndal 2013 - samhandling for arbeidsplasser" Side3

Evaluering av omstillingsprogram i Sunndal Sluttevaluering av omstillingsprogram Side4

Oxford Research er et nordisk analyseselskap. Vi dokumenterer og utvikler kunnskap gjennom analyser, evalueringer og utredninger slik at politiske og strategiske aktører kan få et bedre grunnlag for sine beslutninger. Vi kombinerer vitenskapelige arbeidsmetoder med kreativ idéutvikling for å tilføre våre kunder ny kunnskap. Vårt spesialfelt er analyser og evalueringer innen nærings- og regionalutvikling, forskning og utdanning samt velferds- og utdanningspolitikk. Oxford Research har kontorer i Kristiansand, Stockholm, København, Kotka og Brussel og retter sitt arbeid mot det nordiske og det europeiske markedet. Se www.oxford.no for mer informasjon om selskapet Oxford Research: SVERIGE Oxford Research AB Box 7578 Norrlandsgatan 12 103 93 Stockholm Telefon: (+46) 702965449 office@oxfordresearch.se DANMARK Oxford Research A/S Falkoner Allé 20, 4. sal 2000 Frederiksberg C Danmark Telefon: (+45) 33 69 13 69 Fax: (+45) 33 69 13 33 office@oxfordresearch.dk NORGE Oxford Research AS Østre Strandgate 1 4610 Kristiansand Norge Telefon: (+47) 40 00 57 93 post@oxford.no FINLAND Oxford Research OY Heikinkatu 7, 48100, Kotka, Finland GSM: +358 44 203 2083 jouni.eho@oxfordresearch.fi BELGIA Oxford Research c/o ENSR 5, Rue Archimède, Box 4 1000 Brussels Phone +32 2 5100884 Fax +32 2 5100885 secretariat@ensr.eu 2 Oxford Research AS Side5

Tittel: Undertittel: Oppdragsgiver: Evaluering av omstillingsprogram i Sunndal Sluttevaluering av omstillingsprogram Innovasjon Norge Prosjektperiode: November 2013 januar 2014 Prosjektleder: Forfattere: Kort sammendrag: André Flatnes André Flatnes og Tor Borgar Hansen Sunndal kommune hadde omstillingsstatus i perioden 2009-13. Denne rapporten inneholder en sluttevaluering av programmet. Formålet med evalueringen er å vurdere resultater av satsingen, samt vurdere programmets organisering, innretting og måloppnåelse. Evalueringen skal også bidra til læring for Innovasjon Norges satsing på regional omstilling som helhet. Oxford Research AS 3 Side6

Forord Sunndal kommune hadde omstillingsstatus i perioden 2009-13. Denne rapporten inneholder en sluttevaluering av programmet. Formålet med evalueringen er å vurdere resultater av satsingen, samt vurdere programmets organisering, innretting og måloppnåelse. Evalueringen skal også bidra til læring for Innovasjon Norges satsing på regional omstilling som helhet. Programmet er evaluert av Oxford Research AS. Oxford Research har omfattende erfaring med evalueringer og analyser innen temaer som næringsklynger, forskning og utvikling, innovasjon, regionalutvikling og kompetanseutvikling. Denne evalueringen er gjennomført i perioden fra november 2013 til januar 2014. Vår tilnærming har vært å benytte kvalitative og kvantitative metoder for å analysere prosjektets målsetninger og resultater. Arbeidet med evalueringen har vært utført av senioranalytiker André Flatnes (prosjektleder) og senioranalytiker Tor Borgar Hansen. Underveis i evalueringen har vi hatt dialog med oppdragsgiver Jan Georg Langset i Innovasjon Norge og Eivind Vartdal Ryste i Møre og Romsdal fylkeskommune. Vi har også hatt kontakt med prosjektleder Per Helge Malvik i Sunndal Næringsselskap. Vi takker for et godt samarbeid. Vi vil også takke alle som har stilt opp til intervjuer og alle som har respondert på utsendte spørreskjema. En lang rekke personer har bidratt med informasjon og synspunkter til evalueringen. Kristiansand, januar 2014 Harald Furre Adm. dir. Oxford Research AS 4 Oxford Research AS Side7

Innhold Kapittel 1. Sammendrag...7 Kapittel 2. Evalueringens formål og metode...8 2.1 Evalueringens formål... 8 2.2 Evalueringsmetode... 8 2.3 Rapportens oppbygging... 9 Kapittel 3. Omstillingsorganisasjonen...10 3.1 Bakgrunn for omstillingsstatus... 10 3.2 Programmets organisasjon... 10 3.3 Budsjett og ressursforbruk... 12 3.4 Inngripen med virkemiddelapparatet... 13 3.5 Programmets forankring... 13 Kapittel 4. Målsettinger og tiltak...15 4.1 Målstruktur... 15 4.2 Omstillingsprosjektets innretting... 16 4.3 Måloppnåelse... 18 4.4 Kommunens og næringslivets omstillingsevne... 21 4.5 Videreføring av organisasjonen... 26 Kapittel 5. Oppsummering og lærdommer...27 5.1 Grunnlaget for satsingen... 27 5.2 Vurdering av organiseringen... 27 5.3 Vurdering av måloppnåelse... 28 5.4 Evaluators overordnede vurdering... 28 Oxford Research AS 5 Side8

Tabelliste Tabell 1: Informanter... 8 Tabell 2: Eiere av Sunndal Næringsselskap AS... 11 Tabell 3: Budsjett årlig... 13 Tabell 4: Regnskap årlig... 13 Tabell 5: Scoreboard for vurdering av søknader... 17 Tabell 6: Prosjektporteføljen fordelt på innsatsområder. Antall prosjekter og aggregerte tilsagnsbeløp.... 17 Tabell 7: Antall sysselsatte i Sunndal. 2008-12... 19 Figurliste Figur 1: Vurdering av omstillingsprogrammets organisasjon... 12 Figur 2: Status for prosjekter støttet av omstillingsprogrammet... 20 Figur 3: Omstillingsprogrammets addisjonalitet... 20 Figur 4: Realisering av effekter... 21 Figur 5: Indeksert sysselsettingsutvikling i Sunndal og Møre og Romsdal i perioden 2000-12. Sysselsetting etter arbeidssted. Indeksverdi = 100 i år 2000.... 22 Figur 6: Arbeidsledighet i Sunndal og Møre og Romsdal i perioden 2000-12. Prosent.... 22 Figur 7: Indeksert omsetningsutvikling for bedriftene i Sunndal og Møre og Romsdal i perioden 2000-12. Indeksverdi = 100 i år 2000.... 23 Figur 8: Andel bedrifter som går med overskudd i Sunndal og Møre og Romsdal i perioden 2000-12. Prosent.... 23 Figur 9: Effekt av støtte fra omstillingsprogrammet for tilsagnsmottakere... 24 Figur 10: Effekt av omstillingsprogrammet for kommunen... 25 Figur 11: Overordnet vurdering av betydningen av omstillingsprogrammet... 25 6 Oxford Research AS Side9

Kapittel 1. Sammendrag Alle omstillingskommuner gjennomfører en evaluering av programmet ved avslutning av omstillingsperioden. Formålet med evalueringen er å vurdere resultater av satsingen, samt programmets organisering, innretting og måloppnåelse. Næringslivet i Sunndal kommune karakteriseres av industrien. Hydro Aluminium er en hjørnesteinsbedrift, og nedstenging av en produksjonslinje i 2009 innebar at nærmere én tiendedel av arbeidsplassene i kommunen forsvant. Nedbemanningen medførte at kommunen og næringslivet tok grep for å etablere et omstillingsprogram. Programmet Sunndal 2013 ble gjennomført over fire år fra 2010 til 2013, og hadde et totalt budsjett på om lag ti millioner kroner. Programmet var solid forankret i kommunen, som del av kommunens næringsutviklingsinnsats. Næringslivsforankringen ble sikret gjennom en velfungerende næringsforening, som kanal mellom omstillingsprogrammet og næringslivet i Sunndal. SUNS var også viktig for forankringen av programmet. Prosjektledelsen ble ivaretatt av SUNS, og eksistensen av dette selskapet innebar at kommunen hadde kompetanse til og var rigget for å gjennomføre programmet på profesjonelt vis. Prosjektlederfunksjonen fungerte godt, og prosjektlederen gis gjennomgående gode skussmål. Styret fungert også godt, med engasjerte medlemmer og en funksjonell arbeidsform. Balansen mellom næringsaktører og representanter for kommunen var hensiktsmessig. Virkemiddelaktørene fulgte opp programmet gjennom observatørstatus i styret, men oppfølgingen var mindre tett enn for ordinære omstillingsprogrammer. SUNS, med sin erfaring og kompetanse, hadde dessuten begrenset behov for oppfølging. Det er Oxford Researchs vurdering at omstillingsprogrammet i Sunndal er en vel gjennomført satsing. Næringslivet i Sunndal er vekstkraftig, og omstillingsprogrammet har bidratt til nye arbeidsplasser, orientering mot nye markeder og større mangfold. Omstillingsprogrammet ble etablert som svar på en akutt situasjon, og innebar en tydelig innrettet innsats. Programmets solide forankring i kommunen og i næringslivet og muligheten til å benytte et etablert og profesjonelt apparat i prosjektledelsen, betraktes av evaluator som suksesskriterier. Målsettingen med programmet var å skape nye og sikre eksisterende arbeidsplasser basert på regionens konkurransemessige fortrinn, samtidig som regionens attraktivitet økes og avhengighet av Hydro reduseres. Måltallet for etablerte arbeidsplasser med programmets medvirkning og innenfor programperioden ble satt til 150. Det ble valgt å fokusere på områder der kommunens næringsliv hadde en sterk posisjon, hvilket pekte mot industri og akvakultur. I tillegg ble servicenæringen valgt som innsatsområde. Programmet fikk en innretting som i hovedsak var bedriftsrettet, og i mindre grad tilretteleggende. Programmet lyktes primært med å mobilisere store virksomheter, særlig innen bygg og anlegg, mens mindre bedrifter var fraværende. Programmet har henvendt seg til og vært en ressurs for de proaktive og utviklingsorienterte virksomhetene i Sunndal. Prosjektledelsen har årlig innhentet data for nye og sikrede arbeidsplasser fra bedriftene som har fått tilsagn fra programmet. Per utgangen av 2012, ett år før programmets utløp, ble det rapportert tolv nye og 42 sikrede arbeidsplasser som et resultat av omstillingsprogrammet. Målet om å bidra til etablering (eller sikring) av 150 arbeidsplasser innenfor programperioden ble ikke nådd. Målet om 4000 arbeidsplasser i kommunen ved utgangen av 2013 ble heller ikke nådd, men den negative tendensen i sysselsettingsutviklingen i Sunndal fra 2007 til 2010 er snudd. I tillegg har flere enkeltbedrifter redusert sin avhengighet til Hydro Aluminium. Dette var en målsetting for programmet, og innebærer en mer robust næringsstruktur i Sunndal. Utviklingsarbeidet i programmet blir videreført i SUNS. Kompetansen som ble utviklet er dermed forankret og institusjonalisert, både i SUNS og i et nytt samarbeidsprosjekt med Surnadal kommune. De målsetningene som ble formulert for programmet ble ikke nådd. Det er evaluators vurdering at målsetningene var svært ambisiøse for en satsing av dette omfanget. Ytterligere resultater kan imidlertid forventes å inntreffe på noe sikt, etter hvert som prosjektene ferdigstilles. De innrapporterte resultatene per 2012 er langt unna de formulerte målsettingene, men det er grunn til å anta at antall etablerte arbeidsplasser per utgangen av 2013 er høyere. Disse tallene vil bli innhentet av SUNS, og vil være interessante for vurderingen av programmet. Omstillingsarbeid krever langsiktighet i realiseringen av resultater. Oxford Research AS 7 Side10

Kapittel 2. Evalueringens formål og metode I dette kapittelet beskrives evalueringens formål og den praktiske metoden benyttet i gjennomføringen av evalueringen. 2.1 Evalueringens formål Alle omstillingskommuner gjennomfører en evaluering av programmet ved avslutning av omstillingsperioden. Formålet med evalueringen er å vurdere resultater av satsingen, samt programmets organisering, innretting og måloppnåelse. Evalueringen skal også bidra til læring for Innovasjon Norges satsing «Regional omstilling» som helhet. Gjennom systematisering av resultater og erfaringer vil evalueringen gi innspill til fremtidig organisering av næringsutviklingsarbeidet i kommunene og gi Innovasjon Norge kunnskap som kan anvendes ved oppstart av andre omstillingsprogrammer. Sluttevalueringen skal ta for seg et sett av problemstillinger som er spesifisert i Innovasjon Norges kravspesifikasjon knyttet til «sluttevaluering av omstillingsprogram». 2.2 Evalueringsmetode I evalueringsarbeidet har Oxford Research benyttet både kvalitative og kvantitative tilnærminger, hvilket har bidratt til å sikre reliabilitet og validitet. 2.2.1 Dokumentgjennomgang Evaluator mottok relevante dokumenter fra oppdragsgiver og fra omstillingsorganisasjonen ved oppstart av evalueringen. Følgende dokumenter er gjennomgått av evaluator: Søknad om omstillingsstatus Strategiske planer Handlingsplaner Møteprotokoller fra omstillingsstyret Saksfremlegg fra MRFK Årsmeldinger fra omstillingsorganisasjonen Årlige programstatusvurderinger Presentasjoner av omstillingsprogrammet Nettside til Sunndal Næringsselskap AS Dokumentgjennomgangen ga evaluator en grunnleggende oversikt over omstillingsprogrammets målsettinger, organisering og aktivitet. Sammen med malen for evaluering av omstillingsprogrammer har dokumentene utgjort grunnlaget for utarbeidelsen av intervjuguider og spørreskjema. 2.2.2 Intervjuer Evalueringsteamet innhentet kvalitative data ved å intervjue et utvalg sentrale aktører. Informantene ble valgt ut delvis på grunnlag av innspill fra daglig leder i Sunndal Næringsselskap AS. Informantene fremgår av tabell 1. Tabell 1: Informanter Navn Aktør 1 Per Helge Malvik Sunndal Næringsselskap AS 2 Ståle Refstie Styringsgruppen Oddveig G.-Bjørnå Torstein Ottem Tine Grytnes Laskerud Per Helge Malvik 3 Per Arne Vullum Styringsgruppen 4 Ståle Refstie Sunndal kommune - Ordfører 5 Per Ove Dahl Sunndal kommune - Rådmann 6 Torstein Ottem Sunndal Næringsforening 7 Terje Bjerkan Prosjekt SMB-utvikling 8 Eivind Vartdal Ryste Møre og Romsdal FK 9 Jan Georg Langset Innovasjon Norge Kilde: Oxford Research AS Før intervjuene ble gjennomført ble det utarbeidet intervjuguider. Vi benyttet oss av semi-strukturerte intervjuer, der temaene var fastlagt på forhånd, men der rekkefølgen ble bestemt underveis. På den måten var det mulig for evaluator å følge informantens fortelling, og likevel sørge for å få den informasjonen som er nødvendig. 2.2.3 Survey til tilsagnsmottakere Den kvantitative tilnærmingen har gitt oss et bilde av omfanget av ulike forhold som har blitt undersøkt. Blant aktørene som har mottatt tilsagn fra omstillingsprogrammet finnes 27 unike brukere (i tillegg til 2 brukere/prosjekter der prosjektleder ikke var tilgjengelig for å besvare spørreskjema), hvorav enkelte har mottatt flere tilsagn. De som har mottatt flere tilsagn ble bedt om å basere seg på det største tilsagnet ved utfyllelse av spørreskjemaet. Av 25 mottakere responderte 20 (én besvarelse var ikke komplett), hvilket gir en svarprosent på 80. Dette er en høyst akseptabel svarprosent sammenlignet med tilsvarende undersøkelser Oxford Research har foretatt tidligere. 8 Oxford Research AS Side11

Oxford Research har behandlet informasjonen fra informantene konfidensielt. Kun samlede resultater blir presentert i rapporten. 2.2.4 Registerdata For å belyse utviklingstrekk i Sunndal er to registerdatakilder benyttet. For det første er det innhentet statistikk fra SSB knyttet til antall arbeidsplasser og arbeidsledighet i perioden 2000-12 i Sunndal og Møre og Romsdal. Tallene er hentet fra SSBs Statistikkbank. For det andre er det innhentet regnskapstall for bedriftene. Oxford Researchs egen foretaks- og regnskapsinformasjonstjeneste (ORBIT) har tilgang til komplett regnskapsinformasjon for alle norske regnskapspliktige bedrifter i perioden 1995-12. 2.3 Rapportens oppbygging Rapporten består av to datakapitler (kapittel 3 og 4). Informasjonen som presenteres i disse kapitlene er innhentet i dokumentgjennomgangen, surveyen til tilsagnsmottakere og intervjuene beskrevet over. Budskapet fra intervjuene er bearbeidet og formulert av Oxford Research og representerer en syntese av de utsagn som ble gitt. I kapittel 3 beskrives bakgrunnen for omstillingsstatusen, og omstillingsprogrammets organisering, styringsdokumenter og budsjettrammer. I tillegg omtales virkemiddelaktørenes rolle i programmet og programmets forankring. I kapittel 4 beskrives innholdet i omstillingsprogrammet. Det gis først en beskrivelse av målsetningene som ble formulert for programmet, og de aktivitetene og tiltakene som er gjennomført (omstillingsprogrammets innretting). Deretter betraktes resultatene av omstillingsprogrammet, målt opp mot målsettingene for innsatsen og hva gjelder kommunen og næringslivets utviklingsevne. Til sist beskrives hvordan utviklingsarbeidet i kommunen skal videreføres etter omstillingsperioden. Kapittel 5 inneholder evaluators vurdering av omstillingsprogrammets organisering, aktivitet og måloppnåelse. Oxford Research AS 9 Side12

Kapittel 3. Omstillingsorganisasjonen I dette kapittelet beskrives bakgrunnen for omstillingsstatusen, og omstillingsprogrammets organisering, styringsdokumenter og budsjettrammer. I tillegg omtales virkemiddelaktørenes rolle i programmet og programmets forankring. 3.1 Bakgrunn for omstillingsstatus Sunndal kommune ligger på indre Nordmøre i Møre og Romsdal og har 7190 innbyggere 1. Folketallet i Sunndal har gått gradvis tilbake de siste 30 årene. Hovedutfordringene for Sunndalsregionen har derfor vært å snu en negativ befolkningstrend. De fremste strategiene for å snu befolkningsutviklingen har vært og er fortsatt å skape nye arbeidsplasser og å øke regionens attraktivitet. I årene fra 2000 opplevde Sunndal en positiv vekst i sysselsettingen innen tertiær- og sekundærnæringene. I perioden 2000-07 økte antall arbeidsplasser i Sunndal med om lag 400, til i overkant av 4000. 2 Sunndal er en innpendlingskommune. Tall for 2012 viser at 447 personer pendlet inn til Sunndal og 72 pendlet ut. 3 26. mars 2009 annonserte Hydro Aluminium i Sunndalsøra at bedriften ville stenge ned en fjerdedel av produksjonskapasiteten, ved stenging av produksjonslinjen Su3. Årsaken var nedgang i etterspørselen etter aluminium, som kom som en følge av finanskrisen i verdensøkonomien. Nedgangen i etterspørsel medførte et prisfall på 60 %. Nedbemanningen på Hydro Aluminium innebar bortfall av 400 arbeidsplasser, inkludert arbeidsplasser i bedrifter som var underleverandører til Hydro Aluminium og servicearbeidsplasser i kommunen. Dette utgjorde en reduksjon på ti prosent av totalt i overkant av 4000 arbeidsplasser i Sunndal. Den annonserte nedbemanningen ledet til at næringslivet og kommunen iverksatte en prosess for å få på plass mottiltak. Kommunen med ordfører i spissen hadde møter med Møre og Romsdal fylkeskommune og Kommunal- og regionaldepartementet (KRD) for å etablere et omstillingsprogram. Omstilling er aktuelt i kommuner eller regioner med tap av arbeidsplasser og sterk reduksjon i sysselset- 1 Tall fra SSB, for 2.kvartal 2013 2 Tall fra Sunndal Næringsutvikling AS 3 Tall fra Sunndal Næringsutvikling AS ting og folketall. Omstillingen skal ha som målsetting å skape nye arbeidsplasser og øke attraktiviteten til kommunen eller regionen. Et omstillingsprogram vil som regel gå over 3-6 år, og fylkeskommunen og Innovasjon Norge bidrar i prosessen med rådgivning og økonomisk støtte. Dialogen med KRD og fylkeskommunen gjorde det klart at Sunndal ikke kvalifiserte for et ordinært omstillingsprogram støttet finansielt av KRD. Krisen var ikke av et omfang som tilsa at det var grunnlag for et ordinært omstillingsprogram. Det var heller ikke en utbredt kriseforståelse i Sunndal. I samråd med fylkeskommunen ble det imidlertid bestemt å etablere et fireårig (2010-2013) omstillingsprogram i begrenset skala. Programmet fikk navnet «Sunndal 2013 - samhandling for arbeidsplasser», med målsetting å skape nye og sikre eksisterende arbeidsplasser. 3.2 Programmets organisasjon Organisasjonen i omstillingsprogrammet besto av programeier, prosjektleder og omstillingsstyret. Informantene fremholder at omstillingsorganisasjonen fungerte godt i alle ledd, og at det ikke kan identifiseres vesentlige svakheter ved måten man valgte å organisere programmet. Det sentrale styringsdokumentet for omstillingsprogrammet var «Strategisk plan 2010-13». Dokumentet ble utarbeidet av styret og godkjent av kommunestyret (mars 2010) og Møre og Romsdal fylkeskommune. 3.2.1 Programeier Sunndal kommune var kontraktspartner for Møre og Romsdal fylkeskommune og oppdragsgiver for prosjektledelsen. Kommunen var også eier av omstillingsprogrammet, sammen med næringslivet i Sunndal. Kommunen har plassert sin operative, bedriftsrettede næringsutviklingsfunksjon i Sunndal Næringsselskap AS (SUNS), og det ble derfor ikke diskutert alternativer til også å plassere omstillingsprogrammet i SUNS. Konstruksjonen med et næringsselskap der kommunen er majoritetseier innebar at kommunen bevilget større beløp til grunnfinansiering og til ulike satsinger. Midlene ble hentet fra næringsfondet, som formannskapet disponerer, konsesjonskraftmidler og såkalte KOMP-midler. 10 Oxford Research AS Side13

3.2.2 Prosjektledelse Den operative prosjektledelsen av Sunndal 2013 ble ivaretatt av SUNS. Daglig leder i SUNS var prosjektleder for omstillingsprogrammet. Prosjektlederoppgaven var dimensjonert som en 50 prosent stilling, men det er reelt sett benyttet mindre prosjektlederressurser enn dette i programmet. SUNS ble etablert i 1987 og var dermed en eksisterende arena for næringsutviklingsoppgaver og samarbeid mellom kommunen og næringslivet på det tidspunktet omstillingsprosjektet ble etablert. SUNS koordinerer det bedriftsrettede næringsutviklingsarbeidet i Sunndal, og det var naturlig å plassere prosjektledelsen for Sunndal 2013 i denne organisasjonen. SUNS er et frittstående aksjeselskap Sunndal kommune er hovedaksjonær med 51 prosent av aksjene, og grunnfinansierer driften av selskapet. Næringsplanen vedtatt av Sunndal kommunestyre er styrende for arbeidet i SUNS. Selskapets oppbygging, organisering og drift for øvrig ivaretas av selskapets egne organ. SUNS har en årlig omsetning på om lag ti millioner kroner, og mottar grunnfinansiering fra kommunens næringsfond. Tabell 2: Eiere av Sunndal Næringsselskap AS Aktør Eierandel Sunndal kommune 51,0 Sunndal Næringsforening 16,3 Danske Bank 8,1 Sunndal Sparebank 8,1 Sparebank 1 SMN 8,1 Hydro Aluminium 8,1 SIVA 8,1 LO Sunndal 0,7 Kilde: Sunndal Næringsselskap AS SUNS er en del av et større næringsutviklingsapparat i Sunndal. Selskapet er en av eierne av Aura Næringshage, som ble stiftet i 2012. Aura Næringshage er en videreføring av Sunndal Næringshage, og ble tatt opp i SIVAs tredje næringshageprogram i 2012, i fellesskap med Nesset Næringshage. Næringshagen tilbyr kontorfasiliteter og rådgivning, og mottar årlig finansiering fra SIVA og Møre og Romsdal fylkeskommune. SUNS utfører førstelinjetjeneste for etablererveiledning i Sunndal i samarbeid med fylkeskommunen og Innovasjon Norge gjennom «hoppid.no», som er Møre og Romsdals satsing på entreprenørskap. Selskapet forvalter dessuten Sunndal kommunes næringsfond og et fond med tidligere tildelte midler fra Kommunal- og regionaldepartementets kapittel 551 post 61 Kompensasjon for bortfall av differensiert arbeidsgiveravgift (KOMP-midler). SUNS disponerer midler fra næringsfondet til kjøp av aksjer i bedrifter i en oppstarts-/utviklingsfase. Sunndal Næringseiendom (SNE), som SUNS utfører driften av, kan brukes som et aktivt virkemiddel ved utbyggingstiltak. Informanter fremholder at eksistensen av et større lokalt virkemiddelapparat ga en merverdi i arbeidet med omstillingsprogrammet. Ulike initiativer og tiltak kunne henvises til den ordningen der de best passet inn, og det fantes dessuten betydelig kompetanse i miljøet. Prosjektlederfunksjonen rapporteres av informanter å ha fungert godt. Det blir pekt på at programmet kom raskt i gang fordi man kunne benytte den strukturen som fantes i form av SUNS. I denne organisasjonen fantes den kompetansen og erfaringen som var påkrevd for å gjennomføre programmet på en god måte. Prosjektleder gis gjennomgående gode skussmål. I spørreskjemaet til tilsagnsmottakerne ble de bedt om å gi vurderinger av ulike trekk ved omstillingsprogrammets organisasjon. Respondentene ble bedt om å angi i hvilken grad de er enige i ulike påstander om organisasjonen, på en skala fra «i stor grad» til «i liten grad». Svarene fremgår av figur 1. Omstillingsorganisasjonen får gjennomgående en god vurdering av tilsagnsmottakerne. Kun svært få respondenter gir en negativ tilbakemelding ved å svare «i liten grad» på de ulike spørsmålene, og organisasjonen for gode skussmål når det gjelder både kompetanse, saksbehandlingstid og service i form av tydelige begrunnelser for beslutninger, oppfølging, veiledning og tilgjengelighet. 3.2.1 Omstillingsstyret Arbeidet i programmet ble ledet av et eget styre, som av praktiske grunner var sammensatt av styret i SUNS. Styret i Sunndal Næringsselskap besto ved avslutning av omstillingsperioden av seks medlemmer og var sammensatt av representanter fra Sunndal kommune og lokalt næringsliv. Ordføreren i Sunndal var styreleder. Av de seks medlemmene ble to representanter fra næringslivet oppnevnt av Sunndal Næringsforening, og én representant fra næringslivet oppnevnt fra Hydro Aluminium. Kommunen oppnevnte tre representanter fra kommunestyret, og det ble vektlagt å sikre en bredde i partitilhørigheten blant disse representantene. Oxford Research AS 11 Side14

Figur1: Vurderingavomstillingsprogrammetsorganisasjon Organisasjonengamegtydeligebegrunnelser for sinebeslutninger/anbefalinger 10 6 2 Organisasjonengamegtydeligesvarpå mine/vårehenvendelser 12 4 2 Organisasjonenhar en tilfredsstillende saksbehandlingstid 13 4 1 Organisasjonenhar en tilfredsstillende kompetanse 12 4 1 1 Jeg/vifikk godoppfølgingfra organisasjonen 12 3 2 1 Jeg/vifikk godveiledningfra organisasjonen 11 4 1 2 Mine/vårehenvendelsertil organisasjonenble møtt medinteresse 15 2 1 Organisasjonenvar lett tilgjengelig 13 3 1 1 0 % 20% 40 % 60% 80% 100% I stor grad I noengrad I liten grad Ikkerelevant Kilde:OxfordResearchAS Styret for omstillingsprogrammetble supplert med en representantfra LOSunndal,ettersom programmet var etablert som følge av en omfattende nedbemanning.losrepresentantkunnebidra til å styrke styretslegitimitet. Frem til 2012 hadde SIVAén representanti styret. Denneplassenble fra dette tidspunktet overtatt av kommunen,somøkte antall representanterfra to til tre. Viderevar rådmanneni Sunndalkommuneog representanter for Møre og Romsdalfylkeskommuneog InnovasjonNorge observatører i styret. Rådmannen deltok ofte på styremøtene,mensvirkemiddelaktørene tildels veksletpå å delta og sørgetfor at minst én av dem vartil stedepå møtene. I perioden 2011-13 var også daglig leder for PIFF Sunndal observatøri styret. PIFF(Prosjekteri første fase)var en industriinkubator(2011-13) i SIVAsindustriinkubatorprogram med Hydro Aluminium som morbedrift. Inkubatoren tilbød rådgivningog annen bistandtil gründereinnenindustri. Informantene mener styret har fungert godt, med engasjertemedlemmer,god kontinuitet og en funksjonell arbeidsform.balansenmellom næringsaktører og representanterfor kommunenbetraktes som hensiktsmessig.alle beslutningerom tilsagner foretatt avstyret. Det fremholdes som positivt at Hydro Aluminium, som den største bedriften i Sunndal,er involvert i programmeti form avstyrerepresentasjon.bedriften viser på denne måten at den støtter opp om utviklingen av lokalsamfunnet.bedriftensrepresentanti styret brakte dessuten med seg relevant industrikompetanse. 3.3 Budsjettog ressursforbruk Programmet ble finansiert av Møre og Romsdalfylkeskommune,Sunndalkommuneog lokalt næringsliv. Programmets omfang var om lag 2,5 millioner kroner per år, hvilket gir en samletprogramstørrelse på om lagti millionerkroner. Nærings- og miljøutvalgeti fylkeskommunengjorde i mai 2010 vedtakom å bevilge1 000 000,- kroner til første år av programmet Sunndal2013 med en formulering om at man tok sikte på tilsvarende bevilg- 12 OxfordResearchAS Side15

ninger gjennom en fireårsperiode (2010-2013). Vedtaket ble fulgt opp av regional- og næringsutvalget i april 2012, da det ble bevilget 2 000 000,- til 2. og 3. år av programmet. I september 2013 ble 1 000 000,- kroner bevilget til det siste programåret. Sunndal kommune har konsesjonskraftinntekter på totalt om lag tre millioner kroner årlig. Kommunen benyttet konsesjonskraftinntekter til å finansiere programmet med 1,2 millioner kroner årlig. Næringslivets bidrag på 300 000,- kroner årlig ble finansiert av renteinntekter fra Sunndalsfondet, som ble etablert med kompensasjonsmidler for bortfall av redusert arbeidsgiveravgift (såkalte RDA- eller KOMP-midler). Disse midlene ble i sin helhet anvendt til finansiering av Entreprenørskapsprogrammet. Tabellen under visert omstillingsprogrammets årlige budsjett, inkludert finansiører og finansieringsbeløp. Tabell 3: Budsjett årlig Finansiør Kroner Møre og Romsdal fylkeskommune 1 000 000 Sunndal kommune 1 200 000 Lokalt næringsliv 300 000 Totalt 2 500 000 Kilde: Saksfremlegg Møre og Romsdal fylkeskommune Samlet ramme for tiltaksmidler via «Sunndal 2013» var 1,5 millioner kroner per år, mens 0,3 millioner kroner er merket idésøk og prosjektutvikling. 0,7 millioner kroner var avsatt til prosjektledelse og drift. Av disse gikk 510 000,- kroner til prosjektlederressurser. Det ble årlig avsatt 190 000,- kroner til posten «Annet Felles driftskostnader». Disse midlene ble benyttet til blant annet driftskostnader knyttet til styringsgruppen (godtgjørelse, medfinansiering studietur, etc.), medfinansiering av «Idefestival» og «Sunndalskonferansen» og påvirkningsarbeid utført av ordføreren (redusert arbeidsgiveravgift, kraftpolitikk/hydro, etc.). Tabellen under viser omstillingsprogrammets årlige utgifter fordelt på hovedposter. Tabell 4: Regnskap årlig Post Kroner Tiltaksmidler 1 500 000 Idésøk og prosjektutvikling 300 000 Annet felles driftskostnader 190 000 Personellressurs 510 000 Totalt 2 500 000 Kilde: Sunndal næringsselskap AS 3.4 Inngripen med virkemiddelapparatet Informanter beskriver Møre og Romsdal fylkeskommune og Innovasjon Norges representanter i styret som aktive deltakere i styret og som ressurser i arbeidet. Fylkeskommunen og Innovasjon Norge fordelte i noen grad styremøtene mellom seg, slik at én av observatørene fra virkemiddelapparatet var til stede på hvert møte. Innovasjon Norge brukte mindre tid og ressurser på omstillingsprogrammet i Sunndal enn det som er vanlig i ordinære, fullskala omstillingsprogrammer. Den begrensede oppfølgingen av omstillingsprogrammet hadde delvis sammenheng med liten etterspørsel om oppfølging fra SUNS, som en erfaren og selvgående prosjektleder. Samarbeidet med fylkeskommunen om videreføring av omstillingsarbeidet, i form av et samarbeid med Surnadal kommune, ble lagt til rette for gjennom den dialogen som allerede var etablert i styret. Virkemiddelaktørene var pådrivere for gjennomføring av SMB-utvikling, som også mottok supplerende finansiering fra Innovasjon Norge. Et vanlig verktøy som virkemiddelaktørene har benyttet i sin rådgivning til omstillingsprogrammer er såkalte «programstatusvurderinger». Verktøyet består av en intern evalueringsprosess der prosjektledelse, styrerepresentanter og virkemiddelaktørene foretar en vurdering av en rekke aspekt ved programmet, under ledelse av en ekstern prosessleder. Virkemiddelaktørene så ikke behov for en slik prosess for omstillingsprogrammet i Sunndal, grunnet prosjektlederkompetansen i SUNS. 3.5 Programmets forankring Programmet har vært godt forankret både i kommunen og i næringslivet, som begge var aktive støttespillere for omstillingsprogrammet og SUNS. I SUNS har kommunen og næringslivet etablert en plattform som har tillit i begge leire. Ved å plassere omstillingsprogrammet i SUNS har både kommunen og næringslivet tilstrekkelig inngripen med aktiviteten til å sikre forankring, samtidig som verken kommunen eller næringslivet kontrollerer aktiviteten på bekostning av den andre parten. 3.5.1 Forankring i kommunen Omstillingsprogrammet var solid forankret i kommunen, som del av kommunens næringsutviklingsinnsats. Kommunen var i førersetet i dialogen med fylkeskommunen om etablering av omstillingsprogrammet, med ordføreren og rådmannen som driv- Oxford Research AS 13 Side16

krefter. Kommunen var representert i styret med ordfører og to øvrige kommunestyrerepresentanter. Fra kommuneadministrasjonen deltok rådmannen som observatør i omstillingsprogrammets styre. Det var i tillegg en løpende koordinering mellom rådmannen og daglig leder i SUNS angående næringsselskapets totale virksomhet. Sunndal kommune har en plan-, miljø- og næringsavdeling der én person arbeider spesifikt med næringssaker. Kommunens interne næringsutviklingsaktivitet er i hovedsak på overordnet nivå, mens den operative funksjonen ivaretas av SUNS. Det var tydelige paralleller i omstillingsprogrammets strategiske plan og kommunens næringsplan, der næringsplanen sto hierarkisk over programmets målstruktur. Begge dokumentene var innrettet mot etablering av arbeidsplasser. Omstillingsprogrammet rapporterte årlig til kommunestyret, som vedtok programmets handlingsplaner. Tilsagn fra kommunen til omstillingsprogrammet ble gitt for ett år av gangen. Sunndal kommune var tidlig ute med etablering av en næringsutviklingsorganisasjon. Oppgavene som SUNS utfører på vegne av kommunen blir tildelt for avgrensede perioder, og må således vedtas på nytt med jevne mellomrom. Delegeringen av oppgaver fra kommunen til SUNS innebærer at kommunen gir fra seg den totale kontrollen over anvendelsen av midlene, mens næringslivet får innflytelse over anvendelsen. Dette blir betraktet som hensiktsmessig av alle parter, men krever også en løpende dialog mellom SUNS og kommunen for å sikre at SUNS opererer i tråd med strategier for kommunens virksomhet som helhet. Kommunen opprettholder ordningen med SUNS fordi det gir en effektiv arena for inngripen med næringslivet, som videre sikrer relevans i næringsutviklingsaktiviteten. 3.5.2 Forankring i næringslivet Næringslivsforankringen ble sikret gjennom en aktiv og velfungerende næringsforening, og et lokalt virkemiddelapparat som utgjør en arena for samarbeid mellom næringslivet og offentlige aktører. Næringslivsforeningen er en viktig kanal mellom omstillingsprogrammet og næringslivet i Sunndal. Foreningen avholder møter ca. hver andre måned, og opplever at møtene har godt oppmøte. Det ble arbeidet proaktivt fra programmets side for å inkludere bedrifter og generere søknader. En rekke bedrifter mottok tilsagn fra programmet, og det var god oppslutning om SMB-utvikling. 14 Oxford Research AS Side17

Kapittel 4. Målsettinger og tiltak I dette kapittelet presenteres innholdet i omstillingsprogrammet i Sunndal. Det gis først en beskrivelse av målsetningene som ble formulert for programmet, og de aktivitetene og tiltakene som er gjennomført (omstillingsprogrammets innretting). Deretter betraktes resultatene av omstillingsprogrammet, målt opp mot målsettingene for innsatsen og hva gjelder kommunen og næringslivets utviklingsevne. Til sist beskrives hvordan utviklingsarbeidet i kommunen skal videreføres etter omstillingsperioden. 4.1 Målstruktur Målstrukturen for omstillingsprogrammet fremgår av «Strategisk plan 2010-2013». Planen ble utarbeidet av styringsgruppen og godkjent av Sunndal kommunestyre i mars 2010. De formulerte målsettingene fremgår av boksen under. Overordnede mål for Sunndal 2013 Medvirke til at det blir skapt minimum 150 nye arbeidsplasser i Sunndal i prosjektperioden Bidra til at samlet antall personer med arbeidssted Sunndal er minimum 4000 i 2013 (tilsvarende 2008-nivå) Legge grunnlag for videre sysselsettingsvekst i Sunndalsregionen i årene etter at prosjektet er avsluttet (jfr. Kommuneplanens mål om 4500 arbeidsplasser innen 2015) Målet var å skape nye og sikre eksisterende arbeidsplasser basert på regionens konkurransemessige fortrinn, samtidig som regionens attraktivitet økes og avhengighet av Hydro reduseres. Måltallet for etablerte arbeidsplasser med programmets medvirkning og innenfor programperioden ble satt til 150. Tallet ble fastsatt etter grundig diskusjon, og ble betraktet som et ambisiøst mål. Kommunen hadde opplevd en jevn vekst i antall arbeidsplasser fra år 2000 til år 2009, med SUNS som en medvirkende kraft i denne utviklingen. Antall arbeidsplasser i kommunen var om lag 4000 før nedbemanningen på Hydro Aluminium, og i planarbeidet ble det vurdert som naturlig å ha som målsetting å bidra til å komme tilbake til dette antallet arbeidsplasser i kommunen i løpet av programperioden. Videre skulle det siktes mot 4500 arbeidsplasser i kommunen i 2015. Tallene reflekterte de målsettinger som var formulert i Kommuneplanen, og var således del av en bredere diskusjon. Strategiarbeidet omfattet valg av innsatsområder for programmet. Det ble vektlagt å fokusere på områder der kommunens næringsliv hadde en sterk posisjon, hvilket pekte mot industri og akvakultur. I tillegg ble servicenæringen valgt som innsatsområde. Programmet tilbød økonomisk støtte til tiltak innen programmets prioriterte innsatsområder, ifølge Strategisk plan. Disse fremgår av boksen under. De 150 nye arbeidsplassene skulle genereres innenfor de ulike innsatsområdene på følgende måte: Innsatsområder for Sunndal 2013 A) Konkrete tiltak for nye arbeidsplasser innen områder Sunndal har særlige fortrinn kompetanse- og ressursmessig: Industrirelatert virksomhet inkludert bygg og anlegg Akvakulturrelatert virksomhet B) Konkrete tiltak for nye arbeidsplasser innen service- og tjenestenæringer - både i offentlig og privat sektor C) Generelle tiltak som skal styrke grunnlaget for sysselsettingsvekst på kort og lang sikt D) Andre tiltak - Initiert av Sunndal kommune (Næringsvennlighet, krafttilgang Hydro) 75 innen industrirelatert virksomhet 50 innen akvakulturrelatert virksomhet 25 innen service- og tjenestenæringer I arbeidet med etablering av Strategisk plan i omstillingsprogrammets forprosjekt, innhentet programledelsen kompetanse fra innovasjonsselskapet Proneo, som hadde erfaring med andre omstillingsprogrammer. Ett av rådene fra Proneo var å sikre en tydelig forankring av programmet i næringslivet, for å styrke relevans og kvalitet. Dette ledet frem mot møter i programmet der næringslivet deltok. Målstrukturen har i hovedsak ligget fast i omstillingsperioden, men blant i de 150 nye arbeidsplassene ble det underveis i programperioden bestemt også å inkludere sikrede arbeidsplasser. Oxford Research AS 15 Side18

4.2 Omstillingsprosjektets innretting Omstillingsprogrammet fikk en innretting som i hovedsak var bedriftsrettet, og i mindre grad tilretteleggende. De bedriftsrettede prosjektene som er støttet beskrives av informanter som teknisk avanserte. SUNS hadde erfaring med å arbeide bedriftsrettet, og det ble ansett som naturlig å arbeide direkte med næringslivet for å realisere sysselsettingseffekter. Enkelte tilretteleggende prosjekter, som «Entreprenørskapsprosjektet» og «Attraktive Sunndal» ble i tillegg gjennomført som en del av omstillingsprogrammet. Forvalting av omstillingsmidlene Omstillingsmidler er en tidsbegrenset ekstraordinær innsats til utvikling av nye prosjekter, og et supplement til de ordinære virkemidlene. Omstillingsmidlene kan brukes til administrasjon av omstillingsorganisasjonen, tilretteleggende prosjekter og bedriftsrettede prosjekter. Innovasjon Norge tilbyr dessuten flere verktøy (SMB-utvikling, Næringsvennlig kommune, styreseminar) som kan gjennomføres med finansiering fra omstillingsprogrammet. Tilretteleggende prosjekter Samfunns- og infrastrukturtiltak kan finansieres dersom de har stor betydning for en vellykket omstilling. Eksempler på slike prosjekter er: Lokal mobilisering Bygdeutvikling Kompetanseutvikling Utvikling av nettverk mellom bedrifter Bedriftsrettede prosjekter Midlene skal primært brukes til prosjekter i tidlig fase (forstudie og forprosjekt), for å avklare potensial for hovedprosjekter. Midlene kan også gis til nyetableringer og i eksisterende bedrifter til: Fysiske investeringer Ekstraordinære etableringskostnader Markedsundersøkelser Prosess- og produktutvikling Kompetanseheving Konsulenthjelp Kilde: regionalomstilling.no Rekrutteringen av prosjektideer foregikk gjennom markedsføring av programmet, der det ble kunngjort at programmet var åpent for søknader. Synliggjøringen av programmet skjedde blant annet ved bruk av SUNS sine eksisterende kommunikasjonskanaler og i samarbeid med næringsforeningen. Prosjektledelsen gjennomførte også oppsøkende virksomhet i form av bedriftsbesøk. SUNS var kontinuerlig i dialog med mange bedrifter, og enkelte av disse var det relevant å knytte til omstillingsprosjektet. Det ble ved oppstarten av programmet avholdt et åpent møte med næringsforeningen. På møtet ble det informert inngående om programmets rammer og ressurser, og det ble generert prosjektideer. I etterkant av møtet ble den enkelte bedrift fulgt opp av prosjektleder. Et tilsvarende møte ble avholdt det påfølgende året. En stor andel av de bedriftsrettede prosjektene i programmets portefølje ble generert i disse to møtene. Enkelte informanter fremholder at de gjerne skulle sett at søknadstilfanget var bedre, og at det opplevdes noe utfordrende å få inn gode søknader. Særlig i den senere fasen av programmet var tilfanget av nye søknader liten. Styret fremholder at man i sum har støttet gode prosjekter, samtidig som det ikke har vært for mange søknader og det ikke var behov for å prioritere mellom søknader. Omstillingsprogrammet var tilgjengelig for de bedrifter og prosjektideer som ønsket å benytte seg av tilbudet. Omstillingsmidlene kunne benyttes som støtte til enkeltprosjekter i form av forstudier, forprosjekt, markedstiltak eller «andre typer tiltak». Omstillingsprogrammet etablerte en ordning for vurdering av søknader, i form av en arbeidsmetodikk og vurderingsverktøy. Søknadsbehandlingen i styret var dermed svært grundig. Prosjektledelsen arbeidet prosessuelt med prosjektsøknadene. Alle prosjekter som fikk tilsagn var utviklet i dialog med prosjektledelsen. En enkelt prosjektsøknad fikk avslag, fordi potensialet for skaping av arbeidsplasser var begrenset, mens flere søknader fikk innvilget søknaden med nedjustert tilsagnsbeløp. Prosjektleder bidro i etableringen av søknader gjennom dialog med søker. I tillegg var prosjektleder ansvarlig for prekvalifisering av søknadene, ved å vurdere om søknadskriterier var oppfylt. Basert på et grundig forarbeid av prosjektleder ble saksbehandling foretatt i styret. Beslutninger om tilsagn ble tatt i styret, etter vurdering og diskusjon som ledet frem til konsensus. Antall arbeidsplasser det aktuelle prosjektet kunne bidra til å sikre eller skape ble vektlagt 16 Oxford Research AS Side19

i seleksjonen av prosjekter. I tillegg ble det vektlagt at prosjektene skulle ha et klart definert eierskap. Tilsagnsbeløpet fra omstillingsprogrammet kunne utgjøre maks 40 % av det støttede prosjektets totale budsjett, og i de fleste tilfeller utgjorde tilsagnsbeløpet en langt lavere andel enn dette. Behandlingstiden for den enkelte søknad var kort, hvilket fremheves som viktig for bedriftene. En metodikk med anvendelse av «scoreboard» ble benyttet av styret i vurderingen av søknader, etter å ha blitt introdusert av Hydro Aluminium. Prosjektsøknadene ble vurdert og gitt en score ut fra seks kriterier, som hadde ulik vekting. Tabellen under viser de seks kriteriene som søknader ble vurdert ut fra, samt hvilke forhold ved søknaden som ga en høy score på det enkelte kriterium. Tabell 5: Scoreboard for vurdering av søknader Kriterier Strategisk forankring Lønnsomhet Teknologi Tydelig/seriøs eier/driver Risiko Marked Kilde: Omstillingsprogrammet i Sunndal Krav for høy score Forankret i Sunndal 2013 Forbedret attraktivitet for etablerere Resultater forventet i løpet av tre år Stor pålitelighet i estimat Gir fremtidige vekstmuligheter Er teknisk demonstrert Tilgang på teknologi og kunnskap Definert grensesnitt Kjent driver med erfaring Erfaring fra lignende prosjekt Flere involverte prosjekteiere Ekstern prosjektrisiko identifisert Intern prosjektrisiko identifisert og kontrollerbar Vekstfase Stort marked Liten konkurranse Lett markedsadgang Bedriftene som mottok tilsagn fra omstillingsprogrammet var i hovedsak veletablerte bedrifter av en viss størrelse. Disse bedriftene ble gitt anledning til å satse på nye felt og skape nye og sikre eksisterende arbeidsplasser. Programmet har henvendt seg til og vært en ressurs for de proaktive og utviklingsorienterte virksomhetene i Sunndal. Programmet fikk mobilisert de store virksomhetene innen bygg og anlegg, men mindre bedrifter med begrensede ressurser til utforming av søknader var fraværende. Omstillingsprogrammet hadde ingen særlig innretting mot nyetablerte bedrifter. Tabellen under viser prosjektporteføljen fordelt på de ulike innsatsområdene i målstrukturen. Tabellen viser antall prosjekter og aggregerte tilsagnsbeløp per innsatsområde. Totalt ble det gitt tilsagn om 7 901 000,- kroner fordelt på 27 prosjekter. Av disse var 21 prosjekter ledet av bedrifter og innvilget etter søknad til omstillingsprogrammet. Disse bedriftsrettede prosjektene støttet opp under innsatsområdene A og B, det vil si konkrete tiltak for nye arbeidsplasser innen industrirelatert virksomhet inkludert bygg og anlegg, akvakulturrelatert virksomhet og service- og tjenestenæringer. Prosjektet SMB-utvikling var også bedriftsrettet, men var ikke rettet mot en avgrenset næring. Det ble gjennomført fem prosjekter klassifisert under innsatsområde C generelle prosjekter. Disse prosjektene var tilretteleggende i sin innretting, og var ledet av SUNS eller kommunen, i enkelte tilfeller i samarbeid med andre aktører. Blant de tilretteleggende prosjektene var Entreprenørskapsprogrammet og Attraktive Sunndal (forprosjekt og hovedprosjekt) som beskrives i større detalj i det følgende. Entreprenørskapsprosjektet Prosjektet innebærer arbeid med fremme av entreprenørskap og har skoleelever som målgruppe. Arrangementet Idéfestivalen er en sentral aktivitet, som videreføres også etter avviklingen av omstillingsprogrammet. Prosjektet gikk over fire år (2010-13), med SUNS som prosjektleder. Det var også i drift i perioden 2006-09, og ble vedtatt videreført som del av Sunndal 2013. Prosjektet støttet opp under innsatsområde C - generelle tiltak. Tabell 6: Prosjektporteføljen fordelt på innsatsområder. Antall prosjekter og aggregerte tilsagnsbeløp. Innsatsområde Innsatsområde Antall prosjekter Tilsagnsbeløp Tiltak for nye arbeidsplasser: Industri A 11 3 169 000 Tiltak for nye arbeidsplasser: Akvakultur A 7 1 375 000 Tiltak for nye arbeidsplasser: Service- og tjenestenæringer B 3 325 000 Generelle tiltak C 5 2 282 000 SMB-utvikling Alle 1 750 000 Totalt 27 7 901 000 Kilde: Omstillingsprogrammet i Sunndal Oxford Research AS 17 Side20

Prosjektet hadde et totalt budsjett på 1,2 millioner kroner (300 000,- kroner per år). Finansieringsmidlene ble i sin helhet hentet fra Sunndalsfondet, som ble etablert med RDA-/KOMP-midler mottatt fra KRD i perioden 2005-07. Renteinntekter fra Sunndalsfondet disponeres til prioriterte næringsutviklingstiltak, og for perioden 2010-13 var dette entreprenørskapsprosjektet. Attraktive Sunndal Prosjektet innebar et bredt anlagt arbeid for å øke Sunndals attraktivitet. Som del av aktiviteten ble det etablert en nettportal for Sunndal, og det ble utviklet profil for en Sunndal-logo. Prosjektledelsen ble plassert i kommuneadministrasjonen. Omstillingsprogrammet fullfinansierte et forprosjekt med 120 000,- kroner. Hovedprosjektet gikk over tre år (2011-13), og hadde et totalt budsjett på tre millioner kroner. Omstillingsprogrammet ga tilsagn om totalt 600 000,- kroner til prosjektet, næringslivet bidro med et tilsvarende beløp og kommunen finansierte prosjektet med 1,8 millioner kroner (fra næringsfondet). Prosjektet støttet opp under innsatsområde C - generelle tiltak. SMB-utvikling i Sunndal Innovasjon Norges konsept SMB-utvikling ble gjennomført som en del av omstillingsprogrammet. I rekrutteringen av bedrifter valgte man å gå bredt ut i form av en åpen invitasjon til næringslivet. Prosjektet ble gjennomført i 2012-13, med en videreføring i 2014. I forstudien deltok 18 bedrifter, mens elleve gikk videre til forprosjektfasen. Fem bedrifter valgte å etablere hovedprosjekt. Bedriftene som kun gjennomførte forstudie eller i tillegg også forprosjekt sitter imidlertid også igjen med en kompetanseheving som kan være av stor betydning for bedriftens videre utvikling. Kompetansen som tilføres bedriftene innebærer en profesjonalisering av ulike aspekt ved bedriftens organisasjon og virksomhet. Omstillingsprogrammet bevilget 750 000,- kroner til SMB-utvikling, mens Innovasjon Norge bidro med supplerende finansiering. PWC var engasjert som ekstern konsulent for gjennomføringen av prosjektet. I hovedprosjektfasen tok omstillingsprogrammet i Nesset initiativ til et samarbeid med omstillingsprogrammet i Sunndal, ved å bidra til å få iverksatt et tilsvarende prosjekt innenfor rammene av omstillingsprogrammet i Sunndal. Hensikten var å etablere samhandlingsarenaer for bedriftene innenfor et større geografisk område og samtidig innenfor et felles arbeids- og bo-marked. De to omstillingsprogrammene gjennomførte forstudie og forprosjekt hver for seg, for så å samarbeide i hovedprosjektfasen. Totalt seks bedrifter gjennomfører hovedprosjekt, hvorav én fra Nesset og fem fra Sunndal. SMB-utvikling Innovasjon Norges konsept SMB-utvikling er et utviklingsprogram for små og mellomstore bedrifter med vekstpotensial. Programmet leveres som en rådgivningstjeneste og har som mål å utarbeide prosjektplaner for utviklingsprosjekter i bedriftene. Verktøyet hjelper bedrifter med å realisere forretningsmuligheter. SMB-utvikling tilbys utvalgte bedrifter i omstillingsområdet. Det gjennomføres først en kartlegging av hvilke virksomheter i kommunen som har potensial for økt vekst og lønnsomhet, og gjennomføringsvilje. Bedriftene som etter denne forstudien får tilbud om å delta i forprosjektet, får hjelp til å utarbeide prosjektplaner for konkrete utviklingsprosjekter som skal gjennomføres i hovedprosjektfasen. SMB-utvikling er avsluttet når forprosjektet er ferdigstilt, men bedriftene kan søke omstillingsprogrammet eller Innovasjon Norge om midler til å gjennomføre et hovedprosjekt. SMB-utvikling gjennomføres som et prosjekt i regi av omstillingsprogrammet, men Innovasjon Norge bidrar i gjennomføringen, både operativt og finansielt, i forstudie- og forprosjektfasen av prosjektet. I praksis leveres SMB-utvikling av en ekstern konsulent. Kilde: regionalomstilling.no Informanter rapporterer om positive tilbakemeldinger fra bedriftene på dette prosjektet. I enkelte bedrifter bidro deltakelsen til etablering av nye arbeidsplasser, men andre bedrifter sikret arbeidsplasser som følge av kompetansehevingen. 4.3 Måloppnåelse SUNS hadde ved etablering av omstillingsprogrammet omfattende erfaring med å understøtte prosessert for generering av arbeidsplasser. I løpet av perioden 2000-09 bidro SUNS til etablering av om lag 150 nye arbeidsplasser i Sunndal, ved bruk av tilgjengelige virkemidler som tilskudd og rådgivning, aksjekapital i bedrifter og utvikling og drift av prosjekter. 18 Oxford Research AS Side21

Omstillingsprogrammet hadde som målsetting å bidra til at samlet antall personer med arbeidssted Sunndal var minimum 4000 i 2013. Antall sysselsatte med arbeidssted Sunndal for årene 2008-12 fremgår av tabell 7. Tabell 7: Antall sysselsatte i Sunndal. 2008-12. År Antall 2008 3 996 2009 3 825 2010 3 669 2011 3 712 2012 3 813 Kilde: Sunndal Næringsutvikling AS Tabellen viser en nedgang i antall sysselsatte i Sunndal fra 2008 til bunnåret 2010 (-327), og en økning fra 2010 til 2012 (+144). Målet om 4000 arbeidsplasser i kommunen ved utgangen av 2013 ble ikke nådd, men den negative tendensen i sysselsettingsutviklingen i Sunndal fra 2007 til 2010 er snudd. Sunndal Næringsselskaps årsrapport for 2012 viser til flere positive tendenser innenfor sysselsetting. Selv om det har vært en nedbemanning hos Hydro, har samlet antall ansatte i de største bedriftene økt i 2012. Sunndal ble nr. 50 i NHOs Nærings-NM for 2012, og dermed best blant kommunene i Romsdal og på Nordmøre. Etter bunnivået i 2010 er det en økning i antall arbeidsplasser i kommunen. Det er dermed en positiv trend for dette parameteret i Sunndal, og omstillingsprogrammet har bidratt til dette. Økningen i antall arbeidsplasser har skjedd til tross for at Hydro Aluminium, som følge av effektiviseringer i driften, har fortsatt nedbemanningen. I tillegg har flere enkeltbedrifter redusert sin avhengighet til Hydro Aluminium. Omstillingsprosjektet i Sunndal har et etablert rapporteringssystem for dokumentasjon av resultater. I søknadene til omstillingsprogrammet har søkere oppgitt antall forventede nye og sikrede arbeidsplasser som følge av tiltaket, mens prosjektledelsen årlig har innhentet data for nye og sikrede arbeidsplasser fra bedriftene som har fått tilsagn fra programmet. Per utgangen av 2012, ett år før programmets utløp, ble det rapportert tolv nye og 42 sikrede arbeidsplasser som et resultat av omstillingsprogrammet. Programmet nådde dermed ikke målsettingen om 150 nye arbeidsplasser. Fra programmets side rapporteres det om store forventninger til resultatoppnåelse det siste året av programperioden. Informanter fremholder at det oppleves som utfordrende å vurdere resultater av programmet. Det observeres imidlertid at de prosjekter som er støttet er i virksomhet, og at tiltakene som er støttet er vellykkede når de vurderes ut fra det enkelte tiltakets egne målsettinger. Fordelt på innsatsområder har resultatoppnåelsen vært bedre innen industri og servicenæringen enn for akvakultur. Informanter fremholder at programmet ikke lyktes i nevneverdig grad på feltet akvakultur. Flere av prosjektene på dette feltet har vist seg å ikke gi de ønskede resultater. Blant industribedriftene som ble støttet har det imidlertid vært utvikling. Omstillingsprogrammets bidrag til utviklingen vurderes som beskjeden, men samtidig som en kraft som drar i riktig retning. Programmet var konsentrert om å skape nye arbeidsplasser, og arbeidet langsiktig med dette gjennom programperioden. Sunndalsbedriftene orienterer seg i stadig sterkere grad mot petroleumsnæringen i Kristiansundsregionen. Næringslivet i Sunndal er vekstkraftig og omstillingsprogrammet har bidratt til nye arbeidsplasser, orientering mot nye markeder og større mangfold. For å kartlegge resultater og effekter av tilsagnene ble tilsagnsmottakerne gjennom evalueringens spørreundersøkelse bedt om å oppgi status for prosjektet som var støttet av omstillingsprogrammet. Svarene fremgår av figur 2. Av 20 respondenter svarer syv at prosjektet er gjennomført og avsluttet, og ytterligere syv at prosjektet er underveis til å bli realisert i henhold til plan. Fire prosjekter er forsinket i forhold til planlagt fremdrift, og to prosjekter er avbrutt eller henlagt. I sum er prosjektporteføljen dermed i all hovedsak implementert som forutsatt av styret i omstillingsprogrammet. I spørreundersøkelsen ble det videre undersøkt hvor viktig støtten fra omstillingsprogrammet var for å realisere prosjektet. Dette omhandler satsingens innsatsaddisjonalitet, altså i hvilken grad den offentlige støtten er avgjørende for at prosjektene ble iverksatt, fremskyndet eller oppskalert. Offentlige virkemidler for næringsutvikling blir gjerne legitimert på grunnlag av deres addisjonalitet. Svarene fremgår av figur 3. Av 18 respondenter svarer fem at prosjektet ikke ville blitt gjennomført uten støtten fra programmet, mens totalt ni svarer at prosjektet er blitt fremskyndet og/eller oppskalert som følge av støtten. Kun tre respondenter sier at prosjektet ville blitt gjennomført uten endringer uten støtten fra programmet. En respondent svarer «vet ikke». Innsatsaddisjonaliteten kan dermed betraktes som stor. Oxford Research AS 19 Side22

Figur2: Statusfor prosjekterstøttetavomstillingsprogrammet Prosjektet/aktivitetener gjennomførtog avsluttet 7 Prosjektet/aktivitetener startet opp og forventes realiserti samsvarmedprosjektplanen 7 Prosjektet/aktivitetener startet opp, men fremdriften er forsinketi henholdtil planen 4 Oppstarter utsatt, menvil bli igangsattsenere 0 Prosjektet/aktivitetener avbrutt eller henlagt 2 0 1 2 3 4 5 6 7 Kilde:OxfordResearchAS Figur3: Omstillingsprogrammetsaddisjonalitet Prosjektetville ikkeblitt gjennomført 5 Mottaker ville gjennomførtprosjektetpå et seneretidspunktog i et mer begrensetomfang 5 Mottaker ville gjennomførtprosjekteti et mer begrensetomfang,menmedsammetidsskjema 3 Mottaker ville gjennomførtprosjekteti samme omfang,menpå et seneretidspunkt 1 Mottaker ville gjennomførtprosjektetuten endringer;sammeomfangog tidsskjema 3 Vet ikke 1 0 1 2 3 4 5 Kilde:OxfordResearchAS 20 OxfordResearchAS Side23

Figur4: Realiseringaveffekter Ja,effekteneer i hovedsakrealisert Nei,forventer effekteneførst innen2 år fra nå 8 8 Nei,forventer effekteneførst etter 2 år eller mer 1 Nei,forventer ikkevesentligeeffekter 0 Vet ikke 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Kilde:OxfordResearchAS Respondenteneble også spurt om prosjektets forventede resultater er realisert. Svarenefremgår av figur 4. Av 18 respondentersvareråtte at effektenei hovedsaker realisert, mens totalt ni forventer at effektene inntreffer senere. En respondent svarer «vet ikke». 4.4 Kommunensog næringslivetsomstillingsevne Enviktig målsetningfor omstillingsprogrammer er å bidra til å styrkenæringsutviklingsevneni området. 4.4.1 Overordnedeindikatorer For å belyseden overordnedenæringsutviklingeni kommunenei perioden 2000-12 er fire indikatorer benyttet: Sysselsetting Arbeidsledighet Bedriftenesomsetning Andelenbedrifter somgårmedoverskudd For hver av disseindikatorenesammenlignesutviklingeni Sunndalog Møre og Romsdalsomhelhet. Sysselsetting Figur 5 viser sysselsettingsutviklingeni Sunndalog Møre og Romsdali tidsrommet 2000-12. For å gjøre dataene lett å sammenligne, er tallene indeksert. Indeksverdien er 100 i år 2000,og tallene viserhvordan sysselsettingenhar utviklet segi forhold til dette året. Sysselsettingstallener basert på arbeidssted (ikke bosted). I år 2000 var det 3681 sysselsattei Sunndal. I perioden 2000-12 er sysselsettingenøkt med 4 %, etter at kommuneni 2010 lå på samme nivå som i 2000. For Møre og Romsdalfylke har sysselsettingeni perioden 2000-12 økt med 12%. Arbeidsledighet Figur6 viser arbeidsledighetstalli Sunndalog Møre og Romsdal, blant personerfra 15 til 74 år, i perioden 2000-12. Frem til 2007 hadde Sunndallavere arbeidsledighetenn fylket som helhet, men fra 2008 er denne situasjonenmotsatt. I 2012 er arbeidsledighetenet halvt prosentpoenghøyereenn i fylket. Bedriftenesomsetning Figur 7 viser bedriftenestotale omsetningi Sunndal og Møre og Romsdali perioden2000-12. For å gjøre utviklingenlett å sammenligne, er tallene indeksert. Indeksverdiener 100 i år 2000,og tallene viserhvordan omsetningenhar utviklet segi forhold til dette året. Kun omsetningstall for de virksomhetenesom er regnskapspliktigeer inkludert. I år 2000 omsatte bedriftene i Sunndalfor 885 millioner kroner. Omsetningenhar økt med 106%frem til 2012,hvilketer marginaltsvakereennfor fylket somhelhet. OxfordResearchAS 21 Side24

Figur 5: Indeksert sysselsettingsutvikling i Sunndal og Møre og Romsdal i perioden 2000-12. Sysselsetting etter arbeidssted. Indeksverdi = 100 i år 2000. Sunndal (n=3681) Møre og Romsdal (2000=115985 sysselsatte) 115% 110% 105% 100% 95% 90% 85% 80% 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Kilde: SSB Figur 6: Arbeidsledighet i Sunndal og Møre og Romsdal i perioden 2000-12. Prosent. Sunndal Møre og Romsdal 4,5 % 4,0 % 3,5 % 3,0 % 2,5 % 2,0 % 1,5 % 1,0 % 0,5 % 0,0 % 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Kilde: SSB 22 Oxford Research AS Side25

Figur 7: Indeksert omsetningsutvikling for bedriftene i Sunndal og Møre og Romsdal i perioden 2000-12. Indeksverdi = 100 i år 2000. 250% 230% 210% 190% 170% 150% 130% 110% 90% 70% 50% Sunndal (2000=885 MNOK) Møre og Romsdal (2000=851 027 MNOK) 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Kilde: Oxford Research AS Figur 8: Andel bedrifter som går med overskudd i Sunndal og Møre og Romsdal i perioden 2000-12. Prosent. Sunndal Møre og Romsdal 80,0 75,0 70,0 65,0 60,0 55,0 50,0 45,0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Kilde: Oxford Research AS Oxford Research AS 23 Side26

Bedrifteneslønnsomhetsutvikling Bedrifter er avhengigav tilfredsstillendelønnsomhet for å overlevepå sikt. Figur8 viserandelenbedrifter somgårmedoverskuddi årene2000-12 i Sunndalog Møre og Romsdal.I løpet av perioden har andelen bedrifter somgårmed overskuddi Sunndalstort sett liggetmarginalthøyereenn fylkesgjennomsnittet. 4.4.2 Kommunensutviklingsevne Sunndalkommunehar valgt å lokaliseresitt operative næringsutviklingsarbeidi SUNS, og har i løpet av 27 år siden etableringenav selskapetutviklet et robust og kompetent apparatfor håndteringav denne oppgaven.kommunener dermedgodt stilt i utførelsen av utviklingsoppgaven.kommunensaktive rolle somutviklingsaktører finansiert avkraftinntekter. Kommunenhar ikke gjennomført konseptet «Næringsvennlig kommune», men det er planer om å gjøredette i tiden somkommer. 4.4.3 Næringslivetsutviklingsevne Sunndalhar et relativt robust næringslivmed en betydelig utviklingsevne,og denne er styrket i løpet av omstillingsperioden. HydroAluminiumhar fremdelesen sentralposisjoni næringsliveti kommunen,men kommunensavhengighet til hjørnestensbedriften er redusert. Omstillingsprogrammet har bidratt til å redusere Hydro Aluminiums relative viktighet, ettersom antall arbeidsplasseri bedriften er redusertsamtidigsomantall arbeidsplasseri kommunensom helhet har økt de siste årene. Hydro Aluminium er blitt en mindre viktig kundefor leverandørindustrieni Sunndal,som har fått en mer differensiertkundegruppe.dette er i samsvarmed målsettingenfor omstillingsprogrammet og kommunens generelle næringsutviklingsinnsats. Potensialetfor utvikling av næringslivethar kommet til syneved at en rekkebedrifter har mottatt tilsagn fra omstillingsprogrammetfor gjennomføringav utviklingsprosjekter.en rekke bedrifter har dessuten vært involvert i SMB-utvikling, somledet til iverksetting av hovedprosjekteri fem bedrifter. Samtidiger gründervirksomheteni Sunndallav i landssammenheng. Figur9: Effektavstøttefra omstillingsprogrammet for tilsagnsmottakere Nyeeller forbedredemåter å organisere bedriften på 9 3 4 2 Øktfokuspå innovasjon 9 6 2 1 Økt kunnskapom virkemiddelapparatet 9 4 4 1 Økt kunnskapom prosjektgjennomføring 6 8 3 1 Hevingavkompetansenivåethos ledelse/ansatte 10 4 3 1 Samarbeidmedandrenæringsaktører 7 5 5 1 Etableringavnettverk med andreaktører 9 5 2 1 0 % 20% 40 % 60% 80% 100% I stor grad I noengrad I liten grad Vet ikke/ikkerelevant Kilde:OxfordResearchAS 24 OxfordResearchAS Side27

Figur10: Effektavomstillingsprogrammet for kommunen Harbidratt til mer oppmerksomhetom entreprenørskap 8 5 5 Hargjort det mer attraktivt å bosettesegi kommunen 8 8 2 Harbidratt til å sikreeksisterende arbeidsplasser 9 6 2 1 Harbidratt til å styrkenæringsutviklingen 8 8 1 1 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100% I stor grad I noengrad I liten grad Vet ikke Kilde:OxfordResearchAS Figur11: Overordnetvurderingavbetydningenavomstillingsprogrammet Programmethar totalt sett vært et godt tiltak for kommunen 13 4 1 Deltakelsei programmethar gitt mulighet til å gjennomføreutviklingsarbeidsomvi ellersikkeville fått anledningtil 8 8 2 Jegvurdereregendeltakelsei programmet somvellykket 10 6 1 1 0 % 20% 40% 60% 80 % 100% I stor grad I noengrad I liten grad Vet ikke Kilde:OxfordResearchAS OxfordResearchAS 25 Side28

Gjennom evalueringens spørreundersøkelse ble tilsagnsmottakerne bedt om å oppgi i hvilken grad støttet hadde gitt ulike effekter for mottakers egen utviklingsevne. Svarene fremgår av figur 9. Dersom man slår sammen respondentene som har svart «i stor grad» eller «i noen grad» ser man at effekten har vært størst for «etablering av nettverk med andre aktører» (14 av 17 respondenter) og «økt fokus på innovasjon» (15 av 18). Det overordnede bilde er at respondentene oppgir en betydelig effekt av omstillingsprogrammet på mottakernes utviklingsevne. Halvparten eller flere av respondentene oppgir at støtten i stor grad har bidratt til etablering av nettverk med andre aktører, heving av kompetansenivået hos ledelse/ansatte, økt kunnskap om virkemiddelapparatet, økt fokus på innovasjon og nye eller forbedrede måter å organisere bedriften på. I spørreundersøkelsen ble det videre undersøkt i hvilken grad respondentene mener omstillingsprogrammet har påvirket kommunens næringsliv og attraksjon. Svarene fremgår av figur 10. Respondentene er mest enige i at programmet har bidratt til å styrke næringsutviklingen (16 av 18 oppgir i stor eller noen grad) og til å sikre eksisterende arbeidsplasser (15 av 18 oppgir i stor eller i noen grad). Noe færre (13 av 18) oppgir en tilsvarende effekt på oppmerksomheten om entreprenørskap. Åtte av 18 respondenter oppgir at programmet i noen grad har gjort det mer attraktivt å bosette seg i kommunen (ingen svarer i stor grad). Til slutt ble respondentene spurt om deres overordnede vurdering av programmet, både for egen del og kommunen som helhet. Svarene fremgår av figur 11. Hovedtrekket som fremgår av datamaterialet er positivt både hva angår egen deltakelse og for kommunen. 16 av 18 respondenter vurderer i stor eller noen grad egen deltakelse i programmet som vellykket, hvorav ti i stor grad. Alle de 16 respondentene oppgir at programmet i stor eller noen grad ga mulighet til å gjennomføre utviklingsarbeid som de ellers ikke ville hatt anledning til. 17 av 18 respondenter mener at programmet i stor eller noen grad totalt sett var et godt tiltak for kommunen, hvorav 13 svarer i stor grad. 4.5 Videreføring av organisasjonen Omstillingsprogrammet ble gjennomført som et prosjekt i SUNS, som viderefører det organisatoriske rammeverket som eksisterte for omstillingsprogrammet. Kompetansen som ble utviklet i programmet er dermed forankret og institusjonalisert, både i SUNS og i et nytt samarbeidsprosjekt med Surnadal kommune. Informanter fremholder at det har vært et element av læring i omstillingsprogrammet, og at ulike verktøy er utviklet. Det er etablert et samarbeid med Surnadal kommune om felles næringsutviklingsinnsats, og kompetansen og erfaringene fra omstillingsprosjektet tas med inn i dette arbeidet. Også i dette prosjektet er målsettinger knyttet til etablering av arbeidsplasser og befolkningsvekst. Fellesprosjektet skal knytte kommunene tettere sammen som en felles bo- og arbeidsmarkedsregion. Fylkeskommunen har vært en medspiller og pådriver i denne prosessen, som innebærer en regionalisering av innsatsen. Et forprosjekt har mottatt finansiering fra fylkeskommunen, og et hovedprosjekt er under utvikling. Kommunene vil bevilge 1,5 millioner kroner hver til prosjektet. Fylkeskommunen har per tid ikke foretatt bevilgning til prosjektet, men sonderinger fra kommunene har avdekket at fylkeskommunen er positiv til å bidra i finansieringen. Fylkeskommunen er forespurt om å delta som observatør i styret for prosjektet. I prosjektet vil det bli arbeidet på samme måte som i omstillingsprogrammet. Det har vært stor grad av enighet mellom næringslivsaktører og Sunndal kommune om at dette er veien å gå videre. Formen på samarbeidet er under utvikling. En utfordring er fraværet av en effektiv næringsforening i Sunndal. 26 Oxford Research AS Side29

Kapittel 5. Oppsummering og lærdommer Dette kapittelet inneholder Oxford Researchs vurderinger av omstillingsprogrammet i Sunndal, basert på data som er presentert i de to foregående kapitlene. 5.1 Grunnlaget for satsingen Næringslivet i Sunndal kommune karakteriseres av industrien. Hydro Aluminium er en hjørnesteinsbedrift, og nedstenging av en produksjonslinje i 2009 innebar at nærmere én tiendedel av arbeidsplassene i kommunen forsvant. Hydro Aluminiums nedbemanning medførte at kommunen og næringslivet tok grep for å etablere et omstillingsprogram. Kommunal- og regionaldepartementet vurderte ikke situasjonen som alvorlig nok til å iverksette et ordinært omstillingsprogram, men fylkeskommunen ønsket å bruke sine regionale utviklingsmidler til å finansiere en nedskalert satsing. Dette innebar et program, Sunndal 2013, med en kortere tidshorisont og et lavere budsjett enn for ordinære omstillingsprogrammer. Omstillingsprogrammet Sunndal 2013 ble gjennomført over fire år fra 2010 til 2013, og hadde et totalt budsjett på om lag ti millioner kroner. Programmet var finansiert av fylkeskommunen, kommunens konsesjonskraft inntekter og næringslivets RDA-midler. 5.2 Vurdering av organiseringen Næringslivet og kommunen i Sunndal rår over et ressurskraftig, kompetent og veletablert næringsutviklingsapparat i form av Sunndal Næringsutvikling AS (SUNS), samt flere organisasjoner, programmer og fond. Kommunen har plassert sin operative, bedriftsrettede næringsutviklingsfunksjon i SUNS, og det ble derfor ikke diskutert alternativer til også å plassere omstillingsprogrammet i denne organisasjonen. Prosjektledelsen av Sunndal 2013 ble ivaretatt av SUNS, og eksistensen av dette selskapet innebar at kommunen hadde kompetanse til og var rigget for å gjennomføre programmet på profesjonelt vis. Programmet var dermed også raskt i operativ drift. SUNS er del av et større næringsutviklingsapparat, som omfatter blant annet næringshage, etablererveiledning, næringsfond, eiendomsutvikling, og tidligere også en industri-inkubator. Omstillingsprogrammet var solid forankret i kommunen, som del av kommunens næringsutviklingsinnsats. Kommunen var i førersetet i dialogen med fylkeskommunen om etablering av omstillingsprogrammet, med ordføreren og rådmannen som drivkrefter. Omstillingsprogrammet rapporterte årlig til kommunestyret, som vedtok programmets handlingsplaner. Tilsagn fra kommunen til omstillingsprogrammet ble gitt for ett år av gangen. Næringslivsforankringen ble sikret gjennom en velfungerende næringsforening, som kanal mellom omstillingsprogrammet og næringslivet i Sunndal. Også Hydro Aluminium støtter opp om programmet ved å være representert i styret. SUNS var også viktig for forankringen av programmet i både kommunen og næringslivet, ettersom næringsselskapet utgjorde en samarbeidsarena som begge parter hadde eierskap til. Kommunen er hovedaksjonær og grunnfinansierer selskapets drift, og kommunens næringsplan er styrende for virksomheten. Samtidig innebærer selskapet at kommunen gir fra seg noe kontroll over virksomheten, til fordel for involvering av næringslivet. Prosjektlederfunksjonen fungerte godt, og prosjektlederen gis gjennomgående gode skussmål. Gjennom spørreskjemaet gir tilsagnsmottakerne en positiv vurderinger av ulike trekk ved omstillingsprogrammets organisasjon, som kompetanse, saksbehandlingstid og service. Styret fungert også godt, med engasjerte medlemmer og en funksjonell arbeidsform. Omstillingsstyret var av praktiske grunner utgått av styret i SUNS. Det besto ved avslutning av omstillingsperioden av seks medlemmer og var sammensatt av representanter fra Sunndal kommune og lokalt næringsliv, med ordføreren som styreleder. Balansen mellom næringsaktører og representanter for kommunen var hensiktsmessig. Virkemiddelaktørene fulgte opp programmet gjennom observatørstatus i styret, men oppfølgingen var mindre tett enn for ordinære omstillingsprogrammer. SUNS, med sin erfaring og kompetanse, hadde dessuten begrenset behov for oppfølging. Oxford Research AS 27 Side30

5.3 Vurdering av måloppnåelse Målsettingen med omstillingsprogrammet var å skape nye og sikre eksisterende arbeidsplasser basert på regionens konkurransemessige fortrinn, samtidig som regionens attraktivitet økes og avhengighet av Hydro reduseres. Måltallet for etablerte arbeidsplasser med programmets medvirkning og innenfor programperioden ble satt til 150. Det ble valgt å fokusere på områder der kommunens næringsliv hadde en sterk posisjon, hvilket pekte mot industri og akvakultur. I tillegg ble servicenæringen valgt som innsatsområde. Omstillingsprogrammet fikk en innretting som i hovedsak var bedriftsrettet, og i mindre grad tilretteleggende. Prosjektporteføljen besto av fem tilretteleggende og 22 bedriftsrettede prosjekter. Prosjektleder og styret var proaktive i rekrutteringen av prosjekter, og foretok en grundig søknadsbehandling. Det var god kvalitet på prosjektene som ble gjennomført, samtidig som søknadstilfanget ikke var større enn det måtte være. Prosjektledelsen arbeidet prosessuelt med prosjektsøknadene. Alle prosjekter som fikk tilsagn var utviklet i dialog med prosjektledelsen. Programmet lyktes primært med å mobilisere store virksomheter, særlig innen bygg og anlegg, mens mindre bedrifter var fraværende. Programmet har henvendt seg til og vært en ressurs for de proaktive og utviklingsorienterte virksomhetene i Sunndal. I surveyen til tilsagnsmottakerne ble det undersøkt hvor viktig støtten fra omstillingsprogrammet var for å realisere de ulike prosjektene. Dette omhandler satsingens innsatsaddisjonalitet, altså i hvilken grad den offentlige støtten er avgjørende for at prosjektene ble iverksatt, fremskyndet eller oppskalert. 14 av 18 respondenter sa at tilsagnet hadde en slik effekt, og innsatsaddisjonaliteten kan dermed betraktes som stor. Prosjektledelsen har årlig innhentet data for nye og sikrede arbeidsplasser fra bedriftene som har fått tilsagn fra programmet. Per utgangen av 2012, ett år før programmets utløp, ble det rapportert tolv nye og 42 sikrede arbeidsplasser som et resultat av omstillingsprogrammet. Målet om å bidra til etablering (eller sikring) av 150 arbeidsplasser innenfor programperioden ble ikke nådd. Målet om 4000 arbeidsplasser i kommunen ved utgangen av 2013 ble heller ikke nådd, men den negative tendensen i sysselsettingsutviklingen i Sunndal fra 2007 til 2010 er snudd. I tillegg har flere enkeltbedrifter redusert sin avhengighet til Hydro Aluminium. Dette var en målsetting for programmet, og innebærer en mer robust næringsstruktur i Sunndal. Utviklingsarbeidet i omstillingsprogrammet blir videreført i SUNS. Kompetansen som ble utviklet i programmet er dermed forankret og institusjonalisert, både i SUNS og i et nytt samarbeidsprosjekt med Surnadal kommune. 5.4 Evaluators overordnede vurdering Det er Oxford Researchs vurdering at omstillingsprogrammet i Sunndal er en vel gjennomført satsing. Næringslivet i Sunndal er vekstkraftig, og omstillingsprogrammet har bidratt til nye arbeidsplasser, orientering mot nye markeder og større mangfold. Omstillingsprogrammet ble etablert som svar på en akutt situasjon, og innebar en tydelig innrettet innsats. Programmets solide forankring i kommunen og i næringslivet og muligheten til å benytte et etablert og profesjonelt apparat i prosjektledelsen, betraktes av evaluator som suksesskriterier. De målsetningene som ble formulert for programmet ble ikke nådd. Det er evaluators vurdering at målsetningene var svært ambisiøse for en satsing av dette omfanget. Ytterligere resultater kan imidlertid forventes å inntreffe på noe sikt, etter hvert som prosjektene ferdigstilles. De innrapporterte resultatene per 2012 er langt unna de formulerte målsettingene, men det er grunn til å anta at antall etablerte arbeidsplasser per utgangen av 2013 er høyere. Disse tallene vil bli innhentet av SUNS, og vil være interessante for vurderingen av programmet. Omstillingsarbeid krever langsiktighet i realiseringen av resultater. 28 Oxford Research AS Side31

Oxford Research AS 29 Side32

Oxford Research AS, Østre Strandgate 1, 4610 Kristiansand, Norge, Tlf. 40 00 57 93, www.oxford.no Side33

saksframlegg Dato: Referanse: Vår saksbehandlar: 20.02.2014 10919/2014 Eivind Vartdal Ryste Saksnr Utval Møtedato RN 10/14 Regional- og næringsutvalet 04.03.2014 Evaluering av omstillingsprogram i Vanylven 2008-2013 Bakgrunn På grunn av nedlegging av mange industribedrifter og stort tap av arbeidsplassar vart Vanylven definert som omstillingskommune og fekk tildelt 25 millionar kroner i støtte frå Kommunal- og regionaldepartementet i 2007. I perioden 2008-2013 finansierte dette kommunen sitt omstillingsarbeid der målet var å skape 150 nye arbeidsplassar og auke folketalet med 40 personar. Omstillingsprogrammet er no avslutta, og evaluering er gjennomført av Oxford Research, på oppdrag frå Møre og Romsdal fylkeskommune og Innovasjon Norge. Vurdering Oxford Research konkluderer med at omstillingsprogrammet i Vanylven har vore mindre vellukka. Både sysselsetjing og folketal har halde fram med å gå ned i heile perioden, og det er vanskeleg å sjå at omstillingsarbeidet har bremsa det på noko vis. Arbeidet har vore prega av lite kontinuitet, manglande strategiar, svak forankring i næringslivet, og ingen måling av resultat undervegs. Forslag til vedtak: Møre og Romsdal fylkeskommune tek evalueringsrapporten om omstillingsprogrammet i Vanylven 2008-2013, utarbeidd av Oxford Research, til orientering. Ottar Brage Guttelvik fylkesrådmann Bergljot Landstad regional- og næringssjef Vedlegg 1 Rapport frå Oxford Research: Evaluering av omstillingsprogram i Vanylven 2008-2013 Side34

Evaluering av omstillingsprogram i Vanylven Sluttevaluering av omstillingsprogram Side35

Oxford Research er et nordisk analyseselskap. Vi dokumenterer og utvikler kunnskap gjennom analyser, evalueringer og utredninger slik at politiske og strategiske aktører kan få et bedre grunnlag for sine beslutninger. Vi kombinerer vitenskapelige arbeidsmetoder med kreativ idéutvikling for å tilføre våre kunder ny kunnskap. Vårt spesialfelt er analyser og evalueringer innen nærings- og regionalutvikling, forskning og utdanning samt velferds- og utdanningspolitikk. Oxford Research har kontorer i Kristiansand, Stockholm, København, Kotka og Brussel og retter sitt arbeid mot det nordiske og det europeiske markedet. Se www.oxford.no for mer informasjon om selskapet Oxford Research: SVERIGE Oxford Research AB Box 7578 Norrlandsgatan 12 103 93 Stockholm Telefon: (+46) 702965449 office@oxfordresearch.se DANMARK Oxford Research A/S Falkoner Allé 20, 4. sal 2000 Frederiksberg C Danmark Telefon: (+45) 33 69 13 69 Fax: (+45) 33 69 13 33 office@oxfordresearch.dk NORGE Oxford Research AS Østre Strandgate 1 4610 Kristiansand Norge Telefon: (+47) 40 00 57 93 post@oxford.no FINLAND Oxford Research OY Heikinkatu 7, 48100, Kotka, Finland GSM: +358 44 203 2083 jouni.eho@oxfordresearch.fi BELGIA Oxford Research c/o ENSR 5, Rue Archimède, Box 4 1000 Brussels Phone +32 2 5100884 Fax +32 2 5100885 secretariat@ensr.eu 2 Oxford Research AS Side36

Tittel: Undertittel: Oppdragsgiver: Evaluering av omstillingsprogram i Vanylven Sluttevaluering av omstillingsprogram Innovasjon Norge Prosjektperiode: Oktober desember 2013 Prosjektleder: Forfattere: Kort sammendrag: André Flatnes André Flatnes og Tor Borgar Hansen Vanylven kommune har hatt omstillingsstatus i perioden 2007-13. Denne rapporten inneholder en sluttevaluering av programmet. Formålet med evalueringen er å vurdere resultater av innsatsen, samt vurdere programmets organisering, innretting og måloppnåelse. Evalueringen skal også bidra til læring for Innovasjon Norges satsing på regional omstilling som helhet. Oxford Research AS 3 Side37

Forord Vanylven kommune har hatt omstillingsstatus i perioden 2007-13. Denne rapporten inneholder en sluttevaluering av programmet. Formålet med evalueringen er å vurdere resultater av innsatsen, samt vurdere programmets organisering, innretting og måloppnåelse. Evalueringen skal også bidra til læring for Innovasjon Norges satsing på regional omstilling som helhet. Programmet er evaluert av Oxford Research AS. Oxford Research har omfattende erfaring med evalueringer og analyser innen temaer som næringsklynger, forskning og utvikling, innovasjon, regionalutvikling og kompetanseutvikling. Denne evalueringen er gjennomført i perioden fra oktober til desember 2013. Vår tilnærming har vært å benytte kvalitative og kvantitative metoder for å analysere prosjektets målsetninger og resultater. Arbeidet med evalueringen har vært utført av senioranalytiker André Flatnes (prosjektleder) og senioranalytiker Tor Borgar Hansen. Underveis i evalueringen har vi hatt dialog med oppdragsgiver Jan Georg Langset i Innovasjon Norge og daglig leder Ane Malene Søvik Nygård i Vanylven Utvikling AS. Vi takker for et godt samarbeid. Vi vil også takke alle som har stilt opp i intervjuer. En lang rekke personer har bidratt med informasjon og synspunkter til evalueringen. Kristiansand, desember 2013 Harald Furre Adm. dir. Oxford Research AS 4 Oxford Research AS Side38

Innhold Kapittel 1. Sammendrag...7 Kapittel 2. Evalueringens formål og metode...8 2.1 Evalueringens formål... 8 2.2 Evalueringsmetode... 8 2.3 Rapportens oppbygging... 9 Kapittel 3. Omstillingsorganisasjonen...10 3.1 Bakgrunn for omstillingsstatus... 10 3.2 Tidlig periode med omstillingsstatus... 10 3.3 Programmets organisasjon... 10 3.4 Styring og rapportering... 13 3.5 Budsjett og ressursforbruk... 14 3.6 Inngripen med virkemiddelapparatet... 14 3.7 Programmets forankring... 15 Kapittel 4. Målsettinger og tiltak...16 4.1 Målstruktur... 16 4.2 Omstillingsprogrammets innretting... 18 4.3 Måloppnåelse... 21 4.4 Kommunens og næringslivets omstillingsevne... 22 4.5 Videreføring av organisasjonen... 25 Kapittel 5. Oppsummering og lærdommer...26 5.1 Grunnlaget for satsingen... 26 5.2 Vurdering av organiseringen... 26 5.3 Vurdering av måloppnåelse... 27 5.4 Evaluators overordnede vurdering... 27 Oxford Research AS 5 Side39

Tabelliste Tabell 1: Informanter... 8 Tabell 2: Regnskap - estimat... 14 Tabell 3: Utgifter til omstillingsorganisasjonens drift... 14 Tabell 4: Risikofond Vanylven kommune. Status per januar 2013.... 19 Figurliste Figur 1: Indeksert sysselsettingsutvikling i Vanylven og Møre og Romsdal i perioden 2000-12. Sysselsetting etter arbeidssted. Indeksverdi = 100 i år 2000.... 23 Figur 2: Arbeidsledighet i Vanylven og Møre og Romsdal i perioden 2000-12. Prosent.... 23 Figur 3: Indeksert omsetningsutvikling for bedriftene i Vanylven og Møre og Romsdal i perioden 2000-12. Indeksverdi = 100 i år 2000.... 24 Figur 4: Andel bedrifter som går med overskudd i Vanylven og Møre og Romsdal i perioden 2000-12. Prosent.... 24 6 Oxford Research AS Side40

Kapittel 1. Sammendrag Alle omstillingskommuner gjennomfører en evaluering av programmet ved avslutning av omstillingsperioden. Formålet med evalueringen er å vurdere resultater av satsingen, samt programmets organisering, innretting og måloppnåelse. Vanylven har opplevd en vedvarende befolkningsreduksjon de senere årene, og hadde en betydelig nedgang i antall arbeidsplasser i årene frem mot omstillingsstatus ble gitt av Kommunal- og regionaldepartementet i 2007. Kommunens geografiske plassering utgjør en utfordring, ved at den er kommunikasjonsmessig noe adskilt fra regionen for øvrig. Nedgangen i befolkning og antall arbeidsplasser skyldes delvis omstrukturering i den tidligere statlige virksomheten AS Olivin. Situasjonen var sterkt medvirkende til at Vanylven ble omstillingskommune. Vanylven kommune hadde sin første periode med omstillingsstatus fra 2004 til 2007. I denne fireårsperioden mottok kommunen midler fra Møre og Romsdal fylkeskommune. Det årlige budsjettet for omstillingsarbeidet var fire millioner kroner. Vanylven kommune etablerte våren 2004 det kommunale foretaket Vanylven Vekst KF til å ha ansvaret for omstillingsarbeidet på vegne av kommunen. 25 millioner kroner i ekstraordinære omstillingsmidler forlenget perioden fram til 2013. Oxford Research vurderer omstillingsprogrammet i Vanylven som mindre vellykket. Sysselsettingen i kommunen har sunket med over 10 % i perioden 2007-12. I hvilken grad programmet har bidratt til å begrense denne nedgangen er uvisst, både fordi effekten av et virkemiddel for næringsutvikling i seg selv er vanskelig å påvise og fordi det i programmet ikke er foretatt en systematisk registrering av resultater. Basert på de data som er innhentet er det grunn til å anta at effekten av programmet har vært liten. Både i 2009 og i 2012 valgte man å gå bort fra den strategien som frem til da var benyttet basert på en vurdering om at lite var oppnådd. Det kan stilles spørsmål ved om det er effektiv virkemiddelbruk når et så stort beløp som 25 millioner kroner tildeles og anvendes i en kommune med såpass dårlige forutsetningene som det Vanylven hadde. Forutsetningene var dårlige både når det gjelder potensial for å utvikle det eksisterende næringslivet og den kompetansen som fantes for å gjennomføre komplekse omstillingsprosesser. Kommuner av samme størrelse og med lignende forutsetninger har gjennomført omstillingsprogrammer med langt mindre midler og bedre resultat. Programmet var preget av manglende kontinuitet i måten det ble arbeidet på. Det kan identifiseres klare faser og brudd i programmets innretting, der det ble arbeidet på en bestemt måte for å oppnå resultater av innsatsen. To distinkte faser er identifisert. Disse kan betegnes som «politikerfasen» (2007-09), «konsulentfasen» (2010-13). Fasene karakteriseres både av ulik organisering, ulikt personell i prosjektledelsen og styret, og ulik innretting av programmet, det vil si hvilke tiltak som ble implementert for å oppnå formulerte målsettinger. I politikerfasen hadde, som det fremgår av benevnelsen, politikerne sterk inngripen med programmet og var involvert i utvelgelsen av prosjekter. Avviket mellom forutsetninger og føringer for et omstillingsprogram og måten programmet manifesterte seg i Vanylven frem til 2009 ble så betydelig at virkemiddelapparatet valgte å intervenere med krav om endringer. Prosessen medførte etablering av en ekstern utviklingsorganisasjon, Vanylven Utvikling AS, der næringslivet kom inn på eiersiden og i sterkere grad i styret. I konsulentfasen la programmet seg tett opp mot Innovasjon Norges retningslinjer. Det ble i omstillingsprogrammets tidlige fase valgt å arbeide med tilretteleggende prosjekter, som med sin innretting gjør det utfordrende å måle deres effekter. Etablering av et næringsbygg, fibernettverket og enkelte infrastrukturutbedringer er imidlertid blant tiltakene som kan bokføres som resultater av omstillingsprogrammet. Usikker og mangelfull måloppnåelse skyldes etter evaluators mening delvis måten man valgte å innrette seg på i programmet. Samtidig må ikke omstillingsprogrammets krevende oppgave undervurderes. Næringsgrunnlaget i kommunen i form av virksomheter med vilje til og potensial for vekst er svakt. Programmets forankring i næringslivet var svak fordi næringslivsaktørene i betydelig utstrekning ikke hadde evne og vilje til å nyttiggjøre seg verktøyet. Et tydelig resultat av omstillingsprogrammet er organisasjonen Vanylven Utvikling som verktøy for næringsutvikling i kommunen. Noe av effekten av programmet kan dessuten inntreffe i tiden fremover, ettersom en stor andel av midlene, ikke minst fra risikofondet, er intakt og tilgjengelig for anvendelse av Vanylven Utvikling til næringsutviklingsformål. Oxford Research AS 7 Side41

Kapittel 2. Evalueringens formål og metode I dette kapittelet beskrives evalueringens formål og den praktiske metoden benyttet i gjennomføringen av evalueringen. Notater fra Innovasjon Norge og Møre og Romsdal fylkeskommune 2009 Presentasjoner av omstillingsprogrammet Nettsiden til Vanylven Utvikling AS 2.1 Evalueringens formål Alle omstillingskommuner gjennomfører en evaluering av programmet ved avslutning av omstillingsperioden. Formålet med evalueringen er å vurdere resultater av satsingen, samt programmets organisering, innretting og måloppnåelse. Evalueringen skal også bidra til læring for Innovasjon Norges satsing «Regional omstilling» som helhet. Gjennom systematisering av resultater og erfaringer vil evalueringen gi innspill til fremtidig organisering av næringsutviklingsarbeidet i kommunene og gi Innovasjon Norge kunnskap som kan anvendes ved oppstart av andre omstillingsprogrammer. Sluttevalueringen skal ta for seg et sett av problemstillinger som er spesifisert i Innovasjon Norges kravspesifikasjon knyttet til «sluttevaluering av omstillingsprogram». 2.2 Evalueringsmetode I evalueringsarbeidet har Oxford Research benyttet både kvalitative og kvantitative tilnærminger, hvilket har bidratt til å sikre reliabilitet og validitet. 2.2.1 Dokumentgjennomgang Evaluator mottok relevante dokumenter fra oppdragsgiver og fra omstillingsorganisasjonen ved oppstart av evalueringen. Følgende dokumenter er gjennomgått av evaluator: Søknad om omstillingsstatus 2006 Avtale om omstillingsstatus 2007 Strategiske planer 2010-13 og 2012-13 Handlingsplaner Årsmeldinger fra omstillingsorganisasjonen Årlige programstatusvurderinger Saksdokumenter/rapporter fra tilretteleggende prosjekter (Bolyst, samferdselsrådgiver, Lilleeide Næringspark, Risikofond og SMB-utvikling) Dokumentgjennomgangen ga evaluator en grunnleggende oversikt over omstillingsprogrammets målsettinger, organisering og aktivitet. Sammen med malen for evaluering av omstillingsprogrammer har dokumentene utgjort grunnlaget for utarbeidelsen av intervjuguider. 2.2.2 Intervjuer Evalueringsteamet innhentet kvalitative data ved å intervjue et utvalg sentrale aktører. Informantene ble valgt ut delvis på grunnlag av innspill fra daglig leder i Vanylven Utvikling AS. Informantene fremgår av tabell 1. Tabell 1: Informanter Navn Aktør 1 Ane M. S. Nygård Vanylven Utvikling AS 2 Jan Helgøy Vanylven kommune - Ordfører 3 Gudmund Sandnes Vanylven kommune - Rådmann 4 Andreas Nørve Hallvard Takset Vanylven kommune Administrasjonen Magne Løvoll 5 Espen Wingaard Vanylven kommune - Bulyst 6 Svein Gjelseth Vanylven kommune - Samferdsel 7 Einar Vik Arset Vanylven kommune - Rådmann 8 Oddvar Strand Tidl. styreleder Vanylven Utv. 9 Magne Holsvik ØkonomiConsult AS 10 Eivind V. Ryste Møre og Romsdal FK 11 Jan Georg Langset Innovasjon Norge Kilde: Oxford Research AS Før intervjuene ble gjennomført ble det utarbeidet intervjuguider. Vi benyttet oss av semi-strukturerte intervjuer, der temaene var fastlagt på forhånd, men der rekkefølgen ble bestemt underveis. På den måten var det mulig for evaluator å følge informantens fortelling, og likevel sørge for å få den informasjonen som er nødvendig. 2.2.3 Registerdata For å belyse utviklingstrekk i Vanylven er to registerdatakilder benyttet. For det første er det innhentet statistikk fra SSB knyttet til antall arbeidsplasser og arbeidsledighet i 8 Oxford Research AS Side42

perioden 2000-12 i Vanylven og Møre og Romsdal. Tallene er hentet fra SSBs Statistikkbank. For det andre er det innhentet regnskapstall for bedriftene. Oxford Researchs egen foretaks- og regnskapsinformasjonstjeneste (ORBIT) har tilgang til komplett regnskapsinformasjon for alle norske regnskapspliktige bedrifter i perioden 1995-12. 2.3 Rapportens oppbygging Rapporten består av to datakapitler (kapittel 3 og 4). Informasjonen som presenteres i disse kapitlene er innhentet i dokumentgjennomgangen og intervjuene beskrevet over. Budskapet fra intervjuene er bearbeidet og formulert av Oxford Research og representerer en syntese av de utsagn som ble gitt. I kapittel 3 beskrives bakgrunnen for omstillingsstatusen, og omstillingsprogrammets organisering, styringsdokumenter og budsjettrammer. I tillegg omtales virkemiddelaktørenes rolle i programmet og programmets forankring. I kapittel 4 beskrives innholdet i omstillingsprogrammet. Det gis først en beskrivelse av målsetningene som ble formulert for programmet, og de aktivitetene og tiltakene som er gjennomført (omstillingsprogrammets innretting). Deretter betraktes resultatene av omstillingsprogrammet, målt opp mot målsettingene for innsatsen og hva gjelder kommunen og næringslivets utviklingsevne. Til sist beskrives hvordan utviklingsarbeidet i kommunen skal videreføres etter omstillingsperioden. Kapittel 5 inneholder evaluators vurdering av omstillingsprogrammets organisering, aktivitet og måloppnåelse. Oxford Research AS 9 Side43

Kapittel 3. Omstillingsorganisasjonen I dette kapittelet beskrives bakgrunnen for omstillingsstatusen, og omstillingsprogrammets organisering, styringsdokumenter og budsjettrammer. I tillegg omtales virkemiddelaktørenes rolle i programmet og programmets forankring. Evalueringen er begrenset til perioden 2007-13, det vil si perioden der Kommunal- og regionaldepartementet (KRD) har finansiert programmet. 3.1 Bakgrunn for omstillingsstatus Vanylven kommune hadde i perioden 1999-2009 en reell nedgang i innbyggertallet på 13 % (470 innbyggere). Sammenlignet med befolkningsutviklingen i øvrige kommuner i Møre og Romsdal kommer Vanylven dårligst ut. I tillegg opplevde kommunen omstruktureringer og nedlegginger innen skipsbyggingsindustrien og meieridrift. Totalt var det en nedgang i antall arbeidsplasser på om lag 400 i årene før omstillingsstatus ble innvilget fra KRD i 2007. Dette tilsvarte en reduksjon i antall arbeidsplasser på om lag 25 %. Vanylven sto overfor en utfordring med netto utflytting fra kommunen, hvilket innebærer en nedadgående utvikling på flere felt, der infrastrukturen blir nedbygd og tilgangen på kvalifisert arbeidskraft blir dårligere, som igjen innebærer dårligere rammevilkår for næringsutvikling. Kommunens geografiske plassering utgjør en utfordring. Søre Sunnmøre som region er preget av vekst og befolkningsøkning, men Vanylven har ikke tatt del i denne positive utviklingen. Dette har sammenheng med naturgitte forhold, da Vanylven er kommunikasjonsmessig noe adskilt fra regionen for øvrig. I den fylkeskommunalt finansierte omstillingsperioden fra 2004 til 2007 var det fokus på å skape flere arbeidsplasser gjennom nyetableringer og øke andelen arbeidsaktive med høyere utdannelse. Man lyktes med å etablere en del nye bedrifter i perioden, til tross for at Vanylven ikke har tradisjon for å være en sterk gründerkommune. Overlevelsesgraden blant de nyetablerte bedriftene var høy. I tillegg var det som del av omstillingsprogrammet aktivitet knyttet til kommunikasjons- og infrastrukturtiltak og bolysttiltak. Nedgangen i befolkning og antall arbeidsplasser skyldes delvis omstrukturering i den tidligere statlige virksomheten AS Olivin. Bedriften ble kjøpt opp av et belgisk selskap, og drives videre i nedskalert form som en del av Sibelco Nordic. Situasjonen var sterkt medvirkende til at kommunen søkte og fikk tildelt omstillingsstatus. Siem Offshore og Kleven var to store bedrifter som avviklet virksomheten i Vanylven. Vanylven kommune har en variert næringsstruktur der det ikke er enkelte næringer som utmerker seg sterkt. Kommunens næringsliv har imidlertid vært karakterisert av noen få relativt store bedrifter, og et stort antall svært små bedrifter. Arbeidsledigheten er lav og det er utfordrende å rekruttere medarbeidere. Kommunen som sådan har god økonomistyring, og drives basert på budsjetter som er i balanse. 3.2 Tidlig periode med omstillingsstatus Vanylven kommune hadde sin første periode med omstillingsstatus fra 2004 til 2007. I denne fireårsperioden mottok kommunen midler fra Møre og Romsdal fylkeskommune, mens KRD på dette tidspunktet ikke deltok med finansiering. Det årlige budsjettet for omstillingsarbeidet var fire millioner kroner, hvorav fylkeskommunen bidro med tre millioner og kommunen med én million. Vanylven kommune etablerte våren 2004 det kommunale foretaket Vanylven Vekst KF til å ha ansvaret for omstillingsarbeidet på vegne av kommunen. I utgangspunktet varte omstillingsstatusen til Vanylven kommune ut 2009, men det kom i 2007 ekstraordinære omstillingsmidler fra staten som forlenget perioden fram til 2013. Vanylven kommune fikk omstillingsstatus gjennom tilskuddsbrev fra KRD til Møre og Romsdal fylkeskommune i juni 2007. 3.3 Programmets organisasjon Organiseringen av programmet har tatt to ulike former, og kan deles inn i to distinkte faser. Den første perioden varte fra tildelingen av ekstraordinære midler i juni 2007, til etableringen av en ny organisasjon, et nytt styre og nye styringsdokumenter fra januar 2010. Den andre perioden varte fra januar 2010 til avslutning av programmet ved utløpet av 10 Oxford Research AS Side44

2013. I tillegg kan det identifiseres en kursomlegging høsten 2012, da det kom på plass et nytt styre og en ny daglig leder i Vanylven Utvikling. Kommunen har eierskapet til omstillingsprogrammet og ansvaret for søknad om og mottagelse av omstillingsmidler. Den operative driften av omstillingsprogrammet ble delegert til kommunens næringsutviklingsorganisasjon. Funksjonen som daglig leder i Vanylven Vekst/Utvikling har vært innehatt av totalt tre personer i programperioden. 3.3.1 Tidlig fase 2007-09 I den tidlige fasen av programmet var det mangel på styringsdokumenter, betydelig politisk inngripen i omstillingsarbeidet og tilsagn av midler til store, tilretteleggende kommunale prosjekter. Omstillingsstyret Omstillingsstyret har gjennom hele omstillingsperioden vært identisk med styret for institusjonen som var vertskap for ledelsen av programmet, det vil si Vanylven Vekst og senere Vanylven Utvikling. Det har ikke eksistert et styre som utelukkende har hatt ansvaret for omstillingsprogrammet. I de første par årene av programperioden tok politikerne en aktiv rolle i bevilgningen av omstillingsmidlene. Politikerne var ivrige og ønsket å gjennomføre ting raskt. Aktiviteten ble utført uten å være forankret i en tydelig strategi eller på grunnlag av tydelig styring. Kommunestyrepolitikerne var tungt representert i omstillingsstyret. Arbeidet i omstillingsstyret hadde ifølge informanter et «ad hoc» preg og det var initiativer for å bedre rutiner for innkalling og saksliste samt møteplan, uten at dette i synlig grad ble tatt til følge. Prosjektledelse i Vanylven Vekst Vanylven Vekst hadde håndtert prosjektledelsen av det fylkeskommunalt finansierte omstillingsarbeidet fra 2004, og det var naturlig at organisasjonen også fikk ansvaret for det oppskalerte omstillingsprogrammet fra 2007. Vanylven Vekst hadde ansvaret for kommunens næringsarbeid, og det var i denne organisasjonen den relevante kompetansen var plassert. Vanylven Vekst KF hadde parallelt administrativt ansvar for Vanylven Næringsforum med forvaltning av RDA-midler og kommunalt næringsfond. Vanylven Vekst synes ikke å ha tatt i bruk PLP i noe omfang av betydning. Administrative rutiner for omstillingsarbeidet manglet i noen grad (prosjektportefølje, bevilgningsprotokoll, status på enkeltprosjekter m.m.). Det var ikke etablert et eget registreringssystem for resultater av omstillingsarbeidet. På et strategiseminar i 2007 ble rollefordelingen mellom kommunen/politikerne, styret og administrasjonens diskutert og avklart. Under Programstatusvurdering for 2008 kom det imidlertid fram at det som var besluttet i strategiseminaret ikke ble fulgt. Det ble da påpekt at politikerne og administrasjonen i kommunen hadde beveget seg inn på styrets og daglig leders ansvarsområde, ikke minst i økonomiske saker. Politikerne tok til dels over rollen til styret og daglig leder. Vanylven Vekst var samlokalisert med kommuneadministrasjonen på rådhuset, hvilket bidro til å gjøre skillet utydelig. Vanylven Vekst hadde som en sentral oppgave å sikre tilstrekkelig informasjon til næringslivet, gründere og etablerere om hvilke muligheter og begrensninger som lå i bruken av omstillingsmidlene. I henhold til informanter lyktes ikke Vanylven Vekst i å kommunisere tydelig at programmets sentrale oppgaver var å utvikle robuste næringer og at det var en særskilt satsing som ikke var en del av kommunens ordinære virksomhet. Det eksisterte begrenset kjennskap til omstillingsarbeidets hensikt, innretning og virkemåte i næringslivet og blant kommunens innbyggere i den tidlige perioden. Dette ble reflektert i en del av de søknadene om økonomisk støtte som Vanylven Vekst mottok og innvilget. 3.3.2 Innstramming i 2009 I juni 2009 tok Møre og Romsdal fylkeskommune og Innovasjon Norge initiativ til en revisjon av programmets funksjon, målstruktur og innretting. Revisjonen var etterlyst av både virkemiddelapparatet og næringslivet i kommunen. Virkemiddelaktørene så behov for å avklare, sammen med Vanylven kommune og ledelsen i Vanylven Vekst, om programmet ble drevet i tråd med forutsetningene i tilskuddsbrevet fra KRD til fylkeskommunen og øvrige føringer for bruken av statlige omstillingsmidler. Virkemiddelaktørene opplevde at de føringer som fremkom gjennom tidligere innspill og anbefalinger fra fylkeskommunen og Innovasjon Norge, i liten grad synes å være etterkommet. Særlig gjaldt dette rolleavklaring mellom kommune og omstillingsstyre, men også forhold til administrative opplegg og rutiner i programmet. Det ble stilt spørsmål ved evnen/viljen i Vanylven kommune til å delta i et reelt samarbeid med fylkeskommunen og Innovasjon Norge. Oxford Research AS 11 Side45

Innspillene fra Innovasjon Norge og Møre og Romsdal fylkeskommune omfattet følgende klare anbefalinger: En tydeligere rolleavklaring bør innarbeides. Kommunen som eier ikke må gå inn i styrets ansvarsområde. Dette gjelder spesielt i økonomiog bevilgningssaker. Kommunen bør forvalte sitt eierskap til omstillingsprogrammet gjennom å godkjenne en handlingsplan som grunnlag for søknad om utbetaling av statlige og fylkeskommunale midler, samt at omstillingsorganisasjonen rapporterer til kommunen etter behov og avtale. En robust næringsutviklingsorganisasjon bør etableres. Den påtenkte sammenslåing av Vanylven Vekst og Vanylven Næringsforum i et aksjeselskap bør gjennomføres. Styrets sammensetning bør endres. Styret må reflektere valget av hovedsatsingsområder, og inneholde næringslivskompetanse. Implementere registreringssystem hvor måloppnåelse dokumenteres. Selskapets ledelse må drive mer utadrettet virksomhet, og legge til rette for et betydelig økt antall forstudier og forprosjekter. Det må utvikles gode interne systemer som effektiviserer daglige rutiner. Da kritikken fra virkemiddelaktørene knyttet til programmets organisering og innretting ble lansert, var kommunen og Vanylven Vekst allerede i gang med en prosess for å knytte næringslivet tettere til omstillingsprogrammet. Prosessen høsten 2009 medførte en nullstilling av programmet, der en ny utviklingsorganisasjon ble etablert, et nytt styre kom på plass og nye styringsdokumenter ble utarbeidet. Etter innstrammingen ble det dessuten økt fokus på bruk av PLP-metoden, og en større andel av midlene gikk til forstudier og forprosjekter. Endringene som ble gjennomført høsten 2009 markerte et klart brudd både i programmets organisering og i dets innretting. 3.3.3 Perioden 2010-13 Fra 2010 kom det først på plass et nytt styre og senere også en ny ledelse for programmet. Arbeidet med revideringen av programmet medførte at en formell målstruktur og et konkret bevilgningsregime ble etablert. En strategisk handlingsplan kom på plass, og man fokuserte på rapportering til Innovasjon Norge. Styret for omstillingsprogrammet Styret for omstillingsprogrammet var identisk med styret i Vanylven Utvikling. I desember 2013 besto styret av syv personer. Av disse representerte fem personer næringslivet og to personer kommunen. Kommunen har vært representert av varaordfører og et formannskapsmedlem. Innovasjon Norge, Møre og Romsdal fylkeskommune og Vanylven kommune ved rådmannen var observatører i styret. I løpet av omstillingsperioden har det vært betydelig utskiftinger i styret. Vanylven Utvikling AS Vanylven Vekst ble slått sammen med Vanylven Næringsforening, og det nye selskapet Vanylven Utvikling AS ble etablert i desember 2009. Utviklingsselskapet var operativt fra årsskiftet. Selskapet er eid med 40 % av kommunen og 60 % av om lag 70 næringsaktører i fellesskap. Selskapet hadde per desember 2013 to ansatte. Mens Vanylven Vekst var lokalisert på rådhuset, fikk det nye selskapet kontor utenfor rådhuset. Dette var en bevisst strategi for å distansere programmet fra kommunen, samt å synliggjøre omstillingsprogrammets avstand til kommunen. Omstillingsmidler er i utstrakt grad benyttet til drift av Vanylven Utvikling. Totalt 4,6 millioner kroner av omstillingsmidlene er benyttet til drift av omstillingsselskapet, de siste fire årene av omstillingsperioden. Vanylven Utviklings hovedfunksjoner Spesielt ansvar for nærings- og samfunnsutvikling i forbindelse med Vanylven kommunes omstillingsstatus Næringslivets interesseorganisasjon Kommunalt næringsapparat Gründerveiledning og hoppid.no-kontor Kompetansesenter for omstilling og utvikling Informantene er gjennomgående positive til hvordan Vanylven Utvikling fungerer ved avslutningen av omstillingsperioden. Det synes å være enighet om at etableringen av den nye organisasjonen markerte et brudd, der man etter noe famling i 2007-09 kom inn på riktig spor i omstillingsarbeidet. 3.3.4 Vanylven Utviklings oppgaver Vanylven Utvikling er kommunens næringsapparat og næringslivet i Vanylven sin interesseorganisasjon. Vanylven Utvikling ivaretar omstillingsarbeidet i 12 Oxford Research AS Side46

kommunen. Organisasjonen har utført fire klart definerbare hovedoppgaver parallelt. I tillegg til omstillingsarbeidet er Vanylven Utvikling hoppid.no-kontor og gir gratis veiledning til etablerere og andre virksomheter, forvalter RDA-midlene for Vanylven kommune og forvalter et kommunalt næringsfond. Hoppid.no er Møre og Romsdal fylkeskommunes satsing på entreprenørskap. Vanylven Utvikling AS er lokal hoppid.no-kontakt, etter at et slikt kontor ble etablert i kommunen i 2007. Satsingen er et samarbeid med Innovasjon Norge, Fylkesmannen i Møre og Romsdal og kommunene. Målet er å få til flere og bedre nyetableringer i fylket. Gjennom hoppid.nokontorene ute i kommunene, kan gründeren få råd og rettledning i spørsmål knyttet til etablering av egen bedrift. RDA-midler er næringsrettede midler til regional utvikling bevilget over Statsbudsjettets kapittel 551 post 61, og skal kompensere for bortfall av differensiert arbeidsgiveravgift. Fylkeskommunen får tildelt en ramme, som blir fordelt på de ti kommunene som er omfattet av ordningen. Kommunene forvalter midlene lokalt etter årlige handlingsplaner, der lokalt næringsliv har siste ord i utarbeidelsen. Midlene skal anvendes i samsvar med KRDs retningslinjer for tilskudd til regional utvikling og Møre og Romsdal fylkeskommunes retningslinjer for RDA-midlene. Næringsfond Vanylven er en støtteordning som skal benyttes til å styrke nyetableringer, innovasjon og næringsutvikling i Vanylven kommune. Fondet kan også benyttes til videreutvikling av eksisterende virksomheter. Vanylven Utvikling AS har fått delegert myndighet fra Vanylven kommune til forvaltning av næringsfondet. Prosjekter som fremmer entreprenørskap hos unge, kvinner og innvandrere blir oppfordret til å søke næringsfondet. Etableringer som er nyskapende og som gir mulighet for mange nye arbeidsplasser blir spesielt prioritert. Næringsfondet har et årlig budsjett på ca. 1,5 millioner kroner, og er godt omsøkt. En rekke aktiviteter gjennomført eller styrt av Vanylven Utvikling er finansiert med midler fra flere av ordningene som selskapet er operatør for. Midlene har ikke vært holdt klart adskilt fra hverandre, hvilket gjør det utfordrende å identifisere effekten av omstillingsprogrammet. I styremøtene ble det behandlet saker knyttet til alle de fire ordningene, og det ble i liten grad fokusert på hvilken kilde midlene ble hentet fra. Ønsket om en sterkere avgrensing av omstillingsprogrammet fra øvrig virkemiddelbruk til næringsutvikling har vært på agendaen ved flere tilfeller, blant annet etter innspill fra Innovasjon Norge høsten 2012. Aktivitet som naturlig var en del av et omstillingsarbeid ble finansiert av RDA-midler, og fasilitert av en organisasjon som langt på vei var finansiert av omstillingsmidler. Det eksisterer derfor ikke en prosjektportefølje knyttet til omstillingsmidlene utover enkeltbevilgninger i begrenset prosjektomfang. 3.4 Styring og rapportering Omstillingsprogrammets styringsverktøy var tema i hele omstillingsperioden. Strategi- og handlingsplaner var mangelvare særlig i de første årene, og det var uklare skiller mellom omstillingsprogrammet og omstillingsorganisasjonens totale aktivitet. Det ble etter hvert i programmet etablert en tydeligere struktur for strategiplaner, handlingsplaner og rapporteringer, samtidig som kvaliteten på dokumentene, for eksempel i form av å være konkret i målformuleringer, ble styrket. I den tidlige fasen fantes det begrenset med presise og fyllestgjørende rapporteringer. Det eksisterer ikke et arkiv som fullt ut dokumenterer aktiviteten i programmet i den første perioden. Da virkemiddelaktørene tok grep i 2009 kunne ikke omstillingsprogrammet dokumentere eller på en fullt ut tilfredsstillende måte vise til resultater av aktiviteten. Det nye styret fra 2010 måtte få oversikt, ordne opp og avslutte aktiviteten fra den tidlige fasen. De årlige programstatusvurderingene til Innovasjon Norge og fylkeskommunen var de sentrale rapporteringene fra omstillingsprogrammet. Til tross for disse årlige vurderingene fremholder informanter at det var lite fokus på målformuleringer og resultatvurderinger i det daglige arbeidet med omstillingsinnsatsen. Informanter fremholder også at de kvantitative resultatrapporteringene i programstatusvurderingene er preget av lavt presisjonsnivå og manglende kvalitetssikring. Den siste programstatusrapporteringen ble gjennomført i november 2011, slik at det i programmet fullstendig mangler resultatrapportering for de siste to årene av perioden. Når det gjelder tall for antall etablerte eller sikrede arbeidsplasser som resultat av aktivitet i programmet finnes det ingen helhetlig registrering. Programmet har ikke hatt tilfredsstillende rapporteringsrutiner, hvilket ble påpekt gjentatte ganger fra virkemiddelapparatets side. Det ble blant annet presentert konkret metodikk og prosedyrer, uten at et adekvat rapporteringssystem faktisk ble etablert. Oxford Research AS 13 Side47

Det ble foretatt grep for å utarbeide strategidokumenter fra 2010, da strategisk plan 2010-13 kom på plass. Denne ble senere revidert i strategisk plan 2012-2013. Det ble etablert årlige handlingsplaner for omstillingsprogrammet. Målene i strategiplanen fra 2010 var ikke periodisert, og det fremkom i diskusjoner i styret at det var behov for å gjøre dette i forbindelse med utarbeidelse av handlingsplanen for 2011. Handlingsplanen for 2011 hensyntok disse innspillene. 3.5 Budsjett og ressursforbruk Det er en viss usikkerhet knyttet til disponeringen av den ekstraordinære bevilgningen på 25 millioner kroner fra KRD. Årsaken til dette er delvis mangelfulle arkiver fra den første perioden av omstillingsprogrammet, og delvis sammenblanding av midler fra flere ulike kilder. Vanylven Utvikling har utformet en oversikt over anvendelsen av midlene, så langt dette lar seg tallfeste. Estimatet fremgår av tabellen under. Tabell 2: Regnskap - estimat Post Kroner Samferdselsrådgiver 600 000 Bolyst-prosjekt 2 000 000 Fiberutbygging 1 500 000 Lilleeide næringspark 1 000 000 Lokalt næringsbygg 2 000 000 Bygdeutvikling/reiseliv 1 900 000 Tettstadprogrammet 1 000 000 Drift omstillingsorganisasjon 4 600 000 Risikofond 10 000 000 Udisponert pr. 01.11.2013 1 000 000 Totalt 25 000 000 Kilde: Vanylven Utvikling AS En del av midlene (4,6 millioner kroner) er benyttet til drift av utviklingsorganisasjonen. Utgifter til omstillingsorganisasjonens drift for årene 2010-13 fremgår av tabellen under. Det er avsatt 500 000,- kroner i budsjettet til drift av Vanylven Utvikling i 2014. Tabell 3: Utgifter til omstillingsorganisasjonens drift År Kroner 2010 939 000 2011 1 291 000 2012 1 629 500 2013 740 500 Totalt 4 600 000 Kilde: Vanylven Utvikling AS 3.6 Inngripen med virkemiddelapparatet I brevet fra KRD med meddelelsen om omstillingsstatus (juni 2007) legger departementet til grunn at midlene disponeres i nært samarbeid med fylkeskommunen og Innovasjon Norge. Møre og Romsdal fylkeskommune og Innovasjon Norge har fulgt programmet tett som observatører i styret og som mottaker av årlige rapporteringer fra programmet. Virkemiddelaktørenes rolle i styret er blant annet å gi råd om utviklingen av programmet, basert på de føringer og retningslinjer som eksisterer. Informanter rapporterer at virkemiddelaktørene var skeptisk til satsingene på bolyst og samferdselsrådgiver, og ikke minst tilretteleggingen av Lilleeide næringspark. Kommunens representanter oppfattet at virkemiddelaktørene mente disse tiltakene lå i randsonen, om ikke utenfor, hva omstillingsmidlene kunne benyttes til. Kommunen oppfattet at virkemiddelaktørene var noe utydelige i styringen i den aller første tiden etter KRDs tildeling, men at de ble tydeligere etter hvert. Innovasjon Norge og fylkeskommunen rapporterer at deres innspill ble møtt med blandet og ofte laber interesse, i den første fasen av programmet (2007-09). Virkemiddelaktørene gir uttrykk for at man i programmet i den tidlige fasen utviste liten vilje til å lære fra omgivelsene når det gjelder innhold i og gjennomføring av omstillingsaktiviteten. Omstillingsprogrammet evnet ikke å justere organisering og aktivitet på grunnlag av innspillene fra virkemiddelapparatet. Programmet oppnådde dermed ikke den utviklingen som Innovasjon Norge og Møre og Romsdal fylkeskommune ønsket. Virkemiddelaktørene har forsøkt å balansere mellom å fungere som aktive støttespillere og respektere kommunens handlingsrom som programeier. Virkemiddelaktørene skal gi råd, men skal heller ikke presse for hardt på for å få sine råd implementert. Ved avslutningen av programmet ble det imidlertid tydelig at mer vekt burde vært gitt styring av aktiviteten, særlig fra fylkeskommunens side. Informanter argumenterer for at fylkeskommunen burde lagt mer makt bak kravet om bedre rapporteringsrutiner. Virkemiddelaktørene har ved flere anledninger, blant annet i forbindelse med programstatusvurderinger, nullstillingen høsten 2009 og som observatører i styret, forsøkt å styre programmet. Restarten i 2009 kom som et resultat av krav fra fylkeskommunen. 14 Oxford Research AS Side48

3.7 Programmets forankring Et omstillingsprogram bør være godt forankret både i næringslivet/befolkningen, som mottaker av satsingen, og i kommunen, som eier av programmet. Programmets forankring i næringslivet var svak i den første fasen frem til 2009, mens etableringen av Vanylven Utvikling innebar at næringsaktørene i det minste formelt sett hadde innflytelse over omstillingsprogrammet. Næringslivet ønsket en sterkere rolle i omstillingsprogrammet og mer innflytelse over midlenes anvendelse. Endringene som fulgte ga næringslivet en sterkere representasjon i styret. Den reelle endringen som fulgte overgangen fra kommunalt eid selskap til et selskap der næringslivet hadde majoritet på eiersiden og i styret var imidlertid liten eller fraværende. Reelt sett var forankringen av programmet i næringslivet svak gjennom hele perioden. De store bedriftene, med unntak av Hofseth AS, ønsket ikke å involvere seg i programmet, og de mindre bedriftene hadde i det store og hele begrenset vekstpotensial. Det var liten interesse for risikofondet, og næringslivet mistet fort interessen for omstillingsprogrammet da det ble tydelig at midlene ikke var til fri disposisjon. Informanter fremholder at enkelte næringslivsrepresentanter i styret har hatt betydelig fravær. I sum har næringslivet i kommunen vært lite involvert i omstillingsarbeidet. De konsulentdrevne prosjektene ble for det meste gjennomført uten næringslivsforankring eller -involvering. SMB-utvikling var imidlertid et prosjekt der næringslivet ble trukket mer direkte med i programmet. Forankringen i kommunen, som eier av programmet, kunne også vært sterkere, i henhold til flere informanter. Den første perioden i omstillingsprogrammet var imidlertid preget av politisk styring av virkemidlene. Kommunepolitikernes involvering i anvendelsen av midlene i denne perioden var omfattende, også på tiltaksnivå. Det var et sterkt innsalg av politisk innflytelse i valget av flere av de tilretteleggende prosjektene. Ideelt sett kunne man ønsket seg en tydeligere strategisk styring av programmet, gjennom en tydelig instruks fra kommunestyret til omstillingsorganisasjonen. De politiske styringssignalene fra kommunen til Vanylven Vekst var noe utydelige. I stedet skjedde styringen i form av kommunens representanter i styret. Med etableringen av Vanylven Utvikling ble rollefordelingen mellom kommunen og omstillingsselskapet tydeligere. Kommunepolitikerne hadde en meget svak rolle i programmet i perioden 2010-13, men mottok, behandlet og godkjente rapporter fra programmet. Kommunen hadde to representanter i styret i Vanylven Utvikling, men disse var i liten grad «farget» av å representere kommunen i det løpende arbeidet i styret. Oxford Research AS 15 Side49

Kapittel 4. Målsettinger og tiltak I dette kapittelet presenteres innholdet i omstillingsprogrammet i Vanylven. Det gis først en beskrivelse av målsetningene som ble formulert for programmet, og de aktivitetene og tiltakene som er gjennomført (omstillingsprogrammets innretting). Deretter betraktes resultatene av omstillingsprogrammet, målt opp mot målsettingene for innsatsen og hva gjelder kommunen og næringslivets utviklingsevne. Til sist beskrives hvordan utviklingsarbeidet i kommunen skal videreføres etter omstillingsperioden. 4.1 Målstruktur Vanylven kommune har formulert en visjon og et overordnet mål for sin virksomhet generelt og tilrettelegging for næringsutvikling spesielt. Disse fremgår av boksen under. Visjon og overordnet mål for Vanylven Visjon: Vanylven skal være blant Norges fremste miljøkommuner i videste forstand, med fokus på trivsel, vekst og bærekraftig utvikling. Overordnet mål: Bidra til at Vanylven utvikler seg til en livskraftig kommune med attraktive lokalsamfunn og et robust, nyskapende og effektivt næringsliv som bidrar til lokal, regional og nasjonal verdiskaping. Målet med omstillingsbevilgningen var å styrke næringsgrunnlaget i kommunen. Programmet skulle bidra til at det ble etablert lønnsomme arbeidsplasser og at verdiskapingen ble økt. Dette skulle komme til uttrykk ved at området over tid får en mer robust og bredere næringsstruktur og kan tilby interessant sysselsetting. Omstillingsarbeidet skulle ha en forretningsmessig profil, og det ble fremhevet fra virkemiddelaktørene at det var viktig at omstillingsprogrammet ikke ble oppfattet som ordinært, offentlig næringsutviklingsarbeid. Forvalting av omstillingsmidlene Omstillingsmidler er en tidsbegrenset ekstraordinær innsats til utvikling av nye prosjekter, og et supplement til de ordinære virkemidlene. Omstillingsmidlene kan brukes til administrasjon av omstillingsorganisasjonen, tilretteleggende prosjekter og bedriftsrettede prosjekter. Innovasjon Norge tilbyr dessuten flere verktøy (SMB-utvikling, næringsvennlig kommune, styreseminar) som kan gjennomføres med finansiering fra omstillingsprogrammet. Tilretteleggende prosjekter Samfunns- og infrastrukturtiltak kan finansieres dersom de har stor betydning for en vellykket omstilling. Eksempler på slike prosjekter er: Lokal mobilisering Bygdeutvikling Kompetanseutvikling Utvikling av nettverk mellom bedrifter Bedriftsrettede prosjekter Midlene skal primært brukes til prosjekter i tidlig fase (forstudie og forprosjekt), for å avklare potensial for hovedprosjekter. Midlene kan også gis til nyetableringer og i eksisterende bedrifter til: Fysiske investeringer Ekstraordinære etableringskostnader Markedsundersøkelser Prosess- og produktutvikling Kompetanseheving Konsulenthjelp Kilde: regionalomstilling.no Omstillingsprogrammets operative mål fremgår av flere strategi- og handlingsplaner. Handlingsplan 2009 for Vanylven Vekst betegnes som en plan for omstillingsarbeidet, men av årsbudsjettet på syv millioner hentes kun to fra omstillingsprogrammet (og de øvrige midlene fra RDA, næringsfond og kommunen). Handlingsplanen definerer fire satsingsområder: 16 Oxford Research AS Side50

Næringsutvikling Infrastruktur/samferdsel Lokalsamfunnsutvikling/bolyst Markedsføring/merkevarebygging Innen satsingsområdet næringsutvikling ble sektorene reiseliv, matproduksjon og maritime identifisert som interessante, samtidig som kommunen skulle være næringsnøytral. Den sentrale målsettingen var å bidra til at det ble etablert 150 nye arbeidsplasser i kommunen i perioden 2008-2013 (seks år). Hovedmålene fremgår av boksen under. Hovedmål for omstillingsprogrammet Vanylven Vekst KF skal bidra til utvikling av et robust og lønnsomt næringsliv: Utvikle og sikre eksisterende næringsliv, gjennom å legge til rette for og bidra til utviklingsprosesser og kompetanse i virksomhetene Arenaer og nettverk nye næringer Bidragsyter i prosesser som sikrer 15 nye bedriftsetableringer pr. år, derav minst én kompetanserettet med potensial for over 10 ansatte Samlet mål er 150 arbeidsplasser i perioden 2008-2013 Økt bolyst - Bidra til 40 tilflyttere i løpet av 2008-09 samtidig som eksisterende innbyggertall sikres Kilde: Handlingsplan 2009 Strategisk plan 2010-13 ble utarbeidet i forbindelse med etableringen av Vanylven Utvikling AS. I arbeidet med det strategiske dokumentet ga et bredt utvalg representanter fra næringslivet og lokale, offentlige styresmakter innspill. Strategien ble således forankret blant de viktigste aktørene i omstillingsarbeidet. I tillegg til den fireårige strategiske planen ble det utformet mer detaljerte handlingsplaner for det enkelte år. Planen omfatter aktiviteter som skal finansieres både av omstillingsmidler og RDA-midler. Innenfor satsingsområdet «nærings- og arbeidskommunen» var det formulert en målsetting knyttet til vekst i antall arbeidsplasser. For strategiperioden 2010-13 var tallet satt til 100 arbeidsplasser. Det er et delmål at 40 % av de nye arbeidsplassene skal kreve høyere utdanning. Målsettingen representerer en kontinuitet fra den tidligere målsettingen om 150 nye arbeidsplasser for seksårsperioden 2008-13. Boksen under lister opp de fem strategiområdene, med tilhørende målsettinger, som ble definert i strategisk plan 2010-13. Strategiområder og målsettinger (for 2013) Gründerkommunen Vanylven De beste vilkårene for gründerutvikling og nyetableringer i regionen - 10 bedriftsetableringer, 30 lønnsomme arbeidsplasser Møteplasser og nettverk Etablering av og deltaking i nettverk skal styrke grunnlaget for vekst og utvikling - 20 lønnsomme arbeidsplasser Kompetansebygging og kvalifisering Øke kompetansen i regionen - arrangere 20 kompetansegivende tiltak - 200 deltakere Robust næringsstruktur og styrket utviklingsevne 100 nye arbeidsplasser, 10 bedriftsetableringer Rekrutteringstiltak Synliggjøre mangfoldet i næringslivet - 20 tilflyttere til kommunen Kilde: Strategisk plan 2010-13 Av handlingsplan 2011 går det fram at det under dette tiltaket er definert følgende mål: 20 nyetableringer, der minst halvparten har overlevd og styrket seg vesentlig i 2013, og tre bedriftsetableringer på Lilleeidet. En strategisk plan for 2012-13 ble utarbeidet/revidert i januar 2013. Planen definerer tre satsingsområde, som fremgår av boksen under. Satsingsområder for omstillingsarbeidet Styrket næringsliv Industriutvikling fra eksisterende etableringer Turisme med vekstpotensial Lokal næringshage stedsuavhengige arbeidsplasser Omdømme og trivsel Kommunesenterutvikling Vanylven som attraktiv bustad Infrastruktur Vanylven i regionen Kilde: Strategisk plan 2012-13 Oxford Research AS 17 Side51

4.2 Omstillingsprogrammets innretting Omstillingsprogrammets innretting, det vil si hvilke aktiviteter og tiltak som iverksettes for å nå målsettingene for innsatsen, har endret seg i løpet av programperioden. 4.2.1 Innretting i tidlig fase I den aller første tiden ble det satt i gang ulike og svært uensartede tiltak som kommunen ønsket gjennomført. I tillegg ble to store, tilretteleggende tiltak gjennomført, i form av bolyst-programmet og ansettelse av en samferdselsrådgiver. Det ble etter hvert også arbeidet med andre tilretteleggende tiltak, som etableringen av et fibernettverk og en næringspark. Det var nok noe uklart for kommunen i den tidlige fasen av programmet nøyaktig hva midlene kunne anvendes til. Mange oppfattet at midlene fra KRD var direkte koblet til statens salg av Olivin, ved at noen av midlene tilfalt kommunen, og at midlene var å betrakte som «frie» for føringer utenfra. Det ble ikke gjennomført noen bred prosess for å bestemme hvordan midlene skulle forvaltes. Etablering av nye arbeidsplasser ble ikke betraktet som det sentrale målet i den første tiden. Politikernes sterke påvirkning på konkrete tiltak i programmet innebar at et fåtall engasjerte enkeltpersoner kunne få realisert prosjekter de hadde tro på, og i sum innebar dette en noe tilfeldig seleksjon av tiltak innen programmet, der en tydelig retning for programmet var fraværende. Snarere ble midlene rettet mot mer strukturelle utfordringer. Vanylven var en kommune med en relativt svak fellesskapsfølelse, bestående av flere mindre sentra etter kommunesammenslåingen i 1967. Kommunen var infrastrukturmessig isolert, og enkelte bedrifter hadde utfordringer knyttet til rekruttering av arbeidskraft. Disse utfordringene ledet frem mot satsing på tilrettelegging for infrastruktur, omdømmeforbedring og økt trivsel. Kommunen var tett på den operative delen av programmet det første året, da det ble iverksatt tre store prosjekter (samferdselsrådgiver, bolyst og Lilleeide næringspark) knyttet til kommunen som organisasjon. Prosjektene som ble iverksatt i 2007-08 var dermed svar på et opplevd behov. Det var ikke mangel på arbeidsplasser. Utfordringen for kommunens innbyggere og næringsliv var kommunens manglende attraktivitet, og det ble foretatt bevisste valg for å bøte på dette. Valgene ble foretatt etter møter der både kommuneadministrasjonen, formannskapet, Vanylven Vekst og virkemiddelapparatet var representert. Samtidig kan det hevdes at valgene ble foretatt uten en klar retning for innsatsen. Etter å ha opplevd arbeidsledighet i 2004 og mangel på arbeidskraft i 2007-08, ble det igjen arbeidsledighet i fra slutten av 2008 da det ble lavkonjunktur (finanskrisen). Siem Offshore avviklet aktiviteten i kommunen på dette tidspunktet. Utviklingen medførte at omstillingsprogrammet bevegde seg fra tilretteleggende tiltak til økt fokus på bedriftsrettede tiltak. Næringslivet fikk en tydeligere rolle i styret etter etableringen av Vanylven Utvikling, og det ble økt fokus på tilrettelegging for utvikling av det eksisterende næringslivet, blant annet i form av programmet SMB-utvikling. Kommunen fikk kritikk fra KRD og virkemiddelaktørene for hvordan midlene ble anvendt, men kommunen hadde ikke fullgod kjennskap til hvilke føringer som gjaldt for midlene. Dessuten var fylkeskommunen og Innovasjon Norge observatører i styret, og det ble fra kommunens side antatt at eventuelle brudd med føringer og retningslinjer ville bli bemerket fra virkemiddelaktørenes side. I tillegg til at det var uklart hva midlene potensielt sett kunne benyttes til, var det av kommunen og Vanylven Vekst ikke utarbeidet noe konkret plan for hvordan man ville benytte midlene. I den tidlige fasen av omstillingsprogrammet ble midlene anvendt av kommunen til ulike tiltak som krevde finansiering, blant annet opprusting av sentrum. 4.2.2 Samferdselsrådgiver Vanylven kommune hadde fra januar 2008 til juni 2009 ansatt én person i full stilling som samferdselsrådgiver. Stillingen ble finansiert av omstillingsprogrammet, og lagt organisatorisk under rådmannen. Rådgiveren arbeidet primært med to prosjekter: Skipstunnelen ved Stad og utvikling av kystriksveien (riksvei 61) mellom Ålesund og Bergen. Det ble gjennomført en del grunnleggende arbeid med disse sakene, som ga effekter i planarbeidet for disse sakene. Stillingsressursen bidro til å sette trykk på disse sakene og fronte Vanylvens interesser inn i planprosesser. Det ble også arbeidet med enkelte mindre saker knyttet til ferjesamband, busstilbud og lokale veier. Kommunen har en «krevende geografi», som blant annet gjør det utfordrende å pendle til nabokommunene. Forbedring av kystveien er dermed av stor betydning for kommunen. 18 Oxford Research AS Side52

4.2.3 Bolyst-programmet Vanylven kommune var en pioner i satsingen på bolyst, allerede før KRD etablerte sin egen bolyst-satsing. Programmet omfattet en rekke aktiviteter som hadde til hensikt å øke attraktiviteten til kommunen. Bolyst-programmet skulle ikke arbeide konkret med næringsutvikling, da det var avklart at denne oppgaven skulle håndteres av Vanylven Vekst. Bolyst-satsingen som ble gjennomført som en del av det KRD-finansierte omstillingsprogrammet, i perioden 2008-09, hadde som formål å tilrettelegge for økt bosetting. En prosjektleder for satsingen ble ansatt i Vanylven kommune. Bakgrunnen for satsingen på bolyst var at befolkningsnedgangen stoppet opp i 2007, etter en lang periode med jevn nedgang. Flere av de store industribedriftene meldte om behov for økt arbeidskraft i tiden fremover. Problemet var dermed ikke mangel på arbeidsplasser, men mangel på arbeidskraft. Følgelig ble det vurdert at omstillingsprogrammet burde støtte opp under en innsats for å tiltrekke arbeidskraft til kommunen, og ikke utelukkende mot å etablere nye arbeidsplasser. Bestillingen til programmet var 40 nye innbyggere i løpet av to år, men i løpet av perioden sank innbyggertallet i Vanylven med 60. Bolyst-programmet skapte noen møteplasser, som ble opprettholdt også etter avslutningen av satsingen. Det er vanskelig å identifisere konkrete effekter av bolyst-programmet. Det ble gjennomført en omfattende kartlegging av boliger i kommunen. Denne type kunnskap var fraværende og vanskelig tilgjengelig for personer som kom utenfra og vurderte å bosette seg i kommunen. Det ble også arbeidet med å kartlegge arbeidsbehov. 4.2.4 Risikofondet Risikofondet ble etablert med en fondskapital på ti millioner kroner, og ble etter avtale forvaltet av Innovasjon Norge i Møre og Romsdal. Både KRD og virkemiddelaktørene var skeptiske til etableringen av fondet som en del av omstillingsprogrammet, som strengt tatt skal være tilskuddsmidler og ikke utlånsmidler. Det var en diskusjon mellom Vanylven kommune og Innovasjon Norge om lånebetingelsene for fondet. Betingelsene (rente) var like som for Innovasjon Norges øvrige risikolån, selv om kommunen opprinnelig ønsket gunstigere betingelser. Fondet har gitt tilsagn om lån til fire bedrifter, hvorav én, Syvde Eiendom AS, har mottatt to tilsagn på totalt 7,5 millioner kroner. Totalt har fondet gitt tilsagn om lån på 9,5 millioner kroner. Syvde Eiendom AS er eiendomsselskapet til produksjonsbedriften Hofseth AS, som driver med foredling av marine ressurser (laks), inkludert slakteri og fryseri. Virksomheten har i 2013 om lag 70 ansatte, og det meste av produksjonen går til eksport. Bedriften ble etablert i 2007, og har opplevd stor vekst. Hofseth AS må dermed betraktes som en suksesshistorie i næringslivet i Vanylven. Omstillingsprogrammet har vært en støttespiller i denne utviklingen. Lån fra risikofondet ble anvendt til å kjøpe industribygget, som tidligere ble benyttet som meieri. Enkelte informanter argumenterer for at omstillingsprogrammet har vært av meget stor betydning for realiseringen av bedriftens aktivitet og arbeidsplasser. Av de tre øvrige tilsagnene ble ett annullert og ett ikke realisert. I sum må det kunne sies å ha vært liten interesse for risikofondet. Det fantes få bedrifter i kommunen med vilje og evne til å benytte seg av dette virkemiddelet. Risikofondet er under avvikling, i forbindelse med avslutningen av omstillingsprogrammet. Midlene vil bli tilbakeført til Vanylven kommune, og plasseres i et lokalt fond for tilretteleggende tiltak for næringslivet og lånefinansiering av større bedriftsprosjekter. Det er ukjent for Vanylven Utvikling og kommunen nøyaktig hvor mye av risikofondet som er inntakt, men man vet at tapet for fondet har vært lite. Tabell 4: Risikofond Vanylven kommune. Status per januar 2013. År Låntaker Innvilget Utbetalt Resttilsagn Tilbakebetalt Bokført saldo 2008 Syvde Eiendom AS 5 500 000 5 500 000 0 434 000 3 575 000 2009 Onshore Fish Tec AS 1 000 000 1 000 000 0 100 000 900 000 2010 Rovde Shipping AS (1 200 000) Annullert 0 0 0 2011 Fjord Gadus AS 1 000 000 0 1 000 000 0 0 2012 Syvde Eiendom AS 2 000 000 1 360 000 640 000 1 360 000 Sum 9 500 000 7 860 000 1 640 000 534 000 Kilde: Vanylven Utvikling AS Oxford Research AS 19 Side53

4.2.5 Næringspark og næringsbygg Lilleeide Næringspark ble utviklet i den tidlige fasen av omstillingsprogrammet. Arbeidet med planene var påbegynt før omstillingsmidlene fra KRD ble bevilget i juni 2007. Vanylven Vekst var sentral i arbeidet med å realisere prosjektet, og omstillingsmidler ble benyttet som en av flere finansieringskilder. Et lite antall bedrifter var pådrivere i utviklingen, men det har ikke forekommet etableringer på området. Prosjektet fremstår per desember 2013 ikke som vellykket. Vanylven Utvikling har arbeidet med tilrettelegging av et næringsbygg, kalt Vanylvsmia, i de tidligere lokalene til Eidså skole, som ble nedlagt høsten 2013. Bakgrunnen for prosjektet var at kommunen hadde tilgang til et tidligere skolebygg som ikke ble benyttet. Sammen med det kommunale selskapet Vanylven Eiendom har Vanylven Utvikling vært ansvarlig for prosjektet og utviklingen av konseptet. Hensikten var å kunne tilby kontorlokaler til kompetanseintensive og stedsuavhengige bedrifter og andre med behov for slike fasiliteter. Per desember 2013 huser næringsbygget syv arbeidsplasser, inkludert regnskapskontor og kiropraktor, og har kapasitet til det dobbelte. 4.2.6 Fibernettverk Ved bruk av midler fra omstillingsprogrammet og andre næringsutviklingsmidler er det bygget ut et fibernettverk i Vanylven som er av bedre kvalitet enn det som finnes utenfor byene i Møre og Romsdal ellers. Fibernettverket er et konkret resultat av omstillingsprogrammet. Flere informanter trekker frem dette prosjektet som et viktig og riktig infrastrukturtiltak for kommunen og omstillingsprogrammet. 4.2.7 SMB-utvikling Omstillingsprogrammet gjennomførte det bedriftsrettede utviklingsprogrammet SMB-utvikling, med oppstart av forstudiefasen i 2010. PWC Stryn ble engasjert for å lede programmet. SMB-utvikling Innovasjon Norges konsept SMB-utvikling er et utviklingsprogram for små og mellomstore bedrifter med vekstpotensial. Programmet leveres som en rådgivningstjeneste og har som mål å utarbeide prosjektplaner for utviklingsprosjekter i bedriftene. Verktøyet hjelper bedrifter med å realisere forretningsmuligheter. SMB-utvikling tilbys utvalgte bedrifter i omstillingsområdet. Det gjennomføres først en kartlegging av hvilke virksomheter i kommunen som har potensial for økt vekst og lønnsomhet, og gjennomføringsvilje. Bedriftene som etter denne forstudien får tilbud om å delta i forprosjektet, får hjelp til å utarbeide prosjektplaner for konkrete utviklingsprosjekter som skal gjennomføres i hovedprosjektfasen. SMB-utvikling er avsluttet når forprosjektet er ferdigstilt, men bedriftene kan søke omstillingsprogrammet eller Innovasjon Norge om midler til å gjennomføre et hovedprosjekt. SMB-utvikling gjennomføres som et prosjekt i regi av omstillingsprogrammet, men Innovasjon Norge bidrar i gjennomføringen, både operativt og finansielt, i forstudie- og forprosjektfasen av prosjektet. I praksis leveres SMB-utvikling av en ekstern konsulent. Kilde: regionalomstilling.no I forstudien ble 45 bedrifter vurdert for deltakelse i programmet, hvorav ca. 20 gikk videre til forprosjektfasen, der det ble utarbeidet forretningsplan og prosjektplan for den enkelte bedrift. Forprosjektet startet i september 2010 og ble avsluttet med fellessamling i februar 2011. I styringsgruppen ble det i februar 2011 besluttet videreføring av totalt 13 bedrifter til hovedprosjekt. Av de 13 bedriftene som fikk tilbud å gå i gang med hovedprosjekt valgte åtte å starte dette arbeidet. Av disse var det to bedrifter som gjennomførte hovedprosjekter. Tilbakemeldingene fra deltakerne i prosjektet var positive. Andre informanter er mer kritiske til utfallet av prosjektet, og betegner det som et mindre vellykket prosjekt basert på at kun to bedrifter gjennomførte hovedprosjekter. Dette resultatet reflekterer den begrensede satsingsviljen og vekstkraften som finnes i næringslivet i kommunen. 20 Oxford Research AS Side54

4.2.8 Andre aktiviteter I den senere fasen, fra 2010, er det satset mer på bedriftsrettede tiltak. SMB-utvikling var et av disse tiltakene, og i tillegg ble risikofondet, som tilbød lån til bedrifter, opprettholdt i siste fase av omstillingsperioden. Etter nullstillingen av prosjektet høsten 2009 ble det foretatt store endringer i programmets organisasjon og innretting. Fra 2010 gikk programmet bort fra de kommunalt initierte, tilretteleggende prosjektene. I stedet valgte man å igangsette flere konsulentdrevne prosjekter og Innovasjon Norges anbefalte PLPmetode, som blant annet innebærer prosjektgjennomføring i form av forstudie, forprosjekt og hovedprosjekt. Disse prosjektene var svakt forankring i næringslivet i kommunen. PWC Stryn var, i tillegg til arbeidet med SMB-utvikling, engasjert som prosjektleder for tre andre prosjekter (forstudie etterfulgt av forprosjekt) gjennomført som en del av omstillingsprogrammet i perioden 2010-12. Prosjektet «Gründerkommunen Vanylven» hadde som formål å utarbeide en plan for utvikling av lokal gründerkultur med fokus på ungdom og kvinner. Målsetningen i prosjektet var at Vanylven skal ha landets beste vilkår for gründerutvikling og nyetableringer. Målsettingen ble fastsatt i samarbeid mellom konsulentmiljøet og omstillingsprogrammet, uten at næringslivet var involvert. Parallelt ble det arbeidet med «Mulighetsstudie Vanylven» for å kartlegge hvilke konkrete mål man burde sette for aktiviteten til Vanylven Utvikling etter omstillingsperioden. De to prosjektene (Gründerkommune og Mulighetsstudie) ble samkjørt i forprosjektfasen. Forprosjektet konkluderte med at fremtidige strategier bør være solid forankret i næringslivet og bygge på et samarbeid med næringsutviklere i nabokommuner, ettersom Vanylven alene har et tynt næringsgrunnlag og lav gründervirksomhet. Det ble videre gjennomført et forprosjekt kalt «Landbruksbasert forretningsutvikling», der det ble kartlagt, analysert og vurdert potensialet for å jobbe videre med utviklingstiltak innen skog, kraft, lokal mat/- gårdsturisme og tradisjonell kjøtt- og mjølkeproduksjon. Det ble konkludert med at det var grunnlag for å arbeide videre med de to førstnevnte næringene. Det ble også gjennomført et forprosjekt kalt «Næringsutvikling i Vanylven i et regionalt perspektiv». Det overordnede målet for prosjektet var å tilrettelegging for næringsutvikling i Vanylven inkludert å kartlegge muligheter for en samarbeidsmodell med andre næringsutviklere i regionen. Omstillingsprogrammet har, i samarbeid med andre kommuner, tatt del i et treårig reiselivsprosjekt ledet av Destinasjon Ålesund og Sunnmøre. Formålet med prosjektet var å utvikle nye reiselivsprodukter i samarbeid med næringslivet, men få aktører fra Vanylven deltok. Parallelt ble det fra omstillingsprogrammets side arbeidet med å identifisere Vanylvens fortrinn på reiselivsfeltet, i form av bestilling av en reiselivsanalyse (2010). Etter «nullstillingen» av omstillingsarbeidet høsten 2009 ble det satset på forstudier på ulike områder man i programmet ønsket å ha fokus. Dette innebar at aktiviteten i omstillingsprogrammet i denne perioden i stor grad besto av egeninitierte prosjekter. I perioden 2010-12 hadde omstillingsprogrammet en bred tilnærming i form av kartlegginger, analyser og forstudier, uten at disse ble videreført i konkrete prosjekter. En betydelig årsak til dette var utfordringen med å rekruttere bedrifter til å gjennomføre prosjekter. Prosjektene hadde i stor grad eierskap fra Vanylven Utvikling AS, men fravær av aktive eksterne parter i næringslivet som drivkrefter. De PWCledede prosjektene medførte få substansielle resultater i form av etablering eller sikring av arbeidsplasser. De konsulentdrevne prosjektene ble sluttført høsten 2012, samtidig som programmet igjen foretok en kursendring. På dette tidspunktet skjedde det endringer i styret og i prosjektledelsen, og man fikk en strategisk reorientering for det siste drøye året av omstillingsperioden. I programmet så man et behov for å konsentrere seg om å høste resultater i siste fase av omstillingsperioden. Dette skulle gjøres ved å konsentrere aktiviteten der det var størst mulighet for resultater i form at arbeidsplasser og bedriftsetableringer. 4.3 Måloppnåelse Det er vanskelig å identifisere vesentlige effekter av omstillingsprogrammet på næringslivet i Vanylven kommune. Innrettingen og substansen var diffus særlig tidlig i omstillingsperioden, og man satset på noen større, tilretteleggende prosjekter som det er vanskelig å måle resultatene av. Resultatene av selve omstillingsprogrammet blir ytterligere utfordrende å vurdere ettersom omstillingsmidlene ikke er holdt klart avgrenset fra kommunens øvrige midler til næringsutvikling. En del midler er anvendt til drift av Vanylven Vekst og Vanylven Utvikling. Dette har innebåret en utvik- Oxford Research AS 21 Side55

lingsressurs for kommunen, der også andre midler ble trukket inn. I forbindelse med programstatusevalueringen høsten 2009 ble det bestemt å «nullstille» omstillingsarbeidet. Aktiviteten så langt var for dårlig strukturert og prosessene som var etablert hadde ikke gitt ønsket resultat. Hovedkonklusjonen var at det etter nesten seks år med omstillingsarbeid, ikke var grunnlag for å kunne måle graden av måloppnåelse. Årsaken var delvis endringer i omstillingsorganisasjonen, og delvis mangel på et felles begrepsapparat og rapporteringssystem, av den typen Innovasjon Norge anbefaler for omstillingsprosjekter. Det ble gjennomført nye programstatusvurderinger høsten 2010 og høsten 2011. Den siste konkluderte med at Vanylven Utvikling AS hadde hatt en positiv utvikling i 2011, men at det fortsatt var potensial for forbedring både når det gjelder målstyring og oppfølging av prosjektene. For 2012 ble det ikke gjennomført programstatusvurdering, på grunn av endringer i organisasjonen høsten 2012. I etterkant av gjennomførte programstatusvurderinger har det fremkommet at faktagrunnlaget som prosjektledelsen utarbeidet som vurderingsgrunnlag, var upresist og farget vel så mye av ambisjoner som av faktisk oppnådde resultater. Det er rimelig å anta at dette har påvirket konklusjonene. Informanter argumenterer for at man har lyktes med en hel del aktiviteter, og at de tilretteleggende aktivitetene på sikt kan gi positive og varige effekter for kommunen og næringslivet. Omstillingsprogrammet medførte at kommunen fikk mulighet til å gjennomføre alle disse tiltakene i løpet av et kort tidsrom. Innsatsen i programmet har hatt aktivitetsfokus mer enn resultatfokus. Flere informanter peker på at man i omstillingsprogrammet har møtt store utfordringer knyttet til å «få feste» i næringslivet. Det ble gjort fremstøt for å engasjere kommunens største bedrifter i programmet, uten at dette arbeidet førte frem. Det øvrige næringslivet i kommunen utgjøres i stor grad av mindre levebrødsbedrifter uten vekstambisjoner, og gründervirksomheten er begrenset. Selve næringsstrukturen i kommunen har dermed utgjort en utfordring, ved at man kun i begrenset omfang har hatt bedrifter som har ønsket å kapitalisere på den ressursen som omstillingsprogrammet utgjorde. 4.4 Kommunens og næringslivets omstillingsevne En viktig målsetning for omstillingsprogrammer er å bidra til å styrke næringsutviklingsevnen i området. 4.4.1 Overordnede indikatorer For å belyse den overordnede næringsutviklingen i kommunene i perioden 2000-12 er fire indikatorer benyttet: Sysselsetting Arbeidsledighet Bedriftenes omsetning Andelen bedrifter som går med overskudd For hver av disse indikatorene sammenlignes utviklingen i Vanylven og Møre og Romsdal som helhet. Sysselsetting Figur 1 viser sysselsettingsutviklingen i Vanylven og Møre og Romsdal i tidsrommet 2000-12. For å gjøre dataene lett å sammenligne er tallene indeksert. Indeksverdien er 100 i år 2000, og tallene viser hvordan sysselsettingen har utviklet seg i forhold til dette året. Sysselsettingstallene er basert på arbeidssted (ikke bosted). I år 2000 var det 1479 sysselsatte i Vanylven. I perioden 2000-12 er sysselsettingen redusert med 9 %, og nedgangen er særlig markant fra år 2007. For Møre og Romsdal har sysselsettingen i samme periode økt med 12 %. Arbeidsledighet Figur 2 viser arbeidsledighetstall i Vanylven og Møre og Romsdal, blant personer fra 15 til 74 år, i perioden 2000-12. Vanylven hadde noe høyere arbeidsledighet enn fylkesgjennomsnittet tidligere i perioden, mens kommunen fra 2007 har hatt lav arbeidsledighet (om lag 2 %), omtrent som gjennomsnittet for Møre og Romsdal. Bedriftenes omsetning Figur 3 viser bedriftenes totale omsetning i Vanylven og Møre og Romsdal i perioden 2000-12. For å gjøre dataene lett å sammenligne er tallene indeksert. Indeksverdien er 100 i år 2000, og tallene viser hvordan omsetningen har utviklet seg i forhold til dette året. Kun omsetningstall for de virksomhetene som er regnskapspliktige er inkludert. I år 2000 omsatte bedriftene i Vanylven for 760 millioner kroner. Omsetningen har økt med 41 % frem til 2012, hvilket er betydelig svakere enn for fylket som helhet. Vanylven har imidlertid en relativt positiv utvikling i årene fra 2010 til 2012. 22 Oxford Research AS Side56

Figur 1: Indeksert sysselsettingsutvikling i Vanylven og Møre og Romsdal i perioden 2000-12. Sysselsetting etter arbeidssted. Indeksverdi = 100 i år 2000. Vanylven (2000=1479 sysselsatte) Møre og Romsdal (2000=115985 sysselsatte) 115% 110% 105% 100% 95% 90% 85% 80% 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Kilde: SSB Figur 2: Arbeidsledighet i Vanylven og Møre og Romsdal i perioden 2000-12. Prosent. Vanylven Møre og Romsdal 6,0 % 5,0 % 4,0 % 3,0 % 2,0 % 1,0 % 0,0 % 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Kilde: SSB Oxford Research AS 23 Side57

Figur 3: Indeksert omsetningsutvikling for bedriftene i Vanylven og Møre og Romsdal i perioden 2000-12. Indeksverdi = 100 i år 2000. Vanylven (2000= 760 MNOK) Møre og Romsdal (2000=851 027 MNOK) 250% 200% 150% 100% 50% 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Kilde: Oxford Research AS Figur 4: Andel bedrifter som går med overskudd i Vanylven og Møre og Romsdal i perioden 2000-12. Prosent. Vanylven Møre og Romsdal 70,0 65,0 60,0 55,0 50,0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Kilde: Oxford Research AS Bedriftenes lønnsomhetsutvikling Bedrifter er avhengig av tilfredsstillende lønnsomhet for å overleve på sikt. Figur 4 viser andelen bedrifter som går med overskudd i årene 2000-12 i Vanylven og Møre og Romsdal. I løpet av perioden har andelen bedrifter som går med overskudd i Vanylven ligget lavere enn fylkesgjennomsnittet, men i 2012 er andelen bedrifter med overskudd høyere i Vanylven. 4.4.2 Kommunens utviklingsevne Utviklingsevnen til kommunen er styrket som et resultat av omstillingsarbeidet. Før omstillingsarbeidet tok til i 2004 var kommunens funksjon på feltet begrenset til forvaltningen av det kommunale næringsfondet, og det var i stor grad ordføreren som håndterte utviklingsfunksjonen. I løpet av de senere årene har kommunen fått betydelig økte budsjetter til næringsutvikling, både i form av omstillingsmidler, men også i form av RDA-midler og midlene tilknyttet hoppid.no. De ansvarlige på politisk (primært formannskapet) og administrativt (rådmann og stab) nivå i kommunen har beskjeftiget seg med problematikken og gjennom omstillingsprogrammets utvikling opparbeidet seg en kompetanse på feltet. Den fremste kompetansen må imidlertid antas å finnes i Vanylven Utvikling. Kommunen er mer profesjonell i 24 Oxford Research AS Side58

sin næringsutviklingsaktivitet i 2013 enn før implementeringen av omstillingsprogrammet. 4.4.3 Næringslivets utviklingsevne Næringslivet i Vanylven er bygd ned de senere årene ved at flere store industribedrifter er avviklet eller har nedbemannet. Næringslivet i kommunen fremstår dermed mindre robust i 2013 enn det gjorde for noen år siden. Næringsgrunnlaget i Vanylven er skjørt i 2013, akkurat som det var i 2007 og i 2004. En rekke bedrifter har vært involvert i omstillingsaktiviteter i noe utstrekning, blant annet i SMB-utvikling, uten at dette har medført økt bemanning og omsetning i særlig mange bedrifter. Informanter påpeker imidlertid at omstillingsprogrammet kan ha hatt en positiv effekt når det gjelder å bevisstgjøre bedrifter om muligheter og utfordringer i utviklingen av egen bedrift. De bedriftsrettede prosjektene kan ha bidratt til å styrke bedrifters refleksjon om egen virksomhet, selv om de store sysselsettingseffektene ikke er realisert. 4.5 Videreføring av organisasjonen Vanylven Utvikling, som kommunens næringsapparat, planlegges videreført, i første omgang i to nye år. Kommunen ønsker å beholde den kompetansen som er bygd opp i selskapet. Kommunen vil fremdeles ha behov for å drifte det kommunale næringsfondet og hoppid.no, mens det knytter seg noe usikkerhet til hvorvidt kommunen vil få tilført RDA-midler i tiden fremover. Dersom kommunen får redusert arbeidsgiveravgift, som vil være svært positivt for kommunens næringsliv, vil RDAmidlene falle bort. Det er også resterende midler knyttet til omstillingsprogrammet å forvalte, samtidig som enkelte aktiviteter knyttet til omstillingsprogrammet vil fortsette noe tid etter avslutningen av programmet. For det første er om lag én million kroner av de tildelte 25 millioner kroner ikke fordelt ved utgangen av 2013. I tillegg vil risikofondet på ti millioner kroner bli avviklet og overført fra Innovasjon Norge til Vanylven kommune. Midlene er planlagt plassert i en nytt fond som skal støtte opp under næringsutvikling i kommunen. Vedtektene for det nye fondet er per desember 2013 ikke etablert, slik at fondets spesifikke innretting enda ikke er fastlagt. Det er imidlertid sannsynlig at selskapet i 2014 videreføres i en nedskalert form. Kommunen ser for seg å videreføre selskapet med to årsverk, mens det er aktuelt å redusere kostnader på andre felt, som for eksempel husleie. Kommunen støtter aktivt opp om videreføringen av Vanylven Utvikling, og selskapet fremtid er primært avhengig av at det har verktøy å arbeide med. Omstillingsprogrammet avsluttes ved utgangen av 2013, men det vil fremdeles gjenstå midler fra programmet som skal forvaltes. Det er noe usikkert hva som vil skje videre med de øvrige oppgavene selskapet har hatt. Oxford Research AS 25 Side59

Kapittel 5. Oppsummering og lærdommer Dette kapittelet inneholder Oxford Researchs vurderinger av omstillingsprogrammet i Vanylven, basert på de data som er presentert i de to foregående kapitlene. 5.1 Grunnlaget for satsingen Som omstillingskommune og -program er Vanylven særegen med hensyn til historikk, utfordringer, utvikling og innretting. Grunnlaget for omstillingsstatusen var i vesentlig knyttet til statens salg av AS Olivin og den påfølgende nedbemanningen i bedriften, men kommunen kjennetegnes også av strukturelle utfordringer. Vanylven er en distriktskommune med relativt isolert geografisk plassering, også i forhold til sentra på Sunnmøre. Dette ga føringer for næringsgrunnlaget som omstillingsprogrammet skulle stimulere, og dermed også for potensialet for resultater. Omstillingsarbeidet startet opp allerede i 2004, hvorav de første fire årene med finansiering fra Møre og Romsdal fylkeskommune og de neste seks med støtte hovedsakelig fra Kommunal- og regionaldepartementet. Oppskaleringen som fulgte med KRD-midlene ble preget av den erfaringen kommunen hadde med omstillingsarbeid. De 25 millionene som ble gitt i tilskudd ble betraktet som «kommunens andel» av statens inntekter ved salget av Olivin, og følgelig til fri anvendelse slik kommunen ved dens valgte politikere så det hensiktsmessig. Aktiviteten i programmet de tre første årene ble selektert og gjennomført på grunnlag av denne forståelsen. 5.2 Vurdering av organiseringen Organiseringen av programmet har tatt ulike former i programperioden. Oxford Research mener omstillingsprogrammet kan inndeles i to distinkte faser. Disse kan betegnes som «politikerfasen» (2007-09), «konsulentfasen» (2010-13). Fasene karakteriseres både av ulik organisering, ulikt personell i prosjektledelsen og styret, og ulik innretting av programmet, det vil si hvilke tiltak som ble implementert for å oppnå formulerte målsettinger. I politikerfasen hadde, som det fremgår av benevnelsen, politikerne sterk inngripen med programmet og var involvert i utvelgelsen av prosjekter i programmets portefølje. Kommunen iverksatte tiltak uten tilstrekkelige strategiprosesser og uten plandokumenter og rapporteringsrutiner, i strid med føringene fra KRD, fylkeskommunen og Innovasjon Norge. Kommunepolitikerne var tungt representert i omstillingsstyret, og kommunestyret som sådan var en sentral arena for generering av prosjektinitiativer. Prosjektledelsen ble håndtert av kommunalt eide Vanylven Vekst, som også var lokalisert på rådhuset. Bemanningen i omstillingsorganisasjonen hadde erfaring fra kommunal forvaltning. I sum innebar dette et omstillingsarbeid som ikke var tilstrekkelig løsrevet fra kommunens ordinære drift. Etter evaluators mening ble ikke det «ekstraordinære» aspektet ved virkemiddelet, altså at det skal være adskilt fra kommunens øvrige virksomhet som en supplerende og tidsavgrenset ressurs, forstått og fullt ut akseptert av kommunen i denne perioden. Avviket mellom forutsetninger og føringer for et omstillingsprogram og måten programmet manifesterte seg i Vanylven ble da også så betydelig at virkemiddelapparatet valgte å intervenere med krav om endringer. Også næringslivet hadde etterlyst endringer i programmet, både hva angikk rollefordeling og arbeidsform. Prosessen medførte etablering av en ekstern utviklingsorganisasjon, Vanylven Utvikling AS, der næringslivet kom inn på eiersiden og i sterkere grad i styret. Nytt styre og ny prosjektleder kom på plass, og det ble utarbeidet et strategidokument for den resterende programperioden. Kommunepolitikerne hadde fra dette tidspunkt ikke en funksjon i den operative delen av programmet, men mottok rapporteringer for behandling og godkjennelse. I konsulentfasen la programmet seg tett opp mot Innovasjon Norges retningslinjer for programmet. Den anbefalte PLP-metoden for prosjektstyring ble aktivt benyttet, inkludert organisering av aktiviteten i forstudier, forprosjekter og hovedprosjekter og kjøp av prosjektledertjenester fra konsulenter for det enkelte prosjekt. Fra høsten 2012 gikk programmet imidlertid bort fra denne arbeidsformen (kjøp av konsulenttjenester), og et nytt styre og en ny prosjektleder kom på plass. Både den nye prosjektledelsen, styret og virkemiddelaktørene vurderte at det ikke var grunnlag for en programstatusvurdering høsten 2012, hvilket reflekterer at sentrale aktører i programmet nok en gang opplevde at man på et vis «begynte på nytt» i programmet. 26 Oxford Research AS Side60

5.3 Vurdering av måloppnåelse Resultatene av omstillingsprogrammet er etter evaluators mening høyst usikre. En vurdering av måloppnåelse krever tydelige og målbare målformuleringer, samt løpende registrering av resultater av prosjektene i omstillingsprogrammets portefølje. Begge disse elementene har i stor grad vært fraværende i omstillingsprogrammet i Vanylven, selv om målformuleringer etter hvert er etablert. Hensikten med å formulere mål for innsatsen er å definere hva omstillingen skal resultere i. Uten gode målformuleringer er styring og resultatoppfølging ikke mulig. Omstillingsprogrammet har etter evaluators oppfatning hatt mangelfulle rapporteringsrutiner. Det finnes ingen fullstendig og kvalitetssikret registrering av sikrede og etablerte arbeidsplasser. Dermed blir det utfordrende å konkludere om hvorvidt den kvantifiserte målsetningen om antall sikrede og etablerte arbeidsplasser, som kan tilskrives aktiviteten i omstillingsprogrammet, er oppnådd. I tillegg gjør sammenblandingen av omstillingsmidler med midler fra kommunalt næringsfond, RDA og hoppid.no det svært utfordrende å isolere og identifisere effekten av programmet. Denne typen sammenblanding av omstillingsmidler med andre typer midler synes å være unik for Vanylven. Omstillingsprogrammet var preget av manglende kontinuitet i måten det ble arbeidet på. Som nevnt kan det identifiseres klare faser og brudd i programmets innretting, der det ble arbeidet på en bestemt måte for å oppnå resultater av innsatsen. Det ble i omstillingsprogrammets tidlige fase valgt å arbeide med tilretteleggende prosjekter, som med sin innretting gjør det utfordrende å måle deres effekter. Næringsbygget Vanylvsmia, fibernettverket og enkelte infrastrukturutbedringer er imidlertid blant tiltakene som kan bokføres som resultater av omstillingsprogrammet. Usikker og mangelfull måloppnåelse skyldes etter evaluators mening delvis måten man valgte å innrette seg på i programmet. Samtidig må ikke omstillingsprogrammets krevende oppgave undervurderes. Næringsgrunnlaget i kommunen i form av virksomheter med vilje til og potensial for vekst er svakt. Programmets forankring i næringslivet var svak fordi næringslivsaktørene i betydelig utstrekning ikke hadde evne og vilje til å nyttiggjøre seg verktøyet. Det fantes imidlertid unntak, som benyttet risikofondet eller iverksatte hovedprosjekter innen satsingen SMB-utvikling, men disse var få. Kommunen har en geografisk plassering som innebærer utfordringer, inkludert negativ befolkningsutviklingen. Utviklingen skyldes primært strukturelle forhold, og ikke at en hjørnestensbedrift har gått over ende, selv om utviklingen i Olivin innebar bortfall av arbeidsplasser. Et tydelig resultat av omstillingsprogrammet er organisasjonen Vanylven Utvikling som verktøy for næringsutvikling i kommunen. Noe av effekten av programmet kan dessuten inntreffe i tiden fremover, ettersom en stor andel av midlene, ikke minst fra risikofondet, er intakt og tilgjengelig for anvendelse av Vanylven Utvikling til næringsutviklingsformål. Det kan diskuteres om det i det hele tatt er rimelig å betrakte omstillingsprogrammet i Vanylven som et omstillingsprogram, ettersom innrettingen og gjennomføringen avvikte betydelig fra normen for slike satsinger. Programmet hadde karakter av å være et «forsterket næringsfond», der fokus var på aktivitet mer enn på resultat. 5.4 Evaluators overordnede vurdering Oxford Research vurderer omstillingsprogrammet i Vanylven som mindre vellykket. Sysselsettingen i kommunen har sunket med over 10 % i omstillingsperioden 2007-12. I hvilken grad programmet har bidratt til å begrense denne nedgangen er uvisst, både fordi effekten av et virkemiddel for næringsutvikling i seg selv er vanskelig å påvise og fordi det i programmet ikke er foretatt en systematisk registrering av resultater. Basert på de data som er innhentet om de tilretteleggende prosjektene i tidlig fase og de konsulentdrevne prosjektene i de senere årene er det imidlertid grunn til å anta at effekten av programmet har vært liten. Både i 2009 og i 2012 valgte man å gå bort fra den strategien som frem til da var benyttet basert på en vurdering om at lite var oppnådd. Det kan stilles spørsmål ved om det er effektiv virkemiddelbruk når et så stort beløp som 25 millioner kroner tildeles og anvendes i en kommune med såpass dårlige forutsetningene som det Vanylven hadde. Forutsetningene var dårlige både når det gjelder potensial for å utvikle det eksisterende næringslivet og den kompetansen som fantes for å gjennomføre komplekse omstillingsprosesser. Kommuner av samme størrelse og med lignende forutsetninger har gjennomført omstillingsprogrammer med langt mindre midler og bedre resultat. Oxford Research AS 27 Side61

Innovasjon Norge og fylkeskommunen har fulgt programmet tett, både i styret og i form av årlige programstatusvurderinger. Imidlertid har programmet i liten grad lyktes med å utnytte virkemiddelaktørene som rådgivere. Omstillingsprogrammet ble oppfattet som isolert og lite villig til å ta imot råd utenfra. For eksempel deltok Vanylven ikke på den årlige Omstillingskonferansen, som er en sentral møteplass for omstillingsprogrammer, der de fleste omstillingsprogrammer deltar. Virkemiddelaktørene skal gi omstillingsprogrammer handlingsrom til å finne sin egen form og samtidig overse at føringer og rammer overholdes i tilstrekkelig grad. Denne balansegangen kan være utfordrende. For Vanylvens del synes det, ved avslutningen av programmet, klart at virkemiddelaktørene burde vært tydeligere i sin oppfølging. I særlig grad er det uheldig at et adekvat system for resultatrapportering ikke foreligger, etter evaluators mening. De mangelfulle rapporteringsrutinene ble påpekt gjentatte ganger fra virkemiddelapparatets side, uten at dette medførte etablering av slike rutiner. Det kan derfor reises tvil om programmets evne til å etablere og anvende adekvate styringssystemer. Noe av utfordringen kan kanskje forklares ved en komplisert finansieringsstruktur, der ulike typer midler (omstillingsmidler, RDA-midler, næringsfond, «risikolån», hoppid.no-midler, etc.) ikke ble holdt adskilt. En lærdom av dette er at styring og rapportering kompliseres ved sammenblanding av midler fra ulike kilder og med ulike føringer. Samtidig kan det være hensiktsmessig å koordinere midler fra ulike kilder for å få økt tyngde innen et valgt satsingsområde, så lenge dette ikke bryter med føringer for midlene. 28 Oxford Research AS Side62

Oxford Research AS 29 Side63

Oxford Research AS, Østre Strandgate 1, 4610 Kristiansand, Norge, Tlf. 40 00 57 93, www.oxford.no Side64

saksframlegg Dato: Referanse: Vår saksbehandlar: 17.02.2014 10237/2014 Eivind Vartdal Ryste Saksnr Utval Møtedato RN 11/14 Regional- og næringsutvalet 04.03.2014 Sunndal-Surnadal - samarbeid om næringsutvikling. Søknad om støtte til utviklingsprogram 2014-2017 Bakgrunn 18. oktober 2013 signerte ordførarane i Sunndal og Surnadal ein avtale om samarbeid om næringsutvikling i dei to kommunane. Målet med samarbeidsavtalen er å gjennom konkrete tiltak gi Indre Nordmøre sterkare utviklingskraft, og utvikle ein meir attraktiv bu- og arbeidsmarknadsregion. Samarbeidsavtalen var resultatet av tilnærmingar gjennom felles kommunestyremøte og eit «mulighetsstudie» gjennomført av dei to halvkommunale utviklingsselskapa Profero AS (Surnadal) og Sunndal Næringsutvikling. Kommunane har, gjennom eit forprosjekt støtta med kr 300 000 frå fylkeskommunen sin LUK-utlysing, jobba fram eit utviklingsprogram for åra 2014 tom 2017. Sunndal og Surnadal søkjer no fylkeskommunen om eit tilskot på 2,5 millionar kroner i året, til saman 10 millionar kroner. Innhald i prosjektet Utviklingsprogrammet for Sunndal og Surnadal (heretter «Utviklingsprogrammet») har visjonen «Sunndal-Surnadal saman for en døgnåpen region i vekst». Mål for arbeidet i Sunndal og Surnadal 2014-2017 er: 1. Auke folketalet 2,5 %, dvs. 13 500 innb innan 2018 2. Auke talet sysselsette med 5 %, dvs. nå 7 000 sysselsette totalt innan 2018 3. Etablere ein bedriftskultur der vekst i eiga bedrift bidreg til vekst i regionen 4. Vere gode på integrering og vertskap 5. Samordne, effektivisere og optimalisere næringsutviklingsarbeidet 6. Stimulere til å utvikle regionen som felles bu-, arbeids- og serviceregion I Utviklingsprogrammet er det definert følgjande innsatsområde: 1. Etablerarrettleiing og satsing på entreprenørskap a. Etablerarrettleiing gjennom funksjonen som hoppid.no-kontor skal bidra til minst 30 nyetablering b. Entreprenørskapsløypa: Aktivitetar som fremjar entreprenørskap på alle trinn frå barnehage til vidaregåande skule 2. Styrke regionen som arbeidsmarknad a. Rekruttering i. Bruke tiltak i prosjektet «Sjekk Nordmøre» for å rekruttere kvalifiserte medarbeidarar til lokale bedrifter ii. Vidareutvikle trainee-program for indre Nordmøre b. Bulyst i. Utvikle og sette i verk modell for samarbeid om integrering og vertskap Side65

ii. Tilby arbeidsinnvandarar opplæring i språk og kulturforståing iii. Trivselsbyggjande tiltak c. Kompetanse i. Arbeide for at fagtilbodet på dei vidaregåande skulane blir betre tilpassa lokalt næringsliv sitt behov, og at bedriftene tilbyr fleire læreplassar ii. Utvikle og gjennomføre kompetanseutviklingsprogram retta mot lokale bedrifter iii. Vidareutvikle tilbod om desentralisert høgskuletilbod gjennom studiesentra/vaksenopplæring 3. Bedriftsretta tiltak a. Ha løpande kontakt med lokale bedrifter b. Gje tilskot til utviklingsprosjekt i lokale bedrifter c. Bidra til å løyse ut ekstern finansiering til bedriftsprosjekt d. Kommunane skal delta i Innovasjon Norge sitt program «Næringsvennlige kommuner» 4. Møteplassar a. 2 årlege bedriftsbesøk og nettverksmøter for lokalt næringsliv b. Etablere næringsforening for Surnadal eller felles for begge kommunane c. Inngå samarbeidsavtalar med næringsorganisasjonar i Molde- og Kristiansundsregionen. I tillegg nemner Utviklingsprogrammet ein del område som skal utgreiast vidare. Det er regional næringsplan, kapitalfond og felles utviklingsselskap. Sunndal og Surnadal vil invitere med seg nabokommunane Nesset, Tingvoll, Halsa og Rindal i det arbeidet. Utviklingsprogrammet har følgjande budsjett: Per år 2014-2017 kr. Sum 2014-2017, kr. Programleiing og drift 1 000 000 4 000 000 Etablererrettleiing og entreprenørskap Drift av hoppid.no finansiert frå kommunane Rekruttering 1 000 000 (Gjeld tiltak utover Trainee Indre Nordmøre, som er finansiert av fylkeskommunen i tilsagn frå 2012) 4 000 000 Bulyst Finansiert frå den nasjonale bulystordninga (KMD) og kommunane Kompetanse 1 000 000 4 000 000 Møteplassar 1 000 000 4 000 000 Bedriftsretta tiltak 4 000 000 16 000 000 SUM 8 000 000 32 000 000 Side66

Utviklingsprogrammet er planlagt finansiert slik: Per år 2014-2017, kr. Sum 2014-2017, kr. Andel Lokalt næringsliv, eigeninnsats og kapital 2 500 000 10 000 000 32% Sunndal kommune 1 500 000 6 000 000 19% Surnadal kommune 1 500 000 6 000 000 19% Møre og Romsdal fylkeskommune 2 500 000 10 000 000 32% SUM 8 000 000 32 000 000 Vurdering Pilene peikar feil veg for indre Nordmøre Trendane er tydelege når det gjeld utviklinga på indre Nordmøre. Fylkeskommunen sin kommunestatistikk (mrfylke.no/kommunestatistikk) viser at begge kommunane har hatt nedgang i folketalet dei siste ti åra, på grunn av for få fødslar og for stor utflytting. Sysselsetjinga har vore meir svingande, begge kommunane hadde vekst fram til 2007, så ein kraftig nedgang, som vart snudd til vekst sidan 2010. Surnadal har eit lågt utdannningsnivå, medan Sunndal skil seg ut ved å ha fleire høgt utdanna enn snittet i Møre og Romsdal. Møreforsking peikar i sin rapport «Utviklingstrekk på indre Nordmøre (2012) på at kommunane Sunndal og Surnadal har felles utfordringar når det gjeld rekruttering, sysselsetjing og folketalsutvikling, og rår til at det vert samarbeidd for å gå dette i møte. Utviklingstrekka og dei utfordringane desse to kommunane står overfor er gode argument for at det trengst eit løft som eit slikt utviklingsprogram kan gi. Det er positivt at Sunndal og Surnadal no vil samarbeide om nærings- og samfunnsutvikling. For næringslivet er kommunegrensene ei unaturleg barriere og difor bør også kommunane tenkje regionalt i sitt utviklingsarbeid. Næringsstruktur i dei to kommunane potensiale? Sunndal sitt næringsliv er prega av det store lokomotivet, Hydro Sunndal metallverk. Går det bra med Hydro, går det bra med Sunndal fordi mykje av aktiviteten i næringslivet forøvrig er knytt opp til Hydro si verksemd. Sunndal kommune vart kåra til den tredje mest næringsmessig sårbare kommunen i Telemarksforsking sin «sårbarhetsindeks» frå 2012, etter Årdal (1) og Sykkylven (2). Det har lenge vore arbeidd for å utvide marknadane slik at bedriftene i Sunndal vert mindre avhengige av Hydro. Surnadal har fleire bein å stå på, og har dermed eit mindre sårbart næringsliv. Landbruket står stadig sterkt, saman med treindustri, plastindustri, transportselskap og entreprenørverksemd. Tettstaden Skei er også eit handels- og servicesenter for indre Nordmøre. Næringslivet i dei to kommunane har etterkvart oppdaga muligheitene som ligg i petroleumsklynga i Kristiansundsregionen. Det er ein uttalt strategi å orientere seg utover for å skaffe seg posisjonar i den marknaden. Der ligg nok det største vekstpotensialet for regionen. Tidlegare prosjektarbeid - evaluering av Sunndal 2013 Dette samarbeidsprosjektet byggjer i stor grad på arbeidsform og strategiar i prosjektet "Sunndal 2013 - samhandling for arbeidsplasser". Dette var eit omstillingsprosjekt som starta då Hydro Sunndal stengde SU3 i 2009, og det vart massive permitteringar, og minkande ordrar for underleverandørane. Sunndal fekk til saman 4 millionar kroner i støtte Side67

frå fylkeskommunen, fordelt over ei prosjektperiode på 4 år. Prosjektet er evaluert av Oxford Research, og konklusjonen deira lyder slik: "Det er Oxford Research vurdering at omstillingsprogrammet i Sunndal er en vel gjennomført satsing. Næringslivet i Sunndal er vekstkraftig, og omstillingsprogrammet har bidratt til nye arbeidsplasser, orientering mot nye markeder og større mangfold." Andre prosjekt i Sunndal og Surnadal som har fått støtte frå fylkeskommunen siste 2 år: År Søkar Tiltak Tilskotsbeløp, Status kr. 2012 PiFF Sunndal AS Drift av industriinkubator 275 000 Sluttutbetalt. Industriinkubatoren er avvikla 2012 Sunndal kommune Breibandsutbygging 739 485 I arbeid. Ikkje utbetalt 2012 Stiftelsen inasjonalparker 2013 Surnadal kommune Sunndalsporten et nav for mange opplevelser Forprosjekt næringssamarbeid Sunndal-Surnadal 400 000 I arbeid. Delvis utbetalt 300 000,- Samarbeid etablert. Denne søknaden er resultatet. I arbeid. Ikkje utbetalt 300 000 I arbeid. Ikkje utbetalt 300 000 I arbeid. Ikkje utbetalt 200 000 I arbeid. Ikkje utbetalt 2012-2013 Surnadal kommune Breibandsutbygging 755 637 2013 Surnadal Scenarieprosjekt kommune Surnadal 2030 2012 Profero AS Gründerkraft Surnadal 2012 Surnadal Tettstadutvikling kommune Skei 2013 Aura Driftstilskot 300 000 Delvis utbetalt Næringshage 2013 Aura Kulturnett og 650 000 I arbeid. Ikkje Næringshage næringsvett utbetalt 2013 SIV Driftstilskot 300 000 Delvis utbetalt Industriinkubator Solide utviklingsmiljø i dei to kommunane Både Sunndal og Surnadal har i dag meir ressursar til arbeid med nærings- og samfunnsutvikling enn dei fleste andre kommunar i Møre og Romsdal. I Surnadal har plan og utviklingsavdelinga i kommunen ansvar for nærings- og samfunnsutviklande arbeid, medan SIV Industriinkubator jobbar med bedriftsutvikling, delfinansiert frå SIVA og fylkeskommunen. I Sunndal har Sunndal næringsselskap feira 20 år, og er saman med Aura Næringshage ansvarlege for det operative nærings- og bedriftsutviklingsarbeidet i kommunen. Aura Næringshage er ein del av SIVA sitt næringshageprogram, med årleg driftsstøtte frå fylkeskommunen. Alle dei nemnde utviklingsmiljøa har høg kompetanse. Surnadal og Sunndal har eigne ressursar til bedriftsutvikling 50% av kostnadane i søknaden er etablering av eit felles utviklingsfond som bedrifter i Sunndal og Surnadal skal kunne kan søkje støtte frå. Slike verkty har dei to kommunane i rikt monn frå før. Side68

Både Sunndal og Surnadal får årlege tilførslar av konsesjonsavgifter til sine kraftfond. Dei to kommunane har dei siste tre åra disponert følgjande beløp på kraftfondet til næringsformål: 2012 2013 2014 Sunndal 2,7 mill 2,7 mill 2,7 mill Surnadal 4,7 mill 4,7 mill 5,2 mill Dette er mykje større beløp enn det fylkeskommunen løyver i næringsfond til kommunar som ikkje har kraftfond til næringsutviklingsformål. I 2014 er fylkeskommunen sin ramme til næringsfond redusert til 15 millionar, ein nedgang på 11 millionar i høve ramma på 26 millionar i 2013. Fylkeskommunen sine næringsfondmidlar kjem frå same kjelde som Sunndal og Surnadal no søkjer støtte frå. Det blir feil å skulle gje desse kraftfondkommunane bidrag til eit felles bedriftsutviklingsfond, samstundes som næringsfondkommunane må tole store kutt i overføringa frå fylkeskommunen. Sunndal og Surnadal må bruke sine eigne kraftfond til dette formålet. Det er også eit poeng at for store lokale fond kan undergrave Innovasjon Norge sine ordningar. Indre Nordmøre er i posisjon, men gjer seg i for liten grad nytte av finansieringsmuligheitene hos Innovasjon Norge. Fylkeskommunen bør ikkje forsterke denne trenden ved å vere med å byggje opp konkurrerande lokale finansieringsordningar. Behov for støtte til prosjektleiing, nettverk og kompetanseutvikling? Viss vi ser vekk frå det planlagde fondet til bedriftsretta tiltak, er kostnaden i programmet på 4 millionar kroner årleg, fordelt med 1 million kvar på postane prosjektleiing, rekruttering, møteplassar og kompetanse. Utviklingsprogrammet er ikkje veldig konkret på kva desse postane inneheld, men ein del tiltak er lista opp. Noko av det er kjent og velprøvd, som til dømes "Trondheimstreff", bedriftsbesøk, studiesentra, felles stillingsannonsar, medan andre tiltak krev meir utvikling, som etablering av samarbeidsarena mellom næringsliv og vidaregåande skular og ny næringsforening. Entreprenørskapstiltaka er omfatta av hoppid.no og Ungt Entreprenørskap, og har ikkje behov for tilleggsfinansiering. Aktivitetar skildra under Bolyst er fullfinansiert av kommunane og Kommunaldepartementet gjennom tildeling frå den nasjonale bolystordninga i 2013. I tillegg er traineeordninga "Sjekk Nordmøre" støtta av fylkeskommunen sine regionale utviklingsmidlar i tilsagn frå 2012, og det dekkjer ein stor del av aktiviteten i innsatsområde rekruttering. Då står ein att med postane prosjektleiing, møteplassar og kompetanse. Det er rimeleg å tru at eit slikt samarbeid mellom to kommunar vil gje auka kostnader til prosjektleiing og administrasjon, særleg i starten. Samstundes veit vi at både Sunndal og Surnadal har relativt godt med kapasitet innanfor utviklingsarbeid per i dag. Vi må også kunne forvente at eit samarbeid vil kunne gje effektivisering og dermed sparte kostnader på sikt. Støtte til forprosjektet på kr 300 000 frå fylkeskommunen var også meint å dekke oppstartskostnader. Dette tilskotet er enno ikkje utbetalt. Når det gjeld møteplassar er bedriftsbesøk og lokale nettverkstreff nemnde som konkrete tiltak. Det kan ikkje kallast nyskapande, fleire kommunar og utviklingsselskap har slik aktivitet som ein del av drifta i dag. Innan kompetanse er det bra at Sunndal og Surnadal vil jobbe for tettare samarbeid mellom næringslivet og dei vidaregåande skulane, og for å opprette fleire læreplassar. Utover det er ein stor del av potten tenkt til kompetanseutviklingstiltak i regi av bedriftene sjølve. Det kan også finansierast via kraftfonda, eller gjennom ulike program i Innovasjon Norge. Side69

Oppsummering: Det er positivt at Sundal og Surnadal no vil samarbeidet om eit felles program for samfunns- og næringsutvikling. Samarbeid kan gje betre utnytting av dei utviklingsressursane kommunane rår over. Kommunane Sunndal og Surnadal har ei utfordrande demografisk utvikling, men har samtidig utviklingskapasitet i form av utviklingsmiljø med høg kompetanse og virkemiddel i form av kraftfond. Det er ikkje snakk om lokalsamfunn i krise. Halvparten av kostnadane i Utviklingsprogram for Sunndal og Surnadal 2014-2017 er i realiteten eit påfyll til dei lokale kraftfonda. Det bør ikkje fylkeskommunen vere med på, når andre kommunar må tole kutt i næringsfonda. Innsatsområda entreprenørskap, bulyst, rekruttering, kompetanse, møteplassar og prosjektleiing inneheld aktivitetar som delvis er finansiert frå andre kjelder og elles ikkje er særleg nyskapande. Ein må kunne forvente at samarbeid om utviklingsarbeid skal kunne gjere arbeidet meir effektivt og gje ein meirverdi, utan å medføre eit så stort behov for ekstern støtte som det er lagt opp til her. Mykje av arbeidet bør kunne gjennomførast utan tilskot frå fylkeskommunen. Ein søknadssum på til saman 10 millionar kroner er mykje meir enn det støttenivået fylkeskommunen vanlegvis vurderer på slike prosjekt. Det er vanskeleg å finne argument for at det skal brukast så mykje regionale utviklingsmidlar i desse to kommunane, særleg når årets rammer er kutta med over 30 %. Sunndal og Surnadal bør jobbe vidare med utviklingsprogrammet, og heller søkje fylkeskommunen om støtte til meir avgrensa, konkrete utviklingstiltak innanfor programmet. Forslag til vedtak: Møre og Romsdal fylkeskommune avslår søknad frå Sunndal og Surnadal kommunar, om 2,5 millionar kroner i årleg tilskot 2014-2017, til saman 10 millionar kroner, i støtte til «Utviklingsprogram for Sunndal og Surnadal 2014-2017». Avslaget er grunngjeve med at kommunane har ressursar til å gjennomføre mykje av aktiviteten utan tilskot og at rammene for dei regionale utviklingsmidlane er avgrensa. Fylkeskommunen oppmodar kommunane Sunndal og Surnadal om å jobbe vidare med felles utviklingsprogram, og heller søkje støtte til meir avgrensa, konkrete utviklingstiltak innanfor programmet, på eit seinare tidspunkt. Ottar Brage Guttelvik fylkesrådmann Bergljot Landstad regional- og næringssjef Vedlegg 1 Søknad om støtte til utviklingsprogram Sunndal-Surnadal 2014-2017 2 Utviklingsprogram Sunndal-Surnadal 2014-2017 Side70

RF13.50 www.regionalforvaltning.no Søknad Søknadsnr. 2014-0012 Søknadsår 2014 Arkivsak Støtteordning Prosjektnavn Handlingsprogram verdiskaping/reg.utviklingsmidler Sunndal-Surnadal Samarbeid om næringsutvikling Kort beskrivelse Sunndal og Surnadal kommune har inngått en 4-årig samarbeidsavtale om næringsutvikling. Gjennom konkrete tiltak er målet å gi regionen sterkere utviklingskraft og utvikle en mer robust og attraktiv bo og arbeidsmarkedsregion. Bakteppet er regionens utfordringer når det gjelder rekruttering, befolknings- og sysselsettingsutvikling omtalt i Møreforskings rapport «Utviklingstrekk på Indre Nordmøre» (oktober 2012), og «potensialet i ein kultur for å støtte opp og fremje utviklinga i regionen». Prosjektbeskrivelse Det blir her vist til vedlagte dokument "Sunndal-Surnadal Strategisk samarbeid om næringsutvikling, Utviklingsprogram 2014-2017" (Heretter også omtalt som "Utviklingsprogrammet") Kontaktopplysninger Funksjon Navn Adresse/poststed Mobil Søker / Prosjekteier Kontaktperson Prosjektleder Sunndal Næringsselskap AS Auragata 3 Org.nr:945526270 6600 SUNNDALSØRA Per Helge Malvik Auragata 3 6600 SUNNDALSØRA Karin Halle - 6650 SURNADAL 90859380 90859380 41619200 Mottatt offentlig støtte tidligere: Ja 1. 2009 / M&R fk / 150.000kr / Forprosjekt for "Sunndal 2013". 2. 2010-13 / M&R fk / 1mill NOK per år / "Sunndal 2013 - samhandling for arbeidsplasser" (Omstillingsprosjekt). 3. 2012 / M&R fk / Trainee Indre Nordmøre / 400.000kr / Regionalt prosjekt for Indre Nordmøre - opprinnelig søker Profero AS, prosjektet overtatt av Surnadal kommune. 4. 2012 / M&R fk (Gründersatsing) / 300.000kr / Gründerkraft Surnadal - opprinnelig søker Profero AS, prosjektet overtatt av Surnadal kommune. 5. 2013 / M&R fk (LUK) / 300.000kr / Strategisk næringssamarbeid mellom Sunndal og Surnadal (Forprosjekt for det omsøkte Utviklingsprogrammet, tilsagn gitt til Surnadal kommune). 6. 2013 / KRD / 1.650.000kr / Bolyst og Integrering - Sjekk Nordmøre. Ovennevnte prosjekt 3, 5 og 6 vil bli koordinert gjennom næringssamarbeidet Sunndal - Surnadal, med det etablerte Programstyret som styringsgruppe. Alle nevnte prosjekt er her oppgitt med tilsagnsbeløp og finansieringskilde. Totalkostnader og sum finansiering er vesentlig høyere. Spesifikasjon Bakgrunn - 1 - Side71

RF13.50 www.regionalforvaltning.no Det blir her vist til det vedlagte Utviklingsprogrammet - Kap 1. Bakgrunn Prosjektmål Følgende 6 Hovedmål er fastsatt: 1.Øke folketallet i regionen: +2,5% = 13.500 innbyggere innen 2018 2.Øke antall sysselsatte med arbeidssted i regionen: + 5%=7000 sysselsatte innen 2018 3.Etablere en bedriftskultur der vekst i egen bedrift bidrar til vekst i regionen 4.Være gode på integrering og vertskap («fra gjest til innbygger og bidragsyter») 5.Samordne, effektivisere og optimalisere næringsutviklingsarbeidet 6.Stimulere til å utvikle regionen som felles arbeids-, bo- og seviceregion Det blir for øvrig vist til det vedlagte Utviklingsprogrammet - Kap 2. Visjon og mål Forankring Samarbeidsavtalen godkjent av kommunestyrene i Sunndal og Surnadal sommeren 2013 som ligger til grunn for denne søknaden, viser til følgende bakgrunn for samarbeidet: "I perioden 2006 2010 var det god dialog mellom kommunene og utviklingsselskapene i Sunndal og Surnadal om generelle næringsutviklingsspørsmål, og spesielt om disponeringen av de såkalte «KOMP-midlene». Under et felles formannskapsmøte for Sunndal og Surnadal i april 2011 var det enighet om å arbeide videre for et økt samarbeid om næringsutvikling mellom de to kommunene. Sunndal Næringsselskap AS (SUNS) og Profero AS inngikk i juni 2012 en ettårig samarbeidsavtale som skulle lede fram til en mulighetsstudie for et videre og nærmere samarbeid, med forslag til konkrete samarbeidsløsninger og tiltak. De to kommunene støttet dette samarbeidsprosjektet økonomisk. I et nytt felles formannskapsmøte 14.januar 2013 med næringsutvikling som hovedtema var det bred enighet om at et videre samarbeid om næringsutvikling mellom Sunndal og Surnadal var ønskelig. En styringsgruppe bestående av styrene i SUNS og Profero la fram «Mulighetsstudie Samarbeid om næringsutvikling Sunndal-Surnadal» 16.januar 2013 (Mulighetsstudien), med slik konklusjon: Styringsgruppa går inn for å etablere en strategisk samarbeidsavtale om arbeid med næringsutvikling mellom Sunndal og Surnadal kommuner basert på den framlagte Mulighetsstudien. Avtaleparter skal være de to kommunene, og utførende parter skal være henholdsvis Sunndal Næringsselskap og Surnadal kommunes nærings- og utviklingsavdeling. Det forutsettes at de de to kommunene legger nødvendige ressurser inn i samarbeidet. Denne avtalen bygger på Mulighetsstudien, og de prosesser som har ledet fram til denne." I arbeidet med mulighetsstudien 2012-13 var det tett dialog med sentrale representanter for næringslivet i begge kommuner, både i form av styrebehandling i SUNS og Profero der næringslivet var godt representert, gjennom frokostmøter for næringslivet i begge kommuner der - 2 - Side72

RF13.50 www.regionalforvaltning.no samarbeidstankene ble drøftet, og i direkte dialogmøter med enkeltbedrifter i begge kommuner. 6.november 2013 inviterte ordførerne i Sunndal og Surnadal næringslivet i begge kommunene til et drøftingsmøte om det planlagte næringsutviklingssamarbeidet. I alt 49 personer blant disse representanter for de toneangivende bedriftene i begge kommuner deltok. Spørsmålet som ble stilt var: Hva ønsker lokalt næringsliv å få ut av næringsutviklingssamarbeidet? Det fikk vi klare tilbakemeldinger på, der det første var et rungende JA fra næringslivet i begge kommuner til næringsutviklingssamarbeidet. I tillegg kom det mange gode og konstruktive innspill til innholdet i samarbeidet. Innspillene er søkt innarbeidet under de aktuelle satsingsområdene i det vedlagte Utviklingsprogrammet. Her er også et utfyllende referat fra møtet 6.november tatt inn som vedlegg. Prosjektorganisering Det blir her vist til det vedlagte Utviklingsprogrammet - Kap 5. Organisering Samarbeidspartnere Det blir her vist til det vedlagte Utviklingsprogrammet - Kap 5. Organisering Vi vil særlig understreke den sentrale rollen lokalt næringsliv skal ha i programmet, både gjennom sine representanter i Programstyret og gjennom det "Rådsorganet" som skal etableres. Næringslivets involvering og aktive deltakelse anses som et sentralt suksesskriterie. Dette er blant annet basert på erfaringene fra omstillingsarbeidet i Sunndal 2010-2013 ("Sunndal 2013 - samhandling for arbeidsplasser".) Aktiviteter Det blir her vist til Utviklingsprogrammet - Kap 3. Innsatsområder Målgrupper Det blir her vist til Utviklingsprogrammet - Kap 3. Innsatsområder. Målgrupper for de ulike innsatsområdene framgår av tabellen under hvert område. Resultat Det blir her vist til Utviklingsprogrammet - Kap 3. Innsatsområder. Målsatte resultat for de ulike innsatsområdene framgår av tabellen under hvert område. Effekter Det blir her vist til Utviklingsprogrammet - Kap 2. Visjon og mål: Strategisk kjerne: Hovedmålene skal nås gjennom en positiv og offensiv tilretteleggerfunksjon som utløser vekstkraft i lokale bedrifter, levedyktige nyetableringer og en positiv kultur for gründerskap og entreprenørskap. Effektmål og langsiktige resultater Regionen (kommunene Sunndal og Surnadal) er en sterk og velfungerende arbeids-, bo- og serviceregion i vekst som er døgnåpen Regionen utnytter sin samarbeidsevne og skaperkraft og oppnår gode resultater på «bortebane» både av næringsmessig og samfunnsmessig betydning, i form av å etablere gode næringsutviklingsrelasjoner mot kysten = Molde- og Kristiansundsregionen, og nærings- og kunnskapsutviklingsrelasjoner mot Trondheim Avgjørende for måloppnåelsen er at en gjennom Utviklingsprogrammet lykkes i å mobilisere og gjennomføre gode utviklingsprosjekter i lokalt næringsliv, både i enkeltbedrifter og som - 3 - Side73

RF13.50 www.regionalforvaltning.no samarbeidstiltak, i tråd med hovedmål 3: "Etablere en bedriftskultur der vekst i egen bedrift bidrar til vekst i regionen". I dette ligger også den største risikoen for at målene ikke nås. Tids- og kostnadsplan Tidsplan 18.okt 2013: Programstyre etablert og i gang med sitt arbeid / Høsten 2013: Mobilisere for og utarbeide Utviklingsprogram / Vinter 2014: Gjøre endelig vedtak om rammer for Utviklingsprogrammet / Vinter-vår 2014: Involvering og forankring av Programmet i lokalt næringsliv / 2014-2017: Gjennomføre tiltak beskrevet i Utviklingsprogrammet kap 3. Innsatsområder / Høsten 2015: Vurdere og fatte beslutning om fastsatte utredningstema i Utviklingsprogrammets kap 3.e Områder for videre utredning / 2016-2017: Gjennomføre tiltak i tråd med beslutning på nevnte utredningstema. Kostnadsplan Tittel 2014 2015 2016 2017 2018 SUM Programledelse og drift 1 000 000 1 000 000 1 000 000 3 000 000 Tiltaksmidler kompetanseutvikling 1 000 000 1 000 000 1 000 000 3 000 000 Tiltaksmidler møteplasser 1 000 000 1 000 000 1 000 000 3 000 000 Tiltaksmidler rekruttering 1 000 000 1 000 000 1 000 000 3 000 000 Tiltaskmidler bedriftsrettede tiltak 4 000 000 4 000 000 4 000 000 Sum kostnad 8 000 000 8 000 000 8 000 000 Finansieringsplan 12 000 0 24 000 000 Tittel 2014 2015 2016 2017 2018 SUM Lokalt næringsliv - egeninnsats og penger 2 500 000 2 500 000 2 500 000 7 500 000 Møre og Romsdal fylkeskommune 2 500 000 2 500 000 2 500 000 7 500 000 Sunndal kommune 1 500 000 1 500 000 1 500 000 4 500 000 Surnadal kommune 1 500 000 1 500 000 1 500 000 4 500 000 Sum finansiering 8 000 000 8 000 000 8 000 000 Geografi 1500-Møre og Romsdal, 1566-Surnadal, 1563-Sunndal Vedleggsliste Dokumentnavn Filstørrelse Dato 140115 Su-Su Utviklingsprogram GODKJENT m justert budsjett.pdf 1 550 968 12.02.2014 24 000 000-4 - Side74

Side 1 Sunndal-Surnadal Strategisk samarbeid om næringsutvikling Utviklingsprogram 2014 2017 Godkjent av programstyret 15.jan 2014 Side75