Evaluering Nordlandssykehuset HF sin organisasjonsmodell Styremøte Nordlandssykehuset HF 20. februar 2014
Bakgrunn og formål Evalueringen baserer seg på vurdering av måloppnåelse av kriteriene satt i styresak 13/08: Gode og sammenhengende pasientforløp internt og i forhold til eksterne aktører Oppnå økonomisk handlingsrom Optimal ressursutnyttelse Enhetene skal være robuste og funksjonelle, og færre i antall enn dagens avdelinger Toppledelsen skal ha god forankring i den kliniske virksomheten Fremme et godt arbeidsmiljø Den nye modellen skal synliggjøre foretaket som ett virksomhetsområde. Side 2
Gjennomføring Evalueringen er basert på gjennomføring av intervju med 40 personer på tvers av klinikker og geografi. Representantene er valgt ut i samarbeid mellom klinikker, ledelse og tillitsvalgte. I tillegg er dokumentasjon vedrørende opprettelse av klinikkmodellen (styresaker og utredninger), årsrapporter, personelltall, regnskapstall, referater og rapporter gjennomgått. I tillegg til de som ble intervjuet ble det lagt ut en tekst tekst på Pulsen for å sikre at alle ansatte skulle bli gitt muligheten til å gi sine innspill til evalueringen. Etter en uke ble det purret gjennom en e-post til klinikkene og totalt sett var det 40 personer som benyttet anledningen til å gi tilbakemelding på e-post. Side 3
Gode og sammenhengende pasientforløp internt og i forhold til eksterne aktører (1/2) Nordlandssykehuset HF oppnår relativt sett gode resultater på PasOpp undersøkelsen og har enten stabilitet eller fremgang i svarene fra sine pasienter hvis man sammenligner med 2011 (ingen områder viser tilbakegang). Vesterålen har den mest positive utviklingen i pasienterfaringer fra 2011-2012, i hele landet. PasOpp Nr 6-2013 som tar for seg brukererfaringer med svangerskaps- fødsel- og barselomsorgen viser noe varierende resultater for Nordlandssykehuset HF som helhet, men spesielt Vesterålen utmerker seg med en score bedre enn gjennomsnitt på alle spørsmål i undersøkelsen (ikke signifikant). Side 4
Gode og sammenhengende pasientforløp internt og i forhold til eksterne aktører (2/2) I forhold til eksterne aktører så er den viktigste endringen som har skjedd i perioden at Samhandlingsreformen har trådt i kraft (1.1.2012). Det er mange gode eksempler i Nordlandssykehuset HF på at dette har gitt effekter for pasientforløpet ut mot kommunene, men det har ikke blitt studert nærmere i denne undersøkelsen. Det er imidlertid verdt å merke seg at opprettelsen av en egen samhandlingsavdeling og et grundig og omfattende arbeid ut mot kommunene har sikret avtaler og et oppfølgingsopplegg som ikke har vært mulig tidligere. Det fremheves av noen av respondentene at det er utfordringer rent datateknisk i forhold til at de tre sykehusene i dag har forskjellige databaser for sine pasientjournaler og dermed ikke automatisk kan overføre pasienter (elektronisk) mellom sykehusene. Dette er en administrativ byrde som ikke pasientene merker direkte, og en utfordring som er godt kjent. Disse utfordringene forventes å bli løst i FIKS prosjektet (Felles Innføring av Kliniske Systemer) og effektene er blant annet beskrevet i Helse Nord RHF styresak 81-2013. Side 5
Oppnå økonomisk handlingsrom Økonomiutviklingen i sykehus påvirkes av en rekke forhold (f.eks. endret pasientvolum, lønns- og kostnadsutvikling, endring i finansieringsmodeller etc.). Mange av disse forholdene vil også være upåvirket av hvilken organisering som velges. I enkelte tilfeller fremheves det at man opplever at beslutningslinjene har blitt lengre og at det for eksempel har blitt vanskeligere med innkjøp av utstyr. Disse tilfellene ble også nevnt allerede i arbeidstilsynet sin rapport fra 19.12.2008 hvor man i perioden 21.10.2008 til 6.11.2008 gjennomførte tilsynet «God vakt!» i Nordlandssykehuset HF. Årsresultatet har variert en god del siden 2008. I 2012 hadde Nordlandssykehuset HF et årsresultat på minus 36 millioner kroner, samtidig som investeringene er økt betraktelig i perioden. Ut fra disse årsresultatene kan man ikke isolert sett trekke noen konklusjoner om det totale økonomiske handlingsrommet er styrket. Side 6
Optimal ressursutnyttelse Balansering av senger og utnyttelse av disse er et stadig pågående arbeid, og Sintef sine analyser for prognoser og framskriving av aktivitet benyttes. At man ikke alltid treffer 100 % på disse vurderingene er nok riktig, men det faktum at sengetallet er gått ned i perioden, samtidig som aktiviteten har økt, indikerer en positiv utvikling. I Bodø har man for eksempel gått fra 266 senger i 2008 til 224 i 2011 (ytterligere senger er tatt ut etter dette), mens Sintef sin framskrivning for 2020 indikerer 241 senger. Spesielt i Vesterålen (og til dels Lofoten) har man over tid vært avhengig av vikarer for å fylle tjenesteplanene og ofte vil dette styre ukeprogrammene, og derved styre tjenesteproduksjonen. Dermed kan man også bli mer avhengig av innleieressursene. Vikarbruken har imidlertid gått betydelig ned de siste tre årene. Totalt sett var kostnaden 71,9 MNOK i 2011. Den ble redusert til 59,4 MNOK i 2012 og prognosene for 2013 viser at denne kostnaden vil synke ytterligere. Kanskje helt ned mot 50 MNOK. Nedgangen vises både i Bodø, Lofoten og Vesterålen. Side 7
Robuste og funksjonelle enheter, og færre avdelinger enn dagens situasjon Mange opplever at kompetansen er god, men at man kan bli bedre til å dele kompetanse på tvers av klinikkene og tenke helhet fremfor enhet. Et av elementene i klinikkmodellen var at det ikke skulle være lokale direktører og at avdelingene skulle styres gjennom klinikkmodellen gjennom enhetlig ledelse. Dette skulle sikre riktige beslutninger for hele befolkningen basert på at man er en del av en helhet i Nordlandssykehuset HF og Helse Nord. En del gir likevel uttrykk for at det burde være lokale direktører på de ulike geografiske stedene. Vi oppfatter at man mer fornøyd i Lofoten enn i Vesterålen, og i Bodø er man mer nøytrale i forhold til modellen (det er også her endringene oppleves å være minst). Side 8
Toppledelsen skal ha god forankring i den kliniske virksomheten I saksfremlegget i styrevedtak 52/08 fremheves viktigheten av å ha en gjennomgående ledelse på tvers av geografi, men dette var også den saken det var mest uenighet om. Miljøene i Lofoten og Vesterålen ønsket primært å ha en modell der man beholdt sine lokale direktører gjennom at geografien ble beholdt som to egne klinikker. En del av intervjuobjektene fremhever likevel at det fortsatt er en del irritasjon og frustrasjon over mangel på stedlig ledelse og liten kontakt mellom de geografiske lokasjonene innen hver klinikk. Mange opplever at det ikke er en «vi» kultur for hele sykehuset, men at denne kulturen fremheves i geografien og fagmiljøene. Side 9
Fremme et godt arbeidsmiljø I perioden som klinikkmodellen har virket har det vært noen parallelle utfordringer blant annet innenfor kirurgi i Bodø («kirurgisaken»). Slike hendelser vil kunne påvirke ansattes holdning til organiseringen, men årsakssammenhengene er mer uklare. De aller fleste av intervjuobjektene sier at arbeidsmiljøet på Nordlandssykehuset HF er bra. Nordlandssykehuset HF hadde i 2012 et samlet sykefravær på 8,4 %. Målet om samlet sykefravær på 7,5 % eller lavere er ikke nådd, men det må ses på som positiv utvikling at sykefraværet har gått ned med hele 12 % i perioden.. Side 10
Klinikkmodellen skal synliggjøre foretaket som ett virksomhetsområde Mange opplever at det å være del av et stort sykehus gir fordeler, men det er mye som skal på plass før man føler at foretaket er ett virksomhetsområde. Spesielt så fremheves det av intervjuobjektene at man ønsker et mye tettere faglig samarbeid på tvers av geografien. AKUM fremheves som den klinikken som er mest til stede og synlige på alle geografiske lokasjonene med sine ledere, og at de har et godt faglig samarbeid på tvers av klinikken. Side 11
Konklusjon (1/2) I all hovedsak så har Nordlandssykehuset HF lykkes med sin modell. I motsetning til andre foretak som har gått tilbake til sin gamle organisering etter opprettelsen av nye organisasjonsmodeller, så har man her stått ved modellen og forsøkt å la den leve og utvikles over litt tid. Det har vært endringer underveis, tilpasninger i strukturen og utenforliggende forhold som har påvirket sykehusene i Nordlandssykehuset HF, men man har valgt å holde fast ved modellen over tid. Det kan være en suksessfaktor i seg selv. Endringer i sykehus og helseforetak tar erfaringsmessig lang tid. At man i samme periode har hatt utfordringer med «Kirurgisaken» og skifte av ledere på flere nivåer har tilført ekstra utfordringer som man må løse. Det er nok også slik at den opplevde motstanden av og til er større enn den reelle motstanden. Vi har ikke observert noe som tyder på at det ikke er slik at de aller fleste av de som arbeider i Nordlandssykehuset HF opplever at de har en bra arbeidsplass. Hadde motstanden vært massiv så hadde nok innspillene på e-post blitt adskillig større og de tillitsvalgte betraktelig mer bekymret for dagens drift. Side 12
Konklusjon (2/2) Det er ikke slik at modellen ikke har forbedringspotensial, men i hovedsak kan man oppsummere konklusjonen i evalueringen i tre hovedpunkter: 1) Klinikkmodellen anbefales opprettholdt og utvikles videre i tråd med intensjonene ved opprettelsen 2) Den gjennomgående faglige ledelsen må på plass i alle klinikker og om nødvendig styrkes ved omorganiseringer 3) Klinikklederne må være tilstede jevnlig på alle geografiske lokasjoner Side 13