Prosjektlederen Ingeniørfaglig yrkesutøvelse basert på prosjekterfaringer B.Engebretsen Oslo 2013
Prosjektlederen Prosjektlederen er en bok om ingeniørfaglig yrkesutøvelse basert på Bjørn Engebretsen sine egne prosjekterfaringer som yrkesutøver og foreleser. Det er en casebasert lærebok i prosjektledelse og innføring i ingeniørfaglig yrkesutøvelse for ingeniørutdannelsen. Casene er hentet fra instrumenterings og automatiseringsdisiplinen, men teoridelen er allmenngyldig. Boken sikter mot emner som direkte omhandler disiplinen prosjektledelse, men vil være en reell lærebok i emner som søker å inkludere de nye begrepene: Innføring i ingeniørfaglig yrkesutøvelse og arbeidsmetoder samt det som omtales som Ingeniørfaglig systemtenkning. Begge disse elementene er inkludert og beskrevet i boken. Se for øvrig under appendikser.
3
Innledning Prosjektlederen er en lærebok i prosjektledelse og ingeniørfaglig yrkesutøvelse med en litt annerledes vinkling. Gjennom boken følger vi forfatteren, Bjørn, gjennom en rekke forskjellige prosjekter eller cases. I starten møter vi han i det han gjennomfører sitt første prosjekt i et lite firma, uten prosjekterfaring og med en totalt teoretisk bakgrunn. De typiske problemstillingene i en slik setting oppleves sammen med Bjørn og hans kunder. Hovedpersonen skifter arbeidsgivere opp gjennom tiden og kommer til å være prosjektleder for en rekke forskjellige typer prosjekter. Miljøene varierer fra medisinsk industri til olje og gass relaterte prosjekter og utviklingsprosjekter. Slik sett følger boken en yrkeskarriere basert på prosjektarbeidsformen. Prosjektene som følges i boken spenner over prosjekter i størrelsesorden 300 000 - til 400 000 000 kr. De sentrale problemstillingene i faget prosjektledelse drøftes og beskrives etter hvert kapittel ettersom de forskjellige utfordringene og problemene finner sine løsninger. Case formatet kan gi leseren utfordringer med hensyn på bransjekunnskap. Kanskje må forelesere og studenter sette seg inn i bakgrunnsmaterialet eller bransjene de enkelte prosjektene er hentet fra. En ingeniørs hverdag vil imidlertid ofte medføre informasjonsinnhenting og informasjonsvurderinger. Case formatet er valgt fordi prosjektledelsesdisiplinen omfatter betydelig mer enn akkurat kunnskapen om hvordan et Ganttdiagram settes opp. Prosjektledelse er, for å bruke et svært forslitt uttrykk, mer en livsstil. En casebasert bok viser både selve prosjektlederdisiplinen og omgivelsene eller betingelsene rundt prosjektene. Prosjekter kan betraktes som midlertidige organisasjoner der man til stadighet arbeider i nye miljøer, med nye kollegaer og med nye problemstillinger. Prosjektet som arbeidsform etableres for å gjennomføre et arbeid eller en leveranse med størst mulig fortjeneste, enten via bedre priser eller via reduserte kostnader ved selve gjennomføringen. Dette krever egenskaper utover det faglige, utover det mekaniske i prosjektlederdisiplinen, det krever en viss menneskelig innsikt og pågangsmot. Det er også sagt at en prosjektleder bør kunne være en god hestehandler. Dette fordi ethvert prosjekt vil komme ut for problemer eller utfordringer som medfører at andre løsninger enn de beskrevne og forventede vil måtte velges. Dette er situasjoner ethvert prosjekt opplever og som en prosjektleder må kunne håndtere. For å belyse varierende situasjonene er det valgt ut en rekke spesifikke prosjekter, eller cases, som viser hvordan problemer eller utfordringer oppstår og hvordan de blir håndtert. Alle prosjektene i boken er reelle og faktiske prosjekter som forfatteren har gjennomført. Enkeltprosjektene, eller de enkelte casene, vil ikke belyse alle aspekter ved prosjektledelse, men er valgt ut for å vise interessante elementer som til sammen vil kunne utgjøre et prosjekt. Det er med andre ord nødvendig å lese hele boken for å danne seg en mening om helheten i disiplinen prosjektgjennomføring. 4
Det er også viktig å være klar over at selve definisjonen av arbeidsformen betyr at ingen prosjekter er identiske. Følgelig er det en rekke problemstillinger som ikke vil kunne adresseres i en lærebok. Det vil alltid oppstå situasjoner som ikke kan forutses eller beskrives. Det vil absolutt ikke kunne beskrives en relevant løsning eller fasitsvar på alle problemstillinger. Det er imidlertid et håp om at boken vil kunne hjelpe til å løse eller helst unngå noen uforutsette problemer. Boken spenner over en betydelig tidsepoke. Det første caset er basert på erfaringer fra et prosjekt som ble ferdigstilt i 1983. Det siste prosjektet ble ferdigstilt nesten tyve år senere. Likevel er dette relativ lenge siden. Boken er derfor også basert på en rekke intervjuer og erfaringsgrunnlag som er samlet inn helt opp mot utgivelsesdato. Ikke for å pynte på de enkelte casene, men for å verifisere at arbeidsmåten, de underliggende premissene, rapportering og at situasjonene som brukes i boken stadig er relevante. Dette arbeidet gav en rekke svært interessante resultater. Løsninger og metodene fra tyve år tilbake er generelt akkurat like relevant nå. Feilene som gjøres er mer eller mindre de samme. Arbeidet som utføres og prinsippene som benyttes for å lede, estimere fremdrift, beregne resultater og lignende er de samme. Årsaken kan være at prosjektledelse og prosjektgjennomføring på mange måter er en people business og at folk stadig motiveres og ledes basert på den samme typen insentiver og framferd som for tyve år siden. Det eneste som til en viss grad har endret seg er verktøyene som benyttes. Eventuelle fordeler mer avanserte verktøy gir er imidlertid ofte spist opp av økte krav til presisjon. Der en prosjektleder for tyve år siden beregnet alle vesentlige tall og resultater for å produsere en rapport med en kalkulator, hentes nå alt ut av SA systemet og aggregeres automatisk. Der en prosjektleder for tyve år siden kunne vurdere situasjonen arbeider nå SAP automatisk. Vurderinger rundt elementer som for eksempel periodisering av en utgift, utsettelse av en ferdigstillelse, flytting av en kostnad til en annen periode og så videre er overlatt til SAP. (*) SAP Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung, et tysk svært stort firma/programsystem for økonomiløsninger for større eller mellomstore selskaper. 5
SAP henter frem absolutt alle tall, periode for periode. Selvfølgelig mer presist og kynisk, men med betydelig reduserte muligheter for personlige inngrep. Kanskje er det korrekt? Eller bør vurderinger gjøres av den ansvarlige prosjektleder før den endelige perioderapporten skrives, og ikke havne i et kommentarfelt? Boken kan fungere som en komplett lærebok i prosjektledelse, ettersom alle grepene i disiplinen prosjektledelse beskrives og omhandles, eller den kan benyttes som tilleggslitteratur, alternativt som en ren roman. 6
Innholdsfortegnelse over de seks casene boken trekker frem: Case 1: Stor internasjonal kunde svært liten leverandør.... 15 Case 2: Kontrakt mellom to jevnstore norske selskaper... 47 Case 3: Unikt konsept, noe manglende erfaring... 70 Case 4: Massiv WBS prosess... 84 Case 5: Utviklingsprosjekter... 98 Case 6: Stort prosjekt med alle krav!... 111 7
Detaljert innholdsfortegnelse Innledning... 4 Innholdsfortegnelse over de seks casene boken trekker frem:... 7 Detaljert innholdsfortegnelse... 8 Starten... 12 Den første arbeidsplassen... 13 Case 1: Stor internasjonal kunde svært liten leverandør.... 15 Det aller første prosjektet... 16 Høvringen Tankanlegg, asfaltblanding... 16 Anlegget på Høvringen... 20 Prosjektprisen... 22 Montasje... 27 Test og igangkjøring... 34 Overlevering... 35 Oppsummering av første prosjekt... 36 Kostnadsberegninger av prosjektet... 36 Prosjektplanlegging og evne til gjennomføring... 39 Neste prosjekt... 40 Erfaringer fra dette prosjektet?... 41 Headhunting... 42 Karrierefremmende valg.... 43 Forespørselen de egentlig ikke skulle fått.... 44 Case 2: Kontrakt mellom to jevnstore norske selskaper... 47 Prosjektet... 52 Det lange møtet... 53 Tidsplaner... 54 Arbeidet... 56 Byggemøter... 57 Senere utvidelser... 61 Pilot Plant... 62 Hva som kan læres av dette tilbudsarbeidet... 63 Strategi... 63 8
Presentasjoner... 63 Beslutningsmakten... 63 Leveransegrenser... 63 Prosjekt nummer to, eller neste prosjekt... 63 Hva som kan læres av prosjektet... 64 «Work Breakdown Structure»... 64 Risikovurderinger... 64 «Second Source»... 64 Ressurser... 65 Ledertyper... 68 Konflikter... 69 Case 3: Unikt konsept, noe manglende erfaring... 70 Har kunden alltid rett?... 71 Korea... 71 Japan... 72 Hva Bjørn lærte av dette prosjektet... 80 Med ryggen mot veggen... 81 Strategivalg - smal... 81 Strategivalg - bred... 82 Kvalitet... 83 Case 4: Massiv WBS prosess... 84 Åtte vannrenseanlegg i P.R. Kina... 85 Hva lærte kan læres av Kinaprosjektene?... 95 Ukjente kulturer... 96 Case 5: Utviklingsprosjekter... 98 Norvegian Fieldbus Consortium... 99 Pengeinnsamling... 101 Utvikling... 106 Markedsføring... 106 Hva kan man lære av å lede et utviklingsprosjekt?... 107 Rett produkt til rett tid... 107 Design... 107 9
Beskyttelse av resultater fra utviklingsprosjekter... 107 Case 6: Stort prosjekt med alle krav!... 111 Det store prosjektet... 112 Prosjektplanlegging... 115 WBS... 117 FDS... 117 Aktiviteter... 117 Prosjektmodell... 124 Innkjøp... 127 Hele prosjektmodellen... 130 Ganttdiagram... 131 Rapportering / S-kurven... 133 Time Now kurven... 134 Matematisk modell... 135 Økonomi... 138 Hva kan læres av et slikt prosjekt?... 144 Appendiks... 147 Bli prosjektleder!... 147 Møtekultur... 148 Systemenes utvikling over tid... 150 Kontraktformer... 153 Kvalitetssikring av prosjekter og kontrakter... 155 Kontraktsgransking... 155 Fremdriftsrapport, detaljert... 160 Ressurser... 166 Presentasjonsteknikk... 167 Salg... 180 Undervisningskorolar... 198 Innføring i ingeniørfaglig yrkesutøvelse og arbeidsmetoder... 198 Ingeniørfaglig systemtenkning... 199 Case 1: Stor internasjonal kunde... 201 10
Case 2: To jevnstore norske selskaper... 202 Case 3: Unikt konsept, noe manglende erfaring... 203 Case 4: Massiv WBS prosess... 204 Case 5: Utviklingsprosjekter... 205 Case 6: Stort prosjekt med alle krav!... 206 Salg... 207 Undervisningsopplegg... 208 Eksamensoppgaver gitt ved HiOA 2011 og 2012... 209 11
Starten Han var endelig ferdig med utdannelsen, syv år i barneskolen, to år på ungdomsskolen, tre år i gymnaset, to år på Oslo Tekniske Skole og til sist tre og et halvt år på Norges teknisknaturvitenskaplige universitet (NTNU). Han var ferdig, ingeniør og sivilingeniør, stinn av kunnskap, kunne alt og skulle ut og automatisere verden. Egentlig en ganske normal følelse etter endt skolegang. Bjørn hadde overhodet ingen ingeniørfaglig yrkesmessig erfaring. Det nærmeste han hadde vært var tolv uker i praksis på Trolla Brug, på mekanisk verksted. Fagretningen var kybernetikk. En studieretning under elektroparaplyen som ble grunnlagt av professor Jens Glad Balchen tidlig på seksti tallet under navnet Institutt i faget reguleringsteknikk. Det første instituttet i verden innenfor denne fagretningen. Instituttet ble omdøpt til Institutt for teknisk kybernetikk på 70 tallet. Kybernetikk er utledet etter det greske ordet kybernetes og betyr i utgangspunktet rormann. Riktignok måtte han i militæret, som var utsatt til etter endt utdannelse og en liten sving innom Sintef avdeling 48 som forsker, men endelig, ferdig! 12
Den første arbeidsplassen Han hadde fått seg jobb! En bekjent hadde anbefalt et lite ingeniørfirma, El-In-Ex as, kun to mann ansatt. Med andre ord han selv og daglig leder. Firmaet hadde eksistert 5 år og utfører mindre elektriske installasjonsjobber innenfor en spesiell bransje, automatisering av tankanlegg og bensinstasjoner. Et ganske så smalt felt, men med en del svært interessante utfordringer. Blant annet er bensinstasjoner og tankanlegg definert som eksplosjonsfarlige områder. Det er daglig leder av firma El-In-Ex as som innehar kompetansen innenfor denne typen av elektriske installasjoner. Daglig leder har også gitt ut en lærebok for elektriker utdannelsen på yrkesskolen. Bilde 1: Det staselige inngangspartiet til min første arbeidsplass, El-In-Ex as, ikke fullt så flott innvendig, El-In-Ex as leide tre rom i annen etasje. 13
Bjørn ble ansatt som leder for automatiseringsavdelingen. Smigrende tittel for en nyutdannet, fin jobb, han var den eneste ansatte i avdelingen. Automatiseringsavdelingen stod for daglig leders satsning innenfor området Programmerbare Logiske Styringer (PLS) (på engelsk kalt Programmable Logic Controller). En PLS er en spesialdatamaskin laget for styring av industrielle produksjonsprosesser. Med andre ord er en PLS omtrent som en konvensjonell PC, men optimalisert for høy tilgjengelighet og effektiv tilknytning til feltinstrumenter. Dette var utstyr som overhodet ikke hadde vært inkludert i noe pensum på NTNU den gang, men var den løsningen som industrien etter alle solemerker ville komme til å gå for. Utfordringene med å arbeide i et lite firma var store. Ingen linjeorganisasjon, ingen sekretærer eller andre normale servicefunksjoner som han til en viss grad hadde vent seg til på Sintef avd. 48. Som nyutdannet reflekterte han ikke noe særlig over dette, han var vant til en skolesituasjon og vant til å greie seg selv. Snarere så han det som en fordel, firmaets fremdrift var hans egen, gjorde han det godt for El-In-Ex as, ville han også gjøre det godt for seg selv. Enkelt, svært direkte og veldig entydig. 14
Case 1: Stor internasjonal kunde svært liten leverandør. I følge Hegnar Online, artikkel av Øystein Byberg fra 12.11.07, var det 359.968 foretak med sysselsetting i Norge i 2005. Om lag ni av ti hadde færre enn fem ansatte og majoriteten av foretakene var innenfor eiendomsdrift, forretningsmessig tjenesteyting og utleievirksomhet i følge tall fra SSB. Størrelsesmessig var følgelig El-In-Ex as en av mange. Noen fordeler ved å arbeide i et lite firma: Selvstendighet. Drømmen om eget firma. Jobbtilfredsstillelse, samme person former prosjektet, selger prosjektet, gjennomfører prosjektet og til sist avslutter prosjektet! Mange spennende utfordringer. Mange spennende muligheter. Du er din egen lykkes smed! Noen av ulempene ved å arbeide i et lite firma: Økonomisk usikkerhet. Lange dager. Ingen kollegastøtte eller muligheter for å diskutere løsninger internt. Kundens krav kan være knallharde, de har også sine budsjetter og tidsfrister. Små bedrifter får dårlige priser hos underleverandører, kunder og banker. Ingen, eller svært begrensede, investeringsmuligheter. Må håndtere alle sider av virksomheten, både det administrative, økonomiske, tekniske og praktiske. Er ofte svak i forhold til kunden med hensyn på økonomisk styrke og tåler svært dårlig betalingsutsettelser eller andre forsinkelser, Begrensede ressurser av alle slag og personavhengig. Det finnes ofte kun én person med aktuell kompetanse eller erfaring. El-In-Ex as var et slikt lite firma! 15
Det aller første prosjektet Det første prosjektet Bjørn får tildelt er automatisering av et asfaltblandeanlegg på Høvringen Tankanlegg utenfor Trondheim. Kunden var A/S Norske Esso, et datterselskap av det internasjonale oljeselskapet Exxon. Esso var store i Norge og drev oljeraffineriet Slagentangen, en rekke tankanlegg blant annet i Oslo, Bergen og Trondheim, leveranseanlegg for drivstoff til båter og skip ved et antall lokale kaianlegg samt bensinstasjoner ved de fleste riksveier i hele Norge. Firma El-In-Ex as hadde utført flere oppdrag for Esso og var en godt innarbeidet leverandør med gode referanser. Faktisk var relasjonene så gode at kunden hadde sagt klart i fra at de ønsket at El-In-Ex as ansatte en automatiseringsmann som nettopp kunne programmere PLS systemer. De så dette som fremtiden for dem, og for bransjen for øvrig når de gjaldt automatisering av alle deler av anleggene. Høvringen Tankanlegg, asfaltblanding Prosjektet på Høvringen går ut på å automatisere et blandeanlegg for fremstilling av oljekomponenten i asfalt. Innenfor oljebransjen rett og slett omtalt som asfalt. Korrekt betegnelse var selvfølgelig Oljekomponenten i asfalt. Asfalten som legges på veier inneholder også grus av forskjellige kvaliteter. På Høvringen tankanlegg ville tankbiler hente oljekomponenten i asfalten, kjøre til et asfaltanlegg der oljekomponenten ble blandet med grus og transportert med lastebiler ut til veier som skulle asfalteres i nærområdet til Trondheim. Bitumen Flussmiddel Herder Figur 1.1 Skjematisk oversikt over asfaltblandeanlegget på Høvringen. 16
En kompliserende faktor er at asfalten fra Høvringen var en blanding av tre komponenter, bitumen, flussmiddel og herder. Disse ble lagret i store separate tanker, og blandet til det endelige produktet under leveransen. Dette fordi den ferdige blandingen ikke kunne lagres på tanker, da ville den herde. Videre var det forskjellige blandingsforhold mellom de tre væskene, eller forskjelige resepter, avhengig av kravene til veibanen. Anlegget skulle med andre ord blande de tre komponentene etter forskjellige resepter som angav hvor stor prosentandel levert volum de enkelte komponentene skulle ha. Blandingen måtte være svært nøyaktig. Feil i blandingen kunne enten føre til at leveransen herdet i tankbilen eller at blandingen ikke ville herde på veien. Den første feilen ville være en ødelagt tank på en tankbil, den andre ville medføre at asfalten bygget seg opp på hjulene til bilene som kjørte på veien og ødelegge disse. In-Line-Blending På Høvringen tankanlegg måtte blandingen utføres kontinuerlig under leveranse, såkalt In-Line- Blending. Grunnen til In-Line-Blending løsningen var at tankbilsjåføren, som stod for tankingen, aldri kunne si på forhånd hvor mye han skulle ha. Plutselig kunne tanken være full og da måtte det leverte volumet ha korrekt blanding, ellers ville det bli vurdert som vrak og måtte deponeres eller destrueres. Batch blanding In-Line-Blending er en blandemetode som benyttes i motsetning til Batch blending som betyr at to eller flere væsker fylles til definerte nivåer i en tank og blandes med et røreverk eller lignende. Fordelene med In-Line-Blending utover at blandingen til enhver tid er korrekt og kan avbrytes, er blant annet plass og utstyrsbehov. FMC Technologies i Houston er et eksempel på én av mange leverandører med omfattende produktporteføljer av In-Line-Blending systemer for alle former for væsker, basert på sanntidsmåleinstrumenter og PLS systemer i 2013. FMC Technologies er en verdenskjent leverandør av alle former for utstyr til olje og gass relaterte prosesser. 17
Injiseringspumper En betydelig enklere løsning på samme typen oppgave er den som er montert i pumpene på bensinstasjoner. Denne løsning benytter en liten spesialpumpe, Jockeypumpe eller mer presist en additiv injeksjonspumpe. Injeksjonspumpen tilsetter en liten mengde ekstrakomponent i bensinen for å forbedre bensinens yteevne under leveransen. Navnet Jockeypumpe er et typisk eksempel på olje og gass bransjens mange fantasifulle og beskrivende navn. Navnet henspeiler på at det er en liten jockey styrer en relativt mye større hest til målet. I injiseringssammenheng er det en stor produktpumpe for hovedstrømmen, bensinen, og en liten pumpe som går synkront med leveransevolummåleren og tilsetter det lille ekstra som gjør leveransen spesiell. Dette er en svært forenklet versjon av In-Line-Blending og nøyaktigheten opprettholdes ved at hvert slag fra Jockey pumpen injiserer et helt nøyaktig antall milliliter tilsatsmiddel. Når pumpen er synkronisert med leveransevolummåleren blir blandingen korrekt pr. liter tappet bensin. Injeksjonsprodukt Jockeypumpe Hovedprodukt Strømningsmåler med synkronisering til Jockeypumpe Produktpumpe Leveranseprodukt Figur 1.2 Et arrangement med en Jockeypumpe for leveranse av produkt med injisert tileggskomponent. Av disse tre mulige blandingsmetodene er In-Line-Blending den mest kompliserte. Forberedelser Dette var helt nye problemstillinger for Bjørn. Langt i fra det som hadde blitt undervist på NTNU. NTNU den gang var dreiet i stor grad mot teoretiske og matematiske løsninger med et visst innslag av laboratoriearbeid. Det var også stilt en rekke krav som det var litt vanskelig å vurdere med hensyn på vanskelighetsgrad eller gjennomførbarhet. Han summerte opp utfordringene: Tilgjengelig i absolutt hele asfaltsesongen. Betjenes av asfaltsjåføren med alt det innebar. Krav om ekstrem nøyaktighet til kontinuerlig blanding av tre væskestrømmer kontinuerlig. Stor forskjell i væskenes viskositet samt temperaturavhengig viskositet? I tillegg ville kunden ha en fastpris for prosjektet. Dette krevde at Bjørn måtte akseptere en kontrakt der prisen var fiksert før prosjektet startet. Prisen omfattet programmeringsarbeidet, 18
innkjøp av PLS systemet, montering av PLS systemet i et skap samt montasje av systemet på Høvringen og elektrisk tilknytning til alt utstyret rundt systemet. Firma El-In-Ex as hadde imidlertid svært gode relasjoner til Esso og fikk Esso til å finansiere et forprosjekt. Esso ville betale en befaring på anlegget i Trondheim. De ville dekke reise og diett for Bjørn og daglig leder for El-In-Ex as, mens El-In-Ex as måtte dekke timekostnader. Deretter skulle Bjørn skissere en løsning og angi hvordan prosjektet var tenkt gjennomført, hvordan PLS programmet skulle være utført for å ivareta nøyaktighetskravet og legge dette frem for kunden i et møte. Deretter skulle de gå videre, men bare dersom kunden trodde på opplegget. Oljeselskapet ble representert av en litt eldre herre som het Henrik og som var tankanlegg og Blandemannen i Esso. I dag ville hans posisjon innenfor oljesjargongen ha vært PRE eller Purchase Responcible Engineer, en blanding av innkjøper og ingeniørkompetanse. Henrik hadde lang erfaring, hadde i sin tid kjøpt inn det eksisterende anlegget og kunne alt om hvordan ting foregikk. Bjørn hadde flere samtaler med Henrik og fikk en omstendelig innføring i hvordan anlegget fungerte, hvordan det ble betjent og hvor viktig alt var. Asfaltblandeanlegget gikk kun i sommerhalvåret fordi det var asfalt sesongen. Men da gikk det døgnet rundt, som Henrik stadig gjentok, i et litt truende ordelag. Bjørn begynte å forstå alvoret i situasjonen og fikk en litt ubehagelig følelse i magen. Det var svært tydelig at han skulle inn i et ganske så ukjent terreng med nesten ublu krav til både anleggets kvaliteter, funksjoner og tilgjengelighet. Avreise for befaring var satt til en onsdag to uker frem i tid med antatt varighet to dager. Opp til Trondheim onsdag morgen og ned igjen torsdag kveld. Flybilletter og overnatting på hotell Phønix ble kjøpt inn og bestilt. Tiden frem til møtet ble brukt godt. Han pløyde først igjennom alle lærebøker om reguleringsteknikk og instrumentering, til ingen nytte. Ingenting konkret og absolutt ingenting om In-Line-Blending som tydeligvis var et nøkkelbegrep for denne typen leveranser. Det var heller ingenting å finne om In-Line-Blending fra andre kilder. Henrik var tydeligvis den eneste han kunne snakke med. Han ringte Henrik igjen og spurt hva de skulle erstatte, hva enheten het og hvem hadde produsert den i sin tid. Henrik var svært hyggelig og la ut om anleggets fortreffeligheter. Produktet het Maihak og var i sin tid levert av et firma som het Maihak. Anlegget skulle erstattes fordi Maihak firmaet ikke lenger produserte dette utstyret og det ble dermed umulig å skaffe reservedeler og å få service. Han la videre ut om hvor flott anlegget var, aldri hadde det feilet, det var nøyaktig som bare det. Samtalen var ikke egnet til å roe nervene. Han skulle hoppe etter Wirkol, helt klart. Anlegget som stod der var tydeligvis perfekt, kunne bare ikke vedlikeholdes. (*) Kjent norsk stilhopper som en periode på slutten av 60 tallet vant alle hopprenn. Uttrykket henspeiler på at Wirkola var en ubestridt ener. Å hoppe etter Wirkola var ensbetydende med tap, du visste at du ikke kunne vinne. 19
Flyturen til Trondheim gikk greit. Daglig leder i El-In-Ex as, Henrik og Bjørn reiste sammen. Daglig leder snakket i vei om gamle dager, andre vellykkede jobber, muligheter for flere jobber og så videre, og så videre. Selger, tenkte Bjørn og jobbet med alle demonene som romsterte i kroppen. Denne typen samtaler skulle Bjørn erfare og kjenne igjen flere ganger opp gjennom karrieren. Enkeltstående konsulenter har en lei tendens til alltid å tenke på neste prosjekt. Mye av tiden vil derfor ofte gå med til å fortelle oppdragsgiveren om egen fortreffelighet og erfaringer for å sikre sin posisjon i neste prosjekt. En ubehagelig og slitsom fremgangsmåte å være vitne til, kan de ikke bare gjøre en god jobb og la resultatene snakke for seg? Drosje fra Værnes, ut til Høvringen tankanlegg på Byneset hvor de ble tatt i mot av en trivelig trønder som var driftssjef for anlegget. Dette var aller første gang han besøkte et virkelig fungerende anlegg og nedturen var kolossal. Anlegget på Høvringen Anlegget han til nå kun hadde hørt omtalt og sett som tekniske tegninger og prinsippskisser var i realiteten et noe falleferdig stativ. Leveranseracket, som man klatret opp til via en sliten trapp, gav tilgang til losseutstyret. Oppe på racket var man på høyde med toppen av tankbilen og fikk på den måten tilgang for å fylle tanken. Leveranseracket hadde noen instrumenter og et forferdelig rørarrangement med en håndoperert stoppekran som tydeligvis var selve slangen sjåføren stakk ned i tanken. 20
Bilde 1.2 Viser skapet med kontaktorer for styring av varmekabler på de forskjellige løpene, relativt ok, men releer henger i ledningene, skapet til høyre, bokser uten lokk og lignende ga et svært shabby look. I tillegg var det en brakke som huset Maihaken. Brakka var gammel, rotete, gulvet var skittent og alt bar alle preg av å være nettopp det det var, et asfalt blandeanlegg. Ingen hvite hansker, ingen små elegante brytere, ingen flotte detaljerte betjeningspaneler, alt kunne betjenes med store hansker asfalt var skittent, varmt og det luktet. Bjørn tok brakka i nærmere øyensyn. Maihaken så elendig ut. Det var en stor kontrollpult, med en rekke trykknapper og viserinstrumenter som var forferdelig tilgriset med asfalt, et slags reseptvalgpanel, som driftssjefen innrømmet at ikke hadde virket de siste årene, de hadde kjørt på en enkelt standard resept. I det hele tatt hadde driftssjefen en del ny informasjon. Anlegget var i realiteten nedkjørt, fungerte dårlig og bar preg av manglende vedlikehold. 21
Bjørn forsøkte å finne ut hvilke signaler og hvilke instrumenter han skulle koble seg til med PLS systemet. Dette var stort sett ganske få instrumenter, fire strømningsmålere som viste hvor mye av den enkelte komponent som ble tappet samt totalen og tre reguleringsventiler, en for hver strømning. Noen lamper og indikatorer og det var alt. Arbeidsfordelingen var at Bjørn fotograferte, noterte kabler og tilkoblingspunkter mens daglig leder i El-In-Ex as tok resten av det elektriske. Henrik bestemte også at oljeselskapet skulle fikse opp brakka, legge nytt gulv og male et par strøk før anlegget skulle installeres. Det ble vel egentlig også ganske tydelig at Henrik heller ikke hadde vært på anlegget på en stund, anlegget lignet ikke veldig på det glansbildet som var skissert. Bjørn oppdaget også at strømningsmålerne som var i drift på anlegget måtte bygges om for å fungere sammen med en moderne PLS. Reguleringsventilene fungerte overraskende bra selv om de så ut som om de var laget før siste verdenskrig. Henrik la ut om at slike ventiler kunne vare evig, når de arbeidet med oljerelaterte produkter. Neste dag var de igjen på anlegget og Bjørn oppdaget at reguleringsventilene måtte ha nye signalomformere for å fungere med et moderne PLS system. Alt dette syntes Henrik var helt utrolig. Han fant det helt utrolig at dette var nødvendig og helt utrolig at de ikke hadde visst dette før nå. Daglig leder i El-In-Ex as hadde jo arbeidet og levert prosjekter på en rekke av Esso sine tankanlegg før, hadde han ikke sett dette? At El-In-Ex as sine prosjekter var basert på forrige generasjons teknologi, relésystemer, ble ignorert. Det var tydelig at Henrik også hadde et budsjett og at de nå nærmet seg dette litt vel fort. Prosjektprisen Vel hjemme og neste dag, gikk Bjørn i gang med å beregne pris. Det var egentlig ganske enkelt, PLS systemet med prosessor, inn og utgangskort for å koble seg til instrumenter og ventiler, signalomformere til reguleringsventilene og strømningsmålerne samt en strømforsyning var det hele. Daglig leder i El-In-Ex as tok seg av skapet der PLS systemet skulle monteres og installasjonsjobben med kabler og koblingsbokser som måtte kjøpes inn og monteres, samt nødvendig ombygging av ventiler og instrumenter. Normal prisnøkkel på den tiden var at PLS systemet skulle koste ca. en tredjedel, programmeringen en tredjedel og installasjon en tredjedel. I tillegg kom frakt og montasje av skapet. De la sammen summene de hadde kommet frem til og fant at den generelle nøkkelen stemte bra ut i fra prisen på PLS systemet og installasjonen. Dette regnestykket gav også antallet timer disponible for programmering. Daglig leder i El-In-Ex as og Bjørn stilte i et stort møte hos kunden der også sjefen til Henrik deltok aktivt. De la ut om hvordan anlegget skulle virke, et reseptpanel, en startknapp og det var hele betjeningen. 22
Bjørn forklarte at programmet ville være sentrert rundt valgpanel for blandingsresepter og startknappen. Tre konvensjonelle regulatorer skulle regulere produktstrømningen i hvert sitt løp. Regulatorene ville sørge for konstant strømning i henhold til beregnede settpunkt. PLS programmet ville sørge for beregning av riktige settpunkter ut i fra valgt resept. Henrik var plutselig i tvil. Han fortalte at de tre komponentene var viskositetsmessig veldig forskjellige. En væskes viskositet beskriver hvor tyktflytende væsken er og angis i henhold til SI (*) systemet i pascalsekund. Det var helt klart at bitumenkomponenten var betydelig mer tyktflytende enn de lette komponentene. Henrik forutså at de lette komponentene ville komme opp til sine beregnede settpunkt eller ønskede strømningshastigheter svært fort, mens bitumenforløpet ville være tilsvarende tregt. Henrik hevdet at dette kunne medføre at blandingen ville inneholde for mye herder og flussmiddel. Dette ble notert og det kom senere frem i møtereferatet at Esso hadde hatt akkurat disse innvendingene. Bjørn la imidlertid ut om hvordan regulatorer fungerte og insisterte på at anlegget ville oppnå ønsket nøyaktighet, i det minste ville det være nøyaktig nok etter en kubikkmeter. Han hadde imidlertid fått sine tvil etter å ha sett anlegget. Var dette virkelig riktig løsning? De dro møtet i havn og fikk beskjed om at oljeselskapet ville bestemme seg fort, men at det var sannsynlig at de ville få jobben. Vel hjemme på kontoret ringte imidlertid Bjørn til driftssjefen på Høvringen og spurte om han kunne få tilsendt manualen for Maihak anlegget, hvordan hadde de løst det? De forfattet nå et spesifisert tilbud og la frem det hele for oljeselskapet. Oljeselskapet prutet! De visste selvfølgelig at El-In-Ex måtte ha prosjektet og at dette var det første prosjektet med denne teknologien. Henrik gav seg ikke før de hadde fått redusert prisen med tolv prosent. i (*) SI systemet etter Système International d Unitès er en internasjonal standard videreutviklet fra det metriske system. SI systemet definerer grunnleggende måleenheter i fysikk og kjemi. SI systemet ble innført i Norge ved kongelig resolusjon av 19.juni 1977 og administrerer av Justervesenet. 23